Dom > Planiranje > Kako se dešifrira kpe. KPI – ključni pokazatelji uspješnosti – što je to jednostavnim riječima. Optimalno vrijeme implementacije KPI-ja


Kako se dešifrira kpe. KPI – ključni pokazatelji uspješnosti – što je to jednostavnim riječima. Optimalno vrijeme implementacije KPI-ja




Ključni pokazatelj performansi (KPI) je pokazatelj uspješnosti organizacije koji pomaže tvrtki u postizanju strateških i taktičkih ciljeva.

KPI je jedan od alata pomoću kojih možete analizirati koliko učinkovito osoblje radi na postizanju ciljeva tvrtke.

Koristeći ključne pokazatelje uspješnosti, organizacija dobiva priliku upravljati procesom i mijenjati ga, kao i postaviti ciljeve osoblju i motivirati zaposlenike tvrtke za postizanje ciljeva.

Čemu služi KPI?

Zadaci KPI-a uključuju stimuliranje zaposlenika i njihovo motiviranje za postizanje planiranih rezultata.

Vrste KPI-ja

Postoji nekoliko vrsta KPI-ja u vezi sa sljedećim rezultatima izvedbe:

    troškovna stavka - iznos utrošenih sredstava u vrijednosnom smislu;

    stavka učinka - postotak iskorištenosti uključenih kapaciteta;

    članak učinkovitosti - pokazatelji koji karakteriziraju omjer jednog pokazatelja prema drugom (na primjer, omjer prihoda i troškova);

    članak rezultata – kvantitativni izraz rezultata djelatnosti poduzeća.

Također, ključni pokazatelji uspješnosti mogu se podijeliti u dvije vrste – operativne i strateške.

Operativni pokazatelji koriste se u tekućim aktivnostima poduzeća i njegovih odjela. Operativni pokazatelji omogućuju poduzeću postavljanje ciljeva i zadataka ovisno o promjenjivim uvjetima.

Operativni pokazatelji uključuju pokazatelje koji karakteriziraju učinkovitost organizacije proizvodnje, obujam opskrbe sirovinama, kvalitetu proizvedenih proizvoda.

Strateški pokazatelji odražavaju rezultat poslovanja poduzeća za tekuće razdoblje. Strateški pokazatelji omogućuju poduzeću prilagodbu planova za sljedeće razdoblje. Strateški pokazatelji koriste se, primjerice, u analizi novčanih tokova, na temelju kojih se izračunavaju glavni strateški pokazatelji poduzeća.

Strateški pokazatelji uključuju pokazatelje uspješnosti poduzeća (na primjer, profitabilnost).

Pravila i principi implementacije KPI-ja

Pravila i načela implementacije KPI-a su sljedeća:

    Pravilo 10/80/10. To znači da bi tvrtka trebala imati oko 10 KPI-a, do 80 proizvodnih metrika i 10 KPI-a;

    Načelo kontrole i kontrole. Jedinici odgovornoj za određeni pokazatelj treba dodijeliti potrebne resurse za upravljanje njime, a rezultat se može kontrolirati;

    Načelo partnerstva. Za uspješno suočavanje s izazovom povećanja produktivnosti potrebno je uspostaviti učinkovito partnerstvo između svih dionika;

    Načelo prenošenja napora na glavne smjerove. Za povećanje produktivnosti rada potrebno je proširiti ovlasti zaposlenika organizacije, osoblja, provoditi obuke i učinkovito komunicirati s odjelima tvrtke;

    Načelo integriranja procesa mjerenja učinka, izvješćivanja i poboljšanja učinka. Treba stvoriti integriranu shemu ocjenjivanja i izvješćivanja koja će stimulirati specifične akcije zaposlenika tvrtke. Da bi se to postiglo, sastanci bi se trebali održavati redovito, koji u terminskom smislu ovise o složenosti pitanja koja se rješavaju;

    Načelo usklađivanja proizvodnih pokazatelja sa strategijom. Pokazatelji učinka trebali bi biti povezani s trenutnim čimbenicima uspjeha koji čine uravnoteženu tablicu rezultata i u skladu sa strateškim ciljevima organizacije.

Prednosti KPI-ja

Glavne prednosti korištenja KPI-ja uključuju:

    motivacija zaposlenika;

    pravednost, transparentnost i usporedivost rezultata (poslovodstvu i osoblju postaje jasno tko od zaposlenika poduzeća koliko radi i koliko zarađuje);

    prilagođavanje rada zaposlenika prema primljenim niskim pokazateljima;

    sudjelovanje osoblja u postizanju ciljeva organizacije;

    kontrola kvalitete obavljanja poslova.

Dakle, prednost KPI sustava je aktivna na temelju izračunatih usporedivih pokazatelja.

Ključni pokazatelji uspješnosti u prodaji

Ključni pokazatelji uspješnosti u prodaji izračunavaju se na temelju sljedećih pokazatelja:

  • prihod od prodaje;

    Ključni pokazatelj uspješnosti (KPI): pojedinosti za računovođu

    • Osobitosti zakonskih zahtjeva za funkcije interne revizije / interne revizije za kreditne institucije banaka u Rusiji, Ukrajini, Bjelorusiji i Kazahstanu

      Uspostavljanje revizora ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) Ne Nema analiziranih dokumenata...

    • Tko će olakšati život "1C: Plaća i upravljanje osobljem 8 CORP"?

      Sljedeće značajke: Key Performance Indicators, KPI (Key Performance Indicator) koji se koriste...

    • “Roboti naporno rade, a ne ljudi”: “unutarnja kuhinja” analize prije probira

      Inspektori koji provode GNP imaju svoj KPI, koji na prvi pogled može ... i barem bi se trebao isplatiti. KPI poreznog inspektora u GNP-u utvrđuje se ...

    • Kako motivirati zaposlenike da uče

      Potpuno na ovom jeziku. Postavite KPI-je vezane uz stečene vještine i ... kompetencije. Na primjer, KPI za smanjenje broja ponuđenih popusta...

    • Motivacija prodaje: savjeti za početnike

      Tada će mu odgovarati sustav plaća + KPI, koji će mu omogućiti da zadovolji svoje ... dok se "uključuje" na posao. KPI u ovom slučaju uključuje...

Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo metoda, postoje zasebni primjeri, ali praktički je nemoguće pronaći algoritam za razvoj stvarnog KPI sustava. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj KPI sustava od nule (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom. O tome u ovom članku.

"Bog nije na strani velikih bataljuna, nego na strani najboljih strijelaca."

Voltaire

U članku „Kako razviti motivacijski list za prodavača? Strategija i taktika”, koji je objavljen 27. prosinca 2016., pokazao je specifične KPI-jeve za prodavače preuzete iz stvarne autorove prakse.

U ovom članku pokušat ću dati algoritam za stvaranje KPI sustava u tvrtki u cjelini. Na primjeru projektantske tvrtke (IT tvrtke) koja provodi velike i tehnički složene projekte.

KPI - ključni pokazatelji uspješnosti- ključni pokazatelji uspješnosti jedinice, poduzeća ili poduzeća. Ruska kratica koristi kraticu "KPI".

Počet ću s glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

  1. Gdje mogu dobiti te iste KPI-jeve i koji bi trebali biti? Hoće li ti KPI-ji biti ostvarivi i kako to odrediti?
  2. Koji su KPI-ji važni, a koji nisu?
  3. Kako koristiti KPI-je za povezivanje ključnih područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-ji za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-ovima za prodaju?
  4. Koju metodologiju provedbe projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju – Balanced Scorecard. Što dalje treba učiniti?
  5. Kako započeti takav projekt, a kako bi trebao završiti? itd.

Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.

U članku “Kako razviti “glavo” za upravljanje velikom tvrtkom”, koji je objavljen 10. siječnja 2017., nalazi se nešto materijala na ovu temu, budući da je temelj “glavnog kotača” KPI sustav.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su temelj za strateške KPI-je, koje je lako rastaviti u zasebne divizije tvrtke. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.

Razmotrite algoritam za izradu KPI sustava kada u poduzeću ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.

Korak 1. Biramo metodologiju za provedbu projekta za izradu KPI sustava. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti" Manager's Wheel ", ali ponavljam. To su klasična 4 "zida". Vidi sl.1. Suština ukratko:

A. Financije. Financije u poduzeću se, uostalom, osiguravaju prodajom roba i usluga.

b. Prodajni. Da bi sve bilo normalno s prodajom, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i one koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.

C. Tehnologije/Proizvodi. Da bi s tehnologijama/proizvodima sve bilo normalno, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih stvaraju.

D. narod. Da bi ljudi (u mogućnosti to učiniti) stvarali konkurentne proizvode, trebaju biti plaćeni, obučeni i razvijeni itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a tvrtka će imati sve u redu s financijama. Tada će tvrtka uvijek iznova moći ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.

Riža. 1. Vrlo pojednostavljena bit metodologije Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard.

Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke. Na primjer, za projektnu tvrtku ovo je:

"Zid" A

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i ostalo neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid" B

2. Prodajni.

3. Marketing.

"Zid" C

4. Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.

5. Pretprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(provedba projekata).

7. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedno je napomenuti da mnoge tvrtke dodaju svoje “zidove” (5., 6.) klasičnim 4. “zidovima”, koji su najvažniji u djelatnosti tvrtke. Na primjer, logistički blok.

Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo jasne "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni promašaji u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminirati "točke neuspjeha". Takvih "točaka neuspjeha" ima u svakoj tvrtki.

Primjer zadatka. Pretpostavimo, općenito, kod nas je sve više-manje normalno, osim činjenice da Segment industrije 1 prestala biti isplativa, ali vidimo da je obećavajuća Segment industrije 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom hitno trebate početi raditi.

Primjer akcijskog plana.

1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi Segment industrije 2 (skraćeno nova industrija – “NE”). ovo je "zid"

2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, budući da je to zadatak direktora prodaje tvrtke i HR-a.

a. Razvijte profil korisnika "NE". Ovo je "zid" B.

b. Izradite profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.

c. Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.

d. Izradite motivacijski list za direktora "NE" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.

e. Izvršiti potragu/lov na direktora "NO". Ovo je "zid" D.

3. Formirati novi sektorski odjel - skraćeno - "GCD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.). Ovo je "zid" B.

a. Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a". Ovo je zid "B".

b. Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Ovo je "zid" B.

c. Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i koordinirajte ih. Ovo je zid "D".

d. Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".

e. Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje. Ovo je "zid" B i D.

4. Postavite predprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "NE". Ovo je "zid" D.

5. Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" B.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja.

"Zid" C

KPI (tehnički direktor):

    • Pripremite/ispravite liniju proizvoda za NO.
    • Postavite pretprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u NO.

"Zid" B

KPI (direktor prodaje tvrtke):

    • Razvijte profil korisnika "NE".
    • Izradite profil za direktora NO.
    • Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
    • Formirajte "GCD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
    • Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a" (nakon što HR pronađe ravnatelja).
    • Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u ALI.

KPI (direktor "NOD"):

    • Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
    • Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donosite odluke.

"Zid" D

KPI (direktori ljudskih resursa):

    • Izradite motivacijski list za direktora "NO" i dogovorite ga s direktorom prodaje tvrtke.
    • Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
    • Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i uskladite ih s direktorom NOD-a.
    • Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".
    • Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje nove podružnice (SOD).

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj branši.

2. Planirali smo sve potrebne radnje vezane za zatvaranje ili smanjenje broja zaposlenih Industrijski smjer 1 ako se još ne može zatvoriti.

3. Tehničkom odjelu, marketingu, HR-u i predprodaji dodijeljene su odgovarajuće zadaće, koje moraju odraditi svoj dio posla, prema svom profilu, te podržati novi smjer “na svim frontama”.

Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: “Lako je reći: zaposliti profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!”. teško! Kako je prošao autor? Formirao sam nekoliko lista za HR.

1. Popis broj 1. Velike i srednje tvrtke gdje ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:

2. Popis broj 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo izvan koraka, ali će biti unutar obnovljenije tvrtke. A za njega će to biti rast karijere. Ne radi onda:

3. Popis broj 1. Tražite jakog prodavača u velikim i srednjim tvrtkama, a ne menadžera. Također za rast. Ne radi onda:

4. Popis broj 1. Potražite redatelja koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost ovladavanja novom industrijom.

5. Itd. Bilo je i drugih opcija.

Inače, kadrovska služba je, zaprimivši takve popise, brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično nalaze.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan."

Lucije Ana Seneka Mlađi

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, na primjer, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.-a. Zato,

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva.

Primjerice, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Krenuti dalje. Identificirali smo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima definitivno imamo “točke neuspjeha”. Što je sljedeće? Zatim razvijamo akcijski plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ta područja i/ili eliminiramo „točke neuspjeha“. Bez holističkog akcijskog plana nije realno izgraditi KPI sustav koji će objediniti rad različitih službi tvrtke. U svakom slučaju, prilično je teško.

Korak 5. Razvijte akcijski plan.

U 3. koraku pokazao sam primjer akcijskog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće provesti, a takve akcijske planove prilično često provode tvrtke. Što je važno? - smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjerite izvedivost akcijskog plana.

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana točno izvedive. Glavna stvar - morate pažljivo pogledati one točke koje su očito upitne. Ili, razmislite malo (na primjer, organizirajte "brainstorming"), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne treba postavljati jasno neizvedive (neostvarive) ciljeve i ciljeve!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka).

Dakle, postoji plan djelovanja. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje izgraditi stablo ciljeva (i zadataka) i imenovati odgovorne. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti – pa te funkcije prije nisu postojale – onda je potrebno modificirati organizacijsku strukturu tvrtke u skladu s novim Centrima odgovornosti. Dakle, općenito, tvrtke rastu.

Korak 8. Formiranje liste KPI-ja uz imenovanje odgovornih djelatnika za određene KPI-je.

Primjer stabla ciljeva i formiranje popisa KPI-a na temelju akcijskog plana prikazan je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova.

Dok se slični (gore navedeni) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacijskim listama (a u gornjem primjeru nema niti jednog financijskog cilja!), KPI sustav neće funkcionirati! Ostat će na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno učiniti! Upravo zato da se ne bi "nagomilala" hrpa dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, a upravo kako bi se osigurao što brži daljnji rast tvrtke. Naravno, financijski!

“Problem je nemoguće riješiti na istoj razini na kojoj je nastao.

Morate se izdići iznad ovog problema podizanjem na sljedeću razinu.”

Albert Einstein

Kako realizirati takav projekt?

Često čujem "probano - ne ide!". Nekoliko je razloga zašto takvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga, na temelju vlastitog iskustva, preporučio bih sljedeće:

1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim opsegom tvrtke i rasponom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije potrebno odmah pokrenuti razvoj događaja. Možete simulirati situaciju (vidi točku 3).

Pokretanje velikog i složenog projekta daleko je od uvijek učinkovitog.

Primjer. Sustavi motivacije u velikim tvrtkama u pravilu se usavršavaju 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio, tek nakon 3 godine došli smo do uravnoteženog novog sustava motivacije. Istodobno, već u prvoj godini razvijen je prilično dobar i ispravan sustav motivacije. U drugoj godini morali smo ga učiniti agresivnijim. U trećoj godini, sustav motivacije je već bio uravnotežen, uključujući i tržište, te testiran u praksi tijekom 2 godine. Naravno, naknadno se sustav motivacije svake godine prilagođavao.

2. Male pilot projekte najbolje je izvesti na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavna stvar je da je to suštinski dio takvih projekata, "stavljen na papir". Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.

3. Provesti cijeli ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema do formiranja KPI-a uz uvjetno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

Primjer. Pretpostavimo da tvrtka nema motivacijske listove (još), ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka prije nije implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Pokrenite korake 1-3. Nemojte dodjeljivati ​​KPI-je (!) i “ne predavati” motivacijske listove (!). Samo povjerite odgovornom upravitelju ono što mu je napisano. I onda usporedite što je planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno pokušati izbjeći “klasične” greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:

1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za stvaranje KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i “povećanje učinkovitosti poslovanja”, “osiguranje daljnjeg rasta tvrtke” itd.

Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

a. Cilj 1.1: Testiranje sposobnosti menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale „točke neuspjeha“ (nesposobni zaposlenici) i zaposlenici koji obećavaju (sposobni rasti). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi pokazati (i pokazati!) učinkovitost i neučinkovitost.

b. Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) s istim ciljem.

c. Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u tvrtki. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast tvrtke ovisi o koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta učinkovitost o kojoj često govorimo.

2. Akcijski plan mora se provjeriti izvedivost. Tako da nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).

3. Svakako imenujte odgovornog za određene KPI-je. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da za konkretne KPI-je zapravo nitko nije odgovoran.

„Ono što se tiče svih, to se nikoga ne tiče» .

Isaac Walton

4. Projekt izrade KPI sustava mora biti dovršen motivacijskim listovima. Kako formirani KPI-i ne bi ispali “odmetnici”. Ako je ovo pilot-projekt, neka to bude nekoliko KPI-a na period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno.

Praktični primjer temeljen na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Navest ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir spomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Financije" i brine vas pokazatelj "marginalnosti". Jasno je da postoji mnogo načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode svojstvene vašoj tvrtki, kao i identificirati razloge za nedovoljne marže.

Dakle, vrlo uvjetovan plan - samo za primjer.

1.KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom razdoblju koje ne prelazi 6 mjeseci.

Pretpostavimo da su ključni razlozi nedovoljne marginalnosti projekata sljedeći (uvjetno):

    • Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
    • Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Nadalje - često "izletimo" iz rokova i proračuna, a marginalnost postaje još manja.
    • Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
    • Visoki troškovi kupnje opreme za projekte, što ne dodaje marginalnost.
    • Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili kvalitetne) usluge zbog kojih tvrtka može dodatno "naplatiti" projekte.
    • itd.

Odavde "rastu" KPI-ovi sljedeće razine za brojne usluge tvrtke. Naime (opet - uvjetno):

2. KPI-1-1(za Tehničku direkciju i voditelje projekata (RP)): provedba projekata na vrijeme iu okviru proračuna projekta. KPI za projekt je ispunjen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.

3. KPI-1-2(za marketinški blok): identificirajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih u kojima tvrtka trenutno posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfelj projekata s volumenom od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji s marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Kako bi mogli odabrati projekte za provedbu.

5. KPI-1-4(za blok nabave) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte.

Danas mnoge tvrtke pokušavaju natjerati svoje zaposlenike da rade po KPI sustavu ( Ključni pokazatelji uspješnosti- Ključni pokazatelji uspješnosti). Koje su monetarne prednosti i mane KPI-ja?

Cilj je jedan, zadaci su različiti

KPI je tablica rezultata pomoću koje poslodavci ocjenjuju svoje zaposlenike. Ima mnogo zajedničkog s uobičajenim planskim pristupom. S jednom bitnom razlikom: učinak svakog pojedinog zaposlenika povezan je s ukupnim KPI-jem cijele tvrtke (kao što su profit, profitabilnost ili kapitalizacija). Svrha sustava je osigurati da postupci zaposlenika iz različitih odjela nisu kontradiktorni i ne usporavaju rad stručnjaka iz drugih odjela. Svatko doprinosi zajedničkom cilju, radi na postizanju svojih ciljeva i kao rezultat dobiva bonuse za njihovu provedbu.

KPI rad omogućuje stručnjacima da bolje razumiju što trebaju učiniti kako bi bili učinkoviti. Pod "učinkovitošću" se ne misli samo na količinu obavljenog posla po jedinici vremena, već i na koristi koje tvrtka prima od aktivnosti zaposlenika.

U svakom odjelu opći KPI-ovi tvrtke su „podijeljeni“ na manje – osobne. Za svaki ne bi trebalo biti mnogo ključnih pokazatelja. Dovoljno je tri do pet dobro definiranih KPI-ja. Glavna stvar je da se svaki od njih može lako izmjeriti. Primjer pokazatelja jednog od voditelja prodaje: “obim prodaje nije manji od...”, “broj novih kupaca nije manji od...”, “veličina prosječnog ugovora za klijenta je unutar...”, “razina znanja engleskog jezika nije niža od .. .”.

Mjera rezultata

U velikim zapadnim tvrtkama, gdje je sve do maksimuma razrađeno i detaljno, rad na KPI sustavu dobra je opcija za zaposlenike. Specijalist razumije koliko, za što i kada će primiti više od plaće. I što mu ulazi u plaću. Jasne, dokumentirane informacije o tome što poslodavac očekuje od vas čine posao vrlo lakim. Svaki zaposlenik ima osobne zadatke i rokove za njihovu realizaciju, a tvrtka redovito prati njegov rad uz pomoć evaluacije.

U mnogim tvrtkama, uz mjesečno praćenje, rezultati svih KPI-a uzimaju se kao osnova za godišnju ocjenu uspješnosti osoblja. Nakon godišnje procjene, Uprava za kadrove izrađuje liste najperspektivnijih stručnjaka za upis u kadrovsku pričuvu tvrtke i napredovanje.

Ali ako "glavni ured" pomaže strancima u razvijanju ciljeva, tada domaći poslodavci, kako bi odredili ciljeve i zadatke svojih stručnjaka, djeluju na različite načine. Neki pozivaju konzultante, drugi se snalaze sami: ciljeve propisuje uprava za kadrove. Budući da nisu poznate ni prve ni druge značajke rada svakog pojedinog stručnjaka, događa se da su pokazatelji netočno formulirani.

"Na izlazu", zaposlenik je suočen s činjenicom da se njegovi KPI-ji pokazuju nemogućim. Ili, naprotiv, takav sustav omogućuje stručnjaku da pronađe legitimne "rupe" kako se ne bi posebno naprezao. IT direktor industrijskog holdinga, Alexander, prisjeća se da su prije uvođenja KPI-a njegovi podređeni “administratori sustava” rješavali probleme korisnika “na prvi poziv”. Sada, kada pozivi poput “Upomoć! Računalo je prestalo raditi!" reagiraju "buržujski". Zahtijevaju da napišu zahtjev sa suštinom problema i proslijede ga višem “sisadminu”. Zatim je u redu čekanja za izvršenje. “Da, mogao bih to učiniti za tri minute, ali to neće biti nigdje zabilježeno. Što me briga za poteškoće drugih zaposlenika i odjela? Bit ću ocjenjivan prema KPI-ju za čije postizanje sam motiviran.”

Plus bonus

Opisani sustav je dobar za zaposlenike čiji rezultati rada najviše utječu na financijski i ekonomski učinak poduzeća. U trgovačkim poduzećima to su prije svega vrhunski menadžeri i menadžeri prodaje, u uredima za zapošljavanje - savjetnici za zapošljavanje.

Voditeljica komunikacija Elena kaže da u njezinoj tvrtki ostvarenje ciljeva od strane zaposlenika utječe i na individualnu veličinu godišnjeg pregleda plaća: što je rezultat veći, to je veći postotak rasta plaće. “Godišnji bonus za menadžere sastoji se od dvije varijable, koje ovise o rezultatima ispunjavanja pojedinačnih ciljeva io ostvarenju pokazatelja uspješnosti tvrtke. Ovakav pristup potiče bolje obavljanje funkcionalnih dužnosti.

Za zaposlenike iz različitih odjela, veličina bonusa, na koju utječe KPI, može se kretati od 20% do 100% plaće.

Istodobno, sama formula za prikupljanje bonusa prilično je komplicirana: uzima u obzir broj KPI-ova, koeficijent završetka svakog od njih, kao i njegovu "težinu", odnosno koeficijent utjecaja ( što je pokazatelj važniji za tvrtku, to je veća “težina”).

Ako je ljestvica KPI-ja netočno sastavljena, bit će malo rezultata. Na primjer, ako ima previše KPI-ja, utjecaj svakog od njih na iznos ukupnog bonusa bit će mali. Ekonomistica Ljudmila kaže da je u početku imala oko 20 KPI-a, ali godinu dana kasnije oni su smanjeni na pet. “Većina pokazatelja činila je mali udio bonusa, a meni gubitak od 5% bonusa nije bio od posebne važnosti. Težina KPI od 20% motivira mnogo učinkovitije”, priznaje ona.

Nedostaci sustava

Jedan od glavnih nedostataka KPI-a je da ako odjel radi loše, svi njegovi zaposlenici mogu odjednom izgubiti plaće. Uostalom, osobni KPI-ji povezani su s ključnim pokazateljima cijelog odjela. Ako se planirani pokazatelji sustavno ne postižu, zaposlenik može biti degradiran. Stoga vas KPI tjera da uvijek budete u formi. Tko ne izdrži ovaj ritam, napušta sam sebe.

Nedostaci rada u sustavu ključnih pokazatelja uključuju činjenicu da svi zaposlenici ne mogu izravno utjecati na strateške KPI-je tvrtke. Ako bonus ovisi o neto dobiti i prodaji, malo je vjerojatno da će sjedeći u uredu, tajnica ili ekonomist moći utjecati na to.

Vrlo često je u ukrajinskim tvrtkama sustav motivacije KPI „jednostran“: sve što zaposlenik preispuni samo je dobro obavljen posao, za koji prima plaću, a za neispunjenje mu se oduzima dio plaće. Ili druga opcija: uvodi se sustav ključnih pokazatelja, ali ne postoji poveznica s programom motivacije zaposlenika.

Rad tehničkih stručnjaka (računovođe, inženjera, programera) lakše je opisati opisom posla. I vrlo je teško pronaći poštenu “linu” za njih.

I dalje. Imajte na umu da planiranje i izračun KPI zahtijeva vrijeme. Voditelj odjela logistike jedne transportne tvrtke Roman nezadovoljan je činjenicom da mu se uvođenje ovog sustava pokazalo dodatnim satima rada. “Sada, na kraju svakog mjeseca, moram potrošiti vrijeme na postavljanje i izračun KPI-ja za sve svoje podređene. Svi pokazatelji moraju biti usklađeni s Upravom za ljudske resurse. Pritom mi ne plaćaju dodatno za izračun veličine bonusa - žali se.

Prijelaz na KPI sustav obično je popraćen nemirima među zaposlenicima: neke se inovacije “tiho sabotiraju”, druge ih ne prihvaćaju u potpunosti i napuštaju tvrtku. Teško je odmah promijeniti svoje navike, redoslijed obavljanja funkcija i naviknuti se na nove uvjete plaćanja.

Andrey, bivši regionalni menadžer jedne konditorske tvrtke, prisjeća se da je morao puno promijeniti u svom poslu, kada je dobio cilj da "proda ne puno jeftinih slatkiša, već puno skupih". Nerazumijevanje inovacije od strane tima i partnera umiješalo se. Dok je vršio prekvalifikaciju svojih podređenih, dio ljudi je otišao. A kada je pregovarao s trgovačkim lancima, na temelju novih ciljeva tvrtke, bio je prisiljen pristati na strože uvjete.

Sada navodimo niz pravila koja se moraju uzeti u obzir pri izradi vašeg sustava za ocjenjivanje uspješnosti KPI rada.

  1. Prvo, vrijedno je napomenuti da izračun pokazatelja KPI-a ne može biti pretjerano složen i dugotrajan, tako da se nijedan menadžer ne odvlači od svojih izravnih dužnosti i nije prisiljen posvetiti sve svoje radno vrijeme ovoj stvari.
  2. Drugo, pokazatelji bi trebali biti transparentni i što je moguće mjerljiviji kako bi ih svi zaposlenici u poduzeću mogli razumjeti na isti način.
  3. Treće, što je najvažnije, ove pokazatelje ne treba samo primiti i zanemariti, već na temelju njih izraditi sliku rada svakog zaposlenika. Na provedbu plana - isplaćuje se bonus ili poticaj, ako se plan ne ispuni, naprotiv, izriče se novčana kazna.

Pozitivne i negativne strane KPI-ja

Pozitivne strane uključuju:

  • Motivacija zaposlenika za provedbu plana.
  • Poštenje, transparentnost i adekvatnost plaća. Vidite tko od zaposlenika najbolje radi i koliko prima.
  • Prilagodba rada zaposlenika koji zaostaje.
  • Osoblje je uključeno u postizanje ciljeva tvrtke.
    Praćenje kvalitete rada i ispunjavanja svojih dužnosti.

Nedostaci indikatora uključuju činjenicu da nije idealan. KPI se ne može učinkovito i racionalno primijeniti u svim područjima, jer nije uvijek moguće kvantificirati ovaj ili onaj rad. To znači da će menadžer morati potrošiti značajnu količinu vremena, živaca i budžeta kako bi ga pronašao ili doveo sustav do željenih pokazatelja.

Motivacija prema KPI-ju

Zvuči zlokobno, ali je zapravo vrlo jednostavno. U sustavu postoje 3 glavne razine: minimalna (na kojoj se zaposlenik ne otpušta), normalna (kada zaposlenik pokazuje zadovoljavajući rezultat) i maksimalna (gdje bi osoblje trebalo težiti). Ako svaki zaposlenik poduzeća jasno procijeni koje pokazatelje ima i gdje treba rasti da bi dobio povećanje plaće, bonus ili novo radno mjesto, počinje raditi s udvostručenom energijom.

Primjer izračuna KPI-ja

Ne postoji formula za izračun ovog pokazatelja, jer je svako poduzeće jedinstveno i ima svoje specifikacije, ali ćemo uzeti fiktivnu tvrtku, neka to bude trgovina „Vaš mljekar“ i naš zaposlenik-menadžer:

  • Stopa je 10 tisuća rubalja.
  • On prima 5% od svake svoje prodaje (promet je 500 tisuća rubalja).
  • Dobiva bonus od 2 tisuće rubalja ako pronađe pravi broj novih kupaca.
  • Nije teško izračunati da će zaraditi 37 tisuća rubalja.

Kao što vidite, izračun je transparentan i razumljiv svakom zaposleniku, što znači da se time povećava motivacija menadžera tvrtki za prodaju i privlačenje novih kupaca.

Kako implementirati KPI

Uvođenje sustava u poduzeće u kojem se nitko od zaposlenika nikada nije susreo s takvim sustavom može postati pravi problem, čak može ići do odbijanja ulaska na radno mjesto.

Zato, prije svega, morate pažljivo analizirati sve točke, pronaći ključne pokazatelje i predati ih na privremeno testiranje. Ovaj trenutak pomoći će vam da prepoznate sve slabosti vašeg sustava i poboljšate ga, dovodeći ga do dobrog rezultata.

Najvažniji čimbenik uspješno implementiranog KPI sustava, je njegova automatizam svih procesa.

Rezimirajući

Iz članka smo saznali da je KPI ključni pokazatelj uspješnosti, analizirali njegove pozitivne i negativne strane, naučili kako izračunati ovaj pokazatelj, analizirali kako može utjecati na zaposlenike i kako pravilno implementirati sustav u proizvodnju.

KPI ključni pokazatelji uspješnosti: što je to, primjeri takvih sustava, kao jednog od alata za povećanje profitabilnosti poslovanja, postaju sve traženiji u informacijskom polju posvećenom poduzetništvu.

KPI rješava problem prenošenja procjene uspješnosti tvrtke iz sfere subjektivnih procjena u svijet stvarnosti i objektivnosti, omogućuje vam prepoznavanje slabosti i uskih grla u poslovanju, optimiziranje aktivnosti usmjerenih na postizanje najveće moguće profitabilnosti.

KPI se koristi kao dio strateške uravnotežene tablice rezultata, koja obavlja zadaću uspostavljanja uzročno-posljedičnih veza između pokazatelja i ciljeva, identificira čimbenike međusobnog utjecaja i poslovnih obrazaca kroz ovisnost jednih rezultata rada o drugima (BSC sustav)

Što znači KPI?

Ova kratica došla je na ruski iz engleskog (Key Performance Indicators), najčešće se prevodi kao "ključni pokazatelji uspješnosti". "Učinkovitost" u definiciji ne odgovara punom značenju riječi "Performans" u engleskoj znanosti upravljanja, gdje je ovaj koncept došao iz. Puno značenje opisano je u standardu ISO 9000:2008. 2 vrijednosti su prihvaćene:

  • učinak, prema standardu, odgovara stupnju postizanja planiranih rezultata;
  • učinkovitosti, ovaj koncept određuje korelaciju utrošenih sredstava i rezultata koji su postignuti njihovom uporabom.

Stoga se pojam KPI bolje razumije šire – kao „ključni (glavni) pokazatelj uspješnosti“.

Razumijevanje pojma KPI u ovoj interpretaciji jasno daje do znanja da se može koristiti za ocjenjivanje aktivnosti tvrtke samo u sprezi sa sadržajem cilja, njegovim sadržajem. Stoga je upravo KPI bio temelj suvremenog koncepta upravljanja „Upravljanje po ciljevima“. I sam KPI se koristi za kontrolu poslovne aktivnosti zaposlenika, odjela tvrtke, uspjeha njezinih aktivnosti u cjelini.

Prednosti KPI sustava

Sustav KPI-a doživio je mnoge promjene od vremena Petera Druckera i, u nastojanju da zadovolji stalno promjenjive realnosti poslovnog svijeta, apsorbirao je mnoge koncepte upravljanja koji kreativno razvijaju glavni - “Upravljanje prema ciljevima”.

Prednost KPI sustava u odnosu na druge usmjerene na rješavanje istih problema, prije svega, je u tome što KPI pruža neraskidivu vezu između takvih poslovnih komponenti kao što su plan, izvršenje, rezultat, motivacija. Danas KPI omogućuje, koristeći podatke koje generira, ne samo procjenu učinkovitosti zaposlenika, odjela i tvrtke u cjelini, već i izgradnju savršenog motivacijskog mehanizma za stimuliranje zaposlenika.

Ne može se svaki pokazatelj smatrati ključnim. To uključuje samo one pokazatelje koji su povezani sa svrhom poslovanja i za koje se postavljaju planirani pokazatelji i normativi za zaposlenike. Primjerice, nepismeno je pripisivati ​​pravovremena računovodstvena izvješća KPI pokazateljima, jer to nema nikakve veze sa specifičnostima djelatnosti jedinice.

Vrste KPI-ja

KPI su podijeljeni u nekoliko vrsta:

  • KPI rezultata - koji su rezultati postignuti i njihov kvantitativni izraz;
  • KPI troškova - koliko je potrebnih resursa iskorišteno;
  • KPI funkcioniranja - utvrđuje izvođenje tekućih poslovnih procesa, ocjenjuje njihovu usklađenost sa željenim algoritmom izvršenja;
  • KPI učinka su izvedeni pokazatelji koji karakteriziraju omjer vremena utrošenog na postizanje planiranog rezultata u vrijednosti samog rezultata;
  • KPI učinkovitosti su izvedeni pokazatelji koji služe za procjenu omjera troškova resursa i rezultata postignutih uz njihovu pomoć.

Zauzvrat, KPI učinkovitosti se dijele na:

  1. oklijevanje, odnosno one koje će odražavati rezultate rada nakon nekog vremena;
  2. Vodeći(drugi naziv - operativni) - to su oni koji rukovodstvu omogućuju upravljanje radom tijekom odabranog izvještajnog razdoblja, dodijeljenog za postizanje navedenih rezultata nakon njegovog završetka.

oklijevanje To su prvenstveno financijski pokazatelji. Oni su usmjereni na pokazivanje povezanosti između želje menadžmenta i sposobnosti poduzeća da generira novčane tokove. Njihov nedostatak je što zbog kašnjenja u očitovanju učinkovitosti nije moguće opisati učinkovitost poduzeća u cjelini i njegovih odjela u trenutnom vremenu.

Vodeći pokazatelji uključeni su, ako je potrebno, da analiziraju rad poduzeća u trenutnom vremenu, da daju objektivnu ocjenu kvalitete tekućih aktivnosti, stupnja zadovoljenja potreba kupaca, koliko su zadovoljni suradnjom, identificiraju mogućnost povećanja novčanih tokova za budućnost, za ocjenu kvalitete proizvoda.

Što treba imati na umu pri razvoju KPI-ja

Prilikom izrade pokazatelja treba se pridržavati sljedećih pravila:

  • nastojati minimizirati skup pokazatelja koji su potrebni za upravljanje procesom poslovanja;
  • svaki pokazatelj mora biti takav da se može izraziti mjerljivim brojčanim pokazateljem;
  • trošak sredstava koja je potrebno potrošiti kako bi se izmjerio pokazatelj ne bi trebao prelaziti novčanu vrijednost dobiti kao rezultat njegove uporabe.

Algoritam razvoja KPI-a

Ovaj rad se provodi u nekoliko faza.

  • Radovi prije projekta. Ova faza se sastoji od:
  1. dobivanje odobrenja višeg menadžera i pronalaženje načina za interakciju s njim;
  2. pokretanje i planiranje projekta;
  3. stvaranje projektnog tima;
  4. rad na izradi predprojektne studije.
  • Razvoj KPI metodologije. U ovoj fazi izvedite:
  1. optimizacija organizacijske strukture;
  2. razviti metodološki model;
  3. razviti proces upravljanja tvrtkom koristeći KPI;
  4. izraditi propise (sustav normativnih i metodoloških dokumenata).
  • Faza razvoja informacijskog sustava KPI. Uključuje:
  1. izrada tehničkih specifikacija za postavljanje informacijskog sustava i njegovo postavljanje;
  2. obuka korisnika;
  3. izvođenje probnog rada.

Prilikom razvoja KPI metodologije, pozornost treba biti usmjerena na:

  1. razvoj KPI-a kao cjelovite razvojne strategije;
  2. dostupnost objašnjenja prednosti KPI-ja za osoblje;
  3. identificiranje i jasno bilježenje ključnih čimbenika uspjeha poduzeća;
  4. stvaranje razumljivog izvješćivanja za sve razine;
  5. načine preciziranja KPI-ja kako bi oni ostali relevantni kada se postojeći poslovni uvjeti promijene;
  6. razvoj koordinacije i primjena odlučujućih KPI-ja.
  • Faza završetka projekta. Provođenje metodologije KPI sustava u praksi.

Karakteristike učinkovitih KPI-ja

Ključni pokazatelji uspješnosti bit će učinkoviti ako ispunjavaju sljedeće karakteristike:

  1. Adresa pripadnosti. To znači da svaki KPI mora biti povezan s neposrednim izvršiteljem (može biti pojedinačni zaposlenik ili strukturna jedinica), koji je odgovoran za rezultate aktivnosti koje su u njihovoj nadležnosti;
  2. Ispravna orijentacija- KPI moraju zadovoljiti ključne razvojne projekte, strateške ciljeve tvrtke, ključne poslovne procese;
  3. Dostupnost- provedba KPI-a mora održavati ravnotežu između potrebnih napora za njihovo postizanje i vjerojatnosti njihove provedbe, ona bi trebala biti u rasponu od 70% do 80%;
  4. Otvorenost za djelovanje- KPI-je treba postaviti na takav način da postoji mogućnost interveniranja u procesima za njihovo poboljšanje;
  5. Osiguravanje predviđanja- treba biti moguće procijeniti čimbenike koji izravno određuju planirane rezultate i imaju izravan utjecaj na vrijednost samog poslovanja;
  6. Ograničenje- KPI treba biti orijentiran na način da se izvođači usredotoče na provedbu prioritetnih zadataka i ne rasipaju svoje napore na provedbu sporednih;
  7. Lakoća percepcije- KPI bi trebali biti dostupni izvođačima da ih razumiju;
  8. Ravnoteža i međusobna povezanost- ključni pokazatelji uspješnosti ne bi trebali biti uključeni u zonu međusobnog sukoba, oni bi se trebali međusobno nadopunjavati;
  9. Pokretanje promjene- Mjerenja KPI-a trebala bi izazvati pozitivne promjene u poduzeću poput lančane reakcije, odnosno implementacija jednih uzrokuje prirodan proces poboljšanja drugih;
  10. Jednostavnost mjerenja- KPI-je treba ostaviti na način da korisnici mogu samostalno kvantificirati napredak;
  11. pojačanje- KPI bi trebali motivirati zaposlenike, odnosno biti podržani individualnom materijalnom stimulacijom;
  12. Relevantnost- budući da nakon nekog vremena utjecaj i učinkovitost čak i profesionalno kreiranih KPI-ja mogu značajno oslabiti, potrebno ih je povremeno ažurirati;
  13. Usporedivost- KPI-ji bi trebali pružiti mogućnost usporedbe u takvim situacijama, na primjer, bilo bi pogrešno koristiti omjer prosječnog dnevnog prihoda za poslovnice jednog formata, ali koje imaju tako različitu lokaciju kao što su regionalni centar i mali okružni grad;
  14. razumnost- svaki pokazatelj trebao bi pružiti priliku za provođenje analize na temelju njega i nositi semantičko opterećenje. Kao negativan primjer besmislenosti može se navesti takav ključni pokazatelj uspješnosti, koji se obračunava kao svi troškovi održavanja administrativnog aparata na masu dobiti (ukupno). Takav pokazatelj će zadovoljiti gore navedene karakteristike, ali u stvarnosti će biti besmislen.

Opća načela i pravila za provedbu KPI-a

Za uspješno obavljanje zadataka kojima je sustav namijenjen potrebno je poštivati ​​određena pravila.

  1. Pravilo 10/80/10 ovo pravilo postavlja broj ključnih pokazatelja u sustavu. Navodi da tvrtka mora imati deset ključnih pokazatelja uspješnosti, ne više od osamdeset ključnih pokazatelja proizvodnje, deset ključnih pokazatelja uspješnosti. Ovim omjerom izbjegava se preopterećenje menadžera, kao i značajno smanjenje vremena koje uprava troši na raspravu o provedbi programa.
  2. Pravilo poštivanja načela upravljivosti i upravljivosti. Kaže da se svakoj jedinici koja je odgovorna za određeni pokazatelj moraju osigurati potrebni resursi za provedbu i upravljanje, te pratiti rezultat.
  3. Pravilo načela partnerstva. Prilikom izrade, pa čak i implementacije, treba uzeti u obzir trenutak obvezne primjene uspostavljanja učinkovitog partnerstva između svih elemenata sustava, zaposlenika, jasno razumijevanje potrebe za promjenom.
  4. Načelo usmjeravanja napora na glavni smjer. Ovo načelo utvrđuje potrebu analize aktivnosti zaposlenika kako bi se utvrdila mogućnost proširenja njihovih ovlasti, identificiranja onih kojima je potrebna napredna obuka, utvrđivanja što je osposobljavanje zaposlenicima potrebno, čini ih odgovornim za razvoj vlastitih KPI-a, uspostavljanja učinkovitih komunikacijskih veza (i jedno i drugo okomito i vodoravno).
  5. Načelo integriranja procesa poboljšanja produktivnosti, evaluacije izvješćivanja i evaluacije pokazatelja. Važno je osmisliti i implementirati takve sustave izvještavanja i evaluacije pokazatelja koji bi bili usmjereni na poticanje konkretnih akcija i razumijevanja vlastite odgovornosti. Također treba uspostaviti strogi raspored izvještajnih sastanaka.
  6. Načelo koherentnosti između ukupne strategije i pokazatelja uspješnosti. Ovo načelo zahtijeva povezivanje ključnih pokazatelja uspješnosti s trenutnim kritičnim čimbenicima uspjeha i uključivanje u ukupnu uravnoteženu tablicu rezultata i strategiju tvrtke.

Varijabilnost u opcijama odabira KPI-ja

KPI- to su pokazatelji koji formiraju smjer djelovanja zaposlenika, glavni su pokazatelji na temelju kojih je moguće ocijeniti učinkovitost njihovog rada

Na primjer, želite da voditelj prodaje donese neki profit tvrtki. Kako to može učiniti?

  1. Napravite veliki posao s jednim vrlo bogatim klijentom. No takvih je klijenata malo, a za njih se vodi aktivna borba.
  2. Stoga mora raditi kroz veliki niz manjih klijenata. Da bi dobio ovu grupu potencijalnih klijenata, menadžer će morati obaviti veliki broj telefonskih poziva, poslati komercijalne ponude kako bi obavio puno posla na stvaranju komunikacijskih veza s potencijalnim klijentima.

Za menadžera, pri izgradnji sustava pokazatelja, KPI je pravi izbor pokazatelja koji će najučinkovitije utjecati na postizanje cilja, na primjer, dobit poduzeća.

Kako je izgrađen KPI sustav

Ispisujemo one pokazatelje koji će, po vašem mišljenju, dovesti do traženih rezultata. Na primjer:

  • obujam prodaje;
  • postotak usluge korisnicima;
  • količina prodane robe x i y;
  • označavanje.

Greške prilikom kreiranja KPI-ja

Kao primjer možemo analizirati stvaranje KPI sustava za tvrtku koja sama proizvodi i prodaje proizvode.

Strukturno, takvo poduzeće se može predstaviti kao da se sastoji od:

  • odjel koji nabavlja potrebne materijale;
  • Odjel proizvodnje;
  • Odjel prodaje;
  • financijska podjela.

Odjel nabave usmjeren je na smanjenje troškova prilikom nabave materijala. Naravno, kako biste ispunili planirani KPI, morate stvoriti sustav za ostvarivanje održivih popusta, bonusa i tako dalje.

Za proizvodnu jedinicu, glavni KPI je opterećenje opreme (trebalo bi biti iznad 80%). Na primjer, ako se proizvode dvije vrste proizvoda, morate imati učinkovitu shemu za preusmjeravanje rada opreme tako da ona ne miruje.

Sada analizirajmo greške koje će se neizbježno dogoditi ako se KPI uvede mehanički, bez uzimanja u obzir strateških aktivnosti tvrtke.

Ispunjavanje cilja za odjel nabave smanjenja troškova kupljenih materijala uključuje mogućnosti smanjenja njihove cijene:

  • kupnje u velikim količinama, a to će, u slučaju viška materijala za proizvodnu jedinicu, dovesti do dodatnih troškova za skladištenje i zamrzavanje novca na zalihama;
  • kupnja materijala niže kvalitete - to može uzrokovati kvar opreme;
  • unaprijed plaćene kupnje - to podrazumijeva zamrzavanje sredstava.

Druga pogreška je implementacija KPI-a bez uzimanja u obzir motivacije zaposlenika. Za učinkovit rad potrebno je osigurati povezanost KPI-a sa sustavom bonusa i kazni, odnosno sa sustavom materijalne motivacije.

Treća pogreška je zamjena pokazatelja KPI pokazateljima rezultata, na primjer, prihod, dobit, granična dobit. Pokazatelji KPI-ja povezani su s aktivnostima zaposlenika kako bi se postigao takav rezultat koji morate konkretno izvesti danas, sutra, prekosutra, odnosno gore opisani vodeći pokazatelji. Ako uzmemo u obzir voditelja prodaje, to će biti:

  • broj klijenata za susret;
  • koliko ugovora sklopiti;
  • koliko poziva obaviti;
  • koliko potencijalnih kupaca pronaći.

Četvrta pogreška je nedostatak sustava planiranja i KPI računovodstva. Ovi pokazatelji mogu se preuzeti iz operativnog računovodstvenog sustava, sustava kontrole upravljačkog osoblja. Planiranje znači postavljanje ciljeva za određeno razdoblje.

Korištenje KPI sustava u motivacijske svrhe kao pokazatelja koji utječe na povećanje osnovice plaća treba biti vrlo pažljivo i pravno ispravno. Ako je ovaj varijabilni dio uveden u ugovor o radu, tada će sud smatrati plaćom one isplate koje su izvršene prije razmatranja predmeta na sudu. U slučaju radnog spora, zaposlenik će, čak i ako je loše radio svoj posao, moći dobiti dodatni novac od tvrtke. Stoga je bolje sastaviti dodatni ugovor o proizvodnji ili ugovor o učinkovitosti uz glavni ugovor o radu. koji prikazuje varijabilni dio plaće.

Kako bi KPI postao ne samo moderna inovacija, svojevrsni biljeg za menadžment tvrtke kako pokušava ići ukorak s vremenom, već stvarno učinkovit alat za povećanje profitabilnosti tvrtke, potrebno je uzeti u obzir tri točke:

  • uvođenje norme- to je KPI koji zaposlenik može postići tijekom normalnog rada, to nije pokazatelj koji se dinamički mijenja, već statički, npr. da bi dobio redovitu plaću, menadžer mora zaključiti minimalno 10, a maksimalno od petnaest ugovora. Norma isključuje faktor slučajnosti, kao i faktor sreće;
  • uvođenje pojma svrhe- to je novac koji zaposlenik može dobiti ako postigne izvanredne rezultate, npr. na temelju navedenog zaposlenik će sklopiti od 15 do dvadeset ugovora;
  • uvođenje koncepta "Izazov"- to je novac koji se može dobiti pri postizanju rezultata koji su znatno veći od prosjeka za tvrtku, primjerice, ne trinaest sklopljenih ugovora mjesečno, nego četrdeset.

Kako ocijeniti rad zaposlenika

Prvi pokazatelj je rezultat, odnosno nešto mjerljivo (položeni kvadratni metri pločica, broj sklopljenih ugovora i sl.).

Drugi faktor po kojemu je moguće ocijeniti aktivnosti zaposlenika je faktor vremena, odnosno koliko se brzo odvija poslovni proces. Primjerice, vrijeme otklanjanja greške u pozivnom centru od strane IT usluga. Ovo vrijeme, bez obzira na vrstu poslovanja, može se normalizirati i unijeti u KPI.

Treći faktor je faktor kvalitete, odnosno izostanak povrata, reklamacija, reklamacija i tako dalje. Također, prilikom uvođenja ovakvog pokazatelja uspješnosti potrebno je uzeti u obzir da ako je zaposlenik postigao zadovoljavajući planirani rezultat za planirano vrijeme, kvaliteta se može smatrati zadovoljavajućom.

Učinkovitost možete mjeriti i procjenom količine resursa koja bi se trebala potrošiti na izvođenje poslovnog procesa.

Kako razviti KPI za određeni odjel, primjeri

Iako je kompetentan razvoj omjera učinkovitosti individualan proces, uzimajući u obzir sve specifičnosti poduzeća ili proizvodnje, ipak se mogu navesti primjeri tipičnih razvoja. To se posebno odnosi na usluge s tipičnom funkcionalnošću, kao što je računovodstvo. U nastavku su neki primjeri. Istodobno, treba napomenuti da ispravno kreirani KPI sustavi također uzimaju u obzir opterećenje posla, ako je više od 100% - zaposlenik i bonusi, ako padne ispod 70% - menadžer se kažnjava jer nije mogao osigurati zaposlenici s poslom.

Više o KPI-ju, njegovom razvoju, implementaciji i korištenju možete saznati gledajući snimku webinara.