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Erstmals wurde eine divisionale Führungsstruktur angewandt. divisionale Organisation. Wahl der divisionalen Ausrichtung




Eine Divisionsstruktur ist eine Unternehmensführungsstruktur, die die Führung einzelner Produkte und einzelner Funktionen klar voneinander trennt. Die Divisionsstruktur entsteht, wenn das Hauptkriterium für die Vereinigung von Mitarbeitern in Abteilungen die von der Organisation hergestellten Produkte sind.

Eine Bereichsstruktur wird manchmal als Produktstruktur, Programmstruktur oder sich selbst tragende Geschäftseinheitsstruktur bezeichnet. Jeder dieser Begriffe bedeutet dasselbe: Verschiedene Abteilungen arbeiten zusammen, um ein einziges organisatorisches Ergebnis zu erzielen – ein Produkt, Programm oder eine Dienstleistung für einen einzelnen Kunden.

Die Entstehung solcher Strukturen ist auf eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld zurückzuführen.

Das bloße Hinzufügen einer weiteren Hierarchieebene in die Struktur des Unternehmens wird unter solchen Bedingungen dazu führen, dass die erste Person des Unternehmens in bestimmten Tätigkeitsbereichen nicht mehr in der Lage sein wird, strategische Entscheidungen zu treffen.

Wenn ein großes Unternehmen Produkte für verschiedene Märkte herstellt, funktioniert eine Geschäftsbereichsstruktur gut, da jeder Geschäftsbereich ein eigenständiges Unternehmen ist.

Jede dieser Einheiten wird von einem eigenen Leiter geleitet, der für die Ergebnisse seiner Arbeit verantwortlich ist, und jede Geschäftseinheit hat funktionale Abteilungen wie ein unabhängiges Unternehmen. Diese Abteilungen sind mit der Entwicklung ihrer eigenen Produkte, dem Verkauf, dem Marketing und den Finanzgeschäften beschäftigt.

Funktionelle Struktur

Divisionsstruktur

Der Hauptunterschied zwischen einer Geschäftsbereichsstruktur und einer Funktionsstruktur besteht darin, dass die Managementkette für jede Funktion in der Geschäftsbereichshierarchie auf einer niedrigeren Ebene zusammenläuft. In einer divisionalen Struktur werden Meinungsverschiedenheiten zwischen den Abteilungen auf der Ebene der Divisionen und nicht der Unternehmensleitung beigelegt.

In einer Geschäftsbereichsstruktur werden Geschäftsbereiche als autonome Einheiten mit eigenen Funktionsabteilungen für jeden Geschäftsbereich erstellt.

Eine Alternative zur Division nach Produktlinien besteht darin, die Aktivitäten von Unternehmen nach geografischen Regionen oder Kundengruppen zu gruppieren.

In einer solchen Struktur berichten alle Funktionen in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Region an einen einzigen Bereichsleiter. Die Struktur trägt dazu bei, die Bemühungen des Unternehmens auf die Bedürfnisse des lokalen Marktes zu konzentrieren. Wettbewerbsvorteile können durch die Produktion oder Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung erzielt werden, die auf die Besonderheiten eines bestimmten Landes oder einer bestimmten Region zugeschnitten sind.

Vorteile und Nachteile.

Die Aufteilung von Mitarbeitern und Ressourcen nach Divisionslinien trägt zu einer flexiblen Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen im externen Umfeld bei, da jede der Geschäftseinheiten relativ klein ist und sich gut in ihr Umfeld einfügt. Da die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf eine einzige Produktlinie gerichtet ist, werden die Bedürfnisse der Kunden auf hohem Niveau befriedigt. Die Koordination innerhalb der Funktionseinheiten wird verbessert, weil die Mitarbeiter unter einem Dach zusammenkommen und sich konzentrieren effiziente Produktion eine Produktlinie. Es gibt eine gute Koordination innerhalb der Abteilungen, aber die Koordination zwischen den Abteilungen ist oft schwach. Andere wichtige Nachteile sind die Duplizierung von Ressourcen und die hohen Kosten für die Verwaltung autonomer Einheiten. Anstelle einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung, in der alle Spezialisten dieses Profils konzentriert sind, sollte jeder Geschäftsbereich eine eigene Entwicklungsabteilung haben. Infolgedessen verringert die Organisation ihre Effizienz und verliert die Möglichkeit, den Skaleneffekt zu genießen. Als funktionale Abteilungen Es gibt nur wenige Einheiten, ihr technischer Spezialisierungsgrad ist gering, und die Möglichkeiten, Erfahrung und Ausbildung zu sammeln, sind begrenzt.

Zusammenfassend können wir kurz die Vor- und Nachteile des divisionalen Ansatzes der Organisationsstruktur hervorheben:

  • Vorteile des divisionalen Strukturansatzes.
  • Schnelle Reaktion, gute Anpassungsfähigkeit an instabile Umgebung.
  • Stimuliert erhöhte Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Kunden.
  • Hervorragende Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten.

Mängel:

  • Duplizierung von Ressourcen in den Abteilungen.
  • Weniger hohes Maß an technischer Entwicklung und Spezialisierung in den Abteilungen.
  • Schwache Koordination der Interaktion zwischen den Abteilungen.

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Divisionale Führungsstrukturen

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen sind die fortschrittlichsten Arten von Organisationsstrukturen eines hierarchischen Typs, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen angesehen.

Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur unter der Bezeichnung "fraktionale Strukturen" zu finden. Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Mängel linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch eine starke Zunahme der Größe der Organisationen, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einer sich dynamisch verändernden externen Umgebung ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch entfernte Abteilungen der Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Divisionsstrukturen sind Strukturen, die auf der Zuordnung von großen autonomen Produktions- und Geschäftseinheiten (Abteilungen, Divisionen) und deren entsprechenden Führungsebenen mit der Bereitstellung von betrieblicher und produktionsbezogener Selbstständigkeit für die Einheiten beruhen, wobei die Verantwortung für die Gewinnerzielung auf diese Ebene übertragen wird .

Eine Branche (Sparte) ist eine organisatorische Waren- und Markteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionsbereiche verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte und Gewinne übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Ebene der Organisation für strategische Aufgaben freigestellt werden. Die operative Managementebene konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der Organisation als Ganzes verantwortlich ist. In der Regel hat das Top-Management der Organisation nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das oberste Leitungsgremium der Organisation behält sich das Recht vor, die Unternehmensangelegenheiten der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Divisionsstrukturen sind folglich gekennzeichnet durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Führungsebenen und dezentrale Tätigkeiten von Abteilungen, die unter operativer Leitung stehen und für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begannen sie, als "Profit Center" betrachtet zu werden, die die ihnen gewährten Freiheiten aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzten. Im Zusammenhang mit dem Vorstehenden werden divisionale Governance-Strukturen gemeinhin als Kombination von zentraler Koordination mit dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Übereinstimmung mit der Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der divisionale Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionale Strukturen sind gekennzeichnet durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen. In dieser Hinsicht nehmen die Leiter der Funktionseinheiten, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur ein.

Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

  • Lebensmittelgeschäft - unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen;
  • durch die Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher;
  • regional - abhängig von den bedienten Gebieten. Es gibt drei Arten von Divisionsstrukturen:
  • divisional produktive Strukturen;
  • kundenorientierte Organisationsstrukturen;
  • divisional-regionale Strukturen.

Divisionsstruktur des Produktmanagements

Bei einer divisionalen Produktstruktur wird die Befugnis, die Produktion und Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu leiten, auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Leiter der funktionalen Dienste (Produktion, Lieferung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager über dieses Produkt Bericht erstatten.

Organisationen mit dieser Struktur sind in der Lage, schnell auf Änderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Kundennachfrage zu reagieren. Die Tätigkeit zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps wird von einer Person überwacht, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist eine Kostensteigerung durch Doppelarbeit gleichartiger Arbeiten z verschiedene Typen Produkte. Jede Produktabteilung hat ihre eigenen Funktionsbereiche.

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee- und Zivilindustrie, Produkte für industrielle und kulturelle Zwecke). Der Zweck dieser Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse bestimmter Kunden sowie einer Organisation zu erfüllen, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die verbraucherorientierte Organisationsstrukturen verwendet, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskunden sind in diesem Fall: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Divisional-regionale Führungsstrukturen

Erweitern sich die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, empfiehlt es sich, eine divisionale Führungsstruktur nach dem Territorialprinzip zu bilden, d.h.

Divisionale Führungsstrukturen: Vor- und Nachteile

Verwenden Sie eine divisional-regionale Struktur. Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region sollten dem zuständigen Manager unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation verantwortlich ist. Die divisional-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Bräuchen, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die Gebietsgliederung schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften der Abteilungen (Bereiche) direkt vor Ort.

Während sich Organisationen mit ihrem Eintritt in internationale Märkte entwickeln, führt die allmähliche Umwandlung nationaler in transnationale Unternehmen, das Erreichen der höchsten Stufe ihrer Entwicklung durch diese Unternehmen zur Schaffung globaler Unternehmen, in denen divisionale Strukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden . In diesem Fall verlässt sich die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten innerhalb des Landes und restrukturiert sich so, dass internationale Aktivitäten auf dem nationalen Markt Vorrang haben.

Es lassen sich die gängigsten Spielarten internationaler divisionaler Strukturen herausgreifen, denen ein globaler Ansatz zugrunde liegt.

Global orientierte Produkt-(Waren-)Struktur

Die Abbildung zeigt eine global ausgerichtete Produkt-(Waren-)Struktur, basierend auf einer Spartenstruktur mit produktbezogenen Sparten, die jeweils eigenständig für den gesamten Weltmarkt agieren. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich erheblich in ihrer Produktionstechnologie, Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen die Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als die Unterschiede zwischen den Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Strukturen trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, sie sind jedoch (wie jede andere Art von Abteilungsstrukturen) durch die Schwächung der Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation und die zunehmende Doppelung ihrer Aktivitäten gekennzeichnet.

Global orientierte Regionalstruktur

Auch die global ausgerichtete Regionalstruktur basiert auf der Spartenstruktur nach dem geografischen Bauprinzip, wobei der nationale Markt ebenfalls als eines der Segmente der Regionalgliederung betrachtet wird. Am sinnvollsten ist eine solche Strukturierung von Organisationen, in denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. In Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetik, Lebensmittel, Ölprodukte) werden häufig global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur liegt in der engen Verknüpfung der geografischen Regionen und der Koordinierung der Aktivitäten innerhalb dieser, die Nachteile in der schlechten Koordinierung der Arbeit der einzelnen Einheiten und einem hohen Grad an Doppelarbeit ihrer Aktivitäten. Eine gemischte (Hybrid-)Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Betonung eines bestimmten Produkts (Region, Funktionen) strukturelle Verknüpfungen territorialer und funktionaler (Produkt und Funktion oder Territorial und Produkt) Art eingebaut werden. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen aufweisen kann. Es gibt keine einzelne Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Bedingungen des Funktionierens der Organisation entsprechen, und sie sind für große Wirtschaftsobjekte ziemlich komplex und vielfältig und können keiner Organisationsstruktur in ihrer reinen Form angemessen sein. Die gemischte Struktur ist derzeit bei amerikanischen multinationalen Unternehmen (insbesondere bei solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten) sehr beliebt.

Eine gemischte (Hybrid-)Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Betonung eines bestimmten Produkts (Region, Funktionen) strukturelle Verknüpfungen territorialer und funktionaler (Produkt und Funktion oder Territorial und Produkt) Art eingebaut werden.

Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen aufweisen kann. Es gibt keine einzelne Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Bedingungen des Funktionierens der Organisation entsprechen, und sie sind für große Wirtschaftsobjekte ziemlich komplex und vielfältig und können keiner Organisationsstruktur in ihrer reinen Form angemessen sein. Die gemischte Struktur ist derzeit bei amerikanischen multinationalen Unternehmen (insbesondere bei solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten) sehr beliebt.

Vor- und Nachteile divisionaler Strukturen

Fasst man die Betrachtung der Teilungsstrukturen zusammen, sollte man deren Vorteile, Nachteile und Bedingungen für eine möglichst effektive Nutzung feststellen. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

  • Die Verwendung von Divisionsstrukturen ermöglicht es der Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer bestimmten geografischen Region so viel Aufmerksamkeit zu widmen, wie es eine kleine spezialisierte Organisation zahlt, wodurch es möglich ist, schnell auf Änderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich an Veränderungen anzupassen Bedingungen;
  • Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Herstellung bestimmter Arten von Produkten, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);
  • Verringerung der Verwaltungskomplexität, mit der Führungskräfte konfrontiert sind;
  • Trennung des operativen Managements vom strategischen Management, was dazu führt, dass sich das Top-Management der Organisation auf die strategische Planung und das strategische Management konzentriert;
  • Verlagerung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Geschäftsbereiche, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;
  • verbesserte Kommunikation;
  • Entwicklung von Denkbreite, Wahrnehmungsflexibilität und Unternehmergeist der Abteilungsleiter (Bereiche).

Gleichzeitig sollten die Mängel der betrachteten Art von Organisationsstrukturen betont werden:

  • divisionale Führungsstrukturen führten zum Wachstum der Hierarchie, also der Führungsvertikale. Sie forderten die Bildung von mittleren Führungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren;
  • die Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Organisationsentwicklung, die Diskrepanz zwischen den Interessen der „Tops“ und „Bottoms“ in einer mehrstufigen Hierarchie;
  • die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei Verknappung zentral verteilter Schlüsselressourcen;
  • geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), zersplitterte Hauptverwaltungsdienste, geschwächte horizontale Verbindungen;
  • ineffiziente Nutzung von Ressourcen, die Unfähigkeit, sie vollständig zu nutzen aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Einheit; Erhöhung der Kosten für den Unterhalt des Verwaltungsapparates durch Verdoppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und entsprechender Personalaufstockung;
  • Schwierigkeiten bei der Ausübung der Kontrolle von oben nach unten;
  • mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linear-funktionaler Strukturen;
  • eine mögliche Einschränkung der fachlichen Entwicklung von Fachbereichsspezialisten, da deren Teams nicht so groß sind wie bei der Verwendung linear-funktionaler Strukturen auf der Ebene von Organisationen.

Es sollte beachtet werden, dass der effektivste Einsatz von divisionalen Managementstrukturen in großen Organisationen mit der Erweiterung der Produktion und des Wirtschaftsbetriebs, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen, in denen die Produktion geringfügig ist, erfolgt auf Marktschwankungen, mit intensiver Penetration von Organisationen in ausländische Märkte.

Divisionale Führungsstruktur, ihre Vor- und Nachteile

Abbildung 2.4 Global orientierte Produkt-(Waren-)Struktur

Eine solche Struktur kann von Unternehmen mit stark diversifizierten Produkten, Produkten, die sich in ihrer Produktionstechnologie, Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden, verwendet werden. Sie wird hauptsächlich von Unternehmen verwendet, für die Unterschiede zwischen Produkten wichtiger sind als Unterschiede zwischen geografischen Regionen wo diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung des Unternehmens bei, ist aber typisch (wie jede andere Spartenstruktur auch) für eine Schwächung der Koordination zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen; vermehrte Doppelarbeit bei ihren Aktivitäten.

2. Global orientierte Regionalstruktur (Worldwide Regional Structure), ebenfalls basierend auf der Divisionsstruktur, jedoch nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.5). während der nationale Markt oft nur als eine der regionalen Divisionen betrachtet wird. Die sinnvollste Nutzung dieser Art von Struktur durch Unternehmen, für die regionale Unterschiede wichtiger sind als Produktunterschiede. In Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Autos, Getränke, Kosmetik, Lebensmittel, Mineralölprodukte) werden häufig global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen eingesetzt. Zu den Vorteilen einer solchen Struktur gehören eine enge Beziehung zu geografischen Regionen und eine hohe Koordinierung der Aktivitäten innerhalb dieser, und die Nachteile sind eine schlechte Koordinierung der Arbeit einzelner Einheiten und die Doppelung ihrer Aktivitäten.

Abbildung 2.5 Global orientierte Regionalstruktur

3. Gemischte (hybride) Struktur (Mixed Structure, Mixed Overlay), bei der neben der Betonung eines bestimmten Produkts (geografische Region, Funktionen) strukturelle Verbindungen territorialer und funktionaler Art (Produkt und Funktion oder Territorium und Produkt) aufgebaut werden in.

Divisionale Führungsstruktur, ihre Merkmale, Vor- und Nachteile

Diese Art von Strukturen entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen aufweisen kann, es gibt keine einzelne Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens entsprechen, und sie sind für große Objekte ziemlich komplex und vielfältig, und keine einzelne Organisationsstruktur in ihrer reinen Form kann ihnen angemessen sein. Die gemischte Struktur ist derzeit bei amerikanischen multinationalen Unternehmen (insbesondere bei solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten) sehr beliebt.

    2.2 Vor- und Nachteile einer divisionalen Führungsstruktur

Vorteile einer divisionalen Struktur:

  • es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
  • bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu linearem und linearem Personal;
  • Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profitzentren", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
  • engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Heute, im Zeitalter des Informationsbooms, in dem der Erfolg eines Unternehmens von der Geschwindigkeit der Informationsbeschaffung und Entscheidungsfindung abhängt, gibt es weltweit einen Trend zur Dezentralisierung von Macht, Delegierung von Rechten und Pflichten an mittlere Führungskräfte, Reduzierung der Zahl der Managementverbindungen von 5-12 bis 3-4, Konzentration der Geschäftsleitung nur auf die Lösung strategischer Fragestellungen. Die Zunahme der Informationsflüsse ist verhalten. Die divisionale Struktur13 erfüllt diese Anforderungen am besten.

Zudem zeigt die Erfahrung, dass ein Unternehmen, das wirklich nach Erfolg am Markt strebt, in erster Linie die Interessen des Kunden in den Mittelpunkt stellen muss. Die Geschäftsbereichsstruktur ermöglicht es Ihnen, die sich chaotisch ändernden Bedürfnisse der Kunden schnell zu verstehen, Änderungen zu antizipieren und zeitnah darauf zu reagieren. Bei einer linearen (linear-funktionalen) Struktur ist dies schwierig, da nicht alle Probleme von einem Zentrum aus abgedeckt werden können und eine Vielzahl von Instanzen die Entscheidungen koordinieren. Beim Bauen nach dem Matrixprinzip kann nicht eindeutig bestimmt werden, wann und von wem die Entscheidung besprochen wird und wie schnell die Unterlagen den Projektleiter erreichen.

Die zunehmende Diversifizierung des Geschäfts und die Schwierigkeiten, diverse oder geografisch verteilte Unternehmen von einem Zentrum aus zu führen, waren die Gründe für die massive Abkehr großer Unternehmen von einem seit Jahrzehnten bewährten Managementmodell. Gleichzeitig ist für Russland auch ein anderes Problem relevant – der Übergang von einer Matrixstruktur (die laut einer Reihe von Experten im Westen nur auf dem Papier existiert, aber in unserem Land bereits umgesetzt wurde) zu einer Divisionsstruktur .

Darüber hinaus ermöglicht die divisionale Struktur, das Problem der horizontalen Verteilung materieller Anreize auf neue Weise zu lösen. Schließlich hat die mittlere Führungskraft verlässlichere Informationen über den Grad der Mitarbeiterbeteiligung am Projekt als die Top-Führungskräfte (siehe Anhang B, Tabelle B.1, C.32).

Die Nachteile der divisionalen Struktur sind in Tabelle 1 dargestellt

Tabelle 1

Mängel festgestellt Ursachen von Mängeln Wege zur Mängelbeseitigung
Diskrepanz und oft Widerspruch zwischen den Interessen unabhängiger Einheiten und den allgemeinen Interessen des Unternehmens Schwaches oberes Management. Fehlender Prozessansatz. Fehlendes Budgetierungssystem. Schwaches Motivationssystem, seine schwache Ausrichtung auf die Endergebnisse des Unternehmens

Verwenden des Prozessansatzes.

Implementierung eines Budgetierungs- und Motivationssystems.
Eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Managementebenen, zwischen den Arbeitern und dem Management des Unternehmens - 5 oder mehr Unzureichende Delegation von Befugnissen an niedrigere Ebenen. Die Geschäftsleitung sollte keine Entscheidungen zu Angelegenheiten treffen, die direkt Personen betreffen, die Produkte herstellen. Festlegung des Zuständigkeitsbereichs der untergeordneten Führungskräfte und Übertragung entsprechender Befugnisse an diese.
Trennung der Headquarter-Strukturen der Fachbereiche vom Headquarter des Unternehmens Schwache Koordination Top-Management stärken.
Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher bleiben die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen - Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw. Mangel an dokumentierten horizontalen Verbindungen Einführung eines Prozessansatzes, Aufbau horizontaler Verknüpfungen
Funktionsverdopplung auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur Schwache Koordination Klare Funktionsabgrenzung.

Die oberen Stockwerke sollen sich mit den strategischen Aufgaben des Gesamtunternehmens befassen, die unteren - in eigenen Bereichen. Aber eine gewisse Doppelarbeit ist unvermeidlich.
Abschottung der Zentrale von bestimmten Tätigkeitsbereichen der Organisation und damit Missbrauchsgefahr, Erhöhung der Zahl der Führungskräfte Nachteile der Implementierung von Budgetierungssystemen, Fehlen eines automatisierten Kontrollsystems oder dessen Ineffizienz. Implementierung von Budgetierungs- und automatisierten Kontrollsystemen

    2.3 Die Wirksamkeit der divisionalen Führungsstruktur in kleinen Unternehmen

Die Wirksamkeit des Aufbaus einer Führungsstruktur nach dem Divisionsprinzip in großen Unternehmen steht außer Zweifel. Gleichzeitig deuten die Arbeitsbedingungen einer Reihe kleinerer Unternehmen (sich ständig veränderndes äußeres Umfeld, individueller Lösungsansatz für jedes Problem, hoher Anteil an hochqualifizierten Fachkräften) darauf hin, dass sich ihr Übergang zu einem divisionalen System positiv auswirken kann. Dies gilt vor allem für Werbeagenturen, Prüfungs- und Beratungsunternehmen, Forschungseinrichtungen14.

Die Schlüsselbedingungen für den normalen Betrieb von Abteilungen (in diesem Fall Abteilungen) sind die Anwesenheit von hochqualifizierten Spezialisten in ihnen, unabhängig Marktforschung(in Bezug auf die Verfolgung der Bewegungsrichtung des wissenschaftlichen Denkens) sowie der Planung. Meiner Meinung nach wird sich bei der Delegierung von Kompetenzen und Verantwortung an Abteilungsleiter der Bereitschaftsgrad der Spezialisten wahrscheinlich nicht verschlechtern und höchstwahrscheinlich sogar erhöhen. Die Vermarktung wissenschaftlicher Entwicklungen im Kompetenzbereich des Fachbereichs erfolgt weiterhin durch dessen Mitarbeiter, sodass der Übergang zu einer divisionalen Leitungsstruktur keine personelle Aufstockung nach sich ziehen wird. Die Notwendigkeit einer Planung auf Abteilungsebene war bereits vorher zu spüren.

In der Zentralen Forschungs- und Prüfanstalt nehmen also ein oder mehrere Mitarbeiter von Abteilungen die Funktionen eines freiberuflichen Wirtschaftswissenschaftlers wahr. Der Direktor der NPO Polimerbumaga (ehemaliges Labor des Zentralen Forschungsinstituts für Papier) glaubt, dass die Finanzlage von TsNIIB viel besser wäre, wenn andere Abteilungen zu gegebener Zeit mehr Unabhängigkeit erhalten würden. Gleichzeitig die Bildung von neuen Rechtspersonen ist nicht zwingend 15.

Das Unternehmen Ankad, das Geräte herstellt, die die Informationssicherheit gewährleisten, nutzt bei seinen Aktivitäten das Netzwerkprinzip. Die Muttergesellschaft beschäftigt rund 50 hochqualifizierte Spezialisten in den Bereichen Mikroelektronik, Design und Marketing. Produktionspartner von Ankad sind mehrere Mikroelektronikunternehmen. Das Potenzial dieses Unternehmens wird durch die Tatsache belegt, dass es den BLUMING-Verschlüsselungsprozessor ohne Verwendung von Haushaltsmitteln entwerfen und in Produktion bringen konnte, während sich die Führer der russischen Mikroelektronik in der Regel auf die Modernisierung bestehender Schaltkreise beschränken , wodurch erhebliche Haushaltsmittel für diese Arbeit angezogen werden.

Die Aktiengesellschaft STOROSS (Joiners of Russia), die Anfang der 90er Jahre die Produktion und die stabile Nachfrage nach Produkten aufgebaut hatte, konnte die Warenproduktion steigern und sich in der Zeit des massiven Rückgangs der Produktion der russischen Industrie erfolgreich entwickeln, ohne die Organisation zu modernisieren Struktur. Als der Markt jedoch gesättigt wurde und das Rentabilitätsniveau um eine Größenordnung sank, war das Management gezwungen, nach Wegen zu suchen, um die internen Kosten zu senken. Eine davon war die Überführung von Unternehmensbereichen in die interne kaufmännische Buchhaltung. Insbesondere Mitarbeiter der Marketingabteilung sind mit großen Befugnissen ausgestattet. Jedem von ihnen wird eine eigene Region zugewiesen, in der sie die eine oder andere frei wählen können Vermarktungsstrategie(im Rahmen ihrer Befugnisse und des dafür von der Gesellschaft bereitgestellten Budgets). Die Bezahlung ihrer Arbeit erfolgt abhängig vom Umsatzvolumen in der Region.

Somit sind bereits alle notwendigen Voraussetzungen für den Übergang zu einer divisionalen Führungsstruktur in Forschungsorganisationen gegeben, und diese Transformation kann durch ein Bündel von organisatorischen Maßnahmen ohne signifikante Erhöhung der Kosten für deren Unterhalt durchgeführt werden.

Ich möchte noch einmal betonen, dass jede Führungskraft die Struktur des Unternehmens nach ihren eigenen Bedürfnissen aufbaut. Wenn es darum geht, in einem dynamischen Umfeld, das schnelle Entscheidungswege und hohe fachliche Qualitäten erfordert, erfolgreich zu sein, dann entfaltet eine divisionale Struktur mit Fokus auf neue Märkte und Technologien die größte Wirkung.

FAZIT

Abschließend möchte ich sagen, dass die Haupthypothese meiner Studie bestätigt wurde. Tatsächlich ist die divisionale Führungsstruktur derzeit am effektivsten. Diese Struktur trägt zur Dezentralisierung der Macht, zur Delegation von Rechten und Pflichten an das mittlere Management, zur Reduzierung der Anzahl der Managementverbindungen von 5-12 auf 3-4 und zur Konzentration des Top-Managements nur auf die Lösung strategischer Fragen bei.

Zudem zeigt die Erfahrung, dass ein Unternehmen, das wirklich nach Erfolg am Markt strebt, in erster Linie die Interessen des Kunden in den Mittelpunkt stellen muss. Die Geschäftsbereichsstruktur ermöglicht es Ihnen, die sich chaotisch ändernden Bedürfnisse der Kunden schnell zu verstehen, Änderungen zu antizipieren und zeitnah darauf zu reagieren.

Außerdem ermöglicht die divisionale Struktur einen neuen Weg, das Problem der horizontalen Verteilung materieller Anreize zu lösen. Schließlich hat das mittlere Management verlässlichere Informationen über den Grad der Mitarbeiterbeteiligung am Projekt als Top-Manager.

a. eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen

b. Gruppe von Personen, die die Produktionsmittel besitzen

c. eine Gruppe von Personen, deren Aktivitäten koordiniert werden

d. eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen

Richtige Antwort: D

3. Gegenstand der Betrachtung in einem systematischen Ansatz ist:

a. Führungsaufgabe

b. Bindungsprozess

c. Organisation

d. Lage

Richtige Antwort: c

4. Funktionsleiter…

a. hat das Recht, endgültige Entscheidungen zu treffen

b. hilft dem Vorgesetzten, Qualitätsentscheidungen zu treffen

c. nicht berechtigt, Dokumente zu unterzeichnen

verantwortlich für alle Aspekte der Tätigkeit der Struktureinheit

Richtige Antwort: b

5. Die Anzahl der Hierarchieebenen im Managementsystem wird bestimmt durch ...

a. Personal

b. Linienmanager

c. Kontrollfaktor

d. funktionale Führungskräfte

Richtige Antwort: b

6. Organisationsstruktur ist ...

a. eines der Simulationsmodelle der Organisation

b. Verteilungsdokument funktionale Aufgaben In der Organisation

c. Liste der Unterabteilungen der formalen Organisation

D. ein Dokument, das eine bestimmte Art der Gruppierung und Unterordnung formaler Gruppen in einer Organisation festlegt

Richtige Antwort: D

7. Das Hauptmerkmal der Matrixstruktur ist verbunden mit ...

a. Einführung horizontaler Verbindungen

b. vollständigere Beladung der Ausrüstung

c. geringe Personalkosten

d. hohe Führungskultur der Mitarbeiter

Richtige Antwort: A

Das beste Ergebnis unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung gibt die Struktur

a. Matrix

b. linear-funktional

c. Entwurf

D. Teilung

Richtige Antwort: D

9. Die Divisionsstruktur ermöglicht es Ihnen, ...

a. Flexibilität beim Einsatz hochqualifizierter Fachkräfte

b. Ausrichtung der wichtigsten Produktionseinheiten auf den Markt

c. schnelle Entwicklung neuer Produkte für die Produktion

d. volle Transparenz bei der Verteilung der Verantwortlichkeiten

Richtige Antwort: b

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Der Vorfahr der Divisionsstrukturen ist General Motors, obwohl die erste Entwicklung des Konzepts und der Beginn der Einführung von Divisionsmanagementstrukturen auf die 20er Jahre zurückgehen und der Höhepunkt ihrer industriellen Nutzung in die 60er bis 70er Jahre fällt.

Die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements wurde durch eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplikation technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld verursacht. Die ersten, die die Struktur nach diesem Modell umstrukturierten, waren die größten Organisationen, die im Rahmen ihrer riesigen Unternehmen (Konzerne) damit begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Aktivitäten verliehen. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht einer strengen Kontrolle über unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen und so weiter vor. Daher wird diese Art von Struktur oft als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Funktionseinheiten, sondern die Manager (Manager), die die Produktionsabteilungen leiten.

Die Strukturierung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach angebotenen Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung). Die Organisation von Abteilungen entlang von Produktlinien (Abbildung 6) ist eine der ersten Formen der Abteilungsstruktur, und heute verwenden die meisten der größten Konsumgüterhersteller mit diversifizierten Produkten eine Produktorganisationsstruktur.

Reis. 6.

Bei Verwendung einer Sparten-Produktmanagementstruktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte angelegt. Die Verwaltung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Leiter von Hilfsdiensten berichten an ihn.

Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die die Bedürfnisse mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte erfüllen. Jede Gruppe oder jeder Markt hat genau definierte oder spezifische Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Elemente für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es eine kundenorientierte Organisationsstruktur verwenden, in der alle Abteilungen um bestimmte Kundengruppen gruppiert sind (Abbildung 7). Diese Art der Organisationsstruktur findet in ganz speziellen Bereichen Anwendung, beispielsweise im Bildungsbereich, wo in letzter Zeit neben den traditionellen allgemeinbildenden Studiengängen spezielle Abteilungen für Erwachsenenbildung, Weiterbildung usw. entstanden sind. Ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen von Verbrauchern, die ihre Dienste nutzen, sind Einzelkunden (Einzelpersonen), Pensionskassen, Treuhandgesellschaften, internationale Finanzorganisationen. Ebenso charakteristisch sind kundenzentrierte Organisationsstrukturen Handelsunternehmen Großhändler und Einzelhändler.


Reis. 7.

Erstreckt sich die Tätigkeit des Unternehmens über große geografische Gebiete, insbesondere im internationalen Maßstab, kann es sinnvoll sein, die Struktur nach dem Territorialprinzip zu organisieren, d. h. an der Stelle seiner Unterteilungen (Abb. 8). Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Zoll und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz vereinfacht die Kommunikation des Unternehmens mit Kunden sowie die Kommunikation zwischen seinen Abteilungen.


Reis. acht.

Ein bekanntes Beispiel für regionale Organisationsstrukturen sind die Vertriebsabteilungen großer Unternehmen. Unter ihnen findet man oft Einheiten, deren Aktivitäten sehr große geografische Gebiete abdecken, die wiederum in kleinere Einheiten unterteilt sind, die in noch kleinere Blöcke unterteilt sind.

Dieses Konzept ist in der Automobilindustrie weit verbreitet. Die Automontageabteilungen von General Motors sind über die ganze Welt verstreut. In den letzten Jahren wurden in vielen russischen Städten Autos von Toyota, Daewoo und Ford montiert. VAZ hat auch Montageabteilungen in einigen Regionen Russlands.

Vorteile und Nachteile

Verschiedene Arten von Divisionsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen.

Die Produktstruktur macht es einfach, die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenzufriedenheit zu handhaben. Die regionale Struktur ermöglicht eine effektivere Berücksichtigung lokaler Gesetze, sozioökonomischer Systeme und Märkte, wenn sich die Marktgebiete geografisch erweitern. Die verbraucherorientierte Struktur ermöglicht es, die Bedürfnisse der Verbraucher, von denen das Unternehmen am stärksten abhängig ist, am effektivsten zu berücksichtigen. Daher sollte die Wahl der Divisionsstruktur darauf basieren, welcher dieser Faktoren am wichtigsten ist, um die Umsetzung der strategischen Pläne des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele sicherzustellen.

Die Divisionsstruktur beschleunigt die Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich. Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit werden Abteilungen als Profitcenter betrachtet, die die ihnen eingeräumten Freiräume aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzen.

Gleichzeitig führten divisionale Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. Vertikale der Kontrolle. Sie forderten die Bildung von Zwischenmanagementebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren. Die Verdopplung von Leitungsfunktionen auf unterschiedlichen Ebenen führte schließlich zu einem Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

Funktionale gehören zu den ältesten und werden in der Praxis häufig verwendet. Sie können als traditionell bezeichnet werden und werden daher als klassisch bezeichnet. Dies ergibt sich daraus, dass das Management in separate Elemente unterteilt ist, von denen jedes seine eigene Aufgabe im Management hat, dh eine bestimmte Funktion erfüllt. Die funktionale Struktur funktioniert effektiv in kleinen und mittleren Unternehmen.

Große Unternehmen verwenden seit mehreren Jahrzehnten eine divisionale Führungsstruktur.

Das Wort "Teilung" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet "Teilung in Teile, Abteilungen". Der Prozess der Systematisierung erfolgt auf drei Arten:

1. Nach Produkt (Produkt oder Dienstleistung).

2. Nach Käufergruppen.

3. Nach geografischen Regionen.

Abteilungen von Unternehmen handeln unabhängig, sie sind praktisch unabhängige Organisationen, die nur dem zentralen Unternehmen unterstellt sind.

Produktbereichsstruktur

Die Notwendigkeit seiner Schaffung wird durch das Wachstum der Zahl großer Firmen und Konzerne verursacht. Sie dringen in neue Produktionsbereiche vor, die sich stark von den bisherigen unterscheiden. Es entstehen neue Managementabteilungen, die sich mit einem bestimmten Produkt befassen.

Am Käufer orientiert, besteht aus separaten Abteilungen. Jeder von ihnen richtet sich wiederum an die Kategorie von Verbrauchern, die er benötigt. Fast alle großen Unternehmen haben solche Abteilungen.

Regionale divisionale Führungsstruktur.

Seine Entstehung, genau wie das Produkt, wurde durch das schnelle Wachstum von Unternehmen verursacht. Sie verbreiteten ihren Einfluss schnell über weite Gebiete nicht nur innerhalb des Landes, sondern auch im Ausland.

Je nachdem, welcher Faktor für das Unternehmen besonders wichtig ist, um seine strategischen Pläne sicherzustellen, wird eine divisionale Führungsstruktur gewählt. bestimmten Typ: entweder nach Produkt oder nach Kunde oder nach Region.

Vorteile der Verwaltung:

Erstens tragen sie zum schnellen Wachstum des Unternehmens bei.

Zweitens erhöhen sie die Unabhängigkeit der Manager.

Drittens erhöhen sie die Verantwortung des Managements für die Produktion.

Viertens tragen sie zur Wissenserweiterung bei.

Fünftens schaffen sie günstige Bedingungen für die Ausbildung von Führungskräften.

Divisionsstrukturen haben neben den Vorteilen auch Nachteile:

Erstens ist bei schwachen Informationsverbindungen zwischen den Abteilungen eine Verdoppelung von Aktivitäten möglich.

Zweitens schwache Verbindungen zur Hauptverwaltungseinheit, wodurch das Top-Management des Unternehmens die Aktivitäten seiner Abteilungen (Divisionen) häufig nicht kontrollieren kann, und infolgedessen große Verluste.

Die Gründe für die Mängel sind wie folgt: schwaches und ineffizientes Management des Unternehmens, unzureichendes Budget, vage Fokussierung auf die gewünschten Ergebnisse. Die negativen Punkte können auf folgende Weise beseitigt werden: Stärkung der Führung, Einführung eines klaren Motivationssystems, Budgetierung, automatisierte Steuerungssysteme, Herstellung horizontaler Verbindungen, klare Abgrenzung von Befugnissen.

Ein Unternehmen ähnlichen Typs sollte von einer demokratischen Person geleitet werden, da er gezwungen sein wird, viele Befugnisse an die Abteilungsleiter zu übertragen, von denen das Unternehmen abhängig ist. Die divisionale Struktur kann nicht nur in großen, sondern auch in mittelständischen Unternehmen effektiv funktionieren. Das zeigt die moderne Praxis.

Angenommen, Sie haben Ihr Unternehmen organisiert, und um die Geschäftsabwicklung kompetent zu organisieren, müssen Sie eine Struktur aufbauen. Mit anderen Worten, sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter versteht, in welcher Abteilung er arbeitet, was von ihm verlangt wird und wem er unterstellt ist. Und für Sie als Führungskraft müssen Sie die Ergebnisse der Arbeit nicht von allen Mitarbeitern, sondern nur von denen einholen, die für ihr Themenspektrum verantwortlich sind.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung - Dies ist die Zusammensetzung des Verhältnisses und der Unterordnung von unabhängigen Managementeinheiten und einzelnen Stellen, die Managementfunktionen wahrnehmen.

Die Managementstruktur soll die Einheit stabiler Verbindungen zwischen den Komponenten und das zuverlässige Funktionieren des Gesamtsystems sicherstellen.

Die Verwaltungsstruktur hat:

  • Steuerungsverbindung;
  • Kontrollstufe.

Steuerungslink - Dies ist eine separate Einheit mit genau definierten Funktionen. Als Führungsglied kann eine separate Einheit, die einen Teil der Führungsfunktion, die gesamte Führungsfunktion oder eine Reihe von Führungsfunktionen wahrnimmt, sowie Führungskräfte fungieren.

Kontrollstufe ist eine Reihe von Verknüpfungen, die sich auf einer bestimmten Ebene der Verwaltungshierarchie befinden.

Die Beziehungen zwischen den Verwaltungseinheiten (Abteilungen) werden dank der normalerweise in horizontale und vertikale Verbindungen unterteilten Verbindungen aufrechterhalten.

Horizontale Verbindungen (Kooperations- und Koordinationsverbindungen gleichberechtigter Leitungsebenen) haben Koordinationscharakter und sind in der Regel einstufig. Sie sollten zu einer möglichst effektiven Interaktion zwischen den Abteilungen des Unternehmens bei der Lösung der zwischen ihnen auftretenden Probleme beitragen.

Vertikale Verbindungen (Unterordnung, hierarchisch) entstehen zwischen Führung und Unterordnung, sie sind notwendig, wenn die Führung hierarchisch ist, d.h. es gibt mehrere Führungsebenen. Diese Verbindungen dienen als Kanäle für die Übermittlung von Verwaltungs- und Berichtsinformationen.

Verknüpfungen in der Managementstruktur können linear und funktional sein.

Leitungsverbindungen, d.h. die Verbindungen der Unterordnung in allen Bereichen sind Beziehungen, in denen der Leiter seine Autorität ausübt und direkte Führung über seine Untergebenen ausübt.

funktionale Verknüpfungen, das heißt, die Unterordnungsbindungen im Rahmen der Wahrnehmung einer bestimmten Leitungsfunktion haben beratenden Charakter. Sie finden entlang der Linie des Informationsflusses und der Managemententscheidungen zu verschiedenen Managementfunktionen statt.

Die elementare Organisationsstruktur spiegelt eine Zweiteilung wider, die nur in kleinen Unternehmen bestehen kann. Bei einer solchen Struktur in der Organisation werden eine obere (Manager) und eine untere Ebene (Performer) unterschieden.

Das Grundprinzip der Konstruktion lineare Kontrollstruktur ist eine vertikale Hierarchie, d.h. Unterordnung der Management-Links von oben nach unten (Abbildung 1).

Mit einer solchen Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit klar umgesetzt: An der Spitze jeder Einheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der die alleinige Führung der untergeordneten Einheiten ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements sieht wie folgt aus Würde :

  • Einheit des Befehls, Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;
  • volle Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten seiner untergeordneten Einheiten;
  • Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
  • Koordinierung der Aktionen der Darsteller.

Abbildung 1. Lineare Kontrollstruktur

Zu Mängel Diese Art von Struktur ist:

  • eine große Informationsüberflutung des Leiters, die Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, Vorgesetzten und verwandten Verbindungen;
  • hohe Anforderungen an die Managerqualifikation;
  • mangelnde Flexibilität, die es nicht erlaubt, Probleme zu lösen, die durch sich ständig ändernde Umgebungsbedingungen verursacht werden.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements gilt in der Regel nur in den unteren Produktionseinheiten (Gruppen, Teams usw.) sowie in kleinen Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Gründung.

Zum funktionale Führungsstruktur Charakteristisch ist die Bildung von Struktureinheiten mit jeweils klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Abbildung 2). Unter den Bedingungen dieser Struktur ist jedes Leitungsgremium sowie der Ausführende auf die Umsetzung spezialisiert bestimmte Typen Managementtätigkeiten (Funktionen). Die Organisation stellt einen Stab von Spezialisten zusammen, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich verantwortlich sind.

Abbildung 2. Funktionale Managementstruktur

Die sogenannten linearen und funktionalen Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Abteilungen verschiedener Ebenen und eine Kombination linearer und funktionaler Führungsprinzipien vorsehen, tragen zur Beseitigung der Mängel des linearen und funktionalen Managements bei Organisationsstrukturen bis zu einem gewissen Grad. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen entweder durch Linienvorgesetzte (unter den Bedingungen einer Linienstruktur) durchführen oder im Rahmen besonderer Befugnisse direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Ausführende auf einer niedrigeren Ebene bringen ( unter Bedingungen einer linear-funktionalen Führungsstruktur).

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist neben den linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Managementtätigkeiten in den funktionalen Subsystemen des Unternehmens (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal etc.). Für jedes funktionale Teilsystem wird eine Hierarchie von Services gebildet, die das gesamte Unternehmen von oben nach unten durchdringt (Abbildung 3).

Abbildung 3. Linearfunktionale Kontrollstruktur

Als Vorteile linear-funktionale Strukturen Hinweis:

  • Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung unter den Bedingungen dieser Managementstruktur;
  • Reduzierung von Doppelarbeit in Funktionsbereichen;
  • verbesserte Koordination der Aktivitäten in den Funktionsbereichen.

Zu Mängel Zu den linear-funktionalen Strukturen gehören:

  • die Möglichkeit von Widersprüchen zwischen den Zielen von Struktureinheiten und der Organisation als Ganzes;
  • Mangel an engen Beziehungen auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen;
  • eine starke Zunahme der Arbeitsbelastung des Unternehmensleiters und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Maßnahmen verschiedener funktionaler Dienste zu koordinieren;
  • Verlust der Flexibilität in der Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Verwaltungsapparats durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;
  • schwache innovative und unternehmerische Reaktion des Unternehmens.

Derzeit werden klassische linear-funktionale Strukturen von kleinen und mittelständischen Unternehmen verwendet. Für große Organisationen die dominierende divisionaler Ansatz für den Aufbau von Managementstrukturen.

Divisionsführungsstrukturen basieren auf der Zuordnung großer Produktions- und Wirtschaftsabteilungen mit der Bereitstellung von Betriebs- und Produktionsselbstständigkeit an diese Divisionen und der Übertragung der Verantwortung für die Gewinnerzielung auf diese Ebene. Dieser Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Änderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionale Strukturen sind gekennzeichnet durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen. Die Hauptrolle in der Leitung von Unternehmen mit Spartenstruktur liegt nicht bei den Leitern der Fachabteilungen, sondern bei den Leitern der Produktionsabteilungen.

Die Gliederung des Unternehmens nach Abteilungen erfolgt nach einem von drei Prinzipien: nach dem Produkt - unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, nach der Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher und nach der regionalen - abhängig auf den bedienten Gebieten. In dieser Hinsicht werden Divisionsstrukturen in drei Typen unterteilt:

  1. divisional produktiv;
  2. organisatorisch, verbraucherorientiert;
  3. divisional-regional.

Bei einer divisionalen Produktstruktur wird die Befugnis, die Produktion und Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu leiten, auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abbildung 4). Funktionsleiter sollten dem Manager über dieses Produkt Bericht erstatten.

Abbildung 4. Divisionale Produktstruktur

Unternehmen mit dieser Struktur können schneller auf Änderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Kundennachfrage reagieren. Ein wesentlicher Nachteil der Produktstruktur ist die mögliche Kostensteigerung aufgrund der Duplizierung homogener Arbeitstypen für verschiedene Produkttypen, da jede Produktabteilung ihre eigenen funktionalen Dienste erstellt.

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um bestimmte Verbrauchergruppen gruppiert (z. B. Armee- und Zivilindustrie, gewerbliche und technische sowie kulturelle und Haushaltsprodukte). Der Zweck dieser Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse bestimmter Kunden sowie eines Unternehmens zu erfüllen, das nur eine Kundengruppe bedient (Abbildung 5).

Abbildung 5. - Divisionale kundenorientierte Managementstruktur

Verteilen sich die Aktivitäten des Unternehmens auf mehrere Regionen, die den Einsatz unterschiedlicher Strategien erfordern, empfiehlt es sich, eine divisional-regionale Struktur zu bilden (Abbildung 6). Alle Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Region sollten dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dafür dem höchsten Leitungsgremium des Unternehmens verantwortlich ist. Die divisional-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Bräuchen, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die Gebietsgliederung schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften der Abteilungen (Bereiche) direkt vor Ort.

Abbildung 6. Regionale Organisationsstruktur des Managements

Die Spartenstruktur hat folgende Vorteile:

  • ermöglicht es einem Unternehmen, einem bestimmten Produkt, Kunden oder einer bestimmten geografischen Region die gleiche Aufmerksamkeit zu widmen wie einem kleinen spezialisierten Unternehmen, damit es schneller auf Änderungen im externen Umfeld reagieren kann;
  • konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse des Unternehmens;
  • führt zu einer Verringerung der Managementkomplexität, mit der Führungskräfte konfrontiert sind;
  • hilft, das operative Management vom strategischen Management zu trennen, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und das Management konzentriert;
  • trägt zur Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Geschäftsbereiche bei, Dezentralisierung der Annahme von Entscheidungen des operativen Managements;
  • bietet die Möglichkeit, die Kommunikation zu verbessern.

Nachteile der Art der betrachteten Organisationsstrukturen sind:

  • das Wachstum der Hierarchie, d. h. der Vertikalen der Kontrolle. Divisionsstrukturen erfordern die Bildung von Zwischenmanagementebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren;
  • Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Unternehmensentwicklung;
  • die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen im Falle eines Mangels an zentral verteilten Schlüsselressourcen;
  • geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen;
  • ineffiziente Nutzung von Ressourcen, die Unfähigkeit, sie vollständig zu nutzen aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Einheit;
  • eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats durch Doppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und eine entsprechende Erhöhung des Personalbestands.

Adaptive (flexible, organische) Organisationsstrukturen sind gekennzeichnet durch das Fehlen einer bürokratischen Regulierung der Tätigkeit von Leitungsorganen, das Fehlen einer detaillierten Arbeitsteilung nach Arbeitsarten, die Verwischung der Führungsebenen und deren geringe Anzahl, die Flexibilität der Führungsstruktur, die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, die individuelle Verantwortung jedes Mitarbeiters für die Gesamtleistung Ergebnisse. Ein Beispiel für eine solche Struktur ist eine Matrixstruktur.

Matrix Struktur spiegelt die Konsolidierung zweier Organisationsalternativen in der Organisationsstruktur des Unternehmens wider (Abbildung 7): vertikale Richtung - Verwaltung der funktionalen und linearen strukturellen Abteilungen des Unternehmens; horizontale Richtung - Verwaltung einzelner Projekte, Programme, Produkte, an deren Umsetzung menschliche und andere Ressourcen verschiedener Abteilungen des Unternehmens beteiligt sind.

Abbildung 7. — Führungsstruktur einer Matrixorganisation

Mit einer solchen Struktur wird eine Trennung der Rechte von Managern, die Abteilungen leiten, und Managern, die die Umsetzung des Projekts leiten, hergestellt. Unter diesen Bedingungen besteht die wichtigste Aufgabe der Unternehmensspitze darin, die Balance zwischen den beiden Organisationsalternativen zu wahren.

Eine Besonderheit der Organisationsstruktur des Matrixtyps ist die Anwesenheit von Mitarbeitern gleichzeitig zwei gleichberechtigte Manager. Einerseits berichtet der Performer an den direkten Leiter des Fachdienstes, der mit der notwendigen Projektkompetenz ausgestattet ist, um den Managementprozess in Übereinstimmung mit den festgelegten Terminen, zugewiesenen Ressourcen und der erforderlichen Qualität umzusetzen, und andererseits, zum Projektleiter. Es gibt ein System der doppelten Unterordnung, das auf einer Kombination zweier Prinzipien basiert: Funktion und Design.

Matrix-Steuerstrukturen können von zwei Typen sein. Im ersten Fall interagiert der Projektleiter mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit festen Mitgliedern des Projektteams und anderen Mitarbeitern von Funktionseinheiten, die ihm temporär und in begrenztem Umfang unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung dieser Leistungserbringer unter die direkten Abteilungs-, Abteilungs- und Dienstleiter. Im zweiten Fall können temporär nur Ausführende der jeweiligen Funktionseinheiten an den Projektleiter berichten.

Tugenden Matrixstruktur sind:

  • Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen laufender Programme;
  • Erzielung qualitativ hochwertiger Ergebnisse bei einer großen Anzahl von Projekten;
  • Einbeziehung von Managern aller Ebenen und Spezialisten in den Bereich der aktiven Arbeit an der Umsetzung von Organisationsprojekten;
  • Reduzierung der Belastung der oberen Führungskräfte durch Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die mittlere Ebene, während die Einheit der Koordination und Kontrolle über wichtige Entscheidungen auf höchster Ebene aufrechterhalten wird.

Scrollen Mängel Matrixstrukturen umfassen:

  • die Komplexität der Matrixstruktur für die praktische Umsetzung;
  • Untergrabung des Grundsatzes der Befehlseinheit im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung;
  • eine Tendenz zur Anarchie, da die Rechte und Pflichten zwischen ihren Elementen nicht klar verteilt sind;
  • übermäßige Gemeinkosten aufgrund der Tatsache, dass mehr Mittel erforderlich sind, um die gestiegene Anzahl von Managern zu unterstützen.

Das Material wird auf der Grundlage des Elektronischen Lehrbuchs „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva und andere - M.: KNORUS, 2010

Hier sind die wichtigsten Governance-Strukturen. Natürlich kann sich die Führungsstruktur im Laufe des Unternehmenslebens ändern. Und Ihre Aufgabe, liebe Führungskräfte, ist es, die Entwicklungstrends Ihres Unternehmens aufzufangen und rechtzeitig eine optimale Managementstruktur aufzubauen, die zu Ihrem Unternehmen passt. Viel Glück.

Eine Reihe von unabhängigen Einheiten (Unternehmen), die Teil der Organisation sind, räumlich voneinander getrennt sind und ihren eigenen Tätigkeitsbereich haben, die laufende Produktions- und Wirtschaftsfragen unabhängig lösen.

Mit einem territorialen Ansatz zum Aufbau der Struktur einer solchen Organisation, ist jede ihrer Unterabteilungen (Unternehmen) auf die Herstellung einer vollständigen Palette von Produkten und Dienstleistungen für die Bedürfnisse einer bestimmten Region spezialisiert. So sparen Sie Geld, indem Sie den kaufmännischen Betrieb an einem Ort konzentrieren, lokale Gegebenheiten besser berücksichtigen und persönliche Kontakte pflegen.

Mit einem Produktansatz zur Bildung der Struktur der Organisation, konzentriert sich jede ihrer Unterabteilungen auf die Herstellung einer Art von Produkt oder Dienstleistung für alle Verbrauchergruppen, die in dem Gebiet leben, in dem das Unternehmen tätig ist. Aufgrund der Spezialisierung der Produktion ist es möglich, ihre Qualität und Effizienz erheblich zu verbessern und sich auf die tatsächlichen Bedürfnisse des Marktes zu konzentrieren.

Marktansatz zur Bildung der Organisationsstruktur besteht darin, dass jeder Geschäftsbereich Produkte herstellt oder Dienstleistungen erbringt, die sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren und gemeinsam den Markt bilden.

Endlich, innovativer Ansatz beinhaltet die Schaffung im Rahmen der Organisation von Spezialzentren, die an der Entwicklung, Entwicklung und Einführung der Produktion neuer Arten von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind. Es stellt sich heraus, dass einige Abteilungen Produkte herstellen, die derzeit nachgefragt werden, während andere bereits einen Ersatz dafür vorbereiten (Konstruktion, Aufbau der Produktion). Dies verleiht der Organisation zusätzliche Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit.

Damit ergibt sich der Umfang der divisionalen Führungsstruktur:

  • Diversifizierte Unternehmen;
  • Unternehmen in verschiedenen Regionen;
  • Unternehmen, die komplexe innovative Prozesse durchführen.

Die Divisionen, die eine Divisionsstruktur bilden, sind sowohl untereinander als auch mit vereint gemeinsames Zentrum industrielle, finanzielle und administrative Beziehungen.

Arbeitsbeziehungen können sowohl technologischer als auch produktbezogener Natur sein. Technologische basieren auf der Tatsache, dass jede Abteilung nur einzelne Operationen in der Herstellungskette des Endprodukts durchführt. Ihre Tätigkeit verkörpert sich nicht in einem fertigen Produkt mit eigenständiger Bedeutung. Produktbeziehungen deuten darauf hin, dass ein Austausch von fertigen Produkten stattfindet, die nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch nebenbei verwendet werden sollen.

Im Rahmen der Verwaltungsbeziehungen teilt die Leitung der Organisation den Einheiten verbindliche Entscheidungen zur Erreichung bestimmter Ergebnisse mit, legt Ziele und grundlegende Standards für ihre Aktivitäten fest und überwacht ihre Umsetzung.

Finanzielle Bindungen werden entweder durch die Bildung innerhalb der Organisation und die anschließende Umverteilung zwischen ihren Abteilungen eines zentralisierten Fonds realisiert Geld oder durch Finanzkontrolle über ihre Aktivitäten. Letzterer überwacht die Richtigkeit der Geldausgabe, die Rechtzeitigkeit ihres Eingangs usw.

Konkrete Führungsaufgaben in einer divisionalen Führungsstruktur:

  • Begründung von Kriterien, Auswahl von Projekten und Produktgruppen;
  • Sorgfältige Auswahl der Abteilungsleiter;
  • Sicherstellung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;
  • Prävention im Markenkonzept zwischen Produktgruppen;
  • Verhinderung einer separatistischen autonomen Entwicklung von Produktgruppen;
  • Vorrang von Vorgesetzten gegenüber Spezialisten.

Schema "Divisionale Führungsstruktur":

Die divisionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.:

Vorteile Mängel
Klare Aufgabenteilung; Hoher Führungsbedarf;
Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Systems; Schwierige Koordination;
Hohe Unabhängigkeit von Struktureinheiten; Erhöhte Kosten durch Doppelfunktion;
Entladen des Top-Managers; Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer einheitlichen Richtlinie;
Einfachheit von Kommunikationsnetzen; Uneinigkeit des Personals;
Personalautonomie, hohe Motivation. Schwacher synergistischer Effekt.