• Cechy zamówienia na zatrudnienie: pracownicy pełnoletni i małoletni Ramki T 1
• Na jakiej podstawie jest rozporządzenie
• Scenariusz inscenizacji bajki „Rzepa” (stara bajka w nowy sposób) plan-zarys lekcji (grupa seniorów) na temat Bajkowa rzepa przerobiona w nowoczesny sposób
• DIY kolaż w stylu vintage DIY przykłady kolaży zdjęć
• Prezentacja do lekcji czytania literackiego „dwa przymrozki”
• Prezentacja „Ekstremizm religijny
• Prezentacja chemiczna na temat „Czyste substancje i mieszaniny
• Działalność medyczna Okvada
• Jak zaplanować wydarzenie?
• Historia MMK: od pierwszych planów pięcioletnich do współczesności

OD Rada dyrektorów przedsiębiorstwa jest jednym z kluczowych wewnętrznych organów korporacyjnych odpowiedzialnych za rozwój biznesu i zapewnienie stabilności firmy. Jakie są jego główne funkcje? Jak powstaje zarząd spółki?

Na początek zastanówmy się, co można rozumieć pod tym pojęciem. Zarząd jest głównym organem zarządzającym przedsiębiorstwa w okresach pomiędzy walnymi zgromadzeniami wspólników przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem tej struktury jest opracowanie strategii rozwoju biznesu, a także kontrola nad jej realizacją przez uprawnione działy firmy.

Pomimo szerokiego zakresu uprawnień zarząd z reguły nie ma bezpośredniego wpływu na pracę organu wykonawczego, musi on wykonywać swoje czynności w oparciu o statut spółki, a także lokalne źródła regulacyjne – takie jak m.in. przede wszystkim Regulamin Rady Dyrektorów, który jest przyjmowany przez walne zgromadzenie akcjonariuszy firmy.

Główną funkcją rozpatrywanej struktury wewnątrzkorporacyjnej jest zarządzanie działalnością spółki handlowej - w szczególności spółki akcyjnej. Ale musi być prowadzona z uwzględnieniem faktu, że niektóre kwestie mogą być bezpośrednio przypisane przez normy prawa do kompetencji innych organów zarządzających przedsiębiorstwem. Na przykład to samo walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Wymogi dotyczące ustanowienia struktury zarządzania

Rada dyrektorów jest strukturą wewnątrzkorporacyjną, która musi być utworzona w spółce akcyjnej z co najmniej 50 akcjonariuszami. Musi składać się z co najmniej 5 członków.

Jeżeli w JSC jest więcej niż 1000 posiadaczy papierów wartościowych, w zarządzie musi pracować co najmniej 7 członków. Jeżeli akcjonariuszy jest więcej niż 10 000, to w rozważanej strukturze musi być obecnych co najmniej 9 członków.

Pewne cechy charakteryzują zarząd w LLC. Przestudiujmy je bardziej szczegółowo.

Rada dyrektorów, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, jest strukturą, którą można ustanowić na podstawie preferencji właścicieli LLC, to znaczy jej utworzenie nie jest obowiązkowe, niezależnie od wyników przedsiębiorstwa.

W praktyce działania zarządu spółki z oo uzależnione są przede wszystkim od zapisów statutu danej spółki gospodarczej, a także wewnętrznych regulacji określających tryb zarządzania przedsiębiorstwem. Wyboru członków zarządu LLC można dokonać opcjonalnie na zasadzie kumulatywnej: wystarczy ustanowić zwykłą większość tych uczestników biznesowych, którzy głosują na walnym zgromadzeniu.

Rozważ bardziej szczegółowo kluczowe uprawnienia, które charakteryzują zarząd spółki.

Główne uprawnienia struktury zarządzania

Przede wszystkim odpowiednia struktura wewnątrzkorporacyjna jest uprawniona do sprawowania kontroli nad pracą organy wykonawcze— ale nie ingerować w ich procedury decyzyjne, jak zauważyliśmy powyżej. Najważniejsze jest tutaj, aby ich działania były zgodne z decyzjami podjętymi na walnych zgromadzeniach akcjonariuszy przedsiębiorstwa. Realizując ten kierunek działalności np. zarządowi, na wniosek szefa spółki, tworzy odpowiednie struktury wykonawcze. W porozumieniu z nim zarząd spółki akcyjnej może być upoważniony do podejmowania decyzji związanych ze zbyciem tego czy innego mienia, sprawami inwestycyjnymi, zawieraniem dużych transakcji, których wartość przekracza określony procent obrotów przedsiębiorstwa.

Rada Dyrektorów OJSC (po reformie – JSC) jest w większości przypadków uprawniona do określania kluczowych obszarów wewnętrznej polityki korporacyjnej w zakresie pozyskiwania lub udzielania pożyczek, udzielania gwarancji, korzystania z różnych źródeł pokrycia kosztów oraz zaspokojenia ewentualnych roszczeń wierzycieli. Rozważana struktura może posiadać uprawnienia związane z przedkładaniem pod dyskusję w ramach walnego zgromadzenia spraw związanych z niezbędnym obniżeniem wielkości kapitału zakładowego spółki.

Zarząd jest organem, który w wielu przypadkach odpowiada za podział zysków przedsiębiorstwa. Na przykład w formie dywidendy na rzecz akcjonariuszy lub alternatywnie w formie wynagrodzenia wypłacanego pracownikom spółki. Jednocześnie w zakresie dywidend uprawnienia walnego zgromadzenia akcjonariuszy zwykle nie obejmują ustalania ich wysokości bez uwzględnienia opinii zarządu. Jednak w wielu przypadkach organ ten ma prawo do obniżenia kwoty odpowiednich płatności bez uzgodnienia z daną strukturą.

Innym godnym uwagi rodzajem uprawnień charakteryzującym zarząd jest udział w ustalaniu struktury zarządzania przedsiębiorstwem, tworzeniu oddziałów, spółek zależnych. Ten obszar działalności odpowiedniej struktury obejmuje udział jej przedstawicieli w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Jednocześnie decyzje zarządu w tym przypadku mogą mieć głównie charakter doradczy.

Można zauważyć, że zarząd jest organem korporacyjnym, który można nazwać inaczej. Tak więc, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, odpowiednią strukturę można określić jako Radę Nadzorczą.

Funkcje struktury zarządczej: ustalanie strategii rozwoju firmy

Zastanówmy się teraz, jakie konkretne funkcje może pełnić zarząd banku, przedsiębiorstwa przemysłowego, firmy usługowej – mimo że działalność firmy w dużej mierze zależy od jej profilu, od segmentu działalności, głównych funkcji odpowiednia struktura wewnątrzkorporacyjna może być wspólna dla większości obszarów biznesowych.

Główną funkcją charakteryzującą pracę zarządu nowoczesnego przedsiębiorstwa jest określanie strategii jego rozwoju. Oznacza to, że ustalane są długoterminowe priorytety w rozwoju firmy. Jednocześnie menedżerowie będący członkami zarządu mogą poświęcać dużo uwagi rozwiązywaniu bieżących problemów, biorąc pod uwagę aktualną sytuację gospodarczą, biorąc pod uwagę, jaki biznes jest budowany.

Ale tak czy inaczej zadaniem rady jest zatwierdzanie długoterminowych planów rozwoju firmy. Powszechne podejście polega na tym, że są one zatwierdzane raz w roku, a doroczne posiedzenie rady dyrektorów jest zwoływane w celu przeglądu odpowiedniego dokumentu. W ramach pełnienia tej funkcji rozpatrywana wewnętrzna struktura korporacyjna może aktywnie współdziałać z innymi właściwymi organami przedsiębiorstwa – np. z działem finansowym, marketerami, księgowymi, kontaktować się ze strukturami zewnętrznymi, konsultantami.

Wynikiem realizacji rozważanej przez radę funkcji jest tworzenie dokumentów, które są obowiązkowe do wykonania przez kompetentnych specjalistów przedsiębiorstwa. Jednocześnie ich struktura może obejmować plan główny i dużą liczbę różnych źródeł pomocniczych.

Funkcje zarządu: kontrola nad finansową i gospodarczą działalnością spółki

Kolejną najważniejszą funkcją, jaką pełni zarząd, jest sprawowanie kontroli nad finansową i gospodarczą działalnością przedsiębiorstwa. Ten obszar działania rozpatrywanej struktury wewnątrzkorporacyjnej ma na celu przede wszystkim zapewnienie realizacji postanowień tych planów, które powstają w ramach realizacji poprzedniej funkcji przez radę.

System kontroli działań odpowiedzialnych specjalistów w ramach wykonywania przez nich poleceń zawartych w planie obejmuje zastosowanie szerokiego wachlarza metod: szczegółowe badanie dokumentów sprawozdawczych, w razie potrzeby szkolenie specjalistów, organizacja lokalnych spotkań w różnych kwestiach realizacji planu rozwoju przedsiębiorstwa. Realizacja rozpatrywanej funkcji przez zarząd musi być zgodna z wymogami prawa w przypadku, gdy określone obszary działalności osób zarządzających podlegają jurysdykcji określonych źródeł prawa.

Najważniejszą rolę w sprawowaniu kontroli nad wykonaniem planu mogą pełnić inne struktury zarządzające podmiotem gospodarczym, takie jak np. rada wspólników. Rada Dyrektorów może aktywnie współpracować z nimi w szerokim zakresie spraw. W szczególności opracowanie skutecznej strategii w budowaniu systemu zarządzania ryzykiem charakteryzującego rozwój biznesu może być wspólnym tematem odpowiednich struktur wewnątrzkorporacyjnych. Tylko wtedy, gdy taki zasób będzie dostępny, przedsiębiorstwo będzie mogło realizować plany wypracowane przez zarząd w ramach dotychczasowej funkcji. Wśród istotnych ryzyk wymienia się ograniczenia walutowe, niską płynność, pojawienie się ograniczeń prawnych oraz czynnik polityczny. Powinny być one traktowane jako część kontroli nad realizacją planu rozwoju przedsiębiorstwa.

Funkcje struktury zarządczej: ochrona praw właścicieli i akcjonariuszy

Inną ważną funkcją pełnioną przez zarząd jest zapewnienie ochrony praw właścicieli i akcjonariuszy przedsiębiorstwa, rozstrzyganie sporów powstałych w ramach korporacyjnych stosunków prawnych. Aby zrealizować tę funkcję, przedmiotowa struktura może zostać wyposażona w szereg specjalnych uprawnień. Np. związane z powołaniem osoby odpowiedzialnej za realizację praw uczestników biznesu i ochronę ich interesów. Rozstrzyganie sporów wewnątrz spółki może odbywać się zarówno z uwzględnieniem przepisów lokalnych źródeł norm, jak iz zastrzeżeniem przestrzegania wymogów regulacyjnych aktów prawnych, w których jurysdykcji znajdują się stosunki prawne z udziałem wspólników.

Funkcje zarządu: zapewnienie sprawnego funkcjonowania struktur wykonawczych

Kolejną kluczową funkcją zarządu jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania struktur wykonawczych przedsiębiorstwa. W tym celu odpowiedzialni menedżerowie mogą również korzystać z mechanizmów przewidzianych przez wewnętrzne standardy korporacyjne lub przepisy regulacyjnych aktów prawnych, jeżeli regulują one jeden lub inny obszar działalności wykonawczych organów zarządzających przedsiębiorstwa. Funkcja ta polega na nadaniu radzie dość szerokiego zakresu uprawnień – np. związanych z powoływaniem i odwoływaniem CEO przedsiębiorstwa.

Członkiem zarządu może być każda osoba fizyczna i nie jest konieczne, aby był współwłaścicielem lub akcjonariuszem podmiotu gospodarczego. Status ten charakteryzuje się jednak szeregiem ograniczeń kompetencyjnych. Mianowicie:

Skład zarządu spółki może być utworzony z przedstawicieli organu kolegialnego na okres nie dłuższy niż jeden kwartał,

Prezesem zarządu nie może być dyrektor generalny przedsiębiorstwa.

Członkowie zarządu mogą być wybierani na swoje stanowiska tylko w sposób, w jaki dana osoba uzyskuje odpowiedni status na okres do najbliższego walnego zgromadzenia wspólników przedsiębiorstwa. Członek zarządu ma uprawnienia, których nie można wypowiedzieć przedterminowo, jeśli inni uczestnicy biznesowi mają je w podobnym statusie.

Rozważmy bardziej szczegółowo cechy pracy osoby kierującej odpowiednią strukturą.

- osoba wybrana na swoje stanowisko spośród członków tej struktury wewnątrzkorporacyjnej. Procedura ta musi być jednak przeprowadzona na pierwszym posiedzeniu Rady. W wielu przypadkach przewodniczący właściwego organu ma najszerszy zakres uprawnień. Jest to więc powszechna praktyka, w której bezpośrednio wpływa na działania prezesa firmy i innych top managerów, pomaga im podejmować decyzje, doskonalić ich umiejętności.

Przewodniczący rady dyrektorów posiada szereg szczególnych kompetencji. Mogą to być:

Planowanie działań kierowanej przez niego struktury wewnątrzkorporacyjnej (przewodniczący określa, kiedy to lub inne posiedzenie zarządu powinno się odbyć, jak długo powinno ono trwać);

Wdrożenie moderacji dyskusji na tematy biznesowe;

Kontrola przestrzegania regulaminu spotkań;

Podsumowanie dyskusji.

Szef odpowiedniej struktury zazwyczaj poddaje pod głosowanie różne kwestie, pomaga swoim współpracownikom odpowiednio rozważyć argumenty za i przeciw przyjęciu określonych decyzji. Na koniec głosowania przewodniczący sporządza protokół rady dyrektorów, w którym zapisywane są wyniki dyskusji na temat zagadnień związanych z rozwojem biznesu.

W wielu przypadkach szef danego organu zarządzającego przedsiębiorstwem przewodniczy także różnym komisjom. Na przykład osoby odpowiedzialne za sprawy personalne, za wypłatę wynagrodzeń.

Istotnym aspektem działalności odpowiedniej struktury jest wynagrodzenie za pracę członków zarządu. Przeanalizujmy to bardziej szczegółowo.

Zgodnie z powszechną praktyką wynagradzaniu zarządów przypisuje się zazwyczaj taką samą wysokość wynagrodzenia za pracę wykonywaną w ramach kompetencji określonych przepisami prawa lub przez przedsiębiorstwo. W wielu przypadkach wynagrodzenie za rozwiązywanie problemów charakteryzujących działalność zarządu przewiduje umowa pracownika spółki będącego członkiem tego zarządu. Na przykład, jeśli jest to jeden z top managerów, to wynagrodzenie za pracę jako członka zarządu jest mu przekazywane wraz z wynagrodzeniem zasadniczym za zajmowane stanowisko w strukturze zarządczej firmy.

Istnieje również powszechne podejście, zgodnie z którym uczestnicy biznesowi będący członkami zarządu otrzymują wynagrodzenie, którego wysokość jest ustalana na podstawie wyników osiąganych przez odpowiednią strukturę wewnątrzkorporacyjną. Jednocześnie można zastosować zarówno podejście indywidualne - przy ocenie wyników pracy konkretnego menedżera, jak i uwzględnienie wyników pracy członków zarządu jako całości.

Jakie skutki przyniosła ta czy inna decyzja zarządu, można ocenić pod kątem wskaźników biznesowych, wzrostu przychodów przedsiębiorstwa, ekspansji rynków i innych istotnych kryteriów, które określają właściciele firmy.

Można zauważyć, że w krajach zachodnich rozpowszechnione jest podejście, zgodnie z którym członkowie zarządu są ubezpieczeni od negatywnych konsekwencji podejmowanych decyzji, a także pokrywają różne koszty, które powstają w procesie przezwyciężania skutków tych decyzji. decyzje. Ale definicja odpowiedzialności menedżerów w statusie członków zarządu może być również ustalona w umowie, zgodnie z którą część strat może być zrekompensowana przez spółkę, która ustanowiła odpowiednią wewnętrzną strukturę korporacyjną.

Aleksander Filatow, M. Kuzniecow, O. Sewastyanowa, E. Jurajew Rozdział z książki „Organizacja pracy zarządu: praktyczne zalecenia”
Wydawnictwo "Wydawnictwo Alpina"

• zarząd musi cieszyć się zaufaniem akcjonariuszy, w przeciwnym razie nie będzie mógł skutecznie wykonywać swoich funkcji;
• cechy osobiste członka zarządu i jego reputacja biznesowa;
• nie zaleca się wybierania do zarządu osoby, która znajduje się w sytuacji konfliktu interesów, np. jest członkiem, pełni funkcje w organach wykonawczych i (lub) jest pracownikiem konkurencyjnej osoby prawnej Z firmą;
• liczba członków zarządu powinna być wystarczająca do umożliwienia znaczącym akcjonariuszom mniejszościowym wyboru swojego przedstawiciela, efektywnej organizacji pracy własnej i swoich komitetów, ale nie nadmierna, aby nie utrudniać posiedzeń i efektywnego współdziałania wszystkich członków zarządu zarząd.

W praktyce, biorąc pod uwagę ograniczenia legislacyjne, optymalny skład zarządu dla przeciętnej spółki niepublicznej to 5-7 osób, dla spółki publicznej – 7-11 osób (w zależności od liczby akcjonariuszy).

Jednym z najważniejszych zaleceń przy tworzeniu struktury rady dyrektorów jest obecność wystarczającej liczby niezależnych dyrektorów. Rekomenduje się uznanie za niezależnego dyrektora osoby, która posiada wystarczający profesjonalizm, doświadczenie i samodzielność do kształtowania własnego stanowiska, zdolną do dokonywania obiektywnych i sumiennych ocen, niezależnych od wpływu organów zarządzających Spółki, określonych grup akcjonariuszy lub innych zainteresowane strony. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w normalnych warunkach kandydat (wybrany członek Rady Dyrektorów), który jest powiązany ze Spółką, jej znaczącym akcjonariuszem, znaczącym kontrahentem lub konkurentem Spółki lub jest związane z państwem nie mogą być uznane za niezależne.

Rada dyrektorów powinna oceniać niezależność kandydatów na członków zarządu i wydawać opinię na temat niezależności kandydata, a także regularnie weryfikować niezależnych członków zarządu pod kątem spełniania kryteriów niezależności.

W takiej ocenie treść powinna mieć pierwszeństwo przed formą. W praktyka międzynarodowa istnieje taka „nieformalna” definicja niezależnego reżysera: „posiada niezależny umysł i portfel”. Ale ponieważ nie jest łatwo zajrzeć do umysłu i portfela kandydata, ustawodawstwo, wymagania dotyczące notowań, kodeksy dobrych praktyk zwykle zawierają pewne kryteria, według których można określić niezależność dyrektora. Załącznik 4 przedstawia kryteria niezależności zgodnie z zaktualizowanym rosyjskim Kodeksem Ładu Korporacyjnego.

Aby niezależni dyrektorzy mogli wpływać na decyzje podejmowane przez radę dyrektorów, zaleca się, aby niezależni dyrektorzy stanowili co najmniej jedną trzecią składu rady dyrektorów.

W rosyjskich spółkach z udziałem państwa wyróżnia się również rolę profesjonalnego pełnomocnika. Różnica między statusem profesjonalnego pełnomocnika a niezależnego dyrektora polega na tym, że w swoich działaniach kieruje się on procedurą ustanowioną Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 3 grudnia 2004 r. Nr 738, w tym poprzez głosowanie w odpowiednich sprawach na porządku obrad posiedzenia Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki zgodnie z zarządzeniami uprawnionych organów państwowych. Zgodnie z tą uchwałą agencja (Ministerstwo lub Administracja Prezydenta Federacji Rosyjskiej) jest zobowiązana do wydawania poleceń przedstawicielom interesów Federacja Rosyjska w Radzie Dyrektorów Spółek w następujących sprawach:

• określone w ust. 3, 5, 9, 11, 15 i 17 ust. 1 ust. 1 art. 65 Ustawy o SA, (3 - zatwierdzenie porządku obrad walnego zgromadzenia akcjonariuszy, 5 - podwyższenie kapitału docelowego Spółki poprzez objęcie przez Spółkę dodatkowych akcji w granicach liczby i kategorii (rodzajów) uprawnionych akcji, jeżeli statut Spółki zgodnie z Ustawą o SA dotyczy to jej kompetencji, 9 - powołanie organu wykonawczego Spółki i wcześniejsze wygaśnięcie jego uprawnień, jeżeli Statut Spółki odnosi się do tego kompetencji, 11 - rekomendacje co do wysokości dywidendy z akcji i trybu jej wypłaty, 17.1 - podejmowanie decyzji o uczestnictwie i wypowiedzeniu uczestnictwa Spółki w innych organizacjach (z wyłączeniem organizacji określonych w ust. 18 ust. 1, art. 48 Ustawy o Spółce), o ile statut Spółki nie odsyła tego do kompetencji organów wykonawczych Spółki);
• w sprawie wyboru (reelekcji) Prezesa Zarządu;
• w sprawie nabycia przez spółkę gospodarczą zależną lub zależną udziałów (udziałów w kapitale zakładowym) innych spółek gospodarczych, w tym z chwilą ich powstania, jeżeli statut Spółki określa pozycję Spółki lub jej przedstawicieli (gdy organy zarządzające Spółek gospodarczych zależnych lub zależnych rozpatrywanie punktów porządku obrad w dniu walnego zgromadzenia akcjonariuszy oraz posiedzenia zarządów) w określonej sprawie należy do kompetencji Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki;
• w sprawach w celu wykonania poleceń i poleceń Prezydenta Federacji Rosyjskiej, poleceń Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej lub Pierwszego Zastępcy Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej.
• wytyczne w innych sprawach związanych z kompetencjami zarządu są wydawane przez agencję (Ministerstwo lub Administracja Prezydenta Federacji Rosyjskiej) w sposób określony dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 03.12.2004 nr 738 , na wniosek prezesa zarządu.

Pozycję akcjonariusza - Federacji Rosyjskiej - w Spółkach znajdujących się na specjalnej liście zatwierdzonej przez Rząd Federacji Rosyjskiej określa decyzja Rządu Federacji Rosyjskiej, Przewodniczący Rządu Federacji Rosyjskiej lub w jego imieniu Pierwszy Zastępca Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej lub Zastępca Przewodniczącego Rządu Federacji Rosyjskiej.

W rzeczywistości profesjonalny pełnomocnik to zewnętrzny dyrektor, przedstawiciel akcjonariusza, w tym przypadku państwa. Jego status „adwokata” nie uchyla dyrektorowi obowiązków powierniczych: działania w dobrej wierze iz rozwagą w interesie wszystkich akcjonariuszy, rozumianym jako trwały wzrost wartości kapitału własnego w długim okresie.

W wielu jurysdykcjach spory sądowe przeciwko dyrektorom za naruszenie obowiązków powierniczych są narzędziem ochrony akcjonariuszy przed korupcją dyrektorów i nieuczciwością. Doskonalenie mechanizmów odpowiedzialności dyrektorów ma miejsce także w Rosji. Uchwała nr 62 Plenum Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej z dnia 30 lipca 2013 r. „O niektórych kwestiach dotyczących odszkodowania za szkody wyrządzone osobom będącym członkami organów osoby prawnej” stanowi, że „w przypadku niesprawiedliwego lub nieuzasadnionego wypełnianie obowiązków wyboru i kontroli działań (bezczynności) przedstawicieli, kontrahentów na podstawie umów cywilnoprawnych, pracowników osoby prawnej, dyrektor odpowiada wobec osoby prawnej za straty spowodowane tym. Fakt, że transakcja osoby prawnej, która pociągała za sobą negatywne skutki dla tej ostatniej, została zatwierdzona decyzją organów kolegialnych osoby prawnej, a także jej założycieli (uczestników), nie jest powodem do odmowy spełnienia roszczenie o zwrot strat od dyrektora, gdyż na dyrektorze spoczywa samodzielny obowiązek działania w interesie osoby prawnej... Jednocześnie wraz z takim dyrektorem członkowie tych organów kolegialnych ponoszą odpowiedzialność solidarną za straty spowodowane tą transakcją... Uczestnicy osoby prawnej, którzy głosowali za zatwierdzeniem transakcji, ponoszą taką odpowiedzialność wraz z dyrektorem, jeżeli zostanie udowodnione, że działali świadomie ze szkodą dla interesów prawnych podmiot. Wprowadzenie mechanizmu odpowiedzialności sądowej dyrektorów przyczyni się do przekształcenia zarządów w rzeczywiste organy zarządzające spółek.

Z praktycznego punktu widzenia idealny zarząd składa się z niezależnych profesjonalistów z dużym doświadczeniem w różnych aspektach działalności firmy. Jest to znajomość specyfiki branży, rynków, na których działa firma, finansów i inwestycji, rachunkowości i audytu, zarządzania kapitałem ludzkim, zrozumienia ładu korporacyjnego. W praktyce międzynarodowej najpopularniejszym kandydatem na członka zarządu jest zazwyczaj osoba z doświadczeniem na stanowisku dyrektora generalnego, gdyż posiada on większość wiedzy i umiejętności wymaganych od członka zarządu. Na drugim miejscu pod względem popularności są z reguły eksperci finansowi, gdyż ich obecność w radzie jest niezbędna do efektywnej pracy komitetu audytu. Jednocześnie najważniejszą wytyczną w formowaniu zarządu jest ogólny bilans wiedzy i umiejętności zarządu, jego „zbiorowej inteligencji”, która jest niezbędna do efektywnej pracy, która w idealnym przypadku powinna obejmować wszystkie ww. kompetencje.

Kluczową postacią w zarządzie jest jego przewodniczący, od którego energii, doświadczenia i taktu zależy atmosfera pracy, aw efekcie efektywność działań zarządu. Po dokonaniu przez akcjonariuszy wyboru składu zarządu na walnym zgromadzeniu, na pierwszym posiedzeniu zarządu spośród jego członków wybierany jest przewodniczący.

Role prezesa i dyrektora generalnego w firmie zasadniczo się różnią. Dyrektor generalny kieruje firmą, podczas gdy prezes zarządu kieruje zarządem. Funkcje te wymagają różnych umiejętności i zachowań. CEO jest często „producentem wyników” i administratorem, podczas gdy prezes jest bardziej generatorem i integratorem. Dlatego nie zawsze dobry prezes staje się skutecznym prezesem. Trudności często pojawiają się, gdy były prezes danej firmy zostaje przewodniczącym rady dyrektorów.

Ludziom trudno przyzwyczaić się do nowych ról, dlatego taki prezes zaczyna mylić swoje funkcje z obowiązkami CEO. Przeciąganie władzy, czyli rywalizacja między prezesem zarządu a prezesem, to sytuacja szczególnie typowa dla firm z rynków wschodzących. W warunkach burzliwego rozwoju, gdy właściciele starają się odejść od operacyjnego kierowania przedsiębiorstwem i objąć stanowisko prezesa zarządu, nadal aktywnie ingerują w bieżące sprawy spółki, podważając tym samym autorytet i przywłaszczając sobie uprawnienia prezesa, co pozbawia go możliwości ponoszenia odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

Kluczowe problemy stojące przed prezesem to: jak zarządzać bez władzy administracyjnej, jak wybierać priorytety w ograniczonym czasie, jak stworzyć konstelację gwiazd w zarządzie, jak osiągnąć równowagę między stanowiskami organizatora a uczestnik procesu produkcyjnego, lider i ekspert?

Przewodniczący rady dyrektorów pełni kilka funkcji. Po pierwsze, jest to rola „właściciela”, wezwana do traktowania firmy jak swojej i budowania organizacji, która będzie kwitła wiele lat po jego odejściu. Po drugie, jest to rola „stratega”, który interpretuje obraz świata i otoczenia zewnętrznego firmy, sugeruje i inicjuje zmiany, rozumie proces tworzenia wartości i określa strategię biznesową.

Po trzecie, jest to rola „mentora”, który udziela informacji zwrotnej CEO i kluczowym menedżerom, angażując się w ich rozwój i rozwój osobisty. Wreszcie jest rola facylitatora, który tworzy produktywne środowisko pracy w zarządzie, profesjonalnie moderuje dyskusję i zachęca dyrektorów do wypowiadania się na temat omawianych zagadnień merytorycznych.

Ważnym zadaniem przewodniczącego jest planowanie pracy zarządu: ustalanie częstotliwości i czasu trwania posiedzeń, ustalanie zasad przygotowywania do nich pytań oraz ustalanie porządku obrad. Najlepsza praktyka w zakresie przygotowywania jego treści obejmuje koordynację z przewodniczącymi komisji, przesyłanie projektu porządku obrad innym członkom zarządu do przeglądu i komentarzy oraz konsultacje z sekretarzem korporacyjnym w kwestiach proceduralnych. Punkty porządku obrad układane są według ich ważności, tak aby członkowie zarządu mieli wystarczająco dużo czasu i energii na omówienie najważniejszych spraw.

Podczas spotkania przewodniczący pełni rolę moderatora, pozwalając każdemu zabrać głos, przestrzegając regulaminu i zarządzając przebiegiem dyskusji. Ważne jest, aby podsumował dyskusję, jasno sformułował wnioski do oddania pytań pod głosowanie i odnotował w protokole. Jednocześnie spotkanie nie powinno przerodzić się w „występ benefisowy jednego aktora”.

Sztuka przewodniczącego polega na stworzeniu atmosfery konstruktywnego, przyjaznego dialogu, zachęcając każdego dyrektora do otwartego wyrażania opinii. Osiąga się to, jeśli przewodniczący pozostaje w kontakcie z członkami zarządu i prowadzi z nimi wstępne rozmowy w celu wyjaśnienia ich stanowiska w celu usunięcia zbędnych napięć lub nieporozumień oraz prowadzenia posiedzenia bez rozpraszania się radzeniem sobie z nieprzewidzianymi lub nieodpowiednimi sytuacjami.

Przewodniczący zarządu powinien być wzorem punktualności, samodyscypliny i samodyscypliny. Stosunek do pracy pozostałych członków rady w dużej mierze zależy od jego stosunku do swoich obowiązków.

Funkcjonalnie w zarządzie przewodniczący często przewodniczy komisji nominacyjnej, która tworzy system planowania sukcesji członków zarządu i kluczowych menedżerów. W spółkach rosyjskich komisja ta jest często połączona z komisją ds. wynagrodzeń i nosi nazwę komisji ds. kadr i wynagrodzeń rady dyrektorów. Najlepsza praktyka polega na tym, że przewodniczący nie powinien przewodniczyć komitetom ds. audytu i wynagrodzeń rady, ponieważ wywiera to na niego zbyt dużą presję, naruszając w ten sposób zasadę kontroli i równowagi rady.

Ważnym zadaniem przewodniczącego jest inicjowanie i organizowanie corocznej oceny pracy zarządu, a także interpretacja wyników w celu pokazania akcjonariuszom, co tak naprawdę zarząd zrobił w minionym roku i ustalenia priorytetów dla następny okres.

Pierwsze posiedzenie zarządu musi odbyć się nie później niż miesiąc po wyborze nowego zarządu. Na tym spotkaniu wybrani dyrektorzy (komisja nominacyjna) proponują kandydata na przewodniczącego rady dyrektorów, mianowanie/potwierdzenie uprawnień sekretarza korporacyjnego (szef personelu rady dyrektorów), utworzenie strukturę zarządu, czyli tworzenie komitetów, wybór ich przewodniczących i członków. Na pierwszym spotkaniu ustalane są priorytety w rozpatrywaniu spraw i sporządzany jest plan spotkania.

Zaleca się odbycie wstępnych zebrań kierownictwa Spółki z nowo wybranymi członkami Rady Dyrektorów w ciągu miesiąca od ich wyboru. Rekomendowane jest również przeprowadzenie procedury „wprowadzenia” nowych zewnętrznych członków zarządu. Procedura ta zapewnia jak najszybsze zaangażowanie tych członków zarządu w produktywną pracę zarządu i komitetów, koncentrując się na priorytetowych zadaniach spółki. Procedura wprowadzenia może obejmować dwie główne fazy.

Pierwsza faza to omówienie z prezesem i członkami zarządu priorytetów działalności spółki i pracy jej zarządu, zapoznanie się (z udziałem sekretarza korporacyjnego) z wewnętrznymi dokumentami i procedurami korporacyjnymi, kluczowymi informacje o działalności firmy, w tym:

• Przegląd przemysłu;
• strategia, ryzyko biznesowe;
• pozycja finansowa;
• kluczowi pracownicy;
• duże projekty itp.

Druga faza może obejmować samodzielną pracę członka zarządu lub pracę w ramach komitetu nad jednym z priorytetowych dla zarządu zadań i omówienie wyników z prezesem i członkami zarządu.

Planowaniem pracy rady dyrektorów zajmuje się jej przewodniczący przy wsparciu sekretarza korporacyjnego (kierownika biura rady dyrektorów).

Istotne jest ustalenie w planie częstotliwości i liczby spotkań, uwzględnienie spraw regularnie umieszczanych w porządku obrad (analiza sprawozdań finansowych, rozpatrywanie transakcji z odsetkami), jak również spraw rozłożonych w czasie na cały planowany rok okresie (kluczowe wskaźniki efektywności i motywacja kierownictwa, wynagrodzenie członków zarządu, dyrektorów, planowanie sukcesji kluczowych menedżerów i członków zarządu itp.).

Ważnym momentem w pracy zarządu jest odbywanie posiedzeń w celu wypracowania głównych strategicznych kierunków rozwoju spółek. Planowanie rozpoczyna się od zrozumienia potrzeb klientów na produkty lub usługi firmy, analizy rynku i konkurencyjne środowisko, a następnie przejść przez cały szereg decyzji, począwszy od analizy linii produktowej (usługowej), a skończywszy na programie produkcyjnym, wprowadzaniu innowacji, a także badaniu stanu zasobów pracy i systemu motywacji kadry zarządzającej .

Ogólnie rzecz biorąc, praca rady dyrektorów powinna koncentrować się na najważniejszych kwestiach doskonalenia biznesu. Należą do nich: strategia firmy, budowanie kontroli nad pracą kierownictwa i jego rozwojem, a także wspomaganie go w rozwiązywaniu problemów wykraczających poza typowe.

Organizacja pracy rady dyrektorów zakłada, że ​​kwestie te są najpierw poddawane pogłębionej dyskusji w odpowiedniej komisji, która opracowuje rekomendacje dla rady dyrektorów, które pomagają w sformułowaniu profesjonalnego osądu.

Procedury zarządu wymagają, aby dwa tygodnie (co najmniej 10 dni) przed posiedzeniem sekretarz korporacyjny przesłał dyrektorom zawiadomienia wraz z porządkiem obrad, kartami do głosowania i odpowiednimi informacjami. Następnie zbiera pisemne opinie dyrektorów (jeśli to konieczne) i przedkłada je przewodniczącemu.

Posiedzenie rady dyrektorów jest prawomocne, jeżeli jest kworum określone w statucie spółki, ale nie może ono być mniejsze niż połowa wybranej liczby dyrektorów. Wewnętrzne dokumenty spółki czasami przewidują bardziej rygorystyczne wymagania dotyczące stwierdzenia kworum przy głosowaniu w niektórych sprawach.

Pełne, adekwatne i terminowe przekazywanie informacji jest najważniejszym warunkiem pełnienia przez Zarząd swojej roli. Typowe problemy: rada otrzymuje informacje niepełne lub słabej jakości, jest nimi przeładowana lub udzielana na ostatnią chwilę. W rezultacie dyrektorzy spędzają więcej czasu na zrozumieniu sytuacji niż na jej omawianiu, marnując czas i wysiłek, a ostatecznie podejmując nieoptymalne decyzje. Aby posiedzenia zarządu były skuteczne, musi on zatwierdzić główne wskaźniki dostarczone przez kierownictwo i listę niezbędnych informacji, a sekretarz korporacyjny powinien opracować jego format i zapewnić terminowość.

Posiedzenia Zarządu mogą odbywać się w trybie wspólnego uczestnictwa lub w trybie głosowania korespondencyjnego. Za prawidłowe uważa się odbycie od czterech do dziesięciu osobistych posiedzeń zarządu, w zależności od specyfiki i etapu rozwoju spółki. Posiedzenie uważa się za osobiste, jeżeli członkowie zarządu są na nim obecni, a także uczestniczą w posiedzeniu za pośrednictwem telekonferencji, telefonu lub innych środków porozumiewania się albo są nieobecni, ale złożyli pisemną opinię (jeżeli taka przewiduje statut lub dokumenty wewnętrzne spółki).

Zgodnie z najlepszymi praktykami statut powinien również przewidywać głosowanie korespondencyjne, formalną procedurę, do której firma musi się rozwinąć. Ponadto ważne jest zapewnienie dyrektorom wystarczającej ilości czasu na głosowanie korespondencyjne.

W rosyjskich spółkach, zwłaszcza dużych holdingach z udziałem państwa, ze względu na koncentrację własności, głosowanie korespondencyjne zdarza się dość często – czasem kilka razy w tygodniu – ze względu na to, że zgodnie z prawem konieczne jest przeprowadzenie wszystkich zainteresowanych transakcje dokonywane przez zarząd (na przykład między zarządzającą spółką holdingową a spółkami zależnymi).

Jeśli chodzi o protokoły posiedzeń zarządu, najlepsza praktyka zaleca, aby odzwierciedlały one to, co postanowiono, a nie to, co zostało powiedziane. Należy jednak uwzględnić zdanie odrębne dyrektora, który głosował przeciw lub wstrzymał się od głosu. Protokół musi być podpisany przez prezesa i sekretarza korporacyjnego i przesłany członkom zarządu w rozsądnym terminie przewidzianym w wewnętrznych dokumentach spółki, ale nie później niż w dniu następnego posiedzenia zarządu . Jeżeli członek zarządu nie zgadza się z treścią protokołu (na przykład jego stanowisko w jakiejś sprawie jest błędnie odzwierciedlone), ma on prawo zaproponować zmianę treści i przesłać ją do sekretarza spółki oraz do Prezes Zarządu. Do protokołu należy dołączyć: karty do głosowania oraz pisemne opinie dyrektorów, którzy nie mogli uczestniczyć w posiedzeniu.

Procedura decyzyjna

Niemałe znaczenie dla efektywnego działania Zarządu i podejmowania wyważonych decyzji w interesie wszystkich akcjonariuszy Spółki ma tryb podejmowania decyzji przez Zarząd. W praktyce rosyjskiej i międzynarodowej przyjęto kilka reżimów decyzyjnych (w zależności od wagi poszczególnych kategorii decyzji): decyzje podejmowane zwykłą większością głosów członków zarządu, decyzje podejmowane większością kwalifikowaną oraz decyzje podejmowane jednomyślnie przez zarząd. Decyzje zarządu zapadają większością głosów członków zarządu biorących udział w posiedzeniu, chyba że ustawa o spółce akcyjnej, statut spółki lub jej dokument wewnętrzny przewidują większą liczbę głosów wymaganą do podjęcia decyzji .

Jednocześnie większością kwalifikowaną (w % głosów) podejmowane są decyzje w następujących sprawach:

Ponadto, zgodnie z paragrafem 170 zaktualizowanego Kodeksu, w celu zapewnienia maksymalnego uwzględnienia opinii wszystkich członków Zarządu przy podejmowaniu decyzji w najważniejszych sprawach działalności Spółki, zaleca się, aby Statut Spółki przewidują, że decyzje w tych sprawach zapadają na posiedzeniu Rady Dyrektorów kwalifikowaną większością co najmniej trzech czwartych głosów.

• oświadczenie obszary priorytetowe działalność oraz plan finansowo-gospodarczy Spółki;
• zatwierdzanie polityki dywidendowej Spółki;
• przedkładanie Walnemu Zgromadzeniu Akcjonariuszy pytań dotyczących reorganizacji lub likwidacji Spółki;
• przedkładanie walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy pytań w sprawie podwyższenia lub obniżenia kapitału docelowego Spółki, ustalenia ceny (wartości pieniężnej) majątku wniesionego jako zapłata za dodatkowe akcje wniesione przez Spółkę;
• zatwierdzanie istotnych transakcji, podejmowanie decyzji o dopuszczeniu akcji Spółki i/lub papierów wartościowych Spółki zamiennych na jej akcje, przedkładanie Walnemu Zgromadzeniu spraw związanych ze zmianami Statutu Spółki, zatwierdzanie uchwał istotne transakcje, notowania i wycofywanie z obrotu akcji Spółki i/lub papierów wartościowych Spółki zamiennych na jej akcje;
• ustalanie ceny istotnych transakcji Spółki;
• rozpatrywanie istotnych kwestii działalności kontrolowanej przez Spółkę osoby prawne;
• rozpatrzenie rekomendacji w związku z otrzymaną przez Spółkę dobrowolną lub obowiązkową ofertą;
• rozpatrywanie rekomendacji co do wysokości dywidendy z akcji Spółki.

Następujące decyzje podejmowane są jednogłośnie (zgodnie z ustawą JSC):

• Decyzja Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki o podwyższeniu kapitału zakładowego Spółki poprzez objęcie dodatkowych akcji jest podejmowana przez Zarząd (Rada Nadzorcza) Spółki jednogłośnie przez wszystkich członków Zarządu ( Rady Nadzorczej) Spółki, przy czym nie uwzględnia się głosów emerytowanych członków Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki;
• decyzję o wyrażeniu zgody na znaczącą transakcję, której przedmiotem jest nieruchomość, której wartość wynosi od 25 do 50% wartości księgowej majątku Spółki, podejmują wszyscy członkowie Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółka jednogłośnie;
• Decyzję Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki w sprawie plasowania przez Spółkę obligacji zamiennych na akcje oraz innych papierów wartościowych zamiennych na akcje o ratingu emisyjnym, Rada Dyrektorów (Rada Nadzorcza) Spółki podejmuje jednogłośnie przez wszystkich członków Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki, nie uwzględniając głosów emerytowanych członków Zarządu (Rady Nadzorczej) Spółki.

Jeśli w zarządzie nie ma komitetów, to najprawdopodobniej jego działania mają charakter formalny. Komisje są potrzebne do szczegółowego zbadania danej kwestii, zanim zostanie ona przedstawiona na posiedzeniu rady dyrektorów. Czas przeznaczony na jej odbycie jest ograniczony, aw ramach walnych zgromadzeń, jeśli sprawa nie zostanie rozpatrzona przez odpowiednią komisję, członkowie zarządu muszą w pełni polegać na informacjach i wnioskach przekazywanych przez kierownictwo. Praktycznie nie ma czasu na testowanie alternatywnych hipotez, więc posiedzenia zarządów, na których sprawy nie są wcześniej omawiane na posiedzeniach komitetów, mają charakter powierzchowny i z reguły kończą się czysto formalnym głosowaniem.

Zaktualizowana wersja Kodeksu Ładu Korporacyjnego proponuje szereg możliwych komitetów zarządu. Decyzję o powołaniu komisji w ramach rady dyrektorów podejmuje rada dyrektorów. W oparciu o główne funkcje zarządu rekomenduje się uwzględnienie w statucie konieczności powołania w pierwszej kolejności komitetu audytu, komitetu ds. nominacji (powołań), komitetu ds. wynagrodzeń oraz komitetu ds. strategii lub wewnętrzny dokument Spółki regulujący działalność zarządu. Rada Dyrektorów może również powoływać inne stałe lub tymczasowe (w celu rozwiązania określonych kwestii) komitety, jeśli uzna to za konieczne, w szczególności komitet ładu korporacyjnego, komitet etyki, komitet budżetowy, komitet zarządzania ryzykiem.

W praktyce w rosyjskich firmach powołuje się zazwyczaj trzy komisje: ds. strategii, ds. audytu oraz ds. kadrowo-płacowych. Ponadto niektóre spółki tworzą odrębne komitety – ds. ryzyka, ds. finansów/budżetu, ds. etyki itp. W celu usprawnienia działania komitetów zaleca się zarządowi zatwierdzanie dokumentów wewnętrznych, które określają zadania poszczególnych komitetów, procedury ich formowania i pracy.

Co ciekawe, odnoszące sukcesy firmy na dojrzałych rynkach zwykle nie mają komitetu strategicznego. Na rynkach stacjonarnych, w spółkach o rozproszonym akcjonariacie, opracowywaniem strategii zajmuje się zazwyczaj kadra kierownicza, a rolą rady dyrektorów jest określanie ogólnych kierunków i priorytetów działania, a następnie kontrolowanie procesu tworzenia strategii. W rosyjskich firmach właściciele dużych pakietów akcji często zasiadają w zarządach i biorą czynny udział w opracowywaniu strategii, co na niespokojnych rynkach, w obliczu niedoboru wykwalifikowanych menedżerów, jest bardzo przydatne dla biznesu.

W przypadku powołania komitetu strategicznego Kodeks przypisuje do kompetencji następujące zadania:

• określanie strategicznych celów działalności Spółki, kontrola realizacji strategii Spółki, opracowywanie rekomendacji dla Zarządu w zakresie dostosowania dotychczasowej strategii rozwoju Spółki;
• rozwój priorytetowych obszarów działalności Spółki;
• opracowywanie rekomendacji dotyczących polityki dywidendowej Spółki;
• ocena efektywności działań Spółki w długim okresie;
• wstępne rozpatrywanie i opracowywanie rekomendacji w kwestiach udziału Spółki w innych organizacjach (w tym w kwestiach bezpośredniego i pośredniego nabycia i zbycia udziałów w kapitale zakładowym organizacji, obciążania udziałów, udziałów);
• ocena dobrowolnych i obowiązkowych ofert nabycia papierów wartościowych Spółki;
• rozważenie modelu finansowego oraz modelu szacowania wartości przedsiębiorstwa Spółki i jej segmentów branżowych;
• rozpatrywanie spraw reorganizacji i likwidacji Spółki oraz kontrolowanych przez nią organizacji;
• rozpatrywanie kwestii zmiany struktury organizacyjnej Spółki i kontrolowanych przez nią organizacji;
• rozpatrywanie kwestii reorganizacji procesów biznesowych Spółki i kontrolowanych przez nią podmiotów prawnych.

Komitet Audytu w spółkach rosyjskich ma na celu zapewnienie budowy systemu kontroli majątkowej nad pracą kierownictwa. Komitet ten aktywnie współpracuje z audytorem zewnętrznym, gwarantując przejrzystość procedury jego wyboru i niezależność od kierownictwa. Komitet Audytu ściśle współpracuje ze Służbą Audytu Wewnętrznego, która poprzez współpracę z nią powinna odpowiadać przed Radą Dyrektorów.

Zaktualizowana wersja Kodeksu Ładu Korporacyjnego zaleca, aby komitet audytu był odpowiedzialny za monitorowanie wiarygodności i skuteczności systemów zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej i ładu korporacyjnego.

Uznane na arenie międzynarodowej wytyczne oferują optymalne schematy podziału ról i obowiązków na różnych poziomach organizacyjnych oraz zalecane interakcje między funkcjami kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem i audytu wewnętrznego, kierownictwa wykonawczego i komitetu audytu.

Zgodnie z tym schematem bieżące zarządzanie spółką, w tym w zakresie utrzymywania niezawodnych systemów zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej działającej na każdym stanowisku pracy oraz zarządzania w interesie akcjonariuszy spółki, jest realizowane przez kierownictwo wykonawcze i operacyjne.

Audyt wewnętrzny jest dla komitetu audytu cennym narzędziem sprawdzającym rzeczywistą skuteczność systemów zarządzania ryzykiem, kontroli wewnętrznej i ładu korporacyjnego, które powinny przenikać wszystkie procesy biznesowe, zarówno finansowe, jak i operacyjne, kontrolując ryzyka oraz sygnalizując naruszenia i odchylenia od normalnego funkcjonowania poprzez systemy zwrotne i gorące linie. Aby jednak komitet audytu mógł polegać na pracy audytu wewnętrznego, usługa musi być na wysokim poziomie. Obecnie najbardziej powszechnymi i powszechnie uznanymi są Międzynarodowe Standardy Zawodowe Audytu Wewnętrznego (IPSVA) Instytutu Audytorów Wewnętrznych.

Wymóg zgodności działalności służby audytu wewnętrznego z IASIA powinien być określony w regulaminie służby audytu wewnętrznego zatwierdzonym przez komitet audytu i okresowo potwierdzany podczas wewnętrznych i zewnętrznych przeglądów jakości pracy służby audytu wewnętrznego.

W firmach działających na rynkach rozwiniętych zwykle tworzone są jeszcze dwie komisje: ds. nominacji (nominacji) oraz ds. wynagrodzeń, podczas gdy w Rosji prawie zawsze są one łączone w jedną – komisję ds. kadr i wynagrodzeń. Faktem jest, że w rosyjskim ustawodawstwie akcyjnym nominacji dyrektorów do zarządu dokonują bezpośrednio akcjonariusze posiadający co najmniej 2% akcji z prawem głosu, podczas gdy na Zachodzie w warunkach rozproszonej własności i braku akcjonariuszy o skoncentrowanej własności , rola nominacji jest przypisana radzie dyrektorów.

Jednocześnie inwestorzy instytucjonalni w systemie głosowania przez pełnomocnika nie mają możliwości zgłaszania własnych kandydatów do zarządu. Akcjonariusze głosują za rekomendowanym im przez zarząd składem, a komisja nominacyjna odgrywa w tym ważną rolę. To prawda, że ​​ostatnio coraz częściej zdarzają się przypadki, gdy niezadowoleni akcjonariusze wspólnymi działaniami „wyrzucają” kandydatów rekomendowanych przez zarząd.

Komitet Nominacyjny weryfikuje i ustala system sukcesji nie tylko zarządu, ale także prezesa i pierwszej linii top managerów, dbając o to, aby w przypadku niespodziewanego odejścia personelu firma nie pozostała bez kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Do zadań komisji nominacyjnej (nominacji) należy:

• analiza składu zarządu pod kątem specjalizacji zawodowej, doświadczenia, samodzielności i zaangażowania jego członków w prace zarządu, identyfikacja priorytetowych obszarów wzmocnienia składu zarządu;
• kontakt z akcjonariuszami w kontekście poszukiwania kandydatów do Rady Dyrektorów Spółki. Interakcja ta powinna mieć na celu ukształtowanie składu Zarządu najlepiej odpowiadającego celom i zadaniom Spółki i nie powinna ograniczać się do kręgu większościowych akcjonariuszy;
• analiza kwalifikacji zawodowych i niezależności wszystkich kandydatów nominowanych do Rady Dyrektorów Spółki, w oparciu o wszelkie dostępne komisji informacje. Tworzenie i publiczne rozpowszechnianie rekomendacji dla akcjonariuszy dotyczących głosowania w sprawie wyborów do Zarządu Spółki.
• opis poszczególnych obowiązków dyrektorów i przewodniczącego rady dyrektorów w ramach ich pracy w Radzie Dyrektorów Spółki, w tym oczekiwania dotyczące czasu poświęconego sprawom związanym z działalnością Spółki, w ramach i poza nim spotkań, w ramach pracy zaplanowanej i pozaplanowej. Opis ten (osobny dla członka zarządu i jego prezesa) musi zostać zatwierdzony przez zarząd i przekazany do zapoznania się każdemu nowemu członkowi zarządu i jego prezesowi po ich wyborze;
• przeprowadzanie procedury samooceny lub oceny zewnętrznej zarządu i komitetów zarządu pod kątem efektywności ich pracy jako całości, a także indywidualnego wkładu dyrektorów w prace zarządu dyrektorów i jej komitetów, formułowanie rekomendacji dla zarządu w zakresie doskonalenia procedur pracy zarządu i jego komitetów, przygotowanie raportu z wyników samooceny lub oceny zewnętrznej do włączenia do raport roczny Spółki;
• opracowanie programu kursu wprowadzającego dla nowo wybranych członków zarządu, mającego na celu skuteczne zapoznanie nowych dyrektorów z praktykami biznesowymi, strukturą organizacyjną, kluczowymi aktywami i strategią, kluczowymi pracownikami Spółki, a także z procedurami zarządu dyrektorzy, nadzorujący praktyczną realizację kursu wprowadzającego;
• analiza aktualnych i przewidywanych potrzeb Spółki w zakresie kwalifikacji zawodowych członków organów zarządzających i innych kluczowych osób zarządzających Spółki, podyktowanych interesem konkurencyjności i rozwoju Spółki, planowanie sukcesji w stosunku do tych osób;
• formułowanie rekomendacji dla Zarządu w sprawie kandydatów na stanowisko sekretarza korporacyjnego Spółki;
• formułowanie rekomendacji dla Rady Dyrektorów dotyczących kandydatów na stanowiska członków organów wykonawczych oraz innych kluczowych osób zarządzających Spółki;
• przygotowanie sprawozdania z wyników prac komitetu do zamieszczenia w raporcie rocznym i innych dokumentach Spółki.

Jedną z najważniejszych funkcji zarządu jest kształtowanie odpowiedniego systemu wynagradzania członków organów zarządzających. W tym celu Spółka powołuje komitet ds. wynagrodzeń.

Do zadań komisji wynagrodzeń Kodeksu należy:

• opracowywanie i okresowa weryfikacja polityki Spółki w zakresie wynagradzania członków Zarządu, członków organów zarządzających oraz innych kluczowych osób zarządzających Spółką, w tym opracowywanie parametrów krótkoterminowych i długoterminowych programów motywacyjnych dla członków organów zarządzających ;
• nadzór nad wprowadzeniem i realizacją polityki wynagrodzeń Spółki oraz różnych programów motywacyjnych;
• wstępna ocena pracy organów zarządzających i innych kluczowych członków kadry kierowniczej Spółki na koniec roku w kontekście kryteriów określonych w polityce wynagrodzeń, a także wstępna ocena realizacji przez te osoby cele wyznaczone w ramach długoterminowego programu motywacyjnego;
• wypracowanie warunków do wcześniejszego rozwiązania umowy umowy o pracę z członkami organów wykonawczych i innymi kluczowymi osobami zarządzającymi Spółki, w tym wszystkie istotne zobowiązania Spółki oraz warunki ich wykonania;
• wybór niezależnego konsultanta w sprawie polityki wynagrodzeń organów zarządzających i innych kluczowych członków kadry kierowniczej Spółki, a jeżeli polityka Spółki tego wymaga obowiązkowe konkursowe procedury wyboru określonego konsultanta - określenie warunków konkursu i pełnienie roli komisji konkursowej;
• opracowanie rekomendacji dla Zarządu w sprawie ustalenia wysokości wynagrodzenia i zasad wynagradzania Sekretarza Korporacyjnego Spółki, a także wstępna ocena pracy Sekretarza Korporacyjnego Spółki na koniec roku i propozycje wynagrodzenie Sekretarza Korporacyjnego Spółki;
• sporządzanie sprawozdania z praktycznej realizacji zasad polityki wynagrodzeń członków organów zarządzających, innych kluczowych członków kadry kierowniczej Spółki oraz członków Zarządu do zamieszczenia w raporcie rocznym i innych dokumentach Spółki.

Odpowiada za kierowanie organizacją systemu wynagradzania firmy oraz powiązanie motywacji prezesa i top managerów z rozwojem kluczowe wskaźniki efektywność.

Takie długoterminowe programy motywacyjne, w tym programy opcji na akcje i akcje, opracowywane są na zlecenie przez zewnętrznych konsultantów w ścisłej współpracy z działami HR firmy pod nadzorem Komitetu ds. Zasobów Ludzkich i Wynagrodzeń. Gwarantuje to, że wynagrodzenie kierownictwa jest powiązane z wynikami. Komitet ds. Wynagrodzeń odpowiada również za opracowanie systemu wynagradzania członków Zarządu, który określa stosowny regulamin zatwierdzony przez walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Na podstawie najlepszych praktyk można stwierdzić, że tylko członkowie zarządu powinni być pełnoetatowymi członkami komitetów z prawem głosu, chociaż czasami zapraszani są niezależni eksperci do rozważenia i przygotowania niektórych spraw przedstawianych na posiedzeniach.

Komitetowi ds. audytu oraz komitetowi ds. wynagrodzeń powinni przewodniczyć niezależni dyrektorzy. W ramach komitetu audytu bezwzględnie konieczne jest posiadanie specjalisty z doświadczeniem finansowo-księgowym oraz najlepiej doświadczeniem w zakresie audytu wewnętrznego i odpowiednimi kwalifikacjami. Praktyka pokazuje, że osoba mająca doświadczenie jako CEO może być dobrym przewodniczącym Komisji Kadr i Wynagrodzeń, dzięki czemu potrafi postawić się na miejscu top managerów i ocenić, na ile ma na celu ich zaproponowany przez zarząd system motywacyjny osiągnąć wyniki.

W spółkach rosyjskich, oprócz członków zarządu, w skład komitetów na stałe wchodzą zaproszeni eksperci z głosem doradczym. Pozwala to na uzupełnienie kompetencji organu wiedzą i doświadczeniem profesjonalistów w wybranej dziedzinie, pracujących na bieżąco.

Komitet zarządu nie jest organem decyzyjnym. Służy jako narzędzie do wstępnego, dogłębnego zbadania zagadnień, zanim zostaną one przedłożone na posiedzenie zarządu. Pozwala to uniknąć programowania scenariuszy jego realizacji przez kierownictwo, daje członkom komitetu możliwość bardziej szczegółowego zagłębienia się w istotę rozpatrywanego problemu oraz zaproponowania członkom zarządu wypracowanych alternatyw, tym samym umożliwiając włączenie się do dyskusji w zrozumiały dla każdego układ współrzędnych. W każdym przypadku, po rozpatrzeniu sprawy, decyzję podejmują wszyscy członkowie Zarządu w drodze głosowania.

Rola sekretarza firmy

Klasyczna rola korporacyjnego sekretarza (Company Secretary w Wielkiej Brytanii i Corporate Secretary w USA) wynika ze specyfiki anglosaskiego modelu ładu korporacyjnego, gdy w spółce o rozproszonej własności, której akcje są notowane na giełdzie , kontrola akcjonariuszy nad zarządem jest sprawowana przy pomocy rady dyrektorów. W skład rady dyrektorów wchodzi jeden lub dwóch przedstawicieli kierownictwa wykonawczego (na przykład dyrektor generalny i finansowy), a pozostali jej członkowie to dyrektorzy zewnętrzni lub niezależni.

Kierownictwo jest zaangażowane w bieżące zarządzanie spółką i odpowiada przed radą dyrektorów, która z kolei odpowiada przed akcjonariuszami oraz pełni funkcje strategiczne i kontrolne. Ogólne zarządzanie zarządem sprawuje prezes, który w modelu klasycznym jest dyrektorem zewnętrznym, a sekretarz korporacyjny pełni funkcje zapewnienia bieżącej działalności zarządu oraz gromadzenia i przechowywania informacji i utrzymanie ciągłości prac Zarządu. Przewodniczący i członkowie rady dyrektorów przychodzą i odchodzą, a sekretarz korporacyjny jest zwykle na tym stanowisku przez wiele lat.

Sekretarz korporacyjny to doświadczony i szanowany pracownik wysokiego szczebla w hierarchii firmy. Funkcjonalnie podlega prezesowi zarządu i służy mu jako jedyny pion władzy, na którym może polegać. Sekretarz Korporacyjny, będąc pracownikiem Spółki, odpowiada przed Radą Dyrektorów Spółki. Jest on powoływany przez radę dyrektorów i może być odwołany tylko przez radę dyrektorów. W firmach takich jak BP sekretarz korporacyjny, który jest jednocześnie głównym radcą prawnym firmy (Chief Legal Counsel), zajmuje trzecie miejsce w hierarchii korporacyjnej po prezesie zarządu i dyrektorze generalnym.

Przez długi czas brytyjskie prawo korporacyjne zawierało przepis nakazujący obecność w załodze spółki stanowiska sekretarza korporacyjnego (Company Secretary). Obecnie, ze względu na procesy deregulacji i zapewnienia elastyczności legislacji, stanowisko to nie jest formalnie obowiązkowe, jednak w większości dużych firm jego status jest zachowany, a sekretarz korporacyjny jest z konieczności spersonifikowany. W małych firmach prywatnych, których akcje nie są przedmiotem obrotu giełdowego, rola sekretarza korporacyjnego jest znacznie skromniejsza. Często ogranicza się to do wiedzy prawniczej, dlatego kierownik działu prawnego może jednocześnie pełnić swoje funkcje. Podobną sytuację obserwuje się w Stanach Zjednoczonych.

Jakie są funkcje sekretarza korporacyjnego? Przede wszystkim odpowiada za zgodność wszelkich dokumentów spółki oraz procedur zarządu z wymogami prawa, regulatorów i giełd. Wszelkie dokumenty przesyłane przez spółkę do tych organów muszą przejść przez biuro sekretarza korporacyjnego i być przez niego poświadczone, ponieważ to on odpowiada za zgodność treści tych dokumentów z prawem i wymaganiami organów regulacyjnych. W szczególności wszystkie raporty spółki publicznej do organów regulacyjnych i giełd są podpisywane przez sekretarza korporacyjnego.

Sekretarz korporacyjny wraz z personelem swojego biura organizuje całość bieżącej działalności zarządu, począwszy od pomocy prezesowi w planowaniu porządku obrad po prace techniczne nad organizacją dystrybucji dokumentów członkom zarządu, jak również zapewnienie całej logistyki odbywania spotkań. Uczestniczy w nich sekretarz korporacyjny i czuwa nad protokołowaniem. Podczas spotkania czuwa nad przestrzeganiem procedur zarządu, a podjęte decyzje nie są sprzeczne z prawem i nie podlegają zaskarżeniu na drodze sądowej.

Zaktualizowano Kodeks rosyjski odnosi się do funkcji sekretarza korporacyjnego:

• organizacja przygotowania i przeprowadzania walnych zgromadzeń akcjonariuszy Spółki;
• zapewnienie pracy zarządu i komisji zarządu;
• zapewnienie jawności informacji i przechowywania dokumentów korporacyjnych Spółki;
• zapewnienie współdziałania Spółki z jej akcjonariuszami oraz udział w zapobieganiu konfliktom korporacyjnym;
• zapewnienie interakcji Spółki z organami regulacyjnymi, organizatorami handlu, rejestratorem, innymi profesjonalnymi uczestnikami rynku papierów wartościowych;
• zapewnienie realizacji i kontrola realizacji procedur ustanowionych przepisami prawa i dokumentami wewnętrznymi Spółki, zapewniających realizację praw i uzasadnionych interesów akcjonariuszy;
• niezwłoczne informowanie Zarządu o wszelkich ujawnionych naruszeniach prawa, a także dokumentów wewnętrznych Spółki;
• udział w doskonaleniu ładu korporacyjnego Spółki.

Za pośrednictwem sekretarza korporacyjnego członkowie zarządu komunikują się z kierownictwem, za jego pośrednictwem wysyłane są prośby od członków zarządu o udzielenie im wszystkich niezbędnych informacji. Sekretarz korporacyjny pomaga członkom zarządu rozwiązywać problemy nie tylko o charakterze organizacyjno-technicznym, ale również merytorycznym na podstawie spraw ujętych w porządku obrad najbliższego posiedzenia.

Dlatego sekretarz korporacyjny musi być wykwalifikowanym specjalistą, który rozumie nie tylko zawiłości prawne, ale także kwestie biznesowe i zarządzania firmą. Ważnymi cechami sekretarza korporacyjnego są komunikatywność i talent organizacyjny, dlatego nie zawsze jest on z zawodu prawnikiem. Wielu sekretarzy korporacyjnych ma wykształcenie finansowe lub ekonomiczne albo tytuł MBA (Master of Business Administration). W takim przypadku ważne jest, aby w zespole zarządu był prawnik, na którego opinii sekretarz korporacyjny może w pełni polegać.

Historycznie rzecz biorąc, w rosyjskich firmach rola rady dyrektorów nie była tak oczywiście wielka w porównaniu z rolą dyrektora generalnego, dlatego rozwinęła się inna kultura korporacyjna, a sekretarz korporacyjny nie zawsze jest uosobieniem jednej osoby. W wielu firmach jego funkcje są podzielone między kilku urzędników. Na przykład prace organizacyjne mające na celu zapewnienie funkcjonowania zarządu wykonuje kierownik aparatu zarządu, który często jest jednocześnie kierownikiem aparatu zarządu.

Badaniem prawnym dokumentów opuszczających spółkę często zajmuje się kierownik działu prawnego, ujawnianiem informacji regulatorowi i giełdom zajmuje się dział relacji akcjonariuszy. Z jednej strony brak jednej osoby odpowiedzialnej za te kwestie często prowadzi do niewystarczającej koordynacji działań, zwłaszcza w kwestiach terminowego i pełnego udostępniania informacji, choć z drugiej strony nadmierna centralizacja funkcji przez jednego pracownika jest również nie panaceum. Wszystko zależy od skali, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz ustalonych procedur interakcji pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania.

Kodeks Ładu Korporacyjnego, 2014. Punkt 2.1.

Kodeks Ładu Korporacyjnego, 2014. s. 307.

Tam. str. 310.

Tam. s. 99-100.

Kodeks Ładu Korporacyjnego, 2014. Punkt 2.4.1.

Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 03.12.2004 nr 738 „W sprawie zarządzania federalnymi akcjami spółek akcyjnych oraz korzystania ze specjalnego prawa Federacji Rosyjskiej do udziału w zarządzaniu spółkami akcyjnymi ( „złota akcja”)”. str. 17.

Domniemywa się złej woli i nieracjonalnego działania (bezczynności) dyrektora w szczególności w przypadkach, gdy dyrektor:

• działał w obliczu konfliktu między jego osobistymi interesami (interesami osób powiązanych z dyrektorem) a interesami osoby prawnej, w tym jeśli osoba prawna była zainteresowana transakcją;
• wiedział lub powinien był wiedzieć, że popełnione przez niego działanie (bezczynność) nie odpowiada interesom osoby prawnej;
• zawarł umowę na oczywiście niekorzystnych warunkach dla osoby prawnej. Świadomie nieopłacalna transakcja jest ustalana w momencie jej zawarcia; jeżeli transakcja stała się później nieopłacalna, np. z powodu niewypełnienia zobowiązań przez kontrahenta, wówczas dyrektor ponosi odpowiedzialność za związane z tym straty tylko wtedy, gdy zostanie udowodnione, że transakcja została pierwotnie zawarta w celu jej niewykonania;
• podjął decyzję bez uwzględnienia znanych mu informacji lub przed podjęciem decyzji nie podjął czynności zmierzających do uzyskania informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, które zwykle podejmowane są w podobnych okolicznościach.

Przede wszystkim ze statutem, regulaminami zarządu i regulaminami komitetów zarządu.

Prawo SA. Str. 3 68.

Jeżeli tworzenie organów wykonawczych należy do kompetencji walnego zgromadzenia akcjonariuszy i jeżeli statut daje zarządowi prawo do zatwierdzenia takiej decyzji.

Prawo SA. Ust. 3 ust. 4 art. 69.

Kodeks ładu korporacyjnego. Punkt 2.8.4. 2014.

System zarządzania ryzykiem jest niezbędny, aby firma zrozumiała, jakie ryzyka finansowe i niefinansowe oraz niepożądane straty są możliwe w przyszłości, aby optymalnie nimi zarządzać i redukować je do akceptowalnego poziomu.

System kontroli wewnętrznej jest niezbędny do zapewnienia wystarczającej pewności, że firma osiągnie swoje cele operacyjne, rzetelność sprawozdań finansowych, zgodność z przepisami prawa oraz bezpieczeństwo swoich aktywów.

Wytyczne Europejskiej Konfederacji Instytutów Audytorów Wewnętrznych (ECIIA), Federacji Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem (FERMA) dla zarządów i komitetów audytu „Monitorowanie wiarygodności systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego i zarządzania ryzykiem”.

Zarząd- jest to organ zarządzający wybrany na określony czas przez zgromadzenie wspólników, który kieruje działalnością spółki akcyjnej w okresie pomiędzy dorocznymi zgromadzeniami wspólników zgodnie z kompetencjami nadanymi zarządowi przez prawem i statutem.

Rada Nadzorcza jest utworzona w bezbłędnie we wszystkich spółkach akcyjnych.

Członek zarządu spółki może być tylko, ale niekoniecznie, bezpośrednim akcjonariuszem tej spółki.

Liczbę członków zarządu określa walne zgromadzenie lub statut spółki, ale nie może ona być mniejsza niż 5 członków.

Spółka akcyjna licząca ponad 1000 akcjonariuszy musi mieć co najmniej 7 członków zarządu.

Spółka akcyjna licząca ponad 10 000 akcjonariuszy musi mieć co najmniej 9 członków zarządu.

Jednocześnie przy formowaniu zarządu należy kierować się zasadami rozsądnej wystarczalności, a pożądane jest określenie składu ilościowego zarządu w statucie spółki akcyjnej.

Główne funkcje zarządu to:

opracowanie strategii rozwoju spółki akcyjnej;

organizacja efektywnej działalności organów wykonawczych spółki akcyjnej;

sprawowanie kontroli nad działalnością organów zarządzających spółki akcyjnej;

prowadzenie działań w celu ochrony praw i realizacji uzasadnionych interesów akcjonariuszy.

Do kompetencji zarządu należy:

zwoływanie zwyczajnego i nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy;

zatwierdzanie porządku obrad walnego zgromadzenia akcjonariuszy;

określenie priorytetowych kierunków działalności firmy;

ustalenie terminu sporządzenia listy osób uprawnionych do uczestnictwa w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy;

lokowanie przez spółkę obligacji i innych papierów wartościowych o ratingu emisyjnym;

ustalenie ceny (wartości pieniężnej) nieruchomości, ceny plasowania i wykupu emisyjnych papierów wartościowych;

rozstrzyganie spraw związanych z nabywaniem akcji, obligacji i innych papierów wartościowych składanych przez spółkę;

podwyższenie kapitału zakładowego spółki;

zatwierdzanie znaczących transakcji oraz transakcji, w których kadra kierownicza spółki ma interes;

tworzenie oddziałów i otwieranie przedstawicielstw spółki akcyjnej;

powołanie organu wykonawczego spółki i wcześniejsze wygaśnięcie jego uprawnień;

zatwierdzanie dokumentów wewnętrznych spółki akcyjnej;

zatwierdzenie rejestratora spółki akcyjnej i warunków umowy z nim.

Rada Dyrektorów wykonuje następujące główne zadania:

ujawnia informacje o spółce akcyjnej;

określa kierunki działania spółki akcyjnej;

definiuje podejścia do inwestycji;

opracowuje plany i budżety spółki akcyjnej;

tworzy mechanizmy kontroli wewnętrznej w spółce akcyjnej;

ocenia działalność spółki i jej organów wykonawczych;

opracowuje systemy i metody motywowania i stymulowania personelu pracującego w spółce akcyjnej;

wykonuje decyzje walnego zgromadzenia akcjonariuszy;

• tworzy i utrzymuje kulturę korporacyjną.

Nadal masz pytania dotyczące księgowości i podatków? Zapytaj ich na forum księgowym.

Rada dyrektorów: dane dla księgowego

• Rada Dyrektorów w LLC: unikalne narzędzie do rozwiązywania problemów właścicieli

  Jedna czwarta zarządu. Jest to całkiem logiczne, ponieważ Rada Dyrektorów to wszystko… interes w Radzie Dyrektorów. Ponadto kompetencje Zarządu można przypisać…, będąc członkiem spółki, Prezesem Zarządu. Istnieje kilka instrumentów, które wykluczają… nominalnego uczestnika. 3. Motywacja Alternatywą dla pomysłu może być zarząd… niezależny członek zarządu obciążony relacjami wewnętrznymi, np. konsultant zawodowy,…

• Audytor wewnętrzny strzegący środków akcjonariuszy: audyt działań najwyższego kierownictwa

  ...” i „Czy w sali konferencyjnej jest za dużo uprzejmości? ', opublikowane w... przez Radę Dyrektorów. Zbyt wiele zarządów niechętnie zadaje pytania kierownictwu. Zbyt często zarządy mówią... synergiczne współdziałanie czterech kluczowych komponentów: zarządu, kierownictwa wyższego szczebla, audytu zewnętrznego i... od audytu konwencjonalnego? Cel. Zarząd powinien jasno wyartykułować problem i... audytorom wewnętrznym, w którym zarząd i komisja audytu szczerze...

• Jak wdrożyć nowe wymagania 209-FZ dotyczące zarządzania ryzykiem

  Ryzyka i kontrola wewnętrzna. Zarząd (rada nadzorcza) spółki publicznej... spółka musi przeprowadzić audyt wewnętrzny. Rada dyrektorów (rada nadzorcza) spółki publicznej... zarząd lub rada dyrektorów. 3. Umieść tę kwestię w porządku obrad rady dyrektorów. Zamiast tego... dyskutowane przez zarząd. Zarządzający ryzykiem musi, wraz z sekretarzem zarządu, wnosić wkład... zarządzanie zorientowane to szkolenie członków zarządu, kierownictwa, pracowników i...

• Organizacja od podstaw służby audytu wewnętrznego. Praktyczne doświadczenie

  nieplanowane zadania. Okresowe informowanie zarządu o stanie spraw spółki, ... o składzie raportowania do zarządu. Informowanie zarządu o wszystkich kontrolach przeprowadzonych przez... regulatora. Jeśli interakcja z zarządem i kierownictwem wykonawczym jest wystarczająca ... zarządzanie ryzykiem, procedura informowania zarządu o identyfikacji znaczących ryzyk ... ten sam wynik wspólne działania zarząd, kierownictwo wykonawcze i usługi...

• Badanie aktualnego stanu i trendów rozwojowych audytu wewnętrznego w Rosji w 2017 roku

  Narzędzie wyższego kierownictwa i rady dyrektorów. A jeśli kierownictwo wykonawcze i… funkcja audytu wewnętrznego jest funkcjonalnie podporządkowana radzie dyrektorów/komitetowi audytu. W opinii... wsparcie dla audytorów wewnętrznych z zarządów/komitetów audytu. Wewnętrzna... liczba firm, w których zarząd/komisja audytu zapewnia małego... zaufanego doradcę dla kadry kierowniczej wyższego szczebla i zarządu, rekrutacja musi uwzględniać...

• Odpowiedzialność finansowa dyrektora wobec Spółki. Odzyskiwanie strat podatkowych

  Walne zgromadzenie uczestników (akcjonariuszy) lub Rada Dyrektorów, jeśli jest przewidziana w spółce ... walne zgromadzenie uczestników (akcjonariuszy) lub Rada Dyrektorów, jeśli jest przewidziana w spółce ... za dodatkowe oceny podatkowe, podlegały zatwierdzeniu przez radę dyrektorów lub walne zgromadzenie uczestników / akcjonariuszy ... będzie nie tylko dyrektor. Członkowie zarządu, członkowie/akcjonariusze, którzy wyrazili na to zgodę… z nieuczciwymi kontrahentami. Jeżeli członkowie zarządu, uczestnicy/akcjonariusze nie uczestniczyli...

• Komisje rewizyjne staną się fakultatywne, a audyt wewnętrzny stanie się obowiązkowy dla publicznych spółek akcyjnych

  Prawo przewiduje również, że zarząd zatwierdza dokumenty określające politykę firmy… kontrola wewnętrzna. Jednocześnie zarząd spółki zatwierdza dokumenty określające politykę... komitetu zarządu. Zgodnie z ustawą federalną komisje są tworzone przez zarząd w celu ... przedłożenia zarządowi. Jednocześnie tworzenie komitetów przez zarządy od dawna jest… audytem wewnętrznym, tworzenie komitetów zarządu w spółce akcyjnej zawiera się w…

• Międzynarodowe standardy zawodowe audytu wewnętrznego: struktura, zastosowanie i odzwierciedlenie w ustawodawstwie

  Procedury korporacyjne, w których jest Rada Dyrektorów, różne Komitety, grupy robocze, ... i do ostatecznego zatwierdzenia - do Rady Dyrektorów. Wtedy zmiany są publikowane, ale… przez użytkowników wyników audytu wewnętrznego – zarządy, wyższą kadrę kierowniczą firm. ... to uchwała Rządu i decyzja Rady Dyrektorów Banku Rosji, że... organizacja pracy komisji rewizyjnych zarządów spółek akcyjnych Zatwierdzona zarządzeniem. ..

• Budżetowanie funkcji audytu wewnętrznego: ile wystarczy?

  zatwierdzonego planu” (Norma 2030). Członkowie zarządu i komisji rewizyjnej również… zatwierdzonego planu” (Standard 2030). Członkom zarządu i komisji rewizyjnej również... terminowość oczekiwana przez kierownictwo wyższego szczebla i zarząd. Kiedy szef audytu wewnętrznego... za komitetem audytu lub zarządem. Co zaskakujące, jednym z czynników... jest obowiązek informowania kierownictwa wyższego szczebla i zarządu o planach i potrzebach...

• Nie wstydź się ogłoszenia upadłości: o groźbie odpowiedzialności subsydiarnej dla dyrektora spółki

  Dyrektorzy mają prawo zwołać nadzwyczajne posiedzenie: zarząd; komisja rewizyjna (audytor); rewident księgowy; uczestnicy... /akcjonariusze, audytorzy i kluczowi członkowie zarządu. Taka osoba kontrolująca podczas… posiedzenia organu kolegialnego (walnego zgromadzenia, zarządu lub komisji rewizyjnej) w sprawie… osób”, przede wszystkim założycieli, członków zarządu. Od 30.07.2017...

• Zaliczamy pracowników jako współwłaścicieli – jak nie zrobić sobie krzywdy?

  Spółka Zarządzająca utworzyła Radę Dyrektorów składającą się wyłącznie z właścicieli firm. Zarząd decyduje o... statusie uczestnika jako członka zarządu. Jeśli zarząd z jakiegoś powodu zaakceptuje... kapitał zakładowy. Innym problemem jest to, że Zarząd w każdej Spółce jest wybierany przez ogół… mogą po prostu wykluczyć właścicieli z Zarządu, pozbawiając ich prawa do powołania Zarządu… że decyzja o zmianie członkowie Rady Dyrektorów mogą być powoływani tylko jednogłośnie...

• Składki ubezpieczeniowe w 2017 r. Wyjaśnienia Ministerstwa Finansów Rosji

  Z powyższego wynagrodzenia członkowie zarządu spółki podlegają składkom ubezpieczeniowym... -15-06/16239 osoby organizacji będące członkami zarządu podlegają składkom ubezpieczeniowym w ...

• Ryzyka podatkowe związane z udzieleniem pożyczki innej firmie, jeżeli oprocentowanie wynikające z umowy pożyczki jest wyższe lub niższe od stopy refinansowania

  grudzień 2017); - Pytanie: Członek zarządu spółki akcyjnej, który jest synem uposażonego... do spółki akcyjnej. Transakcja zostanie zatwierdzona przez Radę Dyrektorów jako transakcja ze stroną zainteresowaną. Pożyczkodawca... spółki i członek zarządu? Czy można udzielić nieoprocentowanej pożyczki...

• Zarządzanie ryzykiem 1 lub Zarządzanie ryzykiem 2. Jakie są różnice i co zrobić najpierw?

  Interesy zewnętrznych interesariuszy (organów regulacyjnych, akcjonariuszy, zarządów, banków, ubezpieczycieli, agencji ratingowych) i... nie tworzyć nowych Po co... robić, skoro wbrew zdrowemu rozsądkowi zarząd lub regulator nalegają na tworzenie...

• Audyt Ryzyka Strategicznego: Lekcje Liderów Audytu Wewnętrznego

  Zmieniło się spojrzenie kierownictwa wyższego szczebla, członków zarządu i właścicieli procesów na funkcję... liderzy ważny dostęp do członków zarządu, wyższego kierownictwa i właścicieli procesów... badanie: Liczba uczestników - 1124 (członek zarządu 34%, CEO 15%, C dla...

Rada Dyrektorów Banku prowadzi ogólne zarządzanie działalnością Banku, z wyjątkiem rozstrzygania spraw należących do kompetencji Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy Banku zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem Banku.

Do jego kompetencji należy wyznaczanie strategicznych kierunków działalności Banku, kontrola działalności finansowej i gospodarczej, tworzenie i funkcjonowanie efektywnego systemu kontroli wewnętrznej, zapewnienie wykonywania praw akcjonariuszy oraz kontrola nad działalnością organów wykonawczych.

ADAMENKO
Tatiana Nikołajewna
Przewodniczący Rady Dyrektorów Texbank JSC

Przewodniczący Rady Dyrektorów Texbank JSC
Data wyboru (reelekcji) do Rady Dyrektorów: 14.06.2019 r
Wyższy
Nazwa organizacji edukacyjnej: Stawropolski Instytut Politechniczny
Rok ukończenia studiów: 1988
Kwalifikacja: „Inżynier-ekonomista”
Specjalność: "Ekonomika i organizacja transportu drogowego"
Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej
Rok ukończenia studiów: 1999
Kwalifikacja: „Magister Zarządzania”
Specjalność: „Nowoczesny szef banku komercyjnego”

Nieobecny

Od 28 czerwca 2017 do chwili obecnej: Przewodniczący Rady Dyrektorów Texbank JSC. (Decyzją Walnego Zgromadzenia Banku (protokół nr 02/18/NWZ z dnia 21 września 2018 r.) nastąpiła zmiana nazwy Banku na Texbank Spółka Akcyjna (Texbank JSC).
Od 24.06.2016 do 28.06.2017: Członek Rady Dyrektorów JSCB Texbank.
Od 01.11.2016 do 15.05.2017: JSCB „Teksbank”, Prezes-Przewodniczący Zarządu.
Odpowiedzialność zawodowa: prowadzi ogólne zarządzanie Bankiem w ścisłej zgodności z określonymi celami i celami prawa federalne. Statut Banku w celu osiągnięcia rentownej działalności Banku, zwiększenia efektywności, zapobieżenia szkodom Banku dla deponentów, klientów, zapewnienia realizacji zadań Zgromadzenia Wspólników. Zarząd, Rada Dyrektorów.
Od 10.08.2015 do 11.01.2016: CJSC JSCB „Teksbank”, Doradca Prezesa ds. Strategii i Rozwoju.
Obowiązki służbowe: organizacja pracy nad rozwojem i wdrażaniem zmian w procesach biznesowych i technologiach, analiza pracy wszystkich służb w celu doskonalenia działalności, opracowywanie wraz z innymi służbami Banku nowych technologii i procesów w banku w celu aby zwiększyć wydajność.
Od 03.11.2013 do 07.03.2015: Bank Vozrozhdenie (OJSC), Departament Rozwoju Sieci Oddziałów, Kierownik Departamentu
Obowiązki służbowe: opracowanie typowych przekształceń oddziałów w biura operacyjne, prace nad reorganizacją oddziałów i VSP według jednolitego standardu, wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych VSP, funkcjonalności dla personelu VSP, opracowanie standardu stoły kadrowe dla VSP i placówek bankowych, wprowadzenie nowych modeli sprzedaży opartych na zasadzie jednej linii frontu, imprezy zamykające i otwierające, zmiana lokalizacji VSP, monitorowanie realizacji planu VSP.
Od 17 września 2012 do 11 marca 2013: Bank Vozrozhdenie (OJSC), Moskwa, Departament Biznesu Detalicznego, Zastępca Kierownika Departamentu.
Obowiązki służbowe: nadzór nad pracą oddziałów banku w zakresie organizacji pracy jednostek biznesu detalicznego, monitorowanie realizacji planu, opracowywanie standardów sprzedaży.
Od 07.07.2003 do 17.09.2012: Bank Vozrozhdenie (OJSC), kierownik oddziału w Stawropolu.
Obowiązki służbowe: organizowanie pracy oddziału, kontrolowanie wszystkich procesów biznesowych, organizowanie i prowadzenie negocjacji z klientami – dużymi firmami i holdingami, dochodzenie do porozumienia w sprawie warunków obsługi transakcji, organizowanie sprzedaży usług bankowych klientom – kredyty, faktoring, leasing , projekty wynagrodzeń, weksle, kredyty hipoteczne i konsumpcyjne, składki, depozyty, karty plastikowe, rozliczenia gotówkowe itp. Otwarcie nowych 8 dodatkowych biur i 5 kas operacyjnych w miastach Kaukaskich Wód Mineralnych, planowanie biznesowe i zapewnienie realizacji planu dla oddziału, rozwój biznesowy oddziału VSP.

Odpowiedzialność zawodowa:

• Zapewnia efektywną organizację pracy Rady Dyrektorów Banku i jej współdziałanie z innymi organami Banku;
• Utrzymuje stały kontakt z oddziałami i urzędnikami Banku w celu terminowego uzyskiwania jak najbardziej kompletnych i rzetelnych informacji niezbędnych Zarządowi Banku do podejmowania decyzji, zapewnienia efektywnej interakcji między tymi organami i urzędnikami między nimi a osobami trzecimi;
• Zapewnia pomyślne rozwiązanie swoich zadań przez Radę Dyrektorów;
• Organizuje opracowywanie najskuteczniejszych decyzji dotyczących punktów porządku obrad;
• zwołuje posiedzenia Zarządu i przewodniczy im;
• Ustala formę spotkań;
• Odpowiedzialny za kształtowanie porządku obrad posiedzeń Rady Dyrektorów Banku;
• Organizuje prowadzenie protokołów z posiedzeń;
• Podejmuje niezbędne środki w celu terminowego dostarczania członkom Zarządu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących punktów porządku obrad;
• Daje możliwość wyrażenia stanowiska wszystkim członkom Zarządu w omawianych kwestiach, promuje poszukiwanie uzgodnionej przez członków Zarządu decyzji w interesie Banku;
• Podpisuje pisma i inne dokumenty pochodzące od Zarządu Banku, w tym poświadczające wyciągi z protokołów posiedzeń Zarządu Banku;
• Podpisuje w imieniu Banku umowę z Prezesem Zarządu Banku;
• Przewodniczy walnym zgromadzeniom akcjonariuszy Banku;
• Ponosi osobistą odpowiedzialność przed Walnym Zgromadzeniem Banku za organizację prac Zarządu Banku.

SHAPOVALYANTS
Andriej Georgiewicz
Wiceprzewodniczący Rady Dyrektorów Texbank JSC

Stanowisko: Wiceprzewodniczący Rady Dyrektorów Texbank JSC

Informacja o kształcenie zawodowe: Wyższy
Nazwa organizacji edukacyjnej: Moskiewski Instytut Gospodarki Narodowej. GV Plechanow
Rok ukończenia studiów: 1974
Kwalifikacja: „Ekonomista”

Informacje o dodatkowym kształceniu zawodowym: Studia podyplomowe w Moskiewskim Instytucie Gospodarki Narodowej im. G.V. Plechanow
Rok ukończenia studiów: 1979
Kwalifikacja: „Ekonomista”
Specjalność: „Finanse i kredyt”

Informacje o stopniu naukowym, tytule naukowym: Doktor nauk ekonomicznych
Data przyznania: 06 września 1981 r

Informacje o aktywności zawodowej za ostatnie 5 lat poprzedzających dzień wyboru zajmowanego stanowiska:
Z 15.02.2008 do chwili obecnej: JSC „MC „Murmansk Transport Hub”, dyrektor generalny.
Odpowiedzialność zawodowa:
Prowadzi ogólne zarządzanie działalnością Spółki na podstawie Statutu, działa w imieniu Spółki bez pełnomocnictwa i reprezentuje jej interesy we wszystkich organach i organizacjach państwowych i innych, rozporządza majątkiem i funduszami Spółki w celu osiągnięcia celów określonych przez cel Spółki, podpisuje wszelkie dokumenty finansowe, otwiera w bankach rozliczenia i inne rachunki, zawiera transakcje w imieniu Spółki, rozstrzyga inne sprawy bieżącej działalności Spółki należące do jej kompetencji oraz wykonuje inne uprawnienia przewidziane zgodnie z prawem i Statutem Spółki.

OD 24.06.2016 na 04.07.2016 lat - Członek Rady Dyrektorów JSCB „Teksbank”.
OD 05.07.2016 na 27.06.2017 rok - Przewodniczący Rady Dyrektorów JSCB „Teksbank”.
Odpowiedzialność zawodowa:
Sprawna organizacja pracy Rady Dyrektorów Banku i jej współdziałanie z innymi organami Banku; stałe kontakty z oddziałami i urzędnikami Banku, w celu uzyskiwania na czas jak najbardziej kompletnych i rzetelnych informacji niezbędnych do podejmowania decyzji przez Zarząd Banku, zapewniają efektywną interakcję między tymi organami i urzędnikami między nimi a osobami trzecimi; pomyślne rozwiązywanie zadań przez Radę Dyrektorów Banku, zgodnie ze Statutem, organizowanie wypracowania najskuteczniejszych decyzji w sprawach punktów porządku obrad. Zwoływanie posiedzeń Rady Dyrektorów Banku i przewodniczenie im; tworzenie porządku obrad posiedzeń Rady Dyrektorów Banku; organizowanie protokołów z posiedzeń, rozwiązywanie innych problemów zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem Banku.

C 28.06.2017 roku 22.06.2018 Lat Zastępca Przewodniczącego Rady Dyrektorów JSCB „Teksbank”.
Odpowiedzialność zawodowa:

C 22.06.2018 do dnia dzisiejszego Zastępca Przewodniczącego Rady Dyrektorów Texbank JSC. (Decyzją Walnego Zgromadzenia Banku (protokół nr 02/18/NWZ z dnia 21 września 2018 r.) nastąpiła zmiana nazwy Banku na Texbank Spółka Akcyjna (Texbank JSC).
Odpowiedzialność zawodowa:
Pełnienie funkcji członka Rady Dyrektorów zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem Banku.

zaginiony.

ELKANOW
Rustam Chanafjewicz

Stanowisko: Członek Rady Dyrektorów Texbank JSC
Data wyboru (reelekcji) do Rady Dyrektorów: 14 czerwca 2019 r

Informacje o szkolnictwie zawodowym: Wyższy
Nazwa organizacji edukacyjnej: Cherkessk Karachay-Cherkess Institute of Technology.
Rok ukończenia studiów: 1998
Kwalifikacja: „Menedżer”
Specjalność: „Zarządzanie”

Informacja o dodatkowym kształceniu zawodowym - wykształcenie dodatkowe (do wyższego):
Nazwa organizacji edukacyjnej: Moskiewska Akademia Finansowa pod rządem Federacji Rosyjskiej
Rok maturalny 2005
Kwalifikacja Master of Business Administration.

Informacje o dodatkowym kształceniu zawodowym:
1. Pudong Chinese Academy of Leading Personnel, na temat „Polityka publiczna i zarządzanie”, 23 października 2015 r., Shankh, Chiny.
2. Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Szkolnictwa Wyższego „Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej”, Zarządzanie projektami w sferze struktur państwowych, 21 listopada 2015 r., Moskwa
3. Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Szkolnictwa Wyższego „Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej”, „Szkolenie i przekwalifikowanie rezerwy kadry kierowniczej”, 21 listopada 2015 r. Moskwa
4. Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Szkolnictwa Wyższego „Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej”, „Poprawa efektywności osobistej lidera”, 21 listopada 2015 r., Moskwa.

Informacje o stopniu naukowym, tytule naukowym:
Kisłowodzki Instytut Ekonomii i Prawa, 5 kwietnia 2003 r., nadał stopień kandydata nauk ekonomicznych.

Informacje o aktywności zawodowej za ostatnie 5 lat poprzedzających dzień wyboru zajmowanego stanowiska:
Z 18.04.2013 do 14.09.2015r
Odpowiedzialność zawodowa:

Z 14.09.2015 do 04.10.2016 Minister Finansów Republiki Karaczajo-Czerkieskiej.
Odpowiedzialność zawodowa:
Tworzenie i wykonywanie budżetu KChR, kontrola efektywnego wykorzystania środków budżetowych, mobilizacja dochodów z budżetu republiki, opracowywanie i ochrona dokumentów regulacyjnych republiki w dziedzinie finansów, kontrola w dziedzinie administracji publicznej zaopatrzenie itp.
Z 04.10.2016 do 17.07.2018r Minister Finansów Republiki Karaczajo-Czerkieskiej.
Odpowiedzialność zawodowa:
Tworzenie i wykonywanie budżetu KChR, kontrola efektywnego wykorzystania środków budżetowych, mobilizacja dochodów z budżetu republiki, opracowywanie i ochrona dokumentów regulacyjnych republiki w dziedzinie finansów, kontrola w dziedzinie administracji publicznej zaopatrzenie itp.
Z 18.07.2018 do 01.03.2019r Dyrektor finansowy Yug-Trade Company LLC.
Odpowiedzialność zawodowa:
Tworzenie i kontrola nad finansową i gospodarczą działalnością organizacji.
Z 27.03.2019 do 05.06.2019r Doradca Prezesa - Prezes Zarządu JSC „Teksbank”.
Odpowiedzialność zawodowa:
Prowadzenie działań mających na celu pozyskanie klientów, nawiązywanie partnerstw, wzajemnie korzystnych relacji z organizacjami, negocjowanie warunków umów o współpracy.
Z 07.05.2019 do 20.08.2019r czas Prezes-Przewodniczący Zarządu Texbank JSC.
Odpowiedzialność zawodowa:
Wdrożenie ogólnego zarządzania Bankiem w ścisłej zgodności z celami i zadaniami przewidzianymi przez ustawy federalne, Statut Banku w celu osiągnięcia rentownej działalności Banku; zwiększenie efektywności, zapobieganie szkodom Banku, deponentów, klientów; zapewnienie realizacji zadań wyznaczonych przez Zgromadzenie Wspólników, Zarząd Banku, Radę Dyrektorów.
od 21.08.2019r do obecnego Prezesa Zarządu Texbank SA (stanowisko Prezesa-Przewodniczącego Zarządu zostało przemianowane na „Przewodniczącego Zarządu”, w związku z zatwierdzeniem Zmiany nr 4 do Statutu Texbank SA WZA z dnia 14 czerwca 2019 r. i ich państwowa rejestracja).
Odpowiedzialność zawodowa:
Wdrożenie ogólnego zarządzania Bankiem w ścisłej zgodności z celami i celami przewidzianymi w ustawach federalnych, Statucie Banku; zaopatrzenie i organizacja aktywna praca pracowników na rzecz rozwoju Banku i rozpatrywania kwestii pozyskiwania klientów i zwiększania przyciąganych środków finansowych, doskonalenia organizacji operacji bankowych; zapobieganie szkodom Banku, deponentów, klientów; organizacja pracy Zarządu Banku i współdziałanie wszystkich pionów strukturalnych Banku; zapewnienie realizacji zadań wyznaczonych przez Zgromadzenie Wspólników, Radę Dyrektorów, Zarząd Banku.

STALCZENKO
Aleksiej Juriewicz
Członek Zarządu

Stanowisko: Członek Rady Dyrektorów Texbank JSC
Data wyboru (reelekcji) do Rady Dyrektorów: 14 czerwca 2019 r

Informacje o szkolnictwie zawodowym: Wyższy
Nazwa organizacji edukacyjnej: Rosyjska Akademia Ekonomiczna. GV Plechanow.
Rok ukończenia studiów: 2000
Kwalifikacja: „Ekonomista”
Specjalność: „Finanse i kredyt”

Informacje o dodatkowym kształceniu zawodowym: Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej
Rok ukończenia studiów: 2011
Kwalifikacja: „Zarządzanie”
Specjalność: „Innowacje i zarządzanie projektami”

Informacje o stopniu naukowym, tytule naukowym: Doktor nauk ekonomicznych, Rosyjska Akademia Ekonomiczna. GV Plechanow.
Data przyznania: 19 grudnia 2003 r

Informacje o aktywności zawodowej za ostatnie 5 lat poprzedzających dzień wyboru zajmowanego stanowiska:
Od 07.05.2019r do chwili obecnej jest Dyrektorem Generalnym Sp. z oo „TOK Group” oraz na warunkach połączenia Dyrektorem Przedstawicielstwa PJSC „Stavropolenergosbyt” w Moskwie.
Od 05.05.2010 do 30.04.2019 Dyrektor Generalny TOK Group Sp.
Odpowiedzialność zawodowa:
Prowadzi ogólne zarządzanie działalnością Spółki na podstawie Statutu, działa w imieniu Spółki bez pełnomocnictwa i reprezentuje jej interesy we wszystkich organach państwowych i innych organach i organizacjach, rozporządza majątkiem i funduszami dla osiągnięcia celów określonych przez celu Spółki, podpisuje wszelkie dokumenty finansowe, otwiera rachunki rozliczeniowe w bankach i innych rachunkach, zawiera transakcje w imieniu Spółki, rozstrzyga inne sprawy bieżącej działalności Spółki, należące do jej właściwości, wykonuje inne uprawnienia przewidziane przez prawem i Statutem Spółki.

OD 28.06.2017 do chwili obecnej - Członek Rady Dyrektorów Texbank JSC. Decyzją Walnego Zgromadzenia Banku (Protokół nr 02/18/NWZ z dnia 21 września 2018 roku nastąpiła zmiana nazwy Banku na Texbank Spółka Akcyjna (Texbank JSC).
Odpowiedzialność zawodowa:

OD 24.06.2016 rok później 27.06.2017 Lata - Zastępca Przewodniczącego Rady Dyrektorów JSCB „Teksbank”.
Odpowiedzialność zawodowa:
Rozstrzyganie spraw związanych z kompetencjami Zarządu; pod nieobecność Przewodniczącego Rady Dyrektorów Banku pełnił funkcje Przewodniczącego Rady Dyrektorów, organizował pracę Zarządu Banku.

Informacje o aktualnym członkostwie w organach zarządzających i kontrolnych innych osób prawnych:
Został wybrany Przewodniczącym Rady Dyrektorów NESK SA na nową kadencję w dniu 25 lipca 2019 roku, członkiem Rady Dyrektorów NESK SA (data ponownego wyboru na nową kadencję to 27.06.2019) .
członek Rady Dyrektorów NESK SA od 28.06.2018r.
Odpowiedzialność zawodowa:

Od 29.06.2017 Członek Rady Dyrektorów NESK SA, Przewodniczący Rady Dyrektorów NESK SA - od 08.04.2017 do 26.06.2019.
Odpowiedzialność zawodowa:
Organizowanie pracy Zarządu Spółki, zwoływanie posiedzeń i przewodniczenie im, organizowanie protokołowania posiedzeń Zarządu Spółki, przewodniczenie Walnym Zgromadzeniu Spółki.
Członek Rady Dyrektorów PJSC „Stavropolenergosbyt” od 18.06.2018 (data wyboru na nową kadencję 21.06.2019)
Odpowiedzialność zawodowa:
Rozstrzyganie spraw należących do kompetencji Zarządu zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem organizacji.

MURTAZALIEW
Said-Khasan Salmanowicz
Członek Zarządu

Stanowisko: Członek Rady Dyrektorów Texbank JSC
Data wyboru (reelekcji) do Rady Dyrektorów: 14 czerwca 2019 r

Informacje o szkolnictwie zawodowym: Wyższy
Nazwa organizacji edukacyjnej: Czeczeńsko-Inguski Państwowy Instytut Pedagogiczny
Rok ukończenia studiów: 1989
Kwalifikacje: Nauczyciel kultury fizycznej
Specjalność: 03.03. "Wychowanie fizyczne"
Instytut Finansów i Prawa (Machaczkała)
Rok ukończenia studiów: 2009
Kwalifikacje: prawnik
Specjalność: „Orzecznictwo”

Informacje o dodatkowym kształceniu zawodowym: nieobecny
Informacje o stopniu naukowym, tytule naukowym: nieobecny

Informacje o aktywności zawodowej za ostatnie 5 lat poprzedzających dzień wyboru zajmowanego stanowiska:
OD 09.01.2017 do chwili obecnej - Doradca Dyrektora Generalnego (Dyrektora) w Przedstawicielstwie PJSC „Stavropolenergosbyt” w Moskwie.
Odpowiedzialność zawodowa:

• opiniowanie finansowe i handlowe projektów, w których firma uczestniczy;
• organizacja przyciągania środków finansowych;
• tworzenie strategii rozwoju społeczeństwa;
• planowanie i prognozowanie finansowe.

OD 18.09.2014 rok później 26.07.2016 roku - Zastępca Dyrektora Generalnego - Szef Zespołu Sieci Elektrycznych Republiki Czeczeńskiej OAO IDGC Kaukazu Północnego. (Od 02.07.2015 OJSC Interregional Distribution Grid Company of the North Caucasus została przemianowana na PJSC Interregional Distribution Grid Company of the North Caucasus)
Odpowiedzialność zawodowa:

• prowadzenie negocjacji z klientami, kontrahentami, podwykonawcami i innymi organizacjami pod nieobecność Dyrektora Generalnego lub w jego imieniu.

OD 17.02.2014 rok później 18.09.2014 roku - Zastępca Dyrektora Generalnego - Szef Zespołu Sieci Elektrycznych Republiki Czeczeńskiej OAO IDGC Kaukazu Północnego.
OD 25.10.2006 rok później 17.02.2014 2007 - Zastępca Dyrektora Generalnego Otwartej Spółki Akcyjnej "Southern Grid Company"
Odpowiedzialność zawodowa:

• kontrola nad finansową i gospodarczą działalnością firmy; terminowe zawieranie umów gospodarczych i finansowych, wypełnianie zobowiązań umownych;
• udział w opracowywaniu planów długofalowego rozwoju sektora energetycznego;
• pod nieobecność Dyrektora Generalnego lub w jego imieniu prowadzenie negocjacji z klientami, kontrahentami, podwykonawcami i innymi organizacjami.

OD 22.06.2018 Członek Rady Dyrektorów Texbank JSC. Decyzją Walnego Zgromadzenia Banku (protokół nr 02/18/NWZ z dnia 21 września 2018 r.) nastąpiła zmiana nazwy Banku na Texbank Spółka Akcyjna (Texbank JSC).
Odpowiedzialność zawodowa:
Rozstrzyganie spraw należących do kompetencji Rady Dyrektorów zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem Banku.
Informacje o aktualnym członkostwie w organach zarządzających i kontrolnych innych osób prawnych:
Członek Rady Dyrektorów NESK SA od 27 czerwca 2019 roku.

Odpowiedzialność zawodowa:

• Rozstrzyganie spraw należących do kompetencji Zarządu zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i Statutem organizacji.

Użyte w ustawodawstwie rosyjskim ma na celu określenie istoty kierownictwa średniego szczebla, którego podstawową funkcją jest sprawowanie wyłącznie ogólnego, a nie bezpośredniego kierowania działalnością spółki akcyjnej. W niniejszym podręczniku używana jest tylko nazwa „rada dyrektorów”, ponieważ jest ona najczęściej spotykana w praktyce iw literaturze ekonomicznej.

Zarząd jest organem zbiorowego zarządzania wybieranym na czas określony przez zgromadzenie wspólników, który kieruje działalnością spółki akcyjnej w okresie pomiędzy dorocznymi zgromadzeniami wspólników zgodnie z kompetencjami przyznanymi mu przez ustawę i statut .

Obowiązkowy charakter wyborów zarządu. Rada dyrektorów jest powoływana obowiązkowo we wszystkich spółkach akcyjnych, z wyjątkiem tych, w których liczba akcjonariuszy posiadających akcje z prawem głosu jest mniejsza niż 50.

Jeżeli zarząd nie zostanie wybrany, wówczas jego funkcje wykonuje walne zgromadzenie akcjonariuszy. W tym ostatnim przypadku statut spółki musi określać osobę lub organ, do których kompetencji będzie należało podejmowanie decyzji o zwołaniu walnego zgromadzenia akcjonariuszy i zatwierdzeniu porządku obrad.

Cel i główne działania zarządu. Nadrzędnym celem zarządu jest wzrost wartości spółki akcyjnej, wzrost ceny rynkowej jej akcji, czyli wzrost kapitału zakładowego.

Główne funkcje zarządu to:

• określenie strategii rozwoju spółki akcyjnej;
• organizacja efektywnej działalności organów wykonawczych spółki;
• kontrola nad działalnością niższych organów zarządzających spółki akcyjnej;
• zapewnienie realizacji praw i uzasadnionych interesów akcjonariuszy.

Kompetencje zarządu. Aby zarząd był skutecznym organem zarządzającym, jego działania powinny być nakierowane na ochronę praw akcjonariuszy w oparciu o takie wyważenie obowiązków i uprawnień zarządu, aby nie zastępował zarządu i zapewniał kontrolę przez akcjonariuszy.

Rada dyrektorów ma prawo rozstrzygać tylko te sprawy, które leżą w jej kompetencjach na mocy prawa i statutu spółki. Kwestie te powinny być jasno określone w statucie spółki, aby wyeliminować niejasności co do rozgraniczenia kompetencji zarządu, organów wykonawczych spółki oraz walnego zgromadzenia wspólników.

Zgodnie z przepisami prawa do kompetencji zarządu należy:

• określenie priorytetowych kierunków działalności firmy;
• zwoływanie zwyczajnego i nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy;
• zatwierdzanie porządku obrad walnego zgromadzenia akcjonariuszy;
• ustalenie terminu sporządzenia listy osób uprawnionych do uczestnictwa w walnym zgromadzeniu akcjonariuszy;
• podwyższenie kapitału docelowego spółki poprzez objęcie przez spółkę dodatkowych akcji w granicach liczby i kategorii deklarowanych akcji (jeżeli kwestia ta podlega jego kompetencjom w statucie spółki);
• lokowanie przez spółkę obligacji i innych papierów wartościowych o ratingu emisyjnym;
• ustalenie ceny (wartości pieniężnej) nieruchomości, ceny plasowania i wykupu emisyjnych papierów wartościowych;
• nabywanie akcji, obligacji i innych papierów wartościowych umieszczonych przez spółkę;
• powołanie organu wykonawczego spółki i wcześniejsze wygaśnięcie jego pełnomocnictw (jeżeli kwestia ta podlega jego kompetencjom w statucie spółki);
• rekomendacje co do wysokości wynagrodzenia i rekompensaty wypłacanej członkom komisji rewizyjnej (audytorowi) oraz ustalanie wysokości wynagrodzenia za usługi biegłego rewidenta;
• rekomendacje dotyczące wysokości dywidendy z akcji i trybu jej wypłaty;
• wykorzystanie funduszu rezerwowego i innych środków pieniężnych spółki akcyjnej;
• zatwierdzanie dokumentów wewnętrznych spółki akcyjnej, z wyjątkiem tych dokumentów, które zgodnie ze statutem spółki należą do kompetencji walnego zgromadzenia lub organów wykonawczych spółki;
• tworzenie oddziałów i otwieranie przedstawicielstw spółki akcyjnej;
• zatwierdzanie znaczących transakcji oraz transakcji, w których kadra kierownicza spółki ma interes;
• zatwierdzenie rejestratora spółki akcyjnej i warunków umowy z nim.

W oparciu o uprawnienia określone ustawą i statutem spółki akcyjnej zarząd rozwiązuje następujące główne zadania:

• organizacja wykonania decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy;
• ustalanie kierunków działalności spółki akcyjnej;
• przygotowywanie planów i budżetów spółki akcyjnej;
• ocena pracy spółki i jej organów wykonawczych;
• określenie podejścia do inwestycji i uczestnictwa w innych organizacjach;
• ujawnienie informacji o spółce akcyjnej;
• tworzenie mechanizmów kontroli wewnętrznej w spółce akcyjnej;
• opracowywanie systemów i metod motywowania i stymulacji personelu pracującego w spółce akcyjnej;
• tworzenie i utrzymywanie kultury korporacyjnej, w tym zapewnienie przestrzegania przez spółkę akcyjną obowiązujących przepisów prawa, przestrzeganie zasad i trybu zwoływania i przeprowadzania walnego zgromadzenia akcjonariuszy itp.

Powodzenie rozwoju spółki akcyjnej w dużej mierze zależy od tego, jak skutecznie funkcjonuje rada nadzorcza jako organ zarządzający spółką.

Efektywna praca zarządu zależy przede wszystkim od szczebla szkolenie zawodowe jego członków. Członek zarządu musi posiadać odpowiednie zdolności i cechy, takie jak posiadanie wystarczającej ilości czasu do wykonywania swoich obowiązków, brak konfliktu interesów w stosunku do spółki, umiejętność wyrażania niezależnej opinii i jej obrony, itp. Prawo dopuszcza, aby spółka miała prawo ustalać własne wymagania wobec kandydatów do zarządu. Lista wymagań, jakie akcjonariusze nakładają na członków zarządu, powinna być dość konkretna i mieć na celu zapewnienie, aby zarząd składał się z osób o wysokiej reputacji biznesowej i ludzkiej. Ustalenie listy wymagań stawianych kandydatom na członków zarządu należy uznać za jeden z elementów systemu ładu korporacyjnego.

Członkiem zarządu spółki może być tylko indywidualny, ale niekoniecznie bezpośrednim akcjonariuszem spółki.

Liczbę członków zarządu określa walne zgromadzenie lub statut spółki, ale nie może ona być mniejsza niż 5 członków. Spółka akcyjna licząca ponad 1000 akcjonariuszy musi mieć co najmniej 7 członków; a przy liczbie powyżej 10 000 - co najmniej 9 członków. Przy tworzeniu zarządu należy kierować się zasadami rozsądnej wystarczalności. Lepiej jest określić liczbę członków zarządu w statucie, aby nie przeprowadzać corocznej debaty w tej sprawie.

Wybory do Zarządu odbywają się w głosowaniu łącznym.

Istotą tej metody jest to, że:

• liczbę głosów posiadanych przez każdego akcjonariusza mnoży się przez liczbę osób, które mają zostać wybrane do zarządu spółki;
• akcjonariusze mają prawo głosu ze swoich akcji na jednego kandydata lub rozdysponowania ich pomiędzy kilku kandydatów;
• głosowanie przeprowadza się nie na każde wolne miejsce w radzie dyrektorów z osobna, ale niezwłocznie na cały skład rady dyrektorów;
• za wybranych do zarządu uważa się tych kandydatów w liczbie równej składowi zarządu, którzy otrzymali największą liczbę głosów na ogólnej liście kandydatów.

Zalety głosowania skumulowanego

Głosowanie kumulatywne pojawiło się jako jeden ze sposobów uwzględnienia interesów drobnych akcjonariuszy w zarządzaniu spółką akcyjną. Dzięki bezpośredniemu głosowaniu właściciele dużych pakietów akcji, a tym bardziej pakietu kontrolnego, zawsze są w stanie zapewnić sobie przywództwo w radzie dyrektorów. Głosowanie kumulatywne, ponieważ opiera się na możliwości zsumowania głosów należących do wszystkich miejsc w zarządzie i wykorzystania ich do oddania głosu tylko na jednego kandydata, umożliwia drobnym akcjonariuszom powoływanie do zarządu tych osób, które zobowiązują się do obrony swoich interesów .

To ostatnie staje się możliwe dzięki temu, że członek zarządu ma prawo wglądu do wszelkich informacji o działalności spółki akcyjnej.

Ogólnie rzecz biorąc, główne zalety głosowania skumulowanego to:

• drobni akcjonariusze mają możliwość zgłaszania swoich kandydatów do zarządu;
• decyzja walnego zgromadzenia o przedterminowym wygaśnięciu mandatu zarządu może zostać podjęta tylko w stosunku do wszystkich członków zarządu. Zapewnia to stabilność w spółce akcyjnej, zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów w zarządzie;
• przy głosowaniu łącznym prawie na pewno zostanie utworzona rada dyrektorów, ponieważ aby zostać wybranym, wnioskodawca musi jedynie wyprzedzić innych kandydatów, niezależnie od bezwzględnej liczby głosów, które otrzymał.

Prezes Zarządu jest szefem zarządu. Jest wybierany przez jej członków większością głosów. Rada dyrektorów spółki akcyjnej ma prawo w każdym czasie ponownie wybrać swojego przewodniczącego większością głosów ogólnej liczby członków rady dyrektorów, chyba że statut spółki stanowi inaczej.

Do głównych obowiązków Prezesa Zarządu należy:

• organizowanie pracy zarządu;
• zwoływanie posiedzeń zarządu i przewodniczenie im;
• organizowanie prowadzenia protokołów posiedzeń zarządu;
• przewodnictwo na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy, chyba że statut spółki akcyjnej stanowi inaczej.

Posiedzenia rady dyrektorów odbywają się regularnie w terminach określonych w dokumentach statutowych spółki akcyjnej, zwykle nie rzadziej niż raz na kwartał.

Nadzwyczajne posiedzenia zarządu mogą być zwoływane z inicjatywy przewodniczącego zarządu, a także na wniosek:

• Członek Zarządu;
• członek komisji rewizyjnej (audytor) spółki;
• audytor firmy;
• organ wykonawczy spółki.

Kworum do odbycia posiedzenia rady dyrektorów spółki określa jej statut, ale nie powinno być ono mniejsze niż połowa liczby wybranych członków rady dyrektorów spółki. Jeżeli z jakiegokolwiek powodu (choroba, śmierć itp.) liczba członków zarządu spadnie poniżej liczby stanowiącej określone kworum, zarząd spółki jest zobowiązany podjąć decyzję o zwołaniu nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy w wyborach uzupełniających lub własnej reelekcji.

Przy rozstrzyganiu spraw na posiedzeniach Zarządu każdemu z jego członków przysługuje jeden głos. Przeniesienie prawa głosu przez członka zarządu spółki na inną osobę, w tym innego członka zarządu spółki, jest niedozwolone. Statut spółki może przewidywać prawo decydującego głosu przewodniczącego rady dyrektorów w przypadku równości głosów członków rady dyrektorów przy rozstrzyganiu tej lub innej sprawy znajdującej się w porządku obrad. Statut spółki akcyjnej może przewidywać możliwość uwzględnienia przy stwierdzaniu kworum i wynikach głosowania pisemnej opinii członka zarządu spółki nieobecnego na posiedzeniu posiedzenie zarządu spółki w sprawach będących w jej bieżącym porządku obrad, jak również możliwość podejmowania decyzji przez zarząd spółki w drodze głosowania nieobecnego.

Tryb pracy zarządu praktycznie nie jest określony przez prawo, a akcjonariuszom przyznaje się prawo do samodzielnego jego regulowania. Biorąc pod uwagę, że rada dyrektorów jest najważniejszym organem, od którego decyzji zależy wiele aspektów działalności spółki akcyjnej i które wpływają na interesy wszystkich bez wyjątku akcjonariuszy, procedura ta jest zwykle sformalizowana przez wewnętrzne dokumenty spółki lub określone w jej statucie.

• Badania rynku marketingowego: metody i analiza
• ABC Lean Manufacturing - zarządzanie wizualne Etapy wdrażania zarządzania wizualnego
• Jak rozwijać swój biznes od podstaw: prawdziwy przykład Co jest potrzebne do rozwoju produkcji
• KPI, kluczowe wskaźniki wydajności, co to jest?
• Whiplash „Efekt”: przyczyny, konsekwencje i jak przezwyciężyć
• Marvin Heemeyer – Ostatni bohater Ameryki
• Marvin Heemeyer – Ostatni bohater Ameryki
• Historia powstania techniki tkania z folii „FOILART
• Tryb zatwierdzania regulaminów wewnętrznych regulaminów pracy
• Dokumenty kadrowe - plany pracy ok

• Dodatki do wynagrodzenia za staż pracy
• Otwieramy własny salon optyczny
• Biznes na nowych samochodach, czyli jak otworzyć salon samochodowy
• Organizacja produkcji bloków żużlowych jest jednym z najpopularniejszych rodzajów działalności Ile pieniędzy potrzeba, aby otworzyć firmę do produkcji bloków żużlowych
• Produkcja bloków żużlowych jako dochodowy własny biznes Surowce do produkcji bloków żużlowych
• Odkrycie cywilizacji Olmeków
• Produkty ze wzrostu na drzewie czeczotek
• Pierwsza wzmianka o Babie Jadze
• Jak napisać reklamę - przykład, przykłady Ogłoszenie o zbliżających się świętach
• Scenariusz zabawy sylwestrowej dla dzieci z grupy przygotowawczej do szkoły na podstawie bajki L