• Najciekawsze zawody, które nie wymagają wykształcenia
• Analiza i rozliczanie efektywności wykorzystania środków trwałych Kolejność analizy środków trwałych
• Historia Chcę być jak
• Prezentacja na temat „bezpieczeństwo ruchu drogowego” Prezentacja na temat bezpieczeństwa ruchu drogowego
• ​Naruszenie reżimu pracy i odpoczynku przez kierowcę pojazdu do przewozu towarów i (lub) pasażerów 11
• Prezentacja na temat „zawód spawacza” Prezentacja 7 slajdów na temat spawacza
• „Ujednolicony egzamin państwowy pozwala ocenić umiejętności dziecka” – Gleb Nikitin
• Cykl operacyjny i czas jego trwania są ważnymi wskaźnikami rachunkowości zarządczej
• Logistyka w 1c zarządzanie transportem online
• W jaki sposób stosuje się rachunkowość sumarycznego czasu pracy Standard czasu dla rozliczania płac

W każdej organizacji, niezależnie od tego, czy jest to struktura budżetowa, czy handlowa, często pojawia się kwestia rozgraniczenia odpowiedzialności nie tylko między pracownikami, ale także między jednostkami strukturalnymi. Regulamin działu odpowiada na pytanie, dlaczego w firmie powstał ten podział, jakie są jego cele, zadania i uprawnienia. Pozwala to usprawnić pracę całego przedsiębiorstwa, rozwiązać spory i ustalić odpowiedzialność.

O regulaminie

Jaki jest cel tworzenia regulaminów działów przedsiębiorstwa? Głównym celem tego dokumentu jest jak najpełniejsze opisanie miejsca działu (usługi, branży) w firmie, a także jego składu, statusu i trybu interakcji z kontrahentami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Dzięki jasno określonemu opisowi celów pracownicy znacznie lepiej rozumieją strategię przedsiębiorstwa i wkład swojej jednostki strukturalnej w całokształt osiągnięć.

Regulamin wydziału ma status dokumentu organizacyjno-prawnego. Jego główną rolą jest to, że wraz ze strukturą i personelem reguluje kompletność funkcji, priorytet spraw, obszar odpowiedzialności i tryb zarządzania działem w firmie. Na przykład rozporządzenie w sprawie działu personalnego opisuje, jakie zadania ma on w zakresie pracy z personelem, kto może zajmować stanowisko kierownika, jakie uprawnienia przysługują kierownikowi i tak dalej.

Jak poprawnie stworzyć pozycję?

Jeżeli firma posiada wiele jednostek strukturalnych, zaleca się opracowanie szablonu. Dokument standardowy będzie podstawą do napisania innych dokumentów. Przykładowo można najpierw stworzyć regulaminy dotyczące działów administracji, a po uzgodnieniu ich struktury i projektu przystąpić do tworzenia podobnych dokumentów dla innych działów i oddziałów.

Standardowe rozporządzenie dotyczące działu można zastosować jako standard, włączając je poprawny projekt. W takim przypadku wszystkie lokalne przepisy zostaną sporządzone w tym samym korporacyjnym stylu. Technika ta jest dość często stosowana w pracy, szczególnie jeśli przedsiębiorstwo ma wiele powiązań strukturalnych i rozłam terytorialny. Dodatkowo utworzenie postanowień podziału na podstawie standardowego zajmie znacznie mniej czasu.

Dekoracje

Dokument musi zostać opracowany zgodnie z normą państwową 6.30-2003. W przypadku przedsiębiorstw budżetowych i komunalnych wymóg ten jest obowiązkowy, ale dla spółki handlowe opcjonalny. Zaleca się jednak stosowanie określonego GOST podczas tworzenia dokumentów o charakterze organizacyjno-administracyjnym.

Tekst jest umieszczany na papierze firmowym przedsiębiorstwa i należy w nim wskazać następujące parametry:

• Typ dokumentu.
• Data i numer.
• Miejsce kompilacji.

Ponadto w przyjmowaniu dokumentów organizacyjnych i prawnych na poziomie stanowiska zwykle bierze udział kilku urzędników w organizacji, dlatego wymagane jest miejsce na zatwierdzenie i podpisy.

Główne bloki

W przepisach dotyczących podziałów strukturalnych nie ma ściśle określonych rozdziałów, ale zgodnie z celami dokumentu obejmuje on następujące części:

1. Postanowienia ogólne.
2. Funkcje.
3. Zadania.
4. Struktura.
5. Odpowiedzialność.
6. Interakcje.

W pierwszej sekcji należy podać pełną i, jeśli jest dostępna, skróconą nazwę działu. Wymieniają tu, kto ma prawo tworzyć i likwidować wydział, jakimi przepisami prawnymi i lokalnymi kieruje się w swojej pracy. Odzwierciedlono tryb powoływania kierowników jednostki strukturalnej i zwalniania ich z pracy.

Konkretne tytuły prac w ramach zadań podane są w części dokumentu pt. „Funkcje”. Ta sekcja opisuje w formie operacji roboczych proces produkcyjny działu. Na przykład rozporządzenie dotyczące działu personalnego pod względem funkcji będzie zawierało następujące sformułowanie: „zapewnia wydawanie zaświadczeń o wynagrodzeniach” i tak dalej.

Trzeci blok wyszczególnia jedynie najważniejsze zadania działu, które rozwiązuje w ramach swojego obszaru działania.

Sekcja „Struktura” odzwierciedla miejsce działu w firmie i jego podporządkowanie. Jest to szczególnie ważne, gdy przedsiębiorstwo ma strukturę rozgałęzioną, na którą składają się oddziały i wyodrębnione oddziały.

Czwarty blok dokumentu koniecznie wyznacza granice, w ramach których departament przejmuje odpowiedzialność za swoje działania. Może mieć charakter dyscyplinarny, karny, administracyjny. W związku z tym opisują stopień winy kierownika tej jednostki strukturalnej.

Bardzo ważne jest wyjaśnienie w sekcji piątej przepisów, z kim, w jakich przypadkach i w jakich kwestiach departament współpracuje. W ten sposób jednostki strukturalne są połączone raportowaniem i przepływem informacji.

Oprócz wymienionych bloków przedsiębiorstwa mają prawo uzupełnić dokument o inne wymagane sekcje informacji.

Regulamin działu jest ważnym dokumentem, który wpaja właściwe zrozumienie celów i zadań, wprowadza jasny tryb pracy i określa odpowiedzialność.

Przepisy o jednostce strukturalnej – dokument określający: tryb tworzenia (formowania) jednostki; pozycja prawna jednostki w strukturze organizacji; struktura podziału; zadania, funkcje, prawa i obowiązki jednostki; procedura interakcji działu z innymi jednostkami strukturalnymi organizacji.

Przepisy dotyczące jednostki konstrukcyjnej

1 kod OKUD 0211111

2 Liczba kopii 2 lub więcej

3Format A4

4. Okres trwałości Stale

5 Programista Inżynier zarządzania produkcją, specjalista HR

Procedura opracowywania tego dokumentu jest podobna do procedury opracowywania opisów stanowisk pracy. Dlatego też w tym rozdziale ograniczymy się jedynie do rozważenia wzorów przepisów i przedstawimy rekomendacje dotyczące rozwoju niektórych rozdziałów.

Jednym z najprostszych jest układ, w którym wyróżnione są sekcje:

1. Postanowienia ogólne.

2. Główne zadania jednostki.

3. Funkcje urządzenia.

W układach pozycji można również znaleźć następujące bloki:

1. Struktura organizacyjna jednostki.

2. Prawa podziału.

3. Powiązania (połączenia usługowe) jednostki z innymi jednostkami.

4. Odpowiedzialność jednostki.

Teraz krótko o każdej z sekcji.

Dział 1. „Postanowienia ogólne”

1.1 Miejsce jednostki w strukturze zarządzania organizacją

Wskazane jest, czy jednostka jest niezależna, czy też stanowi część innej jednostki

1.2 Tryb tworzenia, reorganizacji i likwidacji oddziału

Ustala się: kto (organ lub urzędnik) tworzy jednostkę, z jakimi dokumentami; kto podejmuje decyzję o reorganizacji lub likwidacji oddziału

1.3 Podporządkowanie

Wskazano, który z członków kierownictwa (szef organizacji lub jego zastępcy, inni pracownicy kierowniczy) podlega niezależnej jednostce. Podporządkowanie ustala się zgodnie ze schematem struktury organizacyjnej

1.4 Zarządzanie działem

1.5 Podstawowe dokumenty organizacyjno-prawne, które kierują oddziałem w jego działalności

Wskazano, który urzędnik kieruje działalnością jednostki, w jakiej kolejności następuje powoływanie na stanowiska i zwalnianie oraz wymagania kwalifikacyjne mu stawiane

1.6 Planowanie działalności jednostki

Wskazane jest, według jakich planów pracuje dział

1.7 Formularze raportowania z działalności jednostki

Tutaj możesz wskazać, w jakiej kolejności raportuje dział: składa raport pisemny raz w miesiącu (kwartał, rok); kierownik organizacji wysłuchuje raportu kierownika jednostki; inne formy

1.8 Objaśnienie używanych terminów

Są podawane, jeśli jednostki pełnią określone funkcje i charakteryzują się specjalną terminologią

Sekcja 2. „Główne zadania jednostki”. Główne zadania działu ustalane są z reguły w oparciu o macierz rozkładu funkcji zarządczych. Jeżeli organizacja obejdzie się bez tego, za podstawę można przyjąć postanowienia Katalogu Kwalifikacji Stanowisk Menedżerów, Specjalistów i Innych Pracowników. Jeżeli w dziale znajdują się jednostki strukturalne, zaleca się przeprowadzenie podziału zadań w tych samych obszarach.

Rozdział 3. „Funkcje urządzenia”. Przy opracowywaniu tej sekcji wykorzystano także macierz rozkładu funkcji zarządzania. Jeśli go nie ma, możesz użyć Podręcznik kwalifikacji stanowiska menedżerów, specjalistów i innych pracowników - „usuń” funkcje z odpowiedzialność zawodowa szefowie odpowiednich działów. Pomoże to w określeniu funkcji jednostki strukturalnej i GOST 24.525.5-81 „Zarządzanie stowarzyszeniem produkcyjnym i przedsiębiorstwem przemysłowym. Zarządzanie zasobami. Postanowienia podstawowe”*.

* M.: Standard państwowy ZSRR, 1981.

Strukturę sekcji „Funkcje jednostek” można przedstawić w formie tekstowej lub w formie tabel i diagramów. Na przykład w przypadku rozporządzenia dotyczącego działu prawnego:

III. Funkcje

Nazwa funkcji

Tytuł dokumentu

Określenie form stosunków umownych

Schematy stosunków umownych

Przygotowanie projektów umów

1. Projekty umów

2. Umowy przedwstępne

Koordynacja projektów umów z kontrahentami

1. Protokoły sporów

2. Protokoły uzgadniania sporów

Wygodna jest forma tabelaryczna. Jedyną trudnością jest to, że dokument nie jest wynikiem żadnej funkcji, dlatego przy poszczególnych funkcjach zostaną umieszczone myślniki.

Aby mieć pewność, że te same funkcje nie będą powielane w regulaminach dla różnych działów, możesz zastosować metodę stosowaną przy opracowywaniu opisów stanowisk (patrz zalecenia dotyczące opracowania sekcji „Obowiązki stanowiskowe” w opisie stanowiska w paragrafie 3.1 paragrafu 3 niniejszego rozdział – s. 61). Jednak w zasadzie zastosowanie macierzy podziału funkcji zarządzania powinno wykluczać powielanie.

Rozdział 4. „Struktura organizacyjna jednostki.” Nazwa tej sekcji może być inna, na przykład „Struktura” lub „Struktura i personel”.

Propozycje struktury jednostki opracowuje kierownik jednostki wspólnie z działem organizacji i wynagrodzeń. W trakcie działania urządzenia jego konstrukcja może ulec zmianie.

Strukturę pionu można przedstawić za pomocą prostego zestawienia, np.: „Dział personalny obejmuje: sektor przyjęć, sektor zwolnień, sektor księgowy, sektor doradztwa pracowniczego.” Strukturę można przedstawić także w formie diagramu, na przykład:

DZIAŁ PERSONALNY

Recepcja (branża, grupa)

Biuro (branża, grupa) rachunkowości

Schemat może być bardziej złożony - odzwierciedlać połączenia między jednostkami konstrukcyjnymi tworzącymi podział.

W części „Struktura” należy również określić tryb zatwierdzania regulaminów jednostek strukturalnych oddziału.

W małe organizacje dywizje nie mogą być łączone w mniejsze jednostki. W tym przypadku wskazuje się grupy specjalistów wykonujących pracę w określonych obszarach lub ogólnie poszczególnych specjalistów, a także określa, w jakiej kolejności zatwierdzane są opisy stanowisk specjalistów działów.

W tej sekcji wskazano również poziom zatrudnienia jednostki. Można go podać w samym przepisie lub wystawić jako odrębny wniosek.

Sekcja 5. „Prawa do podziału”. Przed opracowaniem tej sekcji zalecamy zwrócenie uwagi na procedurę opracowywania sekcji „Prawa” w opisach stanowisk pracy (patrz paragraf 3.1, paragraf 3 tego rozdziału - s. 66). W przeciwieństwie do opisu stanowiska, regulamin jednostki przyznaje uprawnienia nie pojedynczemu pracownikowi, ale całej jednostce. Jeśli chcesz, możesz „opisać” prawa pracowników. Najlepiej jednak podać wspólną listę uprawnień kierownika działu i jego pracowników i wyróżnić prawa menedżera jako osobny blok. Przyznając temu drugiemu uprawnienia, należy preferować prawa funkcjonalne, ponieważ jego prawa pracownicze są takie same jak prawa pracowników działu.

Oto bardzo ogólny przykład sekcji „Prawa” regulaminu działu HR:

1.1. Monitoruj działalność pionów strukturalnych organizacji oraz poszczególnych specjalistów w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu.

1.2. Żądanie od działów strukturalnych informacji, dokumentacji i materiałów niezbędnych do rozwiązania problemów związanych z realizacją zadań powierzonych wydziałowi.

1.3. Zaproś przedstawicieli organizacji zewnętrznych do rozwiązywania problemów leżących w kompetencjach działu.

1.4. Wnieś swój wkład za pośrednictwem zastępcy dyrektor generalny wniosków personalnych w sprawach należących do kompetencji działu do rozpatrzenia przez Dyrektora Generalnego.

3. Kierownik działu ma osobiste prawo:

3.1. Weź udział w selekcji pracowników działu na wolne stanowiska.

3.3. Reprezentuje przez pełnomocnika interesy organizacji w kwestiach doboru personelu w służbach zatrudnienia i agencjach rekrutacyjnych.

3.4. Uczestniczyć w przygotowaniu i zatwierdzaniu planów kadrowych organizacji.

3.6. W porozumieniu z Zastępcą Generalnego Dyrektora ds. Personalnych angażować ekspertów i specjalistów z zakresu zarządzania personelem z zewnętrznych organizacji do konsultacji, przygotowywania opinii, rekomendacji i propozycji.

5. Pracownicy Działu mają prawo:

5.2. Żądaj, aby urzędnicy organizacji przestrzegali prawa pracy i eliminowali naruszenia prawa pracy.

Opracowując tę ​​sekcję, powinieneś skorzystać z zaleceń podanych w paragrafie 3.1 „Instrukcje pracy” tej książki, a także przeanalizować opcje postanowień podanych poniżej.

Sekcja 6. „Relacje (stosunki służbowe) jednostki.” Wszystkie zalecenia dotyczące przygotowania sekcji o tej samej nazwie, ale tylko opisy stanowisk, podano w paragrafie 3.1 „Opisy stanowisk” tej książki. Trzeba tylko zwrócić uwagę na to, że „opisana” jest interakcja działów, a nie poszczególnych pracowników. Dlatego w pierwszej kolejności należy skupić się na kontaktach urzędowych pomiędzy kierownikami różnych działów, a po drugie (jeśli jest taka potrzeba) na koordynowaniu powiązań służbowych pomiędzy zwykłymi pracownikami działów (tj. ustalić, czy konieczna jest zgoda kierownika szefa swojego działu, musisz skoordynować swoje działania z kierownikiem innego działu przed interakcją z jego pracownikami).

Metody projektowania (tekst, diagramy, tabele itp.) mogą być takie same, jak te określone w paragrafie 3.1 „Opisy stanowisk pracy” w niniejszym podręczniku.

Sekcja 7. „Odpowiedzialność jednostki”. Procedura opracowywania tego bloku postanowień jest również pod wieloma względami podobna do procedury sporządzania sekcji „Odpowiedzialność” w opisie stanowiska (patrz paragraf 3.1, paragraf 3 tego rozdziału - s. 69). Tymczasem istnieją pewne osobliwości. Dlatego pożądane jest, aby na stanowisku, wraz z odpowiedzialnością całego działu, podkreślać odpowiedzialność jego lidera, ponieważ z reguły kieruje się on w swoich działaniach stanowiskiem, a w większości organizacji opisy stanowisk nie są opracowany dla niego.

Odpowiedzialność możesz podzielić na osobistą (na przykład kierownik działu) i zbiorową (pracownicy działu).

Jeżeli powyższe sekcje nie są dla dewelopera wystarczające, zalecamy następującą strukturę tekstu przepisów o podziałach:

opcja 1

1. Postanowienia ogólne.

2. Główne zadania.

3. Struktura i poziom zatrudnienia.

5. Przywództwo (zarządzanie).

6. Środki.

7. Kontrola, weryfikacja i audyt działań.

8. Zmiana, zakończenie działalności.

Opcja 2

1. Postanowienia ogólne.

2. Główne cele i zadania.

3. Funkcje.

4. Prawa i obowiązki.

5. Interakcja.

6. Odpowiedzialność.

7. Zachęty.

8. Majątek i fundusze.

9. Organizacja zajęć.

10. Stosunki pracy.

11. Struktura i personel.

Regulamin podziału strukturalnego ustala wydział organizacji i wynagradzania pracy lub laboratorium (biuro) organizacji pracy. Jeśli nie ma takich działów, możesz przypisać tę funkcję do działu prawnego lub działu kadr. Rozwój można powierzyć także indywidualnym specjalistom, np. inżynierowi zarządzania produkcją.

Ogólną kontrolę i zarządzanie rozwojem przepisów dotyczących podziałów strukturalnych sprawuje zastępca szefa organizacji ds. zarządzania personelem.

Przepisy dotyczące jednostki konstrukcyjnej muszą zawierać następujące szczegóły:

1. Nazwa organizacji.

2. Nazwa dokumentu.

3. Data i numer.

4. Tytuł tekstu (nazwa jednostki strukturalnej).

5. Pieczęć zatwierdzająca.

7. Podpis dewelopera.

8. Wizy zatwierdzające (jeżeli stanowisko podlega zatwierdzeniu zewnętrznemu, wówczas pieczęć zatwierdzająca).

Listę osób, które muszą uzyskać wizy, co do zasady ustala kierownik organizacji zgodnie z zarządzeniem w sprawie podziału obowiązków, a także na podstawie planów operacyjnych. Aby uniknąć nieścisłości i powielania poszczególnych funkcji, powiązań służbowych, a co za tym idzie późniejszych nieporozumień między szefami różnych działów, praktykuje się popieranie stanowiska konkretnego działu przez kierowników tych działów, z którymi współpracuje. Jeżeli liczba wiz jest większa niż 3, wówczas są one wydawane na osobnej stronie lub w formie osobnego „Arkusza zgody”.

Wiele organizacji przewiduje zatwierdzanie regulaminów podziałów przez kierownika działu prawnego lub prawnika organizacji.

Szef organizacji zatwierdza regulamin podziału strukturalnego. Prawo zatwierdzenia może zostać przyznane także innym pracownikom kierownictwa (na przykład zastępcom kierowników organizacji zapewniającym działalność grup oddziałów).

Pracownicy jednostki muszą być zaznajomieni z sytuacją. Może to być kolumna poświęcona zapoznaniu się lub kolumna poświęcona zwróceniu uwagi pracowników na sytuację. W takim przypadku podpisy składane są według stażu pracy (najpierw kierownik działu, potem wszyscy pozostali). Do protokołowania zapoznania się ze stanowiskiem pracy można zastosować sposób określony w opisach stanowisk pracy, polegający na sporządzeniu karty zapoznawczej.

Podstawą wprowadzenia zmian w regulaminie jednostki strukturalnej jest polecenie kierownika organizacji. Tryb i sposoby jego wykonania są analogiczne jak w przypadku wydawania postanowienia o zmianie Opis pracy. Należy jednak mieć na uwadze, że zmiany regulaminu jednostki strukturalnej mogą, a w niektórych przypadkach powinny wiązać się z rewizją zakresów obowiązków pracowników tej jednostki.

Aby pokazać różne modele rezerw, poniższe przykłady opracowano dla jednego działu – działu personalnego. Przykładowe zapisy dla pozostałych działów (ponad 60) podane są w praktycznym podręczniku „Personel przedsiębiorstwa. 60 wzorów regulaminów działów i służb”*.

* Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Personel przedsiębiorstwa. 60 przykładów przepisów dotyczących działów i usług: Praktyczny przewodnik. wydanie 2. - przerobione i dodatkowe - M.: Wydawnictwo „Delo i Serwis”, 2002.

Przykładowa pozycja

(opcja 1)

CJSC „Alkotrade”

ZATWIERDZIŁEM

(Nazwa firmy)

Dyrektor generalny

POZYCJA

O. A. Onufriew

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

O dziale HR

(nazwa oddziału)

1. Postanowienia ogólne

1.1. Dział HR jest samodzielną jednostką strukturalną organizacji, podległą bezpośrednio jej kierownikowi.

1.2. Działem HR kieruje kierownik.

1.3. Powoływanie i odwoływanie kierownika działu personalnego odbywa się na podstawie zarządzenia dyrektora generalnego.

2. Główne zadania działu HR

2.1. Organizacja i realizacja prac związanych z doborem, rozmieszczeniem i szkoleniem personelu.

2.2. Badanie cech pracowników na podstawie ich praktycznych działań.

2.3. Utworzenie rezerwy kadrowej do awansów na stanowiska kierownicze i odpowiedzialne finansowo.

2.4. Organizacja wszelkiego rodzaju księgowości i raportowania kadrowego.

3. Funkcje działu HR

Dział Personalny:

3.1. Opracowuje propozycje nazewnictwa stanowisk pracy dla pracowników powoływanych i zwalnianych przez Dyrektora Generalnego.

3.2. Wspólnie z kierownikami zainteresowanych działów dokonuje selekcji pracowników i przedstawia odpowiednie propozycje ich powołania określonych stanowisk, przygotowuje w tym celu niezbędną dokumentację.

3.3. Wraz z kierownikami działów bada cechy biznesowe i moralne pracowników w procesie ich praktycznych działań oraz przedstawia propozycje relokacji i awansu pracowników.

3.4. Zapewnia certyfikację pracowników i stale monitoruje postęp realizacji zaleceń komisji certyfikacyjnej.

3.5. Zgodnie z wymogami prawa pracy, przy udziale kierowników działów, przedstawia propozycje zwolnień i relokacji pracowników oraz przeprowadza niezbędną dokumentację.

3.6. Biorąc pod uwagę rozwój organizacji, określa zapotrzebowanie na specjalistów i pracowników w zawodach masowych, określa źródła uzupełnienia kadr.

3.7. Podejmuje działania mające na celu przyjęcie młodych specjalistów i dba o ich właściwe wykorzystanie.

3.8. Rozpatruje skargi i oświadczenia pracowników dotyczące rekrutacji, relokacji i zwolnień, naruszeń prawa pracy oraz przedstawia propozycje rozstrzygnięcia tych skarg.

3.9. Prowadzi ewidencję pracowników organizacji, sporządza i przechowuje ich akta osobowe i inne dokumenty osobowe w ustalony sposób.

3.10. Odbiera, wypełnia, przechowuje i wydaje zapisy pracy.

3.11. Monitoruje terminowe zapewnianie pracownikom regularnych urlopów.

3.12. Wspólnie z działem prawnym monitoruje prawidłowość organizacji i stosowania odpowiedzialności finansowej wobec pracowników organizacji.

3.13. Wspólnie z innymi działami przedstawia propozycje i przygotowuje odpowiednią dokumentację dotyczącą nagradzania pracowników i innych zachęt.

3.14. Przygotowuje raporty personalne przy użyciu zatwierdzonych formularzy.

3.15. W imieniu organizacji reprezentuje w kwestiach współpracy z personelem w organach państwowych i samorządowych, organizacjach, przedsiębiorstwach i instytucjach.

Dział HR w ramach swoich kompetencji ma prawo do:

4.1. Poproś o niezbędne informacje o pracownikach pionów strukturalnych, a przy zatrudnianiu i relokacji pracowników o opinię kierowników odpowiednich pionów strukturalnych.

4.2. Wymagaj okazania odpowiednich dokumentów i materiałów (karta pracy, kopie dyplomów ukończenia studiów itp.) przy ubieganiu się o pracę oraz w innych ustalonych przypadkach.

4.3. Monitoruj przestrzeganie przepisów prawa pracy w odniesieniu do pracowników pionów strukturalnych, a także trybu udzielania ustalonych świadczeń i świadczeń.

4,5. Przedstawiaj kierownictwu organizacji propozycje dotyczące kwestii pracy z personelem, w tym usprawniania pracy pracowników.

5. Instrukcja

5.1. Pracę działu nadzoruje kierownik działu HR.

5.2. Kierownik Działu Personalnego:

Organizuje pracę działu;

Podejmuje działania mające na celu usprawnienie pracy działu;

Zapewnia interakcję z innymi jednostkami konstrukcyjnymi.

5.3. Za realizację powierzonych działowi zadań odpowiada osobiście kierownik działu HR.

5.4. Obowiązki, prawa i obowiązki pracowników działu HR określają opisy stanowisk.

I. M. Sverdlov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

Kierownik działu prawnego

K. V. Almazov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

Sytuacja jest nam znana

Kierownik Działu Personalnego

VC. Smirnowa

(stanowisko)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

(stanowisko*)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

Przykładowa pozycja

(Opcja 2)

CJSC „Alkotrade”

ZATWIERDZIŁEM

(Nazwa firmy)

Dyrektor generalny

(dyrektor; zastępca dyrektora ds. kadr; inny urzędnik upoważniony do zatwierdzania opisu stanowiska)

POZYCJA

O. A. Onufriew

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

O dziale HR

(nazwa oddziału)

I. Postanowienia ogólne

1. Dział HR jest samodzielną jednostką strukturalną organizacji.

2. Oddział tworzy się i likwiduje zarządzeniem dyrektora generalnego.

3. Dział podlega bezpośrednio Dyrektorowi Generalnemu*.

*Może również raportować do Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich.

4. Na czele działu stoi kierownik*, powołany na to stanowisko zarządzeniem dyrektora generalnego.

* Kierownikiem działu HR może być Zastępca Dyrektora ds. Personalnych.

5. Kierownik działu musi mieć profesjonalna edukacja oraz doświadczenie zawodowe w organizacji zarządzania zasobami ludzkimi na stanowiskach inżynierskich, technicznych i kierowniczych co najmniej 5 lat.

6. W swojej działalności wydział kieruje się:

6.1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej.

6.2. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej i inne regulacyjne akty prawne zawierające normy prawa pracy.

6.3. Czarter.

6.4. Przepisy dotyczące personelu.

6,5. Przez niniejszy Regulamin.

7. Praca działu odbywa się według planów rocznych i kwartalnych.

8. Kierownik wydziału raz na kwartał składa dyrektorowi generalnemu sprawozdanie z pracy wydziału.

*Można określić inną prawidłowość.

II. Struktura

1. Strukturę i stan kadrowy działu zatwierdza Dyrektor Generalny, kierując się warunkami i charakterystyką działania organizacji, na wniosek kierownika działu personalnego i w porozumieniu z działem organizacji i wynagrodzeń.

2. Dział HR obejmuje jednostki strukturalne (grupy, sektory, biura, sekcje itp.) zgodnie z poniższym schematem*.

* W dziale HR można również utworzyć inne jednostki strukturalne, na przykład biuro (sektor) rejestracji emerytur, monitorowania stanu dyscypliny pracy itp.

DZIAŁ PERSONALNY

Recepcja (branża, grupa)

Zwolnienia biurowe (branżowe, grupowe).

Biuro (branża, grupa) rachunkowości

Biuro konsultacji pracowniczych (branża, grupa)

3. Podziału obowiązków pomiędzy pracownikami biura (sektory, grupy) dokonuje kierownik działu personalnego.

4. Główni specjaliści (szefowie) biur (sektorów, grup itp.) w ramach działu HR, pozostali pracownicy działu są powoływani na stanowiska i odwoływani ze stanowisk zarządzeniem Dyrektora Generalnego na wniosek kierownika HR dział.

5. Pracownicy Działu w swoich działaniach kierują się opisami stanowiskowymi.

III. Zadania

1. Selekcja, rozmieszczenie i szkolenie personelu.

2. Badanie cech biznesowych i moralnych pracowników w oparciu o ich praktyczne działania.

3. Rachunkowość personelu.

4. Zapewnienie praw, świadczeń i gwarancji pracownikom organizacji.

5. Monitorowanie stanu dyscypliny pracy w organizacji.

IV. Funkcje

1. Opracowanie polityki personalnej i strategii organizacji.

2. Opracowanie prognoz, określenie aktualnego zapotrzebowania kadrowego i źródeł jego zaspokojenia w oparciu o badania rynku pracy.

3. Zapewnienie organizacji siły roboczej składającej się z pracowników, pracowników i specjalistów wymaganych zawodów, specjalności i kwalifikacji zgodnie z celami, strategią i profilem organizacji, zmieniającymi się zewnętrznymi i wewnętrznymi warunkami jej działalności.

4. Utworzenie i prowadzenie banku danych o składzie ilościowym i jakościowym personelu.

5. Rekrutacja i selekcja pracowników wraz z kierownikami zainteresowanych działów oraz przedstawianie odpowiednich propozycji ich powołania na określone stanowiska, wydawanie poleceń zatrudnienia i innej niezbędnej dokumentacji.

6. Opracowywanie propozycji zatrudnienia w drodze konkursu w trybie określonym przepisami prawa, przygotowanie i organizacja prac komisji konkursowej.

7. Informowanie pracowników organizacji o dostępnych wakatach; wykorzystanie mediów do rekrutacji pracowników.

8. Nawiązanie bezpośrednich kontaktów z placówkami oświatowymi i służbami zatrudnienia.

9. Rejestracja przyjęć, przeniesień i zwolnień pracowników zgodnie z przepisami prawa pracy, regulaminami, instrukcjami i zarządzeniami dyrektora generalnego.

10. Rachunkowość personelu.

11. Wydawanie zaświadczeń o aktualnej i przeszłej działalności zawodowej pracowników.

12. Przyjmowanie, wypełnianie, przechowywanie i wydawanie zeszytów ćwiczeń.

13. Prowadzenie ustalonej dokumentacji personalnej.

14. Przygotowanie materiałów do prezentacji pracowników do premii.

15. Przygotowanie materiałów dotyczących pociągnięcia pracowników do odpowiedzialności materialnej i dyscyplinarnej.

16. Rozmieszczenie personelu w oparciu o ocenę jego kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych.

17. Monitorowanie prawidłowego rozmieszczenia pracowników i wykorzystania ich pracy w działach strukturalnych organizacji.

18. Badanie cech zawodowych, biznesowych i moralnych pracowników w procesie ich działalności zawodowej.

19. Organizacja certyfikacji pracowników organizacji, jej wsparcie metodyczne i informacyjne, udział w analizie wyników certyfikacji, stałe monitorowanie postępu w realizacji decyzji komisji certyfikacyjnej.

20. Przygotowanie odpowiednich dokumentów dotyczących ubezpieczenia emerytalnego i przedłożenie ich organom ZUS.

21. Wydawanie świadectw pracy w organizacji, stanowisku i wielkości wynagrodzenie.

22. Zapewnienie pracownikom gwarancji socjalnych w zakresie zatrudnienia, przestrzegania trybu zatrudnienia i przekwalifikowania zwalnianych pracowników, zapewnienie im ustalonych świadczeń i odszkodowań.

23. Sporządzanie harmonogramu urlopów, ewidencjonowanie wykorzystania urlopów przez pracowników, rejestrowanie urlopów regularnych zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem oraz urlopów dodatkowych.

24. Rejestracja i rozliczanie podróży służbowych.

25. Karty czasu pracy.

26. Monitorowanie stanu dyscypliny pracy w oddziałach organizacji i przestrzegania przez pracowników Regulacji Wewnętrznych.

27. Analiza rotacji kadr.

28. Opracowanie działań wzmacniających dyscyplinę pracy, ograniczających rotację personelu, utratę czasu pracy, monitorowanie ich wdrażania.

29. Rozpatrywanie skarg i oświadczeń pracowników w związku z rekrutacją, relokacją i zwolnieniem, naruszeniem przepisów prawa pracy.

30. Podejmowanie działań mających na celu identyfikację i eliminację przyczyn będących podstawą skarg pracowników.

1. W celu wykonywania powierzonych mu funkcji dział HR ma prawo do:

1.1. Monitoruj przestrzeganie przepisów prawa pracy w odniesieniu do pracowników oraz ustalonej procedury udzielania świadczeń i przywilejów w oddziałach strukturalnych.

1.2. Poproś o niezbędne informacje o pracownikach pionów strukturalnych, a przy zatrudnianiu i relokacji pracowników o opinię kierowników odpowiednich pionów strukturalnych.

1.4. Przekazywać kierownikom działów strukturalnych wiążące instrukcje w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu

1,5. Prowadzenie korespondencji w sprawach doboru personelu, a także w innych sprawach leżących w kompetencjach działu i nie wymagających zgody Dyrektora Generalnego.

2. Uprawnienia przyznane wydziałowi wykonuje kierownik wydziału oraz pracownicy wydziału zgodnie z podziałem obowiązków określonym w opisach stanowisk.

3. Kierownikowi działu kadr przysługują następujące uprawnienia:

3.1. Składanie wniosków w sprawach należących do kompetencji działu do rozpatrzenia przez Dyrektora Generalnego.

3.2. Składaj propozycje działań innych działów organizacji.

3.3. Reprezentowanie w określony sposób w imieniu organizacji w sprawach należących do kompetencji wydziału w stosunkach z organami państwowymi i samorządowymi, a także innymi przedsiębiorstwami, organizacjami, instytucjami, w tym agencjami rekrutacyjnymi i służbami zatrudnienia.

3.4. Uczestniczyć w przygotowaniu i zatwierdzaniu planów kadrowych organizacji.

3.5. Wydawaj podwładnym polecenia, których należy przestrzegać.

3.6. W porozumieniu z Dyrektorem Generalnym pozyskiwanie ekspertów i specjalistów w dziedzinie zarządzania personelem z organizacji zewnętrznych w celu konsultacji, przygotowania opinii, rekomendacji i propozycji.

3.7. Zarządzaj przydzielonymi zasobami pracy, materiałowymi, finansowymi i technicznymi oraz rozdzielaj je pomiędzy jednostkami strukturalnymi.

4. Kierownik działu HR podpisuje (zatwierdza) dokumenty związane z doborem i przemieszczaniem personelu, formularze księgowe.

5. Pracownicy działu HR mają prawo do:

5.1. Odwiedzaj działy organizacji w celu monitorowania stanu dyscypliny pracy i przestrzegania praw pracowniczych pracowników.

5.2. Żądaj, aby urzędnicy organizacji przestrzegali prawa pracy.

5.3. Wyznaczaj terminy i monitoruj zgodność z wymaganiami.

5.4. Identyfikując naruszenia prawa pracy, sporządzaj ustawy, notatki, raporty i przesyłaj je do działu prawnego w celu analizy prawnej, a następnie przedłożenia dyrektorowi generalnemu do rozpatrzenia w celu pociągnięcia sprawców do odpowiedzialności.

5.5. Uczestnictwo w spotkaniach i branie udziału w dyskusjach na tematy leżące w kompetencjach działu.

VI. Relacje (połączenia usługowe)

W celu wykonywania funkcji i korzystania z uprawnień dział HR współdziała z działami organizacji według następującego schematu:

Nazwa dywizji

Dokumenty i informacje

Otrzymuje

Zapewnia (kieruje)

Wszystkie podziały strukturalne

Aplikacje dla pracowników i pracowników

Decyzje motywacyjne dla pracowników

Zgłoszenia do promocji

Wyciągi z zamówień (kopie zamówień) dla personelu (na wniosek kierowników działów)

Charakterystyka pracowników

Zatwierdzony harmonogram wakacji

Materiały dotyczące pociągnięcia pracowników do odpowiedzialności dyscyplinarnej i finansowej

Kopie zarządzeń w sprawie nagradzania pracowników i nakładania sankcji dyscyplinarnych

Noty wyjaśniające od osób naruszających dyscyplinę pracy i produkcji

Nakazy usunięcia naruszeń prawa pracy

Projekty harmonogramów urlopów według działów

Decyzje komisji certyfikującej

Materiały dla osób podróżujących służbowo

Kopie poleceń podróży

Główny dział księgowości

Zaświadczenia o zarobkach przy ubieganiu się o emeryturę

Materiały do ​​wydawania pracownikom zaświadczeń o pracy w organizacji, zajmowanym stanowisku i wysokości wynagrodzenia

Projekty zarządzeń w sprawie zatrudniania, zwalniania i przenoszenia osób odpowiedzialnych finansowo

Informacje o osobach odpowiedzialnych finansowo

Projekty umów o odpowiedzialności

Arkusze czasu

Harmonogram wakacji

Tymczasowe orzeczenia o niepełnosprawności za opłatą

Zaświadczenia o zmianie nazwiska pracownika

Polecenia podróży, inne dokumenty umożliwiające wypłatę diet podróżnych

Tytuły egzekucyjne z sądów dotyczące potrąceń z wynagrodzeń pracowników

Dział Organizacji i Wynagrodzeń

Tabela personelu

Informacje dotyczące zatrudniania, przenoszenia i zwalniania pracowników

Schematy wynagrodzeń służbowych, dopłat, dodatków do wynagrodzeń

Informacja o liczbie zatrudnionych pracowników

Standardy pracy

Certyfikaty rotacji personelu

Regulamin pracowniczy

Sprawozdania, oświadczenia o stanie dyscypliny pracy

Regulacje dotyczące zachęt materialnych i moralnych dla pracowników

Przepisy dotyczące odpowiedzialności dyscyplinarnej

Regulacje dotyczące podziałów strukturalnych organizacji

Obliczenia płacowe i kadrowe

Obliczenia zapotrzebowania na pracowników i pracowników

Dział szkolenia personelu

Harmonogramy wysyłania menedżerów i pracowników do instytucji edukacyjnych na zaawansowane szkolenia

Obliczenia zapotrzebowania na wykwalifikowany personel

Plany szkoleń, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych

Informacje na temat składu jakościowego pracowników i pracowników

Informacje o postępach studenta i czasie trwania studiów

Listy pracowników

Wyniki egzaminów końcowych, testów kwalifikacyjnych, konkursów umiejętności zawodowych

Sporządzanie umów o pracę z nauczycielami i instruktorami

Propozycje składu komisji certyfikujących

Informacje o kandydatach na stanowiska nauczycieli i instruktorów

Dział prawny

Informacje o zmianach w prawie pracy, przepisach dotyczących ubezpieczeń społecznych

Projekty umów o pracę ze starszymi pracownikami organizacji

Regulamin pracy

Wnioski o wyszukiwanie niezbędnych regulacyjnych aktów prawnych i wyjaśnianie obowiązującego prawodawstwa

Objaśnienia obowiązującego prawa pracy i trybu jego stosowania

Zamówienia do zatwierdzenia

VII. Odpowiedzialność

1. Odpowiedzialność za prawidłowe i terminowe wykonywanie przez dział funkcji przewidzianych niniejszym Regulaminem ponosi kierownik działu personalnego.

2. Kierownik działu HR odpowiada za:

2.1. Niewłaściwa organizacja pracy działu do realizacji zadań i funkcji przypisanych do działu.

2.2. Spóźnione i złej jakości przygotowanie dokumentów.

2.3. Niewłaściwe prowadzenie dokumentacji zgodnie z obowiązującymi przepisami i przepisami.

2.4. Podawanie fałszywych informacji w sprawach leżących w jego kompetencjach.

2.5. Nieprzestrzeganie przez pracowników działu dyscypliny pracy i produkcji.

2.6. Brak podjęcia działań w celu wyeliminowania naruszeń dyscypliny pracy na dużą skalę w organizacji.

2.7. Niezapewnienie bezpieczeństwa mienia znajdującego się na terenie Oddziału oraz nieprzestrzeganie zasad bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

2.8. Niezgodność projektów zarządzeń, instrukcji, regulaminów, uchwał i innych dokumentów przez niego zatwierdzonych (podpisanych) z obowiązującym ustawodawstwem.

2.9. Nieracjonalne wykorzystanie pracy i zasobów materialnych.

3. Kierownik wydziału personalnego za popełnienie przestępstw w trakcie swojej działalności ponosi odpowiedzialność w sposób określony w ustawodawstwie pracy, administracyjnym i karnym.

4. Oceniając cechy biznesowe pracowników organizacji, pracownicy działu HR mają obowiązek opierać się wyłącznie na oficjalnie otrzymanych danych i materiałach i nie mają prawa ujawniać dostępnych danych na temat życia osobistego pracowników.

5. Odpowiedzialność pracowników działu HR określa ich zakres obowiązków.

Kierownik Działu Organizacji Pracy i Wynagrodzeń

I. M. Sverdlov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

* Wizy dla kierowników jednostek strukturalnych, z którymi współpracuje departament, oraz innych urzędników.

Kierownik działu prawnego

K. V. Almazov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

Sytuacja jest nam znana

Kierownik Działu Personalnego

VC. Smirnowa

(stanowisko)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

(stanowisko*)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

* Stanowiska, podpisy pozostałych pracowników działu personalnego, daty przeglądów.

Przykładowa pozycja

(opcja 3)

CJSC „Alkotrade”

ZATWIERDZIŁEM

(Nazwa firmy)

Dyrektor generalny

(dyrektor; zastępca dyrektora ds. kadr; inny urzędnik upoważniony do zatwierdzania opisu stanowiska)

POZYCJA

O. A. Onufriew

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

O dziale HR

(nazwa oddziału)

1. Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy Regulamin określa główne zadania, funkcje, uprawnienia i obowiązki działu kadr zamkniętej spółki akcyjnej „Alcotrade” (zwanej dalej spółką akcyjną).

1.2. Dział HR w swoich działaniach kieruje się przepisami prawa pracy Federacja Rosyjska, Statut spółki akcyjnej, Regulamin kadrowy, zasady i standardy prowadzenia dokumentacji dla kadry kierowniczej, inne regulacyjne dokumenty prawno-regulacyjne dotyczące spraw kadrowych.

1.3. Dział HR jest niezależną jednostką strukturalną spółki akcyjnej i podlega dyrektorowi generalnemu.

1.4. Poziom zatrudnienia i strukturę działu ustala dyrektor generalny spółki akcyjnej.

1,5. Niniejszy Regulamin określa tryb prowadzenia prac związanych z doborem, rozmieszczeniem i szkoleniem personelu, dokumentacją kadrową oraz zarządzaniem dyscypliną pracy w spółce akcyjnej.

1.6. Bezpośrednie zarządzanie pracą działu sprawuje kierownik działu personalnego, na którego stanowisko, na polecenie dyrektora generalnego, osoba posiadająca wyższe wykształcenie zawodowe i doświadczenie zawodowe w organizacji zarządzania personelem w obszarach inżynieryjnych, technicznych i menedżerskich stanowiska powoływane są na co najmniej 5 lat.

1.7. W czasie nieobecności kierownika działu (urlop, podróż służbowa, choroba itp.) jego obowiązki zostają przydzielone starszemu inżynierowi HR, który nabywa odpowiednie uprawnienia i ponosi odpowiedzialność za niedopełnienie swoich obowiązków.

2. Główne cele i zadania katedry

2.1. Głównym celem utworzenia działu personalnego jest realizacja polityki personalnej w spółce akcyjnej.

2.2. Głównymi celami Katedry są:

Wybór, rozmieszczenie i szkolenie personelu;

Rejestracja i księgowość personelu;

Zapewnienie praw, świadczeń i gwarancji pracownikom spółki akcyjnej;

Monitorowanie stanu dyscypliny pracy w spółce akcyjnej.

3. Funkcje działu

Aby rozwiązać powierzone zadania, dział HR realizuje następujące funkcje:

3.1. Opracowuje politykę personalną, a także zestaw środków jej realizacji.

3.2. Oblicza zapotrzebowanie na personel i określa źródła jego zaspokojenia na podstawie badań rynku pracy.

3.3. Zaopatruje spółkę akcyjną w kadrę pracowników oraz pracowników o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach, zgodnie z celami, strategią i przedmiotem działalności spółki akcyjnej.

3.4. Tworzy i utrzymuje bank danych na temat ilościowego i jakościowego składu personelu.

3.5. Wspólnie z kierownikami pionów strukturalnych prowadzi rekrutację i selekcję pracowników oraz przedstawia propozycje ich powołania na stanowiska.

3.6. Informuje pracowników spółki akcyjnej o wolnych stanowiskach pracy.

3.7. Nawiązuje kontakty z instytucjami oświatowymi, służbami zatrudnienia, agencjami rekrutacyjnymi w celu doboru personelu, a także mediami w celu zamieszczania ogłoszeń o zatrudnieniu pracowników.

3.8. Przygotowuje przyjmowanie, przenoszenie i zwalnianie pracowników zgodnie z przepisami prawa pracy, regulaminami, instrukcjami i zarządzeniami dyrektora generalnego spółki akcyjnej.

3.9. Prowadzi akta osobowe i istniejącą dokumentację kadrową.

3.10. Wydaje zaświadczenia o czynnościach zawodowych pracowników, zajmowanych stanowiskach i zarobkach.

3.11. Przyjmuje, wypełnia, przechowuje i wydaje zeszyty ćwiczeń.

3.12. Przygotowuje materiały do ​​przedstawienia pracownikom programów motywacyjnych, mających na celu pociągnięcie pracowników do odpowiedzialności finansowej i dyscyplinarnej.

3.13. Wspólnie z kierownikami pionów strukturalnych organizuje kadry na podstawie oceny ich kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych.

3.14. Organizuje certyfikację pracowników spółki akcyjnej, jej wsparcie metodyczne i informacyjne.

3.15. Analizuje wyniki certyfikacji.

3.16. Organizuje, zgodnie z obowiązującymi dokumentami prawnymi i metodologicznymi, kontrole w oddziałach spółki akcyjnej:

Zgodność z prawidłowym wykorzystaniem pracy w podziałach strukturalnych;

Stan dyscypliny pracy;

Wykonywanie decyzji komisji certyfikującej.

3.17. Rejestruje i analizuje wyniki kontroli oraz w przypadku konieczności interwencji informuje Dyrektora Generalnego o zaistniałych naruszeniach i sposobach ich eliminacji.

3.18. Przygotowuje dokumenty do rejestracji emerytur i rent i przekazuje je organom zabezpieczenia społecznego.

3.19. Zapewnia gwarancje socjalne pracownikom w zakresie zatrudnienia, przestrzegania procedur zatrudnienia i przekwalifikowania zwalnianych pracowników, zapewniając im ustalone świadczenia i odszkodowania.

3.20. Układa harmonogram urlopów, prowadzi ewidencję wykorzystania urlopów przez pracowników oraz organizuje urlopy zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem.

3.21. Organizuje podróże służbowe i prowadzi dokumentację podróży.

3.22. Zapewnia obsługę grafiku.

3.23. Opracowuje środki mające na celu wzmocnienie dyscypliny pracy, zmniejszenie rotacji personelu, utraty czasu pracy i monitoruje ich wdrażanie.

3.24. Rozpatruje skargi i wnioski pracowników dotyczące rekrutacji, przeniesień i zwolnień, naruszeń prawa pracy.

3,25. Podejmuje działania mające na celu identyfikację i eliminację przyczyn skarg pracowników.

4. Prawa wydziałowe

4.1. Dział HR ma prawo:

Żądania od pionów strukturalnych niezbędnych informacji o pracownikach, a przy zatrudnianiu i relokowaniu pracowników – opinii kierowników odpowiednich pionów strukturalnych;

Sprawowanie kontroli nad działalnością dowolnej jednostki strukturalnej spółki akcyjnej w zakresie zgodności z przepisami prawa pracy, regulaminami wewnętrznymi regulamin pracy, a także w innych kwestiach wchodzących w zakres jego kompetencji;

Uczestniczyć w pracach komisji rozpatrujących sprawy personalne, a także odbywać posiedzenia w sprawach należących do kompetencji departamentu;

Przedstawiać propozycje, ustawy, opinie w sprawie pociągnięcia kierowników pionów strukturalnych do odpowiedzialności za naruszenia przepisów prawa pracy do rozpatrzenia przez zarząd spółki akcyjnej.

4.2. Szczegółowe uprawnienia kierownika działu i pracowników działu określają opisy stanowisk.

5. Odpowiedzialność

5.1. Dział HR jest łącznie odpowiedzialny za:

Jakość i terminowość wykonywania zadań i funkcji powierzonych działowi, a także pełna realizacja przyznanych działowi uprawnień;

Zgodność z wymogami prawa pracy;

Prawidłowość, kompletność i jakość działań na rzecz realizacji polityki personalnej w spółce akcyjnej.

5.2. Indywidualną (osobistą) odpowiedzialność pracowników działu określają opisy stanowisk.

6. Interakcja

6.1. Dział HR realizuje swoje funkcje w ścisłym kontakcie ze wszystkimi działami strukturalnymi spółki akcyjnej w zakresie zagadnień związanych z rozmieszczeniem personelu, przygotowaniem dokumentacji kadrowej, stosowaniem środków motywacyjnych i karnych wobec pracowników, przeprowadzaniem zaświadczeń, wydawaniem urlopów, utrzymywaniem dyscypliny pracy.

6.2. W celu wykonywania swoich funkcji i korzystania z przyznanych uprawnień dział HR współdziała z:

Z głównym działem księgowości w sprawie wymiany informacji: o wynagrodzeniach pracowników; poziom zatrudnienia; rejestracja czasu pracy; wsparcie finansowe urlopów, podróży służbowych, zwolnień; inne przedmioty i przedmioty;

Z działem organizacji i wynagrodzeń w zakresie wymiany informacji: o strukturze zarządzania; tabela personelu; plany wynagrodzeń; obliczenia płacowe; standardy pracy; obliczenia wymagań kadrowych; zatrudnianie, przenoszenie i zwalnianie pracowników; rotacja pracowników; inne przedmioty i przedmioty;

Z działem szkolenia kadr w zakresie wymiany informacji: o zapotrzebowaniu na wykwalifikowaną kadrę na poszczególne stanowiska, specjalności, zawody; skład jakościowy pracowników; procedura wysyłania kadry kierowniczej i specjalistów do instytucji edukacyjnych na zaawansowane szkolenie; plany lekcji; informacje o postępach studenta i terminach studiów; wyniki egzaminów końcowych, testów kwalifikacyjnych, konkursów umiejętności zawodowych; skład komisji certyfikujących; inne przedmioty i przedmioty;

Z wydział gospodarczy w sprawach związanych z wyposażeniem biura, artykułów biurowych, a także w sprawach remontów w pomieszczeniach przypisanych do działu HR.

6.3. Interakcja z pionami strukturalnymi spółki akcyjnej nie powinna wykraczać poza kompetencje działu HR, a także prowadzić do realizacji funkcji działu HR przez inne działy.

7. Wsparcie logistyczne

7.1. Podstawę rzeczowo-techniczną działalności działu stanowią przydzielone mu pomieszczenia, meble, sprzęt biurowy, sprzęt komputerowy, oprogramowanie oraz dokumenty niezbędne do realizacji zadań powierzonych wydziałowi.

7.2. Pracownicy Działu ponoszą indywidualną i zbiorową odpowiedzialność za bezpieczeństwo mienia i środków powierzonych Działowi.

8. Organizacja pracy

8.1. Praca działu HR przebiega zgodnie z zatwierdzonymi planami.

8.2. Plany wydziałów sporządza kierownik wydziału.

8.3. Polecenia kierownika działu są obowiązkowe dla podległych pracowników.

8.4. Pracownicy Działu wykonują zadania przypisane Działowi. Zabrania się nakładania na pracowników obowiązków nieokreślonych w umowie o pracę i nieokreślonych w zakresach obowiązków.

8,5. Aby zapewnić wysoką jakość i pełną realizację funkcji w dziale, tworzone są grupy pracowników odpowiedzialne za następujące obszary:

2) zwolnienie;

3) przeprowadzki, urlopy, podróże służbowe;

4) badanie i ocena personelu;

5) stan dyscypliny pracy;

6) rejestracja emerytur.

8.6. Personel działu liczy 12 osób.

9. Zmiany

Zmiany i uzupełnienia niniejszego Regulaminu uzgadniane są z kierownikiem działu HR i wprowadzane do Regulaminu na podstawie zarządzenia Dyrektora Generalnego.

Aplikacja:

1. Rzuty pięter, lista logistyki

2. Opisy stanowisk pracy pracowników działu (12 szt.).

Kierownik Działu Organizacji Pracy i Wynagrodzeń

I. M. Sverdlov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

* Wizy dla kierowników jednostek strukturalnych, z którymi współpracuje departament, oraz innych urzędników.

Kierownik działu prawnego

K. V. Almazov

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

Sytuacja jest nam znana

Kierownik Działu Personalnego

VC. Smirnowa

(stanowisko)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

(stanowisko*)

(podpis)

(pełne imię i nazwisko)

* Stanowiska, podpisy pozostałych pracowników działu personalnego, daty znajomości

Szczur D.L., Trukhanovich L.V.

• Zarządzanie dokumentacją kadrową

Słowa kluczowe:

1 -1

Jednostka strukturalna to strukturalna część organizacji, która wykonuje określone zadania produkcyjne lub funkcjonalne w ramach statutu i opisów stanowisk pracowników.

Prawne aspekty pracy wydziałów strukturalnych

Jednostki strukturalnej nie można rozpatrywać w oderwaniu od przedsiębiorstwa, ponieważ nie jest ona obdarzona niezależnością prawną ani ekonomiczną. Zgodnie z przepisami można wyróżnić następujące cechy tych jednostek konstrukcyjnych:

• jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało o konieczności utworzenia jednostki strukturalnej, nie ma potrzeby ani obowiązku zgłaszania tego organom rejestracyjnym;
• nie jest wymagana rejestracja w organach podatkowych, funduszach emerytalnych i ubezpieczeniowych;
• dla jednostki strukturalnej nie są prowadzone oddzielne dokumenty księgowe, a jej działalność jest odzwierciedlona w ogólnym bilansie organizacji;
• dla tego łącza nie jest przypisany odrębny kod statystyczny;
• Niedopuszczalne jest otwieranie odrębnych rachunków bankowych dla jednostki strukturalnej.

Regulamin podziałów

Działalność jednostki strukturalnej prowadzona jest na podstawie specjalnego rozporządzenia opracowanego przez kierownictwo przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi normami prawnymi. Dokument zawiera następujące główne sekcje:

• postanowienia ogólne opisujące samo przedsiębiorstwo, a także zamiary stworzenia określonej struktury organizacyjnej;
• przegląd liczby i składu personelu zarówno ogółem, jak i każdego działu;
• funkcje, jakie musi spełniać ogniwo strukturalne;
• określanie celów swojej działalności, a także wyznaczanie zadań, które zapewnią ich osiągnięcie;
• powoływanie kierownictwa działów oraz ustalanie zakresu ich kompetencji;
• opis mechanizmów współdziałania pomiędzy jednostkami strukturalnymi, a także z organami zarządzającymi;
• określenie odpowiedzialności jednostki jako całości, a także osobiście kierownika i poszczególnych pracowników;
• tryb likwidacji powiązania strukturalnego, ze wskazaniem trybu i istotnych powodów.

Wymagania dla jednostek konstrukcyjnych

Aby zapewnić ciągłą efektywną pracę, jednostka konstrukcyjna musi spełniać szereg Obowiązkowe wymagania, a mianowicie:

• podporządkowanie musi być scentralizowane, to znaczy każdy pracownik musi odpowiadać bezpośrednio przed kierownikiem danej jednostki strukturalnej, który z kolei regularnie podlega dyrektorowi generalnemu;
• praca jednostki musi być elastyczna, z możliwością szybkiego reagowania na wszelkie zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w otoczeniu zewnętrznym;
• praca każdej jednostki strukturalnej musi być ściśle wyspecjalizowana (to znaczy jednostka musi odpowiadać za określony obszar działalności);
• obciążenie pracą jednego menedżera nie powinno być zbyt duże (nie więcej niż 20 osób, jeśli mówimy o kierownictwie średniego szczebla);
• Niezależnie od przeznaczenia funkcjonalnego jednostka musi w każdy możliwy sposób zapewniać oszczędność środków finansowych.

Funkcje podziałów strukturalnych

Każda jednostka strukturalna organizacji jest powołana do pełnienia określonych funkcji, odzwierciedlonych w odpowiednich przepisach. Ich treść uzależniona jest od zakresu i rodzaju działalności jednostki. Podczas opracowywania funkcji zarządzanie powinno opierać się na następujących wymaganiach:

• formułowanie funkcji zakłada jednoczesne wyznaczanie zadań w celu ich osiągnięcia;
• Oznaczenie funkcji w dokumencie odbywa się w kolejności malejącej (od głównej do drugorzędnej);
• funkcje różnych jednostek strukturalnych nie powinny się pokrywać ani powtarzać;
• jeżeli ogniwo ma pewne powiązania z innymi jednostkami strukturalnymi, wówczas ich funkcje muszą być skoordynowane, aby uniknąć sprzeczności;
• wszystkie funkcje działów muszą mieć jasne wyrażenie liczbowe lub czasowe, aby zapewnić możliwość oceny jakości pracy;
• Przy opracowywaniu funkcji należy zadbać o to, aby nie wykraczały one poza uprawnienia i uprawnienia kierownictwa.

Zarządzanie działem

Podobnie jak całe przedsiębiorstwo, także wszystkie jego części wymagają skutecznego zarządzania. Za realizację tego zadania bezpośrednio odpowiada kierownik jednostki strukturalnej. Warto zaznaczyć, że metody i modele zarządzania mogą być wybierane przez władze lokalne samodzielnie lub delegowane z góry.

W zależności od obszaru działania jednostki, a także zakresu odpowiedzialności kierownika, ten ostatni ma prawo delegować część uprawnień swoim podwładnym. Należy przestrzegać rygorystycznego systemu raportowania i kontroli. Ostateczna odpowiedzialność za wyniki pracy spoczywa wyłącznie na menadżerze.

Działania powinny być zorganizowane w następujący sposób:

• na początku okresu menedżer przeprowadza planowanie, które jest określone w odpowiednich dokumentach;
• Następnie następuje ciągłe monitorowanie wyników pracy, aby móc w odpowiednim czasie reagować na odchylenia;
• na koniec okresu sprawozdawczego przeprowadzana jest kontrola zgodności uzyskanych wskaźników z planowanymi.

wnioski

Jednostką strukturalną organizacji jest jej główna komórka robocza, która wykonuje określone funkcje regulowane odpowiednimi przepisami. Warto zaznaczyć, że taki podział strukturalny jest wskazany jedynie w obrębie dużego przedsiębiorstwa, gdyż w małych firmach możliwe jest rozdzielenie uprawnień pomiędzy poszczególnych pracowników.

Ważne jest zorganizowanie efektywnej interakcji pomiędzy różnymi jednostkami strukturalnymi. Ich funkcje nie powinny się powielać ani być ze sobą sprzeczne. Szczególną uwagę poświęcono zagadnieniu organizacji zarządzania. Kierownictwo jednostki strukturalnej, choć posiada szerokie uprawnienia w zakresie zarządzania, zobowiązuje się jednak do bezwzględnego stosowania się do wszelkich poleceń i wymagań dyrektora generalnego.

Po co nam regulacje dotyczące podziałów strukturalnych organizacji?

Im bardziej złożona jest struktura organizacyjna firmy, tym bardziej przydatne są niektóre dokumenty lokalne. Tym samym przepisy dotyczące podziałów strukturalnych jasno określają funkcje prawne wydziałów i oddziałów, a także zasady współdziałania między nimi. Choć takie dokumenty nie są prawnie wymagane, ich dostępność daje pracodawcy szereg korzyści. Dlatego też, jeśli organizacja posiada więcej niż jeden lub dwa działy, wskazane jest opracowanie regulaminów współdziałania jednostek strukturalnych, a także osobnego regulaminu dla każdej z istniejących służb, opisującego ich skład kadrowy, funkcje, uprawnienia, tryb formowania i cechy organizacji pracy.

Stosowanie przepisów o podziałach konstrukcyjnych: 3 główne zalety

1. Optymalizuje strukturę firmy.
2. Pozwala lepiej kontrolować proces interakcji pomiędzy działami, a także wyodrębnionymi oddziałami i przedstawicielstwami.
3. Ustanawia jasne granice władzy publicznej, zmniejszając w ten sposób napięcie w zespole roboczym i zwiększając wydajność pracy.

★ Warto opracować regulacje dotyczące podziałów strukturalnych organizacji turystycznej, konglomeratu produkcyjnego, firma sieciowa oraz każde inne przedsiębiorstwo o rozbudowanej, wielopoziomowej strukturze. Jak to zrobić, powie Ci ekspert magazynu „Personnel Business”.

Jak sporządzić i zatwierdzić rozporządzenie w sprawie jednostki strukturalnej: przykład i instrukcje

Zanim zaczniesz opracowywać regulacje dla wszystkich części firmy, ujednolić proces. Zapisz wymagania dotyczące dokumentu w jednym standardzie, koncentrując się na aktualnych rosyjskich i międzynarodowych GOST.

Następnie przejdź bezpośrednio do rejestracji stanowiska!

Instrukcja krok po kroku

Krok 1. Określ główne cele i zadania, biorąc pod uwagę specyfikę konkretnej firmy.

Krok 2. Przypisz odpowiedzialność za rozwój. Zazwyczaj prace nad projektem powierzane są pracownikom działu personalnego i prawnego. Przedstawiciele i szefowie innych działów mogą pełnić rolę konsultantów, dostarczając programistom informacji o strukturze, funkcjach i składzie kadrowym działów.

Krok 3. Utwórz wygodny szablon. Struktura może być dowolna, ale aby zaoszczędzić zasoby, możesz skorzystać z gotowego przepisu na jednostkę konstrukcyjną: próbka jest pobierana i uzupełniana niezbędnymi informacjami. Sekcje tematyczne podzielone są na osobne akapity i akapity, schemat organizacyjno-strukturalny podziału stanowi załącznik do dokumentu głównego. Obecność takiego diagramu pozwala jasno opisać kolejność interakcji między pracownikami działu lub oddzielnej jednostki.

Krok 4. Przygotuj projekt dokumentu. Koncentrując się na wybranym szablonie, przejrzyj każdą sekcję. Opracowana przez ekspertów Systemu HR tabela pomoże Ci w prawidłowym rozmieszczeniu i sformułowaniu podstawowych informacji o dziale.

Krok 5. Zaakceptuj dokument i prześlij go do zatwierdzenia. Zazwyczaj regulaminy dotyczące podziałów strukturalnych zatwierdzane są przez kierownika organizacji. Jeżeli jednak mówimy o dokumencie ustalającym funkcje i uprawnienia odrębnego oddziału lub przedstawicielstwa, to kwestia ta może zostać poddana pod rozpatrzenie przez walne zgromadzenie uczestników spółki. Przed przesłaniem projektu do ostatecznej akceptacji należy go skoordynować z prawnikiem firmy i innymi odpowiedzialnymi osobami.

Uwaga! Zatwierdzenie rozporządzenia jako lokalnego aktu normatywnego możliwe jest na dwa sposoby: w drodze zwykłego zatwierdzenia lub w drodze odrębnego zarządzenia.

Przeczytaj w magazynie „Sprawy Personalne”:

Jak wygląda regulacja dotycząca podziałów strukturalnych organizacji: przykład

Typowy szablon składa się z „nagłówka” i części treściowej. W „kapeluszku” wskazać organizację, w której strukturze znajduje się opisana jednostka, i tutaj następnie umieszczana jest pieczęć zatwierdzająca i inne wizy. Jeżeli regulamin sporządzany jest dla oddziału lub przedstawicielstwa, należy uwzględnić jego wyodrębnienie w tytule dokumentu.

Podzielony na sekcje część merytoryczna definiuje:

• lokalizację jednostki w strukturze organizacji oraz dokumenty regulacyjne regulujące jej działalność (można je podać w formie wykazu);
• wewnętrzna hierarchia i porządek interakcji z innymi działami;
• bezpośredni kierownik jednostki i jego uprawnienia;
• zadania i funkcje jednostki oraz odpowiedzialność za ich niepowodzenie.

Przygotowując regulacje dotyczące odrębnych podziałów strukturalnych, należy zapisać ogólną procedurę i cele ich tworzenia, a także podać linki do norm prawnych regulujących ten proces:

Krótko opisz funkcje, prawa, zadania i obszary odpowiedzialności wydziałów:

Jeżeli w strukturze firmy znajdują się odrębne działy różnego typu, np. zarówno oddziały, jak i przedstawicielstwa, należy uwzględnić różnicę w ich statusach i dla każdego typu wybrać osobną sekcję:

Wskaż, kto i w jaki sposób zarządza działami. Tak np. wygląda charakterystyka stanowiska dyrektora oddziału zawarta w przepisach o jednostce strukturalnej (możesz pobrać próbkę ) :

Jeżeli firma posiada przedstawicielstwa, w podobny sposób opisano obowiązki i uprawnienia ich menadżerów.

Obecność pełnoprawnego regulaminu działu, uzupełnionego schematem interakcji z innymi usługami, matrycą obowiązków i innymi przydatnymi aplikacjami, pomoże równomiernie rozłożyć obciążenie pracą między pracowników i kompetentnie zorganizować pracę każdego oddziału, przedstawiciela biuro i wydział. Nie zapomnij skoordynować projektu dokumentu z prawnikiem, kierownikiem działu kadr i dyrektorem generalnym firmy.

• zrozumieć, kto co robi w miejscu pracy (analiza);
• wyjaśniać pracownikom, co powinni robić i gdzie leżą granice ich kompetencji, praw i obowiązków (kierownictwo);
• kontrolować bieżącą działalność organizacji (kontrola);
• do oceny (i samooceny) działalności pracowników i późniejszego podejmowania decyzji dotyczących szkoleń, przeniesień, zachęt i kar (stymulacja i zarządzanie karierą pracowników);
• za selekcję kandydatów (pozyskiwanie pracowników);
• chronić pracowników, pracodawcę i organizację jako całość (bezpieczeństwo);
• w celu utrzymania pozytywnej kultury korporacyjnej.

Jak widzimy, wszystkie etapy klasycznego cyklu zarządzania, w takim czy innym stopniu, wymagają informacji zawartych w PP i DI. Oznacza to, że jeśli organizacja ma być zarządzalna, to te podstawowe dokumenty muszą być uporządkowane.

Wynika z tego również, że PP i DI organizacji muszą tworzyć wewnętrznie spójny system, podczas gdy całość umów o pracę nie implikuje takiej spójności.

PP i DI stanowią prawo nie tylko dla pracownika, ale także dla pracodawcy, dlatego muszą spełniać wymogi obowiązującego rosyjskiego ustawodawstwa i chronić uzasadnione interesy obu stron. W tym względzie uleganie „menedżerskiemu” aspektowi tych dokumentów na szkodę prawnego może prowadzić do negatywnych konsekwencji. To, co z punktu widzenia teorii zarządzania ogólnego czy zarządzania personelem powinno mieć swoje odzwierciedlenie w charakterystyce stanowisk pracy czy działów, nie zawsze będzie w PP czy DI właściwe z punktu widzenia wymogów prawnych. Dlatego też strukturę, formę, treść i indywidualne sformułowania w PP i DI należy zweryfikować z punktu widzenia prawa, a z góry ocenić ewentualne konflikty prawne związane z interpretacją zapisów tych dokumentów.

Na czym można się oprzeć przy opracowywaniu regulaminów działów i opisów stanowisk pracy?

Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej (w tym prawo pracy) nie określa bezpośrednio kompleksowych wymagań dotyczących treści tych dokumentów. W sztuce. 5 Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej zauważa się, że stosunki pracy i inne stosunki bezpośrednio z nimi związane, oprócz regulacyjnych aktów prawnych, regulują także układy zbiorowe, porozumienia i lokalne przepisy zawierające normy prawa pracy. Jednocześnie nigdzie w kodeksie nie jest ujawniona nawet przybliżona lista takich lokalnych przepisów. Jednak ze względu na tradycję, która rozwinęła się jeszcze w czasach sowieckich, rozumie się je między innymi jako DI i PP, o czym świadczą poniższe pisma federalnych departamentów regulujących stosunki pracy.

W piśmie Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 31 października 2007 r. nr 4412-6 „W sprawie trybu wprowadzania zmian w opisach stanowisk pracy pracowników” czytamy:

„Mimo że Kodeks pracy nie zawiera żadnej wzmianki o opisie stanowiska pracy, jest to ważny dokument, którego treścią jest nie tylko funkcja zawodowa pracownika, zakres obowiązków służbowych, granice odpowiedzialności, ale także wymagania kwalifikacyjne dla zajmowanego stanowiska.
Ponieważ tryb sporządzania instrukcji nie jest regulowany przez obowiązujące akty prawne, pracodawca samodzielnie decyduje o sposobie jej sporządzenia i wprowadza w niej zmiany.”

Rostrud ostrzega jednak (Pismo Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 09.08.2007 nr 3042-6-0 „W sprawie opisów stanowisk pracy pracowników”):

„Opis stanowiska pracy jest niezbędny zarówno z korzyścią dla pracodawcy, jak i pracownika. Zatem brak opisu stanowiska pracy w niektórych przypadkach uniemożliwia pracodawcy podjęcie uzasadnionej odmowy zatrudnienia (ponieważ może zawierać dodatkowe wymagania związane z cechami biznesowymi pracownika), obiektywną ocenę działań pracownika w okresie próbnym, podział funkcji pracowniczych między pracownikami, tymczasowo przenieść pracownika na inną pracę, ocenić sumienność i kompletność wykonywania przez pracownika swoich funkcji zawodowych.
Brak opisu stanowiska sam w sobie nie powinien być postrzegany jako naruszenie prawa pracy i wiązać się z odpowiedzialnością, może jednak mieć negatywne konsekwencje w postaci podejmowania przez pracodawcę decyzji niezgodnych z prawem w związku z jego brakiem.”

Jednak w praktyce sądowej powszechnie stosowane są odniesienia do PP i DI przy ocenie działań pracodawcy i pracownika. Zatem zgodnie z paragrafem 35 Uchwały Plenum Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej z dnia 17 marca 2004 r. nr 2 (ze zmianami w dniu 28 września 2010 r.) „Na wniosek sądów Federacji Rosyjskiej Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej”,

„...niewykonanie przez pracownika obowiązków służbowych bez uzasadnionej przyczyny oznacza niewykonanie obowiązków służbowych lub nienależyte wykonanie z winy pracownika powierzonych mu obowiązków służbowych (naruszenie przepisów prawa, obowiązków wynikających z umowy o pracę, wewnętrznych przepisów pracy) , opisy stanowisk pracy, regulaminy, zarządzenia pracodawcy, zasady techniczne itp.) P.).”

Niektóre wymagania dotyczące treści DI określa klauzula 4 sekcji „Postanowienia ogólne” Katalogu kwalifikacji stanowisk menedżerów, specjalistów i innych pracowników (zatwierdzonego uchwałą Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 21 sierpnia 1998 r. Nr 37 z późniejszymi zmianami):

„Cechy kwalifikacji (podane w określonej książce referencyjnej - autor) w przedsiębiorstwach, instytucjach i organizacjach mogą służyć jako dokumenty normatywne dotyczące działań bezpośrednich lub służyć jako podstawa do opracowania wewnętrznych dokumentów organizacyjnych i administracyjnych - opisów stanowisk zawierających określoną listę obowiązki służbowe pracowników, z uwzględnieniem cech organizacji produkcji, pracy i zarządzania, a także ich praw i obowiązków.”

W tym samym podręczniku znajdują się zalecane wykazy obowiązków służbowych, wymagań dotyczących wiedzy i kwalifikacji pracowników na dane stanowiska. Zakres praw i obowiązków, a także szereg innych istotnych cech konkretnego stanowiska w organizacji pozarządowej nie są określone przez prawo, nawet na poziomie rekomendacji. Jest to zrozumiałe: „wpływają na cechy organizacji produkcji, pracy i zarządzania”. Ponadto organizacja ma prawo tworzyć stanowiska pracy w oparciu o własną logikę biznesową. Dlatego w niektórych przypadkach odpowiednie dokumenty należy opracować niezależnie lub skorzystać z niektórych próbek.

W Internecie pełno jest próbek PP i DI, których znaczna część jest napisana w oparciu o Podręcznik Kwalifikacji, natomiast mniejsza część to swobodna twórczość. Po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że dla niektórych pozycji próbek w ogóle nie ma, dla innych próbki w ogóle o niczym nie mówią, a dla jeszcze innych próbki zawierają zabawne lub niebezpieczne błędy. Na przykład:

Dyrektor (dyrektor generalny, menadżer) przedsiębiorstwa
Organizuje pracę i efektywne współdziałanie wszystkich działów strukturalnych, warsztatów i jednostek produkcyjnych, kieruje ich działalność w stronę rozwoju i doskonalenia produkcji, uwzględniając priorytety społeczne i rynkowe, zwiększając efektywność przedsiębiorstwa, zwiększając wielkość produkcji i zwiększając zyski, jakość i konkurencyjność wytwarzanych produktów, ich zgodność ze światowymi standardami, aby podbić krajowe i krajowe standardy zagraniczny rynek oraz zaspokajanie potrzeb ludności w zakresie odpowiednich rodzajów produktów krajowych.
Organizuje działalność produkcyjną i gospodarczą w oparciu o powszechne zastosowanie najnowocześniejszego sprzętu i technologii, postępowe formy zarządzania i organizacji pracy, naukowe standardy kosztów materiałów, finansów i pracy, badanie warunków rynkowych i najlepszych praktyk (krajowych i zagranicznych) w celu kompleksowo podnosić poziom techniczny i jakość wyrobów (usług), wydajność ekonomiczna jego produkcji, racjonalnego wykorzystania zasobów produkcyjnych i oszczędnego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów.

Jest to, że tak powiem, późny barok sowiecki, przerobiony zgodnie z dość prymitywnymi wyobrażeniami na temat gospodarka rynkowa. Nawiasem mówiąc, jest to dokładna reprodukcja odpowiedniej sekcji z .

Dyrektor ds. Rozwoju
Opracowuje metody szybkiego reagowania na sytuacje kryzysowe i niestandardowe, które mogą prowadzić do zakłócenia planu rozwoju przedsiębiorstwa lub innych niekorzystnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa.

To po prostu irytująca dwuznaczność czytania. Ale za poważniejszy błąd należy uznać:

Dyrektor ds. Rozwoju
Powołuje pracowników odpowiedzialnych za realizację projektów, wydaje ogólne instrukcje, bezpośrednio ich nadzoruje i koordynuje ich działania.

„Mianowani” na mocy rozkazu, rozkazy wydawane są przez dyrektora generalnego - jest to wskazane w Statucie organizacji. Zatem to sformułowanie, które oznacza faktyczne nadużycie władzy, stanowi bezpośrednie naruszenie Karty. Jednak autor opisu stanowiska na tym nie poprzestaje, odważnie przypisując obowiązki dyrektora ds. rozwoju funkcjom założycieli (por. art. 33 ustawy federalnej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”):

Definiuje ogólną koncepcję polityki rozwoju przedsiębiorstwa.

„Ogólna koncepcja polityki” sama w sobie brzmi bardzo dobrze. Jednak autorzy opisów stanowisk uwielbiają słowa „ogólny”, „wdrażający” itp.:

„Ogólne kierowanie pracami kontraktowymi i ogólną kontrolę nad ich realizacją sprawuje Dyrektor Zarządzający Spółki lub inna upoważniona osoba.”

A oto tylko zagadka z lalką lęgową (znowu od): zgadnijcie, po co pracuje szef wydziału planowania gospodarczego:

Kieruj pracami nad planowaniem gospodarczym w przedsiębiorstwie, mającymi na celu racjonalną organizację działalność gospodarcza, zgodnie z potrzebami rynku i możliwością pozyskania niezbędnych zasobów, identyfikowaniem i wykorzystaniem rezerw produkcyjnych w celu osiągnięcia jak największej efektywności przedsiębiorstwa.

Próbki wspomnianej „wolnej kreatywności” zamieszczone na różnych stronach internetowych również wywołują uśmiechy, zażenowanie, konsternację i lęki:

Administrator sklepu:
Administrator sklepu ponosi zbiorową odpowiedzialność finansową za bezpieczeństwo towarów znajdujących się w sklepie.

Administrator salonu kosmetycznego:
Podejmuje działania mające na celu zapobieganie i eliminowanie sytuacji konfliktowych.

Łowca głów:
[Ma prawo] żądać od klienta zapewnienia warunków organizacyjno-technicznych oraz wykonania ustalonych dokumentów niezbędnych do wypełnienia warunków umowy o poszukiwanie i pozyskiwanie wysoce profesjonalnych specjalistów.

Z dostępnych próbek należy zatem korzystać z dużą ostrożnością. A jeśli przeczytają i zrozumieją, co jest napisane? Oznacza to, że twórca PP i DI autoryzowany przez pracodawcę musi doskonale zdawać sobie sprawę z przeznaczenia wszystkich „zębów” i innych części, z których składają się te dokumenty. Taka wiedza będzie jeszcze ważniejsza przy opracowywaniu dokumentów dla niestandardowych działów czy stanowisk.

Wiele artykułów poświęconych jest teorii i praktyce pisania PP i DI (, , , , , , , , , , ). Niestety, część z nich zawiera wyraźnie błędne stwierdzenia (patrz niżej). Najbardziej kompletnym i zweryfikowanym źródłem na ten temat jest seria książek L.V. Trukhanovicha i D.L. Shchura „Personel przedsiębiorstwa”, „Personel organizacji”, wśród których zauważamy, a także książka.

Ze względu na powagę tematu zaczniemy od małej dygresji, którą niecierpliwy czytelnik może pominąć.

Wokół regulaminów jednostek i opisów stanowisk

Trochę filozofii: PP i DI jako alfa i omega...

Alfa – bo kandydat na pracownika organizacji lepiej określi w niej swoje miejsce, jeśli najpierw zapozna się z zakresem swoich obowiązków lub przedstawi pracodawcy swoją wizję tego miejsca. Tak czy inaczej, przedmiotem dyskusji podczas rozmowy kwalifikacyjnej będzie układ funkcji pracownika oraz równowaga praw i obowiązków zapewniająca ich realizację.

Omega - ponieważ PP i DI są zwieńczeniem poważnego procesu zwanego „projektowaniem organizacyjnym”: najpierw ustalane są cele zarządzania, następnie metody i funkcje, następnie procesy, następnie niezbędne role uczestników procesu, a dopiero na końcu tworzone są stanowiska z role, a ze stanowisk - podziały. Zatem całość zadań i funkcji działów, obowiązków, praw i obowiązków stanowisk powstaje tylko wtedy, gdy działania organizacji zostaną przedstawione wystarczająco szczegółowo (por.).

Podkreślamy, że DI należy odróżnić od instrukcji pracy (operacyjnych), które opisują kolejność działań na danym stanowisku pracy podczas wykonywania określonej funkcji, a także od instrukcji metodycznych, które opisują metody pracy niezależnie od stanowiska wykonawcy.

Ściśle mówiąc, PP i DI będą nieprawidłowe, dopóki nie zostanie opracowany cały opisany łańcuch logiczny. Jednak na szczęście (lub w wyniku selekcji ewolucyjnej) pojawiły się dość stabilne koncepcje dotyczące zestawów funkcji, które tradycyjnie przypisuje się działowi lub pracownikowi o określonym profilu. Każdy doskonale rozumie, czym zajmuje się księgowy, prawnik, główny mechanik, działy produkcyjno-techniczne czy projektowo-technologiczne. Specyfika branży zaczyna poważnie wpływać, jeśli chodzi o obciążenie funkcjonalne pracowników lub pracowników i specjalistów niższego szczebla. Jednak funkcje pracowników działów logistyki w mniejszym stopniu zależą od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, a funkcje obsługi finansowej, ekonomicznej, prawnej i personalnej praktycznie od niej nie zależą.

Ta okoliczność pozwala mówić o „próbkach” dla PP i DI pracowników wyższej kadry kierowniczej lub pracowników jednostek pomocniczych i wsparcia.

Trochę historii

Instytut PP i DI wywodzi się z idei podziału pracy. Ponieważ oprócz zarządzania PP i DI pełnią funkcję prawną, ich rozwój jest zdeterminowany rozwojem walki pracowników (i odpowiedzi pracodawców) o ich prawa.

W latach 60. – 80. XX w. w ZSRR PP i DI były jednymi z obowiązkowych dokumentów w systemie administracji pracy. Ten rozbudowany system opierał się na jasnym określeniu zakresu obowiązków funkcjonalnych dla poszczególnych zawodów i stanowisk, których wykaz został ujednolicony na terenie całego kraju, standaryzacji pracy oraz ustaleniu stawek celnych i wynagrodzeń urzędowych (a także różnych współczynników dostosowawczych). . Dlatego też jakakolwiek zmiana w nazewnictwie zawodów i stanowisk, w ich zakresie obowiązki funkcjonalne doprowadziło do zmian w znacznej części danych regulacyjnych w całym kraju.

Na początku lat 90. PP i DI pozostały obowiązkowe jedynie w systemie organów i organizacji rządowych. Menedżerowie prywatnych firm uważali rozwój PP i DI za ćwiczenie niepraktyczne, ponieważ warunki biznesowe zmieniały się (i zmieniają się do dziś) w znacznie szybszym tempie, niż jest to wymagane do „powstania”, opracowania i wdrożenia znaczących i naprawdę robocze dokumenty.

W pierwszej dekadzie XXI wieku, wraz z konsolidacją prywatnego biznesu, rosnącym udziałem państwa w regulowaniu stosunków pracy i rozwojem praktyki sądowej w zakresie sporów pracowniczych, zapotrzebowanie na PP i DI zaczęło rosnąć. Jednak ze względu na zmiany organizacyjnych i technicznych warunków pracy, pojawienie się zupełnie nowych zawodów i stanowisk, bezpośrednie przeniesienie funkcji, norm i poziomów płac z sowieckiej przeszłości okazało się niemożliwe. Powtórzenie wyczynu sowieckich Trudovików nie jest obecnie ani możliwe, ani wskazane, gdyż prywatny biznes musi sam ustalić najskuteczniejsze „reguły gry”, w tym optymalny „układ” stanowisk. Dlatego też niedawno zaktualizowano i ponownie zatwierdzono krajowe przepisy dotyczące rozwoju PP i DI w odniesieniu do raczej ograniczonego zakresu stanowisk urzędników służby cywilnej. Wspomniany już Podręcznik Kwalifikacji, dość regularnie aktualizowany (ostatnie wydanie w momencie pisania tego tekstu nosi datę 14 marca 2011 r.), należy uznać w dużej mierze za dziedzictwo epoki sowieckiej.

Próba przeniesienia zagranicznej praktyki opracowania PP i DI na grunt krajowy napotyka różnice w konsekwencjach prawnych niektórych sformułowań.

Obecnie istnieją mniej lub bardziej ugruntowane poglądy na temat formy i treści PP i DI, które posługując się terminologią Kodeks cywilny Federację Rosyjską, można sklasyfikować jako „zwyczaje biznesowe”. Najprawdopodobniej nie warto oczekiwać, że wymagania dotyczące PP i DI zostaną w najbliższej przyszłości określone na poziomie ustawodawstwa federalnego.

Trochę geografii

Zagraniczny odpowiednik naszego DI - opis stanowiska (dalej - JD) - jest dokumentem mniej sformalizowanym, ale bardziej pojemnym (,).

Format JD odpowiada formatowi DI:

• Stanowisko – stanowisko;
• Miejsce pracy – lokalizacja stanowiska w strukturze organizacyjno-terytorialnej organizacji;
• Raportowanie do – uległość, odpowiedzialność;
• Streszczenie stanowiska pracy – główne zadania stanowiska (nie więcej niż dwa zdania);
• Obowiązki i odpowiedzialność na stanowisku pracy - obowiązki i obszary odpowiedzialności na stanowisku (od 8 do 16);
• Wykształcenie i kwalifikacje – wymagania dotyczące poziomu wiedzy i dostępności odpowiednich dokumentów;
• Umiejętności i specyfikacje – wymagania dotyczące umiejętności.

Po pierwsze, zaleca się autorom JD wskazanie nie więcej niż 8 (dla pracowników niższego szczebla) – 16 (dla pracowników wyższego szczebla) obowiązków służbowych. Jeśli JD zawiera 25 lub więcej funkcji, wówczas taki dokument zostaje „przekwalifikowany” na instrukcję pracy. Próbki domowe mogą zawierać 30 lub 40 funkcji - i to jest dla starszych pracowników! Po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że większość z tych funkcji to funkcje sterujące. Oznacza to, że funkcje (wraz z prawami i obowiązkami) nie są w rzeczywistości delegowane na podwładnych. Albo wskazuje to na to, że autor DI nie potrafił oddzielić funkcji głównych od drugorzędnych, albo jest skłonny przedkładać proces nad wynik (w ten sposób można zniekształcić ideę zarządzania procesowego!).

Po drugie, opisując funkcje, JD większą uwagę zwraca na rezultaty (a ściślej: wymagania dotyczące rezultatów) działań pracownika, niż na sposoby, w jaki te wyniki są osiągane. Zauważmy, że jest to kolejny przejaw prawdziwego delegowania: podwładny ma swobodę wyboru środków, ale ma obowiązek zapewnić rezultat wymagany przez menedżera. Warto zauważyć, że nie zaleca się kompilatorów formułowania celów działań pracownika w JD (ani w kategoriach ilościowych, ani nawet jakościowych), ponieważ uważa się, że jeśli pracownik wykonuje swoje obowiązki standardowo, wówczas cele organizacji osiągane są automatycznie.

Po trzecie, JD przywiązuje większą wagę do wymagań dotyczących poziomu wiedzy i umiejętności pracownika niż do opisu jego działań. Nie jest to zaskakujące, ponieważ pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wyniki i umiejętności, a nie za swoją działalność jako taką.

Po czwarte, JD okazują się „łatwiejsze” od krajowych DI, gdyż powszechnie korzystają z odniesień do innych lokalnych przepisów organizacji (metodologii, regulaminów, instrukcji pracy itp.). Stosowanie takich normatywnych hipertekstów ułatwia fakt, że są one prezentowane w w formacie elektronicznym, a korzystając z linku, zawsze możesz znaleźć żądaną pozycję dokumentu. W większości przypadków sprawę komplikuje fakt, że po prostu nie ma lokalnych przepisów na różnych poziomach organizacji lub nie ma technicznej możliwości zapewnienia dostępu komputerowego do ich macierzy przy uwzględnieniu wzajemnych odniesień.

Wszystko to razem po raz kolejny pokazuje, jak uważnie zagraniczni menedżerowie monitorują równowagę pomiędzy złożonością (a co za tym idzie kosztem) pracy a kwalifikacjami (wiedzą i umiejętnościami) wykonującego ją pracownika.

Z praktyki zagranicznej należy przyjąć:

• rzeczywiste, a nie wyimaginowane delegowanie funkcji;
• zwiększenie uwagi na wiedzę i umiejętności pracownika zajmującego to stanowisko;
• specyfika i zwięzłość sformułowań zarówno wymagań dotyczących wyników pracy, jak i obszarów odpowiedzialności pracownika.

Trochę orzecznictwa

Pomimo codziennej prostoty pojęć „funkcja”, „obowiązek”, „prawo”, „władza”, „odpowiedzialność”, w środowisku prawniczym wciąż toczy się dyskusja na temat subtelności ich treści.

Niektórzy na przykład dokonują rozróżnienia między prawami a uprawnieniami, wierząc, że pracownikowi nadawane są prawa dostępu do zasobów firmy (czegoś, kogoś), a uprawnienia to szczególny rodzaj uprawnień związanych z funkcjami administracyjnymi i podejmowaniem decyzji.

Niektórzy proponują, aby do pojęcia „odpowiedzialności” zaliczać nieobowiązkowe stosowanie określonych sankcji wobec winnego łamania ustalonych norm (co zwykle znajduje odzwierciedlenie w sformułowaniach typu: „ponosi odpowiedzialność za niezastosowanie się do poleceń bezpośredniego przełożonego”). , ale „ten aspekt powiązań społecznych i relacji między ludźmi, który charakteryzuje proces korzystania z przyznanych praw, wypełniania nałożonych obowiązków, oparty na wyborze zachowania i jego ocenie z uwzględnieniem interesów społeczeństwa” (co można wyrazić słowami : „ponosi odpowiedzialność za pełną i terminową realizację poleceń bezpośredniego przełożonego”). Jak widzimy, różne punkty widzenia prowadzą do różnych werbalnych opisów zasadniczo jednego zjawiska. Inni sprzeciwiają się utożsamianiu odpowiedzialności prawnej z obowiązkiem moralnym lub prawnym.

Życie twórcy PP i DI komplikuje także brak jasności na poziomie legislacyjnym wielu powszechnie używanych terminów. Należą do nich na przykład terminy „instrukcja” i „instrukcja” – nawet w odniesieniu do Prezydenta Federacji Rosyjskiej.

Dlatego w praktyce często dochodzi do zamieszania, wyrażającego się w tym, że obowiązki wpisane są w prawa, wśród funkcji można spotkać sformułowanie „odpowiedzialny za…” itp. Zdając sobie sprawę, że to wszystko jest istotą przejawu niejednoznaczności w interpretacji podstawowych pojęć, np praktyczna praca zamiast PP i DI należy wybrać jedną opcję (i najlepiej podać ją w odpowiednim dokumencie).

Mały podatek

DI może stanowić podstawę do zmniejszenia dochodu organizacji o kwotę niektórych wydatków poniesionych przez organizację w związku ze wspieraniem działań pracownika podczas wykonywania funkcji pracowniczych określonych w jego DI. Wydatki takie mogą obejmować na przykład koszty transportu pracowników, usługi komunikacji komórkowej i czesne.

Deweloper DI musi wziąć pod uwagę aspekty podatkowe podczas przygotowywania dokumentu i skoordynować je z księgowym.

Trochę zarządzania jakością

PP i DI są ważnymi elementami zbioru dokumentów opisujących system zarządzania jakością w stylu ISO 9000. Choć jak zawsze, norma nie określa potrzeby, formy i treści takich dokumentów.

Jeżeli dokumentacja systemu zarządzania jakością przewiduje PP i DI, wówczas będą one podlegać przyjętym zasadom zarządzania dokumentami (pod względem formy, treści, a także trybu opracowywania, wdrażania, zmian i uzupełnień, anulowania) w organizacji dla jakości dokumentów systemu zarządzania.

Dla kogo opracowywane są PP i DI?

Obecne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej przewiduje obowiązkowe przygotowanie PP i DI tylko dla pracowników o określonym profilu (pracownicy samorządowi, niektóre kategorie urzędników służby cywilnej, urzędnicy celni, określone kategorie personelu instytucji edukacyjnych, prywatni ochroniarze). W przypadku innych kategorii pracowników szczegółowy opis ich funkcji zawodowej, praw i obowiązków w ramach stosunku pracy może zostać zawarty bezpośrednio w umowie o pracę. W takim przypadku nie jest wymagane sporządzenie opisu stanowiska pracy. Zatem sama organizacja określa wykonalność opracowania PP i DI.

Organizacja może zdecydować się na wykorzystanie PP i DI w przypadku całości lub części swoich stanowisk. W tym drugim przypadku obowiązki służbowe, prawa i obowiązki pracownika muszą być określone w umowie o pracę. Jak szeroki powinien być zakres jednostek i stanowisk, których działalność regulują PP i DI oraz jak szczegółowe powinny być te dokumenty, to temat na osobną dyskusję. Należy mieć na uwadze, że zarówno brak, jak i nadmiar przepisów lokalnych pociąga za sobą niepotrzebne koszty zarządzania organizacją.

DI są opracowywane dla pracowników należących do kategorii menedżerów, specjalistów i pracowników, zgodnie ze strukturą organizacyjną i tabelą kadrową organizacji.

Podobny dokument jest opracowywany dla pracowników, który jednak nie nazywa się opisem stanowiska, ale też nie ma ustalonej nazwy. Niewskazane jest używanie nazw „instrukcje pracy”, „instrukcje produkcyjne”, gdyż stosuje się je już w odniesieniu do dokumentów opisujących tryb i/lub konkretne metody pracy na jednym lub kilku stanowiskach pracy, np.: „Instrukcje pracy dotyczące kontroli i zatwierdzenie, organizacja wysyłki, archiwizacja, procedura wprowadzania zmian” lub „ Instrukcje produkcyjne o działaniu urządzeń uziemiających w instalacjach elektrycznych.” Nazwa " cechy kwalifikacji„tym bardziej nieodpowiedni, gdyż jest używany i jednoznacznie interpretowany.

Jednakże w piśmie Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 24 listopada 2008 r. nr 6234-T3 zaleca się:

„...w celu ustalenia treści wykonywanej funkcji pracy pracowników zajmujących określone stanowiska należy sporządzić i zatwierdzić opisy stanowisk pracy, a w celu ustalenia treści wykonywanej funkcji pracy pracowników zatrudnionych w zawodach robotniczych, produkcyjnych (przez zawodu) należy opracować i zatwierdzić instrukcje. Uważamy, że w systemach referencyjnych i prawnych możliwe jest stosowanie różnych nazw instrukcji w odniesieniu do kategorii pracowników.”

Artykuł 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi:

„Jeżeli zgodnie z prawem federalnym wykonywanie pracy na określonych stanowiskach, zawodach, specjalizacjach wiąże się z zapewnieniem wynagrodzeń i świadczeń lub występowaniem ograniczeń, wówczas nazwy tych stanowisk, zawodów lub specjalizacji oraz wymagania kwalifikacyjne dla muszą one odpowiadać nazwom i wymaganiom określonym w podręcznikach kwalifikacji, zatwierdzonych w sposób ustalony przez Rząd Federacji Rosyjskiej.”

Zgodnie z art. 143 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej:

„Taryfikacja pracy i przypisanie pracownikom kategorii taryfowych odbywa się z uwzględnieniem jednolitego katalogu taryf i kwalifikacji zakładów i zawodów pracowników, jednolitego katalogu kwalifikacji stanowisk menedżerów, specjalistów i pracowników”.

Dlatego też przy ustalaniu nazw stanowisk i sporządzaniu odpowiadających im DI należy zapoznać się z przepisami, w tym z podręcznikami i klasyfikatorami, , , a także z wydaniami Jednolitego wykazu taryf i kwalifikacji pracy i zawodów pracowników ( UTKS) dla różnych sektorów gospodarki. Np. dekretem Państwowego Komitetu Pracy ZSRR i Prezydium Ogólnozwiązkowej Centralnej Rady Związków Zawodowych z dnia 25 października 1974 r. nr 298/P-22 zatwierdzono wykaz branż, warsztatów, zawodów i stanowisk z niebezpiecznymi warunkami pracy, przy której przysługuje prawo do dodatkowego urlopu i skróconego dnia pracy. W związku z tym pracodawca ma obowiązek ustalania nazw zawodów i stanowisk w umowach o pracę wszystkich pracowników (a zatem w opisach stanowisk pracy), którzy wykonują odpowiednie funkcje pracownicze, zgodnie z księgami kwalifikacyjnymi.

Często pojawia się pytanie o potrzebę DI dla dyrektora generalnego, a także członków organów zarządzających spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Ponieważ procedurę powoływania, podporządkowania, funkcji, praw i obowiązków tych osób określają odpowiednie przepisy federalne, Statut organizacji i umowy o pracę, nie ma bezpośredniej potrzeby opracowywania DI dla tych osób.

Dla dyrektorów wykonawczych/zarządzających organizacji, w których uprawnienia są wyłączne Organ wykonawczy przeniesieni do spółki zarządzającej, a także pracownicy bezpośrednio podlegli zarządowi lub walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy (uczestnicy), należy rozwinąć DI. Te DI muszą uwzględniać specyfikę stosunków pracy z szefami organizacji.

Dla wszystkich pracowników należy wyznaczyć obszary stosunków pracy regulowane przez PP i DI oraz umowę o pracę. I tak np. przepis dotyczący obowiązku zwolnienia z określonych powodów (w tym na własny wniosek) nie jest przedmiotem DI, gdyż nie dotyczy funkcji pracowniczej pracownika.

Struktura PP i DI

Obecne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej nie określa wymagań dotyczących struktury PP i DI. Zatem organizacja ma prawo samodzielnie określić takie wymagania. Dlatego w praktyce PP i DI są bardzo zróżnicowane pod względem struktury.

Możliwe jest jednak określenie minimalnego „rdzenia” każdego dokumentu:

Przepisy dotyczące jednostki konstrukcyjnej

1. Postanowienia ogólne
2. Główne cele
3. Funkcje
4. Struktura
5. Interakcja

Opis pracy

1. Postanowienia ogólne
2. Odpowiedzialność zawodowa
3. Prawa
4. Interakcja
5. Odpowiedzialność

W niektórych przypadkach PP zawiera sekcje „Prawa” i „Odpowiedzialność”, opisujące w nich prawa i obowiązki kierownika jednostki. Czasami formułowane są pewne „ogólne” prawa i obowiązki jednostki.

Naszym zdaniem pierwszy sposób jest niewłaściwy, ponieważ prawa i obowiązki kierownika działu należy określić w jego DI. To drugie wydaje się błędne, gdyż o realizacji prawa decyduje wola podmiotu, a jeśli mówimy o jednostce jako całości, to należy określić mechanizm powstawania i wyrażania tej woli zbiorowej, a jeśli mamy mówimy o zbiorze poszczególnych pracowników jednostki, to z reguły nie wszyscy z nich faktycznie mają te same prawa; ponadto pracownik z reguły ponosi osobistą odpowiedzialność, dlatego też zakres jego obowiązków i praw zawodowych musi być również ustalany osobiście.

Formularz PP i DI

Zaleca się opracowywanie formularzy PP i DI zgodnie z GOST R 6.30-2003 „Ujednolicone systemy dokumentacji. Ujednolicony system dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Wymagania dotyczące przygotowania dokumentów” (wprowadzone w życie dekretem Państwowego Standardu Rosji z dnia 03.03.2003 nr 65-st).

Obowiązkowe dane PP i DI to: nazwa organizacji, nazwa rodzaju dokumentu zatwierdzającego, jego data i numer, miejsce przygotowania, pieczęć zatwierdzająca. Umieszczane są na początku tekstu dokumentu.

Podpisy osób zatwierdzających projekt PP i DI umieszczane są albo na końcu tekstu dokumentu, albo na osobnej karcie akceptacji, której szczegóły muszą wyraźnie wskazywać, który dokument został zatwierdzony.

Na końcu tekstu PP lub DI lub na osobnej karcie zapoznawczej pracownicy składają podpisy wskazujące, że zapoznali się z dokumentem i otrzymali jego kopię w rękach.

W tej sekcji przyjrzymy się szczegółowo zawartości PP. Konkretnie założymy, że dokument ten jest opracowywany dla spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (w przykładach sformułowań organizacja będzie określana jako „Spółka”). Przybliżoną formę PP podano w załączniku nr 1 do artykułu.

Dział 1. „Postanowienia ogólne”

1.1. Podawana jest pełna i skrócona nazwa jednostki strukturalnej (zwanej dalej Oddziałem).

1.2. Wskazano, któremu pracownikowi Spółki podlega bezpośrednio Pion.

Z ustępu tego wynika zasada jedności dowodzenia w stosunku do danej dywizji.

Podział może:

• być niezależną jednostką strukturalną Spółki i podlegać bezpośrednio Dyrektorowi Generalnemu Spółki (np.: ochrona, dział prawny, sekretariat);
• raportować bezpośrednio do dowolnego pracownika Spółki (przykładowo: dział produkcyjno-techniczny podlega bezpośrednio dyrektorowi produkcji lub dział logistyki podlega bezpośrednio dyrektorowi ds. logistyki);
• być częścią dowolnej jednostki strukturalnej i podlegać bezpośrednio kierownikowi tej jednostki (na przykład: dział rozliczeń personalnych jest częścią działu księgowości i podlega bezpośrednio głównemu księgowemu).

Jednostka pełniąca funkcje audytu wewnętrznego lub inne podobne funkcje kontrolne może podlegać bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi.

1.3. Opisano procedurę tworzenia i rozwiązywania Jednostki.

W tym miejscu możemy ograniczyć się do następującego sformułowania: „Pion tworzy się i rozwiązuje zgodnie ze strukturą organizacyjną i obsadą Spółki, w sposób określony przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.”

Dla oddziałów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi należy wskazać: „w porozumieniu z Walnym Zgromadzeniem (Uczestnikami) (Zarządem)”.

1.4. Wskazano pełną nazwę stanowiska kierownika Oddziału. Wskazane są pełne nazwy stanowisk kierowników operacyjnych, metodologicznych lub innych kierowników Pionu (jeśli występują).

Kierownik Oddziału jest pracownikiem Oddziału kierującym jego bieżącą działalnością. Kompetencje kierownika jednostki określa jego DI.

Kierownik metodyczny Pionu - pracownik Spółki lub podmiot zewnętrzny (na przykład spółka zarządzająca), który nie jest bezpośrednim lub przełożonym bezpośrednim przełożonym jednostki strukturalnej lub pracownikiem Spółki, ale w sposób ustalony w Spółce przekazuje wiążące instrukcje, wyjaśnienia i inne dokumenty jednostce strukturalnej lub pracownikowi Spółki (w tym dokumenty standardowe) dotyczące sposobów i środków wykonywania czynności przez jednostkę strukturalną lub pracownika.

Przełożony bezpośredni przełożony nie jest wskazywany jako metodyczny, gdyż jego polecenia, zarówno dotyczące bieżących działań, jak i o charakterze metodycznym, przekazywane są pracownikom Pionu wzdłuż „pionu zarządzania” za pośrednictwem Kierownika Pionu.

Wskazówki metodologiczne są możliwe dzięki matrycowej strukturze organizacyjnej. Możliwe jest (w rzadkich przypadkach) posiadanie kilku opiekunów metodycznych. Inną częstą sytuacją są wskazówki metodologiczne z centrum korporacyjnego (firmy zarządzającej). Na przykład główny księgowy organizacji podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu, a zarządzanie metodologiczne jego działalnością prowadzi kierownik działu metodologii rachunkowości i rachunkowości podatkowej spółki zarządzającej.

Kierownik operacyjny Oddziału jest pracownikiem Spółki, który na bieżąco koordynuje działalność Oddziału oraz niektórych innych oddziałów i/lub pracowników, wydając Oddziałowi wiążące instrukcje dotyczące działalności operacyjnej Oddziału. Na przykład pod kierownictwem operacyjnym kierownika odległej lokalizacji na terenie tej lokalizacji może znajdować się jednostka wsparcia transportu, podlegająca bezpośrednio dyrektorowi logistyki. Kierownik sekcji wyznacza jednostce zadania, ustala rozmieszczenie pojazdów itp., ale nie ma prawa wydawać poleceń dotyczących metod pracy, zgłaszać propozycji składu personalnego jednostki bez zgody dyrektora logistyki, itp.

Jeżeli istnieje instrukcja metodologiczna lub operacyjna, wymagany jest lokalny akt prawny, który określałby zasady postępowania pracownika w przypadku, gdy instrukcje bezpośredniego przełożonego są sprzeczne z instrukcjami kierownika metodycznego lub operacyjnego. Jeżeli przełożeni bezpośredni, metodyczni i operacyjni pracownika nie uzgodnili jego poleceń, decyzję musi podjąć pracownik, któremu wszyscy ci menedżerowie podlegają bezpośrednio (najczęściej dyrektor generalny).

1,5. Wskazano tryb obsadzenia stanowiska kierownika wydziału w przypadku jego nieobecności.

Wskazany:
konkretne stanowisko pracownika zastępującego kierownika Pionu (np. zastępca, jeden z kierowników podległych działów), lub
powołanie pracownika w miejsce Kierownika Oddziału na podstawie zarządzenia (instrukcji) Dyrektora Generalnego Spółki.

1.6. Wymieniono regulaminy, jakimi kierują się pracownicy Oddziału w swojej działalności.

Zazwyczaj podaje się instrukcje dotyczące:

• aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;
• branżowe dokumenty regulacyjne i metodyczne dotyczące profilu działalności Oddziału (w miarę możliwości wskazane są konkretne dokumenty);
• Statut Spółki (dla oddziałów, które zobowiązane są do przestrzegania Statutu (np. dział prawny, służba audytu wewnętrznego);
• Decyzje Walnego Zgromadzenia (Akcjonariusze) (Zarząd) (w przypadku oddziałów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnicy) lub Radzie Dyrektorów);
• regulamin Oddziału;
• układ zbiorowy;
• zarządzenia i instrukcje Dyrektora Generalnego Spółki;
• instrukcje od bezpośredniego przełożonego, kierowników operacyjnych i metodycznych (jeśli występują);
• wewnętrzne przepisy pracy Spółki;
• inne lokalne przepisy Spółki.

W zależności od charakteru działalności Pionu wskazuje się:
przepisy z zakresu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy, zasady i przepisy ochrony pracy, higieny pracy, ochrony przeciwpożarowej, bezpieczeństwa środowiska.

Podany wykaz aktów normatywnych można rozszerzyć.

1.7. Ustalany jest tryb pracy Oddziału.

Można ograniczyć się do sformułowania: „Sposób działania Oddziału ustala się zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy ustalonym w Spółce”, jeżeli takie zasady istnieją.

1.8. Określa się tryb zatwierdzania i wdrażania oprogramowania, jego zmian i uzupełnień.

Co do zasady „Niniejszy Regulamin, zmiany i uzupełnienia do niego zatwierdza się i wprowadza w życie zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki”, przy czym w przypadku oddziałów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi, należy wskazać: „w porozumieniu z Walnym Zgromadzeniem (uczestnikami) (Zarządem)”. Wskazane jest bardziej szczegółowe opisanie cyklu życia oprogramowania (w tym od momentu rozpoczęcia zmian do ich wdrożenia) w odrębnym lokalnym akcie regulacyjnym.

Sekcja 2. „Główne zadania”

Sekcja „Główne zadania” wskazuje główne zadania Pionu.

Sformułowanie zadania powinno krótko opisywać rezultat, ku któremu zmierza działalność Pionu, a wymagania jakie stawiane są albo na zewnątrz Spółki (przez obowiązujące ustawodawstwo, organy kontrolujące i nadzorujące, klientów itp.) albo przez inne strukturalne oddziałów Spółki.

Na przykład:

• Świadczenie usług naprawy studni zgodnie z wymaganiami klienta.
• Zapewnienie sprawności urządzeń Spółki.
• Planowanie i monitorowanie efektywności ekonomicznej działalności Spółki.
• Zapewnienie zgodności z prawem działalności Spółki, ochrona prawna jej uzasadnionych interesów.
• Wsparcie pracowników Spółki w zakresie wykorzystania środków komunikacji, sprzętu i oprogramowanie Społeczeństwo.
• Organizacja i prowadzenie ksiąg rachunkowych i podatkowych, sporządzanie sprawozdań rachunkowych i podatkowych zgodnie z wymogami obowiązującego ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej.
• Monitorowanie spełniania przez Spółkę wymagań obowiązującego ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, przepisów wewnętrznych oraz wymagań klientów w zakresie ochrony pracy, bezpieczeństwa przemysłowego, ochrony środowisko, bezpieczeństwo na drodze.
• Pełne i terminowe zaspokajanie potrzeb pionów strukturalnych Spółki w zakresie pozycji magazynowych.
• Optymalizacja kosztów Spółki związanych z zakupami, utrzymaniem zapasów i innymi procesami logistycznymi Spółki.

Zadania pionów strukturalnych muszą być ze sobą skoordynowane i wspólnie podporządkowane głównym celom Spółki określonym w Statucie Spółki lub innych dokumentach wewnętrznych.

Zadania Pionu muszą być tak sformułowane, aby funkcje Pionu wymienione w części „Funkcje” wynikały logicznie z przydzielonych zadań. Aby to zrobić, zaleca się użycie tych samych zwrotów.

Zadania i funkcje Wydziału muszą być zgodne z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. W szczególności niedopuszczalne jest uwzględnianie w ich składzie zadań i funkcji, których realizacja wymaga obowiązkowych licencji, jeżeli organizacja nie posiada odpowiednich licencji.

Sekcja 3. „Funkcje”

W części „Funkcje” wyszczególniono funkcje realizowane przez Pion, mające na celu realizację powierzonych mu zadań, wymienionych w części „Zadania główne”.

Opis funkcji powinien w skrócie przedstawiać działalność pracownika Pionu lub Pionu jako całości, prowadzącą do określonego rezultatu, dla którego wymagania są ustalane albo zewnętrznie przez Spółkę (przez obowiązujące przepisy prawa, organy kontrolne i nadzorcze, klientów itp.) lub przez inne działy strukturalne Spółki.

Opis funkcji Oddziału rozpoczyna się od czasownika: „rozwija…”, „prowadzi…”, „organizuje…”, „uczestniczy w…”, „monitoruje…”, „ kontroluje...” itp. W której:

• „Organizuje…” oznacza: przyciąga i koordynuje działania pionów strukturalnych i/lub pracowników Spółki w celu przeprowadzenia jakichkolwiek działań (pracy, wydarzeń, projektów itp.).
• „Uczestniczy w…” oznacza: wykonuje określoną część działań (prac, wydarzeń, projektów itp.) na polecenie bezpośredniego przełożonego lub upoważnionego organizatora wspólnie z innymi działami strukturalnymi i/lub pracownikami Spółki.
• „Dostarcza…” oznacza: dostarcza (dostarcza) określone zasoby do wykonania jakichkolwiek działań (prac, wydarzeń, projektów itp.) lub wykonuje jakiekolwiek działania w celu uzyskania jakichkolwiek rezultatów.
• „Bierze pod uwagę…” oznacza: w określony sposób zbiera i podsumowuje informacje o wynikach lub postępie wszelkich działań (prac, wydarzeń, projektów itp.) prowadzonych w Spółce; sprawdza ich dokładność, spójność i przydatność.
• „Monitoruje…” oznacza: zbiera i przetwarza informacje o stanie lub działaniu obiektów lub podmiotów zewnętrznych w stosunku do Spółki.
• „Kontrola…” oznacza: porównywanie rzeczywistych (lub pośrednich) wyników wykonywania jakichkolwiek działań (prac, działań, projektów itp.) w Spółce z planowanymi i/lub określonymi przez odpowiedni akt prawny, cele, kryteria, itp. (sformułowanie wskazuje jakie konkretnie) i wykonuje (lub inicjuje) działania mające na celu minimalizację zidentyfikowanych odchyleń.

Na przykład:

• Monitoruje rynek usługi transportowe w regionach działalności produkcyjnej Spółki.
• Opracowuje strategiczne plany rozwoju Spółki w zakresie świadczenia usług transportowych.
• Udziela pomocy metodycznej pracownikom Spółki przy opracowywaniu planów produkcyjnych i inwestycyjnych.
• Organizuje zatwierdzanie dokumentów przez pracowników Spółki zgodnie z lokalnymi przepisami regulującymi obieg dokumentów w Spółce, a także zgodnie z instrukcjami Dyrektora Generalnego.
• Uczestniczy w opracowywaniu projektów przepisów lokalnych Spółki w sprawach wchodzących w zakres kompetencji Pionu.
• Uwzględnia przychodzące środki pieniężne, zapasy i środki trwałe.
• Monitoruje realizację programu produkcyjnego zgodnie z wymaganiami klienta.
• Analizuje wyniki finansowe działalności Spółki i uczestniczy w opracowywaniu działań zwiększających rentowność, obniżających koszty i zwiększających efektywność ekonomiczną Spółki.

W opisie funkcji nie wolno używać niejasnych przymiotników jakościowych, np.: „zapewnia prawidłowe działanie”, „zapewnia wysoką jakość usług”. W takich przypadkach zaleca się wskazanie wymagań (i/lub dokumentu prawnego – źródła wymagań), jakie musi spełniać wynik funkcji, np.: „zapewnia działanie zgodnie z instrukcją obsługi producenta”, „ świadczy usługi zgodnie z wymaganiami Klienta”. W przypadkach, gdy źródło zasad lub wymagań jasno wynika z kontekstu, dopuszcza się użycie sformułowań: „zgodnie z ustaloną procedurą”, „odpowiedniej jakości”.

Opis funkcji w PP i DI musi być wyczerpujący, tzn. muszą zostać opisane wszystkie działania, których można wymagać od Jednostki lub jej pracownika. Dlatego opisane funkcje należy w jakiś sposób usystematyzować. Można na przykład wyświetlić listę funkcji w następującej kolejności:

• pełni funkcje w zakresie opracowywania dokumentów regulacyjnych dla pozostałych działów strukturalnych;
• funkcje w zakresie doradztwa metodologicznego;
• funkcje w zakresie monitorowania i prognozowania;
• funkcje w zakresie planowania, opracowywania (części) budżetu, projektów inwestycyjnych;
• funkcje w zakresie zarządzania operacyjnego;
• inne funkcje realizowane przez Pion samodzielnie;
• inne funkcje realizowane przez Pion wspólnie z innymi pionami strukturalnymi Spółki;
• funkcje w zakresie nadzoru kontraktowego (jeżeli nie są one określone w innych lokalnych przepisach Spółki);
• funkcje w zakresie rachunkowości i raportowania;
• pełni funkcje w zakresie kontroli działalności pozostałych pracowników lub pionów strukturalnych Spółki;
• funkcje w zakresie analizy, opracowywania i wdrażania działań na rzecz rozwoju Spółki.

Możliwe jest zestawienie funkcji w kolejności odzwierciedlającej logikę i/lub chronologiczną sekwencję pracy jednostki, cykl życia głównych obiektów zarządzania Jednostką. Tak czy inaczej, metoda listowania funkcji powinna być wygodna zarówno dla kompilatora (w celu sprawdzenia kompletności), jak i czytelnika dokumentu.

Formuły podane w . można przyjąć jako podstawę do sformułowania funkcji.

Jednocześnie lista funkcji nie powinna cierpieć z powodu redundancji i nadmiernej szczegółowości. Warunki i tryb wykonywania poszczególnych funkcji powinny być określone w innych lokalnych przepisach - regulaminach, instrukcjach metodycznych i pracy, zwłaszcza że w niektórych przypadkach konkretne działania wykonawcy w dużej mierze zależą od kontekstu.

Sekcja 4. „Struktura”

Sekcja „Struktura” wskazuje, z jakich jednostek strukturalnych składa się Pion oraz wyszczególnia pracowników Spółki podległych bezpośrednio Szefowi Pionu; albo wskazano, że „Strukturę i stan kadrowy Pionu określa aktualna struktura organizacyjna i kadra Spółki”. Pierwszy jest wygodniejszy, ponieważ z PP można zrozumieć, jakie są zasoby Jednostki. Drugi jest wygodniejszy, ponieważ pozwala nie ponownie zatwierdzać PP przy zmianie struktury organizacyjnej i/lub tabela personelu.

Sekcja 5. „Interakcja”

Sekcja „Interakcja” opisuje wymianę informacji Pionu z innymi pionami strukturalnymi Spółki lub osobami, organami i organizacjami zewnętrznymi w stosunku do Spółki.

Jeżeli wymiana informacji nie jest zdefiniowana w innych lokalnych przepisach Spółki, wówczas wymienia się piony strukturalne oraz osoby, organy i organizacje zewnętrzne w stosunku do Spółki, wskazując, w jakich obszarach lub w ramach jakich działań zachodzi interakcja, jakie konkretne informacje są otrzymywane lub przesłane.

Na przykład:

„Dział HR współpracuje z:

• Organizacje nadzorujące działalność związaną z organizacją i ochroną pracy;
• Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej i władze statystyczne Federacji Rosyjskiej w celu przygotowania i dostarczenia ustalonych sprawozdań;
• związki zawodowe monitorują przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów zawierających standardy prawa pracy, organizację, racjonowanie i wynagrodzenie;
• wykonawcy – wykonawcy robót i usług związanych z obsługą kadrową.”

Możliwe jest opisanie interakcji w formie tabelarycznej.

Szczegółowy opis interakcji powoduje jednak, że oprogramowanie jest cięższe i pozbawia go elastyczności przy zmianie składu, a nawet nagłówków dokumentów przesyłanych podczas wymiany informacji.

Jeżeli wymianę informacji regulują inne lokalne przepisy Spółki (np. przepisy dotyczące obiegu dokumentów), wówczas stosuje się krótkie sformułowanie:

„Dywizja współdziała:

5.1. Z pracownikami strukturalnych i wyodrębnionych pionów Spółki – w sposób określony lokalnymi przepisami Spółki.

5.2. Z osobami trzecimi – w sposób określony przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.”

W tym ostatnim przypadku rozumie się, że pracownik wykonuje swoje funkcje przedstawicielskie na podstawie udzielonego mu pełnomocnictwa w przepisany sposób lub na innej podstawie prawnej.

W tej sekcji szczegółowo rozważymy zawartość DI dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Dla jasności nadal zakładamy, że niniejszy dokument jest opracowywany dla spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (w przykładach sformułowań organizacja będzie nazywana „Spółką”). Przybliżoną postać IK podano w załączniku nr 2 do artykułu.

Dział 1. „Postanowienia ogólne”

1.1. Podana jest pełna i skrócona nazwa stanowiska pracownika Spółki (zwanego dalej Pracownikiem).

1.3. Wskazany jest pełny tytuł stanowiska bezpośredniego przełożonego Pracownika. Wskazane są pełne nazwy stanowisk menedżerów operacyjnych, metodologicznych lub innych (jeśli występują) Pracownika.

Patrz komentarz do punktu 1.4 PP.

Czasami w tej części DI wymienia się pracowników i jednostki strukturalne, które są bezpośrednio podległe, pod kierownictwem operacyjnym lub metodologicznym tego pracownika. Informacje te wydają się niepotrzebne, ponieważ są zawarte w strukturze organizacyjnej i tabeli personelu organizacji podlegającej zatwierdzeniu.

1.4. Opisano procedurę zatrudniania i zwalniania Pracownika.

Co do zasady „Pracownik jest zatrudniany i zwalniany przez Dyrektora Generalnego Spółki w sposób określony w obowiązującym prawie pracy Federacji Rosyjskiej po okazaniu… (wskazany, jeśli to konieczne) w porozumieniu z… (wskazany, jeśli niezbędny)."

1,5. Wskazano procedurę zastępowania Pracownika w przypadku jego nieobecności:

Patrz komentarz do punktu 1.5 PP.

1.6. Określa się wymagania dotyczące wykształcenia, kwalifikacji lub wiedzy specjalistycznej, zezwoleń, przyjęć, certyfikatów, a także doświadczenia zawodowego Pracownika.

Za podstawę można przyjąć wymagania podane w . Wymagania nie mogą mieć charakteru dyskryminującego (art. 3 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

1.7. Wymienione są regulacje, którymi kieruje się Pracownik w jego działaniach.

Patrz komentarz do punktu 1.6 PP.

1.8. Wskazana jest wiedza, jaką musi posiadać Pracownik.

Zazwyczaj podaje się oznaki wiedzy:

• aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej i przepisy branżowe dotyczące profilu pracownika;
• lokalne przepisy Spółki dotyczące profilu działalności pracownika;
• strukturę Spółki, zadania i funkcje jej pionów strukturalnych;
• zasady i przepisy ochrony pracy.

W zależności od charakteru działalności pracownika wskazywana jest następująca wiedza:

• strategia rozwoju Spółki (dla kadry kierowniczej wyższego szczebla Spółki lub dla stanowisk mających prawo dostępu do takich informacji) – jeżeli strategia Spółki jest udokumentowana i należycie zatwierdzona;
• podstawy obsługi sprzętu komputerowego, łączności i łączności – jeżeli praca wiąże się z wykorzystaniem takich narzędzi;
• i tak dalej.

Podaną listę wiedzy można rozszerzyć. Za podstawę można przyjąć podane wymagania dotyczące wiedzy pracowników.

Należy pamiętać, że wiedza wskazana w tej sekcji DI musi być udokumentowana i odpowiednio zatwierdzona. Przy ubieganiu się o pracę posiadanie przez kandydata wymaganej wiedzy potwierdzane jest przedstawieniem stosownych zaświadczeń, certyfikatów, certyfikatów itp. Wiedza pracownika może zostać sprawdzona zarówno przez upoważnione organizacje zewnętrzne (na przykład ośrodki szkoleniowe), jak i poprzez wewnętrzne kontrole i testy (procedura przeprowadzania takich kontroli musi być określona w lokalnych przepisach organizacji).

1.9. Ustalany jest harmonogram pracy Pracownika. Można odnieść się do Wewnętrznego Regulaminu Pracy. W tym akapicie można wskazać cechy harmonogramu pracy, w tym potrzebę podróży służbowych.

1.10. Określono procedurę zatwierdzania i wprowadzania w życie DI, zmian i uzupełnień do niego.

Co do zasady „Niniejszy Opis Stanowiska, jego zmiany i uzupełnienia zatwierdza się i wprowadza w życie zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki”, jednak w przypadku oddziałów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi , należy wskazać: „w porozumieniu z Walnym Zgromadzeniem (uczestnikami) (Zarządem)”.

Sekcja 2. „Obowiązki urzędowe”

Wskazane jest wyodrębnienie w tym rozdziale dwóch podrozdziałów, z których pierwszy obejmuje szczegółowe obowiązki (funkcje) pełnione przez pracownika zajmującego to stanowisko, a drugi – obowiązki wspólne dla wszystkich (lub określonych grup) pracowników.

Dla kierowników działów strukturalnych do funkcji zalicza się dodatkowo:

Zarządza pracownikami Spółki oraz pionami strukturalnymi Spółki bezpośrednio mu podległymi.

„Zarządza…” oznacza: wyznacza uczestnikom zadania do realizacji dowolnych działań (prac, wydarzeń, projektów itp.); koordynuje ich działania; kontroluje osiągnięcie wyników wymaganych i pośrednich; przedstawia propozycje (wnioski) dotyczące powołania, przeniesienia, zwolnienia, awansu i nałożenia sankcji dyscyplinarnych na podległych pracowników do rozpatrzenia przez Dyrektora Generalnego Spółki. Uczestniczy w opracowywaniu struktury organizacyjnej, planu zatrudnienia i form wynagrodzeń dla bezpośrednio mu podległych działów strukturalnych Spółki.

W przypadku pracowników, którzy zapewniają wytyczne metodologiczne innym pracownikom, DI powinien wskazać, z czego dokładnie składają się wytyczne metodologiczne. Na przykład:

Organizuje opracowywanie zestawu formatów dokumentów na potrzeby planowania i raportowania działalności bieżącej, finansowej i inwestycyjnej jednostek biznesowych Spółki. Udziela pomocy metodologicznej kierownikom pionów strukturalnych Spółki, kierownikom grup roboczych w wykonywaniu obliczeń, ekspertyzie obliczeń efektywności ekonomicznej projektów i proponowanych przez nich rozwiązań.

Podobnie należy szczegółowo opisać treść zarządzania operacyjnego i innych rodzajów zarządzania.

Wskazane jest uwzględnienie w funkcjach pracownika jego udziału w określonych komisjach, komitetach, radach, grupach eksperckich, roboczych itp., zwłaszcza jeśli Spółka nie zapewnia pracownikowi odrębnego wynagrodzenia za udział w pracach tych organów.

Funkcje podane w DI pracownika działu muszą odpowiadać funkcjom tego działu określonym w PP. Oznacza to, że pracownik pełni albo całą funkcję określoną w PP, albo jej część, albo pełni na rzecz jednostki funkcję wewnętrzną (może nie być ona określona w PP) niezbędną do wykonywania funkcji jednostki.

Dla wygody programista może utworzyć „macierz odpowiedzialności” działu - tabelę zawierającą listę funkcji działu (według wierszy) i stanowisk pracowników działu (według kolumn) oraz na przecięciu wiersza i kolumny wskazana jest rola tego pracownika w wykonywaniu tej funkcji: inicjuje, organizuje, uczestniczy, zapewnia, wykonuje samodzielnie, kontroluje itp. (patrz komentarz do sekcji 3 PP). W razie potrzeby w opisie funkcji należy wskazać, z jaką częstotliwością funkcja ta jest wykonywana: z określoną częstotliwością, na polecenie kierownika, czy też w przypadku wystąpienia innych określonych zdarzeń.

Należy pamiętać, że DI musi „działać” nie tylko w normalnej sytuacji, ale także w sytuacji awaryjnej. Zaleca się, aby w DI pracownik miał prawo do samodzielnego podjęcia decyzji o zaistniałej sytuacji lub miał obowiązek niezwłocznego poinformowania bezpośredniego przełożonego o sytuacji awaryjnej. Liczba funkcji podana w DI nie powinna być zbyt duża. Optymalna liczba waha się od 10 dla stanowisk niższego szczebla do 20 dla stanowisk wyższego szczebla. W przeciwnym razie dokument przestaje być postrzegany i dlatego przestaje działać. W celu wdrożenia tej rekomendacji deweloperowi zaleca się:

• połączyć niektóre funkcje (w rozsądnym zakresie);
• wskazać wymagania dotyczące wyniku, a nie procesów do niego prowadzących (sformułowane jako: „zapewnić taki a taki stan obiektu kontroli”);
• przemyśleć „pionowy” podział funkcji pomiędzy kierownikiem a podwładnymi, starszym i młodszym, delegując w rozsądnym zakresie pewne funkcje (wraz z prawami i obowiązkami) „z góry na dół”;
• przemyśleć „poziomy” podział funkcji pomiędzy powiązanymi ze sobą pracownikami w ramach jednego procesu (racjonalny podział funkcji charakteryzuje się tym, że pracownik jest odpowiedzialny za wykonanie logicznie zakończonego procesu, uzyskanie produktu (lub półproduktu) o określonych cechach które można niezależnie zweryfikować; w tym przypadku DI z opisu działań można przejść do opisu wymagań dotyczących wyników);
• podać szczegółowe opisy w innych przepisach lokalnych (przepisy, instrukcje metodyczne i robocze).

Należy pamiętać, że skład funkcji musi odpowiadać podstawowemu wynagrodzeniu pracownika. Wynagrodzenie podstawowe pracowników o identycznych identyfikatorach powinno być takie samo (por. art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Podsekcja 2.2

W drugiej części sekcji wskazane jest uwzględnienie obowiązków wspólnych dla wszystkich (lub określonych grup) pracowników. Część z tych obowiązków została już sformułowana w art. 21. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, dlatego nie ma potrzeby powtarzania go w DI. Wskazane jest wskazanie następujących obowiązków:

2.2. Pracownik zobowiązuje się:

2.2.1. Postępuj zgodnie z instrukcjami swojego bezpośredniego przełożonego, kierownika operacyjnego i przełożonych metodycznych (jeśli występują).

Jeżeli pracownik przy wykonywaniu swoich obowiązków musi przestrzegać wymagań określonych przepisami prawa osób trzecich (np. klientów), to wymagania te należy wskazać w tym podpunkcie. Na przykład:

2.2.5. Przestrzegać wymagań standardów korporacyjnych klientów Spółki w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa, ochrony środowiska i bezpieczeństwa ruchu drogowego podczas korzystania z pojazdów w celu realizacji umów zawartych z klientami.

Warto przypomnieć, że w tym przypadku pracodawca ma obowiązek zapoznać pracownika z takimi przepisami.

W niektórych organizacjach format DI polega na określeniu parametrów, według których mierzona jest efektywność pracownika w wykonywaniu określonej funkcji, lub ustaleniu konkretnych wartości docelowych dla tych parametrów lub norm/standardów wykonywania funkcji. Można na przykład znaleźć rozkład czasu pracy (w procentach) pomiędzy pełnionymi przez pracownika funkcjami. Naszym zdaniem takie wskazanie jest błędne, gdyż:

• Mogą istnieć funkcje wykonywane nieregularnie, dla których trudno byłoby oszacować normę, lub funkcje wykonywane w sytuacjach awaryjnych – przeznaczając na nie niezerowy procent czasu, zgadzamy się, że sytuacje awaryjne odbędzie się;
• nie jest jasne, jak uwzględnić rzeczywisty rozkład czasu (i trzeba będzie to zrobić, ponieważ wskazane są planowane wskaźniki);
• konsekwencje prawne odchyleń wskaźników rzeczywistych (losowych lub systematycznych) od wskaźników ustalonych są niejasne.

Czy np. pracownik ma prawo żądać jakiegokolwiek odszkodowania, jeżeli czas poświęcony na wykonanie określonej funkcji przekroczony zostanie o 1%? Przecież pracodawca zatwierdzając DI w tej formie, w zasadzie zobowiązuje się do przestrzegania ustalonych standardów. Czy wręcz przeciwnie, czy należy nałożyć na pracownika karę za to, że przekroczył normę za pełnienie jednej funkcji ze szkodą dla innej? Odchylenie o 1% na dzień roboczy jest dopuszczalne, ale na tydzień czy na miesiąc?...

Określanie jakichkolwiek stałych wartości parametrów pozbawia również DI elastyczności, gdyż wymusza ich ponowne potwierdzenie w przypadku zmiany ustalonych standardów.

Sekcja 3. „Prawa”

Sekcja „Prawa” zawiera listę praw pracownika, czyli normatywnie ustalonych przez pracownika możliwości działania w określony sposób lub żądania określonych działań od innych pracowników Spółki. Pracownik otrzymuje prawo do wykonywania swoich obowiązków służbowych. Pracodawca zapewnia pracownikowi realizację jego praw (art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). O

Podstawowe uprawnienia pracownika są sformułowane w art. 21 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, więc nie ma potrzeby ich powtarzania w DI. Konkretne uprawnienia pracownika muszą być określone przez jego obowiązki służbowe. Każdy pracownik ma prawo do interakcji informacyjnej związanej z wykonywaniem obowiązków służbowych:

W niektórych wersjach próbek DI (na przykład w) prawa do interakcji informacyjnej zawierają następujące sformułowanie: „W celu zapoznania się z projektami decyzji kierownictwa Spółki dotyczących jej działalności, działalności kierowanego działu (dla szefów oddziałów ).” Jednak przyjmując to sformułowanie, znajdujemy się w tym samym konflikcie, co w przypadku „spotkań”. „Projekt decyzji” jest przedmiotem bardzo niejasnym: może istnieć ustnie, w formie licznych opcji przechodzących przez różne organy. Nie każda taka możliwość jest fizycznie możliwa i niewskazane jest przedstawianie pracownika jego prośbie. Dlatego możliwe jest zastosowanie dwóch mechanizmów:

1. pracownik zapoznaje się z decyzją podjętą w obowiązkowy(Artykuł 22, 68 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), podpisując arkusz zapoznania się z rozporządzeniem, rozporządzeniem lub innym dokumentem administracyjnym, a w przypadku braku porozumienia z nim ma prawo odwołać się od niego, korzystając z prawa do ochrony ich prawa pracownicze, wolności i uzasadnione interesy przez wszystkich, a nie w sposób zabroniony przez prawo (art. 21 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
2. uwzględnienie opinii wybranego organu podstawowej organizacji związkowej przy przyjmowaniu przepisów lokalnych (procedurę określa art. 372, 373 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej; patrz także paragrafy 23, 24).

W zależności od pełnionych funkcji pracownikowi mogą przysługiwać następujące uprawnienia: Reprezentowanie Spółki w innych organizacjach zgodnie z ustalonym trybem w zakresie swoich kompetencji.

Zazwyczaj zakres uprawnień związanych z taką reprezentacją określa pełnomocnictwo udzielone pracownikowi. Prawa podstawowe związane są z podejmowaniem decyzji i dysponowaniem zasobami produkcyjnymi:

• Inicjuj dowolne działania (pracę, wydarzenia, projekty itp.).
• Zatwierdzaj i koordynuj dokumenty w ramach swoich kompetencji (należy wskazać konkretne rodzaje dokumentów).
• Wstrzymaj realizację jakichkolwiek działań (prac, projektów, wydarzeń itp.) w przypadku stwierdzonych podczas kontroli odchyleń od wymagań ustalonych dla ich realizacji (konieczne jest określenie kontrolowanego obszaru działalności, rodzajów funkcji, projektów , wydarzenia, grupy pracowników, organizacje itp.).P.).
• Nie dopuścić do pracy pracowników lub sprzętu (należy określić, jakich i w jakich okolicznościach).
• Zarządzaj materiałem i w gotówce(i/lub inne zasoby Spółki – należy określić) w ramach jej kompetencji.

Dla pracowników działów kontroli wewnętrznej - Przeprowadzać kontrole określonych pracowników, działów i/lub w niektórych obszarach działalności Spółki (konieczne jest wskazanie konkretnych rodzajów i podstaw kontroli).

Ważne jest prawo do „interakcji horyzontalnej” – mającej na celu przyciągnięcie pracowników pionów strukturalnych Spółki do wspólnej pracy w ramach wykonywania swoich obowiązków służbowych w porozumieniu z bezpośrednimi przełożonymi.

Kierownicy oddziałów zazwyczaj mają prawo do: - Składania wniosków (wniosków) do rozpatrzenia przez Dyrektora Generalnego Spółki w sprawie powołania, przeniesienia, zwolnienia, awansu i nałożenia sankcji dyscyplinarnych na pracowników kierowanego działu.

Następujące „prawo do odwołania” musi gwarantować pracownikowi przestrzeganie jego praw przez Spółkę - Skontaktuj się z bezpośrednim przełożonym w celu uzyskania pomocy w korzystaniu z praw przyznanych przez DI, w przypadku ich ograniczenia przez innych pracowników Spółki.

Listę praw pracowniczych można rozszerzyć.

Nadając pracownikom prawa warto pamiętać, że pracodawca musi zadbać o ich realizację. Przykładowo, przyznając pracownikowi prawo do „odbycia przekwalifikowania (przekwalifikowania) i szkolenia zaawansowanego”, pracodawca musi zapewnić temu prawu odpowiedni budżet lub zapewnić inne mechanizmy realizacji tego prawa. Deklarując prawo do „awansu w służbie (prawo do rozwoju kariery)”, konieczne jest także wprowadzenie do głównego nurtu prawa swobodnej woli pracownika, wyrażającej się w sformalizowanym systemie wewnętrznych certyfikacji, inspekcji, szkoleń, konkursów, itp.

Pracownikowi można przyznać pewne uprawnienia warunkowo, a mianowicie: tę lub inną czynność można wykonać za zgodą innego konkretnego pracownika (zwykle kierownika bezpośredniego, operacyjnego, metodycznego lub kierownika działu, do którego pracownik się zgłasza) lub na podstawie wystąpienia innych określonych zdarzeń lub w określonych granicach. W takich przypadkach brzmienie ustawy zawiera słowa: „w porozumieniu z…”, „w takim a takim okresie…”, „w przypadku…”, „w ramach budżetu…” .”, „w zakresie swoich kompetencji…” itp. . Obecność zgody (w tym zgodność podjętej decyzji z ustalonymi warunkami lub limitami) potwierdza wiza zatwierdzająca odpowiedniego pracownika na dokumencie odzwierciedlającym planowane lub zakończone działanie.

Często można spotkać się z niefortunnym pomyleniem obowiązków służbowych z prawami pracownika. Prosta zasada ustalania różnic między nimi jest następująca: obowiązek musi zostać spełniony niezależnie od woli pracownika, przy czym pracownik może skorzystać lub nie skorzystać z uprawnienia według własnego uznania.

Istnieje cecha dotycząca uprawnień administracyjnych pracownika w stosunku do innych pracowników, określona w: w przypadku stwierdzenia rozbieżności w jakości produktu należy wstrzymać wysyłkę; Czy wstrzymanie wysyłki jest prawem czy obowiązkiem kierownika działu kontroli jakości? Jeśli tylko ma rację, szef może z niej skorzystać lub nie; jeśli tylko obowiązek, to pojawia się pytanie, na podstawie jakiego prawa szef wstrzymuje wysyłkę. W takich przypadkach zaleca się zaliczyć w ramach uprawnień czynności administracyjne, przy czym w części „Odpowiedzialność” wskazać, że pracownik ponosi odpowiedzialność za „niewykorzystanie lub niepełne skorzystanie ze swoich uprawnień” lub (szerzej sformułowanie) za „spowodowanie poprzez swoje działania lub zaniechania straty materialne Społeczeństwu.”

Może warto tu dokonać rozróżnienia pomiędzy uprawnieniami a uprawnieniami, wychodząc z założenia, że ​​pracownik może skorzystać lub nie skorzystać z uprawnienia według własnego uznania, a organ to rodzaj obowiązku, w ramach którego pracownik ma prawo działać według własnego uznania. według własnego uznania w taki czy inny sposób, ale które należy przeprowadzić niezależnie od woli pracownika. Z tego punktu widzenia w poprzednim przykładzie „kontrola jakości z możliwością zawieszenia wysyłek” może być uznana za uprawnienie kierownika działu kontroli jakości, bez dodatkowego uwzględniania „możliwości wstrzymania wysyłek” w uprawnieniach . W ten sam sposób, jeśli pracownik jest upoważniony do zawierania umów na dostawę organizacji z możliwością wyboru kontrahenta, wówczas w rezultacie jest on zobowiązany do zawarcia niezbędnej umowy, ale wybór kontrahenta zostanie określony przez niego niezależnie; ponownie nie ma potrzeby powtarzania odrębnego prawa wyboru w części „Prawa”, a wspomniane już sformułowanie z części „Odpowiedzialność” powinno chronić przed nadużyciami.

Sekcja 4. „Interakcja”

Sekcja „Interakcja” opisuje wymianę informacji pracownika z innymi działami strukturalnymi i pracownikami Spółki lub osobami, organami i organizacjami zewnętrznymi w stosunku do Spółki. Wymagania dotyczące opisu interakcji są podobne do powyższych wymagań dotyczących opisu interakcji jednostek konstrukcyjnych.

Sekcja 5. „Odpowiedzialność”

W części „Odpowiedzialność” opisano odpowiedzialność pracownika za niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków służbowych bądź naruszenie obowiązków ogólnych. Odpowiedzialność pracownika musi równoważyć jego prawa. Z kolei prawa i obowiązki pracownika muszą być określone przez jego obowiązki służbowe. Pracownik może ponieść odpowiedzialność dyscyplinarną, materialną, cywilną, administracyjną lub karną. W dwóch pierwszych przypadkach może to zrobić pracodawca; w pozostałej części - organy właściwe zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. Obecne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej nie ustanawia innych rodzajów odpowiedzialności, dlatego całkowicie błędne jest mówienie o odpowiedzialności „finansowej, funkcjonalnej, organizacyjnej i zarządczej”, jak ma to miejsce na przykład w.

Co do zasady odpowiedzialność pracownika ma charakter osobisty. W niektórych przypadkach, zgodnie z art. 245 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej można ustalić zbiorową (zespołową) odpowiedzialność finansową.

Odpowiedzialność pracownika zajmującego określone stanowisko może określić nie tylko DI, ale także inne lokalne przepisy Spółki, na przykład regulaminy, regulaminy itp. Dlatego wskazane jest wskazanie w DI jedynie standardowych przepisów dotyczących odpowiedzialności.

5.1.2. Nieprzestrzeganie przepisów pracy, poleceń i instrukcji Spółki oraz innych lokalnych przepisów Spółki.

5.1.3. Niezastosowanie się do poleceń bezpośredniego przełożonego, kierowników operacyjnych i metodycznych (jeśli występują).

5.1.4. Przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności.

5.1.5. Wyrządzenie szkody materialnej Spółce poprzez swoje działanie lub zaniechanie.

5.1.6. Niezapewnienie bezpieczeństwa powierzonych mu dokumentów i informacji.

5.1.7. Ujawnienie informacji stanowiących tajemnicę handlową Spółki.

5.1.8. Nieprzestrzeganie zasad ochrony pracy, przepisów bezpieczeństwa, higieny przemysłowej, bezpieczeństwa przeciwpożarowego, ochrony środowiska, bezpieczeństwa ruchu drogowego (wskazane w zależności od charakteru działalności Pracownika, por. pkt 1.7 DI).

W przypadku menedżerów lub innych stanowisk wskazane jest wskazanie odpowiedzialności za udział w biznesie innych osób osoby prawne lub przedsiębiorstw, których interesy mogą być sprzeczne z uzasadnionymi interesami pracodawcy. Można to zrobić na przykład w następujący sposób:

5.1.9. Z braku informacji pisemnej:

Sekcja „Odpowiedzialność” kończy się następującym stwierdzeniem:

Odpowiedzialność powstaje w wyniku naruszenia określonych norm. Zatem „pracownik ponosi odpowiedzialność za niewykonanie…, nieprzestrzeganie,… niewykonanie obowiązków itp.” Nie sposób napisać „odpowiedzialny za nieprzerwane działanie…”, „…za kompletne i terminowe wykonanie…” lub „…za jakość i terminowość” (por.).

Ważne jest, aby wymagania, których naruszenie pociąga za sobą odpowiedzialność pracownika, zostały dość precyzyjnie sformułowane w dokumentach regulacyjnych (zewnętrznych lub wewnętrznych). W przeciwnym razie pracodawcy będzie trudno udowodnić naruszenie tych wymagań. Dlatego też, gdy DI mówi np. o odpowiedzialności za złą jakość lub nieterminowe wykonanie przez pracownika określonych obowiązków, wymagania dotyczące jakości i terminowości należy wskazać bezpośrednio w DI lub podać link do innego dokumentu regulacyjnego (zasady funkcjonowania, standardy państwowe lub branżowe, postanowienia umów itp.).

O języku dokumentów

Czytelnik zapewne zauważył, a profesjonalny twórca lokalnych przepisów wie, że język używany przy pisaniu PP i DI różni się nie tylko od potocznego, ale także literackiego rosyjskiego. Główną różnicą jest większa formalność, która przypomina formalność języków logiki, matematyki, programowania czy orzecznictwa. Różnicy tej nie należy interpretować jako „klerykalizmu”, gdyż celem pisania przepisów PP, DI i innych lokalnych przepisów jest jasne i jasne określenie zasad organizacji, a także zapewnienie jednoznacznej interpretacji tych zasad w przypadku konflikty i spory.

1. Sformułowanie musi być zwięzłe, jasne i nie pozwalać na odmienną interpretację oraz odpowiadać normom pisowni języka rosyjskiego.

W praktyce pisząc dokument, aby osiągnąć zwięzłość i przejrzystość, należy ustalić „limit” liczby zdań lub linijek opisujących np. funkcje. Jednocześnie opisy stanowisk niższego szczebla powinny być jak najkrótsze (1 – 2 linijki). W przeciwnym razie opisy należy podzielić lub połączyć w bardziej ogólne, ale zwięzłe sformułowanie.

Należy unikać „podpowiadania” pracownikowi poprzez wielokrotne powtarzanie tej samej pozycji w PP lub DI – można uzyskać odwrotny efekt. Dlatego też po utworzeniu projektu dokumentu należy usunąć z niego sformułowania o powtarzającym się znaczeniu.

Przejrzystości sformułowania sprzyja konsekwentność stylistyczna. Nie należy używać zbędnych wyrażeń, które nie różnią się znaczeniem od odpowiadającego im czasownika. Przykładowo zamiast „prowadzi dokumentację”, „bierze udział”, „kontroluje”, „wykonuje pracę”, należy po prostu napisać „bierze pod uwagę”, „uczestniczy”, „kontroluje”, „wykonuje”.

Zatem zamiast szczegółowego sformułowania: przeprowadza kontrolę prac konserwacyjnych sprzętu. Lepiej napisać: sterownica Konserwacja sprzęt.

Jest mało prawdopodobne, aby w sformułowaniach opisujących procesy cechy jakościowe tych procesów były odpowiednie. Tak więc, w sformułowaniu DI administratora sali sprzedaży - Monitoruje nieprzerwane działanie sprzętu detalicznego. Słowo „nieprzerwany” jest wyraźnie zbędne: jeśli praca jest nieprzerwana, to po co ją kontrolować? Niezgodność działania kontrolowanego sprzętu z określonymi wymaganiami jest powodem do pociągnięcia pracownika do odpowiedzialności. W związku z tym „nieprzerwana” i inne cechy wyniku kontrolowanego procesu należą do przepisów opisujących odpowiedzialność pracownika. Zatem prawidłowe, krótkie sformułowanie opisu funkcji brzmi następująco: Monitoruje pracę urządzeń komercyjnych.

Rozszerzona wersja tego sformułowania wygląda następująco: monitoruje pracę sprzętu komercyjnego, wykonuje wszelkie prace konserwacyjne na sprzęcie komercyjnym, a w przypadku ich awarii podejmuje działania w celu natychmiastowej naprawy sprzętu i konserwacji produktów.

2. W tekstach dokumentów należy stosować (ujednoliconą) terminologię, albo ustaloną w odpowiednich przepisach, albo zgodną z ustaloną praktyką w danej dziedzinie. Niedozwolone jest używanie różnych terminów do oznaczenia tego samego pojęcia.

Przykładowo, formułując obowiązki kierownika działu logistyki wspólnie z dyrektorem zaopatrzenia Spółki planuje zapotrzebowanie na towary i materiały w kontekście jednostek biznesowych przedsiębiorstwa; kontroluje realizację kontraktów na dostawy materiałów i urządzeń. Ta ostatnia zasada została naruszona dwukrotnie: „Społeczeństwo” i „przedsiębiorstwo”, a także „materiały i urządzenia” (zasoby rzeczowo-techniczne) oraz „materiały i materiały” (wartość inwentarza) są w tym kontekście oczywiście synonimami, zatem rozsądniej jest wybrać w każdym przypadku jedną opcję – wspólnie z Dyrektorem Zaopatrzenia Spółki planuje zapotrzebowanie na zapasy i materiały w kontekście jednostek biznesowych Spółki; kontroluje realizację umów na dostawę towarów i materiałów.

Kolejny częsty błąd: pracownik organizacji nazywany jest w tym samym tekście „pracownikiem”, „pracownikiem”, „urzędnikiem”. W PP, DI i innych przepisach lokalnych w odniesieniu do osoby pozostającej w stosunku pracy w organizacji należy używać określenia „pracownik” w brzmieniu stosowanym w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej.

Sformułowanie wydaje się niezgodne z dotychczasowym użyciem słów - wykorzystuje metody stymulacji materialnej i moralnej. Ponieważ w praktyce zarządzania personelem koncepcja „materialu i zachęty niematerialne" Aby uniknąć takich błędów przy opracowywaniu dokumentów, należy korzystać z różnego rodzaju słowników terminów (np. podobnych publikacji) lub angażować wyspecjalizowanych specjalistów – przynajmniej na etapie redagowania projektu dokumentu. Jest wysoce pożądane, aby terminologia we wszystkich lokalnych przepisach organizacji była taka sama. Aby spełnić ten wymóg, organizacja musi przyjąć (i utrzymywać w określony sposób) oficjalny słownik terminów (glosariusz); przynajmniej zespół programistów powinien stworzyć taki słownik dla siebie.

3. Niedopuszczalne jest stosowanie w tekstach dokumentów sformułowań niejasnych (o niejasnych wymaganiach, o niepewnym rezultacie, nieograniczonych w czasie, przestrzeni itp.) lub deklaratywnych.

Naruszenia tego wymogu (wraz z naruszeniami zasad ortografii i interpunkcji) zdarzają się w praktyce najliczniej. Koszt niepewności może być bardzo wysoki.

Aby uniknąć niepewności, w dokumentach stosuje się przeciążony (z punktu widzenia stylu neutralnego lub potocznego) język. Formułując jakiekolwiek postanowienie dokumentu (procedurę, wymóg stanu czegoś itp.) należy zadbać o to, aby zostały opisane wszystkie istotne cechy obiektu lub procesu; czy jest to wskazane bezpośrednio w sformułowaniu, w jego bezpośrednim „otoczeniu”, czy też w innym kontekście, przez kogo, w jaki sposób, w jakim czasie i miejscu należy dokonać tej czynności lub przedstawić ten przedmiot.

Przykładowo w brzmieniu z DI dyspozytora warsztatu – zgłosić wypadek, incydent, awarię lub pożar w warsztacie jednemu z menadżerów Firmy. Nieokreślone: ​​okres wiadomości, adresat wiadomości, forma i sposób dokumentowania wiadomości. Należy stwierdzić w następującym brzmieniu – niezwłocznie poinformować ustnie kierownika warsztatu lub pracownika Spółki, jego zastępcę, a także (w ciągu 24 godzin) kierownika służby BHP o wypadku, incydencie, wypadku, pożarze, który miał miejsce miało miejsce w warsztacie; odnotuj ten fakt w dzienniku wysyłkowym do końca zmiany.

Alternatywnie powyższy rozszerzony zapis można umieścić w dokumencie regulującym zasady postępowania w przypadku wystąpienia zdarzenia, jednak tylko w tym przypadku w DI dyspozytora może zostać dopuszczone pierwotne sformułowanie z dodatkiem: „w określony sposób”.

Sformułowanie DI Dyrektora ds. Operacji Transportowych brzmi: znać… aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Z formalnego punktu widzenia jest to poprawne, ale praktycznie niewykonalne, zwłaszcza że chodziło o znacznie mniej obszerną i, co najważniejsze, naprawdę niezbędną wiedzę - Aby poznać… aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej, przepisy branżowe w dziedzinie transportu i budownictwa drogowego.

Lub nawet - Poznaj... kartę transportu drogowego, dokumenty regulacyjne dotyczące transportu drogowego, zasady organizacji transportu drogowego osób, zasady i wymagania dotyczące transportu dużych, ciężkich, niebezpiecznych towarów.

Jak już wspomniano, niedopuszczalne z punktu widzenia wymogu pewności jest np. formułowanie – analizuje działalność produkcyjną… Jeśli cel analizy nie jest w żaden sposób wskazany. Dużo bardziej produktywne byłoby opracowanie dla Dyrektora Generalnego Spółki propozycji poprawy jakości usług świadczonych przez Spółkę w oparciu o analizę wyników działalności produkcyjnej.

Podobnie nie należy nadużywać słów i wyrażeń, które nie są zbyt jasne, takie jak „efektywność”, „rozwiązywanie problemów” itp. Przykładowo sformułowanie brzmi bardzo dwuznacznie – administrator sklepu rozwiązuje z bankiem kwestie dotyczące terminu odbioru wpływów i płatności za usługi windykacyjne.

Stanowisko, które już cytowaliśmy z DI dyrektora zarządzającego - organizuje działalność produkcyjną i gospodarczą w oparciu o powszechne wykorzystanie najnowszego sprzętu i technologii, postępowe formy zarządzania i organizacji pracy, oparte na nauce standardy kosztów materiałowych, finansowych i pracy, badanie warunków rynkowych i najlepszych praktyk (krajowych i zagranicznych) w celu pełnego podnoszenia poziomu technicznego i jakości produktów (usług). Ze względu na swój deklaratywny charakter może budzić wiele pytań przy ocenie działalności i ustalaniu wynagrodzenia dyrektora zarządzającego: czy w wystarczającym stopniu zastosowano najnowszą technologię, na ile postępowe były stosowane formy zarządzania, czy poziom techniczny produktu był wzrosła w każdy możliwy sposób, czy fragmentarycznie, czy zatwierdzoną przez dyrektora zarządzającego zgodę należy uznać za naukowo opartą na normie kosztów pracy przy naprawie sprzętu pola naftowego, jeśli została opracowana przez dyrektora finansowego z kandydatem nauk technicznych na kierunku rakietowość? Aby uniknąć nieporozumień, warto pozbyć się tego typu sformułowań.

Jednym z kryteriów pewności sformułowania jest możliwość obiektywnej weryfikacji (oceny) jego spełnienia lub niespełnienia. Oczywiście zwroty typu: „promuje na wszystkie możliwe sposoby”, „stale rośnie”, „postępowy”, „najnowszy” itp. nie odpowiadają temu kryterium. Z drugiej strony, gdy dokument mówi o, powiedzmy, „pełnym i terminowym zaspokajaniu żądań działów dotyczących zasobów materialnych i technicznych”, a lokalne przepisy organizacji zawierają punkty odniesienia do pomiaru tej „kompletności” i „terminowości” (rodzaj poziomu usług wskaźniki i czas spełnienia wniosku) oraz ich wartości docelowe, wówczas takie sformułowanie będzie brzmiało dość jednoznacznie.

Należy jednak pamiętać, że gdy sformułowanie stanie się wystarczająco szczegółowe, projektant powinien je maksymalnie uprościć.

4. Skróty, terminy pomocnicze lub warunkowe, które nie są powszechnie przyjęte, a także nazwy krótkie podaje się w tekście w pierwszej kolejności w całości, po czym wymagany skrót podaje się w nawiasach po słowach „dalej -” lub „dalej w tym dziale” -”.

Przykładowo: dział logistyki (zwany dalej OMTO); mechaniczne, w tym urządzenia dźwigowe i energetyczne, urządzenia ciśnieniowe, sieci elektryczne, gazowe i ciepłownicze Spółki, a także wyposażenie górne pojazdów specjalnych Spółki (zwanych dalej w niniejszym Opisie Stanowiska Obiektami).

5. Należy ustalić zasady pisania nazw działów i stanowisk.

Wygodnie jest pisać je (nie na początku zdania) małą literą, na przykład: wydział ekonomii i finansów, dział prawny, serwis inżynieryjno-technologiczny, główny inżynier, główny dział mechanik, dyrektor ds. rozwoju biznesu, kierownik działu dział sprawozdawczości skonsolidowanej, główny energetyk, administrator systemu.

Wyjątkiem są jednak nazwy najwyższych organów zarządzających (najczęściej kolegialnych) oraz stanowiska najwyższej kadry menedżerskiej organizacji, np.: Walne Zgromadzenie Uczestników, Zarząd, Komisja Rewizyjna, Rada Techniczna, Prezes, Wiceprezes, Przewodniczący Zarządu, Dyrektor Generalny, Dyrektor Zarządzający Dyrektor. W takim przypadku należy ustalić zasadę zapisu nazw pochodnych, np.: Prezes Zarządu, Przewodniczący Komisji Rewizyjnej, Pierwszy Wiceprezes, Pierwszy Zastępca Dyrektora Generalnego, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych, Sekretarz Dyrektora Zarządzającego, Sekretarza Rady Technicznej.

Należy upewnić się, że nazwy działów i stanowisk są zapisane tak samo w strukturze organizacyjnej (schemacie), tabeli personelu, PP, DI i innych lokalnych przepisach, w korespondencji itp.

O organizacji rozwoju PP i DI

Najbardziej ekonomiczny wydaje się następujący sposób opracowania PP i DI (por.,).

Dyrektor Generalny formułuje zadania dla głównych bloków działalności przedsiębiorstwa (jednostki sprzedażowe, produkcyjne, zaopatrzeniowe, pomocnicze i wsparcia); Następnie kierownicy bloków formułują cele jednostek, po czym kierownicy wyższego szczebla wspólnie sprawdzają kompletność i spójność sformułowanych zadań. Na tym etapie analizowana jest także możliwość istnienia podziałów i prawidłowość określenia granic pomiędzy nimi.

Następnie kierownicy działów przekształcają zadania swoich działów w funkcje swoich działów i swoich pracowników. Po uzgodnieniu funkcji dla każdego stanowiska określane są prawa, obowiązki, opisane interakcje i wymagania kwalifikacyjne. Jednolitość i spójność całego kompleksu PP i DI oraz szerzej całego zespołu lokalnych przepisów organizacji należy zapewnić poprzez udział w ich rozwoju pracownika działu HR lub działu organizacji pracy oraz obecność wyspecjalizowanych jednostek (na przykład dział zintegrowanego systemu zarządzania lub technologii korporacyjnych itp.) n.) – pracownicy określonych działów. Wzory PP i DI należy wcześniej uzgodnić z działem prawnym przedsiębiorstwa.

Prace redakcyjne powinien podjąć jeden ze stałych członków grupy roboczej ds. rozwoju PP i DI, dbając jednocześnie o jednolitość stylistyczną dokumentów. Aspekt estetyczny w przygotowaniu lokalnych przepisów jest nie mniej ważny niż aspekt merytoryczny. Elegancja sformułowań pozwala uniknąć przeróbek PP i DI, gdy zmieniają się „reguły gry”, w szczególności gdy zmieniają się lub pojawiają się nowe funkcje. PP i DI są z reguły uzgadniane z kierownikami działu HR, działem organizacji pracy i płac, działem prawnym, bezpośrednim kierownikiem jednostki lub pracownika, kierownikami operacyjnymi, metodologicznymi jednostki lub pracownika (Jeśli w ogóle).

PP i DI zatwierdza dyrektor generalny organizacji lub osoba posiadająca odpowiednie uprawnienia, wydając odpowiednie zarządzenie. PP i DI muszą zostać zatwierdzone nie później niż przewidywana data pierwszego zatrudnienia lub przeniesienia pracowników do jednostki lub stanowiska.

Oryginał zatwierdzonego PP wraz z kartą akceptacji po rejestracji przekazywany jest do przechowywania do działu kadr. Kopie zatwierdzonego PP przekazywane są do działu pracy i płac oraz kierownika jednostki. Oryginał zatwierdzonego DI wraz z arkuszem zatwierdzenia po rejestracji jest przekazywany do przechowywania do działu HR. Kopie zatwierdzonego DI przekazywane są do działu pracy i płac, kierownika działu, którego personel obejmuje stanowisko opisane w DI oraz pracowników zajmujących to stanowisko.

Kierownik jednostki w terminie nie dłuższym niż pięć dni roboczych od zatwierdzenia PP lub DI zapoznaje pracowników jednostki z PP lub DI i przekazuje im kopie PP lub DI za podpisem na karcie zapoznawczej. Oryginał arkusza zapoznawczego przekazywany jest do przechowywania do działu HR. Przy zatrudnieniu nowo zatrudnieni pracownicy jednostki muszą zapoznać się z aktualnym PP i DI po podpisaniu na karcie zapoznania.

Dodatki lub zmiany w PP i DI są obowiązkowe, gdy:

• zmiana struktury organizacji, w tym zmiana przydziału działów lub stanowisk, zmiana nazw działów lub stanowisk;
• zmiana zadań i funkcji działów;
• zmiany funkcji, praw, obowiązków, wymagane kompetencje, interakcje pracowników;
• inne zmiany w organizacji pracy odzwierciedlone w sekcjach PP lub DI.

Uzupełnień i zmian w PP i DI dokonuje się na polecenie dyrektora generalnego organizacji lub osoby posiadającej odpowiednie uprawnienia. Podobne zarządzenie anuluje (uznaje za nieaktualne) poprzednią edycję dokumentu i zatwierdza nową. Aby zapewnić jedność podejścia metodologicznego i ułatwić pracę programistom - specjalistom działów, zaleca się wprowadzenie i stosowanie instrukcji metodologicznych dotyczących opracowywania PP i DI. Instrukcja ta powinna zawierać: słownik terminów, podstawowe wymagania dotyczące dokumentów, standardowe sformułowania i wzory dokumentów, procedurę opracowywania, uzgadniania, zatwierdzania i przechowywania PP i DI, procedurę zapoznawania pracowników organizacji z zatwierdzonymi PP i DI , warunki i tryb dokonywania zmian i uzupełnień w PP i DI.

To drugie jest istotne w celu rozwiązywania konfliktów związanych z koniecznością zmiany funkcji pracownika. Procedura powinna powiązać zmiany zarówno w DI, jak i w umowie o pracę z pracownikiem. Ponadto instrukcje metodologiczne mogą szczegółowo opisywać koncepcje stosowane w PP i DI, na przykład: wytyczne metodologiczne, podporządkowanie operacyjne, opisy ról wykonawców itp. Dzięki temu PP i DI będą bardziej zwarte i poprawne.

Aplikacje

Nie żądając prawdy absolutnej, dla wygody czytelnika w załączniku udostępniamy szablony PP i DI. Każda organizacja może i powinna opracować własne szablony PP i DI, nie odchodząc od proponowanych zaleceń.

W szablonach PP i DI podświetlone są:

• podkreślenie– miejsca w tekście, w których należy wskazać konkretne nazwy, funkcje itp.;
• kursywa– miejsca w tekście, w których należy wybrać jedną z proponowanych opcji;
• [nawiasy kwadratowe] – komentarze, które należy usunąć po wygenerowaniu tekstu dokumentu.

Załącznik nr 1. Wzór rozporządzenia w sprawie jednostki konstrukcyjnej

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

1.1. Niniejszy Regulamin określa tryb tworzenia i rozwiązywania, podporządkowania, ramy prawne działalności, zadania i funkcje, współdziałanie Nazwa dywizji(zwany dalej Oddziałem) Nazwa firmy(zwane dalej Towarzystwem). Skrócona nazwa Oddziału – …

1.2. Oddział jest samodzielną jednostką strukturalną Spółki i podlega bezpośrednio Dyrektorowi Generalnemu Spółki[Lub] raportuje bezpośrednio [Lub] zawarte w nazwa wyższej dywizji i raportuje bezpośrednio stanowisko bezpośredniego przełożonego.

1.3. Oddział tworzy się i rozwiązuje zgodnie ze strukturą organizacyjną i kadrą Spółki, w sposób określony przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

1.4. Dział jest zarządzany bezpośrednio Stanowisko(zwany dalej Kierownikiem Oddziału). Zarządzaniem operacyjnym/metodologicznym działalnością Oddziału zajmuje się tytuły stanowisk [jeśli istnieją menedżerowie operacyjni lub metodyczni].

1,5. W czasie nieobecności Kierownika jednostki jego obowiązki pełni: Stanowisko[Lub] pracownik Spółki powołany zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki.

1.6. Przy wykonywaniu swoich funkcji Oddział kieruje się:

1.6.1. aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

1.6.2. branżowe dokumenty normatywne i metodologiczne z danej dziedziny …

1.6.3. Statut Spółki[dla służb, które mają obowiązek monitorować przestrzeganie Karty];

1.6.4. [dla oddziałów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi];

1.6.5. niniejsze rozporządzenie;

1.6.6. układ zbiorowy;

1.6.7. polecenia i polecenia Dyrektora Generalnego Spółki, polecenia bezpośredniego przełożonego, [Jeśli możliwe];

1.6.8. wewnętrzne przepisy pracy Spółki;

1.6.9. inne lokalne przepisy Spółki;

1.6.10. przepisy z zakresu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy, regulaminy ochrony pracy, higieny pracy, ochrony przeciwpożarowej, bezpieczeństwa środowiska [wskazane w zależności od charakteru działalności Oddziału].

1.7. Godziny pracy Oddziału ustalane są zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy ustalonym przez Spółkę.

1.8. Niniejszy Regulamin, zmiany i uzupełnienia do niego zostają zatwierdzone i wprowadzone w życie zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki

2. GŁÓWNE ZADANIA

Głównymi celami Oddziału są:

2.1. Zadanie 1.

2.2. Zadanie 2.

3. FUNKCJE

W celu realizacji zadań określonych w ust. 3 niniejszego Regulaminu Wydziałowi przypisuje się następujące funkcje:

3.1. …

3.2. …

3.3. …

3.4. …

3.5. …

[Inne funkcje wykonywane przez Pion samodzielnie].

3.6. …

[Inne funkcje realizowane przez Pion wspólnie z innymi pionami strukturalnymi Spółki].

3.7. …

[Funkcje w zakresie nadzoru nad kontraktami (wskazać rodzaje nadzorowanych kontraktów), (jeżeli nie są one określone w innych lokalnych przepisach Spółki)].

3.8. …

[Funkcje z zakresu rachunkowości i raportowania].

3.9. …

3.10. …

3.11. …

4. STRUKTURA WYDZIAŁU

4.1. Strukturę i stan zatrudnienia Pionu wyznacza aktualna struktura organizacyjna i kadrowa Spółki.

5. INTERAKCJA

Dział współdziała:

5.1. Z pracownikami oddziałów Spółki – w sposób określony przepisami lokalnymi Spółki.

5.2. Z osobami trzecimi – w sposób określony przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. [Jeśli taka interakcja istnieje.]

5.3. …

Załącznik nr 2. Wzór opisu stanowiska pracy

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

1.1. Niniejszy opis stanowiska definiuje podporządkowanie, ramy regulacyjne działań, obowiązki służbowe, interakcję, prawa i obowiązki, a także wymagania kwalifikacyjne Stanowisko(zwany dalej Pracownikiem) Nazwa firmy(zwane dalej Towarzystwem). Skrócona nazwa stanowiska – … [określić, jeśli to konieczne].

1.2. Pracownik należy do kategorii menadżerowie/specjaliści/pracownicy.

1.3. Pracownik raportuje bezpośrednio stanowisko bezpośredniego przełożonego. Zarządzanie operacyjne/metodologiczne działalnością Pracownika odbywa się poprzez: tytuły stanowisk [jeśli istnieją menedżerowie operacyjni lub metodyczni].

1.4. Pracownika zatrudnia i zwalnia Dyrektor Generalny Spółki w sposób określony w obowiązującym prawie pracy Federacji Rosyjskiej po prezentacji Stanowisko [określić, jeśli to konieczne] w porozumieniu z tytuły stanowisk [określić, jeśli to konieczne].

1,5. W czasie nieobecności Pracownika jego obowiązki pełni: Stanowisko[Lub] pracownik powołany zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki.

1.6. Osoba, która ma wyższe/średnie/specjalne średnie/zawodowe wykształcenie i doświadczenie zawodowe … stanowiska nie mniej … lata.

1.7. Podczas wykonywania obowiązków służbowych pracownik kieruje się:

1.7.1. aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej;

1.7.2. branżowe dokumenty normatywne i metodologiczne z danej dziedziny … [określ obszar tematyczny];

1.7.3. Statut Spółki[dla stanowisk, na których wymagane jest monitorowanie przestrzegania Karty];

1.7.4. Decyzjami Walnego Zgromadzenia Uczestników (Akcjonariuszy) (Zarząd)[dla stanowisk podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi];

1.7.5. Regulamin dot Nazwa dywizji oraz niniejszy opis stanowiska;

1.7.6. polecenia i polecenia Dyrektora Generalnego Spółki, polecenia bezpośredniego przełożonego, menedżerowie operacyjni i metodyczni[Jeśli możliwe];

1.7.7. wewnętrzne przepisy pracy Spółki;

1.7.8. inne lokalne przepisy Spółki;

1.7.9. przepisy z zakresu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy, zasady i przepisy higieny przemysłowej, ochrony przeciwpożarowej, bezpieczeństwa środowiska, bezpieczeństwa ruchu drogowego [wskazane w zależności od charakteru działalności Pracownika].

1.8. Pracownik musi wiedzieć:

1.8.1. aktualne ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej i regulacje branżowe w tej dziedzinie … [określ obszar tematyczny];

1.8.2. … [wymień wiedzę specjalną];

1.8.3. strategia rozwoju Spółki [wskazana dla kadry kierowniczej wyższego szczebla lub dla stanowisk mających prawo dostępu do takich informacji, jeżeli strategia Spółki jest udokumentowana];

1.8.4. strukturę Spółki, zadania i funkcje jej oddziałów;

1.8.5. podstawy obsługi sprzętu komputerowego, łączności i łączności [wskazane w zależności od charakteru działalności Pracownika];

1.8.6. zasady i przepisy ochrony pracy.

1.9. Rozkład pracy Pracownika ustalany jest zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy ustalonym w Spółce.

1.10. Niniejszy Opis Stanowiska, jego zmiany i uzupełnienia są zatwierdzane i wprowadzane w życie zarządzeniem Dyrektora Generalnego Spółki w porozumieniu z Walnym Zgromadzeniem Akcjonariuszy (Uczestnicy) (Zarząd)[dla działów podległych bezpośrednio Walnemu Zgromadzeniu (Uczestnikom) lub Zarządowi].

2. OBOWIĄZKI PRACY

2.1. Pracownik wykonuje następujące obowiązki służbowe: [W przypadku kierowników działów w pierwszej kolejności wymienia się główne funkcje realizujące zadania kierowanego przez pracownika działu (zgodnie z Regulaminem działu).]

2.1.1. …

[Funkcje w zakresie opracowywania dokumentacji regulacyjnej dla pozostałych działów].

2.1.2. …

[Funkcje w zakresie poradnictwa metodologicznego].

2.1.3. …

[Funkcje z zakresu monitorowania i prognozowania].

2.1.4. …

[Funkcje z zakresu planowania, opracowywania (części) budżetu, projektów inwestycyjnych].

2.1.5. …

[Funkcje z zakresu zarządzania operacyjnego].

2.1.6. …

[Inne funkcje wykonywane przez Pracownika samodzielnie].

2.1.7. …

[Inne funkcje pełnione przez Pracownika wspólnie z innymi Pracownikami lub oddziałami strukturalnymi Spółki].

2.1.8. …

[Funkcje w zakresie nadzoru nad kontraktami (wskazać rodzaje nadzorowanych kontraktów), jeżeli nie są one określone w innych przepisach lokalnych Spółki].

2.1.9. …

[Funkcje z zakresu rachunkowości i raportowania].

2.1.10. …

[Funkcje w zakresie monitorowania działalności pozostałych pracowników lub działów (pod kątem przestrzegania określonych (określ jakich) zadań, wymagań, standardów itp.)].

2.1.11. …

[Funkcje z zakresu analizy, opracowywania i wdrażania działań na rzecz rozwoju Spółki].

2.1.12. …

[Dla kierowników działów – funkcje z zakresu zarządzania]

2.1.13. Koordynuje pracę bezpośrednio mu podległych pionów strukturalnych Spółki.

2.1.14. Uczestniczy w opracowywaniu struktury organizacyjnej, planu zatrudnienia i form wynagrodzeń dla bezpośrednio mu podległych działów strukturalnych Spółki.

2.2. Pracownik zobowiązuje się:

2.2.1. Postępuj zgodnie z instrukcjami bezpośredniego przełożonego, kierownik operacyjny, menedżerowie metodyczni[Jeśli możliwe].

2.2.2. Wypełniaj obowiązki i wymagania ustanowione przez lokalne przepisy Spółki.

2.2.3. Dbaj o bezpieczeństwo powierzonych mu dokumentów.

2.2.4. Nieujawniania informacji, które poznał ze względu na charakter swojej działalności i które dotyczą tajemnicy przedsiębiorstwa Spółki.

3. PRAWA

Pracownik ma prawo:

3.1. Uczestniczenia w spotkaniach, konferencjach, spotkaniach [określić] w sprawach związanych z jej działalnością, działalność kierowanego wydziału[dla kierowników wydziałów].

3.2. Żądaj i otrzymuj od pracowników pionów strukturalnych Spółki informacje i dokumenty niezbędne do wykonywania ich obowiązków służbowych w sposób określony przez odpowiednie przepisy lokalne Spółki.

3.3. Reprezentowanie Spółki w innych organizacjach zgodnie z ustaloną procedurą w sprawach należących do jej kompetencji.

3.4. Zainicjować … [musi być konkretne].

3.5. Koordynować …

3.6. Zatwierdzić … [należy określić konkretne rodzaje dokumentów].

3.7. Wstrzymaj wykonanie … w przypadku stwierdzonych podczas kontroli odchyleń od wymagań ustalonych w celu ich realizacji [należy określić kontrolowany obszar działalności, rodzaje funkcji, projekty, wydarzenia, grupy pracowników, organizacje itp.].

3.8. Nie wolno pracować … [należy określić, w przypadku nieprzestrzegania warunków, z których korzysta się z tego prawa].

3.9. Zarządza powierzonymi mu zasobami materialnymi i pieniężnymi [i/lub innymi zasobami Spółki – należy określić] w ramach swoich kompetencji.

3.10. Przedstawiać propozycje usprawnień pracy związanych z obowiązkami określonymi w niniejszym Opisie stanowiska do rozpatrzenia przez bezpośredniego przełożonego.

3.11. Angażuj pracowników pionów strukturalnych Spółki do wspólnej pracy w ramach wykonywania swoich obowiązków służbowych, w porozumieniu z ich bezpośrednimi przełożonymi.

3.12. Skontaktuj się ze swoim bezpośrednim przełożonym w celu uzyskania pomocy w korzystaniu z uprawnień przewidzianych w niniejszym Opisie Stanowiska, jeśli są one ograniczone przez innych pracowników Spółki.

3.13. Składanie wniosków (wniosków) do rozpatrzenia przez Dyrektora Generalnego Spółki w sprawie powołania, przeniesienia, zwolnienia, awansu i nałożenia kar na pracowników kierowanego działu [dla kierowników działów].

4. INTERAKCJA

Pracownik wchodzi w interakcję:

4.1. Z pracownikami strukturalnych i wyodrębnionych pionów Spółki – w sposób określony lokalnymi przepisami Spółki.

4.2. Ze stronami trzecimi – w sposób określony przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej [jeśli taka interakcja istnieje].

4.3. … [wstaw inne interakcje].

5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

5.1. Pracownik jest odpowiedzialny, w granicach określonych przez obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej, za:

5.1.1. Niewykonanie (nienależyte wykonanie) powierzonych mu obowiązków przewidzianych niniejszym Opisem Stanowiska.

5.1.2. Nieprzestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy, poleceń i instrukcji Spółki oraz innych lokalnych przepisów Spółki.

5.1.3. Przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności.

5.1.4. Wyrządzenie szkody materialnej Spółce poprzez swoje działanie lub zaniechanie.

5.1.5. Niezapewnienie bezpieczeństwa powierzonych mu dokumentów i informacji.

5.1.6. Ujawnienie informacji stanowiących tajemnicę służbową i handlową Spółki.

5.1.7. Niestosowanie się do poleceń bezpośredniego przełożonego, menedżerowie operacyjni i metodyczni[wskazany, jeśli jest dostępny].

5.1.8. Nieprzestrzeganie zasad ochrony pracy, przepisów bezpieczeństwa, higieny przemysłowej, bezpieczeństwa przeciwpożarowego, ochrony środowiska, bezpieczeństwa drogowego [wskazane w zależności od charakteru działalności Pracownika, por. punkt 1.7.9 DI].

5.1.9. [dla kierowników działów] Z braku informacji pisemnej:

5.1.9.1. o posiadaniu przez Pracownika (lub jego małżonka, rodziców, dzieci, rodzeństwo pełne lub przyrodnie, rodziców adopcyjnych lub dzieci przysposobione) udziałów (udziałów, udziałów) w osobach prawnych (obowiązek ten nie dotyczy posiadania udziałów niekontrolujących w spółkach notowanych na giełdach w Moskwie, Nowym Jorku czy Londynie);

5.1.9.2. bezpośredniego lub pośredniego zatrudnienia lub udziału w jakimkolwiek charakterze lub w jakiejkolwiek roli (jako leasingodawca, klient, agent, konsultant, pracownik lub w jakimkolwiek innym charakterze) w przedsiębiorstwie osoby, która:

• jest kontrahentem Spółki, kontrahentem spółki zależnej i/lub stowarzyszonej Spółki; Lub
• prowadzi negocjacje w sprawie zawarcia umowy ze Spółką, jej spółkami zależnymi i/lub stowarzyszonymi; Lub
• występuje jako strona w postępowaniu sądowym, w którym uczestniczy Spółka, jej spółka zależna i/lub podmiot stowarzyszony; Lub
• realizuje ten sam projekt ze Spółką, jej spółkami zależnymi i/lub stowarzyszonymi;
• jeżeli określona własność, zatrudnienie lub interes stwarza dla Pracownika sytuację rzeczywistego lub potencjalnego konfliktu jego interesów z uzasadnionymi interesami Spółki.

5.2. Niezastosowanie się Pracownika do wymagań niniejszego Opisu stanowiska może stanowić podstawę do rozwiązania stosunku pracy umowa o pracę z nim.

Załącznik 3. Rodzaje wskazówek

Uprawnienia menadżera	Menedżer operacyjny	Opiekun metodyczny	Bezpośredni przełożony
Rozpoczęcie rekrutacji			+
Wszczęcie zwolnienia			+
Rozmieszczenie i przemieszczanie się pracowników w obrębie działu			+
Rozpoczęcie promocji			+
Wszczęcie kar			+
Inicjowanie rozwoju zawodowego			+
Definicja metod pracy		+	+
Monitorowanie przestrzegania ustalonych metod pracy		+	+
Wydawanie bieżących poleceń i zadań	+		+
Monitorowanie realizacji zleceń i zadań	+		+
Wymaganie raportów	+	+	+

Literatura

1. http://JobDescription.me.

2. http://www.samplejobdescriptions.org.

3. Odpowiedzialność administracyjna jako rodzaj odpowiedzialności prawnej. Abstrakcyjny. / http://www.bestreferat.ru/referat-212473.html - 2011.

4. Andreeva V.I. Opisy stanowisk jako część obiegu dokumentów kadrowych. / http://www.emcon.ru/202.html/420-050.html.

5. Bakhterev B.V. Dwanaście zasad pisania opisu stanowiska pracy. / http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=671. – 2007.

6. Duży Słownik oficjalne warunki / komp. Yu.I. Fedinsky - M.: Astrel Publishing House LLC. – 2004. – 1165 s.

7. Rząd wprowadził osobistą odpowiedzialność za wykonywanie poleceń prezydenta. / http://www.top-page.ru/daily_news/politic/1989258/.

8. GOST R 6.30-2003 Ujednolicone systemy dokumentacji. Ujednolicony system dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Wymagania dotyczące przygotowania dokumentów (wprowadzone w życie dekretem Państwowego Standardu Rosji z dnia 03.03.2003 nr 65-st).

9. Gridina N. Opis stanowiska. / Instytucje kultury i sztuki: rachunkowość i podatki. – 2008. – Nr 8. (Patrz także http://123-job.ru/articles.php?id=377.)

10. Opisy stanowisk. / http://www.5elements.ru/stati_12.htm.

11. Erin P. Na podstawie jakiego dokumentu regulacyjnego opracowywane są opisy stanowisk pracy? / http://www.garant.ru/consult/business/328875/. – 2011.

12. Zabolonkova O. Rola opisu stanowiska pracy w stosunkach pracy. / Budżetowe instytucje edukacyjne: rachunkowość i podatki. – 2010 r. – nr 4.

13. Zelepukhina S. Opisy stanowisk: zalety i wady. / Podręcznik zarządzania personelem. – 2006. – nr 6. (Patrz także http://www.consa.ru/dolzhnostnye_instrukcii.html.)

14. Katrich S.V. Opis stanowiska: wymagania dotyczące jego przygotowania. / http://www..shtml. –1997.

15. Księga referencyjna kwalifikacji na stanowiska menedżerów, specjalistów i innych pracowników (zatwierdzona uchwałą Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 21 sierpnia 1998 r. Nr 37 z późniejszymi zmianami).

16. Kovalev M.I. Radzieckie prawo karne. Kurs wykładowy. Swierdłowsk 1971. Wydanie. 1.

17. Konovalov A. Opisy stanowisk jako narzędzie zarządzania personelem. / Dziennik HR. – http://www.hr-journal.ru/articles/ov/di.html. – 2004.

18. Malkova E.N. Cechy stosunków pracy z szefem organizacji. / Decyzje personalne. – 2012 – nr 3.

19. Chłopcy V. Typowe błędy przy sporządzaniu i realizacji opisów stanowisk pracy. / http://www.raut-trening.ru/articlespersonal/75-7.

20. Nowe technologie biznesowe i projektowanie opisów stanowisk pracy. / http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/nt_instruct.shtml.

21. Klasyfikator ogólnorosyjski klasy OK 010-93 (zatwierdzone dekretem Państwowego Standardu Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 1993 nr 298).

22. Ogólnorosyjski klasyfikator zawodów pracowniczych, stanowisk pracowniczych i kategorii taryfowych OK 016-94 (przyjęty i wprowadzony w życie uchwałą Państwowego Standardu Rosji z dnia 26 grudnia 1994 r. Nr 367 z 1 stycznia 1996 r. z późniejszymi zmianami) .

24. Odpowiedzialność osobista w administracji publicznej. Abstrakcyjny. / http://student.km.ru/ref_show_frame.asp?id=D49465266FBC4121B2048C87A1EF060D. – 2000.

25. Pismo Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 08.09.2007 nr 3042-6-0 „W sprawie opisów stanowisk pracy pracowników”.

26. Pismo Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 31 października 2007 r. nr 4412-6 „W sprawie trybu wprowadzania zmian w opisach stanowisk pracy pracowników”.

27. Pismo Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 24 listopada 2008 r. nr 6234-T3.

28. Pismo Federalnej Służby Pracy i Zatrudnienia z dnia 30 listopada 2009 r. nr 3532-6-1.

29. Uchwała Plenum Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej z dnia 17 marca 2004 r. Nr 2 (ze zmianami z dnia 28 września 2010 r.) „W sprawie stosowania przez sądy Federacji Rosyjskiej Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej .” / Rosyjska gazeta. – 31.12.2006. – nr 297.

30. Rachmanin L.V. Stylistyka wystąpień biznesowych i redagowanie dokumentów urzędowych. M.: Szkoła wyższa. – 1988. – 239 s.

31. Romanchenko E. Trzy spojrzenia na opis stanowiska / http://pallada-center.ru/articles/cat2/article19.html. – 2009.

32. Rossol S.V. Zbiorowa (zespołowa) odpowiedzialność finansowa pracowników / „Zarządzanie personelem”. – 2006 r. – nr 21.

34. Trukhanovich L.V., Shchur D.L. Podręcznik zarządzania dokumentacją kadrową. M.: Biznes i usługi. – 2010. – 608 s.

35. Ujednolicenie tekstów dokumentów zarządczych. Zalecenia metodologiczne (zatwierdzone przez Archiwum Naczelne ZSRR). M.: Archiwum Główne ZSRR; Ogólnounijny Instytut Badań Naukowych Zarządzania Dokumentacją i Archiwistyki, 1982.

36. prawo federalne z dnia 08.02.1998 N 14-FZ (zmieniony w dniu 12.06.2011) „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

37. Czukowski K.I. Żywy jak życie. M.: „Zebra E”, 2009. – 304 s.

38. Eco U. Kiedy na scenę wchodzi kolejny // Eco U. Pięć esejów o etyce. SPb.: Sympozjum. – 2000. – s. 9-24.

Zdaniem U. Eco etyka zaczyna się w momencie pojawienia się Innego.

Przepisy dotyczące przedstawicielstw, oddziałów i odrębnych oddziałów różnią się formą i treścią od przepisów o jednostce strukturalnej i nie są przedmiotem niniejszego artykułu.

Do tych celów odpowiednie są „profile stanowisk”, „profesjogramy” i inne dokumenty o statusie roboczym lub analitycznym.

Rodzaje wytycznych opisano w Załączniku 3.

Doprecyzowując należy unikać szerokiej interpretacji pojęcia „spotkanie”, gdyż za takie można uznać każdą operacyjną dyskusję na dany temat przez grupę osób składającą się z dwóch lub więcej osób. Możesz ograniczyć zakres spotkań, wskazując np., że rozważamy spotkania z ustalonym wcześniej porządkiem obrad, na podstawie którego należy sporządzić protokół, lub że mówimy o spotkaniach regularnych (spotkania planistyczne, konferencyjne rozmowy telefoniczne itp.).

• Dział HR w przedsiębiorstwie
• Co jest dostępne w sklepie internetowym Hoff
• Scenariusz lekcji: „Budowa układu trawiennego”
• Jak korzystać z katalogu kwalifikacji stanowisk pracowników i pracowników
• Jak wysłać miód za granicę
• Czym jest biznes - informatyka
• Prezentacja na temat „metale alkaliczne i metale ziem alkalicznych” Prezentacja metali ziem alkalicznych
• Czerpiąc z tematu zasad komunikacji
• Plan japoński: zasoby naturalne
• Prezentacja na temat "Biografia Paustowskiego. Nie był gawędziarzem...

• Najciekawsze zawody, które nie wymagają wykształcenia
• Analiza i rozliczanie efektywności wykorzystania środków trwałych Kolejność analizy środków trwałych
• Historia Chcę być jak
• Prezentacja na temat „bezpieczeństwo ruchu drogowego” Prezentacja na temat bezpieczeństwa ruchu drogowego
• ​Naruszenie reżimu pracy i odpoczynku przez kierowcę pojazdu do przewozu towarów i (lub) pasażerów 11
• Prezentacja na temat „zawód spawacza” Prezentacja 7 slajdów na temat spawacza
• „Ujednolicony egzamin państwowy pozwala ocenić umiejętności dziecka” – Gleb Nikitin
• Cykl operacyjny i czas jego trwania są ważnymi wskaźnikami rachunkowości zarządczej
• Logistyka w 1c zarządzanie transportem online
• W jaki sposób stosuje się rachunkowość sumarycznego czasu pracy Standard czasu dla rozliczania płac