Procjena osoblja u organizaciji. Osnovne metode procjene osoblja Čemu služi sustav procjene osoblja

Metode procjene osoblja- Ovo učinkoviti alati upravljanje, omogućujući objektivnu procjenu doprinosa zaposlenika postizanju zajedničkih ciljeva, identificirati obećavajuće zaposlenike, njihove osobne i poslovne kvalitete.

Najjednostavniji primjer je odabir zaposlenika prilikom zapošljavanja. Mnoga poduzeća također provode recertifikaciju zaposlenika, što pomaže u određivanju razine kompetentnosti i profesionalnosti. Ali stvarni problemi koji se mogu riješiti korištenjem suvremenih metodologija procjene osoblja mnogo su širi.

Cilj je prilika da se jasno definira mjesto i uloga svakog zaposlenika u poduzeću, identificiraju perspektivni, ambiciozni ljudi, a nepouzdani i nekompetentni kadrovi se eliminiraju. Sve je to usmjereno na povećanje učinkovitosti poduzeća ili organizacije, uspješno postizanje ciljeva i ciljeva. Prema statistikama, 72% tvrtki koristi metode procjene osoblja za zapošljavanje zaposlenika, 62% za promicanje svojih zaposlenika, 40% za prepoznavanje perspektivnih zaposlenika.

Metode za procjenu osoblja u organizaciji treba odabrati na temelju postavljenih ciljeva i zadataka. Na primjer, da biste utvrdili razinu profesionalnosti zaposlenika, trebali biste se odlučiti za kombiniranu procjenu: testiranje, intervju ili rad na “simulatorima”.

Za sastavljanje psiholoških portreta zaposlenika prikladna je metoda testiranja ili intervjua, koja će omogućiti primjenu tehnike bodovanja ili neke druge kvantitativne metode, a za prepoznavanje poslovnih ili profesionalnih vještina HR menadžeri najčešće biraju poslovne igre./

Pri provođenju ocjenjivačkih poslova i analiza u prvi plan dolazi kompetentnost stručnjaka, dostupnost pripremljene metodološke baze (slučajevi, testovi) i procedura. Samo u ovom slučaju možemo govoriti o objektivnoj procjeni, koja se kasnije može koristiti za optimizaciju strukture tvrtke, promicanje obećavajućih zaposlenika, postavljanje bonusa, određivanje plaća itd.

Besplatni katalog politika i postupaka za ocjenjivanje osoblja u organizaciji

Osnovne tehnike

Sve glavne metode podijeljene su prema njihovom fokusu: kvalitativne, kvantitativne, složene i kombinirane. Razlikuju se po kriterijima ocjenjivanja i skupu alata koje koristi odjel ljudskih resursa ili menadžment.

Kvalitativne metode procjene osoblja.

1. Matrica. Omogućuje usporedbu karakteristika zaposlenika s inicijalno navedenim (referentnim). Ova metoda je najjednostavnija i najčešća.
2. Metoda proizvoljnih karakteristika. Uključuje prepoznavanje najboljih postignuća i snaga zaposlenika. Podaci se uspoređuju s najozbiljnijim pogreškama u radu, iz čega se izvlače zaključci o uspješnosti i učinkovitosti.
3. Metoda ocjenjivanja izvršenja postavljenih zadataka. Omogućuje vam da dobijete općenite zaključke o radu zaposlenika, jer ocjenjuje njegovu radnu aktivnost u cjelini (često kao rezultat razgovora).
4., uključujući procjenu svakog zaposlenika od strane uprave, kolega, podređenog osoblja i samoprocjenu.
5. Metoda grupne rasprave. Podrazumijeva otvoreni razgovor o rezultatima rada zaposlenika sa stručnjacima, predstavnicima HR službe i menadžmentom.

Kombinirane metode procjene osoblja.

1. Metoda ispitivanja. Ocjenjuje osoblje na temelju izvršenja dodijeljenih zadataka.
2. Metoda zbrajanja bodova. Potrebno je procijeniti sve karakteristike zaposlenika na zadanoj ljestvici, nakon čega se prosječni pokazatelj uspoređuje sa standardom.
3. Metoda grupiranja. Uključuje organiziranje radnika u grupe na temelju rezultata rada.

Kvantitativne metode.
1. rangiran. Sastavljanje ocjena uspješnosti i učinkovitosti zaposlenika. Sastavlja ih nekoliko menadžera, nakon čega se uspoređuju dobiveni podaci, a smanjuje se osoblje koje zauzima najniže položaje.
2. Bodovanje. Predviđa bodovanje svakog zaposlenika za određena postignuća u radu. Na kraju razdoblja (najčešće godine) zbrajaju se svi bodovi i utvrđuju najuspješniji i zaostali zaposlenici.
3. Besplatno bodovanje. Proces uključuje procjenu kvalitete svakog zaposlenika (osobne ili profesionalne) od strane neovisnih stručnjaka. Dobiveni bodovi se zbrajaju.

Ove se metode smatraju najobjektivnijima jer nam omogućuju izvlačenje općih zaključaka i izražavanje u numeričkim ekvivalentima za daljnju usporedbu.

Još jedna učinkovita procjena osoblja je sveobuhvatna. Uključuje implementaciju metodologije certificiranja koja nam omogućuje da identificiramo razinu usklađenosti zaposlenika s njegovim položajem u tvrtki. Mnoge tvrtke prakticiraju certificiranje svih zaposlenika jednom godišnje.

Psihološke metode procjene osoblja

Psihološke metode procjene osoblja od velikog su interesa za suvremeno upravljanje ljudskim resursima. Omogućuju nam da utvrdimo ne samo postojeće osobne i profesionalne kvalitete, već i identificiramo izglede i prilike za razvoj svakog zaposlenika.

Psihološke metode za procjenu profesionalno značajnih osobnih kvaliteta zaposlenika mogu uključivati:

razgovori;
intervju;
poslovni slučajevi;
psihološko testiranje;
korištenje "arhivskih" metoda;

Također, pri provođenju psihološke procjene često se koristi strukturirani intervju, vježbe obuke i metoda samoprezentacije.

Psihološke metode provode stručnjaci iz područja psihologije, koji odabiru odgovarajuću metodologiju i pouzdano pretvaraju rezultate u vizualne zaključke. Metode psihološke procjene pružaju visoku točnost i dobre detalje, ali mogu biti skupe za tvrtku zbog potrebe za privlačenjem stručnjaka. psihologa za objektivnost analize radnog učinka. To se čini najrazumnijim za procjenu liderskog potencijala zaposlenika, psihološkog portreta budućih menadžera i uvođenje sustava za ocjenu uspješnosti osoblja.

Neverbalna tehnika procjene osoblja

Neverbalna tehnika spada u kategoriju netradicionalnih metoda. Najčešće se koristi pri zapošljavanju novog zaposlenika, kada se pojave poteškoće s objektivnom procjenom psihološkog portreta kandidata za slobodno radno mjesto, njegovog profesionalne kvalitete. Neverbalne metode omogućuju nam da s velikom sigurnošću utvrdimo:

temperament;
komunikacijske vještine;
osobine jake volje;
vještina vođenja.

Stručnjaci koji koriste neverbalne tehnike za ocjenu radnog osoblja analiziraju tijekom razgovora sa zaposlenikom (ili potencijalnim zaposlenikom):

ukupno trajanje odgovaranja na pitanja;
trajanje pauza;
složenost i priroda iskaza;
pogreške;
rezervacije;
ispravci u govoru;
prisutnost govornih nedostataka;
izrazi lica;
dah;
kašalj;
geste;
promjene držanja;
smjer gledanja.

Nehotičnost i spontanost neverbalnih reakcija osobe omogućuje iskusnim psiholozima da vide pravo emocionalno stanje osobe, čak i ako ga pokušava prikriti. Neverbalna komunikacija, za razliku od verbalnih, ne sadrži praktički nikakvu prijevaru, tako da stručnjaci imaju priliku procijeniti stvarne namjere zaposlenika, a ne samo deklarativne izjave.

Suvremene metode procjene osoblja

Suvremene metode predstavljaju kombinaciju najobjektivnijih i najučinkovitijih tradicionalnih metoda. Assessment centri, koji predstavljaju centre za procjenu kadrova i rezultata rada, postali su vrlo rašireni. Rad u njima temelji se na simuliranju situacija u kojima zaposlenik može pokazati svoje prednosti na radnom mjestu, kako u pogledu osobnih kvaliteta tako iu pogledu profesionalnih vještina. Takve vježbe obično uključuju:

analitičke prezentacije;
pismene poslovne vježbe;
grupne rasprave;
upitnici osobnosti;
igre uloga.

Suvremene metode procjene osoblja pokazuju najperspektivnija područja razvoja zaposlenika i omogućuju sveobuhvatnu procjenu potrebnih osobnih podataka za obavljanje radnih zadataka. Često su takve metode automatizirane i kompjutorizirane klasične metode za procjenu poslovnih kvaliteta, čime se znatno pojednostavljuje interakcija između zaposlenika koji se ocjenjuju i stručnjaka (dovedenih izvana ili zaposlenika iste tvrtke).

Suvremene popularne metode određivanja kompetencija zaposlenika uključuju metodu “360 stupnjeva”. Razvijen je 1987. godine. U Rusiji je metoda stekla popularnost tek 2000-ih. Njegova glavna prednost je što uključuje utvrđivanje podobnosti za radno mjesto i povratnu informaciju koja se provodi kroz samoprocjenu zaposlenika.

Posebno je važna potpuna anonimnost ankete metodom “360 stupnjeva”. Ako se ovaj zahtjev zanemari, korelacija s neovisnim testiranjem je manja od 1%, a tehnika postaje potpuno neučinkovita. Ocjenjivanje zaposlenika metodom “360 stupnjeva” smatra se stresnim, pa se preporuča koristiti pri planiranju daljnjeg napredovanja u karijeri ili izradi popisa zaposlenika koji se šalju na obuku i sl. Ocjena mora biti jasno obrazložena.

Primjeri

Kao primjer provođenja sveobuhvatne procjene osoblja u poduzeću ili organizaciji mogu se navesti sljedeći slučajevi.

1. Odjel ljudskih resursa ima zadatak procjenjivati zaposlenike na njihovu intelektualnu razinu, marljivost, komunikacijske vještine, želju za samorazvojem, otpornost na stres i nekonfliktnost. Te su kvalitete važne za učinkovit i uspješan rad. Za sustavnu procjenu tako velikog skupa karakteristika, odabrane su složene metode, uključujući psihološko testiranje, razgovore o kompetencijama, vježbe osposobljavanja za komunikacijske vještine i procjenu „360 stupnjeva“.

2. Distribucijska tvrtka procijenila je profesionalno značajne osobne kvalitete menadžera koji rade s klijentima. Potrebno je ocijeniti usmjerenost na postignuće, organizacijske sposobnosti, karizmu i sposobnost kompetentnog izražavanja vlastitog mišljenja javnosti. Skup alata za procjenu takvih karakteristika odabran je kako slijedi: samoprezentacija, poslovni slučaj, psihološko testiranje.

3. Za procjenu liderskih kvaliteta osoblja u velikom industrijskom poduzeću provedena je procjena zaposlenika koji najviše obećavaju. U tu svrhu pozvana je stručna organizacija treće strane, koja je predložila sljedeći skup alata za procjenu: intervjue, psihološko testiranje, pisane poslovne vježbe, igre uloga.

Poboljšanje metoda za ocjenu učinka osoblja

Kako bi se rad na ocjenjivanju osoblja u poduzeću ili organizaciji stalno poboljšavao i postajao učinkovitiji, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika:

interes uprave;
uključivanje kompetentnih visokokvalificiranih stručnjaka u procjenu radi procjene karakteristika radnika i njihovih profesionalna djelatnost;
dokumentiranje rada sustava ocjenjivanja osoblja;
redovito informiranje zaposlenika o provedbi i principima rada sustava ocjenjivanja osoblja;
uspostavljanje čvrste i jasne veze između sustava ocjenjivanja i sustava motivacije za rad.

Usklađenost sa svim navedenim uvjetima stvara potrebnu minimalnu osnovu za uspješnu implementaciju sustava ocjenjivanja zaposlenika i unapređenje metode ocjenjivanja rezultata rada osoblja u organizaciji.

Glavni zahtjev za sustav je učinkovitost. Ako na temelju rezultata kadrovske procjene nije došlo do promjena u društvu tablica osoblja, plaće, bonusi za zaposlenike, tada će se sustav ocjenjivanja doživljavati kao nepotrebna karika u upravljanju osobljem.

Sustav će biti učinkovit kada će zaposlenici koji dobiju visoke ocjene u sustavu ocjenjivanja imati povećane bonuse u odnosu na one koji su dobili niske rezultate. Alternativno, uspješni zaposlenici mogu biti poslani na obuku, usavršavanje, upisani u kadrovsku rezervu, dodijeljeni vaučeri ili vrijedne nagrade.

Osim što mora biti učinkovit, sustav ocjenjivanja osoblja mora biti praktičan (lako primjenjiv u praksi). Sustav ocjenjivanja koji se stalno poboljšava omogućuje:

točno odrediti učinak zaposlenika;
pravodobno formirati rezervu osoblja;
stvoriti korporativni identitet i jasno razumijevanje korporativnih ciljeva.

Za poboljšanje sustava i metoda ocjenjivanja osoblja organizacije i rezultata njihovog rada potrebno je sljedeće:

povećanje uloge kadrovske službe u poduzeću;
kompetentna regulatorna i pravna podrška za aktivnosti procjene;
uvođenje instrumenata odgovornosti za donesena kadrovska rješenja;
razvoj sustava zapošljavanja i odabira osoblja;
poboljšanje kvalitete stručno osposobljavanje radnika.

Potrebno je eliminirati sve nepotrebno složene metode i tehnike, te pokušati uspostaviti što objektivnije pokazatelje ocjenjivanja koji neće izazivati otpore i negativne stavove zaposlenika.

Metode procjene kadrova pri zapošljavanju

Zapošljavanje osoblja uvijek je odgovorna odluka koja može utjecati daljnji razvoj tvrtke, posebno kada je u pitanju top menadžment. Stoga poduzeće treba razviti objektivan sustav odabira osoblja, koji će omogućiti procjenu profesionalnih postignuća i osobnih kvaliteta.

Kadrovske službe najčešće koriste sljedeće 3 metode prilikom zapošljavanja.
1. Psihološko testiranje.
2. Intervju. Uključuje situacijski bihevioralni intervju i procjenu kompetencija.
3. Neverbalne metode procjene.

Metode ocjenjivanja kandidata za slobodna radna mjesta odabiru se na temelju karakteristika područja djelovanja tvrtke i samog slobodnog radnog mjesta. Oni će biti radikalno različiti u slučaju odabira voditelja radionice i voditelja prodaje, jer zahtijevaju procjenu različitih osobnih kvaliteta potrebnih za uspješno profesionalno djelovanje.

Metode procjene učinkovitosti upravljanja osobljem

Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem je alat koji vam omogućuje da odredite koliko učinkovito radi kadrovska služba, u kojoj su mjeri opravdani troškovi vezani uz provedbu HR programa, koliko uspješno zaposlenici mogu ostvariti svoje potencijale.

Ključni pokazatelji uspješnosti sustava upravljanja osobljem:

produktivnost rada;
troškovi osoblja;
kvaliteta proizvoda (usluga);
psihološka situacija u timu;
razina zadovoljstva osoblja;
učinkovitost provedbe programa upravljanja.

Pri ocjeni učinkovitosti upravljanja zaposlenicima uzimaju se u obzir organizacija menadžerskog rada i kvaliteta upravljanja osobljem. Za to se koriste sljedeće metode:

matematičko i statističko modeliranje;
na temelju iskustva i znanja stručnjaka;
na temelju analize protoka informacija;
složene tehnike.

Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem provodi se sustavno. Upravo će usporedba trenutnih i prethodnih rezultata procjene omogućiti analizu dinamike, vidjeti poboljšanje ili pogoršanje kadrovske politike poduzeća i poduzeti pravovremene korektivne mjere.

Procjena osoblja je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja (sposobnosti, motivacija i svojstava) sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta.

Proces procjene osoblja sastoji se od sljedećih elemenata:

Teorija i praksa ocjenjivanja.

Vrednovanje individualnog doprinosa.

Certifikacija osoblja.

Procjena potencijala zaposlenika.

Na temelju stupnja te usklađenosti uglavnom se rješavaju sljedeći zadaci:

odabir mjesta u organizacijska struktura i utvrđivanje funkcionalne uloge zaposlenika koji se ocjenjuje;

razvoj mogućih načina za poboljšanje profesionalnih ili osobnih kvaliteta zaposlenika;

utvrđivanje stupnja ispunjavanja navedenih kriterija za nagrađivanje i utvrđivanje njegove vrijednosti.

Osim toga, poslovna procjena osoblja može pomoći u rješavanju niza dodatnih zadataka:

uspostavljanje povratne informacije sa zaposlenikom o stručnim, organizacijskim i drugim pitanjima;

zadovoljavanje potrebe zaposlenika za ocjenom vlastitog rada i svojstava kvalitete.

Procjena poslovanja ključna je komponenta procesa odabira i razvoja osoblja. Postoje dvije glavne vrste poslovne procjene:

ocjenjivanje kandidata za upražnjena radna mjesta;

tekuće periodično ocjenjivanje zaposlenika organizacije.

Obje vrste ocjenjivanja omogućuju rješavanje u osnovi sličnih (iz gore navedenih) problema, stoga se u njihovoj formulaciji riječ "zaposlenik" također treba shvatiti kao "kandidat za radno mjesto".

Domaća i inozemna praksa poslovne procjene kandidata za upražnjeno radno mjesto dopušta nam da govorimo o četiri glavne faze koje određuju sadržaj procesa procjene ove vrste.

Ove tipične faze uključuju:

analiza osobnih podataka;

raspitivanje o testiranom zaposleniku (u mjestu prethodnog rada ili studija);

verifikacijski testovi;

intervju.

Trenutna periodična procjena zaposlenika organizacije obično se svodi na dvije glavne faze:

ocjenjivanje rezultata rada i čimbenika koji određuju stupanj u kojem su ti rezultati postignuti;

analiza dinamike produktivnosti rada u određenom vremenskom razdoblju, kao i dinamika stanja faktora (uvjeta) koji utječu na postizanje rezultata.

Organizacijski postupak za izradu poslovne procjene uključuje sljedeće obvezne aktivnosti:

razvoj metodologije procjene poslovanja (prema potrebi takva se metodologija može kupiti) i njeno povezivanje sa specifičnim uvjetima organizacije;

formiranje komisije za ocjenjivanje uz sudjelovanje neposrednog rukovoditelja zaposlenika koji se testira, stručnjaka s viših, jednakih i nižih razina hijerarhije, kao i stručnjaka iz službe za upravljanje osobljem organizacije ili specijaliziranih centara za ocjenjivanje;

određivanje vremena i mjesta procjene poslovanja;

utvrđivanje postupka zbrajanja rezultata ocjenjivanja;

razrada pitanja dokumentacijske i informacijske potpore procesu ocjenjivanja (formiranje cjelovite dokumentacije u skladu s metodologijom ocjenjivanja, njezina reprodukcija, distribucija i određivanje kanala i oblika prijenosa informacija);

konzultacije s procjeniteljima od strane izrađivača metodologije ili stručnjaka koji je poznaje.

Glavni igrač u procjeni osoblja je linijski rukovoditelj. Odgovoran je za objektivnost i cjelovitost informacijske baze potrebne za tekuću periodičnu ocjenu, te sa zaposlenikom vodi ocjenjivački razgovor. Prilikom ocjenjivanja kandidata za upražnjeno radno mjesto odlučujuće je mišljenje budućeg neposrednog rukovoditelja. Pri formiranju tekuće periodične ocjene sumiraju se mišljenja kolega i zaposlenika koji su u strukturnim odnosima s ocjenjivanim zaposlenicima, podređenih, rezultati iz područja procjene poslovanja te rezultati samoprocjene zaposlenika.

U nekim slučajevima komisija uključuje menadžera na višoj razini organizacijske hijerarhije (primjerice, voditelja funkcionalnog podsustava, cjelokupnog sustava upravljanja organizacijom).

Središnje pitanje svake poslovne procjene je utvrđivanje njezinih pokazatelja. Oni mogu karakterizirati kako opće aspekte koji su jednaki za sve zaposlenike organizacije, tako i specifične standarde rada i ponašanja za određeno radno mjesto ili određenu poziciju. U prvom slučaju pokazatelji procjene određuju pripadnost zaposlenika određenom organizacijskom i društvenom sustavu; u drugom, usklađenost zaposlenika s profesionalnim zahtjevima.

Kadrovske odluke ne bi trebale biti različite za pojedince različitog spola, dobi, nacionalnosti i vjere.

Formalni sustav za podnošenje žalbi i preispitivanje odluka unutar tvrtke trebao bi biti dostupan onima koji se ne slažu s tim odlukama.

Treba koristiti više od jednog neovisnog procjenitelja.

U svim radnjama važno je voditi se službenim sustavom donošenja kadrovskih odluka.

Oni koji provode ocjenjivanje moraju imati pristup materijalima koji karakteriziraju učinak zaposlenika koji se ocjenjuje.

Kvalitete kao što su "pouzdanost", "energija", "sposobnost" i "osobnost" treba izbjegavati.

Podaci o procjeni učinka moraju se empirijski provjeriti.

Standardi učinka moraju biti poznati zaposlenicima.

Procjenitelji bi trebali dobiti smjernice o tome kako provoditi ocjenjivanje učinka.

Ocjenjivanje bi se trebalo temeljiti na individualnim specifičnim poslovnim vještinama, a ne na "općenito" način.

Radnicima treba dati mogućnost da dobiju mišljenje o svojim kvalitetama.

Uz svu raznolikost pokazatelja procjene, oni se mogu podijeliti u nekoliko skupina:

produktivnost rada;

profesionalno ponašanje;

osobne kvalitete.

U ocjeni produktivnosti rada treba razlikovati tzv. tvrdo" i "meko" pokazatelji.

“Tvrdi” pokazatelji su prilično lako mjerljivi i u pravilu su pokriveni informacijskim sustavom organizacije. Indikatore ove vrste može subjektivno formulirati razvijač metodologije procjene, ali oni moraju biti podložni prilično objektivnoj kvantitativnoj procjeni, na primjer, od strane menadžera. Proizvodni sustav organizacije, kao i odjeljenja u sustavu upravljanja koji imaju izražene odnose s vanjskim okruženjem, najviše odgovaraju “tvrdim” pokazateljima: odjel marketinga, odjel logistike, odjel glavnog mehaničara itd.

„Meki“ pokazatelji ocjenjivanja određuju se ovisnošću o subjektivnom mišljenju ocjenjivača i koriste se u odjelu s ograničenom sposobnošću mjerenja određenog rezultata (na primjer, u odjelima istraživanja).

Unatoč važnosti i prioritetu pokazatelja radnog učinka, uvijek se trebate sjetiti sljedećih pravila:

ne dajte jasnu prednost nijednom pokazatelju ili općenito određenoj skupini pokazatelja, jer to dovodi do toga da zaposlenici zanemaruju druge, često jednako važne aspekte aktivnosti;

odrediti potreban i dovoljan broj pokazatelja tako da, s jedne strane, pokriju sve bitne aspekte produktivnosti rada, ali, s druge strane, ne opterećuju ocjenu.

Ova pravila su važna ne samo za ovu, već i za sljedeće skupine pokazatelja.

Pokazatelji profesionalnog ponašanja konvencionalno se dijele na čimbenike (ili uvjete) za postizanje rezultata rada i pokazatelje neposrednog profesionalnog ponašanja.

Čimbenici (ili uvjeti) za postizanje rezultata rada uglavnom se shvaćaju kao sposobnost ili želja za obavljanjem općih funkcija upravljanja kako u odnosu na druge objekte utjecaja tako iu odnosu na sebe: planiranje aktivnosti, organiziranje i reguliranje procesa, računovodstvo i praćenje napredak rada. Drugim riječima, ovi pokazatelji karakteriziraju stupanj do kojeg zaposlenik kreira svoju funkcionalnu ulogu.

Pokazatelji neposrednog profesionalnog ponašanja obuhvaćaju aspekte aktivnosti kao što su suradnja i kolektivizam na poslu, samostalnost u rješavanju određenih problema, spremnost na prihvaćanje dodatne odgovornosti ili dodatnog opterećenja itd.

Pritom je važno uzeti u obzir činjenicu da je neposredno uočljivo ponašanje doista nužno pri obavljanju posla te da njegovo uključivanje kao kriterija ocjenjivanja ne ometa, već pridonosi postizanju određenih rezultata (u nekim slučajevima, ovi se rezultati mogu smatrati zajedničkim za strane u interakciji). Prilikom izrade ovih pokazatelja važno ih je precizirati, što će oslabiti ili eliminirati mogućnost višestrukog tumačenja od strane procjenitelja.

Treća skupina pokazatelja procjene su osobne kvalitete. Unatoč prividnoj jednostavnosti, ova skupina pokazatelja povezana je s velikim problemima u njihovu odabiru, formuliranju i obračunu. To je zbog širokog raspona osobnih kvaliteta, značajne subjektivnosti u njihovoj percepciji i povećane vjerojatnosti kršenja pravila za odabir kriterija koji su ranije formulirani pri razmatranju pokazatelja uspješnosti. Glavni problem leži u nedostatku mogućnosti neposrednog promatranja svojstava ličnosti.

Promatramo li ljude dok obavljaju određeni posao, tada se uglavnom može govoriti o njihovom ponašanju i postignutim rezultatima, au manjoj mjeri o osobinama ličnosti. Poteškoća leži u činjenici da svaki obrazac ponašanja može biti rezultat djelovanja nemanifestiranih osobina ličnosti. Nedvosmislena procjena ovih svojstava moguća je opetovanim, prilično stalnim promatranjem zaposlenika, što je zapravo vrlo teška stvar i često dovodi do iskrivljene percepcije zaposlenika od strane procjenitelja, jer nije osigurana sustavna procjena. Pritom se određeno osobno svojstvo može smatrati potencijalom za postizanje rezultata za drugu osobu, ali za drugu to ne mora biti.

Ove značajke korištenja osobnih karakteristika kao pokazatelja procjene osoblja zahtijevaju pažljiv i uravnotežen pristup uz obvezno kombiniranje s drugim skupinama pokazatelja.

Jedno od najvažnijih pitanja pri provođenju poslovne procjene osoblja je izbor metoda kojima se procjenjuju pojedini pokazatelji.

U svakom slučaju, metoda ili način procjene trebaju osigurati najveću moguću objektivnost u mjerenju pojedinih vrijednosti pokazatelja. Potrebno je istaknuti važnost poštivanja sljedećeg uvjeta u metodologiji ocjenjivanja: potrebe za detaljnim opisom kvantitativne i kvalitativne interpretacije mogućih stanja pokazatelja. U ovom slučaju, riječ je o želji da se subjektivnost procjena svede na najmanju moguću mjeru, jer je teško pronaći način da se postigne njihova potpuna objektivnost. Različite metode procjene osoblja dane su u Dodatku 14.1.

Načela za razlikovanje dvije skupine metoda ocjenjivanja mogu se formulirati na sljedeći način:

unaprijed su postavljeni pokazatelji ocjenjivanja (testiranje, stručne procjene, sveobuhvatna metoda procjene rada itd.);

procjenitelj je slobodan u izboru ovih pokazatelja (poslovna igra, samoizvještaj, metoda analize konkretne poslovne situacije).

Pri korištenju metoda s preliminarnim utvrđivanjem pokazatelja ocjenjivanja, programer sustava ocjenjivanja određuje što treba ocjenjivati i na koje znakove treba usredotočiti procjenitelja.

Pri ocjeni se koristi nekoliko metoda koje određuju značajke identificiranja specifičnih vrijednosti pokazatelja:

karakteristična vrijednost se postavlja na ljestvici za svakog zaposlenika (metoda skaliranja);

nekoliko procjena je rangirano u odnosu na jednu vrijednost (metoda rangiranja);

karakterizira se pojedini zaposlenik u smislu prisutnosti i odsutnosti predložene vrijednosti indikatora (metoda alternativnih karakteristika).

Danas, u uvjetima oštre konkurencije, menadžeri poduzeća sve veću pozornost posvećuju provjeri osoblja. Uspjeh poduzeća izravno ovisi o kriterijima po kojima se formira osoblje i koliko se učinkovito koristi njihov potencijal. I dobri vođe to jako dobro razumiju. Zbog potražnje koju diktira stvarnost vremena, visokoškolske ustanove počele su diplomirati stručnjake nove razine - menadžere osoblja. Tečajevi ove specijalnosti također su vrlo popularni. Omogućuju srednjim menadžerima brzo stjecanje novih vještina potrebnih za učinkovit rad.

Na prvi pogled može se činiti da nisu svakom poduzeću i tvrtki potrebni stručnjaci za ljudske resurse. Međutim, u stvarnosti oni obavljaju vrlo važan posao koji se ne može prenijeti na druge zaposlenike. Visoko kvalificirano rukovodeće osoblje ima širok raspon tehnika i metoda za procjenu profesionalne uspješnosti. Štoviše, u ovom procesu vrlo je važno stečeno iskustvo, a vlastiti razvoj menadžera često se pokaže učinkovitim. Danas ćemo opisati proces provođenja procjene osoblja i dotaknuti sve njegove faze.

Ocjena osoblja: neke općenite informacije

Prvi put se o testiranju osoblja sa znanstvenim pristupom ovoj problematici počelo govoriti oko dvadesetih godina prošlog stoljeća. Najveći interes za ovaj proces bio je među američkim gospodarstvenicima, koji su nastojali iskoristiti svaku priliku za povećanje produktivnosti rada.

Trideset do četrdeset godina kasnije pojavili su se stručnjaci koji se bave samo kadrovskom problematikom. Počelo im se vjerovati regrutiranje zaposlenika za proizvodnju i analiziranje njihove razine kvalifikacija u odnosu na njihove pozicije. U tom smislu ukazala se potreba za razvojem temeljnih znanja koja bi mogla postati temeljni alati u aktivnostima HR menadžera. Tako su razvijene vrste procjene osoblja, metode analize i klasifikacija kriterija po kojima se utvrđuje profesionalna podobnost zaposlenika. Naravno, tada su još bili, da tako kažemo, “sirovi”, ali su ipak davali dobre rezultate.

U devedesetima su tečajevi za HR menadžere postali sve popularniji. Postupno se novi smjer transformirao u punopravnu znanstvenu disciplinu, koja do danas sistematizira akumulirano znanje stečeno tijekom godina svog postojanja. Većina uspješnih tvrtki ne štedi na stručnjacima za ljudske resurse, koji mogu biti dio osoblja organizacije ili civilni zaposlenici. Danas veliki poduzetnici nastoje barem dva puta godišnje analizirati aktivnosti svojih zaposlenika. Ova vrsta promišljenosti omogućuje vam uštedu novca. radno vrijeme, plaće, izvršiti najučinkovitije kadrovske promjene i na druge načine povećati produktivnost rada, a time i učinak samog poduzeća.

Ocjenu i klasifikaciju ćemo dati malo kasnije) može se predstaviti kao skup nekoliko sustava koji djeluju kao alati. Potonji vam omogućuju najučinkovitije obavljanje funkcija upravljanja osobljem. To uključuje:

izbor zaposlenika;
određivanje radnog mjesta za njih;
motivacijska komponenta;
obuka zaposlenika;
razvoj individualnih sposobnosti osoblja koje doprinose napredovanju u karijeri;
formiranje baze rezervnog osoblja;
rješavanje svih kadrovskih pitanja, uključujući preslagivanje svih kategorija osoblja.

Gore smo naveli glavne funkcije menadžera, ali to ne otkriva mnogo o njihovom odnosu s aktivnostima ocjenjivanja. Ali ovo je pitanje vrlo važno u temi koju proučavamo. O ovome ćemo kasnije.

Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima i procjena učinka zaposlenika

Prije nego što prijeđemo na vrste procjene osoblja, potrebno je detaljnije govoriti o odnosu između aktivnosti procjene i glavnih funkcija menadžera, koje smo već naveli. Pa pogledajmo pobliže te procese.

Bez planiranja osoblja već je izuzetno teško zamisliti rad bilo kojeg poduzeća. Čak male firme nastoje ovom pitanju posvetiti značajnu pozornost. Na temelju rezultata procjene, stručnjak za ljudske resurse utvrđuje razinu kvalifikacija postojećih zaposlenika, a kao rezultat analize postaje jasna potreba tvrtke za novim osobljem.

Zapošljavanje novih zaposlenika za svakog menadžera ljudskih resursa može biti izazovan proces. Zahvaljujući aplikaciji različiti tipovi Stručnjaci za procjenu osoblja određuju koliko učinkovito tvrtka koristi svoje resurse za privlačenje visokokvalificiranih radnika.

Bez školovanja osoblja, svaka tvrtka je osuđena na propast. Neće moći ići u korak s vremenom i brzo će izgubiti svoju poziciju u odnosu na poslovne konkurente. Stoga će nam aktivnosti procjene omogućiti da izvučemo točne zaključke o tome kolika je potreba zaposlenika za obukom. Također, procjenom osoblja tvrtke utvrđuje se odgovaraju li postojeći programi obuke duhu vremena i kakve rezultate daju u stvarnosti.

Bez pretjerivanja, kadrovska rezerva može se nazvati "zlatnom" rezervom poduzeća. Ova baza se nadopunjuje na temelju rezultata procjene aktivnosti zaposlenika i njihove učinkovitosti u različitim radnim procesima.

Obuka i razvoj kadrova vrlo su bliske, ali još uvijek ne identične funkcije. u ovom području određuje ne samo razinu kvalifikacija osoblja, već i njihov potencijal koji tek treba otkriti. Ali za njegovo 100% otkrivanje bit će potrebna obuka, o čemu smo već pisali ranije.

Bez motivacijske i poticajne komponente nemoguć je proces interakcije između poslodavca i zaposlenika. Točnije, može biti djelotvoran samo kratko vrijeme. Tada je potrebno uvođenje određenih motivacijskih sustava. Procjena će vam pomoći da odaberete najučinkovitije alate koji stimuliraju zaposlenike da proizvedu veće pokazatelje uspješnosti.

Proces procjene osoblja u nekim fazama organizacije radna aktivnost je njegov sastavni dio. Na primjer, nemoguće je zamisliti prijem kod radno mjesto novog zaposlenika bez posebne procjene njegovih osobnih i profesionalnih kvaliteta. Također, prilikom napredovanja pojedinih zaposlenika provodi se temeljita analiza njihovih aktivnosti i potencijala koji se mogu otkriti na novom radnom mjestu.

Ciljevi ocjenjivanja zaposlenika

Menadžmentu je prvenstveno stalo do povećanja učinkovitosti svakog pojedinog zaposlenika i cijelog poduzeća u cjelini. Ali to je svojevrsna generalizirana formulacija ciljeva kojima rukovoditelj teži uvodeći postupak ocjenjivanja u svakodnevni rad. Znanstvena opravdanost postavljanja ciljeva ovog procesa pokriva ga šire. Vjeruje se da su tri glavna cilja u aktivnostima ocjenjivanja zaposlenika poduzeća:

Identificiranje prednosti zadržavanja zaposlenika. To se postiže određivanjem omjera troškova za svakog pojedinog zaposlenika i kvalitete posla koji on obavlja. Nakon što dobije rezultate analize kadrovske procjene, voditelj može odlučiti hoće li i dalje zadržati zaposlenika na njegovom mjestu ili će smanjiti broj osoblja.
Identificiranje potencijala zaposlenika. Procjena kadrova u ovom području je važna kada je u pitanju traženje kandidata za napredovanje. Šef tvrtke mora jasno razumjeti postoji li među njegovim zaposlenicima osoba koja može preuzeti odgovornost i zauzeti upražnjenu stolicu. Inače će tvrtka imati troškove traženja, privlačenja i obuke vanjske osobe.
Identificiranje funkcionalne uloge. Svaki zaposlenik ima jednu ili drugu ulogu u tvrtki. Štoviše, to često nema veze s njegovim položajem i profesionalnim vještinama. Funkcionalna uloga posljedica je kombinacije osobnih kvaliteta i karakteristika. Procjena zaposlenika omogućuje vam da odredite kategorije osoblja: timski igrač, bistar pojedinac, potencijalni vođa i tako dalje.

Zanimljivo je da je u mnogim azijskim zemljama procjena osoblja sastavni dio radnog procesa. I često se u potpunosti temelji na njemu. Ovo je najrelevantnije za Japan. Tamo HR menadžeri provode temeljitu i višestruku procjenu zaposlenika, utvrđujući njegove sposobnosti, te ga tek na temelju rezultata obavljenog rada postavljaju na određeno radno mjesto. Dakle, svako poduzeće koristi svoje osoblje što je moguće učinkovitije, što povećava njegovu konkurentnost i dovodi ga na novu razinu razvoja.

Ruske tvrtke su još uvijek daleko od svojih stranih kolega. Međutim, svake se godine inozemni razvoj sve više prilagođava ruskoj stvarnosti i provodi u praksi. No ipak, vrlo često problemi nastaju zbog nepostojanja jedinstvenog sustava koji bi u isto vrijeme zadovoljio sve potrebe menadžerskog tima.

Kriteriji za ocjenjivanje

Kako možete ocijeniti učinak zaposlenika? Prije svega, na temelju niza kriterija. Pod njima stručnjaci razumiju niz karakteristika: osobne, profesionalne, bihevioralne i tako dalje. Moraju zasebno odgovoriti na pitanje upravitelja o tome kako će se točno obavljati dužnosti zaposlenika. Kao rezultat toga, postaje jasno zadovoljavaju li sposobnosti zaposlenika osobne zahtjeve poslodavca i korporativnu etiku.

Danas možemo reći da se zaposlenici razvijaju uzimajući u obzir mnoge čimbenike. Specijalist proučava specifičnosti aktivnosti tvrtke, trenutno stanje tvrtke, kao i ono što točno upravitelj želi primiti kao finalni proizvod. Vrlo je važno da evaluator osoblja razumije svrhe za koje se provodi evaluacija osoblja. Odnosno, potrebno je odrediti kriterij prioriteta ovisno o vrsti djelatnosti zaposlenika. Primjerice, pri odabiru osoblja za zapošljavanje na proizvodnoj liniji prioritet je visoka kvaliteta rada. Istovremeno, zaposlenik mora biti učinkovit, lojalan, discipliniran i imati sposobnost obavljanja većeg obima posla.

Rezultati inspekcija i njihova učinkovitost za menadžera poduzeća prvenstveno ovise o kriterijima ocjenjivanja. Danas se ti kriteriji uglavnom dijele u dvije skupine:

Identificiranje Ova skupina uključuje procjenu profesionalnih kvaliteta zaposlenika. Stručnjak ocjenjuje svoje znanje, vještine stečene na poslu, kao i stečene vještine. Osim toga, proučava se model ponašanja zaposlenika, koji se uglavnom formira iz ukupnosti njegovih osobnih kvaliteta. Takvu procjenu najprikladnije je provesti postavljanjem određenih zadataka zaposleniku u obliku niza tipičnih situacija koje mu se najčešće događaju na radnom mjestu. I on ih mora riješiti, oslanjajući se na svoje profesionalne vještine. Ova metoda je vrlo učinkovita kada je u pitanju utvrđivanje razine kompetentnosti zaposlenika.
Otkrivanje učinkovitosti rada. U ovoj skupini svi pristupi i metode povezani su s komparativnom analizom. Uzima stvarne rezultate jednog ili drugog pojedinog zaposlenika i pokazatelje koje planira menadžment za isto vremensko razdoblje. Međutim, prije provođenja ocjenjivanja po takvim kriterijima potrebno je najprije vrlo jasno ocrtati raspon zadataka zaposlenika i obavijestiti ga o očekivanim rezultatima. Međutim, oni moraju biti izraženi u određenim kategorijama. Na primjer, količine prodaje, sklopljene transakcije, iznos dobiti i tako dalje.

Važno je napomenuti da je izrada kriterija ocjenjivanja zaposlenika vrlo važna faza koja neposredno prethodi procesu ocjenjivanja osoblja. U ovom slučaju posao obavlja grupa ljudi: stručnjak za osoblje, menadžer, menadžer osoblja. Sve kriterije ubuduće obznanjuju zaposlenicima kako bi svi sudionici u procesu jednako razumjeli što se od njih očekuje i kako će se ocjenjivati njihovo profesionalno djelovanje.

Primarni zahtjevi

Pri izradi kriterija uvijek se uzimaju u obzir interne potrebe poduzeća i njegovog menadžmenta. Međutim, opći zahtjevi primjenjivi u industriji moraju se uvijek održavati. Obično se na postavljene kriterije primjenjuje najmanje sedam općih zahtjeva koji ne smiju biti u suprotnosti s pojedinačnim.

Prije svega, potrebno je da kriteriji budu dostižni. Na primjer, ako tvrtka zajedničkim naporima cijelog menadžment tima sklopi deset do petnaest ugovora godišnje s glavnim partnerima, onda se ne isplati istih deset ugovora postaviti kao glavni zadatak za svakoga od njih, a zatim ocjenjivati aktivnosti na temelju ove kriterije.

Važan uvjet za izradu kriterija je njihova objektivnost. Specijalist mora prije svega uzeti u obzir poziciju koju zaposlenik zauzima i, usredotočujući se na nju, voditi razvoj. Pristranost leži u fokusiranju na određenog zaposlenika, što je u osnovi pogrešan pristup ocjenjivanju profesionalne uspješnosti.

Ne zaboravite na transparentnost. Uostalom, rezultati ocjenjivanja izravno ovise o tome koliko su zaposlenicima jasni zadaci koji su im dodijeljeni i zahtjevi koji su im postavljeni.

U procesu razvoja kriterija potrebno je uzeti u obzir takve zahtjeve kao što su motivacija i usklađenost s radnim obvezama. Odnosno, evaluacijska aktivnost mora se kombinirati s motivacijskom komponentom. Treba uzeti u obzir da zahtjevi ne mogu biti širi od opsega poslova koje zaposlenik obavlja dok je na svom radnom mjestu.

Također, kriteriji bi trebali odgovarati pojmovima kao što su "razumljivost" i "dinamičnost". Posljednji zahtjev za kriterije vrlo je važan, budući da se u suvremenoj stvarnosti uvjeti poslovanja poduzeća mijenjaju vrlo brzo. To znači da ih se moraju pridržavati i zaposlenici tvrtke.

Vrste ocjenjivanja rada zaposlenika

Visoko kvalificirano rukovodeće osoblje je vješto u nekoliko vrsta ili metoda ocjenjivanja rada drugih zaposlenika. Što je njihov skup opsežniji, to je veća vjerojatnost da će rezultati procjene biti točni i korisni poduzetniku.

Danas postoje tri vrste ocjenjivanja. Oni su klasificirani prema svom fokusu:

Opisni.
Kvantitativno.
Kombinirano.

Opisna procjena zaposlenika

Menadžeri ljudskih resursa ovu vrstu još uvijek vrlo često nazivaju kvalitativnom, budući da potpuno isključuje korištenje kvantitativnih karakteristika. Omogućuje vam da najpotpunije opišete zaposlenika, koristeći nekoliko jednostavnih tehnika:

Matrična metoda. Sastoji se od stvaranja idealnog modela zaposlenika za svako radno mjesto dostupno u tvrtki. Ubuduće će se kadrovi uspoređivati upravo s ovom matricom.
Sustav proizvoljnih karakteristika. Za takvu ocjenu potrebno je iz svih radnih aktivnosti zaposlenika izdvojiti njegova najznačajnija postignuća i neuspjehe. Zatim voditelj ili stručnjak zadužen za upravljanje osobljem procjenjuje osoblje na temelju dobivenih podataka.
Ocjenjivanje izvršenja zadatka. Ovaj se pristup smatra najjednostavnijim od svih. Često ga koriste stručnjaci početnici kada ciljevi procjene osoblja ne utječu na pitanja napredovanja zaposlenika. U ovom slučaju, procjena zahtijeva podatke o cjelokupnom radu određene osobe, što nam omogućuje da shvatimo koliko se dobro nosi sa svojim izravnim odgovornostima.
"Tristo šezdeset stupnjeva." Da bi se dobio materijal potreban za analizu proizvodnih aktivnosti zaposlenika, potrebne su informacije od njegovih kolega, nadređenih i podređenih.
Grupna rasprava. Svaki zaposlenik pojedinačno vodi razgovor sa svojim nadređenim i pozvanim stručnjacima iz istog područja kako bi se utvrdila učinkovitost njegovog rada i budući izgledi u ovoj industriji.

Kvantitativni tip procjene

Ova vrsta procjene smatra se najtočnijom, jer su njeni rezultati prikazani u obliku brojeva, tablica i dijagrama. Kada se koristi, koriste se sljedeće metode:

Ocjene na temelju bodova. Prije provođenja pregleda rada osoblja razvija se bodovni sustav koji se temelji na dodjeljivanju određenog boda zaposleniku za svako od mogućih postignuća. Nakon potrebnog vremenskog razdoblja zbrajaju se rezultati koji jasno pokazuju učinak osoblja.
rangiran. Ova metoda zahtijeva vrlo dugu pripremu i puno iskustva. Temelji se na sustavu ocjenjivanja. Kriteriji za njegovu izradu variraju u svakom konkretnom slučaju ovisno o potrebama upravitelja. Ukratko, to se može opisati kao proces ocjenjivanja zaposlenika, a oni koji se nađu na najnižim pozicijama podliježu smanjenju, otkazu ili uklanjanju s posla.
Besplatno bodovanje. Ovaj pristup je kombinacija prethodna dva. Zaposlenik tvrtke dobiva bodove za svoje osobne i profesionalne kvalitete. Kao rezultat toga, sastavlja se ocjena koju upravitelj koristi za svoje potrebe.

Kombinirano ocjenjivanje

Ako menadžer želi što šire obuhvatiti sve kvalitete i postignuća osoblja kako bi tijekom procesa ocjenjivanja dobio što detaljnije informacije, onda se treba okrenuti njegovom kombiniranom obliku. Uključuje dvije glavne metode:

Sažimanje bodova. Svaki se zaposlenik pažljivo analizira i ocjenjuje se njegovim karakteristikama. Kao rezultat, oni se zbrajaju i zatim uspoređuju s idealnim pokazateljem izvedenim pomoću matrice.
Grupiranje. Ovdje rezultat procjene isključuje individualnost, budući da je svo osoblje podložno podjeli u skupine. Mogu imati različite svrhe i fokus. Na primjer, menadžer svrstava besprijekorne zaposlenike u jednu skupinu, one inicijativne ali bez dovoljno iskustva u drugu skupinu, a one najbesperspektivnije u treću skupinu. Varijacije upotrebe ovu metodu prilično malo.

Iako se sve gore navedene vrste procjena čine sveobuhvatnima, u stvarnosti one procjenjuju samo određene aspekte uspješnosti zaposlenika. Stoga stručnjaci za ljudske resurse rade na stvaranju više učinkovite tehnike, što bi omogućilo dobivanje najtočnijih rezultata u nekoliko parametara.

Format pokazatelja ocjenjivanja osoblja: moguće opcije

Rezultat kadrovske provjere obično završi na upraviteljevom stolu u obliku bodovnog lista. Najprikladniji dizajn je stol. Štoviše, može biti u različitim formatima.

Na primjer, kvantitativni format uključuje usporedbu rezultata za svakog zaposlenika. U ovom slučaju važni su svi kriteriji navedeni u početnoj fazi provjere. Ali individualni format, temeljen na procjeni osobnih i profesionalnih kvaliteta, daje menadžeru informacije o tome koje vrste posla zaposlenik može obavljati i koje vještine ima.

Upravljanje osobljem i procjena osoblja vrlo su važni aspekti aktivnosti poduzeća, koji pridonose njegovom razvoju i određuju izglede za rast.

- ovo je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima položaja ili.

Ciljevi procjene osoblja

Administrativna svrha ostvaruje se donošenjem obrazložene upravne odluke (napredovanje ili degradiranje, premještaj na drugo radno mjesto, upućivanje na osposobljavanje, razrješenje) na temelju rezultata ocjene rada osoblja.

Informativna svrha je da i zaposlenici i menadžeri imaju priliku dobiti pouzdane informacije o aktivnostima. Takve informacije su iznimno važne za zaposlenika u smislu poboljšanja njegovih aktivnosti, a menadžerima daju priliku da donesu ispravnu odluku.

Motivacijski cilj je da je samo ocjenjivanje najvažnije sredstvo motiviranja ponašanja ljudi, jer će adekvatno procijenjeni troškovi rada osigurati daljnji rast radnika, ali samo ako se čovjekov rad ocjenjuje prema njegovim očekivanjima.

Zadaci procjene osoblja:

procijeniti mogućnost napredovanja i smanjiti rizik napredovanja nekompetentnih zaposlenika;
odrediti troškove obuke;
održavati osjećaj pravednosti među zaposlenicima i povećati radnu motivaciju;
organizirati povratne informacije sa zaposlenicima o kvaliteti njihova rada;
razvoj programa i razvoj osoblja.

Subjekti procjene osoblja:

linijski menadžeri. Oni su u pravilu glavni akteri poslovne procjene kadrova. Odgovoran za objektivnost i potpunost informacijske baze za ocjenu, vodi ocjenjivačke razgovore;
radnika;
Kolege i zaposlenici koji imaju strukturne odnose s onima koji se ocjenjuju;
osobe koje nisu izravno povezane sa zaposlenikom koji se ocjenjuje. Među njima su neovisni stručnjaci i centri za procjenu.

Svi predmeti ocjenjivanja dijele se na formalne i neformalne. DO formalni predmeti ocjenjivanja uključuju rukovoditelje i zaposlenike službi za upravljanje osobljem. Oni su ti koji imaju pravo donijeti upravnu odluku na temelju rezultata procjene.

Neformalni subjekti ocjenjivanja- kolege, neovisni stručnjaci - daju samo svoje mišljenje, koje formalni subjekti procjene uzimaju u obzir pri sažimanju informacija za donošenje upravljačkih odluka.

Nedavno se u praksi često koristi kombinirana procjena, kada procjenitelj nije jedan subjekt, već nekoliko odjednom.

Objekt procjene osoblja

Objekt procjene- onaj koji se ocjenjuje. Predmet ocjenjivanja mogu biti pojedini zaposlenici ili skupina zaposlenika identificiranih prema određenom obilježju (primjerice, ovisno o razini u organizacijskoj strukturi ili prema profesionalnim obilježjima).

Vrlo je jednostavno vrednovati rezultate rada radnika, osobito radnika na komad, jer se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihova rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovoj kvaliteti.

Mnogo je teže procijeniti rezultate rada menadžera i stručnjaka, jer oni karakteriziraju njihovu sposobnost da izravno utječu na aktivnosti bilo koje razine proizvodnje ili upravljanja.

Predmet procjene osoblja

Predmet ocjenjivanja Rezultati rada osoblja su osobne kvalitete radnika i produktivnost rada.

Klasifikacija faktora koji se uzimaju u obzir pri provođenju procjene osoblja


Prirodno biološki	Dob Zdravstveni status Mentalni kapacitet Tjelesne sposobnosti Klima Geografsko okruženje Sezonalnost itd.
Društveno-ekonomski	Stanje gospodarstva Državni zahtjevi, ograničenja i zakoni u području rada i plaće Kvalifikacije radnika Motivacija za rad Životni standard Razina socijalne sigurnosti itd.
Tehnički i organizacijski	Priroda zadataka koje treba riješiti Poteškoće u radu Stanje organizacije proizvodnje i rada Uvjeti rada (sanitarno-higijenski, ergonomski, estetski i dr.) Opseg i kvaliteta primljenih informacija Razina korištenja znanstvenih i tehnoloških dostignuća i dr.
Socio-psihološki	Odnos prema poslu Psihofiziološko stanje zaposlenika Moralna klima u timu itd.
Tržište	Razvoj mješovitog gospodarstva Razvoj poduzetništva Razina i obujam privatizacije Samostalan izbor sustava nagrađivanja Liberalizacija cijena Osnivanje organizacija i tako dalje.

Kriteriji ocjenjivanja osoblja

Za dobivanje pouzdanih informacija potrebno je točno i objektivno identificirati pokazatelje po kojima se vrši procjena. U ovom slučaju važno je uspostaviti jasne i promišljene kriterije za ocjenjivanje osoblja.

Kriterij ocjenjivanja kadrovi - prag iznad kojeg će stanje pokazatelja zadovoljiti ili neće zadovoljiti utvrđene (planirane, standardizirane) zahtjeve.

Takvi kriteriji mogu karakterizirati kako opće točke koje su jednake za sve zaposlenike organizacije, tako i specifične standarde rada i ponašanja za određeno radno mjesto ili određenu poziciju.

Postoje četiri skupine kriterija koji se koriste u svakoj organizaciji uz određene prilagodbe:

profesionalne kriterije kadrovske ocjene sadrže karakteristike stručnih znanja, vještina, profesionalnog iskustva, kvalifikacija i rezultata rada osobe;
poslovni kriteriji procjene osoblja uključuju kriterije kao što su odgovornost, organiziranost, inicijativa, učinkovitost;
moralni i psihološki kriteriji procjene osoblja, koje uključuju sposobnost samoprocjene, poštenje, pravednost, psihičku stabilnost;
specifične kriterije procjene osoblja, koje se formiraju na temelju svojstvenih kvaliteta osobe i karakteriziraju njegovo zdravstveno stanje, autoritet i osobine ličnosti.

Ocjenjivanje rada osoblja

Procjena rezultata rada mora se provesti za sve kategorije radnika, ali, kao što je gore navedeno, lakše je ocijeniti rezultate za kategoriju radnika, a mnogo teže za rukovoditelje i stručnjake.

U ocjeni produktivnosti rada koriste se dvije skupine pokazatelja:

izravni pokazatelji(ili kvantitativne) lako su mjerljive, mogu se prilično objektivno kvantificirati i uvijek su unaprijed utvrđene; na temelju njih utvrđuje se stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva;
neizravni pokazatelji karakteriziranje čimbenika koji neizravno utječu na postizanje rezultata; ne mogu se kvantificirati, budući da “karakteriziraju zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju “idealnim” idejama o tome kako raditi Odgovornosti na poslu i funkcije koje čine osnovu ovog položaja.”

Popis pokazatelja za ocjenu rezultata rada za neka radna mjesta rukovoditelja i stručnjaka

Pozicije	Popis pokazatelja za ocjenu rezultata rada
Voditelj organizacije	Dobit Rast profita Profitabilnost proizvodnje Pokazatelji obrta kapitala Tržišni udio Konkurentnost proizvoda
Linijski rukovoditelji (šefovi proizvodnje, radionice, poslovođe)	Ostvarenje planiranih zadataka po obimu i nomenklaturi Dinamika obima proizvodnje Dinamika produktivnosti rada Smanjeni troškovi proizvodnje Broj pritužbi i njihova dinamika Pokazatelji kvalitete proizvoda Veličina i gubici od zastoja Stopa fluktuacije zaposlenika
Voditelj kadrovske službe	Produktivnost rada i njezina dinamika Smanjenje standardnog intenziteta rada proizvedenih proizvoda Udio tehnički ispravnih standarda Visina plaća po jedinici proizvodnje i njezina dinamika Stopa fluktuacije osoblja i njena dinamika Broj slobodnih mjesta Pokazatelji osposobljavanja i stručnog usavršavanja kadrova Troškovi osoblja u troškovima proizvodnje (udio i dinamika)
Voditelj ljudskih resursa	Broj slobodnih radnih mjesta u organizaciji Broj prijavljenih na jedno upražnjeno radno mjesto Stopa fluktuacije osoblja po kategorijama i odjelima

Koraci procjene:

opis funkcija;
definiranje zahtjeva;
procjena na temelju čimbenika određenog izvođača;
izračun ukupne ocjene;
usporedba sa standardom;
procjena razine zaposlenika;
priopćavanje rezultata procjene podređenima.

Glavni lik u procjeni osoblja je linijski rukovoditelj. Odgovoran je za objektivnost i cjelovitost informacijske baze potrebne za stalnu periodičnu ocjenu, te vodi ocjenjivački razgovor sa zaposlenicima.

HR zadatak, koji ocjenjuje kandidate za zapošljavanje, u biti se sastoji u odabiru zaposlenika koji je u stanju postići rezultat koji organizacija očekuje. Zapravo, prijemna procjena je jedan od oblika prethodne kontrole kvalitete ljudskih potencijala organizacije.

Unatoč činjenici da postoji veliki broj različitih pristupa ocjenjivanju, svi imaju zajednički nedostatak - subjektivnost, odluka uvelike ovisi o tome tko koristi metodu, odnosno koga koristi kao stručnjaka.

Potrebni uvjeti i zahtjevi za tehnologiju ocjenjivanja osoblja:

objektivno- bez obzira na bilo kakvo osobno mišljenje ili individualne prosudbe;
pouzdano- relativno bez utjecaja situacijskih čimbenika (raspoloženje, vrijeme, prošli uspjesi i neuspjesi, eventualno slučajni);
pouzdan u pogledu aktivnosti- treba procijeniti stvarnu razinu osposobljenosti vještina - koliko se osoba uspješno nosi sa svojim poslom;
uz mogućnost predviđanja— procjena bi trebala pružiti podatke o tome za koje je vrste aktivnosti i na kojoj razini osoba potencijalno sposobna;
sveobuhvatno- ocjenjuje se ne samo svaki član organizacije, već i veze i odnosi unutar organizacije, kao i sposobnosti organizacije u cjelini;
postupak procjene i kriteriji vrednovanja moraju biti dostupni ne uskom krugu stručnjaka, nego razumljivo i procjeniteljima, promatračima i samim ocjenjivanima (odnosno, imati svojstvo internog dokaza);
Provođenje aktivnosti ocjenjivanja ne bi smjelo dezorganizirati rad tima, već bi trebalo biti integrirano u cjelokupni sustav kadrovskog rada u organizaciji na način da stvarno doprinosi njegovom razvoju i unapređenju.

Metode procjene osoblja

Klasifikacije metoda ocjenjivanja:

procjena potencijala zaposlenika;
procjena poslovanja.

Metode procjene potencijala zaposlenika

1. Centri za procjenu osoblja. Koriste složenu tehnologiju izgrađenu na načelima procjene temeljene na kriterijima. Korištenje velikog broja različitih metoda i obvezno ocjenjivanje istih kriterija u različitim situacijama i na različite načine značajno povećava prediktivnost i točnost ocjenjivanja. Posebno je djelotvoran kod ocjenjivanja kandidata za novu poziciju (napredovanje) i kod ocjenjivanja rukovodećeg osoblja (detaljnije u klauzuli 8.3).

2. Testovi sposobnosti. Cilj im je procijeniti psihofiziološke kvalitete i sposobnosti osobe za obavljanje određenih aktivnosti. 55% ispitanika koristi testove koji su na neki način slični poslu koji će kandidat obavljati.

3. Opći testovi sposobnosti. Procjena općeg stupnja razvoja i individualnih karakteristika mišljenja, pažnje, pamćenja i drugih viših mentalnih funkcija. Posebno informativan pri procjeni razine sposobnosti učenja.

4. Biografski testovi i biografske studije. Glavni aspekti analize: obiteljski odnosi, priroda obrazovanja, fizički razvoj, glavne potrebe i interesi, karakteristike inteligencije, društvenost. Također se koriste osobni dosjei - svojevrsni dosjei u koje se unose osobni podaci i podaci dobiveni na temelju godišnjih ocjena. Na temelju podataka osobnog dosjea prati se napredak u razvoju zaposlenika, na temelju čega se donose zaključci o njegovoj perspektivi.

5. Testovi osobnosti. Psihodijagnostički testovi za procjenu stupnja razvoja pojedinih osobnih kvaliteta ili pripadnosti osobe određenom tipu. Umjesto toga, oni procjenjuju predispoziciju osobe za određenu vrstu ponašanja i potencijalne sposobnosti. 20% ispitanika odgovorilo je da u svojim organizacijama koristi razne vrste osobnih i psiholoških testova.

6. Intervju. Razgovor s ciljem prikupljanja informacija o iskustvu, razini znanja i procjeni profesionalno važnih kvaliteta pristupnika. Razgovor za posao može pružiti detaljne informacije o kandidatu, koje, u usporedbi s drugim metodama procjene, mogu pružiti točne i prediktivne informacije.

7. Preporuke. Važno je obratiti pozornost na to odakle preporuke dolaze i kako su predstavljene. Poznate i renomirane tvrtke posebno su zahtjevne u izradi ovakvih dokumenata - za dobivanje preporuke potrebna je informacija od neposrednog rukovoditelja osobe kojoj se ta preporuka dostavlja. Preporuke su dokumentirane sa svim detaljima organizacije i kontakt podacima za povratne informacije. Kada primate preporuku od privatne osobe, obratite pozornost na status te osobe. Ako preporuku stručnjaku daje osoba koja je vrlo poznata u stručnim krugovima, tada će ta preporuka biti opravdanija.

8. Nekonvencionalne metode. 11% koristi poligraf (detektor laži), psihološki stres test, testove poštenja ili testove stavova koje postavlja tvrtka. 18% koristi testove na alkohol i droge za kandidate. Obično se ti testovi temelje na pretragama urina i krvi kao dio rutine liječnički pregled prilikom započinjanja posla. Niti jedna od anketiranih organizacija ne koristi testove na AIDS za svoje kandidate. 22% koristi neku vrstu psihoanalize za utvrđivanje vještina kandidata za mogući rad u svojim organizacijama.

Rezultati komparativne učinkovitosti metoda ocjenjivanja kandidata

Komparativna učinkovitost metoda ocjenjivanja kandidata

Metode poslovne procjene kadrova

Procjena poslovanja kadrova u procesu rada može se provesti pomoću sljedećih metoda:

Individualne metode ocjenjivanja

1. Upitnici i komparativne procjene

2. Metoda unaprijed postavljenog odabira— upitnik koji navodi glavne karakteristike i popis opcija ponašanja za osobu koja se procjenjuje. Ljestvica važnosti u bodovima ocjenjuje skup karakteristika kako ocjenjivani zaposlenik obavlja svoj posao.

3. Ljestvica ocjene bihevioralnog stava— upitnik koji opisuje odlučujuće situacije profesionalne djelatnosti. Upitnik za ocjenjivanje obično sadrži od šest do deset odlučujućih situacija s opisom ponašanja. Osoba koja provodi procjenu bilježi opis koji najviše odgovara kvalifikacijama osobe koja se ocjenjuje. Vrsta situacije je u korelaciji s rezultatom na ljestvici.

4. Deskriptivna metoda ocjenjivanja je da se od procjenitelja traži da opiše prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika. Često se ova metoda kombinira s drugima, na primjer, s ljestvicama ocjene ponašanja.

5. Metoda procjene kritične situacije. Za korištenje ove metode stručnjaci pripremaju popis opisa „ispravnog“ i „neispravnog“ ponašanja zaposlenika u pojedinim (odlučujućim) situacijama. Ti su opisi podijeljeni u kategorije prema prirodi posla. Provoditelj ocjenjivanja za svakog zaposlenika koji se ocjenjuje priprema dnevnik u koji za svaku rubriku upisuje primjere ponašanja. Taj se dnevnik zatim koristi za procjenu uspješnosti posla. Metoda se u pravilu koristi za ocjene koje daje rukovoditelj, a ne kolege ili podređeni.

6. Skala promatranja ponašanja, kao metoda procjene za odlučujuću situaciju, usmjerena je na bilježenje radnji. Kako bi se utvrdilo ponašanje zaposlenika u cjelini, procjenitelj na ljestvici bilježi broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na ovaj ili onaj način.

Metode grupnog ocjenjivanja

Metode grupnog ocjenjivanja omogućuju usporedbu učinka zaposlenika unutar grupe i međusobnu usporedbu zaposlenika.

1. Metoda klasifikacije: osoba koja provodi ocjenu mora redom rangirati sve zaposlenike, od najboljih do najgorih, prema jednom općem kriteriju. Međutim, to je prilično teško, ako je broj ljudi u grupi veći od 20, puno je lakše identificirati uspješnog ili neuspješnog zaposlenika nego rangirati prosječnog zaposlenika.

Rješenje se može naći ako koristimo alternativna metoda klasifikacije. Da bi to učinio, osoba koja provodi procjenu mora prvo odabrati najbolje i najgore zaposlenike, zatim odabrati sljedeće itd.

2. Usporedba po parovimačini klasifikaciju lakšom i pouzdanijom - usporedba svakog sa svakim se vrši u posebno grupiranim parovima. Na sjecištu prezimena u paru upisuje se prezime zaposlenika koji se smatra najučinkovitijim u tom paru. Zatim se bilježi broj slučajeva u kojima se zaposlenik pokazao najboljim u svom paru i na temelju toga se gradi ukupna ocjena. Procjena može biti teška ako je broj zaposlenika prevelik - broj parova će biti prevelik i upitnik će postati zamoran.

3. KTU (stopa sudjelovanja u radu) bio je uobičajen 1980-ih. Vrijednost osnovnog KTU jednaka je jedinici.

U Sjedinjenim Američkim Državama najčešće korištena metoda je geografska skala ocjenjivanja. Široko se koriste deskriptivne metode i upitnici. Udio ostalih metoda nije veći od 5%. Razvrstavanje i usporedbu po parovima koristi 10-13% poslodavaca.

“Radnik koji daje svu svoju snagu poduzeću je najvrjedniji za poduzeće. Ali od njega se ne može zahtijevati stalno dobar rad bez odgovarajuće procjene toga" (Henry Ford)

Jednog dana mudracu je došao mladić i rekao: “Tako sam nesretan, svi me smatraju neuspješnim, jadnim i bezvrijednim. Pomozi mi da pronađem sebe, je li stvarno sve tako loše?” Mudrac je pažljivo pogledao mladića, pružio mu neugledan prsten i rekao: "Idi na tržnicu i prodaj ovaj prsten za ne manje od jednog zlatnika."

Mladić je cijeli dan pokušavao prodati prsten, ali su mu se trgovci samo smijali. Navečer je došao mudracu i rekao da nije uspio. Na što je on odgovorio: “Nemoj se uzrujavati. Idemo kod draguljara." Majstor je, ugledavši kamen na prstenu, uzviknuo: “Ovo je vrijedan prsten i prekrasan kamen! Dat ću ti 70 zlatnika za to!"

Tada mudrac reče mladiću: “Svaka je osoba jedinstvena i neponovljiva, pa tako i ti. Da, nije lako razaznati pravu vrijednost u čovjeku. Zašto onda hodati po tržnici očekujući da će to moći učiniti prva osoba koju sretnete?”

Ispravna procjena ljudskih resursa utječe na uspjeh poduzeća. No, uočiti "dijamanta" u momčadi nije tako lako. Zbog toga je potrebna kadrovska procjena koja će identificirati ne samo najučinkovitije zaposlenike, već i pomoći u donošenju upravljačkih odluka koje će poboljšati učinak cijele tvrtke.

Globalna misija: Procjena osoblja

Interes za metode procjene kompetencija zaposlenika pojavio se početkom prošlog stoljeća. Znanstveni pristup organizaciji rada doveo je do pojave algoritama koji su tvrtkama pomogli u testiranju radnika različitih razina vještina. Zahvaljujući analizi rada utvrđena je njihova profesionalnost, te su izračunati pokazatelji uspješnosti osoblja. Do kraja 20. stoljeća pojavile su se jasne metode koje se danas ubrzano razvijaju, pomažući tvrtkama u ocjenjivanju učinka osoblja.

Procjena osoblja– sustavni proces koji određuje pokazatelje uspješnosti njegovog rada. Glavni ciljevi ocjenjivanja su utvrđivanje usklađenosti kategorije zaposlenika s položajem i pravedno plaćanje za njegov rad. Procjena pomaže menadžmentu otkriti potencijal zaposlenika i prilagoditi njegov rad u pravom smjeru.

Tko vodi program ocjenjivanja? Time se bavi linijski voditelj ili voditelj ljudskih resursa. Glavni kriterij ocjenjivanja je produktivnost rada. Kompetencije kao što su kvalifikacije, profesionalnost ili iskustvo zaposlenika potisnute su u drugi plan tijekom procesa ocjenjivanja.

Ciljevi i ciljevi

Procjena osoblja ima sljedeće ciljeve:

1. Informativni. Usmjeren na dobivanje informacija o radu osoblja. Oni daju menadžmentu ideju o trenutnoj situaciji i omogućuju im donošenje ispravnih odluka o upravljanju u vezi s praćenjem postignuća osoblja.

2. Upravni . Na temelju rezultata procjene donosi se administrativna odluka o budućoj misiji zaposlenika u organizaciji. To može biti vertikalna ili horizontalna rotacija, prekvalifikacija osoblja ili otpuštanje.

3. Motivacijski . Predstavlja bit procjene. Ako se učinak osoblja procjenjuje u skladu s očekivanjima zaposlenika, to će osigurati učinkovit rast produktivnosti rada u budućnosti.

Sukladno tome, proces procjene osoblja postavlja sebi sljedeće zadatke:

održavanje motivacije zaposlenika;
analiza kadrovskog potencijala;
utvrđivanje nekompetentnih radnika;
promicanje učinkovitih zaposlenika;
obračun troškova za razvoj osoblja;
razvoj potrebnih programa obuke;
održavanje osjećaja pravednosti među zaposlenicima;
uspostavljanje povratne informacije s osobljem;
dobivanje potpunih informacija o rezultatima poslovanja poduzeća.

Procjena učinka osoblja važna je i za menadžment i za svakog zaposlenika. Proces pomaže zaposleniku da vidi očekivanja menadžmenta od posla, razumije svoju razinu i položaj u tvrtki te planira buduće zadatke. Dok menadžment, nakon što je izvršio kompetentnu procjenu, vidi rezultate rada osoblja i može učinkovitije utjecati na njihove aktivnosti. To pomaže u postizanju usklađenosti između rada zaposlenika i ciljeva tvrtke, kao i u izgradnji otvorenih odnosa povjerenja s osobljem.

Procjena osoblja klasificira se u dva područja: procjena kompetencija (potencijala) i poslovna procjena zaposlenika. Metode ocjenjivanja zaposlenika, ovisno o ciljevima programa, dijele se na sljedeće vrste:

1.Kvalitativno. Procjena osoblja provodi se putem intervjua (na temelju unaprijed pripremljenih pitanja o aktivnostima zaposlenika). Tijekom razgovora ocjenjuju se sposobnosti zaposlenika, usklađenost s korporativnom kulturom i položajem, iskustvo i profesionalnost.

2. Kvantitativno. Metoda se temelji na statistička obrada podaci. Tvrtka provodi testiranje i upitnike, a često koristi Cattell, Leonhard, EPI i MMPI upitnike.

3. Kompleks. Kombinira dvije metode, omogućujući vam da dobijete objektivnu i točniju procjenu. Na primjer, neke tvrtke koriste metodu slučaja, koja se provodi u standardnom načinu rada i omogućuje vam da jasno vidite rješenje trenutne situacije.

U modernim tvrtkama stručnjaci za ljudske resurse koriste nekoliko metoda procjene osoblja u kombinaciji. Pogledajmo neke od njih pobliže.

Usporedba u paru. Grupa zaposlenika je predmet istraživanja. Program uključuje stručnjake iste razine. Tijekom procesa ocjenjivanja uspoređuje se izvedba svih sudionika, zatim se mijenjaju parovi i ocjenjivanje se ponavlja. Na temelju rezultata sastavlja se ocjena uspješnosti svakog specijalista.

Upitnik. Omogućuje brzi program procjene. Učinak zaposlenika procjenjuje se nakon ispunjavanja upitnika s pripremljenim pitanjima. Koristeći anketu, menadžment tvrtke može procijeniti prisutnost određenih kompetencija zaposlenika i stupanj njihove razvijenosti.

Klasifikacija. Evaluacija se provodi rangiranjem određenih kadrovskih kriterija s njihovom raspodjelom od najučinkovitijih do najlošijih. Metoda se koristi kada je potrebno ocijeniti učinak zaposlenika na temelju njihove produktivnosti rada.

Certifikacija. Tehnika je postala široko korištena zbog transparentnosti i točnosti izračuna. Ova metoda procjene je osigurana kodeks rada RF. Ako na temelju rezultata programa zaposlenik dobije najniže ocjene, poslodavac mu ima pravo otkazati ugovor o radu.

Usporedba. Koristi se za određivanje prikladnosti zaposlenika za položaj koji obnaša. Ocjenjivanje se provodi na temelju rezultata obavljenog rada zaposlenika.

Psihološka procjena. Metoda je popularna. Provodi ga stručnjak za psihologiju, a omogućuje vam određivanje potencijala zaposlenika, sposobnosti vodstva i upravljanja.

Simulacija situacije. Tijekom procesa ocjenjivanja stvara se situacija koja je bliska radnim uvjetima zaposlenika. U obzir se uzima stil rada osobe, fleksibilnost, iskazana poslovna sposobnost i otpornost na stresne situacije.

Poslovne i osobne kvalitete zaposlenika jasno su prikazane u socijalnoj tehnologiji „Menadžment duel“ koju je razvio Vladimir Tarasov. Predstavlja javni intelektualni dvoboj između igrača tijekom situacije upravljanja sukobom. Svaki igrač mora pokazati vještinu vođenja konstruktivnog dijaloga s protivnikom. Međutim, ovo morate pobijediti na takav način da ostanete pozitivni heroj i održavate normalne odnose bez sukoba sa svojim protivnikom.

Ovisno o namjeni, menadžerske utakmice mogu biti obrazovne, natjecateljske ili evaluativne. Tehnologija se provodi u sljedećim oblicima:

klasične menadžerske borbe;
utakmice dvojnog upravljanja;
ekspresne borbe.

Rad s rezultatima

Kako bi procjena uspješnosti zaposlenika pomogla vidjeti stvarne rezultate postignuća osoblja tvrtke, moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

Uspostava kriterija procjene kvalitete, njihovo povezivanje s korporativnom kulturom organizacije.
Pažljivo pripremite ljude koji će provoditi procjenu. Subjektivna analiza rezultata je isključena; objektivno mišljenje stručnjaka je dobrodošlo.
Komuniciranje ciljeva programa ocjenjivanja zaposlenicima i njegove važnosti kako bi se izbjegao omalovažavajući, površan stav osoblja prema metodama koje se provode.

Sustav ocjenjivanja osoblja trebao bi obuhvatiti tri važna pitanja:

1. Što se točno ocjenjuje (postignuća, ponašanje, rezultati rada).
2. Kako i tko ga procjenjuje (postupke provodi stručnjak).
3. Kako se ocjenjuju zaposlenici (korištene metode).

Pri ocjeni produktivnosti rada koriste se izravni i neizravni pokazatelji. Izravni pokazatelji se lako mjere i služe za daljnje izračune stupnja ostvarenja ciljeva. Neizravni pokazatelji odražavaju čimbenike koji su utjecali na postizanje ovih ciljeva. Na primjer, pokazatelji za procjenu rezultata rada za menadžere bit će čimbenici kao što su rast dobiti organizacije, profitabilnost poduzeća i pokazatelji konkurentnosti proizvedenih dobara. Za HR menadžera ključni pokazatelji Rezultati uspješnosti su stopa fluktuacije u poduzeću, broj slobodnih radnih mjesta i ukupan broj prijavljenih za jedno radno mjesto.

Učinak zaposlenika određuje se na temelju tri KPI-ja. Morate uzeti u obzir:

količina obavljenog posla;
rok za njegovu provedbu;
kvaliteta rada.

Za svako područje djelovanja utvrđuju se pokazatelji prioriteta koji se temelje na trenutnim zadacima poduzeća ili karakteristikama rada.

Sažmimo to

Kako bi se ispravno procijenio učinak osoblja i odabrala metoda koja će zadovoljiti zahtjeve i opseg poduzeća, potrebno je obaviti radno intenzivan posao. Na temelju rezultata ovjere zaposleniku se izrađuje završni ocjenjivački list iz kojeg se prikazuju rezultati njegova rada. Zaposlenik se poziva na razgovor, na kojem se razgovara o razlozima napredovanja (premještaja), povećanja plaće ili bonusa.

Naravno, danas postoji mnogo metoda za ocjenu uspješnosti zaposlenika, a svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Glavna stvar je razumjeti je li metodologija prikladna za vašu tvrtku, uzimajući u obzir specifičnosti rada, korporativnu kulturu i karakteristike tima.

Ne zaboravite da u većini slučajeva odnos zaposlenika prema njegovim odgovornostima odražava odnos uprave prema njemu. Ako je zaposlenik siguran da ga poštuju i cijene, nastojat će se pokazati 100% na poslu i ne iznevjeriti tvrtku i tim. Uostalom, čvrsto je uvjeren da će njegov rad biti zapažen, cijenjen i pošteno nagrađen.

Kategorije

Izbor urednika