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Pare o colapso: como os gigantes empresariais se salvaram da falência. Relações públicas em situação de crise usando o exemplo da Pepsi Cola Histórias das maiores empresas sobre como superar a crise




As causas de uma crise financeira em uma empresa podem ser um declínio geral do mercado, uma estratégia de desenvolvimento escolhida incorretamente ou uma gestão ineficaz. Independentemente disso, ferramentas universais podem ser utilizadas para tirar uma empresa de uma crise: reduzir custos, estimular vendas, otimizar fluxos de caixa, trabalhar com devedores e reestruturar contas a pagar.

Diagnóstico da crise financeira

A velocidade e os métodos de superação de uma crise dependem em grande parte das causas de sua ocorrência e da rapidez com que ela é identificada. No processo de desenvolvimento de uma crise financeira, podem ser distinguidas quatro fases principais:

  • redução da eficiência no uso do capital, redução da rentabilidade e dos valores absolutos dos volumes de lucro;
  • a ocorrência de produção não lucrativa;
  • falta de fundos próprios e de reserva, diminuição acentuada da solvência da empresa. Isto é muitas vezes acompanhado por uma redução significativa na produção devido ao fato de que parte do capital de giro é direcionada para o atendimento do aumento das contas a pagar;
  • estado de insolvência aguda. A empresa não tem capacidade de financiar a produção e efetuar pagamentos de obrigações anteriores. Existe uma ameaça real de suspensão ou mesmo de cessação total da produção e, em seguida, de falência.

Experiência pessoal

Vyacheslav Gvozdev,
Diretor Financeiro Adjunto da empresa Nikpa (Moscou)
Na nossa empresa, o principal critério para a crise financeira que se aproxima é o crescimento dinâmico das contas a pagar vencidas, bem como a frequente ultrapassagem dos limites de envio de mercadorias aos clientes e o incumprimento dos prazos de pagamento estabelecidos. Outro indicador que é monitorado constantemente após a situação de crise em que nossa empresa se encontrava há dois anos e meio é o estoque remanescente e sua dinâmica. Durante a crise, deparámo-nos com o facto de que com um montante significativo de fundos imobilizados em stocks em armazém, as vendas praticamente pararam, uma vez que as mercadorias em armazém eram incorrectas ou de qualidade insatisfatória em termos de procura do consumidor.

Grigory Dorokhin,
Chefe do departamento de planejamento e orçamento da OJSC – Planta “Stroydormash” (Ekaterinburg)
Na maioria dos casos, uma crise é consequência de uma gestão ineficaz na ausência de uma estratégia de desenvolvimento. A principal razão pela qual as empresas se encontram à beira do colapso financeiro é trabalhar para um cliente. Uma carteira de clientes pouco diversificada leva a consequências negativas. A empresa deixa de ser flexível, perde mecanismos de gestão como precificação e gestão de contas a receber, pois é obrigada a se adaptar às suas necessidades para fidelizar o cliente. Outra razão comum para o desenvolvimento da crise é a falta de uma gestão eficaz do bloco financeiro e económico baseada em mecanismos modernos, tais como orçamentação, análise marginal e política de crédito. Além das razões econômicas, é necessário observar os riscos jurídicos existentes que podem afetar negativamente a situação financeira do empreendimento.

Marina Osipova,
Diretor Financeiro da empresa “Dionys Club” (Moscou)
Com uma gestão adequada, a principal razão para o desenvolvimento de uma crise numa empresa é o declínio geral do mercado. A estagnação sustentada da empresa, que dura mais de um ano, é um indicador óbvio da crise. Tais fenómenos são fáceis de distinguir das flutuações sazonais, que raramente duram mais de dois a três meses.

A saída da crise só é possível se as causas da sua ocorrência forem eliminadas. Para isso, é necessário realizar uma análise minuciosa e abrangente do ambiente externo e interno, destacar os componentes que realmente têm prioridade para o empreendimento (estoques, equipamentos, pessoal-chave), coletar informações sobre cada componente, e também avaliar o situação real do empreendimento. Um diagnóstico abrangente das possíveis causas do desenvolvimento de crises em uma empresa inclui:

  • análise da eficácia da estratégia atual e das suas áreas funcionais (estratégia na área da gestão financeira, de vendas e de produção). Para fazer isso, as alterações são monitoradas indicadores-chave atividades da empresa em áreas funcionais;
  • análise das vantagens competitivas da empresa, dos seus pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e ameaças (análise SWOT);
  • análise da competitividade de preços e custos do empreendimento. Para isso, periodicamente pesquisa de marketing e monitoramento operacional do trabalho dos concorrentes.

Devido à sua intensidade de trabalho, a maioria dos procedimentos listados, com exceção do monitoramento dos principais indicadores de desempenho, não podem ser realizados mensalmente. Pode ser recomendada a realização de diagnósticos anualmente ou nos casos em que as condições externas e internas de funcionamento do empreendimento mudem significativamente.

Experiência pessoal

Anna Nekhina,
Diretor do LLC “Laboratório de Pesquisa Anticrise” (Moscou)
As causas da crise podem ser um declínio geral do mercado ou uma estratégia de desenvolvimento empresarial escolhida incorretamente, mas a razão mais importante e mais comum na prática é a crise geral da gestão empresarial, incluindo:

  • choque de interesses da administração e dos proprietários do empreendimento;
  • qualificações de gestão insuficientes.

Além disso, para Empresas russas Outra causa característica da crise é a discrepância entre os meios de produção existentes (ativos de produção, tecnologia, pessoal) e as tarefas definidas pela empresa. Este problema, que surgiu após graves mudanças estruturais na economia na década de 90, ainda não foi resolvido.

Eu diagnostico o início de uma grave crise em uma empresa se ela não obtiver lucro por vários trimestres consecutivos. No entanto, nas empresas modernas este valor reflectido nas demonstrações financeiras é muito condicional, pelo que só pode ser determinado com base nas demonstrações consolidadas de todas as pessoas colectivas relacionadas com a empresa. Acredito que é impossível sair da crise com a ajuda das mesmas pessoas sob cuja liderança a empresa entrou em crise. É necessária a criação de um grupo de trabalho (pode incluir tanto especialistas terceirizados como funcionários da empresa), dotado de poderes especiais. Este grupo deve recolher as informações necessárias e desenvolver um plano anti-crise (plano de recuperação financeira). Deve ser discutido detalhadamente pelos proprietários do empreendimento em conjunto com a administração, o grupo de trabalho e especialistas competentes no assunto. Dependendo das causas e da profundidade da crise, o plano pode incluir diversas medidas, incluindo a liquidação ou venda da empresa.

Experiência pessoal

Marina Osipova

Destaco os seguintes passos destinados a corrigir a situação de crise:

  • diagnóstico e reconhecimento de uma situação de crise;
  • definição de um “ponto quente” de crise. Podem ser processos tecnológicos desatualizados, aumentos incontroláveis ​​de custos, posicionamento incorreto do produto no mercado;
  • desenvolvimento de métodos de “tratamento”;
  • formação de um plano ampliado para superar a crise.

Apesar de as causas de uma crise financeira serem individuais para todas as empresas, podem ser identificadas várias ferramentas de gestão universais para superar a crise:

  • redução de custos;
  • promoção de vendas;
  • otimização de fluxos de caixa;
  • trabalhar com os devedores e reformar as políticas de empréstimos comerciais;
  • reestruturação de contas a pagar.

Redução de custos

Obviamente, para aumentar a rentabilidade das vendas e posteriormente aumentar o fluxo de caixa é necessário reduzir custos. Em tempos de crise, a redução de custos é uma das ferramentas mais eficazes que uma empresa pode utilizar para estabilizar a sua posição financeira.

Experiência pessoal

Marina Osipova

As principais ferramentas que tive que utilizar na empresa em condições financeiras desfavoráveis ​​foram a padronização de todos os itens de custos e o controle rigoroso da implementação dos padrões estabelecidos. Essa abordagem não pode ser chamada de revolucionária, mas traz resultados tangíveis e permite manter os custos da empresa em um determinado nível.

Para reduzir os custos de uma empresa em situação de crise é necessário: apertar os procedimentos de autorização de despesas, motivar os colaboradores para a redução de custos e reduzir custos não relacionados com a atividade fim da empresa. No âmbito das áreas de atividade listadas, devem ser realizados os seguintes procedimentos.

  1. Formação do orçamento da empresa. Planejar custos e transferir autoridade para gerenciá-los aos gerentes de departamento reduzirá significativamente os custos da empresa. Se a orçamentação não foi realizada no momento da crise financeira, pode-se recomendar limitar-nos à elaboração de um orçamento mestre (saldo previsional, orçamento de fluxo de caixa e orçamento de receitas e despesas), orçamentos dos principais departamentos de produção, bem como criação de orçamentos de contas a receber e a pagar e movimentação de matérias-primas. Isso otimizará o fluxo de caixa e manterá os custos em um determinado nível.
  2. Integração horizontal e vertical. A integração horizontal envolve a procura de oportunidades de aquisição em conjunto com outro comprador. O aumento do volume de compras permitirá que você obtenha os chamados descontos por volume. A integração vertical implica um trabalho mais próximo com os fornecedores de matérias-primas essenciais (cumprimento atempado das obrigações contratuais, transparência financeira, etc.).
  3. Análise das possibilidades de terceirização de processos caros. Você deve avaliar quais componentes são lucrativos para produzir você mesmo e quais são mais baratos para comprar de outros fabricantes. Por exemplo, a maioria das empresas com caldeiras próprias transferiu-as para a propriedade das administrações municipais, uma vez que a manutenção e o serviço eram muito caros.
  4. Introdução de novas formas de liquidação com contrapartes (letras, permuta).
  5. Apertando o controle de todos os tipos de custos. Percebeu-se que quando uma empresa, por exemplo, começa a gravar ligações de longa distância de funcionários, o número total de ligações diminui devido à diminuição das conversas sobre assuntos pessoais.
  6. Otimização de processos tecnológicos. Os problemas de otimização podem ser resolvidos ao discutir a tecnologia de produção e a qualidade do produto entre o diretor financeiro e o diretor de produção. Em uma das empresas, o desperdício de produção foi reduzido significativamente apenas por meio do monitoramento constante do trabalho do pessoal e de uma disciplina de produção mais rígida. O problema era o manuseio descuidado das matérias-primas pelos trabalhadores.
  7. Redução dos custos trabalhistas. Os esquemas de bónus devem ser desenvolvidos para o pessoal da empresa e motivados para reduzir custos. Pode ser adoptado como base um regime em que parte dos custos poupados seja paga ao trabalhador. Também é necessário rever a estrutura organizacional para eliminar níveis de gestão desnecessários.

Experiência pessoal

Vyacheslav Gvozdev
Nossa empresa tenta evitar a redução de itens de custo como custos de pessoal. Na maioria dos casos, as poupanças decorrentes da redução dos salários são praticamente imperceptíveis, mas tais medidas podem provocar uma crise de pessoal, o que complicará significativamente a situação da empresa. Deve-se levar em conta que para compensar a saída de pessoal da empresa no curto prazo será necessário tempo e intensificação do trabalho dos demais funcionários, fatores estes muito limitados para uma empresa em crise . No longo prazo, esses fatores podem ser utilizados com sucesso.

Promoção de vendas

Um dos erros comuns é que, durante uma crise, muitas empresas tentam aumentar o fluxo de caixa aumentando o preço dos produtos sem prévia pesquisa de mercado. A ativação das vendas em situação de crise deve se expressar no desenvolvimento do relacionamento com os clientes existentes e na captação de novos, oferecendo ao mercado Novos Produtos, celebração de contratos de trabalho com matérias-primas fornecidas pelos clientes, bem como revisão do sistema existente de descontos e benefícios para os compradores.

  1. Conduza pesquisas de mercado limitadas. O principal objetivo do estudo é determinar a capacidade do mercado, avaliar a possibilidade de aumentar os volumes de vendas e os preços de venda. Também é necessário identificar as preferências do consumidor, ou seja, ordenar em ordem de importância as características do produto que os compradores prestam atenção. Isso permitirá abandonar características não reclamadas e, consequentemente, reduzir custos.
  2. Identificação de um grupo de produtos que trazem maior lucro para a empresa.É realizada uma análise ABC da rentabilidade dos produtos da empresa. A atenção dos gestores de vendas precisa estar voltada para o primeiro grupo (“A”) de produtos. Para isso, é criado um sistema de motivação diferenciado, quando os gestores recebem um percentual diferenciado do volume de vendas para diferentes categorias de produtos.
  3. Revisão da política de sortimento e preços da empresa.É necessário estimar o ponto de equilíbrio para cada categoria de produto e compará-lo com os dados de vendas de vários períodos anteriores. Se o ponto de equilíbrio for superior ao volume de vendas de qualquer um dos nomes de produtos, você deverá reconsiderar política de preços sobre este produto ou analisar a possibilidade de descontinuá-lo.

Otimização do fluxo de caixa

A otimização dos fluxos de caixa é uma das tarefas importantes da gestão financeira anticrise.

A primeira coisa a fazer nesse sentido é implementar um procedimento de reconciliação diária do saldo de caixa. Isto eliminará possíveis abusos e fornecerá aos gestores informações confiáveis ​​​​sobre o saldo atual dos fundos nas contas e caixa da empresa, necessárias para a tomada de decisões sobre a realização de pagamentos correntes. Então você precisa criar um cadastro de pagamentos correntes e priorizá-los. Os gestores de topo devem considerar a prioridade de um determinado pagamento durante uma discussão mensal com a participação de funcionários comuns. Depois disso, você pode prosseguir para a construção do orçamento de fluxo de caixa mais detalhado para o próximo período de relatório (mês). Isso permitirá otimizar os fluxos de caixa da empresa e antecipar lacunas de caixa.

Além disso, é necessário manter um saldo baixo nas contas correntes dos diversos bancos, ou seja, reduzir ao mínimo o montante em dinheiro. Caso uma das contas da empresa seja congelada, ela poderá continuar operando utilizando contas em outros bancos. Esta medida protegerá a empresa de riscos como falência bancária ou faturação.

Também é necessário considerar a possibilidade de aumentar os chamados resultados não operacionais. Para tal, em conjunto com o serviço de engenharia, é analisada a possibilidade de venda de parte do equipamento não utilizado ou desativação do mesmo. A lei de conservação de equipamentos é submetida à repartição de finanças, graças à qual será possível não pagar o imposto predial sobre objetos desativados. Freqüentemente, uma empresa pode gerar renda adicional alugando um espaço não utilizado ou mudando seu escritório para um local mais barato.

Juntamente com as medidas elencadas para otimizar os fluxos de caixa, é necessário rever a política da empresa no domínio dos investimentos de capital:

  • suspender ou encerrar projetos de investimento de longo prazo que não gerem receitas num futuro próximo;
  • Para projetos que não podem ser parados, o cronograma de recebimento de investimentos deverá ser alterado de forma a eliminar a ocorrência de lacunas de caixa no orçamento da empresa.

Trabalhando com devedores e reformando políticas de empréstimos comerciais

Numa crise financeira, uma empresa não deve recusar totalmente a venda de produtos parcelados, pois isso provavelmente causará uma redução acentuada nos volumes de vendas. Para otimizar o trabalho com os devedores, recomendamos realizar as seguintes ações.

  1. Estruturação de devedores de acordo com condições de pagamento. Por exemplo, podem ser identificados os seguintes grupos de devedores com prazo de reembolso: até 15 dias, de 15 a 20 dias, etc. Para cada um dos grupos, é necessário nomear um responsável (geralmente um gerente de vendas) que monitora a pontualidade e integralidade do cumprimento das obrigações pelas contrapartes . É aconselhável introduzir um esquema de bônus para motivação dos gestores, vinculado ao momento de reembolso dos recebíveis, por exemplo, 1% do valor dos recursos recebidos dentro do prazo; 0,5% se os fundos chegarem com atraso de um ou dois dias, etc.

    Experiência pessoal

    Marina Osipova

    O trabalho com os recebíveis existentes no momento da crise deve ser estruturado da seguinte forma. É preciso começar com um inventário dos devedores da empresa, ou seja, esclarecendo o valor dos recebíveis e o prazo de seu reembolso para cada contraparte. Ainda na fase de inventário é avaliada a probabilidade de inadimplência. Em seguida, os métodos de influenciar os devedores são determinados dependendo da situação da dívida (prazo de vencimento, tamanho, etc.).

  2. Consideração de opções de venda de recebíveis para a empresa de fatoração.
  3. Desenvolvimento de princípios formalizados para avaliação da qualidade de crédito dos clientes. Pode-se recomendar considerar o comprador digno de crédito, desde que os fundos recebidos dele pelos produtos enviados anteriormente cubram o custo das mercadorias vendidas. Para clientes recém-captados, justifica-se a utilização do pré-pagamento total ou parcial como principal condição de entrega.
  4. Formação de escala de descontos para reembolso antecipado e previsão de crescimento do fluxo de caixa. Antes de aceitar novos prazos para liquidações com contrapartes, é necessário simular a situação construindo um orçamento de fluxo de caixa e um orçamento de receitas e despesas. Se for obtido o resultado ideal, o novo esquema de cálculo é aprovado por despacho da empresa.

Experiência pessoal

Grigory Dorokhin

Posso dar um exemplo da minha própria prática.

Uma determinada empresa tinha duas áreas principais de atividade: produção de embalagens e comércio de materiais de construção. Devido aos preços incorrectos no sector das embalagens, a produção foi em grande parte financiada através do comércio de materiais de construção. A situação foi agravada pelo facto de o passivo do balanço da empresa ser representado exclusivamente por passivos de curto prazo (contas a pagar e empréstimos bancários de curto prazo). O problema mais sério era que a produção funcionava principalmente para um cliente. Naturalmente, quando a administração tentou aumentar os preços dos produtos, os compradores simplesmente se recusaram a comprá-los.

Nessas condições, tomamos as seguintes ações: estabelecemos limites para despesas gerais de produção, fortalecemos o controle sobre despesas com serviços de oficinas auxiliares, cortamos investimentos em equipamentos e complexo produtivo e minimizamos quase todos os itens de despesas gerais operacionais.

Também foi necessário aumentar o volume de negócios de posições de produtos rentáveis. Fundos próprios Não houve o suficiente para o desenvolvimento e ativação das vendas, e a empresa teve empréstimos bancários negados. Os recursos necessários foram obtidos através da utilização de uma ferramenta como o factoring, que, embora reduzisse a rentabilidade das operações individuais, permitiu encurtar significativamente o ciclo financeiro, ao mesmo tempo que aumentou o volume de vendas e o lucro global.

Reestruturação de contas a pagar

A reestruturação de contas a pagar envolve a obtenção de diversas concessões dos credores, por exemplo, a redução do valor da dívida ou a redução da taxa de juros de um empréstimo em troca de diversos ativos de propriedade da empresa. Existem várias maneiras principais de reestruturar contas a pagar.

  1. Cessão de direitos de propriedade sobre ativos fixos. Uma empresa pode acordar com um credor o reembolso de parte das suas contas a pagar em troca de activos fixos. Antes de oferecer quaisquer ativos como compensação, é necessário avaliar quão importantes são para as atividades produtivas do empreendimento e se servem de garantia para outras obrigações. Este método é adequado para empresas com um grande número de ativos fixos que são difíceis de vender a um preço acessível ou que os custos de armazenamento e manutenção são bastante elevados. É aconselhável oferecer este método de reestruturação aos credores que possam utilizar ou vender os ativos resultantes.
  2. Cessão de ações da empresa. Uma forma de remuneração é a oferta de um bloco de ações no balanço da empresa. Nesse caso, as ações da nova emissão não poderão ser utilizadas para redução de contas a pagar. O acordo é celebrado entre o credor e os proprietários da empresa, que estão dispostos a ceder parte das ações da empresa em troca de melhores condições de empréstimo. Os credores podem adotar esta abordagem se os seus direitos sobre a empresa constituírem uma parte significativa da sua dívida total ou se planearem diversificar os seus negócios através da aquisição de participações noutras empresas.
  3. Realização de acordos mútuos. As compensações de dívidas são um método comum de reestruturação de dívidas. No processo de análise de contas a receber e a pagar, muitas vezes verifica-se que a empresa tem obrigações de dívida para com a empresa, às quais também tem reconvenções. Nessa situação, a empresa pode compensar ambos os valores. Além disso, a compensação pode ser realizada unilateralmente mediante notificação à outra parte (preferencialmente por escrito e com confirmação de entrega da carta). A empresa também pode tentar comprar as dívidas do credor de terceiros com um desconto significativo e depois compensar o valor total.
  4. Novo registro de contas a pagar. Muitas vezes, a dívida aos credores não é garantida por nada. Se tais credores exigirem judicialmente a compensação da dívida, correm o risco de receber apenas parte ou nada, uma vez que os seus créditos serão satisfeitos por último. Uma empresa pode oferecer aos credores “quirografários” a conversão da dívida em obrigações garantidas em troca de uma redução no montante da dívida, juros e (ou) um aumento no período de reembolso da dívida. Para reestruturar um empréstimo sem garantia, você também pode oferecer ao credor uma garantia na forma de garantia ou fiança de terceiros, sob a qual o terceiro se compromete a reembolsar a dívida da empresa se não puder fazê-lo por conta própria.
  5. Reembolso de contas a pagar através do fornecimento de letras de câmbio. A nota promissória como meio de reestruturação da dívida é uma nova obrigação que deve ser cumprida de acordo com prazos recentemente estabelecidos e muitas vezes com taxas de juros mais baixas. Isso desobriga a empresa de pagar dívidas em um determinado período, ajudando a melhorar os indicadores de desempenho da empresa. As empresas em dificuldades financeiras podem usar notas promissórias como ferramenta de reestruturação de empréstimos se houver um terceiro interessado em adquirir as obrigações da empresa.

É muito mais eficaz usar notas bancárias. Para isso, é celebrado um contrato de empréstimo com um banco garantido pelo valor necessário para a compra de letras bancárias. Posteriormente, a empresa paga ao seu credor com letras bancárias. Nesta transacção, a empresa substitui essencialmente os seus muitos credores “não garantidos” por um credor “garantido” – um banco que concede um empréstimo à empresa a uma taxa de juro inferior às taxas sobre dívidas não estruturadas. Os credores beneficiam porque, em troca de dívidas de cobrança duvidosa, recebem reclamações muito específicas contra o banco. As empresas que utilizam este método de reestruturação têm normalmente muitos pequenos credores, um bom relacionamento com um banco estável e possuem activos que podem ser utilizados como garantia para um empréstimo.

Experiência pessoal

Vyacheslav Gvozdev

A maioria dos credores da nossa empresa são fornecedores ocidentais de mercadorias. Numa situação em que uma empresa tem contas a pagar vencidas, utilizamos duas abordagens. A primeira é que seja celebrado um acordo com o fornecedor de que a empresa quitará a dívida à medida que novos lotes de mercadorias forem adquiridos. Por exemplo, é realizada uma nova compra de mercadorias. Nesse caso, são pagos o custo total do lote adquirido e parte do antigo contas a pagar vencidas. A segunda abordagem é que as contas a pagar ao fornecedor sejam reestruturadas com pagamentos transferidos para o futuro, ou reembolsadas através de um empréstimo bancário de curto prazo emitido para repor o capital de giro, levando em consideração o giro real dos estoques “parados” recebidos deste fornecedor .

Marina Osipova

Na minha opinião, o instrumento mais eficaz para a reestruturação das contas a pagar é o reembolso das contas a pagar em resultado da cessão de créditos a um ou mais devedores. Este método não exige o desvio de recursos de circulação e permite economizar nos custos de manutenção de contas a pagar.

Anna Nekhina

Acredito que o principal mecanismo de reestruturação do contas a pagar é a celebração de um acordo homologado pelo tribunal. Neste caso, a empresa e as pessoas interessadas em tirá-la da crise estão, em certa medida, seguradas contra credores inescrupulosos. Afinal, uma empresa em crise é um objeto muito interessante para especialistas em fusões e aquisições (aquisições societárias).

E já no âmbito do acordo de liquidação, é possível realizar medidas de reestruturação: parcelamento, troca de dívidas por títulos, perdão de dívidas, etc.

Gestão de pessoas em tempos de crise

Separadamente, é necessário falar sobre a gestão de pessoas no contexto da eliminação da crise. Se o surgimento de uma ameaça externa for monitorado em tempo hábil e houver tempo para mudanças sistemáticas, não surgirão problemas sérios. Contudo, na maioria das situações de crise, todas as mudanças organizacionais em termos de gestão de custos, contas a receber e em dinheiro deve ser realizada em pouco tempo, o que provoca aumento na carga de trabalho dos colaboradores. Tudo isto dá origem à resistência às reformas em curso e à sua sabotagem. Para superar esta situação, é necessário realizar um trabalho explicativo entre os funcionários e comunicar-lhes um plano para superar a crise. Isso pode ser feito tanto em assembleias gerais quanto por meio de chefes de departamento.

Experiência pessoal

Anna Nekhina

Você terá que lidar constantemente com problemas de pessoal durante a crise. Para garantir alguma estabilidade do pessoal, pelo menos nos níveis inferior e médio, é necessário planear os fluxos de caixa da empresa de forma a que nunca haja atrasos no pagamento dos salários. Afinal, é o pagamento dos salários que, me parece, é o principal indicador da solvência de uma empresa para os seus trabalhadores comuns. Além disso, deve ser aumentado o grau de confidencialidade de tudo o que se relaciona com a situação financeira da empresa. Ainda é improvável que os boatos sejam evitados, mas com uma combinação de confidencialidade e medidas que visam aumentar a fidelidade à “planta nativa” (entrega de certificados, parabéns, concursos trabalhistas), acho que o clima da equipe será muito mais positivo do que se a situação for deixada ao acaso.

Após desenvolver um plano de recuperação financeira, é necessário explicar à equipe em que consiste exatamente e, possivelmente, criar algum tipo de sistema de recompensa associado à sua implementação.

Marina Osipova

Na gestão de pessoal, deve ser dada especial atenção aos líderes informais que têm uma disposição negativa em relação às medidas anticrise em curso. Esses colaboradores devem estar convencidos da necessidade e justificativa das ações praticadas ou demitidas.

O trabalho competente com o pessoal desta forma ajudará a implementar as medidas descritas acima e ajudará a eliminar a crise na empresa.

Experiência prática na superação da crise financeira

Anton Khodarev, diretor financeiro da TK Russian Coal LLC (Moscou)

Descrição da situação

A Russian Coal Company, o Fundo de Assistência ao Desenvolvimento Regional e a Agência Federal de Construção, Habitação e Serviços Comunais da Federação Russa fundaram a Interregional Utility Company (MRKK), uma empresa de gestão no mercado de habitação e serviços comunitários. O primeiro objeto do MRKK em julho de 2004 foram os serviços comunitários da cidade de Raichikhinsk, na época sob a jurisdição da empresa municipal unitária “Habitação e serviços comunitários da cidade de Raichikhinsk” (região de Amur), que fornecia empresas e a população com uma gama completa de Serviços de utilidade pública. O sector dos serviços públicos encontrava-se nessa altura num estado de crise financeira permanente: os salários não eram pagos há três meses e meio, a empresa tinha uma grande dívida com fundos orçamentais e extra-orçamentais, bem como contas a pagar elevadas - uma estava a desenvolver-se uma crise de não pagamento. Do ponto de vista da gestão financeira, o conceito de contabilidade gerencial e de contabilidade de custos estava completamente ausente, a contabilidade era feita manualmente. A alta administração da empresa minou a credibilidade tanto do pessoal da empresa quanto da administração municipal. A sabotagem começou e o número de acidentes aumentou acentuadamente. A empresa estava à beira da falência e eram necessárias medidas anti-crise urgentes.

O que foi feito

A complexidade da situação actual reside no facto de o MRKK ter actuado como gestor externo anti-crise. Sua gestão não dispunha de informações confiáveis ​​​​suficientes sobre o ambiente externo e interno do empreendimento. No entanto, as seguintes atividades foram realizadas.

  1. Gerenciamento de custos. O processo de gestão de crises começou com a redução dos custos existentes. Para o efeito, foi realizado um inventário global no início e no final do período de reporte (inicialmente um mês). Isso permitiu erradicar os furtos triviais, que assumiam proporções alarmantes em condições de não pagamento de salários. Com isso, foi possível estimar aproximadamente o consumo real de matérias-primas e materiais do período e compilar uma matriz primária do custo unitário das operações típicas.
    O próximo passo para a redução de custos foi a introdução do orçamento primário. Após a formação do orçamento, foi convocada uma comissão orçamentária, na qual foram defendidas as despesas previstas. Uma análise detalhada dos itens de custo revelou que a superestimação da maioria dos itens de custo foi de cerca de 30%. Por exemplo, uma análise detalhada dos custos orçamentados de eletricidade, que ascenderam a cerca de 10 milhões de rublos, mostrou que na realidade não excediam 8,5 milhões de rublos. Para obrigar as pessoas a cumprir o orçamento, foi criado na sua base um sistema de indicadores, cuja responsabilidade pelo cumprimento foi distribuída entre os colaboradores da empresa e os centros de responsabilidade. Isto permitiu eliminar a atitude face ao orçamento como documento formal, cuja execução é facultativa.
  2. Trabalhe com fornecedores. Decidiu-se abandonar alguns dos anteriores fornecedores de matérias-primas e materiais, que, ao abrigo de acordos secretos com a anterior gestão, forneciam matérias-primas e materiais a preços inflacionados. Todas as compras acima de 15 mil rublos. Como resultado das medidas anticrise, elas foram centralizadas e realizadas através do MRKK, o que reduziu significativamente o custo das compras. Além disso, foi realizada a chamada integração horizontal de compras com outra empresa local, a Amur Coal, que compra grandes quantidades de combustível para operações de mineração de carvão - foi assinado um acordo de compra conjunta de combustível. Isso levou a um aumento significativo nos volumes de pedidos de combustível e reduziu seu custo.
  3. Otimizando a utilização de ativos. Com base nos resultados da análise de utilização do ativo imobilizado, foi encontrada a oportunidade de desativação de uma das estações térmicas, redistribuindo a carga entre as demais. Isso resultou em economia de impostos sobre a propriedade e redução dos custos de manutenção. Os processos de marcenaria e oficina mecânica também foram terceirizados. As áreas desocupadas foram destinadas a armazéns.
  4. Gestão de caixa. Foi desenvolvida uma lista dos pagamentos de maior prioridade, que inclui os seguintes itens em ordem decrescente de importância:
    • eletricidade;
    • remuneração;
    • pagamentos a fundos orçamentais e não orçamentais;
    • materiais;
    • outros custos.

Além disso, uma transição bem-sucedida para um método automatizado de condução contabilidade, devido ao qual o tempo do pessoal gasto em operações contábeis padrão foi significativamente reduzido e as bases da contabilidade gerencial primária foram lançadas. No futuro, isso permitiu evitar erros em indicadores de fundamental importância para o empreendimento, como o custo dos serviços.

  1. Reestruturação da dívida. A dívida de IVA foi reestruturada em resultado de negociações com a administração fiscal. Isto foi conseguido através da apresentação à repartição de finanças de planos financeiros para um ano e cinco anos: com base nestes planos, foi decidido pagar o IVA em atraso no prazo de três anos. Todas as obrigações de pagamento de salários foram liquidadas em quatro meses, utilizando os lucros da empresa. Outras contas a pagar a fornecedores e empreiteiros foram eliminadas em troca de benefícios em contas de serviços públicos.
  2. Trabalhe com pessoal. Durante as reformas, foram realizadas um grande número de reuniões com a participação de todo o pessoal, cuja ideia principal era que todas as dificuldades do empreendimento eram temporárias e seriam superadas num futuro próximo. Houve também uma conversa activa sobre os resultados bem sucedidos das reformas já obtidas e foram dados exemplos do trabalho eficaz dos departamentos. Isto permitiu-nos aumentar o espírito de equipa e minimizar a resistência à mudança e à sabotagem.

Para trabalhar com o pessoal, foram envolvidos especialistas locais, que ministraram aulas de otimização e automação de processos de negócio, o que permitiu reduzir significativamente os custos das atividades operacionais.

Resultados da gestão de crises

Graças a decisões de gestão equilibradas, em seis meses foi possível transformar uma empresa falida numa empresa estável: as contas a pagar foram reduzidas em 80%, a dívida sobre remunerações, a lucratividade da empresa aumentou.

Em qualquer caso, nas condições de recessão económica e de instabilidade do ambiente externo, as empresas privadas na Rússia enfrentarão dificuldades. É especialmente importante que as empresas nacionais sobrevivam à fase de arrefecimento económico e tentem aproveitar as oportunidades. A tese “A crise é um momento de oportunidade” que soa cáustica em tempos difíceis é explorada ao máximo por empresas fortes e bem-sucedidas. Expulsar do mercado concorrentes enfraquecidos, aquisições, expansão regional e exportação não são todo o arsenal de métodos que as empresas utilizaram durante o difícil período de 2008-2010.

Você pode ler mais sobre eles nos materiais dedicados a uma revisão das tendências atuais e possíveis direções de movimento. E agora gostaríamos de mostrar com exemplos específicos que desenvolver não apesar, mas por causa da difícil situação económica, é uma estratégia completamente viável.

É claro que todos os exemplos dados são de grandes empresas líderes em seus setores, com forte modelo de negócios, recursos gerenciais e financeiros, além de outras vantagens que nem todos possuem. Mas são histórias muito brilhantes que provocam um olhar mais amplo sobre a situação atual (e não apenas concentrado na otimização de custos). Talvez novas perspectivas já estejam começando a se abrir para sua empresa e agora seja a hora de notá-las e utilizá-las.

Não se esqueça que os principais concorrentes das empresas russas listadas são monstros globais - Leroy Merlin e OBI, IKEA e Home Center, Bosh e Hitachi, Diageo e Absolute, PepsiCo e Coca-Cola, que têm recursos ainda maiores, mas nem sempre conseguem aguentar aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado no tempo.

"Petrovich"

A casa comercial de construção "Petrovich", o maior varejista russo de bricolage, fez exatamente isso em seu mercado doméstico de São Petersburgo - e levou o assunto à sua conclusão lógica. Uma das primeiras a se recuperar da crise (embora a construção civil tenha sofrido o golpe mais grave), a empresa captou a tendência em tempo hábil e entrou no nicho antes pouco típico de embalagens de projetos. Além disso, para não reconstruir os seus próprios mecanismos operacionais e não enfraquecer a sua posição nos seus principais segmentos de mercado, Petrovich fê-lo através da criação de um novo interveniente, essencialmente um pequeno concorrente. Indiretamente, isso permitiu abocanhar uma parcela significativa das vendas e, assim, acabar com um dos principais concorrentes locais, que já passava por dificuldades, como muitos distribuidores atacadistas de médio porte.

Mas há empresas para as quais a crise proporcionou a oportunidade de ir muito mais longe do que aumentar a quota de mercado. Graças às suas próprias decisões bem-sucedidas, aquisições e falências de grandes atores federais, eles conseguiram se tornar os maiores em seus setores.

"Uyterra"

A empresa Uyuterra, tendo decidido uma expansão geográfica ativa em meio à crise, deixou de ser um player regional pouco conhecido para se tornar a maior rede doméstica federal russa (bens para casa e interior). No final de 2008, quando muitos players do mercado começaram a passar por dificuldades, Uyuterra anunciou repentinamente a compra da rede ChudoDom de Novosibirsk, que na época da fusão tinha 30 lojas na Sibéria e nos Urais, mas tinha uma dívida significativa com credores.

O acordo ajudou a MiracleDom a sobreviver à crise financeira e a saldar as suas dívidas, e Uyuterre abriu o acesso a novos mercados. Como resultado da fusão, a rede de distribuição da empresa combinada duplicou para 71 lojas, e todas pontos de venda As “MiracleHouses” foram totalmente reformadas e passaram a operar sob a marca “Uyuterra”.

Após uma tentativa não muito bem sucedida de entrar em Moscou em 2009, foi tomada a decisão de mudar o modelo operacional da empresa. O fato é que o tipo de loja que pode ser chamada de “loja de departamentos sem produtos”, que funcionava bem nas regiões, acabou não sendo reclamada e não lucrativa na capital. As pessoas se perderam em um sortimento muito amplo, e os principais concorrentes aqui não eram mais players regionais ou de nicho, mas grandes redes de bricolagem, cujos preços eram significativamente mais baixos e seu sortimento mais cuidadoso.

A direção da empresa decidiu reduzir significativamente o sortimento e retirar dele alguns grupos de produtos. Como resultado, a ênfase foi colocada em quatro categorias básicas de produtos: louças e utensílios de cozinha, decoração e interiores, têxteis-lar e produtos de limpeza e armazenamento.

Depois de testar o sortimento atualizado em Voronezh, o formato foi aplicado com sucesso nas lojas da capital: a empresa entrou de forma barata e agressiva nos mercados mais atraentes de Moscou e São Petersburgo. Surgiu uma oportunidade para preencher o nicho que até recentemente era ocupado pela falida rede SantaHouse, que tinha mais de 20 lojas e posteriormente fechou todas as suas instalações. A Uyuterra decidiu instalar sua loja no local de uma das lojas fechadas da Santa House do shopping Raduga para manter os hábitos e o trânsito dos clientes. A empresa também aproveitou a falência de seu maior concorrente federal, StarikKhotabych, e ocupou espaços de varejo que já eram alimentados por ela e ao mesmo tempo caíram de preço.

"Yulmart"

A história da formação da empresa Yulmart à primeira vista parece completamente fantástica. Tendo começado em 2008 não apenas do zero, mas também de um profundo atoleiro de falência, tornou-se o maior vendedor de equipamentos de informática em São Petersburgo, deixando para trás os guardas do mercado - as empresas KEY e Computer World. Em seguida, a empresa se tornou a maior varejista online do país, ultrapassando o mastodonte do mercado - Ozon. O Yulmart foi criado sobre as ruínas da ULTRA Electronics, que faliu durante a crise (com base na plataforma de TI adquirida, marca comercial, primeira loja de varejo e parte da equipe). A nova equipe reviveu o formato de varejo que estava sendo criado em suas profundezas – o cibermercado. O promissor modelo de negócios e a taxa de crescimento de 2 vezes da empresa permitiram atrair a atenção de grandes investidores, ex-proprietários da Lenta Dmitry Kostygin e August Meyer, graças aos quais se iniciou a replicação em larga escala do negócio e a dinâmica expansão regional. É claro que a transformação e a redistribuição favorável de forças no mercado desempenharam um certo papel na dinâmica de desenvolvimento da empresa: a falência de alguns players (Mir, Sunrise) e graves problemas para muitos outros (Technosila, Eldorado, Euroset).

"Interskol" e "Vostok-Service"

Mas este não é o limite das oportunidades que uma crise pode proporcionar. Para as campeãs nacionais, as empresas Interskol e Vostok-Service, que já eram líderes no mercado russo, o difícil período 2008-2010 tornou-se um avanço. Isto aconteceu graças à compra de jogadores europeus que se encontravam em difíceis condições financeiras e, consequentemente, tinham caído significativamente de preço. Ambas as empresas exportaram ativamente e tornaram-se players globais. Além disso, no caso deles, o “globalismo” não é um estatuto puramente formal, mas uma posição real no mercado.

A empresa Interskol, maior fabricante russo de ferramentas elétricas para construção, garantiu a sua entrada no mercado europeu graças à compra da fábrica italiana Felisatti e da espanhola Casals (marca Freud). Além disso, uma expansão significativa da linha de produtos e o acesso a desenvolvimentos, tecnologias e competências avançadas permitiram-lhe entrar em novos segmentos e fortalecer significativamente a sua posição no mercado nacional. Juntamente com a criação de uma joint venture com um dos maiores fabricantes chineses, a Crown Power-Tool Manufacturing, que foi concluída no mesmo período, e a construção de uma poderosa e moderna fábrica na China, isto colocou a Inteskol no Top 10 do mercado. os maiores fabricantes do mundo (para ser justo, deve-se notar que até agora apenas em volumes de produção, e não em receitas e vendas globais, mas tudo ainda está pela frente).

A empresa Vostok-Service, um dos principais fabricantes russos de vestuário de trabalho e equipamento de proteção individual, já estava presente no mercado europeu, embora oriental, na altura da crise. Em 2006 comprou a fabricante checa Cerva, mas foi a crise que lhe permitiu aumentar o ritmo de expansão. Em 2008, foram adquiridos o distribuidor húngaro Vektor e a fabricante italiana de calçados Panda e, em 2010, foi adquirida a dinamarquesa Ossafetycenter-Ottoschachner, uma das líderes no mercado escandinavo. A consolidação devidamente implementada e o resultante efeito sinérgico no sortimento e distribuição permitiram que todo o grupo se tornasse o maior player na Europa.

"Glória Jeans"

O modelo de desenvolvimento da empresa baseou-se no comércio grossista e no franchising, cujo declínio não pôde ser evitado durante a crise. Tal como muitos retalhistas, o principal problema para a Gloria Jeans durante a crise de 2008-2009 foi a queda na procura efectiva. A queda do mercado de vestuário russo em 2009 foi, segundo a APRIM, de 40%. Apesar do enfraquecimento do rublo, a concorrência de produtos de qualidade inferior provenientes da China e da Turquia pressionou os preços e os consumidores já não podiam pagar tanto como antes da crise.

Para continuar crescendo em meio à queda da demanda, os preços dos produtos foram reduzidos em 30%. Ao mesmo tempo, para manter as margens, a empresa concentrou-se no aumento da eficiência e na redução de custos.

21 escritórios regionais foram fechados, restando apenas sete escritórios principais. Mas aumentaram o número de representantes comerciais de 120 para 250: encontraram novos clientes e contaram-lhes sobre os benefícios dos produtos. O fechamento das concessionárias resultou em uma economia de aproximadamente US$ 8 milhões. Muitos funcionários do quadro de apoio foram transferidos para a produção para não serem demitidos; desenvolveu e implementou um sistema de motivação individual, estabeleceu um sistema de gestão de pessoal na loja - como resultado, a economia salarial atingiu 40% (100 milhões de rublos).

A gestão também decidiu aproveitar a crise para conquistar o mercado e investiu no desenvolvimento de uma rede própria e na localização da produção.

Em 2009 a empresa aceita decisão estratégica desista do atacado e da franquia para se concentrar no desenvolvimento do seu próprio rede de varejo, o que permitirá controlar o desenvolvimento e os preços da marca. Além disso, durante a crise, foram disponibilizadas instalações muito atractivas em termos de localização e os preços dos alugueres caíram em média 20%.

Parte da produção da China e de Bangladesh foi transferida para a Rússia. Devido ao enfraquecimento do rublo, o salário médio em dólares caiu de 500 para 250 dólares, o que permitiu reduzir o preço dos produtos em 30%.

A Gloria Jeans não só superou triunfalmente a crise, mas também quase duplicou a sua quota de mercado e lançou as bases para um maior crescimento. Em 2009, a receita da Gloria Jeans aumentou 21%, para 6,3 bilhões de rublos, e o EBITDA dobrou para 1,4 bilhão de rublos. Um ano depois, a empresa recebeu 9 bilhões de rublos e 2,3 bilhões de rublos, respectivamente.

"Padrão russo"

A holding de álcool Russian Standard, após adquirir o CEDC polonês, tornou-se o segundo maior produtor mundial de vodka. A empresa é superada apenas pela inglesa “Diageo” (marca “Smirnoff”). É verdade que formalmente esta epopéia, que durou cerca de 2 anos, só terminou no final de 2013, mas todos os seus pré-requisitos foram estabelecidos justamente durante o período de crise. Em 2008, a CEDC (marca Green Brand) consolidou ativamente os ativos alcoólicos russos. Primeiro, ela comprou o fabricante Parliament, depois o distribuidor Whitehall e, finalmente, o Russian Alcohol Group (a marca Zhuravli). Neste processo, a CEDC acumulou um montante significativo de dívidas, o que, aliado a uma ligeira diminuição das vendas, levou a empresa a graves prejuízos em 2011, o que resultou numa aquisição. É claro que a Russian Standard ainda tem pela frente um período difícil de integração e reembolso de dívidas gerais, mas a sua forte posição de mercado e a dinâmica positiva de desenvolvimento da empresa, incluindo nos mercados de exportação, permitem-lhe olhar para o futuro com optimismo.

"Jardins da região do Don"

A peculiaridade do modelo de negócios do grupo Pridonya Gardens é o foco em fornecer a produção de sucos com matéria-prima própria, em contraste com seus principais concorrentes que produzem suco a partir de concentrado adquirido na China, Brasil e outros países. A participação de suas matérias-primas nos produtos dos “Jardins de Pridonya” em 2005-2010. foi de 50%. Antes da crise, isto não era uma vantagem significativa nem uma desvantagem para a empresa. Embora os concorrentes tenham criticado este modelo de negócio por não ser suficientemente progressivo.

Durante a crise, os preços das matérias-primas importadas aumentaram 40% em relação ao dólar. Além disso, o preço do concentrado de maçã importado dobrou em 2008 devido à quebra de safra na China, de onde 90% dessa matéria-prima vem para a Rússia. Em 2009, de acordo com estimativas da AC Nielsen Rússia e da empresa Business Analytics, o declínio do mercado em termos físicos foi de 14-16,5%. Para Sady Pridonya, a deterioração da situação revelou-se menos dolorosa; surgiu uma excelente oportunidade para aproveitar a vantagem competitiva surgida durante a crise e aumentar a sua quota de mercado.

E os “Jardins” não perderam a oportunidade, tomando as seguintes ações:

  1. Redução de preço: Sady Pridonya em 2008 reduziu os preços em média 10%, e em 2009-2010 aumentou apenas 3%, já que a empresa conseguiu otimizar custos antes da crise. No mercado como um todo, os preços subiram 20%.
  2. Lançamento de projetos de produção: Numa situação em que muitos concorrentes cortavam programas de investimento, a empresa conseguiu implementar cinco projetos de modernização, expansão e criação de novos capacidade de produção. No total, em 2009, cerca de 100 milhões de rublos foram gastos na modernização dos Jardins Pridonya. Além disso, no âmbito do conceito “Qualidade em primeira mão”, a empresa investiu 60 milhões de rublos. no desenvolvimento de activos agrícolas.
  3. Esquemas de arrendamento: Ao contrário dos concorrentes que se desenvolveram através de empréstimos, Sady Pridonya conseguiu convencer os principais fabricantes de equipamentos do mundo a trabalhar com eles em regimes de leasing.
  4. Atividade publicitária: A empresa também não cortou o orçamento publicitário: apesar do declínio do mercado, no inverno-primavera de 2010, foi lançada pela primeira vez uma campanha publicitária federal na televisão. O orçamento anual de publicidade foi de 200 milhões de rublos. Em fevereiro de 2010, a TNS Media registrou 302 comunicados publicitários da empresa Pridonya Gardens na TV federal na categoria “sucos”. Mesmo comparado aos líderes de mercado, isso é muito: a Nidan Juices tem 186, a Coca-Cola tem 555 e a VBD tem 1.329.

Como resultado, a participação de mercado aumentou de aproximadamente 2% em 2009 para 9% em 2013. A empresa conseguiu ocupar o terceiro lugar no mercado russo de sucos, deslocando um pouco os líderes - PepsiCo e Coca-Cola. Também ficou em segundo lugar na produção de sucos infantis - sua participação no mercado era de cerca de 30%.

De acordo com a Nielsen, a Sady Pridonya é a única empresa de sucos que vem se desenvolvendo ativamente em um mercado estagnado. Em 2009, o volume de vendas da empresa em litros aumentou 35% e a receita 45%, para 5,5 bilhões de rublos.

A estratégia de posicionamento da empresa no segmento de preços baixos funcionou bem durante a crise. Os sucos “Moi” passaram a ser o “primeiro preço” na prateleira – apenas as marcas próprias dos varejistas eram mais baratas. O suco Moi, responsável por 57% do volume de produção da empresa, acabou sendo o de maior sucesso. Em 2009, somou 39% em termos monetários.

A empresa continuou a desenvolver-se ativamente, seguindo a sua estratégia. Em 2013 Sady Pridonya continuou a investir na modernização da produção. E a crise emergente pode novamente ser vantajosa para a empresa.

Todo mundo faz besteira: desde cabeleireiros em salões de beleza locais até gerentes de alto escalão do Google. Mas as grandes marcas crescem devido à sua capacidade de sobreviver a uma crise. Coletamos sete casos de graves crises de reputação que marcas famosas tiveram que enfrentar.

Nestlé boicota comida para bebês

Tempo: 1970-80

Em 1974, a Save the Children publicou um folheto acusando as mães dos países do Terceiro Mundo de serem dependentes de fórmulas para amamentar. Segundo os autores da cartilha, outras crianças morreram por causa da comida criada para as “crianças ocidentais”.

Em 1981 Nova Iorque O Times publicou um artigo sobre o pó da Nestlé sendo misturado com água suja em países do terceiro mundo. É isso que impede as crianças de obterem nutrientes. Ao mesmo tempo, surgiram vários estudos de que a amamentação é mais saudável para os bebês do que a fórmula diluída.



Ações da empresa: A Nestlé teve que abandonar completamente a mensagem “O lactogénio é mais saudável que o leite materno” na publicidade e mudá-la para técnicas clássicas: bebé saudável, família feliz. O boicote ao leite em pó da Nestlé ainda está em curso, mas o mercado para a fórmula está a crescer, especialmente na Ásia.

Análise: A empresa está sendo atacada por defensores da amamentação natural. Este é um grupo organizado de ativistas. Por um lado, os especialistas em relações públicas deveriam mostrar constantemente o lugar da mistura na vida das pessoas pobres nos países do terceiro mundo, especificamente na Europa. Por outro lado, a atenção dos líderes dos protestos deveria ser desviada para outros problemas.

Johnson & Johnson


Tempo: 1982

Sete pessoas morreram em Chicago após tomar cápsulas de Panadol da Johnson & Johnson. Eles continham cianeto. Especialistas médicos disseram que a farmacêutica nunca se recuperaria do golpe.

Ações da empresa: A Johnson & Johnson fez recall de 30 milhões de embalagens do medicamento para desenvolver novas embalagens que eliminem a possibilidade de abertura.

Apesar das opiniões dos críticos, a empresa salvou a sua reputação. De acordo com um estudo da Euromonitor International, em 2013 o Panadol se tornou o sexto analgésico mais popular nos Estados Unidos.

Análise: Quando ouço Cola, imagino a cor vermelha característica do rótulo. Quando vejo o rótulo, sinto uma sensação de frescor e formigamento na língua. Numa situação como a da Johnson & Johnson, tudo deve ser feito para garantir que o nome do medicamento não esteja associado à morte de pessoas. Mesmo às custas de confundir o posicionamento da marca. Criativos publicitários ousados ​​devem ser usados ​​para apagar completamente as associações negativas com a marca. Dê uma olhada no anúncio da American Apparel. A mídia não se importou com as perdas nos relatórios trimestrais até a empresa falir. Todos estavam discutindo o anúncio escandaloso.


Nike


Tempo: década de 1990

Os protestos contra as condições de trabalho nas fábricas da Nike na China, Vietname, Indonésia e México eclodiram em 1992. A revista Harper's Bazaar escreveu que os operários da empresa recebem salários abaixo do salário mínimo nesses países.A crise chegou a tal ponto que durante as Olimpíadas de Barcelona, ​​​​ativistas organizaram manifestações contra a exploração dos operários.

Ações da empresa: A Nike inicialmente resistiu às críticas. Em 1998, o fundador da empresa, Philip Knight, admitiu: “A marca Nike tornou-se sinónimo de salários escravos, excesso de trabalho e trabalho perigoso”. Knight aumentou a idade mínima para trabalhadores de fábrica. A Nike tem atualmente uma política aberta sobre condições de trabalho e publica regularmente relatórios sobre as condições de trabalho e de vida dos seus funcionários.

Análise: De 2003 a 2016, a Nike apoiou o site nikeresponsibility.com, que postou materiais positivos sobre a vida dos trabalhadores das fábricas. É a atitude certa, mas seria melhor reforçada por conteúdo viral “inspirador”, onde atletas famosos e funcionários de fábrica fossem mostrados como parte de uma equipe maior da Nike.

AIG - bônus para altos executivos durante uma crise


Tempo: 2008-2009

Em 2008, a empresa transnacional de seguros AIG anunciou as maiores perdas da história, 61 mil milhões de dólares. A empresa foi até chamada de uma das causas da crise financeira global de 2008. Para salvar a empresa, o governo dos EUA destinou 170 mil milhões de dólares do orçamento do país.

Apesar das perdas recordes, os principais gestores da AIG concederam-se 165 milhões de dólares em bónus.

Ações da empresa: Representantes da AIG disseram ao New York Times que os bônus de final de ano foram concedidos para “reter os melhores talentos”. . Mas a empresa ainda está sob os holofotes dos meios de comunicação social por não cumprir com os títulos garantidos por hipotecas que emitiu antes da crise de 2008.

Análise: A gestão das grandes empresas deve lembrar-se de que os seus assuntos internos não são apenas os seus assuntos internos. As suas ações afetam acionistas, clientes, meios de comunicação e o público. Uma boa reação à primeira negativa seria uma grande doação de vários gestores de topo da empresa para fundações de caridade.

WalMart - incêndio em fábrica em Bangladesh


Tempo: ano 2012

117 pessoas morreram no incêndio. O incêndio se tornou o maior da história de Bangladesh. O WalMart se envolveu em um escândalo porque comprou roupas desta fábrica.

Pouco antes da tragédia, a administração do WalMart recusou-se a assinar e implementar um acordo de segurança proposto pelos retalhistas europeus. Em vez disso, o WalMart desenvolveu o seu próprio plano de segurança, incluindo um para a fábrica de vestuário que pegou fogo. A empresa tem sido fortemente criticada por imprecisões legais e baixos padrões de segurança.

Análise: como no caso do Panadol, o principal é distanciar a marca da tragédia. Desloque a atenção da mídia para outros canais de notícias. Então é melhor ouvirmos a música viral deles.


Abercrombie & Fitch - língua comprida


Tempo: ano 2013

A Abercrombie e Fitch deixaram de vender roupas nos tamanhos XL e XXL e introduziram o tamanho 000 para mulheres com cintura de até 58 cm.A decisão da empresa causou indignação pública.

A situação foi agravada por uma publicação no Business Insider. A publicação citou um discurso do CEO da Abercrombie e da Fitch, Mike Jeffries, em 2006. Na época, Jeffries afirmou que só queria vender roupas para “gente bonita e descolada”.

A crise de reputação atingiu a empresa na hora errada. Em fevereiro daquele ano, a empresa anunciou a oitava queda trimestral consecutiva nas vendas.

Ações da empresa: O chefe da Abercrombie foi forçado a pedir desculpas aos consumidores com excesso de peso. O conselho demitiu Jeffries depois de um ano. A mídia associou sua demissão a danos à reputação da empresa.

Análise: Caros gestores e proprietários de empresas! Comece a ouvir os especialistas em RP a quem você paga seus salários. Todo departamento de RP normal tem um conjunto de palavras seguras e tópicos seguros. Posicione a marca conforme descrito pelos profissionais de marketing; caso contrário, por que eles são necessários?

Alvo - vazamento de dados


Tempo: 2013

O segundo maior retalhista de descontos dos EUA “perdeu” os dados pessoais de 100 milhões de clientes. A empresa disse pela primeira vez que durante a Black Friday de dezembro, hackers roubaram os dados de cartões plásticos de 40 milhões de clientes. Quando uma investigação interna começou na Target, descobriu-se que a correspondência de 70 milhões de clientes também havia sido roubada.

Ações da empresa: Os representantes da Target foram tão abertos quanto possível nesta situação: eles próprios anunciaram o vazamento e apresentaram um relatório sobre a investigação. Apesar disso, os lucros da Target caíram 3-4%. A empresa pagou mais US$ 1 bilhão em multas.

Análise: segurança custa dinheiro. Mas lembre-se que 68% dos vazamentos são causados ​​pelos seus próprios funcionários. A melhor solução seria anunciar a utilização de um novo sistema de armazenamento de dados semelhante a outras empresas. E, claro, encontre você mesmo o culpado e entregue-o às autoridades.

Pense no futuro

Não importa se você constrói pontes sob um contrato governamental ou gerencia uma rede de dentistas. Depois que você aparece no Google, existem riscos de reputação. Os empreendedores não tendem a se preocupar com isso. Já lhe disseram milhares de vezes que tudo vai dar errado e você parou de prestar atenção nisso. Mas se você passar de um a dois dias úteis analisando possíveis riscos e prevendo os futuros, terá um plano de trabalho para lidar com uma crise de reputação. E fique tranquilo, mais cedo ou mais tarde isso vai acontecer. Além disso, você encontrará muitos pontos fracos em seu serviço, tecnologia e sistema de segurança. Os mais aptos sobrevivem no mercado e estão prontos para qualquer situação.

O país está entrando em crise. Algumas pessoas já sentiram isso, outras ainda não, mas todos sabem que existe. A única coisa que resta discutir é quão profundo será (como em 2008-09 ou como em 1998-99) e duradouro.

A maioria das empresas existentes passou por pelo menos uma crise económica, mas poucas tiraram lições dela: menos de 20% das empresas têm uma estratégia anti-crise, as restantes “agem de acordo com as circunstâncias”. Algumas empresas fecharão inevitavelmente, outras ficarão à beira da sobrevivência e apenas algumas fortalecerão as suas posições.

— a nossa visão do que irá acontecer na economia;
— recomendações de nossos queridos clientes sobre como trabalhar durante uma crise;
- como podemos ser úteis na situação atual.

Publicarei as duas primeiras partes aqui, e a terceira apenas em nosso site corporativo, pois este é, afinal, meu blog pessoal e não quero que você considere este artigo uma autopromoção vazia.

O que vai acontecer na economia

As empresas que necessitam de empréstimos serão seriamente afetadas. O aumento sem precedentes da taxa básica do Banco Central tornou a política de crédito mais rigorosa e as sanções fecharam os mercados de capitais internacionais. Os 27 maiores bancos (detentores de 90% do capital do sistema bancário) solicitaram apoio estatal num montante total de mais de 1 bilião. rublos, mas isso não é suficiente. Os pequenos bancos fecham quase todos os dias. Será muito mais difícil refinanciar, os requisitos para garantias e as taxas de empréstimo aumentarão, não importa o que os bancos prometam agora.

O crédito hipotecário entrará em colapso, arrastando consigo tudo o que se relaciona com a construção de habitação: venda de terrenos, construção, materiais de construção, trabalhos de concepção e design. O mercado imobiliário secundário irá congelar por algum tempo, o volume de transações cairá em 50-80%.

Devido ao colapso da desvalorização do rublo, as empresas que têm uma componente de importação na sua estrutura de custos sofrerão. O problema não é apenas o forte aumento dos custos, mas também a imprevisibilidade da própria taxa de câmbio. As empresas que operam com grandes pagamentos diferidos sentirão isso de forma especialmente aguda. Perder até 7% ao dia em um curso com rentabilidade de 20% é extremamente desagradável.

Um declínio duplo nos preços do petróleo afectará não apenas as empresas de matérias-primas, mas também os seus contratantes e fornecedores. A queda nas receitas de exportação irá repercutir-se em toda a economia e, pela primeira vez em muitos anos, os rendimentos reais da população diminuirão acentuadamente. As empresas que trabalham para o segmento de consumo médio sentirão isso de forma especialmente aguda (será um pouco mais fácil nos segmentos inferior e premium).

As cadeias retalhistas serão apanhadas no fogo cruzado: aumento dos preços, diminuição do poder de compra da população, aumento das taxas de aluguer, problemas com fornecedores – não é surpreendente que muitas estejam agora a encerrar.

Você pode ler mais sobre o que está acontecendo no artigo com o título eloqüente “”.

13 ideias sobre como sobreviver e vencer

Resumimos a experiência de sucesso de nossos clientes que conseguiram sobreviver a diversas crises e sair delas de cabeça erguida. Aqui estão as melhores dicas:

1. Seja pro ativo. A maioria das empresas responde a eventos adversos de forma rápida ou lenta. Não espere por eles! Mexa-se agora.

2. Desista do otimismo prejudicial. Suponha que seus problemas sejam mais sérios do que parecem à primeira vista. Não espere que a situação melhore; assuma o pior cenário.

3. Mantenha seu dedo no pulso. Colete todas as informações disponíveis, as mudanças no mercado podem ser muito rápidas. Preste atenção aos sinais fracos. É dada especial atenção à contabilidade gerencial em sua empresa.

4. Ative sua inteligência. A quantidade de informação que precisa de ser analisada, os cenários que precisam de ser desenvolvidos e as decisões que precisam de ser tomadas aumentarão significativamente. Encontre aqueles que podem ajudá-lo com isso.

5. Escreva um plano anti-crise. Se o plano “não puder ser escrito” ou parecer completamente patético, isso significa que você está em pânico e sob pressão de tempo, ou não entende o que fazer, ou está inadequadamente otimista. Todos esses sintomas são muito ruins.

6. Comece a economizar. Você pode economizar em coisas que têm efeito de médio prazo (evento corporativo, novo escritório, troca de equipamentos se o antigo ainda funcionar). Nenhuma economia ajudará se não houver receita, então você não pode economizar no que é útil “aqui e agora” (pessoal, marketing, vendas) ou que dá resultados a longo prazo.

7. Suspender investimentos em novos projetos. Principalmente os de longo prazo, de risco, pensados ​​​​para o crescimento do mercado e voltados para o segmento de preço médio. Não participe de aventuras financeiras, a menos que seja um jogador profissional do mercado de ações.

8. Não fique escuro. Se você tiver um plano de gerenciamento de crises, comunique-o aos seus funcionários. Eles ajudarão a melhorá-lo e eles próprios ficarão muito mais calmos, mais confiantes e mais produtivos.

9. Mude sua estratégia de vendas. O comportamento do comprador pode girar 180 graus em um dia - da excitação à completa apatia. O seu humor e os seus motivos já mudaram e os seus rendimentos mudarão em breve. Suas técnicas habituais de marketing podem falhar e os argumentos de vendas tornar-se insustentáveis ​​a qualquer momento. (Mais sobre isso -.)

10. Lute por participação de mercado. Mesmo que as vendas caiam, sua participação deverá crescer. Se você não conhece sua parte, provavelmente está em perigo.

11. Concentre-se em clientes pagantes. Conheça o maior deles. Só eles permitirão que você sobreviva à crise e comece a crescer. Devedores inveterados que pegam mercadorias e não pagam por elas devem ser “presenteados” aos concorrentes, caso contrário você se afogará.

12. Negociar. Uma crise é um motivo para reconsiderar acordos com fornecedores, clientes, parceiros, investidores e empreiteiros. Isso vai acontecer de qualquer maneira, mas se é por sua iniciativa e a seu favor depende do nível de preparação para as negociações.

13. Não esqueça. Quando a crise já passou, surge o desejo de apagá-la da memória. Não faça isso! Aproveite ao máximo a crise ensinando aos seus subordinados o que você aprendeu durante a crise.

P.S. Talvez esteja tudo bem para você, mas seus amigos ou parceiros de negócios poderiam usar essas dicas. Não considere isso um incômodo - compartilhe com eles.

O mundo capitalista é duro. Mesmo os gigantes transnacionais não estão imunes a más decisões de gestão e ao colapso financeiro. No entanto, quando a falência se aproxima, decisões ousadas e inesperadas podem salvar a empresa.

Garrafas de cerveja para Pepsi



No início de sua história, a Pepsi se viu diversas vezes à beira de um abismo financeiro e poderia desaparecer por completo. A primeira vez que isso aconteceu foi em 1922, a segunda vez em 1932, quando apareceu o personagem principal desta história: Charles Guth, que comprou o negócio. Ele imediatamente percebeu o enorme potencial da bebida, mas não tinha dinheiro suficiente para desenvolvê-la. Por isso, passou a utilizar ativamente os recursos da rede de confeitaria Loft Incorporation, da qual era presidente. Em primeiro lugar, as confeitarias passaram a servir Pepsi, mesmo que o cliente encomendasse Coca-Cola. Então ele mudou significativamente a receita e expandiu significativamente a rede de vendas.

Mas a empresa não conseguiu sair do buraco financeiro. Pelo contrário, Gut endividou-se ainda mais. Tínhamos que lutar constantemente contra as reivindicações da Coca-Cola nos tribunais, que pressionavam ativamente seus concorrentes. Chegou ao ponto que Gut até se ofereceu para vender seu negócio para a Coca-Cola, mas por algum motivo eles recusaram o negócio. E então a Pepsi tomou uma atitude inesperada: engarrafou seu refrigerante. Existem diferentes versões sobre os motivos desta ação, mas a decisão acabou por ser oportuna.

Mas a mudança na embalagem dificilmente teria afetado a situação se a Pepsi-Cola não tivesse sido vendida pelos mesmos 5 centavos que a Coca-Cola, que tinha metade do refrigerante. As vendas saltaram imediatamente. Charles Guth, porém, não teve tempo de aproveitar o sucesso. Os acionistas da Loft Incorporation fizeram uma auditoria e descobriram que ele tirou do bolso dinheiro para o desenvolvimento da Pepsi-Cola e, com a ajuda da Justiça, tiraram a empresa.

Ajuda governamental para a Chrysler



A crise do petróleo de 1973 foi um golpe decisivo para a indústria automobilística americana. As preferências dos consumidores mudaram fundamentalmente e as empresas tiveram de se adaptar rapidamente. A Chrysler não poderia fazer isso. Tendo como pano de fundo a gasolina cara, seus carros grandes, desajeitados e antieconômicos vendiam cada vez menos. A direção da empresa agravou ainda mais a situação ao se precipitar em aventuras: passou a comprar empresas estrangeiras e a vender carros usados. As coisas pioraram cada vez mais até que Lee Iacocca foi nomeado presidente da Chrysler.

Naquela época, ele foi demitido da Ford, onde fez uma carreira vertiginosa, passando de engenheiro à presidência. Na Chrysler, ele teve de lidar com muitos problemas, mas antes de poder começar a resolvê-los, ocorreu a Revolução Islâmica no Irão, os preços do petróleo subiram novamente e a empresa precisava urgentemente de dinheiro para lançar a produção de novos modelos. Os bancos recusaram-se a financiar o potencial falido. E então Iacoccu deu um passo incomum para a época: recorreu ao governo com um pedido de empréstimo preferencial.

Agora, tal ideia não surpreenderá ninguém. Durante a crise de 2008, o governo dos EUA despejou dinheiro na economia numa corrente poderosa. Mas então apenas as empresas municipais e a indústria de defesa receberam garantias e subsídios, pelo que houve muitos opositores a esta decisão, e não apenas os concorrentes se opuseram. Tanto o governo como o Congresso só ficaram convencidos depois de Iacocca ter apresentado cálculos segundo os quais os trabalhadores da Chrysler teriam de gastar muito mais para pagar os subsídios de desemprego. Eles não puderam resistir a tal argumento.

Terapia de choque para Xerox



A empresa Xerox entrou para a história como a inventora da fotocopiadora, que até recebeu seu nome. Pouca gente sabe, mas foi nos laboratórios dela que Steve Jobs flagrou a ideia de um computador pessoal. Mas no início do século XXI encontrou-se num pico financeiro prolongado. E desta vez, a culpa não foi da recessão económica ou da confusão no Golfo Pérsico - o país encontrou-se em crise graças a erros de cálculo de gestão. O principal problema é que perderam o sentido do mercado e não conseguiram escolher a direcção certa para o desenvolvimento.

Muitas falhas se acumularam ao longo dos anos. Eles perderam os mesmos PCs e telefones celulares, mas tudo bem. A empresa não percebeu o rápido desenvolvimento da impressão e conseguiu abrir mão da liderança na produção de copiadoras. Como resultado, em 2001, o mercado de ações tinha certeza de que a Xerox não seria capaz de sair de suas perdas, e as ações começaram a se desvalorizar rapidamente: literalmente em um ano - de US$ 60 para US$ 4. Nessa altura, tinham dívidas de 17 mil milhões no seu balanço, uma queda nos rendimentos e um enorme buraco na sua reputação devido a um escândalo com uma contabilidade adulterada. Foi quando Ann Mulcahy assumiu o comando do navio que estava afundando.

Mulcahy estava na empresa desde 1976, ascendendo gradativamente a vice-presidente, mas ninguém levou a sério sua nomeação. A maioria dos investidores tinha certeza de que sua tarefa era simplesmente liquidar a empresa, mas ela conseguiu surpreender a todos. Sob sua liderança, foi realizada uma verdadeira terapia de choque. Em primeiro lugar, ocorreram reduções em grande escala. Um terço dos funcionários foi demitido e diversas auditorias foram realizadas para saber quem demitir. Então ela se livrou da maioria das divisões não essenciais e usou os fundos resultantes para pagar dívidas de 10 bilhões. Para melhorar a sua reputação, foram divulgadas informações sobre todas as receitas da Xerox e apenas dois anos depois ela saiu da crise.

Maxim Usachev encontrou exemplos impressionantes de empresas em recuperação de crises