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"Responsable d'une Institution Autonome", 2011, N 10

Aujourd'hui, des changements s'opèrent dans le système éducatif qui permettent à l'enseignant de révéler son potentiel créatif. De plus, le cap vers le développement novateur de l'Etat implique d'abord la promotion de l'enseignant avec sa culture, sa santé physique, mentale, morale. Cependant, toute entreprise progressiste sera bloquée si l'enseignant ne voit pas l'intérêt d'introduire des innovations dans son travail.

Motifs externes et internes

L'un des graves problèmes de l'éducation nationale à l'heure actuelle peut être considéré épuisement émotionnel des enseignants. Ce danger touche principalement les personnes de plus de 40 ans, même si à cet âge beaucoup d'entre elles ont déjà une expérience professionnelle suffisante et, semble-t-il, c'est de ces spécialistes qu'il faut s'attendre à une ascension significative en terme de professionnalisation. La pertinence de ce problème s'explique par le fait que l'âge moyen des enseignants dans les établissements d'enseignement russes est exactement de 42 à 45 ans. Par conséquent, les chefs de ces institutions doivent accorder une attention particulière au danger potentiel pour les employés et leur fournir un soutien émotionnel et psychologique à temps, former la motivation comme base du développement personnel de l'enseignant, son désir d'atteindre de nouveaux sommets dans la profession.

Notez que dans la plupart des cas, la motivation est interprétée comme une impulsion qui provoque l'activité d'une personne et détermine sa direction. Cependant, il ne faut pas oublier que pour inciter une personne à agir d'une manière ou d'une autre, vous devez lui faire vouloir elle-même.

Les psychologues divisent traditionnellement les facteurs influençant l'activité innovante des enseignants en deux groupes :

• externe par rapport à l'objet du processus d'innovation ;
• interne, lié aux caractéristiques psychologiques et personnelles individuelles des innovateurs (orientation des valeurs, niveau d'anxiété, réalisation de soi, contrôle).

La disposition interne à accepter une innovation systémique est l'une des conditions les plus importantes pour la mise en œuvre des innovations.

Comme le montre la pratique, une personne ne peut que dépendre dans ses décisions et ses actions de l'influence de l'environnement. Cependant, lors de l'introduction de stimuli externes, il faut se rappeler que les circonstances et les conditions environnementales n'affectent la motivation que si elles deviennent significatives pour une personne, commencent à satisfaire ses besoins ou ses désirs. Ainsi, les facteurs externes dans le processus de motivation doivent être transformés en facteurs internes.

Nous formons la motivation

Donnons un exemple de la façon dont facteurs internes la motivation peut affecter la performance des employés et leur degré de sensibilité à l'innovation. Des formations psychologiques et pédagogiques sur la formation de la préparation motivationnelle des enseignants pour des activités innovantes, menées au MBOU DOD "Centre d'activités parascolaires" Origins "(YNAO, Novy Urengoy), ont donné des résultats intéressants. Sur la base des tâches de cet établissement d'enseignement liées à l'introduction d'innovations, il était prévu travailler dans trois domaines principaux:

1. Identification du problème (observations, diagnostics, analyse des données).
2. Cours pratiques (formations, consultations).
3. Retour. Réflexion.

Les thèmes des formations ont été déterminés sur la base des problèmes identifiés lors des diagnostics, ainsi qu'en tenant compte des recommandations des méthodologistes du service de l'éducation de la ville. Le résultat a été fait un plan de cours qui comprenait le développement de sujets aussi importants que:

1. Portrait psychologique d'un spécialiste.
2. Les causes de l'épuisement professionnel.
3. Stress et résistance au stress (technologies qui sauvent la santé).
4. Autogestion de l'enseignant, développement de la réflexion pédagogique.
5. Besoins fondamentaux de l'individu et de sa hiérarchie.
6. Les grandes étapes de la motivation.

Selon les résultats des cours, les enseignants ont montré une motivation positive et négative.

Quand motivation positive l'employé souhaitait réaliser directement la nécessité de réussir, de développer ses capacités, d'apprendre de nouvelles choses et de l'encourager également à ressentir sa propre importance.

Quand motivation négative une sorte d'auto-interdiction est apparue, inhibant les impulsions à réaliser le besoin. Par exemple, les professeurs disaient souvent : "Je n'ai pas besoin d'innovation, je travaille sur le programme depuis vingt ans, je me sens comme un poisson dans l'eau, et ils me proposent d'aller dans des stages de perfectionnement." Ou : "Il y a déjà assez de travail, et puis il y a des concours du type "Enseignant - Chercheur - Innovateur".

La recherche a également révélé un manque de clarté dans les priorités des employés. Pour 65 % des enseignants, leur établissement d'enseignement général d'origine n'est pas la seule « lumière à la fenêtre ». Seuls 47 % des spécialistes sont proches des intérêts des étudiants et de leurs problèmes, et le soutien et la reconnaissance des collègues sont importants pour 29 %.

En ce qui concerne l'état psycho-émotionnel, 88% des enseignants ont noté que la sensibilité accrue du système nerveux et des circonstances défavorables peuvent les perturber, et travailler avec les élèves demande beaucoup de force physique et mentale. De plus, 18 % des enseignants éprouvent souvent un sentiment d'anxiété et d'impuissance, et seulement 6 % des employés ont un état psycho-émotionnel favorable qui conditionne l'efficacité de leur travail.

De plus, il y avait des problèmes d'estime de soi. Pour 65% des enseignants, cela dépendait significativement des circonstances extérieures, des opinions des autres, de l'humeur, 23% des enseignants avaient tendance à minimiser l'importance de leur personnalité, il leur était difficile d'entrer en communication libre avec les autres. Et seulement 29% des spécialistes avaient une auto-perception positive, c'est-à-dire que la pensée créative prévalait, ils étaient capables de créer une atmosphère de communication vivante.

Auto-épuisement

Actuellement, il est d'usage de distinguer trois principaux symptômes de l'épuisement professionnel.

1. Diminution de l'estime de soi. Les employés se sentent impuissants et apathiques. Au fil du temps, cela peut se transformer en agressivité et en désespoir, conduisant à un changement d'emploi.
2. Solitude. Les personnes sujettes à l'épuisement émotionnel ne sont pas en mesure d'établir un contact normal ni avec les parents des élèves, ni avec les enfants, ni avec les autres enseignants et la direction de l'établissement. Ils prendront même n'importe quel conseil avec hostilité, sans parler des commentaires sur leurs activités d'enseignement.
3. Épuisement émotionnel, somatisation. La fatigue, l'apathie et la dépression qui accompagnent l'épuisement professionnel entraînent de graves affections physiques.

La charge de travail, l'insatisfaction face à la qualité du travail et, par conséquent, les dépressions émotionnelles affectent non seulement la santé de l'employé, mais également le bien-être des enfants avec lesquels il travaille, ainsi que des personnes qui l'entourent.

Ce qu'il faut faire?

Les formes d'influence sur l'employé, qui sont regroupées en trois groupes, sont tout aussi importantes pour le développement de la motivation.

Le premier groupe comprend demande, suggestion et persuasion. L'expérience confirme que ces trois formes d'influence sur la motivation sont efficaces si elles sont formulées clairement et poliment, elles impliquent le droit de refuser, ainsi qu'une attitude respectueuse face au refus.

Le deuxième groupe comprend ordres, exigences, coercition. Ces formes d'influence sont perçues comme une manifestation de pouvoir sur les autres, ce qui, comme le montre la pratique, conduit à une résistance interne du sujet. Vous pouvez supprimer la réaction négative en argumentant de manière réfléchie la demande mise en avant - elle se transformera alors d'un stimulus externe en un stimulus interne. Le côté positif de la coercition est qu'elle peut contribuer à la suppression d'une situation conflictuelle à un certain moment et à l'employé d'effectuer les actions nécessaires. De plus, c'est une des manières de cultiver le sens du devoir.

Le troisième groupe de formes d'influence - "infection" de l'état émotionnel et imitation(il se manifeste le plus souvent chez les jeunes professionnels). "L'infection" par une émotion transmise d'une personne ou d'un groupe à un autre (d'autres) se manifeste particulièrement clairement dans l'enthousiasme au travail. La participation des enseignants au concours "Professeur de l'année", aux concours de bourses du chef de la ville, du gouverneur de la région, du président du pays illustre également cette forme d'influence.

Parmi moyens d'inciter les enseignants à innover utilisé dans les établissements d'enseignement, on peut distinguer:

1. certains types d'incitations matérielles - paiements supplémentaires, primes ;
2. amélioration de la base matérielle et technique nécessaire au travail;
3. élever la catégorie, donner du temps libre à l'enseignant et réduire les interférences extérieures;
4. organiser des concours, des séminaires, des cours ouverts.

Un rôle important dans le développement de la motivation des enseignants est joué par le travail progressif de la direction de l'établissement sur l'introduction de technologies innovantes dans le processus éducatif. Ainsi, pour que l'introduction d'innovations contribue réellement à trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes pédagogiques, une interaction professionnelle de tous les participants au processus éducatif et un travail ciblé sur la motivation des employés sont nécessaires.

V.G. Shpakovsky

Spécialiste des revues

"Superviseur

établissement autonome"

GESTION INNOVANTE

Section 1. Introduction à la gestion de l'innovation. Fondements de la théorie et de la méthodologie de l'innovation

Thème 1. Sujet et contenu de la discipline

La gestion de l'innovation comme discipline académique pour les managers de la formation. Le sujet d'étude. L'innovation comme objet de contrôle. L'essence des concepts "innovation (innovation)", "innovation", "innovation", "processus d'innovation".

Buts et objectifs de la discipline « Management de l'innovation ». Prérequis gnoséologiques pour l'étude de la discipline.

Place et rôle de la discipline dans le système de formation des spécialistes dans le domaine de la gestion. Relation entre la gestion de l'innovation et d'autres disciplines académiques.

Thème 2. L'innovation comme domaine de connaissance

L'innovation comme science. Le sujet et le contenu de l'innovation en tant que discipline scientifique. Conditions et préalables à l'émergence de l'innovation. Niveau moderne de développement de l'innovation et directions de son développement.

Méthodologie de l'innovation. Concepts, méthodes et outils de base de la recherche.

Thème 3. Théories du développement innovant

Ondes longues, moyennes et courtes dans de grands cycles de conjoncture selon N. D. Kondratiev: caractéristiques, causes d'occurrence, nature et schémas de manifestation.

Cycles d'activité de J. Schumpeter basés sur l'activation de processus innovants. Les innovations et leur rôle dans le développement social. Facteurs d'innovation et leur combinaison : nouveaux produits (services), nouvelles technologies, nouvelles ressources (matérielles, informationnelles, intellectuelles, etc.), nouveaux marchés, nouvelles formes et méthodes d'organisation de la production et de la gestion (innovations organisationnelles). Surmonter les ralentissements économiques, en tenant compte des cycles économiques.

Théories modernes de l'innovation : essence et approches.

Thème 4. Structures technologiques dans l'économie

Le concept de structure technologique. Changement de modèles technologiques par périodes de dominance. Caractéristiques des structures technologiques modernes. Le cycle de vie du mode technologique et ses principales caractéristiques. Influence de l'ordre technologique sur le choix stratégique du développement de l'organisation.

La valeur de la théorie de l'innovation pour la prévision à long terme du développement de la science, de la technologie et de l'économie.

Thème 5. Classification des innovations

Signes de classification des innovations et des processus innovants et leurs caractéristiques : par contenu, degré de nouveauté, potentiel d'innovation, caractéristiques du processus d'innovation, étapes du cycle de vie de la technologie, des produits et de l'organisation, durée des étapes du processus d'innovation, niveau et domaines de développement et de distribution.

Sujet 6. Pratique internationale identification des innovations

Statistiques de l'innovation basées sur des approches internationales communes. Le rôle de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) dans l'élaboration d'approches d'identification des innovations. Manuel de Frascati "Pratique standard pour la recherche par sondage et le développement expérimental". Guide d'Oslo. Guide de Canberra.

Statistiques de l'innovation en Russie. Comparaison de l'activité innovante de différents pays.

Indicateurs caractérisant l'activité innovante de l'organisation et sa compétitivité innovante. Indicateurs de coût. Indicateurs dynamiques. Indice d'innovation TAT. Indicateurs de renouvellement. Indicateurs structurels.

Section 2. Motifs moteurs de l'innovation

Thème 7. Motifs d'innovation dans les organisations

TRAVAIL FINAL DE QUALIFICATION

MOTIVATION DES ACTIVITÉS INNOVANTES DANS L'ENTREPRISE

INTRODUCTION

1.1 Le concept d'innovation et le processus d'innovation

1.2 Aspects théoriques de la catégorie "motivation" dans le contexte de l'innovation.

Chapitre 2. Analyse de l'organisation moderne de l'activité innovante dans l'industrie

2.1 Organisation des activités d'innovation évaluation des indicateurs de sa dynamique et de son efficacité

2.2 Innovation et mécanisme économique de motivation à l'innovation

Chapitre 3. Motivation pour les activités innovantes de PJSC (société publique depuis 2014 en vertu du Code civil de la Fédération de Russie) Tinkoff Brewing Company

3.1 Description de Tinkoff Brewing Company

3.2 Activité innovante d'OAO Tinkoff

Conclusion

INTRODUCTION

Les priorités dans le développement de la communauté économique mondiale sont telles aujourd'hui que les positions de chaque pays individuel, le niveau de sa puissance, sont déterminés non seulement par la disponibilité des principaux types de ressources matérielles stratégiques, mais dépendent directement des réalisations de l'état dans le domaine de l'innovation, son potentiel scientifique et technique, la capacité de créer et d'utiliser efficacement de nouvelles connaissances, condition nécessaire au succès de la concurrence et de la croissance économique. À la lumière de telles tendances, la construction et la mise en œuvre d'un modèle de développement innovant de l'économie, qui a déjà été beaucoup discuté, est d'une importance capitale, mais notre État n'a pas encore pris de mesures réelles et tangibles dans cette direction.

Le mouvement sur la voie innovante du développement n'est possible que s'il existe des conditions favorables à la mise en œuvre effective du potentiel innovant accumulé du pays et à sa croissance future, en créant un mécanisme efficace de gestion des processus innovants. Dans le même temps, il convient de souligner l'importance importante, et même dans une certaine mesure déterminante, des aspects psychologiques de l'activité innovante, qui jouent un rôle décisif pour surmonter l'inertie innovante des entités commerciales de diverses formes de gestion, propriétaires du capital et de l'État. Il existe un besoin objectif de changer l'attitude des gens face à la nouvelle réalité, la psychologie de leur perception de l'innovation, pour inculquer une compréhension de la signification et du rôle de l'activation des changements innovants. Cela ne peut être réalisé que sur la base d'une connaissance approfondie des motivations réelles de l'activité innovante des différents sujets. Par conséquent, une étude approfondie des aspects de la motivation, qui est un facteur causal décisif dans l'efficacité de l'activité innovante, et la construction d'un mécanisme de motivation adapté aux spécificités des conditions modernes est particulièrement pertinente aujourd'hui.

L'analyse et la généralisation des matériaux de publications des chercheurs nationaux et étrangers indiquent le développement insuffisant des questions de motivation dans le domaine de l'innovation. Bien sûr, il convient de noter qu'il existe une grande quantité d'informations dans la littérature économique concernant la motivation de l'activité de travail, mais la spécificité des processus innovants rejette la possibilité d'une interprétation identique de tous les concepts inhérents à la catégorie "motivation" rapport à ces deux types d'activités. Donc aujourd'hui:

Il n'existe aucune justification théorique du concept de motivation et de ses spécificités dans le contexte de l'innovation ;

Il n'y a pas de distinction claire entre les motivations et les incitations à l'activité innovante des différentes entités commerciales ;

Le contenu et la structure du dispositif de gestion de la motivation de l'activité d'innovation ne sont pas divulgués ;

Il n'y a aucune élaboration de l'aspect économique de la motivation à l'innovation, de l'applicabilité pratique du mécanisme de motivation et de la méthodologie pour évaluer son efficacité.

Une étude théorique et pratique approfondie de ces problèmes est définie comme les objectifs thématiques de l'étude de ce travail. L'analyse qualitative est utilisée comme méthode à ce stade de l'étude.

Chapitre 1. Fondements théoriques de la motivation à innover

1.1. Concept d'innovation et de processus d'innovation

Dans la littérature économique mondiale, « l'innovation » est interprétée comme la transformation d'un potentiel de progrès scientifique et technologique en réel, incarné dans de nouveaux produits et technologies. La problématique des innovations dans notre pays s'est développée depuis de nombreuses années dans le cadre de la recherche économique du progrès scientifique et technologique.

Le terme "innovation" a commencé à être activement utilisé dans l'économie de transition de la Russie, à la fois indépendamment et pour faire référence à un certain nombre de concepts connexes : "activité innovante", "processus innovant", "solution innovante", etc. Pour clarifier le concept de "l'innovation", informons les lecteurs de différentes perspectives sur son essence.

Il existe des dizaines de définitions dans la littérature. Par exemple, sur la base du contenu de la structure interne, les innovations sont techniques, économiques, organisationnelles, managériales, etc.

Il y a des signes tels que l'échelle des innovations (mondiales et locales) ; paramètres du cycle de vie (identification et analyse de toutes les étapes et sous-étapes), régularités du processus de mise en œuvre, etc. Divers auteurs, pour la plupart étrangers (N. Monchev, I. Perlaki, V. D. Hartman, E. Mansfield, R. Foster, Twist B. , I. Schumpeter, Rogers E. et autres) interprètent ce concept en fonction de l'objet et du sujet de leur recherche.

Par exemple, B. Twist définit l'innovation comme un processus dans lequel l'invention d'une idée acquiert un contenu économique. F. Nixon considère que l'innovation est un ensemble d'activités techniques, industrielles et commerciales qui conduisent à l'émergence de procédés et d'équipements industriels nouveaux et améliorés sur le marché. B. Santo estime que l'innovation est un tel processus social - technique - économique qui, grâce à l'utilisation pratique d'idées et d'inventions, conduit à la création de produits et de technologies qui sont les meilleurs dans leurs propriétés, et s'il se concentre sur les avantages économiques, le profit , l'émergence de l'innovation le marché peut apporter des revenus supplémentaires. I. Schumpeter interprète l'innovation comme une nouvelle combinaison scientifique et organisationnelle de facteurs de production, motivée par l'esprit d'entreprise. Dans la logique interne des innovations - un nouveau moment de dynamisation du développement économique. Aujourd'hui, l'innovation technologique est soumise aux concepts établis par les Lignes directrices d'Oslo et reflétés dans les Normes internationales pour les statistiques de la science, de la technologie et de l'innovation.

Normes internationales en matière de statistiques de la science, de la technologie et de l'innovation - recommandations des organisations internationales dans le domaine des statistiques de la science et de l'innovation, fournissant leur description systématique dans une économie de marché. Conformément à ces normes, l'innovation est le résultat final de l'innovation, incarnée sous la forme d'un nouveau produit amélioré introduit sur le marché, d'un nouveau procédé technologique amélioré utilisé dans la pratique ou d'une nouvelle approche des services sociaux.

Ainsi, l'innovation est une conséquence de l'activité d'innovation. Le contenu spécifique de l'innovation est le changement, et la fonction principale de l'innovation est la fonction de changement.

Le scientifique autrichien I. Schumpeter a identifié cinq changements typiques :

1. L'utilisation de nouvelles technologies, de nouveaux procédés technologiques, de nouveaux supports de marché pour la production (achat - vente).

2. Introduction de produits avec de nouvelles propriétés.

3. Utilisation de nouvelles matières premières.

4. Changements dans l'organisation de la production et de sa logistique.

5. L'émergence de nouveaux marchés.

I. Schumpeter a formulé ces dispositions dès 1911. Plus tard, dans les années 1930, il a déjà introduit le concept d'innovation, l'interprétant comme un changement dans le but d'introduire et d'utiliser de nouveaux types de biens de consommation, de nouvelles productions et de nouveaux véhicules, marchés et formes. d'organisation dans l'industrie.

Dans un certain nombre de sources, l'innovation est considérée comme un processus. Ce concept reconnaît que l'innovation se développe au fil du temps et comporte des étapes distinctes.

Les termes « innovation » et « processus d'innovation » ne sont pas univoques, bien qu'ils soient proches. Le processus d'innovation est associé à la création, au développement et à la diffusion des innovations.

Les créateurs d'innovation (innovateurs) sont guidés par des critères tels que le cycle de vie du produit et l'efficacité économique.

Leur stratégie est de surpasser la concurrence en créant une innovation qui sera reconnue comme unique dans un domaine particulier.

Nous attirons l'attention sur le fait que les développements et innovations scientifiques et techniques agissent comme un résultat intermédiaire du cycle scientifique et de production et, lorsqu'ils sont appliqués dans la pratique, se transforment en innovations scientifiques et techniques. Les développements et inventions scientifiques et techniques sont l'application de nouvelles connaissances en vue de leur application pratique, tandis que les innovations scientifiques et techniques (IST) sont la matérialisation d'idées et de connaissances nouvelles, de découvertes, d'inventions et de développements scientifiques et techniques dans le processus de production avec le but de leur mise en œuvre commerciale pour répondre à certaines demandes des consommateurs. Les propriétés indispensables de l'innovation sont la nouveauté scientifique et technique et l'applicabilité industrielle. La faisabilité commerciale par rapport à l'innovation agit comme une propriété potentielle, pour laquelle certaines wuxia sont nécessaires. NTI caractérise le résultat final du cycle scientifique et de production (SPC), qui agit comme un produit spécial - produits scientifiques et techniques - et est la matérialisation de nouvelles idées et connaissances scientifiques, découvertes, inventions et développements en production à des fins commerciales mise en œuvre pour répondre à des besoins spécifiques.

De ce qui a été dit, il s'ensuit que l'innovation - le résultat doit être considéré en tenant compte du processus d'innovation. Ces trois propriétés sont également importantes pour l'innovation : nouveauté scientifique et technique, applicabilité industrielle et faisabilité commerciale. L'absence de l'un d'entre eux affecte négativement le processus d'innovation.

L'aspect commercial définit l'innovation comme une nécessité économique réalisée à travers les besoins du marché. Deux points sont à noter : la « matérialisation » de l'innovation, des inventions et des développements sous de nouvelles formes techniquement avancées produits industriels, moyens et objets de travail, technologies et organisation de la production et "commercialisation" qui en font une source de revenus.

Par conséquent, les innovations scientifiques et techniques doivent : a) être nouvelles ; b) satisfaire la demande du marché et apporter des bénéfices au producteur.

La diffusion des innovations, ainsi que leur création, fait partie intégrante du processus d'innovation (PI).

Il existe trois formes logiques du processus d'innovation : simple intra-organisationnel (naturel), simple inter-organisationnel (marchandise) et étendu. Une propriété intellectuelle simple implique la création et l'utilisation de l'innovation au sein de la même organisation, l'innovation dans ce cas ne prend pas directement la forme d'une marchandise. Dans un processus d'innovation interorganisationnel simple, l'innovation agit comme un objet de vente. Cette forme de processus d'innovation consiste à séparer la fonction de créateur et producteur d'innovation de la fonction de consommateur. Enfin, le processus d'innovation étendu se manifeste par la création de plus en plus de fabricants innovants, la violation du monopole du fabricant pionnier, qui contribue par la concurrence mutuelle à l'amélioration des propriétés de consommation des produits manufacturés. Dans les conditions du processus d'innovation des produits de base, il existe au moins deux entités économiques : le producteur (créateur) et le consommateur (utilisateur) de l'innovation. Si l'innovation est un processus technologique, son producteur et son consommateur peuvent être réunis en une seule entité économique.

Le processus d'innovation se transformant en processus marchand, on distingue deux de ses phases organiques : a) la création et la diffusion ; b) diffusion de l'innovation. Le premier comprend principalement les étapes successives de la recherche scientifique, les travaux de développement, l'organisation de la production pilote et de la commercialisation, l'organisation de la production commerciale. Dans la première phase, l'effet utile de l'innovation n'est pas encore réalisé, mais seules les conditions préalables à une telle mise en œuvre sont créées.

Dans la deuxième phase, l'effet socialement bénéfique est redistribué entre les producteurs d'innovation (NI), ainsi qu'entre les producteurs et les consommateurs.

Du fait de la diffusion, le nombre augmente et les caractéristiques qualitatives des producteurs comme des consommateurs changent. La continuité des processus d'innovation a un effet décisif sur le rythme et l'ampleur de la diffusion de l'IN dans économie de marché.

La diffusion de l'innovation est le processus par lequel une innovation est transmise à travers des canaux de communication entre les membres d'un système social au fil du temps. Les innovations peuvent être des idées, des objets, des technologies, etc., qui sont nouveaux pour l'entité économique concernée. En d'autres termes, la diffusion est la diffusion d'une innovation déjà maîtrisée et utilisée dans de nouvelles conditions, lieux d'application.

La diffusion de l'innovation est un processus d'information dont la forme et la rapidité dépendent de la puissance des canaux de communication, des caractéristiques de la perception de l'information par les entités commerciales, de leurs capacités d'utilisation pratique de cette information, etc. le fait que les entités commerciales opérant dans un environnement économique réel montrent une attitude inégale à la recherche d'innovations et une capacité différente à les assimiler.

Dans les processus réels d'innovation, la vitesse du processus de diffusion de l'IN est déterminée par divers facteurs : a) la forme de prise de décision ; b) la méthode de transfert d'informations ; c) les propriétés du système social, ainsi que les propriétés de la VN elle-même. Les propriétés NV sont : avantages relatifs par rapport aux solutions traditionnelles ; compatibilité avec la pratique établie et la structure technologique, complexité, expérience accumulée en matière de mise en œuvre, etc.

L'un des facteurs importants de la diffusion de toute innovation est son interaction avec l'environnement socio-économique concerné, dont un élément essentiel sont les technologies concurrentes. Selon la théorie de l'innovation de Schumpeter, la diffusion de NI est un processus d'augmentation cumulative du nombre d'imitateurs qui mettent en œuvre NI après l'innovateur en prévision de profits plus élevés.

Les sujets du processus d'innovation sont répartis dans les groupes suivants : innovateurs ; premiers bénéficiaires; majorité précoce et retardataires. Tous les groupes, sauf le premier, sont des imitateurs. Schumpeter considérait que l'attente de super-profits était le principal moteur de l'adoption de HB. Dans le même temps, aux premiers stades de la diffusion de l'IN, aucune des entités économiques ne dispose d'informations suffisantes sur les avantages relatifs de l'IN concurrent. Mais les entités économiques sont obligées d'introduire l'une des nouvelles technologies alternatives sous la menace d'être évincées du marché.

Il faut supposer que la mise en œuvre de la VN est un processus difficile et douloureux pour toute organisation.

Dans tous les cas, l'un des critères importants pour la prise de décision par chaque sujet est une comparaison des technologies alternatives et des décisions prises par les destinataires précédents. Mais il est assez difficile d'obtenir de telles informations, car elles sont liées à la position concurrentielle des entreprises sur le marché. Par conséquent, chaque entreprise peut être familiarisée avec l'expérience d'un échantillon limité d'entreprises, plus petit que l'ensemble des bénéficiaires. Cela entraîne l'incertitude des processus de prise de décision et la diffusion de l'IN dans une économie de marché. Une autre source d'incertitude concerne les technologies les plus récentes : dans les premiers stades de leur diffusion, leur rentabilité potentielle reste incertaine. L'incertitude peut être éliminée avec l'accumulation d'expérience dans la mise en œuvre et l'utilisation de la VN. Dans le même temps, avec une diminution de l'incertitude et du risque d'utilisation d'une nouvelle technologie, le potentiel de sa pénétration du marché s'épuise et sa rentabilité diminue. La possibilité de tirer un profit supplémentaire de l'utilisation de toute innovation est temporaire et diminue à mesure que la limite de sa diffusion approche.

Par conséquent, la diffusion de l'innovation dépend à la fois de la stratégie des imitateurs et du nombre de destinataires pionniers. Les entrepreneurs découvrent de nouvelles possibilités technologiques, mais leur réalisation dépend du choix de l'imitateur. La probabilité de domination du marché sera plus grande pour une technologie avec un grand nombre d'organisations pionnières. Bien sûr, le résultat de la concurrence technologique est déterminé par le choix de tous les agents sur le marché, mais l'influence des destinataires antérieurs sera plus grande par rapport à la mise en œuvre des suivants.

Dans le même temps, il est difficile d'évaluer les avantages relatifs des IN dans la première phase de leur diffusion, notamment lorsqu'il s'agit d'innovations radicales. Dans une telle situation, le choix des suiveurs joue un rôle important dans le développement technologique futur. En effet, chaque choix améliore la compétitivité de la technologie concernée et augmente les chances de celle-ci d'être adoptée par les entités économiques suivantes, qui tiendront compte des choix précédents. Une fois qu'une expérience suffisante a été accumulée, lorsque les technologies alternatives sont maîtrisées par de nombreuses entités économiques et que leurs avantages relatifs sont connus avec une grande certitude, les destinataires ultérieurs prennent des décisions en fonction de la rentabilité attendue des technologies alternatives. En conséquence, la division ultime du marché par les nouvelles technologies alternatives est déterminée par les stratégies des imitateurs.

Une infrastructure bien développée est nécessaire pour la diffusion rapide de l'innovation.

Le processus d'innovation a un caractère cyclique, ce qui démontre l'ordre chronologique de l'émergence des innovations dans divers domaines technologiques. On peut noter que l'innovation est un tel cycle technico-économique dans lequel l'utilisation des résultats de la sphère de la recherche et du développement provoque directement des changements techniques et économiques qui ont un effet inverse sur l'activité de cette sphère. (Ceci est confirmé par divers concepts d'ondes longues de N. D. Kondratiev, I. E. Varga, I. Schumpeter, etc.).

Au fur et à mesure que l'activité représentative de la propriété intellectuelle se développe, elle se décompose en sections distinctes et différentes et se matérialise sous la forme d'unités organisationnelles fonctionnelles qui se sont isolées du fait de la division du travail. L'impact économique et technologique de la propriété intellectuelle ne s'incarne que partiellement dans les nouveaux produits et technologies. Bien plus, il se manifeste par une augmentation du potentiel économique et scientifique et technique comme condition préalable à l'émergence de nouvelles technologies, c'est-à-dire que le niveau technologique du système d'innovation et de ses éléments constitutifs augmente, augmentant ainsi la susceptibilité à l'innovation.

En général, la propriété intellectuelle peut être représentée sous forme développée comme suit :

Schéma 1. Modèle du processus d'innovation

FI - recherche fondamentale (théorique);

IP - recherche appliquée ;

P - développement;

Pr - conception ;

C-bâtiment;

OS - développement ;

PP- production industrielle;

M-commercialisation ;

Sam - ventes.

L'analyse de cette formule nécessite de faire abstraction des facteurs de rétroaction entre ses différents éléments, en tenant compte de la durée du cycle FI-OS, qui peut durer plus de 10 ans ; relativement indépendantes et chacune des phases (FI - PI ; Pr - C), etc.

L'étape initiale du processus d'innovation est la FI (recherche théorique), qui est associée au concept d'activité scientifique. Bien sûr, chaque élément individuel du cycle (FI, PI, R, Pr, S, OS et P) est saturé d'activités scientifiques liées à FI.

Qu'est-ce que le travail scientifique, dont dépend l'émergence d'innovations ? Le travail scientifique est une activité de recherche visant à obtenir et à traiter des informations et des informations nouvelles, originales et fondées sur des preuves. Tout travail scientifique doit avoir de la nouveauté, de l'originalité, des preuves.

De manière caractéristique, la quantité de nouvelles données et informations diminue de FI à PP. L'activité de recherche est de plus en plus remplacée par des compétences, de l'expérience et des techniques standard.

Considérant FI du point de vue du résultat final, il est nécessaire de distinguer les activités de recherche visant à obtenir et à traiter des informations nouvelles, originales et fondées sur des preuves et des informations uniquement dans le domaine de la théorie de la question.

La recherche théorique (FI) n'est pas directement liée à la solution de problèmes appliqués spécifiques. En même temps, c'est le fondement du processus d'innovation. Dans le même temps, le besoin de recherche théorique peut être dû aux besoins de la pratique et à la synthèse des connaissances antérieures sur le sujet.

La recherche fondamentale, en règle générale, s'incarne dans la recherche appliquée, mais cela ne se produit pas immédiatement. Le développement peut être effectué selon le schéma 2:

Schéma 2. Développement de FI

Seules certaines recherches fondamentales sont incorporées dans PI - R - PR, etc. Environ 90% des sujets de recherche fondamentale peuvent avoir un résultat négatif. Et sur les 10% restants avec un résultat positif, tous ne sont pas appliqués en pratique. Le but de FI est la connaissance et le développement du processus (théorie de la question).

La recherche appliquée (RP) a un objectif différent. Il s'agit de la « réification des savoirs », leur réfraction dans le processus de production, le transfert d'un nouveau produit, schéma technologique, etc.

À la suite des développements, des conceptions de nouvelles machines et équipements sont créées, qui passent en douceur en phases. Conception (Pr), construction (C), développement (OS) et production industrielle (IP). Les phases (M - Sat) sont associées à la mise en œuvre commerciale des résultats du processus d'innovation.

Ainsi, le responsable de l'innovation aborde différentes étapes du processus d'innovation et, en tenant compte de cela, construit son activité managériale.

Une organisation du point de vue d'une entreprise peut être considérée comme une association de personnes ou leur accord pour effectuer des travaux sur la mise en œuvre d'innovations. Les sujets de l'activité d'innovation sont des entreprises hétérogènes, multi-éléments et multi-tailles, des entreprises, des associations, des universités, des instituts de recherche, des technopoles, des parcs technologiques, etc. Toutes ces organisations sont les principaux transporteurs et entités économiques qui opèrent un véritable renouveau de la production. La tendance de l'époque est l'émergence d'une entreprise innovante particulière, étroitement liée à "son" stade du cycle de vie.

Ainsi, les entreprises et organisations innovantes peuvent se spécialiser dans la recherche fondamentale, la R&D (recherche scientifique appliquée et développement), il peut s'agir d'entreprises scientifiques innovantes, d'établissements d'enseignement supérieur, de petites entreprises, de complexes scientifiques et techniques et d'associations. Tant les structures commerciales que les entreprises, les institutions et les sociétés ayant une base de R&D développée sont associées à l'étape de mise en œuvre et de création de prototypes. Sur la base de la R&D appliquée et de la R&D, les innovateurs-suiveurs créent des innovations technologiques, scientifiques et techniques de base et des produits.

En règle générale, les grandes entreprises disposant d'une bonne base de ressources, d'un personnel qualifié et de certaines positions sur le marché sont engagées dans l'introduction et la production d'innovations scientifiques, techniques et de produits. En Europe occidentale, une grande expérience en matière de développement innovant a été accumulée, bien que les chercheurs n'établissent pas de lien direct entre la taille d'une entreprise et le nombre d'inventions. Mais en France et au Royaume-Uni, il est largement admis que les secteurs académiques et universitaires et les petites entreprises jouent un rôle majeur au stade du développement scientifique.

Au stade de la production pilote, de la commercialisation et de la vente, agit une entreprise multi-échelles, tandis que la production et la diffusion des innovations s'effectuent dans les grandes et moyennes entreprises et dans les entreprises industrielles. Selon le type de division économique du travail qui a surgi dans l'innovation, de nombreuses petites et moyennes entreprises sont des sous-traitants de grandes entreprises spécialisées dans la production de produits semi-finis, de composants, et remplissant également les fonctions de fourniture et d'entretien du noyau entreprise.

Les entreprises innovantes diffèrent également selon le type prédominant d'innovation qui fait l'objet de leurs activités. Ainsi, ils sont répartis dans les classes suivantes:

Des innovateurs de premier plan axés sur les nouvelles découvertes scientifiques, les nouvelles applications et les inventions pionnières ;

Des innovateurs de premier plan qui créent des processus et des produits fondamentalement nouveaux basés sur l'application de découvertes et d'inventions antérieures ;

Des innovateurs qui créent des innovations de base basées sur l'ancienne méthode,

Des innovateurs qui produisent, modernisent et rationalisent des innovations ;

Les innovateurs qui créent des innovations qui remplacent les produits et technologies antérieurs ;

Innovateurs spécialisés dans la vente et la commercialisation d'innovations ;

Des innovateurs qui créent des innovations qui répondent à la demande sur de nouveaux marchés ;

Innovateurs impliqués dans la diffusion, la diffusion et la réplication des innovations dans divers domaines de l'économie nationale.

Les entreprises innovantes se spécialisent également en fonction du niveau de nouveauté des innovations produites (fondamentalement nouvelles, avec nouveauté relative, partielle, locale ou imitation).

Les indicateurs, ou, comme on les appelle aussi, les métriques d'innovation, aident à analyser la capacité d'une organisation à solutions innovantes et servir de mesure du succès d'une entreprise dans ce domaine. Et bien que la plupart des organisations n'utilisent pas encore de mesures d'innovation dans leur travail, il existe plusieurs raisons évidentes pour lesquelles elles devraient le faire.

Le système d'indicateurs fixe une base formalisée (données chiffrées objectives) pour la prise de décision managériale. Ceci est particulièrement important étant donné que de nombreux projets innovants ont une perspective à long terme et des risques élevés.

Les métriques d'innovation expriment les intérêts stratégiques de l'entreprise, permettant à l'innovation d'être "intégrée" dans les processus métier et d'établir des relations entre ceux qui génèrent de nouvelles idées et l'équipe de direction.

Les mesures aident à répartir raisonnablement les ressources entre le système de gestion des idées d'entreprise et les initiatives d'innovation. Les métriques planifiées définissent les attentes concernant le potentiel d'innovation de l'entreprise, et la comparaison des chiffres planifiés avec leurs valeurs dans les périodes de rapport vous permet de voir les "goulots d'étranglement" - les processus dont le financement ne répond pas aux objectifs fixés.

Les indicateurs d'innovation motivent le personnel à travailler de manière proactive. Des objectifs ambitieux clairement formulés rendent les employés plus entreprenants, les encourageant à s'efforcer d'atteindre leurs objectifs.

À l'heure actuelle, le système de gestion de l'innovation en tant que discipline d'entreprise n'est pas encore répandu dans la plupart des entreprises et les entreprises, en règle générale, n'ont pas suffisamment d'expérience pour établir des mesures d'innovation appliquées. Ils sont limités principalement par les indicateurs suivants : (1) la taille du budget annuel des nouveaux développements (R&D) ; (2) Budget R&D en pourcentage des ventes annuelles ; (3) le nombre de brevets reçus par la société au cours de la période de déclaration ; (4) le nombre de propositions de rationalisation reçues des employés de l'organisation au cours de la période de référence. Ces métriques peuvent certainement être utiles, mais elles ne mesurent pas le potentiel d'innovation d'une entreprise et ne seront pas significatives dans le développement décisions stratégiques. Ainsi, le développement annuel d'un gros budget d'entreprise pour la recherche et le développement ne garantit pas l'émergence d'innombrables nouveaux produits qui choqueront le marché et deviendront une source de revenus supplémentaires pour l'entreprise. De plus, outre les solutions brevetées, de nombreuses entreprises disposent d'un certain nombre de développements qui ne sont pas protégés par des brevets, ainsi que d'un "savoir-faire" technologique qui n'est pas capturé par le nombre de brevets. Et, enfin, parmi un grand nombre de propositions de rationalisation soumises à la "boîte à suggestions" de l'entreprise, seules quelques-unes peuvent être mises en œuvre.

Le résultat financier de l'innovation peut être, par exemple, (1) un revenu supplémentaire que l'entreprise a reçu de la mise en œuvre d'un nouveau produit ; (2) le montant de l'excédent du revenu réel du lancement d'un nouveau produit sur le marché par rapport à l'indicateur prévu à la suite d'une entrée plus efficace sur le marché ; (3) le montant des coûts d'exploitation réduits pour la mise en œuvre de tout service de l'entreprise ; (4) le profit de l'organisation de la pénétration de ses produits dans un nouveau segment de marché, etc.

Les coûts d'innovation sont constitués des éléments énumérés ci-dessus, et le dénominateur de la formule n'inclut pas les coûts associés au processus de mise en œuvre d'un projet innovant.

La part des revenus de la vente de nouveaux produits dans le bénéfice total des N dernières années.

L'évolution de la croissance relative de la valeur marchande de l'entreprise par rapport à la croissance relative du marché de l'industrie au cours des N dernières années. Cet indicateur repose sur le postulat que c'est l'innovation qui est la ressource clé de l'entreprise, qui lui procure des avantages compétitifs supplémentaires et lui permet de surperformer la croissance moyenne du marché de l'industrie.

Le nombre de nouveaux produits, services et activités que l'entreprise a mis sur le marché au cours des N dernières années.

Il est conseillé d'utiliser cette métrique pour comparer les résultats obtenus par votre entreprise avec les valeurs d'indicateurs similaires de concurrents, ainsi qu'avec vos propres indicateurs des périodes passées.

Le nombre d'idées innovantes proposées par les salariés de l'entreprise au cours des N derniers mois.

En comparant les indicateurs des périodes de reporting, on peut observer la dynamique de "l'humeur innovante" dans l'entreprise, de sorte qu'en cas de baisse d'activité, des mesures opportunes peuvent être prises pour sortir l'organisation d'un état d'apathie.

Le rapport entre les idées innovantes mises en œuvre et le nombre total de propositions avancées.

L'indicateur le plus important qui caractérise l'efficacité du système de gestion des idées d'entreprise.

Le temps écoulé entre l'initiation (soumission) d'une nouvelle proposition et le lancement d'un projet innovant.

Caractérise l'efficacité du système de gestion des idées d'entreprise. Une baisse de la valeur de cet indicateur peut être évitée par des procédures de circulation des documents au sein de l'entreprise qui sont loin d'être optimales et une « surréglementation » excessive des algorithmes décisionnels.

Le rapport entre le nombre de clients qui considèrent votre entreprise comme innovante et leur nombre total.

De nombreuses organisations ont du mal à mesurer l'innovation et à développer leur propre système complexe de mesures de l'innovation. Dans le même temps, si vous vous laissez trop emporter par ce processus, les indicateurs peuvent acquérir des caractéristiques abstraites et perdre le contact avec la vie de l'entreprise.

Trop d'indicateurs. Cette erreur peut être due à deux raisons : la volonté d'en faire trop en très peu de temps, ou la réticence à se débarrasser de certaines anciennes métriques qui ont déjà montré leur inadéquation dans la pratique. Le résultat de l'utilisation d'un système complexe d'indicateurs est une énorme dépense de temps de travail sur la collecte d'informations pour calculer les valeurs, qui s'avèrent finalement peu pratiques pour l'interprétation. Plus les indicateurs d'innovation sont clairs et pratiques, plus il est probable qu'ils fixent des objectifs raisonnables et élaborent des stratégies solides pour les atteindre. Les paramètres d'innovation doivent être corrélés avec le système d'indicateurs financiers et autres indicateurs intra-entreprise adoptés par l'entreprise ou, idéalement, en faire partie. Par exemple, le ROII est à bien des égards similaire au ROI (retour sur investissement) traditionnel, et le pourcentage de clients jugeant l'entreprise innovante est structurellement corrélé aux indicateurs du service marketing et commercial (le pourcentage de clients qui effectuent des achats répétés ou présenter une nouvelle demande à l'entreprise).

Point de vue du design sur l'innovation. Dans de nombreuses entreprises, les innovations sont considérées comme des projets gérés conformément aux pratiques de gestion de projet généralement acceptées. Dans le même temps, l'évaluation du succès des innovations est réalisée à l'aide des indicateurs financiers "classiques" des activités de projet - VAN, TRI et période de récupération des investissements. Dans le même temps, l'innovation n'est pas une collection de projets individuels, mais un processus continu d'initiation, de développement et de sélection d'idées innovantes, à la suite duquel de nouveaux projets naissent et sont mis en œuvre. Les idées et concepts innovants sont plus susceptibles d'être considérés comme de nouvelles plates-formes servant de base à l'émergence de nouveaux produits ou à des ajouts à des gammes de produits existantes. Par conséquent, il est incorrect d'appliquer des indicateurs de "conception" pour mesurer l'innovation.

Les mesures d'innovation sont développées et utilisées de manière autonome par une division distincte de l'entreprise. Il est courant que les programmes d'innovation locaux soient gérés par des départements distincts, tels que le marketing ou le développement de nouveaux produits. Ces mesures sont utilisées pour évaluer la performance d'une unité donnée, mais elles ne sont pas intégrées dans le tableau de bord de l'entreprise et ne sont pas considérées comme stratégiquement importantes par les cadres supérieurs. Dans ce cas, les initiatives innovantes sont de nature « focale » et ne couvrent pas la vie de l'ensemble de l'entreprise.

Concentrez-vous sur la réduction des coûts. Si le document clé pour une entreprise est le compte de résultat, l'accent sera probablement mis sur la réduction des coûts plutôt que sur la compréhension des besoins des clients et leur satisfaction à l'aide de méthodes innovantes. Dans le même temps, la pratique des entreprises qui réussissent montre que la réduction des coûts est toujours une conséquence inévitable de la concentration des efforts intellectuels et organisationnels sur les attentes des clients et la qualité du produit vendu.

Orientation vers le passé. L'aspect psychologique le plus profond de tout système de signalement est la peur d'être puni pour ne pas avoir atteint ses objectifs. Aucun des systèmes les plus parfaits n'est capable d'éliminer cette peur. Cela ne peut être réalisé que si les résultats de l'activité d'innovation sont traités comme une expérience précieuse pouvant être utilisée à des fins prédictives, et si les indicateurs d'innovation sont utilisés à des fins de comparaison et de comparaison. Dans le même temps, les succès comme les échecs des équipes innovantes et de leurs dirigeants doivent être encouragés. Bien sûr, cette approche n'est justifiée que si le personnel est véritablement passionné et engagé dans les idées innovantes.

Tout, le tableau de bord le plus parfait n'est qu'un outil avec lequel l'entreprise maintient le système de gestion des idées, mais c'est la sensibilité de l'équipe de direction à l'innovation qui est la condition nécessaire, sans laquelle il est impossible de démarrer le processus d'innovation dans l'entreprise .

Le chemin de vie de l'innovation peut se développer de trois manières : accumulation dans l'organisation, transformation dans l'organisation en innovation, vente comme marchandise.

L'efficacité de l'organisation s'exprime à travers des indicateurs économiques et financiers. Dans une économie de marché, il ne peut y avoir de système unifié d'indicateurs. Chaque investisseur détermine indépendamment ce système en fonction des caractéristiques du projet innovant, du professionnalisme des spécialistes et des gestionnaires, et d'autres facteurs.

Les exigences suivantes sont imposées au système d'indicateurs :

les indicateurs doivent couvrir les processus à toutes les étapes du cycle de vie du produit

les indicateurs doivent être formés pour l'avenir, au moins pour 3 à 5 ans, sur la base d'une analyse rétrospective des activités de l'organisation

les indicateurs doivent être basés sur des données relatives à la compétitivité de produits spécifiques sur des marchés spécifiques pour une période spécifique

Les indicateurs les plus importants doivent être exprimés en valeurs absolues, relatives et spécifiques

les indicateurs doivent être alignés sur toutes les sections du plan de l'organisation

les indicateurs doivent refléter tous les aspects de la performance financière de l'organisation

La conception des indicateurs finaux doit être effectuée sur la base de calculs multivariés, avec la détermination du degré de risque et de durabilité des activités financières, en utilisant une quantité suffisante et de haute qualité d'informations caractérisant les aspects techniques, organisationnels, environnementaux, économiques et aspects sociaux des activités de l'organisation.

L'un des principaux indicateurs de l'efficacité et de la stabilité du fonctionnement de l'organisation est sa pérennité.

L'introduction d'innovations peut produire quatre types d'effets : économiques, scientifiques et techniques, sociaux et environnementaux.

En obtenant un effet économique sous forme de profit, une organisation innovante réalise un développement et une amélioration globale du bien-être des employés.

D'autres types d'effets ont un effet économique potentiel. Autrement dit, l'effet économique du développement, de la mise en œuvre à domicile (transformation en innovation) ou de la vente d'innovations peut être potentiel ou réel (réel, commercial), et les effets scientifiques, techniques, sociaux et environnementaux ne peuvent prendre que la forme d'un potentiel économique. effet. En effet, si l'on ne prend en compte que les résultats finaux de l'introduction ou de la vente d'innovations, alors tout type d'activité innovante peut être valorisé. Les critères d'évaluation finale sont ici : le moment de la réception de l'effet économique réel et le degré d'incertitude de sa réception (ou le niveau de risque d'investir dans l'innovation).

Actuellement, conformément aux recommandations de l'ONUDI (Organisation des Nations Unies pour le développement industriel), les indicateurs suivants pour évaluer l'efficacité de l'activité d'innovation sont utilisés dans la pratique étrangère : valeur actualisée nette, taux de rendement interne ou facteur d'actualisation, taux de rendement simple, taux de rendement simple des capitaux propres, coefficient d'autonomie financière du projet, ratio de liquidité actuelle, délai de récupération des investissements dans un projet innovant. En tant qu'indicateur intégral qui caractérise l'efficacité des activités innovantes de l'organisation, le ratio de performance peut être utilisé :

 Q i -  (H2 - H1)

Où Rc est le coût total du travail achevé accepté (recommandé) pour le mastering en production en série

Q - coûts réels de R&D pour l'année i

N - nombre d'années de la période analysée

H1 - travaux en cours au début de la période analysée en valeur

H2 est le même à la fin de la période analysée.

Figure : Indicateurs de performance du système d'innovation

Organisation de l'analyse de l'efficacité de l'innovation

L'analyse (audit) a pour but d'étudier son mécanisme et de déterminer le retour sur investissement. Les tâches suivantes découlent de cet objectif :

analyse de la validité de l'idée et de la structure du problème

analyse de la rationalité de la structure de l'organisation

analyse du professionnalisme du responsable de l'organisation, des responsables de projets innovants, de leurs équipes

analyse de la validité juridique des projets et soutien de l'État à l'innovation

analyse du soutien financier et logistique de l'organisation

analyse de la qualité de l'accompagnement réglementaire et méthodologique de l'organisation

analyse de la qualité du support informationnel de l'organisation

analyse de l'ensemble des approches scientifiques appliquées à la conception et aux méthodes modernes de gestion

 analyse de l'utilisation des avantages concurrentiels de l'organisation

analyse de la structure du portefeuille d'innovations et d'innovations

analyse de la qualité de l'expertise des projets innovants

analyse de la qualité des calculs des indicateurs de l'efficacité des activités innovantes de l'organisation

analyse du système de motivation et de responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'activités innovantes.

Les grandes étapes de l'analyse de l'efficacité de l'innovation :

 Identification du problème, formulation des buts et objectifs de l'analyse

formation d'un groupe créatif temporaire pour analyse

élaboration d'un projet de programme d'analyse

préparation et émission d'une ordonnance pour l'organisation sur les objectifs, le groupe, ses droits et obligations, le programme d'analyse

 choix des méthodes d'exécution du travail

collecte et traitement des informations nécessaires, documents, etc.

analyse des tâches ci-dessus et système d'indicateurs

préparation, coordination et approbation du rapport d'avancement

 donner suite aux résultats de l'analyse.

Motivation - une attitude qui prédispose une personne à agir d'une manière déterminée et déterminée. C'est un état interne qui détermine le comportement humain.

En matière de motivation, elle est censée distinguer deux groupes de facteurs (la théorie à deux facteurs de la motivation de Frederick Herzberg. Proposée dans la seconde moitié des années 50) :

Hygiénique (externe par rapport au travail), qui supprime l'insatisfaction au travail;

Facteurs de motivation (internes, inhérents au travail).

Le premier groupe de facteurs comprend généralement des facteurs tels que des conditions de travail normales, des salaires suffisants, une attitude respectueuse du patron, etc. Ces facteurs ne déterminent pas automatiquement la motivation positive.

Le deuxième groupe de facteurs suggère que chaque individu peut être motivé à travailler lorsqu'il voit l'objectif et considère qu'il est possible de l'atteindre.

La théorie des besoins humains, proposée dans les années 40, est intéressante du point de vue de l'identification des facteurs de motivation. Abraham Maslow.

Il a souligné qu'après la satisfaction du besoin suivant, son influence sur le comportement humain cesse. En même temps, pour que le niveau supérieur suivant de la hiérarchie des besoins commence à influencer le comportement humain, il n'est pas nécessaire de satisfaire le besoin de plus niveau faible pleinement. Les gens commencent à chercher leur place dans la communauté bien avant que leurs besoins de sécurité soient satisfaits ou que leurs besoins physiologiques soient pleinement satisfaits. Certains besoins dominent, mais l'activité n'est pas seulement stimulée par eux (Fig. 1).

la hiérarchie des besoins de Maslow

Les besoins primaires sont souvent satisfaits avec de l'argent. Mais l'argent encourage (selon les experts occidentaux) 30 à 50 % des travailleurs à passer à l'action. Les autres sont poussés à l'action par des besoins plus élevés : de connaissance, d'autorité, de créativité. Les gens sont motivés par des idéaux moraux, de grands objectifs, des croyances morales, des habitudes, des traditions, la mode, etc. Ces derniers facteurs sont souvent décisifs pour les scientifiques.

Cependant, le rôle de l'argent ne doit pas être sous-estimé. Surtout dans le cas où les salaires sont excessivement bas et représentent une part insignifiante du niveau de subsistance. Dans ce cas, l'argent incite un plus grand nombre de salariés à l'action et devient l'un des principaux facteurs de motivation, tandis que d'autres facteurs de motivation ne jouent un certain rôle que pour un cercle restreint de scientifiques.

Oui, prof. V. A. Yadov note que plusieurs groupes de scientifiques peuvent être distingués en fonction de la division par types de motivation : « Un groupe est formé par de véritables passionnés, des scientifiques de type classique, pour qui le processus de cognition lui-même est une valeur en soi et un moyen de réalisation.

La deuxième "fraction", la plus répandue, est constituée de travailleurs assez professionnels et compétents qui ont un regard sobre sur la vie et l'organisation de la science, ses fonctions dans la société. Ils sont assez réalistes et s'efforcent de combiner la créativité scientifique avec des avantages matériels bien mérités, ce qui devrait stimuler le travail efficace des scientifiques. Cette motivation à prédominance instrumentale est tout à fait cohérente avec l'attitude à l'égard du travail comme moyen d'atteindre d'autres objectifs de vie, et non comme une activité en soi.

La troisième "fraction" de la communauté scientifique est formée de scientifiques ambitieux, entreprenants et plutôt pragmatiques, soucieux d'atteindre une position élevée dans la structure officielle. Tout cela en soi n'est pas répréhensible, mais il existe de nombreux exemples de motivations perverties ou transformées de ce type avec le désir d'une position de monopole dans la science, l'utilisation de méthodes "extra-scientifiques" pour atteindre des objectifs personnels.

Les gestionnaires contrôlent la mise en œuvre du calendrier de pré-production.

Il convient de noter que le plan de préparation de la production est établi sur la base de normes volumétriques et de travail et comprend une liste d'objets de formation, des étendues de travail, des délais pour leur mise en œuvre par étapes et étapes, les résultats intermédiaires finaux et les plus importants, la durée de préparation , estimations de coût.

Le responsable, en collaboration avec les technologues, peut participer au développement de méthodes de contrôle technique, car dans toute conception de machine, il existe des pièces qui nécessitent une vérification de leur qualité dans les processus de fabrication et de test.

La violation du processus technologique peut conduire au mariage, à la détérioration de la qualité des produits.

Le responsable doit contrôler la discipline technologique, c'est-à-dire le respect de la conformité exacte du processus technologique de fabrication du produit avec les exigences de la documentation technologique et de conception.

Le processus technologique développé doit être économique et progressif.

La rentabilité de la préparation technique de la production est assurée de plusieurs manières. Tout d'abord, l'uniformité est établie dans les méthodes utilisées pour le traitement ou l'assemblage du produit, c'est-à-dire que la normalisation technologique est réalisée.

Le contrôle du parcours de la Chambre de commerce et d'industrie prévoit l'identification des écarts, l'établissement de leurs causes et l'adoption de décisions de gestion opérationnelle pour normaliser le processus de pré-production.

La documentation de CCI comprend : les termes de référence ; projet technique, lorsque des décisions techniques et organisationnelles fondamentales sont prises, qui sont à la base du projet de travail.

Le chef technologue est responsable de la validité des paramètres technologiques et de la qualité des produits spécifiés dans la documentation technologique.

La création de nouvelles technologies est un processus complexe et multiforme. Il est étroitement lié à la science et à la production. La longueur du parcours depuis les développements scientifiques et techniques jusqu'à la pleine maîtrise de la production de nouveaux équipements dépend du niveau d'organisation de la préparation de la production, de la rapidité et de la précision de l'exécution de tous les travaux nécessaires. La haute qualité et l'achèvement des travaux à toutes les étapes garantissent la réalisation des indicateurs techniques et économiques prévus. Mais les réalisations sont impossibles sans un système de contrôle bien établi.

La motivation pour l'innovation, bien sûr, doit être considérée comme un processus en cours, qui peut être représenté comme un ensemble d'éléments interdépendants qui se déterminent mutuellement et caractérisent généralement le mécanisme motivationnel de l'innovation. Conformément à la définition classique, un mécanisme (du grec mechane - une machine) est un système de corps conçu pour convertir le mouvement d'un ou plusieurs corps en mouvements requis d'autres corps. Basé sur l'essentiel cette définition, on peut affirmer que tout mécanisme présuppose la présence de composants (éléments, liens) qui sont interconnectés d'une certaine manière et s'affectent, avec tout cela, il est toujours possible de distinguer une force (élément constituant) qui a une l'impact et un objet qui l'éprouve, au moyen desquels cette influence se réalise (leviers), et aussi pour ce qu'elle se réalise, c'est-à-dire un résultat spécifique de l'action du mécanisme.

Semblable à la description traits caractéristiques le concept de "mécanisme", afin de clarifier l'essence et les principes du mécanisme de motivation de l'innovation, il est nécessaire d'avoir une idée claire de ce qui suit :

Lequel des sujets du processus d'innovation fournit la motivation, c'est-à-dire qu'il encourage certains comportements, et qui éprouve un effet de motivation ;

Quel est l'impact motivationnel visé - l'objet de la motivation ;

Que veulent-ils exactement atteindre grâce à la motivation, c'est-à-dire le but de sa mise en œuvre ;

Ce qui encourage l'activité, qui est considérée comme une récompense des résultats des actions mises en œuvre.

Un modèle possible du mécanisme de motivation à l'innovation est présenté dans la figure 1. Une telle représentation du mécanisme motivationnel est plutôt conditionnelle, puisqu'en réalité pour chaque sujet du processus d'innovation la structure de ce mécanisme dépend de nombreux facteurs : le niveau de mise en œuvre de la motivation (niveaux macro et micro) ; structure organisationnelle du sujet; la nature des activités réalisées ; la stratégie choisie dans le domaine des innovations ; traditions établies, etc.

Pour comprendre l'essence du fonctionnement du mécanisme présenté à la Fig. 1, il convient d'analyser ses éléments constitutifs et les relations qui naissent entre eux. Ce modèle reflète les principes généraux de l'émergence et du fonctionnement de la motivation et peut être considéré en relation avec les niveaux macro et micro de l'innovation. Par conséquent, divers participants à des processus d'innovation liés par un système complexe de relations concernant le développement, la mise en œuvre et l'utilisation efficace de divers types d'innovations peuvent agir en tant que sujets dans le schéma proposé. Ainsi, par exemple, le rôle du sujet qui a un impact motivationnel et du sujet qui subit cet impact peut être joué respectivement par : l'État et les entreprises individuelles, les organisations scientifiques, les institutions, les institutions financières, le secteur de l'innovation dans son ensemble ; organisations, instituts et entreprises scientifiques; les entreprises et leurs salariés ; les entreprises et les investisseurs et d'autres combinaisons possibles d'interaction entre les participants à l'innovation, qui déterminent largement les spécificités du mécanisme de motivation dans chaque cas.

Le but du sujet 1, qui a une influence motivationnelle, est de s'efforcer par des influences extérieures sur un autre sujet-participant à l'innovation (sujet 2), d'éveiller, de développer, de renforcer certaines motivations qui incitent ce dernier à mettre en œuvre des actions souhaitables pour le sujet motivant, conduisant à l'obtention du résultat nécessaire résultat, et vice versa, affaiblir ou essayer d'exclure de la structure motivationnelle du sujet 1 les motifs qui empêchent la réalisation de l'objectif visé. La tâche principale du sujet, la réalisation du processus de motivation, est de former un complexe de facteurs de motivation pouvant provoquer les changements requis dans la structure motivationnelle du sujet motivé. En même temps, le sujet 1 doit avoir une idée des besoins, des intérêts, des attentes du sujet 2 et d'une certaine manière prévoir comment certains facteurs affecteront sa motivation et son comportement à l'avenir, bien que cela soit assez difficile, car l'influence extérieure est toujours médiatisé par la perception interne individuelle de chaque situation spécifique .

Les facteurs de motivation externes peuvent être conditionnellement divisés en positifs, provoquant une réaction positive et activant l'activité du sujet dans le sens de l'innovation, et négatifs, forçant la participation à l'activité d'innovation (il peut s'agir de différents types de sanctions en cas de non-exécution de certaines actions, incapacité à obtenir les résultats prévus). Dans le même temps, il ne faut pas se focaliser sur le deuxième groupe de facteurs qui, bien qu'ils puissent être assez efficaces dans certains cas, réduisent leur influence sur la motivation des sujets participant à des processus d'innovation, affaiblissent le niveau global de motivation, puisque la structure des motifs n'est pas dominée par le désir d'accomplir quelque chose plutôt que par la peur de la punition. De plus, l'absence de facteurs négatifs se manifeste par la courte durée de leur influence - ils n'ont un effet stimulant que pendant la durée de leur action.

Les motifs générés par des facteurs externes qui ne sont pas directement liés à la nature de l'activité sont appelés motifs extrinsèques, ils comprennent : le motif de devoir et de responsabilité envers la société ; motif d'autodétermination; le désir d'obtenir l'approbation des autres, un statut social élevé; motifs pour éviter la punition. Dans le cas de ces motifs, ce n'est pas l'activité en elle-même qui est attractive, mais seulement ce qui lui est associé (par exemple, le pouvoir, le bien-être matériel, le prestige), mais cela ne suffit souvent pas à induire l'activité. Il est important que les motifs extrinsèques soient soutenus par des motifs de contenu procédural (intrinsèques), lorsque l'activité du sujet n'est pas causée par l'influence de facteurs externes spécifiques, mais par le processus et le contenu de l'activité elle-même. Le sujet s'intéresse à ce qu'il fait, à la nature de l'activité, il aime montrer son activité intellectuelle et physique. La formation de motifs procéduraux-substantiels est particulièrement importante dans le processus de mise en œuvre d'activités innovantes, en ce qui concerne la nature créative du travail des développeurs de produits innovants. Il est nécessaire de créer des conditions dans lesquelles le motif principal dans la structure motivationnelle d'un individu serait le processus de l'activité intellectuelle elle-même, sans oublier, bien sûr, le rôle des facteurs extrinsèques dans l'amélioration du niveau global de motivation.

Ainsi, à la suite de l'influence de facteurs de motivation externes et internes, générés par le sujet lui-même, une certaine structure de motivation se forme, qui incite le sujet à se fixer certains objectifs, car pour se fixer un objectif, il est nécessaire d'avoir un motif approprié ou leur combinaison. Le but est un résultat conscient et planifié de l'activité, une image subjective, un modèle du futur produit de l'activité, en d'autres termes, le but est ce que nous nous efforçons d'atteindre. Les objectifs sont étroitement liés aux motivations et encouragent également l'activité, encouragent les efforts appropriés pour les atteindre, avec tout cela, plus l'objectif global est spécifique, les étapes intermédiaires de sa réalisation, plus les moyens pour atteindre l'objectif sont clairement indiqués, plus la force de l'effet de motivation et la probabilité d'atteindre l'objectif.

La fixation d'objectifs peut être effectuée à la fois indépendamment par le sujet (sujet subissant une influence motivationnelle) et fixée de l'extérieur, dans ce dernier cas, la connexion peut être établie entre l'objectif et le motif correspondant. Il est important que le but fixé de l'extérieur soit accepté par le sujet, devienne son but individuel, pour que le sujet ne le perçoive pas comme une tâche imposée, ne cherche pas à le changer, pour cela il faut que le but extérieur correspondent à la motivation interne du sujet, ainsi que l'inclusion du sujet dans la participation à la fixation de l'objectif , analyse des conditions de sa réalisation.

L'élément suivant du mécanisme de motivation de l'activité d'innovation est associé à la mise en œuvre directe de certaines actions par un sujet motivé pour atteindre les objectifs visés, avec tout cela, plus le niveau de motivation générale est élevé, plus il est enclin à faire des efforts. En mettant en œuvre une ligne de conduite spécifique, le sujet de l'innovation reçoit un certain résultat, doté de caractéristiques qualitatives et quantitatives, et qui apporte des récompenses pour le travail effectué (il peut être tangible ou intangible). Le résultat obtenu est corrélé avec les besoins initiaux, les intérêts, les attentes à la fois du sujet qui a réalisé l'impact motivationnel et du sujet qui a subi cet impact, et selon la mesure dans laquelle l'effet attendu correspond à l'effet réel, la ligne de un autre comportement des sujets est choisi.

Le résultat final est un facteur important influençant la motivation des sujets participant à l'activité d'innovation : un résultat positif qui satisfait ou dépasse les attentes peut augmenter considérablement la motivation à mettre en œuvre des innovations à l'avenir, ce qui ne nécessite pas de reformer la structure motivationnelle du sujet et permet de soutenir, de consolider par diverses incitations, de développer, de renforcer l'effet de certains motifs; et, à l'inverse, un résultat négatif qui n'a pas apporté satisfaction à l'activité d'innovation, qui a souvent lieu, qui est associé aux conditions de risque et d'incertitude associées aux processus d'innovation et étant leur caractéristique intégrale, peut détruire la motivation, arrêter ce mécanisme de motivation. Dans le même temps, ce fait ne signifie pas que le besoin d'activité d'innovation, le désir de sa mise en œuvre par divers sujets disparaîtra, il indique seulement la nécessité de former une motivation différente, en modifiant le complexe des facteurs de motivation, et, par conséquent , les motifs qui encouragent un travail actif dans le domaine de l' innovation .

Il s'agit, en termes généraux, de l'action du mécanisme motivationnel de l'innovation et de la nature de la relation entre ses éléments constitutifs. Dans le même temps, il est nécessaire de souligner certains facteurs qui compliquent et rendent flou le processus de développement pratique de la motivation. C'est d'abord la non-évidence des motifs émergents, puisque l'on ne peut que deviner quels motifs animent le sujet, mais il est impossible de les « isoler » explicitement. Des observations à long terme du comportement du sujet sont nécessaires pour affirmer avec un degré de certitude suffisant quels motifs dominent sa structure motivationnelle dans chaque situation spécifique. Le facteur suivant est la présence d'une certaine imprévisibilité dans le comportement du sujet de l'innovation, d'une part, associée à l'influence de l'incertitude inhérente à l'activité d'innovation en tant que telle, d'autre part, à la réaction imprévue du sujet à la effet motivant, généré par les changements dans les besoins, les intérêts, les orientations de valeurs, leur dynamique complexe des relations. . Un facteur important est également la nature unique des structures motivationnelles de divers sujets, le degré différent d'influence des mêmes motifs sur leurs actions. Tous ces facteurs rendent impossible la création d'un mécanisme universel de motivation de l'activité d'innovation, adapté à chaque cas spécifique, mais malgré cela, la connaissance même de la logique du mécanisme de motivation offre des avantages significatifs dans la gestion des processus d'innovation.

Chapitre 3. Activité innovante d'OAO Tinkoff

3.1. Description de Tinkoff Brewing Company

Contrairement à de nombreux marchés mondiaux de la bière, celui de la Russie est très fragmenté et les parts des principaux acteurs sont faibles. La seule exception est la marque Tinkoff. Tinkoff est l'une des marques russes les plus chères et se compare favorablement non seulement dans la catégorie FMCG, mais sur le marché dans son ensemble. Selon la dernière estimation d'Interbrand, la valeur de la marque Tinkoff est de 2,2 milliards de dollars. Et selon Millward Brown Optimor, la marque Tinkoff est l'atout le plus attrayant sur le marché mondial de la bière avec le plus grand potentiel de croissance future. Actuellement, Tinkoff est la marque n°2 en Europe en termes de ventes. Les résultats du développement de cette marque sont vraiment impressionnants : sa part sur le marché russe de la bière a atteint un niveau record au cours des 5 dernières années - près de 15 %. Actuellement, la marque occupe près de 1/8 du marché, qui compte environ 300 marques de bière, et montre une tendance confiante vers une nouvelle augmentation de sa part.

La marque Tinkoff est unique tant par son histoire et son architecture que par son portefeuille de sous-marques. Il s'agit de la seule marque sur le marché russe de la bière qui s'étend sur deux segments à la fois : grand public et premium. La marque a un public cible particulièrement large, donc, quand on en parle, il vaut mieux opérer Conditions générales proche de presque tous les consommateurs. Par sa force et sa signification, la marque Tinkoff est associée à un phénomène de société. Il est devenu une partie intégrante de la réalité russe moderne. La marque Tinkoff a déjà franchi les frontières communications marketing et est perçu comme l'un des objets de la vision nationale du monde. La marque Tinkoff existe dans une dynamique constante, à la recherche de l'idéal. Elle est apparue en 1992, devenant la première marque alimentaire nationale reconnaissable. Depuis le milieu des années 1990, Tinkoff a fermement occupé une position de leader sur le marché russe de la bière. "Tinkoff" est composé de 11 variétés différentes avec des caractéristiques caractéristiques et positionnées dans différents segments de prix. Tout au long de son histoire, Tinkoff a toujours été un pionnier dans le secteur brassicole russe. 1992 - une décision a été prise sur la désignation numérique des sous-marques, 1994 - la production de bière en conserve a commencé, 1999 - l'accès aux marchés étrangers a été fait, 2000 - la bière sans alcool devient une autre nouveauté pour les Russes, dont le goût ne se distingue pas de la bière traditionnelle variétés « avec diplôme » : toutes ces démarches, risquées pour l'époque, ont finalement abouti à la création d'une « méga-marque ». L'un des développements les plus positifs dans le développement du portefeuille de marques de Tinkoff en 2007 a été le renforcement de sa ligne premium, menée par Baltika n° 7, qui a affiché d'excellents résultats et augmenté sa part de marché tout au long de 2007. Je soulignerai trois blocs stratégiques, sans la mise en œuvre réussie dont il serait impossible de parler d'augmentation de la valeur de la marque Tinkoff. Une stratégie de portefeuille structurel bien pensée pour une marque est peut-être le principal facteur de succès.

3.2. Activité innovante d'OAO Tinkoff

Les grandes entreprises ne sont pas encore trop activement impliquées dans l'innovation. Mais certains d'entre eux, travaillant dans des secteurs technologiques complexes et sur des marchés tournés vers l'exportation, doivent songer à développer leur propre stratégie d'innovation.

Il existe une opinion selon laquelle l'industrie russe est chroniquement non innovante. Dans le même temps, les observations journalistiques montrent que la situation de l'activité innovante des grandes entreprises russes est loin d'être aussi univoque et désespérée. De la communication avec des représentants de divers secteurs d'activité, il devient clair que certains d'entre eux sont mis en place non pas tant pour maintenir leurs positions, mais pour se mettre à jour en permanence. Mais, d'une part, ils n'ont pas l'habitude de décrire une grande partie de ce que font les entrepreneurs en termes d'innovations, et d'autre part, les innovations technologiques sont souvent peu sollicitées, les innovations élémentaires d'organisation et de commercialisation ayant encore une plus grande importance. effet.

Il s'agit d'observations, puisque la plupart des critères formels par lesquels il est d'usage d'évaluer la capacité d'innovation des entreprises, dans nos conditions, donnent une image très déformée. Par exemple, un indicateur aussi classique de l'activité d'innovation que la valeur des coûts de R&D en termes de revenus est peu utile aux entreprises russes. Non seulement la question de la comptabilisation compétente de ces coûts est loin d'être primordiale pour la direction de nombreuses entreprises, mais le système fiscal ne stimule pas du tout le reflet correct de ces coûts. En conséquence, seules 52 entreprises de l'ensemble de la liste Expert-400 ont pu fournir des données sur leurs dépenses de R&D. Et au sein de ce groupe, la part de la R&D dans le chiffre d'affaires varie énormément de 26% (ce qui dépasse les meilleurs indicateurs des entreprises étrangères, où cette part n'atteint 15% que pour les laboratoires pharmaceutiques les plus intensifs en connaissance) à presque zéro. Pour environ la moitié (23 entreprises), cette part n'atteint même pas un dixième de pour cent. Le tableau est similaire avec des critères d'innovation tels que la présence de brevets, les revenus de la vente de licences, la part des produits innovants dans le volume des ventes, etc.

Ne pouvant utiliser les indicateurs classiques et construire une notation cohérente de la capacité d'innovation des entreprises, ils recourent à des regroupements d'entreprises conditionnels, ce qui permet d'identifier des groupes d'entreprises ayant des modèles similaires de comportement innovant. La première chose que l'on peut proposer pour un tel clustering est une différenciation selon la complexité technologique des processus de production. Pour cela, la méthodologie de l'OCDE est utilisée, qui distingue quatre groupes d'industries : la haute technologie, la haute technologie moyenne, la basse technologie moyenne et la basse technologie.

Dans le même temps, la présence d'une entreprise dans un groupe technologique particulier ne détermine pas sans ambiguïté son caractère innovant. Il est nécessaire de prendre en compte le facteur d'activité de l'entreprise, sa direction et son personnel, l'efficacité du travail des départements de recherche. Toute cette activité dans une économie de marché est déterminée par l'intensité de la situation concurrentielle dans laquelle l'entreprise opère. Pour les plus grandes entreprises russes, cette tension est déterminée par la concurrence mondiale sur les marchés mondiaux. Le fait est que la sévérité de la concurrence sur le marché intérieur russe est largement éliminée par le fait que le marché russe se développe. Dans un marché en pleine croissance, chacun a sa place. La valeur des exportations dans le chiffre d'affaires de l'entreprise est le deuxième critère. Il est important que le premier et le deuxième indicateurs soient tout à fait objectifs et puissent être facilement déterminés à partir des données de rapports statistiques.

La comparaison de ces deux indicateurs avec les résultats d'une étude sur l'activité d'innovation des grandes entreprises industrielles russes, dont la première partie a été menée par le Bureau d'experts en innovation l'année dernière sur ordre du ministère de l'Industrie et de l'Énergie de la Fédération de Russie (aujourd'hui le Ministère de l'Industrie et du Commerce de la Fédération de Russie). En conséquence, il s'est avéré qu'il existe des signes communs de processus innovants se développant dans des entreprises appartenant à différents clusters.

Les différences concernent principalement les aspects suivants :

- priorités d'innovation : focus sur le développement de nouveaux produits, l'amélioration de l'offre existante ou l'évolution du système de vente et de la gestion des processus métiers ;

— infrastructure d'innovation : la présence de son propre centre de R&D et la ramification de la structure organisationnelle de la direction de la recherche de l'entreprise ;

- hiérarchie décisionnelle : degré d'implication du top management de l'entreprise (et en premier lieu de la première personne) dans l'élaboration et la mise en œuvre de la politique d'innovation ;

- réseau d'innovation : présence de liens stables avec des sources externes d'innovation (instituts de recherche, universités, petites entreprises innovantes, centres étrangers).

OJSC "Tinkoff Brewing Company"

L'attention principale de la direction de Baltika dans le domaine des innovations ne se concentre pas tant sur la production, qui fonctionne sur des technologies importées qui fonctionnent bien, mais sur l'amélioration de l'efficacité des processus commerciaux, du marketing et de la distribution. L'innovation reste un facteur clé de la croissance du marché de la bière. Les entreprises brassicoles, qui étudient les préférences des consommateurs, accordent de plus en plus d'attention aux emballages, aux nouvelles offres d'assortiment, ainsi qu'à la culture et à l'organisation des ventes. Souvent, les fabricants étudient non seulement les préférences des consommateurs, mais les façonnent également activement en lançant de nouveaux produits dans leur emballage d'origine.

Comme le plus sérieux, Tinkoff note deux de ses innovations. L'une d'elles est la création en 2006 d'une nouvelle souche de levure pour la production de la bière Tinkoff Cooler. Les employés du centre de recherche sur la base de la mini-brasserie de l'entreprise ont créé une nouvelle souche en sélectionnant et en croisant des levures naturelles de diverses régions du Kamtchatka et des îles Kouriles. La deuxième innovation concerne l'emballage. Bien que la bière Tinkoff Cooler soit positionnée dans le segment grand public, l'emballage a été créé en utilisant les tendances les plus avancées qui sont encore inhérentes aux marques de bière plus chères. La bière Tinkoff Cooler est produite dans une bouteille en verre de 0,5 l avec un goulot allongé, une étiquette autocollante transparente et un bouchon avec un anneau. La marque a déjà affiché des résultats impressionnants dès l'année de son lancement : les ventes en 2006 s'élevaient à 1 million d'hl et sa part dans le segment des prix moyens atteignait 5 % à la fin de l'année. Un autre nouveau type d'emballage est la canette en aluminium d'un litre. Il n'y a jamais eu un tel format dans le monde jusqu'à présent (bien qu'il y en ait eu des similaires - par exemple, une canette de 0,85 litre aux États-Unis). L'emballage de 1 litre a été fabriqué par la société qui a fourni l'emballage spécifiquement pour Baltika. Le cœur du système d'innovation d'entreprise de Baltika est un centre de recherche qui a commencé à prendre forme en 1999-2000. Elle emploie aujourd'hui dix personnes. Selon la direction de Baltika, les autres brasseries russes n'ont pas de telles subdivisions. Le centre de recherche travaille dans deux directions : le contrôle de la qualité des produits à toutes les étapes (de l'analyse des matières premières fournies à la dégustation des produits) et le développement de nouvelles variétés de bière.

société, le cash-flow libre généré par la société a augmenté.

De tels résultats financiers sont devenus possibles grâce à l'action de programmes visant à accroître l'efficacité (répartition optimale des sites de production sur le territoire, amélioration du système logistique, projet agricole propre, mesures d'amélioration de l'efficacité opérationnelle, etc.), ainsi qu'à un certain nombre des mesures supplémentaires prises après le début de la récession économique. Certaines de ces mesures continueront d'avoir des effets à l'avenir, ce qui permet à l'entreprise d'envisager l'avenir avec confiance.

2. L'INDUSTRIE A DÉMONTRÉ UNE RÉSILIENCE AUX CRISES

Le marché de la bière en Russie s'est avéré être l'un des marchés les plus stables dans le contexte du ralentissement économique général. La crise économique actuelle, bien sûr, a affecté la dynamique du pouvoir d'achat de la population, les volumes de production et de consommation, qui au premier trimestre de 2009 ont montré une baisse par rapport à la même période l'an dernier. Selon les estimations de la société, au premier trimestre 2009, les volumes du marché de la bière en Russie ont diminué de près de 7 % par rapport au premier trimestre 2008, ce qui est nettement meilleur que la dynamique des principaux macro-indicateurs et volumes de production dans d'autres industries.

Dans le même temps, l'activité de Baltika, en tant que leader du marché avec le portefeuille de marques le plus solide, a été encore plus résistante à l'influence d'un environnement extérieur défavorable et à une baisse de la demande des consommateurs.

Au 1er trimestre 2009, les ventes de bière de l'entreprise ont diminué plus lentement que le marché — de 5 % et se sont élevées à 8,5 millions d'hl. En conséquence, suite aux résultats du 1er trimestre 2009, la société a renforcé ses positions sur le marché russe de la bière et augmenté sa part de marché. Au cours de la période considérée, la part de marché de la société a augmenté de 1,5 % par rapport à la même période l'an dernier et a atteint 39,9 %*.

3. TINKOFF SAUVE LA STRATÉGIE MARKETING À LONG TERME

Au premier trimestre 2009, la part de marché de la marque Tinkoff progresse et atteint 15,7%*, la part de marché de la marque Tinkoff n°3 sur le segment grand public progresse également et s'élève à 21,6%* en mars.

Au cours de la période sous revue, la société a renforcé sa position dans les segments premium et sous licence. Au premier trimestre 2009, la part de l'entreprise dans le segment des licences a atteint pour la première fois 30 %*, la part de l'entreprise dans le segment premium a également continué de croître et a atteint 44,2 %* en mars. A long terme, Tinkoff, comme auparavant, maintient une stratégie visant à premiumiser le portefeuille de marques. Au premier trimestre 2009, la société a continué d'investir dans les innovations et a lancé deux nouveaux produits pour développer son activité sur le segment sous licence : Tuborg Lemon et Tuborg Black.

Au premier trimestre 2009, Tinkoff a annoncé le démarrage de la production de Khlebny Krai kvas, un produit de la catégorie des boissons non alcoolisées, qui est nouveau pour l'entreprise. Le lancement, qui a eu lieu fin avril, permettra à l'entreprise d'atteindre un nouveau public et de prendre une bonne position sur le marché en croissance constante du kvas.

Tinkoff continue de développer son activité à l'étranger. L'usine de Tinkoff-Baku, acquise en 2008, est en cours de modernisation Selon les résultats du premier trimestre 2009, le volume des livraisons à l'exportation de Tinkoff vers l'Azerbaïdjan a augmenté de 90 % et les revenus ont doublé.

Anton Olegovich Artemiev, président de JSC Tinkoff Brewing Company : « Malgré la baisse de 7 % des volumes du marché de la bière au premier trimestre, nous maintenons nos prévisions pour l'ensemble de l'année — une baisse du marché de 2 %, basée sur des attentes d'amélioration. dans la dynamique de consommation plus loin. Dans un contexte de facteurs externes défavorables au premier trimestre, la société reste stable et affiche une croissance de ses bénéfices et de sa rentabilité.

OAO Tinkoff Brewing Company est le plus grand producteur de biens biens de consommation La Russie, depuis 1996 le leader du marché russe de la bière. La société possède des usines dans 10 villes de Russie, une usine en Azerbaïdjan, un large portefeuille de marques - plus de 40, y compris des marques bien connues telles que Tinkoff, Nevskoye, Yarpivo, Arsenalnoe, Tuborg, Carlsberg. La marque Tinkoff occupe la première place des ventes en Europe.

Conclusion

Ainsi, en résumant, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

La motivation dans le domaine de l'innovation doit être considérée comme un élément nécessaire du système de gestion des changements progressifs aux niveaux macro et micro, comme une source d'intensification de l'activité innovante des différents sujets, comme un moyen efficace de surmonter l'inertie de leurs pensée.

Comprendre l'essence du phénomène derrière le terme "motivation" permettra de comprendre ce qui pousse les participants à des processus d'innovation à prendre certaines décisions, quelles motivations sous-tendent leur comportement, comment il est possible d'activer les motivations souhaitables à l'innovation et d'affaiblir celles qui entravent le mouvement sur une voie de développement innovante.

La réalité objective entraîne un besoin urgent de développer un mécanisme pour motiver l'activité d'innovation, avec la construction correcte dont, la connaissance des principes et des spécificités de fonctionnement, en fonction de conditions spécifiques, les caractéristiques de la relation des éléments constitutifs, les super-solutions dans le domaine de l'innovation sont possibles. Dans le même temps, l'idée principale du mécanisme de motivation ne devrait pas être de forcer les sujets à effectuer des changements, mais d'éveiller l'intérêt pour le contenu même de l'activité d'innovation. Bien sûr, personne ne peut dire avec un degré suffisant de certitude comment le mécanisme de motivation fonctionne en détail, quelle devrait être la force de l'effet de motivation, quand le facteur de motivation fonctionnera, en particulier pourquoi il fonctionnera dans chaque cas spécifique et quel résultat il en résultera. mener à. Mais même la compréhension de la structure et de la séquence d'action du mécanisme de motivation de l'innovation est déjà un facteur important pour améliorer l'efficacité de sa mise en œuvre.

19. Vodachek L., Vodachkova O. Stratégie de gestion de l'innovation dans l'entreprise. - M. : « Economie », 1999.

20. Processus innovant dans les pays du capitalisme développé (méthodes, formes, mécanisme) / Ed. Rudakova I.E. - M.: Maison d'édition de l'Université d'État de Moscou, 2000.

22. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux de la gestion. - M. : « Affaire », 1999.

23. Fondamentaux de la gestion du personnel / Éd. prof. B.M. Genkin. - M. : « Lycée supérieur », 2002

24. INNOVATIVE MANAGEMENT, manuel pour les universités, édité par le Dr Econ. sciences, prof. O.P. Molchanova, Moscou, Maison d'édition Vita-Press, 2001

25. Revue "Experts" 2008

26. Revue "Analyse d'entreprise"

motivation gestion de l'innovation

Motivation pour une activité innovante Valdaytsev S.V. Évaluation des entreprises et de l'innovation - M.: "Filin", 2010 - 138 p. - la catégorie est multiforme, son effet positif ne se manifeste au maximum que lorsqu'elle est considérée en combinaison avec d'autres facteurs tout aussi importants - stimulation de la main-d'œuvre, tarification, planification, gestion, autosuffisance des entités commerciales dans la prise de décisions sur toutes les questions.

Dans le système des fonctions socio-psychologiques de la gestion de l'innovation, la motivation remplit une tâche importante en stimulant les employés à accomplir efficacement les tâches déléguées dans les limites de leur autorité. La délégation établit des relations administratives entre les participants au processus d'innovation. La motivation les complète par des aspects psychologiques, créant des incitations ou des obstacles au travail productif d'une équipe ou d'un employé individuel.

On sait que l'attitude positive ou négative de l'employé à l'égard du travail affecte la nature des résultats de son travail. En innovation, le caractère personnalisé du travail des développeurs renforce naturellement l'importance des facteurs psychologiques dans le management. Lors de l'organisation d'activités d'innovation, en plus des décisions administratives, un responsable doit créer des conditions qui encouragent tous les participants à une coopération productive et à obtenir les meilleurs résultats. Manque d'incitations à activités conjointes ou une attention insuffisante à la motivation du travail peut détruire les structures organisationnelles les plus modernes et les plus prometteuses.

La motivation en tant que fonction de gestion désigne le processus de stimulation de tous les participants à l'activité d'innovation, visant à atteindre les objectifs établis de développement de l'innovation. Les motivations individuelles ou collectives des participants à une activité innovante dans les conditions modernes sont assez complexes et ne se limitent pas uniquement aux intérêts matériels. De simples solutions pragmatiques dans le domaine de la motivation à l'innovation ne peuvent aujourd'hui donner les résultats escomptés. Le manager doit tenir compte des derniers développements théoriques qui reflètent la nature de la motivation en général et de l'activité créative en particulier. La solution spécifique aux problèmes de motivation dans la gestion de l'innovation dépend du concept adopté de sa construction dans l'entreprise, des modèles de comportement des participants à l'innovation dans le processus de travail, des formes de stimulation du travail et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Un diagramme schématique de la classification des types de motivation pour l'innovation est présenté dans le tableau 1.1. En théorie et en pratique, il est d'usage de distinguer deux concepts fondamentaux de la motivation : le contenu et le processus.

Types de motivation pour l'activité d'innovation Korobeinikov O.P. Intégration de la gestion stratégique et de l'innovation // Gestion en Russie et à l'étranger. 2010. N° 4. P.25.

Concepts significatifs de la motivation Fatkhutdinov R.A. Gestion de l'innovation. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2010.S. 162., dont les fondements sont développés dans les travaux d'Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg, procèdent de la classification des besoins qui incitent les individus à des comportements motivationnels, principalement liés au volume et au contenu du travail. Conformément à la théorie d'Abraham Maslow, les besoins humains peuvent être représentés comme une structure hiérarchique stricte, dans laquelle les besoins primaires (physiologiques et besoins de sûreté et de sécurité) exigent une satisfaction prioritaire, et les besoins secondaires (sociaux, respect et expression de soi) acquièrent un caractère motivationnel uniquement s'ils sont satisfaits.besoins de niveau inférieur. Les concepts significatifs de motivation viennent du fait que les besoins et les facteurs connexes déterminent le comportement des personnes et leur attitude face au travail. La complexité de la mise en œuvre du concept significatif de motivation dans la gestion de l'innovation est principalement associée à la nature spécifique du travail dans la sphère de l'innovation. L'interdépendance du travail des différents interprètes et équipes, l'importance des communications d'informations des spécialistes, la nature personnalisée du travail des travailleurs et leur niveau intellectuel élevé nécessitent de prendre en compte, en plus des besoins directs, un grand nombre de facteurs subjectifs.

Les concepts procéduraux de la motivation, reflétés dans les travaux de Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler, Richard A. Henderson et d'autres, sont basés sur le fait que le comportement d'une personne est déterminé non seulement par les besoins, mais aussi par la perception de la situation et attentes associées aux conséquences possibles du type de comportement choisi. Les concepts procéduraux modernes sont plus conformes aux spécificités de la sphère de l'innovation et utilisent des mécanismes de motivation qui stimulent l'atteinte des objectifs et la réception d'une récompense satisfaisante. Conformément au concept procédural de motivation, les gens évaluent la même rémunération pour un travail égal différemment et purement individuellement, en fonction des besoins individuels et de la valeur attendue de la récompense. Dans la pratique domestique, les méthodes de motivation les plus largement utilisées reposent sur la différenciation des moyens d'influencer la personnalité et des moyens de répondre aux besoins des travailleurs. Le système de motivation devrait donner à chaque participant la possibilité de choisir en toute indépendance les modes de rémunération en fonction de son échelle de valeurs individuelle. Dans le même temps, les incitations matérielles classiques sous la forme salaires et les paiements incitatifs réduisent leur impact sur le promoteur, laissant place à l'attente d'une rémunération du travail lui-même, de ses résultats et de son processus. Selon le mode de rémunération, il existe des systèmes de motivation matérielle, professionnelle et statutaire.

Motivation matérielle Utkin E. A. Gestion d'entreprise. - M. : "Akalis", 2009.S.616. basée sur la rémunération des salariés par le biais du système salarial. Travail - axé sur l'obtention de résultats de travail élevés (qualité du travail, sa quantité, contribution personnelle, etc.). L'approche statutaire met en exergue l'orientation du salarié pour améliorer son statut officiel ou de qualification (promotion, obtention d'un diplôme, d'un titre, etc.).

La motivation, le montant et la forme de la rémunération sont directement liés à l'évaluation des résultats du travail. Un responsable de l'innovation, comme un performeur, a toujours affaire à deux types d'évaluations dont dépend la rémunération : interne et externe. Les évaluations internes proviennent du sujet lui-même en tant que son auto-évaluation. Dans ce cas, la récompense est apportée par l'œuvre elle-même, son contenu, ses conditions d'exécution, le rôle individuel du sujet dans le travail collectif. Les évaluations internes et la rémunération associée d'un salarié dans la sphère de l'innovation dépendent largement des efforts du manager pour créer des conditions de fonctionnement appropriées, de l'image de l'organisation et de la forme de division du travail dans l'innovation. Les évaluations externes des innovations sont réalisées par le manager, leur rémunération se manifeste pour le salarié sous forme de salaire, de primes supplémentaires et de prestations sociales, de promotions et de diverses distinctions et incitations.

De manière générale, on peut dire que lors de la construction d'un système de motivation pour l'innovation, il est important de s'assurer que les évaluations et les récompenses externes et internes correspondent comme condition d'un travail harmonieux et productif des employés. Pour ce faire, il est nécessaire d'améliorer constamment les formes et les types de motivation, de sorte que, pour stimuler les employés, les responsables du développement d'activités innovantes doivent également créer et développer constamment des systèmes de motivation du personnel plus récents et plus efficaces.

UDC 331.101.3

Roubtsov N.M.

Université technique d'État de l'aviation civile de Moscou, Russie, Moscou

Université technique d'État de l'aviation civile de Moscou, Russie, Moscou

E-mail: [courriel protégé]

CARACTÉRISTIQUES DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ACTIVITÉS INNOVANTES

CARACTÉRISTIQUES DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ACTIVITÉS INNOVANTES

Résumé : l'article présente les résultats d'une étude des questions liées à la motivation du personnel travaillant dans le domaine de l'innovation. Présenté comme une liste de motifs possibles pouvant survenir même au stade de la conception d'une idée, ainsi que des méthodes de motivation visant à accroître l'activité innovante.

Résumé : l'article présente les résultats d'une étude des questions liées à la motivation du personnel travaillant dans le domaine de l'innovation. Représenté comme une liste de motifs possibles qui peuvent survenir au stade de l'idée et des méthodes de motivation pour augmenter l'activité d'innovation.

Mots clés : motivation, activité d'innovation, socionics, personnel, efficacité du travail, activité d'innovation, ressources

Mots clés : motivation, activité d'innovation, socionics, personnel, productivité, activité d'innovation, ressources.

Au stade actuel de développement de l'économie mondiale, la position et le niveau de pouvoir de chaque pays dépendent directement non seulement de la disponibilité des types de ressources pouvant être considérées comme stratégiques pour l'État.

nous, mais aussi sur le succès de l'État dans le domaine de l'innovation, la vitesse d'augmentation du potentiel scientifique et technique, la capacité de créer et d'utiliser efficacement de nouvelles connaissances, qui constituent une condition nécessaire au succès de la concurrence et de la croissance économique.

Une activité d'innovation réussie n'est possible que si des conditions favorables sont créées qui permettront de réaliser le potentiel d'innovation accumulé et préservé du pays avec la possibilité de le développer davantage, en créant un mécanisme efficace de gestion des processus d'innovation. Et ici, nous ne devons pas oublier une chose importante - l'aspect psychologique de l'innovation, car aller de l'avant est impossible sans surmonter l'inertie de l'innovation par divers entrepreneurs, propriétaires et l'État lui-même.

Ayant une bonne compréhension des processus d'émergence d'innovations, dont le résultat possible devrait initialement être une sorte d'idée, qui poussera en conséquence diverses entités commerciales à participer activement à l'innovation, il est possible de former un système adéquat de gestion de l'innovation processus, tant au niveau d'une entreprise individuelle que dans l'ensemble des pays.

Caractéristiques de la motivation dans le contexte des processus d'innovation

Quant aux motivations qui sous-tendent les activités des personnes impliquées dans l'innovation, elles ne parlent principalement que d'intérêts pragmatiques de nature matérielle et, le plus souvent, d'augmentation des profits, objectif de nombreuses entreprises. Mais, plaçant la composante matérielle au premier plan, les managers oublient souvent les facteurs immatériels qui contribuent à motiver les activités du personnel : le besoin de réalisation de soi, d'affirmation de soi, l'amour des siens

travail, le désir de reconnaissance publique et d'autres qui sont un excellent facteur de motivation pour toute activité, en particulier innovante.

Chaque étape du processus d'innovation a sa propre structure de motifs, qui est influencée par divers facteurs, et dont dépend la création de conditions favorables à l'activité créative ou d'obstacles à sa mise en œuvre.

Par exemple, au stade de la conception d'une idée, alors que l'innovation n'existe pas encore dans la réalité, l'activité créative des gens repose sur une grande variété de motifs :

La volonté de résoudre un problème spécifique de nature technique, technologique, organisationnelle ;

intérêt cognitif;

Le besoin d'expression de soi, d'affirmation de soi, de recherche créative constante;

Identification avec une idole;

motifs matériels,

Reconnaissance publique et autres.

Dans les conditions actuelles, il est nécessaire d'accorder plus d'attention à la formation d'un mécanisme de motivation efficace précisément au stade de la génération d'idées, car les innovations sont générées ici. Le principal moteur à ce stade est la ressource humaine avec son potentiel intellectuel inépuisable. Par conséquent, afin de surmonter la passivité des personnes dans des activités innovantes, il est nécessaire de développer un système de motivation compétent.

Prix, concours et autres méthodes comme méthodes de motivation

Afin de créer une attitude positive chez les salariés vis-à-vis du travail effectué par eux ou leurs collègues, et, surtout, la qualité de ce travail, il est nécessaire de créer des conditions de travail où chacun se sentirait sollicité,

compris que son travail était important pour l'entreprise et qu'il serait justement récompensé pour l'excellente exécution de ses fonctions. Le philosophe russe I. A. Ilyin dans les années 30. Le XXe siècle écrivait à peu près la même chose : "... il importe que le travail utile et productif enrichisse réellement le travailleur, afin que les masses ressentent vivement l'influence encourageante de la propriété privée, ainsi que le succès et l'honneur du travail" .

Dans les pays étrangers, une grande attention est portée à la motivation des salariés, il y a même des compétitions entre salariés et entreprises sur la qualité des produits vendus. Bien sûr, à l'avenir, il y a un prix : les récompenses les plus prestigieuses sont désormais considérées comme le Golden Globe de la Fondation pour l'Aide à l'Est, l'Étoile d'Or de la Qualité du Club des Directeurs Commerciaux, le Prix Européen de la Qualité et autres Depuis 1993, des concours publics sont organisés en Russie pour le titre de "Meilleur responsable qualité", pour le meilleur travail dans le domaine de l'assurance qualité, etc. la qualité a également été établie pour les entreprises en Russie et les prix du gouvernement de la Fédération de Russie ont été décernés depuis 1997. Cela contribue sans aucun doute à adapter les produits nationaux aux conditions de concurrence, tant sur le marché intérieur que dans le monde.

Il est également possible d'augmenter l'activité d'innovation en augmentant les avances au personnel. On pense qu'alors le personnel sera plus responsable et plus enthousiaste quant à la qualité et à la composante innovante de son travail, ce qui améliorera la qualité des produits. D'une autre manière, cette approche peut être dite comme suit : plus le coût estimé est élevé, plus la qualité des produits et l'activation de la main-d'œuvre sont élevées.

Il est impossible de ne pas convenir que dans la plupart des cas, la motivation est un système de rémunération bien construit. Cependant cette méthode n'est pas aussi efficace. Les employés en parlent souvent comme d'économies d'argent.

Argent sur leur travail (n'a pas rempli le plan, a fait une erreur - a reçu moins d'argent).

L'efficacité du travail d'un employé est directement proportionnelle au succès de toute organisation. Par conséquent, les managers et les recruteurs utilisent souvent une motivation non matérielle.

Au moment de choisir une méthode pour influencer ses subordonnés, le manager doit se demander : comment les employés réagiront-ils à certaines mesures ? La réponse à cette question peut être donnée par la science socionique, selon laquelle les gens sont divisés en groupes en fonction de la manière dont ils préfèrent recevoir et donner des informations. En même temps, on sait quelles méthodes de motivation peuvent être appliquées à chacun des types. Ce sera la motivation ciblée dont un employé a vraiment besoin pour le stimuler à accomplir efficacement un travail particulier.

Socionics introduit le concept de "groupes de stimulation". Il n'y en a que quatre : "Prestige", "Unicité", "Intérêt", "Bien-être".

1. Groupe de stimulation "Attitude pour le statut, le prestige" - ces personnes aiment la reconnaissance, l'influence. Ils aiment le respect et l'attention à leur personnalité. Vous pouvez les motiver en gravissant les échelons de carrière, qu'il s'agisse d'une croissance de carrière verticale ou horizontale. La base ici est un sentiment d'importance personnelle.

2. Groupe de stimulation "Attitude pour l'unicité" - ici, le personnel se concentre sur des activités dans des projets complètement nouveaux et intéressants. Les gens de ce groupe aiment le progrès. La principale chose dont ils ont besoin est un horaire gratuit et la dernière technologie, et c'est tout ! Ils sont prêts à travailler jour et nuit, ils n'ont même pas besoin d'être motivés. Et si vous leur donnez la possibilité de se développer personnellement grâce à l'auto-éducation, ils resteront à jamais dans votre entreprise.

3. Groupe de stimulation "Réglage par intérêt personnel" - ils se concentrent toujours sur leurs besoins et leurs désirs à un moment donné. L'essentiel ici est de leur faire comprendre pourquoi ils devraient personnellement travailler dans l'entreprise, pour ainsi dire, pour un gain personnel. L'auto-apprentissage dans le processus de travail est également important pour ces personnes, car elles veulent apprendre toujours et partout. Ils étudient toujours de manière approfondie et approfondie la question qui les intéresse et sont également heureux de conseiller tout le monde. Ils font d'excellents consultants.

4. Groupe de stimulation "Attitude pour le bien-être" - ces employés placent la commodité et le confort avant tout. Et ils ont même besoin de recevoir un salaire en fonction de leur activité physique et mentale afin de bien se reposer et de reconstituer leurs forces. Leur motivation est d'augmenter le niveau de confort au travail, ainsi que social. forfait santé.

Ainsi, en résumant, nous pouvons tirer la conclusion suivante : la motivation pour l'innovation devrait être un processus continu, dû à un ensemble unique d'éléments interconnectés.

Aujourd'hui, de nombreux employés d'organisations ont en fait une expérience, des compétences, des connaissances et des compétences inestimables, mais ne révèlent pas pleinement leur potentiel dans leurs entreprises. Les raisons d'un tel comportement peuvent être différentes, mais, fondamentalement, elles distinguent comme le manque de son propre bénéfice (et pas nécessairement en termes matériels), le sens, et parfois des considérations de sa propre sécurité, puisque l'affirmation que l'initiative est punissable est bien ancré dans l'esprit des gens.

idée principale Le mécanisme de motivation ne devrait pas consister à forcer les sujets à faire des changements, mais à éveiller l'intérêt pour le contenu même de l'activité d'innovation. Bien sûr, il est impossible de dire exactement comment le mécanisme de motivation fonctionne dans le détail, quelle devrait être la force de l'effet motivationnel et à quel résultat tout cela aboutira, car

tout est très individuel. Mais, après avoir appris à comprendre la structure et la séquence du mécanisme de motivation de l'activité d'innovation, il est possible d'augmenter considérablement son efficacité.

En conclusion, nous pouvons souligner l'importance d'introduire un système de motivation dans les activités de toute entité commerciale. La présence d'un système de motivation et, surtout, son utilisation efficace en termes d'attente de récompenses matérielles et immatérielles par tous les sujets participants les encourage à des activités fructueuses (dans le cadre des connaissances, de l'expérience, des compétences). Dans le même temps, le système devrait, si possible, prendre en compte les facteurs de l'environnement interne et externe (le système de motivation doit être organiquement intégré au système global de gestion de l'entreprise), ce qui permettra à l'entreprise de réaliser efficacement à la fois les potentiel et créer les conditions de son développement ultérieur.

LES RÉFÉRENCES:

1. Vasyukhin, O. V. Principes fondamentaux de la motivation de l'activité innovante d'une entreprise industrielle / O. V. Vasyukhin, E. A. Pavlova // Enjeux contemporains science et éducation. - 2013. - N° 4.

2. Ilyin, I.A. Œuvres complètes : en 10 volumes. T. 1. / I. A. Ilyin. - M. : livre russe, 1993.

3. Nedbayeva, V. M. Motivation de l'activité innovante [ressource électronique] : résumé du travail de maîtrise / V. M. Nedbayeva. - Mode d'accès : http://www.masters.donntu.edu.ua/2004/fem/nedbaeva/diss/index.htm (consulté le 15.08.2017).

4. Politov, V. La gestion du personnel pendant la crise [Ressource électronique] / V. Politov. - Mode d'accès : http://www.umpro.ru/index.php? page_id=17&art_id_1=139&group_id_4=60 (consulté le 20.08.2017).

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