Wofür steht KPE? KPIs – Key Performance Indicators – was sie sind, in einfachen Worten. Optimales Timing für die KPI-Implementierung

Wichtiger Leistungsindikator (KPI) ist ein Indikator für die Leistung einer Organisation, der dem Unternehmen hilft, strategische und taktische Ziele zu erreichen.

KPI ist eines der Instrumente, mit denen analysiert werden kann, wie effektiv Mitarbeiter daran arbeiten, Unternehmensziele zu erreichen.

Anhand wichtiger Leistungsindikatoren hat die Organisation die Möglichkeit, den Prozess zu steuern und Änderungen daran vorzunehmen, Ziele für die Mitarbeiter festzulegen und die Mitarbeiter des Unternehmens zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen.

Wozu dient KPI?

Zu den Zielen von KPI gehört es, Mitarbeiter zu stimulieren und sie zu motivieren, geplante Ergebnisse zu erreichen.

Arten von KPIs

Es gibt verschiedene Arten von KPIs im Zusammenhang mit den folgenden Leistungsergebnissen:

Kostenposten – der monetäre Umfang der aufgewendeten Ressourcen;

Produktivitätselement – Prozentsatz der Auslastung der beteiligten Kapazitäten;

Effizienzelement – Indikatoren, die das Verhältnis eines Indikators zu einem anderen charakterisieren (z. B. das Verhältnis von Einnahmen zu Kosten);

Die Ergebnisposition ist ein quantitativer Ausdruck des Ergebnisses der Unternehmenstätigkeit.

Außerdem können wichtige Leistungsindikatoren in zwei Arten unterteilt werden – operative und strategische.

Betriebsindikatoren werden in den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens und seiner Abteilungen verwendet. Mithilfe von Betriebsindikatoren kann ein Unternehmen abhängig von sich ändernden Bedingungen Ziele festlegen.

Zu den Betriebsindikatoren zählen Indikatoren, die die Effizienz der Produktionsorganisation, das Volumen der Rohstoffversorgung und die Qualität der hergestellten Produkte charakterisieren.

Strategische Indikatoren spiegeln die Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten für den aktuellen Zeitraum wider. Strategische Indikatoren ermöglichen es dem Unternehmen, seine Pläne für die nächste Periode anzupassen. Strategische Indikatoren werden beispielsweise bei der Analyse von Cashflows verwendet, auf deren Grundlage die wichtigsten strategischen Indikatoren des Unternehmens berechnet werden.

Zu den strategischen Indikatoren zählen Indikatoren für die Leistung des Unternehmens (z. B. Rentabilität).

Regeln und Grundsätze zur Umsetzung von KPIs

Die Regeln und Grundsätze für die Implementierung von KPIs lauten wie folgt:

Regel „10/80/10“. Das bedeutet, dass das Unternehmen über etwa 10 Leistungskennzahlen, bis zu 80 Betriebskennzahlen und 10 Leistungskennzahlen verfügen sollte;

Das Prinzip der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Der für einen bestimmten Indikator verantwortlichen Abteilung müssen die notwendigen Ressourcen zur Verwaltung zugewiesen werden und das erzielte Ergebnis kann überwacht werden.

Das Prinzip der Partnerschaft. Eine erfolgreiche Leistungsverbesserung erfordert den Aufbau wirksamer Partnerschaften zwischen allen Beteiligten.

Das Prinzip, Anstrengungen auf die Hauptrichtungen zu verlagern. Um die Arbeitsproduktivität zu steigern, ist es notwendig, die Befugnisse der Mitarbeiter und des Personals der Organisation zu erweitern, Schulungen durchzuführen und effektiv zwischen den Unternehmensbereichen zu interagieren;

Das Prinzip der Integration der Prozesse der Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Es sollte ein integriertes Leistungsmessungs- und Berichtssystem geschaffen werden, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu konkreten Aktionen anregt. Zu diesem Zweck sollten regelmäßig Treffen abgehalten werden, deren Zeitpunkt von der Komplexität der zu lösenden Probleme abhängt;

Das Prinzip der Koordinierung von Produktionsindikatoren mit der Strategie. Leistungsindikatoren sollten mit den aktuellen Erfolgsfaktoren verknüpft sein, aus denen sich die Balanced Scorecard zusammensetzt, und mit den strategischen Zielen der Organisation im Einklang stehen.

Vorteile von KPIs

Zu den Hauptvorteilen der Verwendung von KPIs gehören:

Mitarbeitermotivation;

Fairness, Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse (für Management und Mitarbeiter wird klar, welche Mitarbeiter des Unternehmens wie viel arbeiten und wie viel sie verdienen);

Anpassung der Arbeit des Mitarbeiters basierend auf niedrigen Leistungsindikatoren;

Beteiligung des Personals an der Erreichung der Ziele der Organisation;

Qualitätskontrolle der Aufgabenerfüllung.

Der Vorteil eines KPI-Systems besteht also darin, dass es auf Basis berechneter Vergleichsindikatoren aktiv ist.

Wichtige Leistungsindikatoren im Vertrieb

Die wichtigsten Leistungsindikatoren im Vertrieb werden auf Basis folgender Kennzahlen berechnet:

Einnahmen aus Verkäufen;

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Wie entwickelt man schließlich ein wirklich funktionierendes KPI-System in einem Unternehmen? Es gibt viele Methoden, es gibt einzelne Beispiele, aber einen Algorithmus zur Entwicklung eines echten KPI-Systems zu finden, ist praktisch unmöglich. Ich hoffe, dass sich der Leser für den vorgeschlagenen Algorithmus zur Entwicklung eines KPI-Systems „von Grund auf“ (wenn es noch nichts gibt) und am Ende mit dem Endergebnis – einem funktionierenden System – interessiert. Darüber in diesem Artikel.

„Gott steht nicht auf der Seite der großen Bataillone, sondern auf der Seite der besten Schützen.“

Voltaire

Im Artikel „Wie erstellt man ein Motivationsblatt für einen Verkäufer?“ „Strategy and Tactics“, das am 27. Dezember 2016 veröffentlicht wurde, zeigte spezifische KPIs für Verkäufer, die aus der realen Praxis des Autors stammen.

In diesem Artikel werde ich versuchen, einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems im gesamten Unternehmen anzugeben. Am Beispiel eines Designunternehmens (IT-Unternehmens), das große und technisch komplexe Projekte umsetzt.

KPI – Key Performance Indicators- wichtige Leistungsindikatoren einer Abteilung, eines Unternehmens oder eines Unternehmens. Die russische Abkürzung verwendet die Abkürzung „KPE“.

Ich fange mit der Hauptsache an. Fragen, die normalerweise auftauchen, sind:

Wo kann ich dieselben KPIs erhalten und was sollten sie sein? Sind diese KPIs erreichbar und wie kann dies ermittelt werden?
Welche KPIs sind wichtig und welche nicht?
Wie können Sie mithilfe von KPIs die Kernbereiche der Unternehmensaktivitäten verknüpfen, sodass KPIs für das Marketing nicht im Widerspruch zu KPIs für den Vertrieb stehen?
Welche Projektimplementierungsmethodik sollte ich verwenden? Nehmen wir an, wir haben uns für die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik entschieden – Balanced Scorecard. Was sollten Sie als nächstes tun?
Wo soll ein solches Projekt beginnen und wie soll es enden? Usw.

Es gibt viele Fragen. Die Antworten sind wie üblich um ein Vielfaches kleiner.

In dem am 10. Januar 2017 veröffentlichten Artikel „So entwickeln Sie ein „Leader's Steering Wheel“ für die Führung eines großen Unternehmens“ finden Sie Material zu diesem Thema, da die Grundlage des „Leader's Steering Wheel“ der KPI ist System.

Verfügt ein Unternehmen über eine Geschäftsentwicklungsstrategie, bilden strategische Ziele die Grundlage für strategische KPIs, die sich leicht auf einzelne Unternehmensbereiche zerlegen lassen. Wir werden diesen Fall in diesem Artikel nicht betrachten.

Betrachten wir einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems, wenn das Unternehmen keine Geschäftsentwicklungsstrategie hat. Schritt für Schritt.

Schritt 1. Wählen Sie die Methodik zur Umsetzung des Projekts aus, um ein KPI-System zu erstellen. Zum Beispiel die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik. Ich habe darüber im Artikel „Wie man ein „Führungslenkrad“ entwickelt“ geschrieben, aber ich werde es wiederholen. Das sind die klassischen 4 „Wände“. Siehe Abb.1. Das Wesentliche ist kurz:

A. Finanzen. Die Finanzierung im Unternehmen erfolgt schließlich durch den Verkauf von Waren und Dienstleistungen.
B. Verkäufe. Damit der Vertrieb gut läuft, brauchen wir Technologien/Produkte – solche, die vom Markt nachgefragt werden und solche, die dem Markt angeboten (verkauft) werden können.
C. Technologien/Produkte. Damit bei Technologien/Produkten alles gut läuft, brauchen wir Spezialisten – Menschen, die sie erschaffen.
D. Menschen. Damit Menschen (die dazu in der Lage sind) wettbewerbsfähige Produkte entwickeln können, müssen sie bezahlt, geschult und weiterentwickelt werden usw. Dann werden sie Produkte herstellen, die Produkte werden verkauft und die Finanzen des Unternehmens werden in Ordnung sein. Dann kann das Unternehmen immer wieder in Menschen investieren, um neue Technologien/Produkte zu schaffen. Technische Spezialisten (Produktionspersonal) realisieren Projekte, für die Kunden tatsächlich Geld bezahlen.

Reis. 1. Der Kern der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik ist sehr vereinfacht.

Schritt 2. Wir bilden die Struktur der Haupttätigkeitsbereiche des Unternehmens. Für ein Designunternehmen ist es beispielsweise:

„Mauer“ A

Eine Reihe komplexerer Makroparameter. Irgendwie: Liquiditätsindikatoren, Kapitalstruktur, Unternehmensrentabilität, Geschäftsaktivität und andere werden in diesem Artikel nicht berücksichtigt.

„Mauer“ B

2. Verkäufe.

3. Marketing.

„Mauer“ C

4. Schlüsselbereiche der Entwicklung(ihr Zustand). Nehmen wir an, dies ist die Modernisierung und Erweiterung der Produktlinie.

5. Vorverkauf.

„Wand“ D

6. Produktion(Umsetzung von Projekten).

7. Personalwesen(Personalmanagement).

Kommentar: Es ist erwähnenswert, dass viele Unternehmen ihre eigenen „Mauern“ (5., 6.) zu den klassischen 4. „Mauern“ hinzufügen, die für die Aktivitäten des Unternehmens am wichtigsten sind. Zum Beispiel ein Logistikblock.

Schritt 3. Bestimmen Sie die Bereiche, die wir stärken möchten. Oder Bereiche, in denen wir offensichtliche „Fehlerquellen“ haben. „Fehlerpunkte“ sind keine vollständigen Geschäftsausfälle. Das ist etwas, das nicht oder nicht sehr gut funktioniert. Die Aufgabe ist klar: „Fehlerquellen“ beseitigen. Solche „Points of Failure“ gibt es in jedem Unternehmen.

Beispielaufgabe. Nehmen wir an, im Allgemeinen ist bei uns alles mehr oder weniger normal, bis auf die Tatsache, dass Branchensegment 1 Wir machen keinen Gewinn mehr, aber wir sehen, dass es vielversprechend ist Branchensegment 2(oder eine neue vielversprechende Nische), mit der Sie dringend arbeiten müssen.

Beispiel eines Aktionsplans.

1. Bereiten Sie die Produktlinie für das neue Industriesegment 2 (kurz: eine neue Branche – „ABER“) vor bzw. passen Sie sie an. Das ist die „Mauer“ von S.
2. Finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter für „NEIN“. Dies ist die „Wand“ B und D, da dies eine Aufgabe des Vertriebsleiters des Unternehmens und der Personalabteilung ist.

A. Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“. Das ist „Wand“ B.

B. Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“. Das ist „Wand“ B.

C. Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“. Das ist „Wand“ B.

D. Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und genehmigen Sie es. Das ist „Wand“ D.

e. Führen Sie eine Suche/Jagd nach dem Regisseur von „NO“ durch. Das ist „Wand“ D.

3. Bilden Sie eine neue Branchenabteilung – kurz „NOD“ – (Budget, Verantwortungszentren, Besetzungstisch usw.). Das ist „Wand“ B.

A. Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu. Das ist Wand „B“.

B. Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Das ist „Wand“ B.

C. Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und genehmigen Sie diese. Das ist Wand „D“.

D. Suchen/jagen Sie Verkäufer in „NOD“.

e. Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige. Das ist „Wand“ B und D.

4. Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist „Wand“ D.

5. Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist „Wand“ B.

Ein Beispiel für einen Baum von Zielen und KPIs.

„Mauer“ C

KPI (Technischer Direktor):

Bereiten Sie die Produktlinie für „ABER“ vor bzw. passen Sie sie an.
Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „NEIN“-Bereich zu bewerben.

„Mauer“ B

KPI (Verkaufsleiter des Unternehmens):

Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“.
Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“.
Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“.
Erstellen Sie ein „NOD“ (Budget, Verantwortungszentren, Personal usw.).
Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu (nachdem die Personalabteilung den Direktor gefunden hat).
Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern.

KPI (Direktoren von „NOD“):

Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Koordinieren Sie diese mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens und übertragen Sie sie an die Personalabteilung.
Schauen Sie sich Verkäufer an (bestehende und neue) und treffen Sie Entscheidungen.

„Wand“ D

KPI (Personalleiter):

Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und stimmen Sie es mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens ab.
Suchen/jagen Sie nach einem „NEIN“-Direktor (finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter).
Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und stimmen Sie diese mit dem „NOD“-Direktor ab.
Suchen/jagen Sie Verkäufer in „NOD“.
Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige.

Kommentar: Es ist klar, dass es Aufgaben für „Wand“ A gibt – die Planung neuer Ausgaben im Unternehmensbudget usw.

Deshalb haben wir einen Zielbaum erstellt und Ziele und Vorgaben festgelegt, die die Schaffung einer neuen Industrieabteilung (SOD) sicherstellen werden.

1. Die Abteilung muss von einem professionellen Vertriebsleiter in dieser Branche geleitet werden.
2. Wir haben alle notwendigen Maßnahmen im Zusammenhang mit der Schließung oder Verkleinerung geplant Branchenrichtung 1, wenn es noch nicht geschlossen werden kann.
3. Der technischen Abteilung, dem Marketing, dem Personalwesen und dem Pre-Sales wurden entsprechende Aufgaben übertragen, die entsprechend ihrem Profil ihren Teil der Arbeit leisten und die neue Ausrichtung „an allen Fronten“ unterstützen müssen.

Lieber Leser, Sie werden wahrscheinlich denken: „Es ist leicht zu sagen: Stellen Sie einen professionellen Vertriebsleiter für ein neues Branchensegment ein!“ Schwierig! Wie hat der Autor das gemacht? Ich habe mehrere Listen für die Personalabteilung erstellt.

1. Liste Nr. 1. Große und mittelständische Unternehmen, in denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer oder stellvertretenden Geschäftsführer einer ähnlichen Richtung zu suchen. Dann funktioniert es nicht:
2. Liste Nr. 2. Kleinere Unternehmen, bei denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer zu suchen. Die Person wird ein wenig wachsen, aber sie wird in einem etablierteren Unternehmen tätig sein. Und für ihn wird dies ein beruflicher Aufstieg sein. Dann funktioniert es nicht:
3. Liste Nr. 1. Suchen Sie in großen und mittelständischen Unternehmen nach einem starken Verkäufer, nicht nach einem Manager. Auch für Wachstum. Dann funktioniert es nicht:
4. Liste Nr. 1. Suchen Sie nach einem Direktor, der Ihrer Branche nahe steht, und berücksichtigen Sie dabei seine Fähigkeit, eine neue Branche zu meistern.
5. usw. Es gab andere Möglichkeiten.

Übrigens konnte die Personalabteilung nach Erhalt solcher Listen schnell herausfinden, wo und nach wem sie suchen musste. Dadurch wurden in der Regel Kandidaten gefunden.

„Für einen Mann, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, wird kein Wind günstig sein.“

Lucius Annaeus Seneca der Jüngere

KPI-Details können beispielsweise mithilfe der bekannten Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T generiert werden. Deshalb,

Schritt 4. Studieren Sie die Zielsetzungsmethode, die bei der Zielsetzung verwendet wird.

Beispielsweise ist die Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T.

Fortfahren. Wir haben Bereiche identifiziert, die wir stärken wollen. Oder Bereiche, in denen wir definitiv „Fehlerpunkte“ haben. Was weiter? Als nächstes entwickeln wir einen Aktionsplan (siehe Beispiel oben), der es uns ermöglicht, diese Bereiche zu stärken und/oder „Fehlerpunkte“ zu beseitigen. Ohne einen ganzheitlichen Aktionsplan ist es nicht realistisch, ein KPI-System aufzubauen, das die Arbeit verschiedener Unternehmensdienste vereint. Auf jeden Fall ist es ziemlich schwierig.

Schritt 5: Entwickeln Sie einen Aktionsplan.

In Schritt 3 habe ich ein Beispiel für einen Aktionsplan gezeigt, der nicht gerade trivial ist, aber umsetzbar ist, und solche Aktionspläne werden von Unternehmen häufig umgesetzt. Was ist wichtig? - ein sinnvoller Ansatz zur Problemlösung!

Schritt 6. Überprüfung des Aktionsplans auf Machbarkeit.

Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Fällen sofort klar ist, welche Punkte des Plans durchaus umsetzbar sind. Es kommt vor allem darauf an, die Punkte genau zu prüfen, die eindeutig Zweifel aufkommen lassen. Und denken Sie entweder ein wenig nach (zum Beispiel ein Brainstorming), oder ziehen Sie Experten hinzu, oder gehen Sie vielleicht einen anderen, einfacheren Weg. Aber Sie sollten sich keine eindeutig unmöglichen (unerreichbaren) Ziele setzen!

Schritt 7. Erstellen eines Baums mit Zielen (und Aufgaben).

Es gibt also einen Aktionsplan. Es gibt Ziele und Ziele. Jetzt müssen nur noch ein Ziel- (und Aufgaben-)Baum aufgebaut und die Verantwortlichen zugewiesen werden. Wenn neue Verantwortungszentren entstanden sind – diese Funktionen gab es vorher nicht –, dann ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens entsprechend den neuen Verantwortungszentren anzupassen. Auf diese Weise wachsen Unternehmen im Allgemeinen.

Schritt 8. Erstellung einer KPI-Liste mit Benennung verantwortlicher Mitarbeiter für bestimmte KPIs.

Ein Beispiel für einen Zielbaum und die Erstellung einer KPI-Liste auf Basis eines Aktionsplans finden Sie im obigen Beispiel.

Schritt 9. Erstellung von Motivationsblättern.

Solange in den Motivationsblättern keine Qualitätsziele erscheinen, die den (oben genannten) ähneln (und im obigen Beispiel gibt es kein einziges finanzielles Ziel!), wird das KPI-System nicht funktionieren! Es bleibe „auf dem Papier“. Was im obigen Beispiel dargestellt ist, muss dringend erledigt werden! Genau, um nicht eine Menge zusätzlicher Kosten und, was noch schlimmer ist, Verluste anzuhäufen, und genau, um das weitere Wachstum des Unternehmens so schnell wie möglich sicherzustellen. Natürlich finanziell!

„Es ist unmöglich, ein Problem auf der gleichen Ebene zu lösen, auf der es entstanden ist.

Wir müssen dieses Problem überwinden, indem wir auf die nächste Ebene aufsteigen.“

Albert Einstein

Wie setzt man ein solches Projekt um?

Ich höre sehr oft: „Wir haben es versucht, aber es hat nicht funktioniert!“ Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum solche Projekte nicht die operative Phase und das Endergebnis erreichen.

Wir vergessen oft, dass ein Mensch keine Maschine ist. Daher basierend auf eigene Erfahrung Ich würde Folgendes empfehlen:

1. Beginnen Sie mit kleinen Pilotprojekten, begrenzt durch die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und das Aufgabenspektrum. Das Ziel ist einfach: Entwickeln Sie schnell eine Fähigkeit. Es ist überhaupt nicht notwendig, die Entwicklungen sofort in die Tat umzusetzen. Sie können die Situation simulieren (siehe Punkt 3).

Es ist nicht immer effektiv, ein großes und komplexes Projekt zu starten.

Beispiel. Motivationssysteme in Großunternehmen werden in der Regel 2-3 Jahre lang perfektioniert. In einem der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, kamen wir erst nach drei Jahren zu einem ausgewogenen neuen Motivationssystem. Darüber hinaus wurde bereits im ersten Jahr ein recht gutes und korrektes Motivationssystem entwickelt. Im zweiten Jahr mussten wir sie aggressiver machen. Im dritten Jahr wurde das Motivationssystem bereits ausbalanciert, auch vom Markt, und 2 Jahre lang in der Praxis getestet. Natürlich wurde das Motivationssystem anschließend jedes Jahr angepasst.

2. Kleine Pilotprojekte lassen sich am besten mit den einfachsten und verständlichsten Tools (z. B. Word oder Excel) durchführen. Für den Anfang. Die Hauptsache ist, dass dies der Inhalt solcher Projekte ist, der „zu Papier gebracht“ wird. Bei der Umsetzung einer sehr kleinen Aufgabe können gemachte Fehler (und das werden sie auch sein!) schnell korrigiert werden.

3. Führen Sie einen vollständigen Modellierungszyklus durch – von der Lösung eines kleinen Problems bis zur Bildung von KPIs mit der bedingten „Ernennung“ der Verantwortlichen und der Erstellung bedingter Motivationsblätter.

Beispiel. Nehmen wir an, das Unternehmen verfügt (noch) nicht über Motivationsblätter, es gibt (noch) kein KPI-System und das Unternehmen hat dieses Projekt noch nicht umgesetzt. Wie simuliert man die Situation? Befolgen Sie die Schritte 1-3. KPIs sollten nicht zugewiesen (!) und Motivationsblätter nicht ausgehändigt (!) werden. Vertrauen Sie einfach dem verantwortlichen Manager an, was ihm vorgeschrieben ist. Und dann vergleichen Sie, was geplant war und was tatsächlich passiert ist.

Es ist äußerst wichtig, „klassische“ Fehler zu vermeiden. Dazu müssen Sie Folgendes tun:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie die endgültigen Ziele des Projekts formulieren, um ein KPI-System zu erstellen. Das Ziel – „KPI festlegen“ – ist „klar“. Dies ist jedoch dasselbe wie „die Geschäftseffizienz steigern“, „das weitere Wachstum des Unternehmens sicherstellen“ usw.

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für die Bandbreite der praktischen Ziele bei der Erstellung eines KPI-Systems geben:

A. Ziel 1.1: Überprüfung der Kompetenzen von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern, um „Fehlerpunkte“ (inkompetente Mitarbeiter) und vielversprechende Mitarbeiter (wachstumsfähig) zu identifizieren. Dennoch sollten (und tun!) wichtige Leistungsindikatoren Effizienz und Ineffizienz anzeigen.

B. Ziel 1.2: Überprüfung der Wirksamkeit der Geschäftsbereiche des Unternehmens (Vertrieb, Produktion, Vorverkauf, Marketing usw.) für denselben Zweck.

C. Ziel 1.3: Überprüfung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen und Kommunikation im Unternehmen. Die meisten großen Ziele und Vorgaben werden von verschiedenen Abteilungen umgesetzt. Das Wachstum des Unternehmens hängt von der Kohärenz seiner Arbeit ab. Nicht mehr und nicht weniger! Das ist genau die Effizienz, von der wir oft sprechen.
2. Der Maßnahmenplan ist auf Umsetzbarkeit zu prüfen. Damit darin keine unerreichbaren Ziele (und Aufgaben) stecken.
3. Stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortung für bestimmte KPIs zuweisen. Simulieren Sie es zumindest (für den Anfang). Damit sich nicht herausstellt, dass niemand wirklich für bestimmte KPIs verantwortlich ist.

„Was jeden etwas angeht, geht niemanden etwas an» .
Izaak Walton
4. Ein Projekt zur Erstellung eines KPI-Systems muss mit Motivationsblättern enden. Damit sich die generierten KPIs nicht als „außerhalb des Gesetzes“ erweisen. Wenn es sich um ein Pilotprojekt handelt, lassen Sie es mehrere KPIs für einen Zeitraum von 2-3-4 Monaten sein. Das ist auch richtig.

Fallstudie basierend auf der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik.
Ich werde auf der Grundlage des oben Gesagten ein Beispiel unter Berücksichtigung der genannten Methodik und in Form einer Abfolge praktischer Maßnahmen geben. Nehmen wir an, Sie beginnen ganz oben bei „Finanzen“ und machen sich Sorgen über den „Margen“-Indikator. Es ist klar, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Marginalität von Projekten zu erhöhen, daher macht es keinen Sinn, alle diese Methoden aufzulisten. Sie müssen unternehmensspezifische Methoden wählen und auch die Gründe für unzureichende Margen ermitteln.
Also ein sehr bedingter Plan – nur zum Beispiel.
1.KPI-1. Erhöhen Sie die Projektmargen um mindestens 7 % über einen Zeitraum von maximal 6 Monaten.
Nehmen wir an, die Hauptgründe für unzureichende Projektmargen sind die folgenden (bedingt):

Hohe Projektkosten aufgrund nicht rechtzeitiger Fertigstellung von Projekten.
Die meisten Projekte selbst verfügen nicht über ausreichende Margen. Darüber hinaus versäumen wir oft Fristen und Budgets und die Marge wird noch kleiner.
Es besteht keine Möglichkeit, aus dem bestehenden Projektportfolio profitablere Projekte auszuwählen. Es gibt bereits wenige Projekte und es gibt fast kein Portfolio potenzieller Projekte.
Die hohen Kosten für den Kauf von Ausrüstung für Projekte tragen nicht zur Marge bei.
Es gibt keine einzigartigen (fast einzigartigen oder qualitativ hochwertigen) Dienstleistungen, aufgrund derer das Unternehmen zusätzliches Geld für Projekte „verrechnen“ kann.
Usw.

Von hier aus „wachsen“ KPIs der nächsten Ebene für eine Reihe von Unternehmensdienstleistungen. Nämlich (wieder - bedingt):

2. KPI-1-1(für die Technische Direktion und Projektmanager (PM)): Projekte pünktlich und innerhalb des Projektbudgets abschließen. Die KPIs für das Projekt wurden erfüllt – der RP erhielt einen Bonus. Nein – Sie müssen den Grund dafür herausfinden und möglicherweise den RP ändern.

3. KPI-1-2(für den Marketingblock): Berechnen Sie Branchen, Segmente und Nischen, die zahlungsfähiger sind als diejenigen, mit denen das Unternehmen heute tätig ist. Bereiten Sie eine Präsentation vor und begründen Sie Ihre Vorschläge. Während<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(für die Vertriebseinheit): Erstellen Sie ein Portfolio von Projekten mit einem Volumen von mindestens<такого-то>, für mindestens<такого-то срока>(in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing, um keine Zeit zu verschwenden). Die Möglichkeit zu haben, Projekte zur Umsetzung auszuwählen.
5. KPI-1-4(für den Beschaffungsblock) noch nicht. Zunächst können Sie eine Aufgabe stellen – diese ausarbeiten und Vorschläge machen, wie Sie die Kosten für gekaufte Ausrüstung für Projekte senken können.

Heutzutage versuchen viele Unternehmen, ihre Mitarbeiter dazu zu zwingen, nach dem KPI-System zu arbeiten ( Wichtige Leistungsindikatoren- wichtige Leistungsindikatoren). Was sind die monetären Vor- und Nachteile von KPIs?

Das Ziel ist das gleiche, die Aufgaben sind unterschiedlich

KPI ist ein Kennzahlensystem, mit dem Arbeitgeber ihre Mitarbeiter bewerten. Es hat viele Gemeinsamkeiten mit dem herkömmlichen geplanten Ansatz. Mit einem großen Unterschied: Die Leistungsindikatoren jedes einzelnen Mitarbeiters sind an die allgemeinen KPIs des gesamten Unternehmens (wie Gewinn, Rentabilität oder Kapitalisierung) gebunden. Der Zweck des Systems besteht darin, sicherzustellen, dass die Handlungen von Mitarbeitern verschiedener Dienste nicht widersprüchlich sind und die Arbeit von Spezialisten aus anderen Abteilungen nicht verlangsamt. Jeder leistet seinen Beitrag zur gemeinsamen Sache, setzt sich für die Verwirklichung seiner Ziele ein und erhält dafür Prämien für die Umsetzung.

Durch die Arbeit an KPIs können Spezialisten besser verstehen, was sie tun müssen, um effektiv zu sein. Unter „Effizienz“ versteht man nicht nur die pro Zeiteinheit geleistete Arbeit, sondern auch den Nutzen, den das Unternehmen aus der Tätigkeit des Mitarbeiters zieht.

In jeder Abteilung werden die allgemeinen KPIs des Unternehmens in kleinere, persönliche KPIs „aufgeteilt“. Für jeden sollten nicht viele Schlüsselindikatoren vorhanden sein. Drei bis fünf klar definierte KPIs reichen aus. Die Hauptsache ist, dass jeder von ihnen leicht gemessen werden kann. Ein Beispiel für Indikatoren von einem Vertriebsleiter: „Das Verkaufsvolumen beträgt nicht weniger als ...“, „Die Anzahl der Neukunden beträgt nicht weniger als ...“, „Die Größe des durchschnittlichen Vertrags für einen Kunden liegt innerhalb.“ ...“, „Das Niveau der Englischkenntnisse beträgt nicht weniger als …“

Maß für das Ergebnis

In großen westlichen Unternehmen, in denen alles maximal ausgeschrieben und detailliert ist, ist die Arbeit nach dem KPI-System eine gute Option für die Mitarbeiter. Der Spezialist versteht, wie viel, wofür und wann er ein zusätzliches Gehalt erhält. Und was in seinem Gehalt enthalten ist. Klare, dokumentierte Informationen darüber, was der Arbeitgeber von Ihnen erwartet, erleichtern Ihnen die Arbeit erheblich. Jeder Mitarbeiter hat persönliche Aufgaben und Fristen für deren Erledigung, und das Unternehmen überwacht seine Arbeit regelmäßig durch Beurteilungen.

In vielen Unternehmen werden zusätzlich zum monatlichen Monitoring die Ergebnisse aller KPIs als Grundlage für eine jährliche Beurteilung der Mitarbeiterleistung herangezogen. Nach der jährlichen Beurteilung erstellt die Personaldirektion Listen der vielversprechendsten Fachkräfte, um sie in die Personalreserve des Unternehmens aufzunehmen und in Positionen zu befördern.

Aber wenn die „Zentrale“ Ausländern bei der Zielentwicklung hilft, verhalten sich inländische Arbeitgeber anders bei der Festlegung der Ziele und Zielsetzungen ihrer Fachkräfte. Manche laden Berater ein, andere managen alleine: Die Ziele werden von der Personaldirektion vorgegeben. Da weder der Erste noch der Zweite die Besonderheiten der Arbeit jedes einzelnen Spezialisten kennen, kommt es vor, dass die Indikatoren ungenau formuliert sind.

Am Ende steht der Mitarbeiter vor der Tatsache, dass seine KPIs nicht erreichbar sind. Oder im Gegenteil, ein solches System ermöglicht es einem Spezialisten, rechtliche „Lücken“ zu finden, um sich nicht zu sehr anzustrengen. Der IT-Leiter der Industrieholding, Alexander, erinnert sich, dass die ihm unterstellten „Systemadministratoren“ vor der Implementierung von KPI Benutzerprobleme „beim ersten Anruf“ gelöst haben. Wenn nun Rufe wie „Hilfe! Computer ist eingefroren!“ sie reagieren „bürgerlich“. Sie verlangen, dass Sie eine Anfrage mit dem Kern des Problems verfassen und diese an den leitenden „Systemadministrator“ weiterleiten. Anschließend wird es zur Ausführung in die Warteschlange gestellt. „Ja, ich könnte es in drei Minuten schaffen, aber es wird nirgendwo aufgezeichnet. Warum sollten mich die Schwierigkeiten anderer Mitarbeiter und Abteilungen interessieren? Sie werden mich anhand der KPIs bewerten, die ich erreichen möchte.“

Plus-Bonus

Das beschriebene System eignet sich für Mitarbeiter, deren Arbeitsergebnisse den größten Einfluss auf die finanzielle und wirtschaftliche Leistung des Unternehmens haben. IN Handelsunternehmen Dies sind in erster Linie Top-Manager und Vertriebsleiter sowie in Recruiting-Büros Personalauswahlberater.

Kommunikationsmanagerin Elena sagt, dass sich in ihrem Unternehmen die Zielerreichung eines Mitarbeiters auch auf die individuelle Größe der jährlichen Gehaltsüberprüfung auswirkt: Je höher die Bewertung, desto höher ist der Prozentsatz der Gehaltssteigerung. „Der Jahresbonus der Führungskräfte besteht aus zwei Variablen, die von der Erreichung individueller Ziele und von der Erreichung unternehmensbezogener Leistungsindikatoren abhängen. Dieser Ansatz fördert eine bessere Erfüllung funktionaler Aufgaben.

Für Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kann die Höhe des Bonus, der vom KPI beeinflusst wird, zwischen 20 % und 100 % des Gehalts liegen.

Gleichzeitig ist die Formel zur Berechnung des Bonus selbst recht komplex: Sie berücksichtigt die Anzahl der KPIs, die Abschlussrate jedes einzelnen von ihnen sowie deren „Gewicht“, also den Einflusskoeffizienten ( Je wichtiger der Indikator für das Unternehmen ist, desto höher ist das „Gewicht“.

Wenn die KPI-Skala nicht korrekt erstellt wird, wird sie nur geringe Ergebnisse bringen. Wenn beispielsweise zu viele KPIs vorhanden sind, ist der Einfluss jedes einzelnen auf die Höhe des Gesamtbonus gering. Die Wirtschaftswissenschaftlerin Lyudmila sagt, dass sie zunächst etwa 20 KPIs hatte, aber nach einem Jahr waren sie auf fünf reduziert. „Die meisten Indikatoren machten einen kleinen Teil des Bonus aus, und für mich war der Verlust von 5 % beim Bonus nicht besonders bedeutsam. Eine KPI-Gewichtung von 20 % motiviert viel effektiver“, gibt sie zu.

Nachteile des Systems

Einer der Hauptnachteile von KPIs besteht darin, dass bei schlechter Leistung einer Abteilung alle Mitarbeiter auf einmal ihr Gehalt verlieren können. Schließlich sind persönliche KPIs mit Schlüsselindikatoren der gesamten Abteilung verknüpft. Bei systematischer Nichterreichung der Ziele kann eine Degradierung des Mitarbeiters erfolgen. Daher zwingt Sie der KPI dazu, immer in Form zu bleiben. Wer diesem Rhythmus nicht standhält, macht sich auf den Weg.

Zu den Nachteilen der Arbeit in einem Kennzahlensystem gehört, dass nicht alle Mitarbeiter direkten Einfluss auf die strategischen KPIs des Unternehmens nehmen können. Wenn der Bonus vom Nettogewinn und vom Umsatz abhängt, ist es unwahrscheinlich, dass eine im Büro sitzende Sekretärin oder ein Wirtschaftswissenschaftler Einfluss darauf nehmen kann.

In ukrainischen Unternehmen ist das KPI-Motivationssystem sehr oft „einseitig“: Alles, was ein Mitarbeiter übertrifft, ist einfach eine gut gemachte Arbeit, für die er ein Gehalt erhält, und bei Untererfüllung wird ihm ein Teil des Gehalts entzogen . Oder eine andere Möglichkeit: Ein Kennzahlensystem wird implementiert, es besteht jedoch keine Verbindung zum Mitarbeitermotivationsprogramm.

Die Arbeit technischer Spezialisten (Buchhalter, Ingenieure, Programmierer) lässt sich einfacher beschreiben Arbeitsbeschreibung. Und es ist sehr schwierig, eine faire „Linie“ für sie zu finden.

Und weiter. Es muss berücksichtigt werden, dass Planung und KPI-Berechnungen Zeit benötigen. Leiter der Logistikabteilung Transportunternehmen Roman ist unzufrieden, dass die Einführung dieses Systems für ihn zu zusätzlichen Arbeitsstunden geführt hat. „Jetzt muss ich am Ende jedes Monats Zeit damit verbringen, KPIs für alle meine Untergebenen festzulegen und zu berechnen. Alle Indikatoren müssen mit der Personaldirektion abgestimmt werden. Gleichzeitig zahlen sie mir für die Berechnung der Bonushöhe keinen Aufpreis“, beschwert er sich.

Die Umstellung auf ein KPI-System geht meist mit Unruhen unter den Mitarbeitern einher: Manche sabotieren die Innovation „stillschweigend“, andere nehmen sie nicht vollständig an und verlassen das Unternehmen. Es ist schwierig, Ihre Gewohnheiten und die Reihenfolge der Aufgabenerfüllung sofort zu ändern und sich an neue Vergütungsbedingungen zu gewöhnen.

Ehemalig Regionalleiter Andrey erinnert sich, dass er in seiner Arbeit viel ändern musste, als ihm das Ziel gegeben wurde, „nicht viele billige, sondern viele teure Süßigkeiten zu verkaufen“. Das mangelnde Verständnis der Innovation seitens des Teams und der Partner war ein Hindernis. Während er seine Untergebenen umschulte, verließen einige Leute das Unternehmen. Und als ich mit verhandelte Einzelhandelsketten Aufgrund der neuen Unternehmensziele war er gezwungen, strengeren Bedingungen zuzustimmen.

Nun listen wir eine Reihe von Regeln auf, die bei der Erstellung Ihres eigenen KPI-Leistungsbewertungssystems berücksichtigt werden müssen.

Erstens ist es erwähnenswert, dass die Berechnung von KPI-Indikatoren nicht übermäßig komplex und langwierig sein darf, damit jeder Manager nicht von seinen direkten Verantwortlichkeiten abgelenkt wird und nicht gezwungen wird, alles zu tun Arbeitszeit diesem Thema widmen.
Zweitens müssen Indikatoren transparent und möglichst messbar sein, damit sie von allen Mitarbeitern im Unternehmen gleichermaßen verstanden werden können.
Drittens und vor allem sollten diese Indikatoren nicht einfach erfasst und ignoriert werden, sondern auf ihrer Grundlage ein Bild der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters erstellt werden. Bei Erfüllung des Plans wird ein Bonus bzw. Anreiz ausgezahlt, bei Nichterfüllung hingegen wird ein Bußgeld verhängt.

Vor- und Nachteile von KPIs

Zu den positiven Aspekten zählen:

Motivation der Mitarbeiter, den Plan zu erfüllen.
Ehrlichkeit, Transparenz und Angemessenheit der Löhne. Sie können sehen, welcher Mitarbeiter am besten arbeitet und wie viel er verdient.
Anpassungen an der Arbeit eines zurückgebliebenen Mitarbeiters vornehmen.
Das Personal ist an der Erreichung der Unternehmensziele beteiligt.
Überwachung der Arbeitsqualität und Erfüllung der Pflichten.

Zu den Nachteilen des Indikators gehört die Tatsache, dass er nicht ideal ist. KPI können nicht in allen Bereichen effektiv und effizient eingesetzt werden, da es nicht immer möglich ist, diese oder jene Arbeit zu quantifizieren. Das bedeutet, dass der Manager viel Zeit, Nerven und Budget aufwenden muss, um es zu finden oder das System auf die erforderlichen Indikatoren zu bringen.

Motivation durch KPI

Es klingt bedrohlich, ist aber eigentlich ganz einfach. Es gibt drei Hauptstufen im System: Minimum (bei dem der Mitarbeiter nicht entlassen wird), Normal (wenn der Mitarbeiter zufriedenstellende Ergebnisse zeigt) und Maximum (bei dem sich das Personal bemühen sollte). Wenn jeder Mitarbeiter eines Unternehmens klar einschätzt, was seine Indikatoren sind und wo er wachsen muss, um eine Gehaltserhöhung, einen Bonus oder eine neue Position zu erhalten, beginnt er mit neuer Energie zu arbeiten.

Beispiel einer KPI-Berechnung

Es gibt keine Formel zur Berechnung dieses Indikators, da jedes Unternehmen einzigartig ist und seine eigenen Spezifikationen hat. Wir nehmen jedoch ein fiktives Unternehmen, sei es der Laden „Your Milkman“, und unseren Mitarbeiter - Manager:

Der Satz beträgt 10.000 Rubel.
Er erhält 5 % von jedem seiner Verkäufe (Umsatz beträgt 500.000 Rubel).
Erhält einen Bonus von 2.000 Rubel, wenn er die erforderliche Anzahl neuer Kunden findet.
Es ist nicht schwer zu berechnen, dass er 37.000 Rubel verdienen wird.

Wie Sie sehen, erfolgt die Berechnung für jeden Mitarbeiter transparent und verständlich, was die Verkaufsmotivation der Unternehmensleiter und die Gewinnung neuer Kunden erhöht.

So implementieren Sie KPIs

Die Einführung eines Systems in einem Unternehmen, in dem noch keiner der Mitarbeiter mit einem solchen System in Berührung gekommen ist, kann zu einem echten Problem werden und sogar dazu führen, dass der Mitarbeiter den Arbeitsplatz verweigert.

Deshalb müssen Sie zunächst alle Punkte sorgfältig analysieren, Schlüsselindikatoren finden und diese zur vorübergehenden Prüfung einsenden. Dieser Moment wird Ihnen helfen, alle Schwachstellen Ihres Systems zu erkennen, es zu verbessern und zu einem guten Ergebnis zu führen.

Der wichtigste Faktor in einem erfolgreich implementierten KPI-System ist ist die Automatik aller Prozesse.

Zusammenfassend

Aus dem Artikel haben wir gelernt, dass KPI ein wichtiger Leistungsindikator ist, wir haben seine positiven und negativen Seiten analysiert und gelernt, zu zählen dieser Indikator Wir haben untersucht, welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter haben könnte und wie das System in der Produktion richtig implementiert werden kann.

Wichtige KPIs Leistungsindikatoren: Was sie sind, Beispiele für solche Systeme, als eines der Instrumente zur Steigerung der Unternehmensrentabilität, werden im Informationsbereich, der dem Unternehmertum gewidmet ist, immer gefragter.

KPI löst das Problem, die Bewertung der Unternehmensleistung aus der Sphäre zu übersetzen subjektive Einschätzungen Der Einblick in die Welt der Realität und Objektivität ermöglicht es Ihnen, Schwächen und Engpässe des Unternehmens zu erkennen und Aktivitäten zu optimieren, um die höchstmögliche Rentabilität zu erzielen.

KPI wird als Teil des strategischen Systems verwendet Ausgeglichene Scorecards, das die Aufgabe übernimmt, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Indikatoren und Zielen herzustellen, identifiziert Faktoren gegenseitiger Beeinflussung und Geschäftsmuster durch die Abhängigkeit einiger Leistungsergebnisse von anderen (BSC-System)

Was bedeutet KPI?

Diese Abkürzung stammt aus dem Englischen (Key Performance Indicators) und wird am häufigsten mit „Key Performance Indicators“ ins Russische übersetzt. „Effizienz“ in der Definition entspricht etwas nicht der vollständigen Bedeutung des Wortes „Leistung“ in der englischen Managementwissenschaft. wo dieses Konzept zu uns kam. Die vollständige Bedeutung ist in der Norm ISO 9000:2008 beschrieben. Akzeptiert 2 Werte:

Wirksamkeit, entsprechend der Norm entspricht dies dem Grad der Erreichung geplanter Ergebnisse;
Effizienz bestimmt dieses Konzept den Zusammenhang zwischen den aufgewendeten Ressourcen und den durch ihren Einsatz erzielten Ergebnissen.

Daher sollte der Begriff KPI besser allgemeiner verstanden werden – als „ein wichtiger (Haupt-)Leistungsindikator“.

Das Verständnis des Begriffs KPI in dieser Interpretation macht deutlich, dass damit die Aktivitäten des Unternehmens nur in Verbindung mit dem Inhalt des Ziels, seinem Inhalt, bewertet werden können. Daher bildeten KPIs die Grundlage des modernen Managementkonzepts „Management by Objectives“. Und KPI selbst wird verwendet, um die Geschäftstätigkeit von Mitarbeitern, Unternehmensbereichen und den Erfolg ihrer Aktivitäten im Allgemeinen zu überwachen.

Vorteile des KPI-Systems

Das KPI-System hat seit der Zeit von Peter Drucker viele Veränderungen erfahren und hat, um den sich ständig ändernden Realitäten der Geschäftswelt gerecht zu werden, viele Managementkonzepte integriert, die das Hauptkonzept – „Management by Objectives“ – kreativ weiterentwickeln.

Der Vorteil des KPI-Systems im Vergleich zu anderen, die auf die Lösung derselben Probleme abzielen, besteht vor allem darin, dass KPI eine untrennbare Verbindung zwischen Geschäftskomponenten wie Plan, Ausführung, Ergebnissen und Motivation herstellt. Heutzutage ermöglicht KPI anhand der generierten Daten nicht nur die Bewertung der Effektivität von Mitarbeitern, Abteilungen und dem gesamten Unternehmen, sondern auch den Aufbau eines perfekten Motivationsmechanismus zur Mitarbeiterstimulation.

Nicht jeder Indikator kann als Schlüssel angesehen werden. Hierzu zählen ausschließlich Kennzahlen, die im Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck stehen und für die den Mitarbeitern Zielvorgaben und Standards gesetzt werden. Es ist beispielsweise Analphabet, fristgerecht eingereichte Buchhaltungsberichte als KPI-Indikatoren einzubeziehen, da dies nichts direkt mit den Besonderheiten der Abteilungsaktivitäten zu tun hat.

Arten von KPIs

KPIs werden in verschiedene Typen unterteilt:

KPI-Ergebnis – welche Ergebnisse wurden erzielt und ihr quantitativer Ausdruck;
Kosten-KPI – wie viele notwendige Ressourcen wurden verwendet;
Funktionierender KPI – bestimmt die Umsetzung aktueller Geschäftsprozesse, bewertet deren Übereinstimmung mit dem erforderlichen Ausführungsalgorithmus;
Leistungs-KPIs sind abgeleitete Indikatoren, die das Verhältnis der für die Erreichung des geplanten Ergebnisses aufgewendeten Zeit zum Wert des Ergebnisses selbst charakterisieren;
Effizienz-KPIs sind abgeleitete Indikatoren, die dazu dienen, das Verhältnis von Ressourcenkosten zu den mit ihrer Hilfe erzielten Ergebnissen zu beurteilen.

Effizienz-KPIs werden wiederum unterteilt in:

Zurückbleibend das heißt, diejenigen, die die Ergebnisse der Arbeit im Laufe der Zeit widerspiegeln werden;
Führend(ein anderer Name ist operativ) – Dies sind diejenigen, die es dem Management ermöglichen, die Arbeit während des ausgewählten Berichtszeitraums zu verwalten und nach dessen Ende bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Zurückbleibend- Dies sind in erster Linie Finanzindikatoren. Sie zielen darauf ab, den Zusammenhang zwischen dem Wunsch des Managements und der Fähigkeit des Unternehmens, Cashflows zu generieren, aufzuzeigen. Ihr Nachteil besteht darin, dass aufgrund der Verzögerung der Effizienzentfaltung eine Beschreibung der Effizienz des Gesamtunternehmens und seiner Unternehmensbereiche zum aktuellen Zeitpunkt nicht möglich ist.

Frühindikatoren werden bei Bedarf verwendet, um die Arbeit des Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt zu analysieren, eine objektive Einschätzung der Qualität der aktuellen Aktivitäten, des Grads der Befriedigung der Kundenbedürfnisse, der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zu geben und die Möglichkeit einer Steigerung zu identifizieren Cashflows für die Zukunft zu ermitteln und die Qualität der Produkte zu bewerten.

Was ist bei der Entwicklung von KPIs zu beachten?

Bei der Entwicklung von Indikatoren sollten folgende Regeln beachtet werden:

bemühen Sie sich, die Anzahl der Indikatoren zu minimieren, die zur Verwaltung des Geschäftsprozesses erforderlich sind;
Jeder Indikator muss so beschaffen sein, dass er als messbarer numerischer Indikator ausgedrückt werden kann.
Die Kosten der Mittel, die zur Messung des Indikators aufgewendet werden müssen, dürfen den Geldwert des Gewinns aus seiner Verwendung nicht übersteigen.

KPI-Entwicklungsalgorithmus

Diese Arbeiten werden in mehreren Schritten durchgeführt.

Vorentwurfsarbeiten. Diese Phase besteht aus:

die Genehmigung eines leitenden Managers einholen und herausfinden, wie man mit ihm interagiert;
Projektinitiierung und -planung;
Bildung eines Projektteams;
Arbeit an der Durchführung von Vorprojektforschungen.

Entwicklung der KPI-Methodik. Führen Sie in dieser Phase Folgendes durch:

Optimierung der Organisationsstruktur;
ein methodisches Modell entwickeln;
einen Unternehmensführungsprozess mithilfe von KPIs entwickeln;
Vorschriften entwickeln (ein System normativer und methodischer Dokumente).

Entwicklungsstadium Informationssystem KPI. Es enthält:

Entwicklung technischer Spezifikationen für den Aufbau des Informationssystems und seine Konfiguration;
Benutzerschulung;
Probebetrieb durchführen.

Bei der Entwicklung einer KPI-Methodik sollte die Aufmerksamkeit auf Folgendes gerichtet werden:

Entwicklung von KPIs als ganzheitliche Entwicklungsstrategie;
Verfügbarkeit einer Erläuterung der Vorteile von KPI für das Personal;
Identifizierung und klare Erfassung der zentralen Erfolgsfaktoren des Unternehmens;
Erstellen eines verständlichen Reportings für alle Ebenen;
Möglichkeiten zur Klärung von KPIs, um ihre Relevanz aufrechtzuerhalten, wenn sich die bestehenden Geschäftsbedingungen ändern;
Entwicklung der Koordination und Anwendung entscheidender KPIs.

Projektabschlussphase. Umsetzung der KPI-Systemmethodik in die Praxis.

Merkmale effektiver KPIs

Wichtige Leistungsindikatoren sind wirksam, wenn sie die folgenden Merkmale erfüllen:

Adresszugehörigkeit. Dies bedeutet, dass jedem KPI ein direkter Ausführender (dies kann entweder ein einzelner Mitarbeiter oder eine Struktureinheit sein) zugeordnet werden muss, der für die Ergebnisse der Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich verantwortlich ist;
Richtige Ausrichtung- KPIs müssen wichtigen Entwicklungsprojekten, strategischen Zielen des Unternehmens und wichtigen Geschäftsprozessen entsprechen;
Erreichbarkeit- Bei der Umsetzung von KPIs muss ein Gleichgewicht zwischen den erforderlichen Anstrengungen zur Erreichung dieser Ziele und der Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung bestehen, sie sollte zwischen 70 % und 80 % liegen.
Offenheit zum Handeln- KPIs sollten so festgelegt werden, dass die Möglichkeit besteht, in Prozesse zu deren Verbesserung einzugreifen;
Bereitstellung von Prognosen- Es müssen Faktoren abgeschätzt werden können, die die geplanten Ergebnisse direkt bestimmen und einen direkten Einfluss auf den Wert des Unternehmens selbst haben.
Einschränkung- KPIs sollten so ausgerichtet sein, dass sich die Ausführenden auf die Erledigung vorrangiger Aufgaben konzentrieren und ihre Mühe nicht mit der Erledigung unwichtiger Aufgaben verschwenden;
Einfache Wahrnehmung- KPIs müssen für die ausübenden Künstler verständlich sein;
Gleichgewicht und Verbundenheit- Wichtige Leistungsindikatoren sollten nicht im gegenseitigen Konflikt liegen, sondern sich gegenseitig ergänzen.
Veränderung anstoßen- KPI-Messungen sollten wie eine Kettenreaktion positive Veränderungen im Unternehmen bewirken, d. h. die Umsetzung einiger führt zu einem natürlichen Prozess der Verbesserung anderer;
Einfach zu messen- KPIs sollten so belassen werden, dass Benutzer den Fortschritt unabhängig quantifizieren können;
Verstärkung- KPIs müssen Mitarbeiter motivieren, also durch individuelle materielle Anreize unterstützt werden;
Relevanz- Da der Einfluss und die Wirksamkeit selbst professionell erstellter KPIs im Laufe der Zeit erheblich nachlassen können, müssen sie regelmäßig aktualisiert werden.
Vergleichbarkeit- KPIs sollten in solchen Situationen eine Vergleichsmöglichkeit bieten. Beispielsweise wäre es falsch, das Verhältnis des durchschnittlichen Umsatzes pro Tag für ein Einzelformat zu verwenden Einzelhandelsgeschäfte, aber mit so unterschiedlichen Standorten wie einem regionalen Zentrum und einer kleinen regionalen Stadt;
Angemessenheit- Jeder Indikator muss die Möglichkeit bieten, darauf basierende Analysen durchzuführen und eine semantische Last zu tragen. Als negatives Beispiel für die Sinnlosigkeit kann man eine solche Kennzahl anführen, die sich aus allen Aufwendungen für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats in Höhe des Gewinns (Gesamt) errechnet. Ein solcher Indikator erfüllt die oben genannten Merkmale, ist aber in Wirklichkeit bedeutungslos.

Allgemeine Grundsätze und Regeln zur Umsetzung von KPIs

Um die Aufgaben, die das System lösen soll, erfolgreich abzuschließen, müssen Sie bestimmte Regeln einhalten.

Regel „10/80/10“ Diese Regel legt die Anzahl der Schlüsselindikatoren im System fest. Darin heißt es, dass ein Unternehmen über zehn wichtige Leistungsindikatoren, nicht mehr als achtzig wichtige Produktionsindikatoren und zehn wichtige Leistungsindikatoren verfügen muss. Dieses Verhältnis vermeidet eine Überlastung der Manager und reduziert die Zeit, die das Management mit der Diskussion der Programmumsetzung verbringt, erheblich.
Die Regel der Einhaltung des Grundsatzes der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Darin heißt es, dass jeder Abteilung, die für einen bestimmten Indikator verantwortlich ist, die notwendigen Ressourcen zur Umsetzung und Verwaltung zur Verfügung gestellt werden müssen und das Ergebnis überwacht werden muss.
Regel des Partnerschaftsprinzips. Bei der Entwicklung und sogar Umsetzung muss der zwingende Aspekt berücksichtigt werden, eine effektive Partnerschaft zwischen allen Elementen des Systems und den Mitarbeitern aufzubauen und ein klares Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen zu haben.
Das Prinzip, die Bemühungen auf die Hauptrichtung zu konzentrieren.Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и waagerecht).
Grundsätze für die Integration von Prozessen zur Leistungsverbesserung, Berichterstattung und Leistungsmessung. Es ist wichtig, Berichterstattungs- und Bewertungssysteme zu durchdenken und umzusetzen, die darauf abzielen, konkrete Handlungen und ein Verständnis für die eigene Verantwortung anzuregen. Außerdem sollte ein strikter Zeitplan für die Berichtssitzungen festgelegt werden.
Das Prinzip der Konsistenz zwischen der Gesamtstrategie und den Produktionsindikatoren. Dieses Prinzip erfordert die Verknüpfung wichtiger Leistungsindikatoren mit den aktuellen kritischen Erfolgsfaktoren und deren Einbeziehung in die gesamte Balanced Scorecard und Strategie des Unternehmens.

Variabilität der KPI-Auswahlmöglichkeiten

KPI- Dies sind Indikatoren, die die Richtung des Handelns der Mitarbeiter vorgeben und die Hauptindikatoren sind, anhand derer die Wirksamkeit ihrer Arbeit beurteilt werden kann

Sie möchten beispielsweise, dass ein Vertriebsleiter dem Unternehmen einen gewissen Gewinn bringt. Wie kann er das tun?

Engagiere dich sehr große Sache mit einem sehr wohlhabenden Kunden. Aber es gibt nur wenige solcher Kunden, und es gibt einen aktiven Kampf um sie.
Daher muss er eine große Anzahl kleinerer Kunden betreuen. Um diesen Pool potenzieller Kunden zu gewinnen, muss der Manager zahlreiche Telefonanrufe tätigen, kommerzielle Angebote senden und viel Arbeit leisten, um Kommunikationsverbindungen mit potenziellen Kunden herzustellen.

Für einen Manager ist KPI beim Aufbau eines Indikatorensystems die richtige Auswahl von Indikatoren, die die Erreichung eines gesetzten Ziels, beispielsweise des Unternehmensgewinns, am effektivsten beeinflussen.

Wie das KPI-System aufgebaut ist

Wir notieren diejenigen Indikatoren, die Ihrer Meinung nach zu den gewünschten Ergebnissen führen. Zum Beispiel:

Umsatzvolumen;
Prozentsatz des Kundenstammservices;
Menge der verkauften Waren x und y;
gegen Aufpreis.

Fehler beim Erstellen von KPIs

Als Beispiel können wir uns die Erstellung eines KPI-Systems für ein Unternehmen ansehen, das seine eigenen Produkte herstellt und verkauft.

Strukturell kann ein solches Unternehmen wie folgt dargestellt werden:

die Abteilung, die die notwendigen Materialien kauft;
Abteilung, die in der Produktion tätig ist;
Vertriebsabteilung;
Finanzabteilung.

Der Schwerpunkt der Einkaufsabteilung liegt auf der Reduzierung der Kosten beim Materialeinkauf. Um Ihren geplanten KPI zu erfüllen, müssen Sie natürlich ein System für den Erhalt nachhaltiger Rabatte, Boni usw. schaffen.

Für eine Produktionsabteilung ist der wichtigste KPI die Geräteauslastung (sie sollte über 80 % liegen). Wenn Sie beispielsweise zwei Arten von Produkten herstellen, benötigen Sie ein wirksames System zur Umleitung des Gerätebetriebs, damit es nicht stillsteht.

Schauen wir uns nun die Fehler an, die unweigerlich passieren, wenn KPIs mechanisch umgesetzt werden, ohne die strategischen Aktivitäten des Unternehmens zu berücksichtigen.

Das Erreichen des Ziels für die Einkaufsabteilung in Form einer Reduzierung der Kosten für eingekaufte Materialien beinhaltet Möglichkeiten zur Kostensenkung durch:

Käufe in großen Mengen, was bei überschüssigem Material für die Produktionseinheit zusätzliche Kosten für die Lagerung und das Einfrieren von Geldern in den Lagerbeständen mit sich bringt;
Kauf von Materialien minderer Qualität – dies kann zu Geräteausfällen führen;
Käufe auf Vorkasse – dies führt zum Einfrieren der Gelder.

Der zweite Fehler besteht darin, KPIs einzuführen, ohne die Motivation der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Um effektiv arbeiten zu können, ist es notwendig, eine Verbindung zwischen KPIs und dem Bonus- und Bußgeldsystem, also dem System der materiellen Motivation, sicherzustellen.

Der dritte Fehler besteht darin, KPI-Indikatoren durch Ergebnisindikatoren zu ersetzen, zum Beispiel Umsatz, Gewinn, Grenzgewinn. KPI-Indikatoren werden mit den Aktivitäten des Mitarbeiters korreliert, um ein solches Ergebnis zu erzielen, das heute, morgen, übermorgen konkret erfüllt werden muss, also die oben beschriebenen Frühindikatoren. Wenn wir einen Vertriebsleiter in Betracht ziehen, wäre das:

Anzahl der zu treffenden Kunden;
wie viele Verträge müssen abgeschlossen werden?
wie viele Anrufe müssen getätigt werden?
wie viele potenzielle Kunden gefunden werden müssen.

Der vierte Fehler ist das Fehlen eines Planungs- und KPI-Buchhaltungssystems. Diese Kennzahlen können dem betrieblichen Rechnungswesen und dem Führungspersonalsteuerungssystem entnommen werden. Unter Planung versteht man die Festlegung von Zielwerten für einen bestimmten Zeitraum.

Der Einsatz des KPI-Systems zu Motivationszwecken als Einflussindikator für eine Erhöhung des Grundgehalts sollte sehr sorgfältig und juristisch kompetent erfolgen. Ist dieser variable Teil im Arbeitsvertrag enthalten, berücksichtigt das Gericht diejenigen Zahlungen, die vor der gerichtlichen Verhandlung geleistet wurden Löhne. Im Falle eines Arbeitskonflikts kann ein Arbeitnehmer, auch wenn er seine Arbeit schlecht erledigt hat, zusätzliches Geld vom Unternehmen erhalten. Daher ist es besser, sich auf die Hauptsache zu bewerben Arbeitsvertrag zusätzlicher Produktionsvertrag oder Leistungsvertrag. welches den variablen Teil des Lohns anzeigt.

Damit KPI nicht nur zu einer modischen Innovation wird, zu einer Art Zeichen dafür, dass die Unternehmensleitung versucht, mit der Zeit zu gehen, sondern wirklich wirksame Werkzeuge Um die Profitabilität des Unternehmens zu steigern, müssen drei Punkte beachtet werden:

Einführung einer Norm- Dies ist der KPI, den ein Mitarbeiter während der normalen Arbeit erreichen kann. Es handelt sich nicht um einen sich dynamisch ändernden, sondern um einen statischen Indikator. Um beispielsweise einen regulären Lohn zu erhalten, muss ein Manager mindestens 10 und höchstens 10 erreichen fünfzehn Verträge. Die Norm schließt den Faktor Zufall ebenso aus wie den Faktor Glück;
Einführung des Zweckbegriffs- Dies ist das Geld, das ein Mitarbeiter erhalten kann, wenn er hervorragende Ergebnisse erzielt. Basierend auf dem, was oben beschrieben wurde, schließt der Mitarbeiter beispielsweise 15 bis zwanzig Verträge ab.
Einführung des Konzepts „Challenge“- Dies ist das Geld, das erzielt werden kann, wenn Ergebnisse erzielt werden, die deutlich über dem Durchschnitt des Unternehmens liegen, beispielsweise nicht dreizehn, sondern vierzig Verträge pro Monat.

So bewerten Sie die Leistung eines Mitarbeiters

Der erste Indikator ist das Ergebnis, also etwas Messbares (Quadratmeter verlegte Fliesen, Anzahl abgeschlossener Verträge usw.).

Der zweite Faktor, anhand dessen sich die Aktivitäten von Mitarbeitern bewerten lassen, ist der Zeitfaktor, also wie schnell der Geschäftsprozess abgeschlossen ist. Beispielsweise die Zeit, die IT-Dienste benötigen, um einen Fehler in einem Callcenter zu beheben. Diese Zeit kann unabhängig von der Art des Unternehmens normalisiert und in den KPI eingegeben werden.

Der dritte Faktor ist der Qualitätsfaktor, also das Fehlen von Retouren, Reklamationen, Reklamationen usw. Bei der Einführung eines solchen Leistungsindikators ist außerdem zu berücksichtigen, dass die Qualität als zufriedenstellend angesehen werden kann, wenn der Mitarbeiter über einen geplanten Zeitraum ein zufriedenstellendes geplantes Ergebnis erzielt hat.

Sie können die Effizienz auch messen, indem Sie die Menge an Ressourcen schätzen, die für die Ausführung eines Geschäftsprozesses aufgewendet werden müssen.

Wie man KPIs für eine bestimmte Abteilung entwickelt, Beispiele

Obwohl es sich bei der kompetenten Entwicklung von Effizienzkennzahlen um einen individuellen Prozess handelt, der unter Berücksichtigung aller Besonderheiten des Unternehmens bzw. der Produktion durchgeführt wird, ist es dennoch möglich, Beispiele für typische Entwicklungen zu nennen. Dies gilt insbesondere für Dienste mit Standardfunktionalität, beispielsweise die Buchhaltung. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele. Es ist zu berücksichtigen, dass ordnungsgemäß erstellte KPI-Systeme auch den Arbeitsbelastungsfaktor berücksichtigen. Wenn dieser mehr als 100 % beträgt, wird der Mitarbeiter entlohnt, und wenn er unter 70 % fällt, wird der Manager mit einer Geldstrafe belegt, weil er nicht in der Lage war, die Leistung zu erbringen Mitarbeiter mit Arbeit.