التعليم المهني وتنظيم تدريب العاملين. تدريب العاملين في الإنتاج: كيفية تنظيم التدريب الفعال للعمال. اختيار طرق التدريس
التعليم المهني- هذه عملية منهجية لتكوين المعرفة النظرية والمهارات والمهارات العملية اللازمة لأداء العمل بين موظفي المؤسسة.
التطوير المهني- هذه هي عملية إعداد موظف لأداء وظائف إنتاجية جديدة ، وشغل وظائف جديدة.
يحدد التشريع (قانون العمل) حقوق والتزامات صاحب العمل لتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم. يتم تحديد الحاجة إلى التدريب المهني وإعادة تدريب الموظفين لتلبية احتياجاتهم الخاصة من قبل صاحب العمل. يقوم (صاحب العمل) بإجراء التدريب المهني ، وإعادة التدريب ، والتدريب المتقدم للموظفين ، وتدريبهم على المهن الثانية في المنظمة ، وإذا لزم الأمر ، في المؤسسات التعليمية للتعليم الابتدائي والمهني العالي والتعليم الإضافي بالشروط وبالطريقة التي تحددها الاتفاقية الجماعية والاتفاقيات وعقد العمل.
أهم وسائل التطوير المهني للأفراد هي التعليم المهني- عملية النقل المباشر للمهارات المهنية الجديدة أو المعرفة إلى موظفي المنظمة.
يوفر التدريب المهني للموظفين:
1. التدريب المهني الأساسيالعمال (اكتساب التعليم المهني من قبل أشخاص ليس لديهم مهنة أو تخصص يوفر المستوى المناسب من المؤهلات المهنية اللازمة للنشاط الإنتاجي).
2. إعادة التدريب(التعليم المهني أو العالي الذي يهدف إلى إتقان مهنة أخرى (تخصص) من قبل الموظفين والمتخصصين الحاصلين على التعليم العالي الذين أتقنوا بالفعل التدريب الابتدائي في المدارس المهنية أو مؤسسات التعليم العالي.
3. تمرين(التدريب الذي يهدف إلى تطوير وتحسين المعرفة والمهارات والقدرات في نوع معين من النشاط الخاص ، بسبب التغيير المستمر في محتوى العمل ، وتحسين المعدات والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج ونقل الوظائف.) كقاعدة عامة ، يتم إجراء التدريب المتقدم مع استراحة من العمل تصل إلى 3 أسابيع أو فصل جزئي يصل إلى 6 أشهر.
يتضمن وضع خطة للتدريب المتقدم والتدريب وإعادة تدريب موظفي المؤسسة سلسلة من الإجراءات المتسلسلة لكل من أخصائي التدريب والمديرين المباشرين (رؤساء المؤسسة ورؤساء الأقسام الهيكلية).
ينقسم طاقم العمل إلى ثلاث مجموعات رئيسية:
لا تحتاج إلى تدريب متقدم ؛
المطالبة بإعادة التدريب وإعادة التدريب بشكل منهجي في فترات معينة (ثابتة) من الوقت (عادة من 1 إلى 5 سنوات) ؛
أولئك الذين يحتاجون إلى تدريب لمرة واحدة (موظفون جدد ، موظفون بمستوى مهني مناسب ، إلخ).
مخطط عملية التدريب المهني:
1. وصف وظيفة الإنتاج بناءً على شهادة مكان العمل.
2. تقييم أداء الموظف لهذه الوظيفة على أساس شهادته.
3. مناقشة الموظف للمتطلبات التي يطلبها للتدريب.
4. تحليل ملامح وظائف الإنتاج من حيث متطلبات التدريب.
5. تحديد أهداف وغايات التدريب.
6. تحديد شروط وأشكال التدريب ( مع استراحة ، دون انقطاع عن الإنتاج).
7. التطوير المتسق للأقسام العامة والموضوعات والأسئلة الخاصة بالمنهج من قبل مديري الموظفين المسؤولين عن التدريب أو المتخصصين المدعوين.
8. اختيار طريقة ونوع التدريب حسب الموضوع المختار.
9. تحديد عدد ساعات التدريب لكل موضوع ضمن المدة الإجمالية للتدريب.
10. اختيار أعضاء هيئة التدريس على أساس مادة المنهج وتحديد عدد ساعات التدريس لكل معلم.
11. وضع تقدير لتكاليف التدريب (مكافآت المعلمين ومصاريف التدريب الأخرى).
12. تحديد مكان وزمان ومدة التدريب اليومية.
13. تنسيق واعتماد المنهج.
14. إعداد المواد التدريبية المساندة.
الخطوة الأساسية هي تحديد احتياجات التطوير المهني للمنظمة(انظر الموضوع 6: التخطيط والتوظيف).
الأساليب التقليدية لتحديد وتسجيل احتياجات التطوير المهني هي تقييم وإعداد خطة التنمية الفردية.
نماذجالتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، ويحدد صاحب العمل قائمة المهن والتخصصات المطلوبة ، مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين (النقابات).
يؤثر التناقض بين مؤهلات موظفي الشركة واحتياجاتها سلبًا على نتائج أنشطتها. تطوير الموظفين هو أهم شرط للتشغيل الناجح لأي منظمة. هذا صحيح بشكل خاص في الظروف الحديثة ، عندما يؤدي تسارع التقدم العلمي والتكنولوجي إلى تسريع عملية تقادم المعرفة والمهارات المهنية بشكل كبير. على سبيل المثال ، المهندس الذي تخرج من إحدى الجامعات في منتصف القرن الماضي لم يكن يهتم بالتدريب المتقدم حتى نهاية سيرته الذاتية العملية - كانت أمتعة المعهد كافية تمامًا ؛ أصبحت معرفة خريجي بداية القرن بالية بعد 30 عامًا ؛ يجب إعادة تدريب المهندسين المعاصرين كل عقد.
إن الأهمية المتزايدة للتدريب المهني بالنسبة للمؤسسة والتوسع الكبير في الحاجة إليه في الثلاثين عامًا الماضية دفع الشركات الرائدة إلى أخذها على عاتقها لتحديث مؤهلات موظفيها. أصبح تنظيم التدريب المهني إحدى الوظائف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين ، وميزانيته هي أكبر بند إنفاق (بعد الأجور) للعديد من الشركات. تنفق منظمات مثل آي بي إم وموتورولا وجنرال موتورز والجيش الأمريكي مليارات الدولارات سنويًا على التطوير المهني وتدريب موظفيها ، كما أنشأت جامعاتها ومعاهدها الدائمة لهذا الغرض.
ومع ذلك ، فإن التدريب المهني لا يقل أهمية بالنسبة لشركة كمبيوتر صغيرة أو فندق عائلي - يعتمد نجاحهم اليوم أيضًا على قدرة موظفيهم على اكتساب واستخدام مهارات ومعارف جديدة في مكان العمل.
التطوير المهني هو عملية إعداد الموظف لأداء وظائف إنتاجية جديدة ، وشغل وظائف جديدة ، وحل المشكلات الجديدة.
أنشطة التطوير المهني للأفراد هي ندوات تسويقية لموظفي قسم الموارد البشرية ، وزيارة إلى مدرسة إدارة الأعمال من قبل وكيل تجاري ، وتعلم اللغة الإنجليزية بواسطة مهندس ميكانيكي ، وعمل رئيس قسم التخطيط المعين حديثًا كمجمع في المصنع خط التجميع ، إلخ د. تقوم المنظمات بإنشاء أساليب وأنظمة خاصة لإدارة التطوير المهني - إدارة التدريب المهني ، وتدريب احتياطي من القادة ، والتطوير الوظيفي.
تنفق المؤسسات الرائدة مبالغ كبيرة من المال على التطوير المهني - من 2 إلى 10٪ من الرواتب ، والتي تصل بالنسبة لشركة مثل جنرال موتورز إلى أكثر من مليار دولار أمريكي سنويًا. إن نفقات التطوير المهني هي استثمار المنظمة في تطوير موظفيها ، الذين تتوقع منهم عائدًا في شكل زيادة الإنتاجية ، أي زيادة مساهمة كل موظف في تحقيق الأهداف التنظيمية.
علي سبيل المثال. بعد حضور برنامج تطوير مهارات التفاوض لمدة 40 ساعة وتدريب لمدة شهر في فرع اللغة الإنجليزية لشركتهم ، زاد وكلاء المبيعات في فرع موسكو متعدد الجنسيات المبيعات من 2 مليون دولار شهريًا إلى 2.7 مليون دولار.
بالإضافة إلى التأثير المباشر على النتائج المالية ، تساهم الاستثمارات في التطوير المهني في خلق مناخ ملائم في المنظمة ، وزيادة تحفيز الموظفين وتفانيهم في المنظمة ، وضمان الاستمرارية في الإدارة.
قيمة الاستثمار في التطوير المهني:
خلق المناخ الملائم في المنظمة.
زيادة تحفيز الموظفين وتفانيهم في المنظمة.
زيادة القدرة التنافسية للعاملين في سوق العمل.
زيادة التطور الفكري العام للموظفين وتقوية ثقتهم بأنفسهم.
ضمان الاستمرارية في الإدارة.
يحصل المجتمع ككل على عدد أكبر من الأعضاء المؤهلين وإنتاجية أعلى للعمل الاجتماعي دون أي تكلفة إضافية.
النقطة الأساسية في إدارة التطوير المهني هي تحديد احتياجات المنظمة في هذا المجال. في الأساس ، نحن نتحدث عن تحديد التناقض بين المعرفة المهنية والمهارات (الكفاءات) التي يجب أن يمتلكها موظفو المنظمة من أجل تحقيق أهدافها (اليوم وفي المستقبل) والمعرفة والمهارات التي يمتلكونها بالفعل. يتطلب تحديد احتياجات التطوير المهني للموظف جهودًا مشتركة من قسم الموارد البشرية (قسم التطوير المهني) والموظف نفسه ومديره. يقدم كل طرف رؤيته الخاصة لهذه القضية ، والتي تحددها موقعه في المنظمة ودوره في عملية التطوير المهني.
لتحديد احتياجات التطوير المهني بشكل مناسب ، يجب على كل طرف مشارك في هذه العملية فهم العوامل التي تؤثر على احتياجات المنظمة لتطوير موظفيها.
هذه العوامل هي:
* ديناميات البيئة الخارجية (المستهلكون ، المنافسون ، الموردون ، الدولة) ؛
* تطور التكنولوجيا والتكنولوجيا ، مما يستلزم ظهور منتجات وخدمات وأساليب إنتاج جديدة ؛
* تغيير في استراتيجية تطوير المنظمة.
* إنشاء هيكل تنظيمي جديد.
* تطوير أنشطة جديدة.
الأساليب التقليدية لتحديد وتسجيل احتياجات التطوير المهني هي تقييم وإعداد خطة التنمية الفردية. أثناء التقييم (أو خلال اجتماع خاص حول التطوير المهني) ، يناقش الموظف مع المدير آفاق تطوره المهني. نتيجة هذه المناقشة هي خطة تطوير فردية ، يتم تقديمها إلى قسم الموارد البشرية. يقوم أخصائيو التطوير المهني بتقييم الخطة من حيث جدواها وجدوىها ومدى ملاءمتها لاحتياجات المنظمة وقدراتها المالية ، وإجراء التعديلات اللازمة عليها. تصبح خطط تطوير الموظفين المدمجة برنامجًا للتطوير المهني لموظفي المنظمة. يحدد هذا البرنامج أهداف التطوير المهني ، ووسائل تحقيقها والميزانية.
في السنوات الأخيرة ، أصبحت طرق الاختبار النفسي (مراكز تقييم الموظفين) شائعة بشكل متزايد ، والتي يتم من خلالها تحديد درجة تطوير مهارات مهنية معينة بين موظفي المنظمة. تتيح مقارنة نتائج التقييم مع صورة الموظف "المثالي" تحديد الفجوات في التدريب المهني وتوفير تدابير للقضاء عليها.
علي سبيل المثال. في سياق الاختبار النفسي لموظفي فرع موسكو لشركة متعددة الجنسيات ، اتضح أن معظمهم يفتقرون إلى التفكير التحليلي ومهارات حل المشكلات ، في حين أن صفات مثل الإبداع والقدرة على العمل مع عبء العمل الثقيل والولاء كانت الشركة على مستوى عالٍ إلى حد ما. بناءً على هذه النتائج ، قام قسم الموارد البشرية بتعديل خطط التطوير المهني للعديد من القادة لتشمل تدريبًا خاصًا على حل المشكلات وأنشطة تطوير المهارات الأخرى.
لذلك ، المنظمات لديها حاجة مستمرة لضمان إنتاجية عالية للموظفين. تهتم العديد من المنظمات أيضًا بالجودة الشاملة للقوى العاملة. تتمثل إحدى طرق تحقيق هذا الهدف في توظيف واختيار العمال الجدد الأكثر تأهيلاً وقدرة. على اية حال، هذا غير كافي. يجب على الإدارة أيضًا إجراء برامج تعليمية وتدريبية منهجية للموظفين لمساعدتهم على الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة داخل المنظمة.
التدريب هو تدريب العمال على المهارات لزيادة إنتاجيتهم.
الهدف النهائي من التدريب هو تزويد مؤسستك بعدد كافٍ من الأشخاص بالمهارات والقدرات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة.
التدريب مفيد ومطلوب في ثلاث حالات رئيسية:
عندما يدخل شخص منظمة ؛
عندما يتم تعيين موظف في منصب جديد أو عندما يتم تكليفه بوظيفة جديدة ؛
عندما يقرر التدقيق أن الشخص يفتقر إلى مهارات معينة لأداء وظيفته بفعالية.
عند اختيار طرق التدريس ، يجب على المنظمة ، أولاً وقبل كل شيء ، أن تسترشد بفاعلية تأثيرها على مجموعة معينة من الطلاب.
في هذه الحالة ، من الضروري مراعاة مبادئ تعليم الكبار. هناك أربعة مبادئ من هذا القبيل:
1. أهميتها. ما يقال أثناء التدريب يجب أن يكون ذا صلة بالحياة المهنية أو الخاصة للطالب. لا يرى البالغون الموضوعات المجردة والمجردة جيدًا.
1. المشاركة. يجب على الطلاب المشاركة بنشاط في عملية التعلم واستخدام المعارف والمهارات الجديدة الموجودة بالفعل في مسار التعلم.
2. التكرار. يساعد الجديد على اكتساب موطئ قدم في الذاكرة ويحول المهارات المكتسبة إلى عادة.
4. ردود الفعل. يحتاج المتعلمون إلى أن يكونوا على اطلاع دائم بمدى تقدمهم. إن وجود مثل هذه المعلومات يسمح لهم بتعديل سلوكهم لتحقيق نتائج أفضل.
أكثر أشكال التغذية الراجعة شيوعًا هي درجات المعلم. ومع ذلك ، يجب أن يكون المرء حذرًا للغاية: التقييمات التي لا تلبي التوقعات يمكن أن يكون لها تأثير محبط على المتدربين. قد تكون أشكال التغذية الراجعة أكثر فاعلية مثل تلخيص نتائج المنافسة بين المشاركين ، وتحديد النسبة المئوية لإكمال المهمة ، وما إلى ذلك. في الملاحظات ، لا يقدّر البالغون التقييم المطلق بقدر ما يقدّرون فرصة تقديم اقتراحات للتحسين ، "لسماعهم".
تشير الدراسات إلى أن نجاح برنامج التدريب المهني يعتمد بنسبة 80٪ على إعداده و 20٪ على رغبة وقدرة المتدربين. سيكون التعليم غير فعال بنفس القدر إذا تم التعامل معه على أنه "إجازة مدفوعة الأجر" أو "كعقوبة". لذلك ، يجب أن تولي إدارة الموارد البشرية اهتمامًا خاصًا لخلق موقف مناسب تجاه التدريب المخطط له. قد تحفز العوامل التالية الموظفين على المشاركة بنشاط في برنامج تدريبي:
الرغبة في الحصول على ترقية أو تولي منصب جديد ؛
الاهتمام بزيادة الأجور ؛
الاهتمام بعملية إتقان المعرفة والمهارات الجديدة ؛
الرغبة في إقامة اتصالات مع المشاركين الآخرين في البرنامج.
هناك عدد كبير من الأساليب لتطوير المعرفة والمهارات المهنية. يمكن تقسيم كل منهم إلى مجموعتين كبيرتين - التدريب مباشرة في مكان العمل والتدريب خارج مكان العمل (في الفصل الدراسي).
يتميز التعلم في مكان العمل بالتفاعل المباشر مع العمل العادي في ظروف العمل العادية. يمكن أن يتخذ هذا التدريب أشكالًا مختلفة:
النسخ - يرتبط الموظف بأخصائي ، ويتعلم عن طريق نسخ أفعال هذا الشخص ؛
الإحاطة - هي شرح وتوضيح لأساليب العمل مباشرة في مكان العمل ويمكن أن يقوم بها كل من الموظف الذي كان يؤدي هذه الوظائف لفترة طويلة ، ومن قبل مدرب مدرب بشكل خاص. الملخص ، كقاعدة عامة ، قصير ، يركز على تطوير عمليات أو إجراءات محددة تشكل جزءًا من الواجبات المهنية للطالب.
علي سبيل المثال. يتلقى كل موظف جديد في ماكدونالدز تعليمات من زميل أكثر خبرة حول كيفية مقابلة الزائر ، واستخدام آلة تسجيل المدفوعات النقدية ، وتعبئة طلب ، وما إلى ذلك. يعد التدريب في مكان العمل وسيلة غير مكلفة وفعالة لتطوير المهارات التقنية البسيطة ، وهذا هو سبب استخدامه على نطاق واسع على جميع مستويات المنظمات الحديثة.
التلمذة الصناعية والإرشاد هي الأساليب التقليدية للتدريب المهني للحرفيين - منذ العصور القديمة ، من خلال العمل جنبًا إلى جنب مع المعلم ، تعلم العمال الشباب هذه المهنة. هذه الطريقة منتشرة على نطاق واسع حتى اليوم ، خاصةً حيث تلعب الخبرة العملية دورًا استثنائيًا في تدريب المتخصصين - الطب وصناعة النبيذ والإدارة.
قبل الشروع في ممارسة مستقلة ، يعمل الأطباء المستقبليون لبعض الوقت تحت إشراف طبيب متمرس ، ويؤدون مهامه وينتقلون تدريجياً إلى العمل المستقل.
ومع ذلك ، لا يقضي طلاب اليوم بالضرورة كل وقتهم في مشاهدة كيفية عمل المرشد ومساعدته - يمكنهم تولي مناصب المسؤولية والعمل بشكل مستقل. يتكون تدريبهم المهني في وجود شخص أكثر خبرة يراقب تطورهم باستمرار ، ويقدم المساعدة بالنصائح والنصائح.
علي سبيل المثال. تقوم شركة أمريكية متعددة الجنسيات بتعيين كبار الموجهين التنفيذيين لجميع خريجي كليات الأعمال الذين يوظفونهم. لمدة عامين ، يناقش المعلم والطالب بانتظام عمل الأخير ، وعملية اندماجه في المنظمة ، والمشاكل التي تنشأ. إذا لزم الأمر ، يستخدم المرشد منصبه لتنفيذ مشاريع الطالب ، وتخصيص الموارد ، واتخاذ قرار بشأن ترقيته.
يتطلب التوجيه تدريبًا خاصًا وشخصية من معلم ، وهو أمر يكاد يكون من المستحيل أن يصبح بأمر من أعلى.
التفويض هو نقل الموظفين لمنطقة محددة بوضوح من المهام مع سلطة اتخاذ القرارات بشأن مجموعة محددة من القضايا. في الوقت نفسه ، يقوم المدير بتدريب المرؤوسين أثناء القيام بالعمل ؛
طريقة تعقيد المهام عبارة عن برنامج خاص لإجراءات العمل ، مبني وفقًا لدرجة أهميتها ، وتوسيع نطاق المهمة وزيادة التعقيد. المرحلة النهائية هي إكمال المهمة بشكل مستقل ؛
التناوب - هو طريقة للتعلم المستقل ، حيث ينتقل الموظف مؤقتًا إلى منصب آخر من أجل اكتساب مهارات جديدة. يستخدم التناوب على نطاق واسع من قبل الشركات التي تتطلب مؤهلات متعددة التكافؤ من الموظفين ، أي حيازة عدة مهن. بالإضافة إلى التأثير التعليمي البحت ، فإن التناوب له تأثير إيجابي على تحفيز الموظفين ، ويساعد على التغلب على الإجهاد الناجم عن وظائف الإنتاج الرتيبة.
علي سبيل المثال. في شركة هندسية ألمانية ، يتقن العمال الشباب الذين يدخلون القوى العاملة جميع أنواع عمليات الإنتاج التي يتم إجراؤها في ورشة العمل الخاصة بهم خلال السنة الأولى ، حيث ينتقلون من مكان عمل إلى آخر كل شهر. تتيح هذه الطريقة إمكانية ضمان التبادل الكامل لعمال المتاجر وتجنب حالات الأزمات في حالة المرض وتسريح العمال والزيادة المفاجئة في حجم العمل.
إلى جانب هذه المزايا ، فإن التناوب له عيب خطير يجب أخذه في الاعتبار عند التخطيط للتدريب المهني - التكاليف العالية المرتبطة بفقدان الإنتاجية عند نقل موظف من منصب إلى آخر.
استخدام طرق التدريب والتعليمات (على سبيل المثال ، كيفية العمل مع آلة معينة).
السمة المميزة لهذا النوع من التدريب هي أنه يتم تنظيم التدريب وإجرائه خصيصًا لهذه المنظمة وموظفيها فقط.
مزايا وعيوب التدريب أثناء العمل:
يمكن استخدام المعدات التكنولوجية الحقيقية المتوفرة في المنظمة ، وكذلك أساليب العمل ؛
يمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة إذا كان هناك عدد كافٍ من الموظفين لديهم نفس الاحتياجات التدريبية والأموال اللازمة والمعلمين الذين يمكنهم إجراء التدريب في المؤسسة ؛
من الأسهل الانتقال من التعلم من خلال دراسات الحالة إلى القيام بالعمل فعليًا إذا كانت المادة التدريبية مرتبطة بالعمل.
"-": - يلتقي المشاركون في التدريب مع موظفي هذه المنظمة فقط ؛
غالبًا ما يتم مقاطعة المشاركين بإشعار بسيط مما لو كانت الدورات الخارجية مدفوعة الأجر بطريقة دفع غير قابلة للاسترداد ؛
قد يحجم المشاركون عن مناقشة بعض القضايا بصراحة وصدق بين أقرانهم أو في وجود مشرف ؛
يعتبر هذا التدريب خاصًا جدًا لتشكيل كفاءات سلوكية ومهنية جديدة بشكل أساسي ، لأنه لا يمنح الموظف فرصة للتخلص من الوضع الحالي في مكان العمل وتجاوز السلوك التقليدي.
يشمل التعلم خارج العمل جميع أنواع التعلم خارج العمل نفسه. يتم تنفيذ هذا التدريب من قبل هياكل تدريب خارجية وعادة ما تكون خارج المنظمة.
طرق التعلم خارج مكان العمل:
تعتبر المحاضرة من الأساليب التقليدية ومن أقدم طرق التدريب المهني. خلال المحاضرة (التي يمكن اليوم تسجيلها بنجاح على شريط فيديو وعرضها على مجموعات عديدة من المستمعين) ، وهي عبارة عن مونولوج من المعلم ، ينظر الجمهور إلى المادة التعليمية عن طريق الأذن. المحاضرة وسيلة غير مسبوقة لتقديم كمية كبيرة من المواد التعليمية في وقت قصير ، فهي تتيح لك تطوير العديد من الأفكار الجديدة خلال درس واحد ، لتكوين اللكنات اللازمة. المحاضرات فعالة للغاية من حيث التكلفة حيث يعمل مدرس واحد مع العشرات والمئات وحتى الآلاف من المستمعين (إذا تم استخدام الفيديو). ترجع حدود المحاضرات كوسيلة للتدريب المهني إلى حقيقة أن المستمعين هم مشاركين سلبيين في ما يحدث - لا تتضمن المحاضرة إجراءات عملية من جانب الطلاب ، فدورهم يقتصر على الإدراك والفهم المستقل لما يحدث. مواد. نتيجة لذلك ، لا يوجد عمليا أي ملاحظات ، ولا يتحكم المدرب في درجة استيعاب المواد ولا يمكنه إجراء تعديلات على مسار التدريب.
ألعاب الأعمال هي طريقة تدريس هي الأقرب إلى الأنشطة المهنية الحقيقية للطلاب. تتمثل ميزة ألعاب الأعمال في كونها نموذجًا لمؤسسة حقيقية ، فهي توفر في نفس الوقت فرصة لتقليل دورة التشغيل بشكل كبير ، وبالتالي توضح للمشاركين النتائج النهائية التي ستؤدي إليها قراراتهم وإجراءاتهم. يمكن أن تكون ألعاب الأعمال عالمية (إدارة الشركة) ومحلية (التفاوض وإعداد خطة العمل). يسمح استخدام هذه الطريقة للطلاب بأداء وظائف مهنية مختلفة وبالتالي توسيع فهمهم الخاص للمؤسسة والعلاقة بين موظفيها.
على سبيل المثال ، يمكن لمدير المصنع الذي يلعب دور مدير المبيعات أثناء إحدى الألعاب التجارية أن يفهم بشكل أفضل العوامل التي تؤثر على الطلب وسعر منتجات الشركة ، والعلاقات مع العملاء ، وما إلى ذلك ، وبالتالي ، بطريقة مختلفة. في وظائفها وفي المنتجات التي يصنعها مصنعها. يمكن للمدرب تعزيز هذه اللحظة من خلال سؤال المشاركين في اللعبة عن نوع معين من السلوك ، أي نمذجة ذلك.
تعتبر ألعاب الأعمال مفيدة جدًا من حيث تطوير المهارات العملية (التخطيط ، وعقد الاجتماعات ، والمفاوضات ، وما إلى ذلك) ، فضلاً عن المهارات السلوكية (إرضاء العملاء ، وتوجيه الجودة ، والتعاون ، وما إلى ذلك). فهي أقل فاعلية في إتقان المعرفة النظرية وإتقان المهن الجديدة. تعتبر ألعاب الأعمال باهظة الثمن ، لأنها تتطلب مهارات خاصة ووقتًا طويلاً للتحضير ؛ يتطلب التحليل الفعال للعبة الأعمال ، والتي لها أهمية قصوى لفعالية هذا النوع من التدريب ، مشاركة مدربين مدربين تدريباً خاصاً.
علي سبيل المثال. تستخدم شركة أدوية فرنسية محاكاة الكمبيوتر لتدريب المديرين التنفيذيين والمسوقين. أثناء اللعبة ، تتمتع الفرق المتنافسة بفرصة التحكم في معايير مثل السعر والإعلان وتكاليف الترويج وعدد وكلاء المبيعات ونظام الحوافز واختيار استراتيجيات التسويق المختلفة. يحاكي الكمبيوتر رد فعل السوق على تصرفات الشركات التي يمكن أن تنجح أو تفشل. تتيح لك اللعبة محاكاة الأحداث التي تستغرق عدة سنوات في الحياة الواقعية في يوم واحد.
حالة التعلم - حالة إدارة حقيقية أو خيالية مع أسئلة للتحليل. في الوقت نفسه ، يتم وضع أطر زمنية صارمة يفكر فيها التقييد في بيئة الإنتاج ؛
الدراسة الذاتية هي أبسط أنواع التدريب - فهي لا تتطلب مدربًا أو غرفة خاصة أو وقتًا معينًا - يدرس الطالب هناك ومتى وكيف يناسبه. يمكن للمنظمات أن تستفيد بشكل كبير من التعلم الذاتي ، شريطة أن يتم تطوير وسائل المساعدة الفعالة وتوفيرها للموظفين - أشرطة صوتية ومرئية ، وكتب مدرسية ، وكتب مشكلة ، وبرامج تدريبية.
السمة الرئيسية للتعلم المستقل هي طابعه الفردي. يمكن للطالب تحديد وتيرة التعلم ، وعدد التكرارات ، ومدة الدرس ، أي للتحكم في المعلمات المهمة لعملية التعلم ، والتي يتم توفيرها بواسطة طرق أخرى. في الوقت نفسه ، تحرم الشخصية الفردية التعلم المستقل من أحد أهم شروط فعالية التغذية الراجعة - يُترك الطالب لنفسه. يمكن لتطوير أجهزة الكمبيوتر الشخصية وتطبيقات الوسائط المتعددة الخاصة بها التغلب إلى حد كبير على هذا النقص.
في برامج الكمبيوتر المباعة اليوم ، يتم التدريب في وضع الحوار المستمر بين الطالب والكمبيوتر ، ويتم إجراء هذا الحوار باستخدام وسائل اتصال مختلفة - لوحة مفاتيح الكمبيوتر ، والصوت ، وصور الفيديو ، والمواد الرسومية والرسومات. مع الحفاظ على مزايا التعلم الفردي (التحكم في السرعة والتكرار وإمكانية الوصول) ، فإن استخدام أدوات الوسائط المتعددة يجعل من الممكن الحفاظ على ردود الفعل المستمرة وتعديل عملية التعلم ، مما يزيد من فعاليتها بشكل كبير. أظهرت الدراسات التي أجراها العلماء الأمريكيون أن التعلم المحوسب باستخدام الوسائط المتعددة يوفر درجة أعلى من قابلية فهم المادة (بنسبة 30٪) ونسبة أعلى من الحفظ مقارنة بالطرق التقليدية.
على عكس أساليب التدريب المهني التقليدية ، فإن التدريب بمساعدة الكمبيوتر له تكلفة كبيرة مرتبطة بتصميم برامج التدريب بدلاً من تقديمها - اليوم ، يكلف إعداد برنامج تدريبي مدته ساعة واحدة حوالي 100000 دولار. ومع ذلك ، بمجرد تطوير البرنامج ، فإن التدريب لا يكلف المنظمة شيئًا تقريبًا ، مثل لا يتطلب مدربين أو مرافق أو مواد تدريبية. لذلك ، مع وجود عدد كبير من الطلاب ، تصبح البرامج المحوسبة مربحة للغاية اقتصاديًا.
مزايا وعيوب التعلم خارج مكان العمل:
"+": -يمكن للمشاركين تبادل المعلومات ومشاركة المشكلات والخبرة في حلها مع موظفي المنظمات الأخرى ؛
قد يتم استخدام معدات تدريب باهظة الثمن لن تكون متاحة داخل جدران مؤسستك ؛
قد تكون أكثر فعالية من حيث التكلفة إذا كان لديك أكبر عدد من الموظفين لديهم نفس الاحتياجات التدريبية ؛
في بيئة محايدة آمنة نسبيًا ، قد يكون التجار من القطاع الخاص أكثر استعدادًا لمناقشة بعض القضايا.
عادة ما يتم تحديد مدى توفر الدورات وتواترها من قبل منظمة خارجية ؛
قد تنشأ مشاكل في الانتقال من التدريب (باستخدام مثال مواقف التدريب) إلى الأداء المباشر للعمل الحقيقي.
وزارة الزراعة في الاتحاد الروسي
المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي
أكاديمية إيجيفسك الزراعية
كلية التعليم المهني المستمر
اختبار
الانضباط: "إدارة الموارد البشرية"
فحص بواسطة: Barbakova S.I.
المنجزة: طالبة في السنة الثانية
Potorochina A.A.
(الملف الشخصي - "إدارة المنظمة" ، المجموعة 1 ، رمز 1106021)
إيجيفسك 2013
السؤال الأول. التدريب المهني للعاملين في المؤسسة. التدريب والتوجيه وما إلى ذلك.
السؤال الثاني. أشكال توظيف العمال
فهرس
السؤال الأول. التدريب المهني للعاملين في المؤسسة. التدريب والتوجيه ، إلخ.
التدريب المهني للموظفين ضروري في كل شركة ، بغض النظر عن مجال نشاطها وشكل ملكيتها. علاوة على ذلك ، لا يمكن ضمان التطوير المهني الفعال للموظفين بشكل رسمي من خلال إدخال تدابير معيارية إلزامية بأمر "من أعلى". تحديد الاحتياجات التدريبية ، والتدريب المستمر المستهدف للموظفين ، وتنظيم التفاعل مع الموارد البشرية والمدربين الداخليين هي واجبات كل مدير مباشر.
التعليم المهني- هذه هي عملية التكوين الهادف للمعرفة الخاصة بين الموظفين ، وتطوير المهارات والقدرات المطلوبة التي تسمح بزيادة إنتاجية العمل ، وأداء الواجبات الوظيفية بأعلى جودة ، وإتقان الأنشطة الجديدة. يجب أن تتوافق المجالات المختارة لتدريب الموظفين أولاً مع الأهداف الإستراتيجية والتشغيلية للشركة. يجب وضع برامج التدريب على أساس دراسة جودة الموظفين ومراعاة مهام التطوير طويل الأمد للشركة ككل وأقسامها الهيكلية الفردية.
التدريب المهني للموظفين ضروري في المواقف المختلفة:
عند تعيين موظفين جدد ("دورة المقاتلين الشباب") ؛
عند نقل الموظفين إلى وظائف أخرى ؛
عند تسجيل الموظفين في احتياطي الموظفين ؛
عند إدخال معدات جديدة ، تقنيات جديدة في الشركة ؛
من أجل زيادة القدرة التنافسية للشركة ؛
لزيادة إنتاجية العمال ؛
· لتطوير العاملين الاتجاهات الجديدة للنشاط.
عند تنظيم تدريب مهني فعال للموظفين ، من الضروري تنفيذ عدد من المهام باستمرار:
تحديد الاحتياجات التدريبية ؛
حدد الطرق المناسبة ؛
· يتدرب؛
تقييم فعاليتها.
تحديد الاحتياجات التدريبية
من المهم جدًا فهم نوع التدريب الذي يحتاجه موظفوك في الوقت الحالي. لتحديد الاحتياجات التدريبية والتخطيط لها بكفاءة ، تقنيات مثل تحليل المهمة (تسك نليسيس) و تحليل الأداء (أداء nlysis).
من الضروري تحليل المهام التي تواجه الموظف من أجل تحديد المستوى المطلوب لتطوير الكفاءات المهنية وجودة الأداء ، أي لفهم كيف "ينبغي" أن يكون. عند تحليل المهام ، تتم دراسة الملف الشخصي للوظيفة والوصف الوظيفي والوثائق المتعلقة بتخطيط العمل في الوحدة.
يساعد تحليل الأداء على تحديد الحالة الحقيقية للشؤون ، بما في ذلك تحديد أوجه القصور ، أي لفهم كيفية "حدوث ذلك بالفعل". عند تحليل الأنشطة ، يمكن استخدام الأساليب التالية: الملاحظة ، المحادثة مع الموظف ، الاختبار المهني والنفسي ، الاستجواب ؛ إجراء مجموعات التركيز ؛ تقييم النشاط المهني أو الشهادة.
عند إجراء تحليل الأداء ، من الضروري الحصول على إجابات للأسئلة التالية:
هل يواجه الموظف مشاكل في أداء عمله؟
· ما هي علامات المشاكل؟
· ما سبب حدوث المشاكل وكيف يتعامل معها الموظف؟
ما الذي يجب أن يفعله الموظف (مجموعة من الموظفين) لحل المشكلات؟
· ما هي البدائل الموجودة لحل المشكلات؟
ما مدى فعالية الطرق الحالية لحل المشكلات ، هل يمكن تحسينها؟
هل سيتمكن الموظف من القيام بذلك؟
هل سيساعد تدريب الموظفين في حل المشكلة؟
أتاح تحليل المهام وتحليل الأداء رؤية الفرق بين المستويات المطلوبة والمستويات الحالية لتطوير الكفاءات المهنية. هذا يجعل من الممكن "معالجة" الحاجة إلى التدريب.
يمكن للمدير المباشر لهذه الوحدة أن يحدد بدقة الحاجة إلى تدريب موظفي الوحدة الهيكلية. في الوقت نفسه ، يجب أن يعمل بشكل وثيق مع مدير شؤون الموظفين.
نشاط المبتدئ ، بالمقارنة مع "كبار السن" ذوي الخبرة ، يحتاج إلى مزيد من التحكم. فيما يتعلق به ، يعطي القائد أوامر أكثر من تفويض السلطة لأداء المهام. كلما طالت مدة عمل الموظف في الشركة ، زاد تعلمه ، ونتيجة لذلك ، يصبح التفويض هو الأمثل (تظهر عملية "النمو" للموظف في الشكل 1).
حتى لو عمل الموظف في الشركة لعدة سنوات ، فلا يزال يتعين عليك ألا تنسى مراقبة أنشطته. ماذا بعد ذلك للسيطرة؟ كما هو الحال في جميع الحالات عندما نتحدث عن الأعمال - بالطبع ، المؤشرات الكمية. هل يستحق الأمر التحكم في عملية إتمام المهمة! وكيف بالضبط؟ الإجابة هنا بسيطة للغاية: تحتاج إلى تحديد درجة التأهيل (المعرفة والمهارات) ودرجة تحفيز الموظف لإكمال المهام. يمكن الحصول على إجابات مماثلة في سياق الشهادة باستخدام طرق مثل "360" ، والمقابلات الشخصية ، ودراسات الحالة ، ومراقبة عمل الموظفين في قاعة التداول أو في مجالات أخرى ، وما إلى ذلك. بوجود هذه المؤشرات ، يمكننا أن نستنتج: كلما زادت المؤهلات والدوافع الداخلية للموظف ، قلت السيطرة على عملية إكمال المهام والعكس صحيح (الشكل 2).
يجب دائمًا مراقبة نتائج الأنشطة ، وإلا فلن يكون نشاطًا تجاريًا على الإطلاق ، ولكنه مؤسسة عامة. وبالتالي ، فإن هدف إدارة شؤون الموظفين في أي شركة هو التطوير الشامل للموظفين (نتيجة لذلك ، زيادة الحافز والمؤهلات) ، وتقليل السيطرة على عملية العمل وتفويض المسؤولية لإنجاز المهمة في الوقت المناسب وبكفاءة. وهذا بدوره يسمح لك بتحويل وقت واهتمام القائد إلى تنفيذ المهام الإستراتيجية.
اختيار طرق التدريس
بمجرد تحديد الاحتياجات التدريبية ، من الضروري توضيحها أهداف التدريب المهنيما الذي نريده بالضبط لتدريب موظفينا. بعد ذلك ، عليك اختيار أكثر طرق التدريب المهني فعالية. فكر في أكثرها شيوعًا.
تمرين- التعليم الجماعي (12-16 شخص). يهدف بشكل أساسي إلى تطوير المهارات وإتقان تقنيات العمل الجديدة. مدة التدريب في المتوسط من يومين إلى ثلاثة أيام. الأساليب الرئيسية المستخدمة في تنفيذه: التمارين ، وألعاب تمثيل الأدوار ، والمحاضرات المصغرة ، والعمل في مجموعات صغيرة ، والعصف الذهني ، ودراسات الحالة (تحليل الموقف) ، وتبادل الخبرات ، إلخ.
ندوة- تدريب جماعي (يشارك حتى 100 شخص). تهدف بشكل رئيسي إلى نقل المعرفة الجديدة. المدة في المتوسط - من نصف يوم إلى ثلاثة. أهم الأساليب المتبعة في الندوات: المحاضرات والأجوبة على الأسئلة.
التوجيه (التدريب) -التدريب الفردي في مكان العمل (مباشرة في عملية أداء المهام الوظيفية). غالبًا ما تتزامن مدة هذا التدريب مع مدة فترة الاختبار. يتم تعيين المرشد من بين الموظفين ذوي الخبرة والناجحين مهنياً ، ويمكن للمشرف المباشر أيضًا أن يعمل كموجه. فارق بسيط مهم: لضمان فعالية هذا النوع من التدريب ، يجب أن يكون المرشد مستعدًا جيدًا ومتحفزًا.
غالبًا ما يستخدم القادة المتمرسون التوجيه والتدريب في حزمة واحدة ، مع عدم تحديد المفاهيم نفسها بوضوح. ومع ذلك ، يجب أن يكون مفهوما أن التدريب والتوجيه هما نهجان مختلفان لتدريب الموظفين وتطويرهم ، من وجهة نظر منهجية وعملية. لذلك ، على سبيل المثال ، فإن استخدام التوجيه للموظفين ذوي الخبرة "يلعب على أبواب الشركة" ، أي لا يجلب أي فائدة ، بل إنه يضر أحيانًا بإنجازات ونتائج الموظفين الجديدة.
التوجيه هو الأداة الرئيسية عند العمل مع الوافدين الجدد أو المتدربين ، والغرض من استخدامه هو تحسين مهارات الموظفين إلى المستوى الذي تقبله الشركة كمعيار. في جوهرها ، هو نقل المعرفة حول كيفية عمل المتجر ؛ ما هي مجموعة السلع الممثلة ؛ ما الذي يشكل مخالفة تأديبية ؛ ما نوع السلوك الذي تحتاجه لإظهاره للعملاء ؛ ما هو مدرج في معايير الخدمة ، إلخ.
كقاعدة عامة ، الموجهون هم موظفون لديهم خبرة العمل اللازمة في مؤسسة معينة. ولكن في سلاسل البيع بالتجزئة ، قد يكون من الصعب تعيين مندوب مبيعات متمرس كموجه ، إذا لم يتم أخذ هذا العمل في الاعتبار في نظام الدفع الفردي الخاص به (من الناحية العملية ، غالبًا ما يعتمد الدخل الرئيسي لمندوب المبيعات بشكل مباشر على المبيعات). أي أن الموظف سيتولى واجبات المرشد في الحالة التي يفهم فيها بوضوح: "إذا حقق المتدرب نتائج جيدة بنهاية فترة الاختبار ، فإنني أتلقى مكافأة كذا وكذا" ؛ "إذا كانت النجاحات غير ذات أهمية ، لكنه يواصل العمل في الشركة - مكافأة أصغر" ؛ "إذا قررت الشركة ترك المتدرب ، ولكن هذا لا يتعلق بعمل المرشد ، أحصل على الحد الأدنى من المكافأة."
التوجيه- الشكل الفردي للتطوير والتدريب. يمكن إجراؤها في مكان العمل وخارجه. المرشد ، كما كان ، "يرعى" الجناح ، ويقدم المشورة لـ "ربيبه" ويقدم المساعدة العملية. معنى مفهوم "التوجيه" أوسع من مفهوم "التوجيه". عندما يركز التدريب على تطوير المهارات أو الكفاءات ، في حين يرتبط التوجيه ليس فقط بنقل المعرفة الموضوعية ، ولكن أيضًا الأساليب الفردية للنشاط ، والآراء الذاتية ، والموقف الشخصي من الحياة (الأعمال). لا يمكن للمدير المباشر العمل كموجه ، ولكن يمكن أن يكون فقط ممثلًا للإدارة العليا أو مستشارًا خارجيًا.
دوران- انتقال الموظفين من مكان عمل إلى آخر داخل وحدة هيكلية واحدة أو داخل الشركة بأكملها. يتيح لك التناوب حل العديد من المهام المهمة في نفس الوقت:
· تحفيز نشاط العمال وإمكانية الحركة الأفقية لهم والمساهمة في نمو الاحتراف.
ضمان قابلية تبادل الموظفين في القسم ؛
· تحسين مهارات العاملين.
عند اختيار طريقة تدريب لموظفيك ، يجب أن تأخذ في الاعتبار الأهداف والغايات ، فضلاً عن الموارد المتاحة.
إجراء التدريب
بعد تحديد احتياجات التدريب ، وصياغة أهدافه وغاياته ، وتحديد الأساليب ، يمكنك المتابعة إلى المرحلة التالية - التنظيم الفعلي وتسيير تدريب الموظفين. اعتمادًا على حجم الشركة ، وتوافر الموارد والقيود الزمنية ، يمكن إجراء التدريب داخليًا من قبل الشركة (مشرف مباشر ، موظف متمرس ، مدير موارد بشرية ، مدرب داخلي ، إلخ) ، وبمشاركة متعاقدين خارجيين - شركات التدريب والاستشارات أو المستقلون (مدربون ومستشارون مستقلون).
عند تنظيم التدريب المهني وإجرائه ، من المهم جدًا الاسترشاد بالمبادئ الأساسية التالية:
· يجب أن يكون موضوع التدريب مرتبطاً بشكل مباشر بالأنشطة المهنية للمشاركين ، وأن يكون هاماً وذات صلة بهم.
· يحتاج الموظفون إلى القيام بدور نشط في عملية التعلم ، ولهذا يجب أن يكون لديهم الحافز لاكتساب مهارات ومعارف جديدة.
· يحتاج المشاركون إلى تقديم التغذية الراجعة باستمرار ، على سبيل المثال ، لتضمين المسابقات المهنية في عملية التعلم ، أو تلخيصها ، أو عمل ملخص في كل مرحلة فردية من مراحل التدريب ، إلخ.
أظهرت الدراسات أن فعالية التدريب بنسبة 60٪ تعتمد على التدريب الجيد (تحديد الاحتياجات ، تحديد هدف واضح ، اختيار برنامج تدريب فعلي ، جذب المدرب أو المستشار المناسب) ؛ 20٪ - من احتراف المدرب و 20٪ - من "الدمج" والتحفيز والرغبة لدى الطلاب أنفسهم. لا يمكن أن يكون التدريب فعالاً إذا اعتبره الموظفون مجرد فرصة للهروب من العمل والاستمتاع (خاصةً إذا كان التدريب يتم على الطريق) ؛ إظهار معرفتهم بالموضوع المذكور ؛ الجلوس في زاوية أو ، على العكس من ذلك ، اجذب الانتباه. مع هذا الموقف من التعلم ، لن يكون الشخص قادرًا على الاستفادة من المعلومات الجديدة وتعلم المواد وتطوير المهارات فحسب ، بل سيصرف انتباه الزملاء أيضًا. يمكن أن يؤدي وجود مثل هؤلاء "المصطافين" في المجموعة إلى "سلسلة من ردود الفعل" من الانفصال. في هذه الحالة ، ليست هناك حاجة للحديث عن فعالية التدريب ، وعلاوة على ذلك ، عن تحسين المعرفة والمهارات (وبالتالي ، حول مبررات الاستثمار). لذلك ، تتمثل إحدى المهام المهمة جدًا للمدير المباشر ومدير الموارد البشرية في تكوين موقف إيجابي للموظفين تجاه التدريب المخطط ، وإعدادهم للأنشطة الإنتاجية.
السؤال الثاني. أشكال توظيف العمال
إن الحاجة العملية لأخذ السكان في الاعتبار تجعل من الضروري تحديد أنواع (هيكل) العمالة ، وتوزيع الجزء النشط من موارد العمل حسب مجالات وقطاعات الاقتصاد.
هناك أيضًا أشكال مختلفة من التوظيف - الأساليب التنظيمية والقانونية وشروط التوظيف. دعونا نميز الأشكال الفردية للتوظيف.
وفقًا لطريقة المشاركة في العمل الاجتماعي ، يمكن تقسيم توظيف السكان إلى وظائف للتأجير والعمل الحر.
العمل مقابل أجر هو علاقة بين مالكي وسائل الإنتاج والعمال الذين ليس لديهم وسيلة للإنتاج ويبيعون عملهم مقابل قيمة معينة في شكل أجر.
وفقًا لطريقة وقت العمل ، من المعتاد تخصيص وظيفة بدوام كامل وعمل بدوام جزئي (جزئي). يعتمد العمل بدوام كامل على العمل القانوني بدوام كامل ، والذي يبلغ حاليًا 40 ساعة في الأسبوع.
وفقًا لانتظام نشاط العمل ، يتم تقسيم العمالة إلى دائمة ومؤقتة وموسمية وعارضة. يعني العمل الدائم (المنتظم) أنه يجب على الموظف العمل لعدد معين من الساعات كل أسبوع ، بمعدل أقل - كل شهر ؛ العمل المؤقت له نوعان: العمل لفترة محددة (المدة المحددة لعقد العمل) والعمل في رحلة عمل (من خلال وساطة بعض الشركات) ؛ تتضمن العمالة الموسمية العمل خلال موسم معين ، وأخيرًا ، العمل العرضي يعني أداء وظائف مختلفة قصيرة الأجل من أجل الحصول على مكافأة مادية دون إبرام عقد عمل.
وفقًا لشرعية العمل ، ينقسم العمل إلى رسمي وغير رسمي. العمالة الرسمية هي العمالة المسجلة في الاقتصاد الرسمي. العمالة غير المهيكلة - العمالة غير المسجلة في الاقتصاد الرسمي والتي لها مصدر وظائف في القطاع غير الرسمي من الاقتصاد وأنواعه الفردية.
وفقًا لشروط تنظيم عمليات العمل ، يتم تقسيم التوظيف إلى معياري وغير قياسي. يعتمد هذا التقسيم على خصوصيات تنظيم عملية العمل ، والتي تأخذ أشكالًا مختلفة. العمل القياسي (النموذجي) هو العمل الذي يتضمن العمل المستمر للموظف لصاحب عمل واحد في منشآته الإنتاجية بحمل قياسي خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة. تتجاوز العمالة غير القياسية (المرنة) هذا وتشمل الأشكال التالية:
العمل المرتبط بساعات العمل غير القياسية ، مثل سنة العمل المرنة ، وأسبوع العمل المضغوط ، وساعات العمل المرنة ، وما إلى ذلك ؛
العمالة المتعلقة بالوضع الاجتماعي للعمال: العاملين لحسابهم الخاص ، ومساعدة أفراد الأسرة ؛
التوظيف في العمل مع الوظائف غير القياسية ومنظمة العمل: العمل في المنزل ، "استدعاء العمال" ، التحول والتوظيف ؛
العمل في أشكال تنظيمية غير قياسية: عمال مؤقتون ، وظائف بدوام جزئي.
التوظيف هو نشاط المواطنين المرتبط بتلبية الاحتياجات الشخصية والاجتماعية ، والذي لا يتعارض مع تشريعات الاتحاد الروسي ، وكقاعدة عامة ، يجلب لهم المكاسب ودخل العمل.
وفقا لقانون العمل ، يمكن التمييز بين ثلاث علامات للعمالة: وجود العمل والأنشطة المفيدة اجتماعيا ؛
ب) مشروعية هذا النشاط.
ج) كقاعدة ، مدى توافر الدخل ، رغم أنه قد لا يكون هناك أي دخل ، على سبيل المثال طالب جامعي يدرس بدوام كامل. يتمتع المواطنون بالحق الحصري في التصرف بقدراتهم من أجل العمل المنتج والإبداعي ، لذلك يمكن التعبير عن التوظيف في أنواع مختلفة من الأنشطة.
تُظهر أنواع التوظيف المكان الذي يعمل فيه المواطن ، أي أنها تشير إلى شكل توظيف المواطنين.
وفقًا لقانون العمل ، يعتبر المواطنون هم:
1) العمل بموجب عقد عمل ، بما في ذلك أولئك الذين يؤدون عملاً مقابل أجر على أساس التفرغ الكامل أو الجزئي ، فضلاً عن العمل بأجر (الخدمة) ، بما في ذلك الأعمال الموسمية والمؤقتة ، باستثناء الأشغال العامة ؛
) منخرط في أنشطة ريادة الأعمال ، مسجلاً كرجل أعمال فردي ؛
) العاملين في الحرف الفرعية وبيع المنتجات بموجب عقود ؛
) أداء العمل بموجب عقود القانون المدني ، التي يكون موضوعها أداء العمل وتقديم الخدمات ، بما في ذلك العقود المبرمة مع رواد الأعمال الأفراد ، وكذلك العمل بموجب اتفاقيات حقوق النشر ؛
) الأعضاء في تعاونيات الإنتاج (Artels) ؛
) منتخب أو معين أو موافق عليه لشغل وظيفة مدفوعة الأجر ؛
) أداء الخدمة العسكرية ، والخدمة المدنية البديلة ، وكذلك الخدمة في هيئات ومؤسسات وهيئات النظام الإصلاحي الجنائي للشؤون الداخلية ؛
) أخذ دورة دراسية بدوام كامل في مؤسسات التعليم العام ، ومؤسسات التعليم المهني الابتدائي ، والتعليم المهني الثانوي والتعليم المهني العالي والمؤسسات التعليمية الأخرى ، بما في ذلك التدريب في اتجاه خدمة التوظيف الحكومية الفيدرالية ؛
) تغيب مؤقتًا عن مكان العمل بسبب الإعاقة ، أو الإجازة ، أو إعادة التدريب ، أو التدريب المتقدم ، أو تعليق الإنتاج بسبب الإضراب ، أو التجنيد الإجباري للتدريب العسكري ، أو المشاركة في الأنشطة المتعلقة بالتحضير للخدمة العسكرية ، أو الخدمة المدنية البديلة ، أو أداء واجبات الدولة الأخرى أو أسباب أخرى وجيهة ؛
) المؤسسون (المشاركون) للمنظمات ، باستثناء مؤسسي (المشاركين) للمنظمات العامة والدينية (الجمعيات) ، والمؤسسات الخيرية وغيرها ، وجمعيات الكيانات القانونية (الجمعيات والنقابات) التي ليس لديها حقوق ملكية فيما يتعلق هذه المنظمات.
بناءً على ذلك ، يمكن للمرء أن يميز نوعانتوظيف:
) العمل كنشاط عمالي ؛
) العمل كنشاط مفيد اجتماعيا.
يُفهم نشاط العمل على أنه عمل بموجب عقد عمل ، وبموجب عقد قانون مدني ، ونشاط بموجب اتفاقيات حقوق النشر ، ويمكن أن يشمل أيضًا نشاط ريادة الأعمال ، والخدمة في هيئات الشؤون الداخلية وفي القوات المسلحة. وتشمل الأنشطة المفيدة اجتماعيا ، سواء المدرة للدخل أو غير المدرة للدخل ، التدريب في التعليم العام والمدارس المهنية ؛ رعاية الأطفال أثناء وجود المرأة في إجازة أمومة ؛ فترة التغيب عن العمل بسبب التجنيد للتدريب العسكري أو الانخراط في أنشطة تتعلق بالتحضير للخدمة العسكرية.
يوضح شكل ضمان التوظيف الوسائل التي تساعد بها خدمة التوظيف الحكومية في ضمان حصول المواطن العاطل عن العمل على وضع الشخص العامل.
الأشكال الرئيسية للتوظيف هي:
1. التعريف بسوق العمل ، أي أن خدمة التوظيف تزود كل عاطل عن العمل بمعلومات عن إمكانية العثور على وظيفة في تخصصه ، وديناميكيات سوق العمل.
بحث مجاني عن عمل.
توفير فرص للتدريب المتقدم أو إعادة التدريب أو الحصول على مهنة جديدة.
العمالة عند المغادرة ، أي توفير وظيفة في منطقة أخرى مع تعويض عن تكاليف الانتقال ، مما يساهم في تنفيذ إعادة التوزيع الإقليمي للعمالة.
ممارسة الشباب ، أي توظيف خريجي المدارس المهنية الذين لا يستطيعون العثور على عمل بتغطية جزئية لتكاليف رواتب صاحب العمل على حساب الأموال الخاصة.
إقامة معارض التوظيف لتوفير فرص عمل مؤقتة للمراهقين.
الانخراط في خدمة المجتمع.
حصص للوظائف ، أي وضع قاعدة للتوظيف الإلزامي للمواطنين المحتاجين إلى حماية اجتماعية متزايدة ، مثل الأشخاص ذوي الإعاقة. تسمح الحصص بتوفير فرص العمل للفئات غير المحمية اجتماعياً من المواطنين. الحصة هي الحد الأدنى لعدد الوظائف المحددة كنسبة مئوية من متوسط عدد موظفي المنظمات والمؤسسات ، لتوظيف فئات معينة من المواطنين الذين يحتاجون بشكل خاص إلى الحماية الاجتماعية والذين يجدون صعوبة في العثور على عمل ، والذين يلتزم صاحب العمل بها التوظيف في هذه المنظمة ، بما في ذلك عدد أماكن العمال التي يعمل فيها بالفعل مواطنو الفئة المحددة.
توظيف موظفي التدريب المهني
9. دعم ريادة الأعمال والعمل الحر للمواطنين - توفر هيئات خدمات التوظيف فرصة لاكتساب المعرفة حول أساسيات نشاط ريادة الأعمال.
دعم الوظائف ، أي ، يمكن لصاحب العمل إبرام اتفاق مع خدمة التوظيف بأنه لا يقوم بتسريح جماعي للعمال خلال فترة زمنية معينة ، وأن الدولة ، على أساس قابل للإرجاع أو غير قابل للإلغاء ، توفر للموظفين الذين هم في إجازة قسرية بدون الأجور والمزايا على حساب صندوق التوظيف الحكومي. هذا الشكل يحفز البطالة الخفية وهو سلبي.
اعتمادًا على محتوى الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال التوظيف ، يمكن التمييز بين نوعين منها:
) سياسة دولة نشطة في مجال التوظيف ؛
) سياسة الدولة السلبية في مجال التوظيف.
تتميز السياسة النشطة بوجود أشكال من التوظيف تهدف إلى إيجاد وظيفة في أسرع وقت ممكن ، وكذلك إعادة التدريب والتدريب المهني للعاطلين عن العمل ، أي أن الدولة تضع حوافز إضافية لمن يحاول الحصول على وظيفة. .
فهرس
1. سوق العمل: كتاب مدرسي ، محرر. البروفيسور ف. بولانوفا والأستاذ. على ال. فولجين. - م: امتحان 2000
2. Adamchuk V.V. ، Tomashov O.V. ، Sorokina M.E. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل. م: Binom - Press، 2005
3. الإحصاءات الاجتماعية والاقتصادية: كتاب مدرسي للجامعات ، تحت. إد. ب. باشكاتوف 2002
4.
[بريد إلكتروني محمي]
1. الميزات الحديثة لتدريب موظفي المنظمة
يعد التطوير المهني للموظفين ذا أهمية خاصة اليوم وأصبح شرطًا أساسيًا للتشغيل الناجح لأي منظمة. بالنظر إلى خصوصيات السوق الروسية: التغييرات السريعة والمتكررة في كل من الظروف الداخلية والخارجية لعمل المؤسسات ، يمكن القول أن تطوير نظام التدريب المهني في منظمة ما لا يحدد نجاح تطوره فحسب ، بل أيضًا بقائها. تمرينهو نشاط يتم إجراؤه بوعي يهدف إلى تحسين قدرات الموظفين المطلوبين لأداء العمل الآن ، أو تطوير إمكانات الموظفين اللازمين لأداء العمل في المستقبل.
التطور المتسارع للتقدم العلمي والتكنولوجي والتقادم السريع للمعرفة والمهارات المهنية ليست العوامل الوحيدة التي تحدد الدور المتزايد بشكل كبير للتدريب المهني في مساعدة المنظمة على تلبية متطلبات السوق المشددة. تدريب الموظفين هو حاجة ملحة. تتطور التقنيات والمعرفة والتكنولوجيا بسرعة كبيرة بحيث يتضاعف حجم المعلومات كل خمس سنوات. الآن في عملية الحياة العملية ، من المستحيل استخدام المعرفة التي تم اكتسابها في مؤسسة مهنية متخصصة أو مؤسسة تعليمية عليا.
بالعودة إلى الخمسينيات من القرن الماضي ، لاحظ خبراء من المركز الياباني لزيادة إنتاجية العمل في وثيقة "عشر سنوات للإنتاجية" أن الصناعة والإدارة هي في الأساس موارد بشرية وأن المشكلة الرئيسية هي كيفية تزويد الصناعات والهياكل الإدارية بالمؤهلين الأفراد. في وقت لاحق ، في السبعينيات ، تم تطوير مفهوم التعليم المستمر في البلدان المتقدمة. في الآونة الأخيرة ، أصبحت واحدة من أكثر الأدوات فاعلية لمواجهة تحديات مواجهة القدرات الفنية والموظفين المتزايدين بسرعة. يفترض المفهوم أن عملية التطوير المهني تصبح دائمة ، ويكتسب المتخصص في إطار النشاط نفسه وفي الدورات الخاصة معرفة جديدة ضرورية للحفاظ على أدائهم.
تنفق أكبر الشركات الأمريكية سنويًا أكثر من 60 مليار دولار على التعليم والتدريب ، ويتم تدريب حوالي 8 ملايين موظف في مؤسساتهم - تقريبًا مثل الجامعات الأمريكية. وفقًا للخبراء الأمريكيين ، في الوقت الحالي ، تقوم أكثر من 75٪ من المؤسسات والشركات بتنفيذ برامج تدريب احترافية لموظفيها.
تظهر تجربة أنجح الشركات المحلية والأجنبية أن الاستثمار في الأفراد يعطي عائدًا سريعًا وعاليًا. اليوم ، استثمار دولار واحد في تنمية الموارد البشرية يحقق إيرادات تتراوح بين 3 دولارات و 8 دولارات أمريكية. تشير الدراسات التي أجرتها الجمعية الأمريكية للنهوض بالتعلم والتنمية إلى ذلك في التسعينيات من القرن العشرين. إن نمو الاقتصاد الأمريكي نتيجة الزيادة في مستوى التدريب المهني للعمال بلغ 2.1٪ ، بسبب النمو السكاني - 0.4٪ ، بسبب زيادة رأس المال - 0.5٪. في الولايات المتحدة ، يُحدِّد التحسن في جودة القوى العاملة 14٪ على الأقل من الزيادة في الدخل القومي الحقيقي.
أظهرت دراسات أخرى أجريت في 3200 شركة أمريكية بواسطة R. 3.8٪.
في الوقت نفسه ، من المهم أن يجلب الاستثمار في تطوير الموظفين للمؤسسة ربحًا أكثر من الاستثمار في تحسين القدرات الإنتاجية ، أي يمكن تعريف الموارد البشرية على أنها عامل رئيسي في الاستخدام الفعال لجميع الموارد الأخرى المتاحة لإدارة منظمة الإنتاج.
الإدارة الفعالة لتطوير الموظفين لها عواقب إيجابية أخرى ، لا تقل أهمية ، على المنظمة: إطلاق إمكانات الموظفين ، وتوحيد وتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق ؛ نمو الدافع تعزيز التزام الموظفين تجاه المنظمة ؛ ضمان الاستمرارية في الإدارة ؛ جذب موظفين جدد ؛ تشكيل أنماط سلوك مرغوبة وثقافة تنظيمية مناسبة تساهم في تحقيق الأهداف التنظيمية بنجاح ، إلخ.
كما تظهر تجربة أفضل الشركات ، فإن تنفيذ هذه المهام "الإضافية" في سياق التدريب لا يقل أهمية عن مجموعة المهام المتعلقة بنقل المعرفة إلى الطلاب وتطوير المهارات المهنية اللازمة.
يتضمن التدريب المتقدم استخدام أشكال وأساليب التدريب المختلفة (الجدول 1).
في إطار التعليم المهني ، تتميز برامج التدريب المحافظة والمتجددة ، والتي تختلف في الغرض من تنفيذها.
الغرض من " المحافظة على"التعلم هو استيعاب وجهات النظر والأساليب والقواعد الثابتة. هذا يضمن النشاط الفعال للمتدربين في المواقف العادية و (أو) المتكررة. هذا النوع من البرامج فعال بشكل خاص لنقل المعرفة الجديدة لتحل محل المعرفة القديمة وسد الفجوات في معرفة ومهارات الموظفين من أجل الحفاظ على نظام الأنشطة الحالي.
الجدول 1
الأشكال والأساليب الأساسية لتدريب الموظفين
شكل / طريقة التدريس
وصفا موجزا ل
التعلم خارج مكان العمل
التدريب المخطط (التدريب) ، كقاعدة عامة ، في مؤسسة تعليمية متخصصة أو مركز تدريب لنظام التدريب. يحدث مرة واحدة على الأقل كل خمس سنوات
التدريب الموازي أثناء العمل وخارجه
التطوير المهني قصير المدى. يتم تنفيذه حسب الحاجة ، ولكن مرة واحدة على الأقل في السنة في مكان العمل أو في المؤسسات التعليمية لنظام التدريب المتقدم
التعليم في جامعة أو مؤسسة تعليمية متخصصة أخرى
التدريب في تخصص أو منهج خاص بناءً على تطبيق المنظمة أو بمبادرة شخصية من الموظف
ندوات الإنتاج
المشاركة ، على الأقل مرة في الشهر ، في أعمال الندوات الدائمة حول قضايا الإنتاج والقضايا الاقتصادية
التدريب الداخلي
تكوين وتعزيز المعرفة المهنية والمهارات والقدرات في الممارسة من خلال دراسة أفضل الممارسات في المؤسسات ذات الصلة ، في المنظمات العلمية الرائدة ، والجامعات ، إلخ.
المشاركة في فريق المشروع
اكتساب معرفة جديدة وخبرة إنتاج في سياق المشاركة في العمل في مراحل مختلفة من المشروع
التوجيه
اكتساب خبرة الإنتاج من قبل الموظفين الشباب وتكييفهم في فريق العمل بمساعدة مرشد خاص من بين الموظفين الأكثر خبرة في المؤسسة
التعليم الذاتي
تدريب منهجي مستقل للموظف وفقًا لخطة فردية معتمدة من مشرفه المباشر وتحت سيطرته
مبتكرالتعلم - التعلم التطلعي الذي يركز على إعداد المنظمة لبيئة جديدة. يسبق تطوير برامج التدريب المبتكرة توقع حاجة المنظمة لتغيير إمكانات المهنيين والموظفين بناءً على التغييرات المقابلة في البيئة الخارجية ، وفي تكنولوجيا النشاط وفي نظام الإدارة. يميل التعلم المبتكر إلى التعامل مع المشكلات التي قد تكون فريدة من نوعها لدرجة أنه لن يكون من الممكن التعلم من خلال التجربة والخطأ.
أتاح تحليل الأنشطة العملية لخدمات الموظفين تحديد سبعة مجالات عمل رئيسية في تنظيم تدريب الموظفين (الشكل 1).
أرز. واحد. مجالات العمل الرئيسية في تنظيم تدريب العاملين
من أجل التدريب لتلبية مصالح المنظمة ، حتى في المرحلة التحضيرية ، من الضروري فهم الاهتمامات الاستراتيجية للمنظمة المتعلقة بعمل تدريب الموظفين. سيسمح لنا ذلك بصياغة أهداف محددة ، والتي بدونها يفقد التدريب اتجاهه ومعناه لكل من فناني الأداء ومنظمي التدريب. الأهداف المصاغة للتدريب المهني:
العمل كدليل إرشادي في تطوير محتوى البرامج التدريبية ؛
تقديم تعريف دقيق إلى حد ما لمتطلبات الطلاب وتخصيص الأولويات الرئيسية في التدريب ؛
هم الأساس لتقييم فعالية برامج التدريب والدورات والحلقات الدراسية ؛
توفير تطابق أفضل بين احتياجات التعلم والمحتوى وطرق التدريس.
يتم تحديد الحاجة إلى تدريب فئات مختلفة من موظفي المنظمة من خلال متطلبات العمل و (أو) مصالح المنظمة ، والسمات الفردية للموظفين. يتأثر تكوين الحاجة إلى التدريب بالعوامل التالية: العمر ، والخبرة العملية ، ومستوى القدرات ، وخصائص الدافع للعمل ، وما إلى ذلك. قد تنشأ الحاجة إلى التدريب استجابةً للمشاكل الحالية و (أو) قد ترتبط مع خطط المنظمة.
يعد تطوير الموظفين أحد أهم مجالات إدارة شؤون الموظفين وعوامل نشاط الإنتاج الناجح. في الوقت نفسه ، يلعب الاستثمار في تطوير الموظفين دورًا أكبر من الاستثمار في تطوير وتحسين القدرات الإنتاجية. يُفهم تطوير الموظفين على أنه مجموعة من التدابير التي تهدف إلى تحسين المؤهلات وتحسين الخصائص النفسية للموظفين.
يغطي هذا في المقام الأول:
التعليم ، الذي يوفر في شكل تعليم عام ومهني المعرفة والمهارات والخبرة اللازمة ؛
- تدريب متقدم تتمثل مهمته في تحسين المعرفة والمهارات المهنية ؛
- إعادة التدريب ، وهي في الواقع تعطي تعليماً ثانياً. يشير إلى أي إعادة توجيه مهنية. الغرض من إعادة التدريب هو تمكين الموظفين من إتقان تخصص جديد لهم.
يتطلب حل مشاكل المنظمة بشكل فعال أشخاصًا مناسبين لذلك ، والذين يجب أن يتطوروا كموظفين وأفراد.
يجب أن يكون تطوير الموظفين في المقدمة ، وهو أمر ضروري:
دعم العمال الذين يمكن تدريبهم ؛
- نشر المعرفة وأفضل الممارسات ؛
- تدريب الموظفين المؤهلين الشباب ؛
- وعي موظفي الإدارة بأهمية تطوير الموظفين ؛ انخفاض في معدل دوران الموظفين.
بالإضافة إلى أهمية داخل الإنتاج في تطوير الموظفين ، فإنهم يلعبون دورًا مهمًا:
تنفيذ التدريب المهني ؛
- رفع العبء المالي عن المؤسسات التعليمية الأخرى ؛
- تفعيل طاقات الموظف.
- رفع مستوى التعليم العام ؛
- التأثير على الهياكل الاجتماعية ؛
- تعزيز روح الإبداع والتنافسية في الفريق.
تقوم المنظمات بإنشاء أساليب وأنظمة خاصة لإدارة التطوير المهني ، وإعداد احتياطي من القادة ، والتطوير الوظيفي. في الشركات الكبيرة ، توجد أقسام خاصة للتطوير المهني ، يرأسها متخصصون في هذا المجال لديهم خبرة واسعة في تطوير الموارد البشرية. تتجلى أهمية هذه العملية أيضًا في حقيقة أن الأهداف في مجال التطوير المهني مدرجة في الخطط الشخصية (التي يعتمد على تنفيذها مقدار المكافأة) لكبار المديرين ونواب الرئيس ورؤساء الشركات الوطنية.
تنفق المؤسسات الرائدة أموالًا كبيرة على التطوير المهني لموظفيها - من 2 إلى 10 ٪ من كشوف المرتبات. هذه التكاليف هي استثمار المنظمة في تنمية موظفيها ، الذين تتوقع منهم عائدًا في شكل زيادة الإنتاجية.
بالإضافة إلى التأثير المباشر على النتائج المالية للشركة ، فإن الاستثمار في التطوير المهني يساهم في خلق مناخ ملائم في المنظمة ، ويزيد من تحفيز الموظفين وتفانيهم في المنظمة ، ويضمن الاستمرارية في الإدارة. للتطوير المهني أيضًا تأثير إيجابي على الموظفين أنفسهم. من خلال تحسين مؤهلاتهم واكتساب مهارات ومعارف جديدة ، يصبحون أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل ويحصلون على فرص إضافية للنمو المهني داخل وخارج مؤسستهم. هذا مهم بشكل خاص في ظروف التقادم السريع للمعرفة المهنية اليوم.
تسمح لنا النظرية والممارسة في مجال العمل مع الموظفين بصياغة القواعد والمعايير ، والتي سيساهم الالتزام بها في تطويرها إلى أقصى حد.
التدريب المهني هو عنصر أساسي في تطوير الموظفين.
اعتمادًا على التصميم التنظيمي وأهداف التعلم ، يمكن التمييز بين نوعين من التدريب المهني:
بدون تخصص محدد ، أي الحصول على أي معرفة مهنية عامة ، بغض النظر عن مستوى مهارة الطلاب ؛
- بتخصص معين ، عندما يتم توفير التخصص في مجالات ومشاكل معينة بالإضافة إلى المهنة الرئيسية.
هناك عدة طرق وأنواع للتدريب
عندما يكون العامل الأكثر أهمية للتطوير هو تطوير الموظفين ، يتم وضع خطة تطوير ، والتي تسمى أيضًا الخطة التعليمية.
عادة ما تشير خطة التنمية إلى أهم نقطتين: أهداف التنمية ، والتي يتم تقسيمها حسب ؛
تحتوي الوظائف على وظائف محددة يتعين شغلها بعد تنفيذ خطة التطوير ؛
- المهن ، تشير إلى مهن معينة دون الإشارة إلى وظائف معينة ؛
- المجالات ، حدد المعرفة المحددة التي يجب اكتسابها بموجب خطة التطوير هذه والتي لا ترتبط مباشرة بأي منصب ؛
التدابير اللازمة لتحقيق هذه الأهداف ، من خلال:
الأنشطة التي يرعاها صاحب العمل ، والأنشطة التجارية بين الشركات (تؤخذ في الاعتبار في خطة التوظيف) ، على سبيل المثال
تدريب داخل الشركة ، دورات وندوات نهارية خارج الشركة ، المشاركة في المؤتمرات العلمية ، الاختلاف المنهجي
العمل أو الممارسة داخل المؤسسة أو النشاط المساعد ؛
- الموظفون الذين يعملون من قبلهم في أوقات فراغهم ويتم تمويلهم كليًا أو في الغالب من قبلهم ، مثل الدراسة في مدرسة ليلية أو الدراسة الذاتية أو التعلم عن بعد في إحدى الجامعات أو الدراسة في دورة بالمراسلة أو الاستماع إلى دورة محاضرة تلفزيونية .
هناك نوعان من خطط التنمية. قياسي ومخصص.
خطة التطوير القياسية. إذا احتاجت المؤسسة إلى عدة موظفين أو حتى العديد من الموظفين لتحقيق هدف أو أكثر من أهداف التنمية ، فمن المستحسن عدم وضع خطة تطوير فردية لكل منهم ، ولكن للعمل مع الخطط القياسية.
يجب استخدام الخطط القياسية فقط في الحالات التالية:
الشروط الأولية هي نفسها ؛
- يوجد موظفين يمكنهم التطوير وفق خطط مماثلة.
التخطيط لتطوير التخصص. إذا لم يكن الموظف المناسب متاحًا لوظيفة شاغرة أو تم تعيين موظف جديد لأسباب أخرى ، فمن الضروري ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالمناصب الإدارية ، وضع خطة لإتقان التخصص من قبل موظف جديد.
يغطي إتقان التخصص في وقت واحد العديد من المهام التي يجب القيام بها:
التعارف مع الشركة ؛
- تنفيذ المهام المقترحة ؛
- إتقان تخصص في مكان عمل غير مألوف
- دراسة الأساليب والتقنيات غير المألوفة ؛
- التعرف على المديرين والزملاء والموظفين الآخرين.
قد تتضمن خطة إتقان التخصص ما يلي:
تقديم موظف جديد لجميع موظفي المؤسسة الذين سيتفاعل معهم باستمرار في محادثة تمهيدية قصيرة ؛
- إجراء محادثات مع المسؤولين الذين تعتبر كفاءاتهم ومجال نشاطهم مهمين لعمل الموظف الجديد ؛
- المشاركة في المناقشات والمؤتمرات التي تتعلق بأداء الوظائف من قبل الموظف الجديد والضرورية لإتقان مكان عمل جديد.
يتطلب أداء واجبات الوظيفة أن يكون لدى الموظفين معرفة بإجراءات وطرق العمل ، والمنتجات والخدمات المقدمة ، والقدرة على العمل على المعدات المثبتة ، وما إلى ذلك. يتم تحديد الاحتياجات التدريبية المرتبطة بأداء واجبات الإنتاج على أساس الطلبات المقدمة من رؤساء الأقسام والموظفين أنفسهم ، من خلال إجراء استبيانات للمديرين والمتخصصين (يرسل قسم التدريب المهني استبيانًا يطلب منهم تحديد الاحتياجات التدريب المهني) ، وتحليل نتائج عمل المنظمة ، واختبار الموظفين. مع الأخذ في الاعتبار استراتيجية تطوير المؤسسة والتطبيقات المجمعة ، يتم تشكيل (تطوير) خطط سنوية طويلة الأجل وحالية لتدريب الموظفين. في الوقت نفسه ، تم وضع مبدأ التطوير المهني المستمر لكل موظف في جميع مراحل نشاطه الإنتاجي في الشركة كأساس.
يتضمن نظام التعليم المهني المستمر للشركات للمديرين والمتخصصين الأنواع الرئيسية التالية من التدريب:
التدريب الأولي للأشخاص المعينين ؛
- تدريب سنوي على قضايا الساعة المتعلقة بالنشاط المهني للمديرين والمتخصصين ؛
- تدريب دوري (وفقًا للاحتياجات ، ولكن ليس أقل من التكرار المحدد لكل فئة من الأشخاص) في برامج تعليمية مهنية خاصة للحفاظ على مؤهلات المجموعة بأكملها من المديرين والمتخصصين على مستوى كافٍ للأداء الفعال للمسؤول الواجبات؛
- تدريب الأشخاص المستعدين للانتقالات الرسمية (التعيين في منصب أعلى أو منصب مختلف).
يتم تحديد البرامج التعليمية المهنية الفردية المحددة للمديرين والمتخصصين ، وأشكال التعليم ، وشروط التدريب من قبل خدمة الموظفين بالاتفاق مع مديريهم ، وكقاعدة عامة ، مع الموظفين أنفسهم. ينبغي أن يسبق توجيه كل مدير واختصاصي للتدريب تقييم لمهنيتهم وقدراتهم الإبداعية ، وفعالية أدائهم لواجباتهم ، وكذلك تحديد الملاءمة والحاجة ؛ في التدريب ، وضع خطة تدريب مهني فردية.
يجب إبلاغ الغرض والبرنامج (المحتوى) من التدريب إلى الموظف المرسل للتدريب في الوقت المناسب ، وموضوع عمل التخرج (إذا كان هذا العمل منصوصًا عليه في المنهج) المتفق عليه معه ، بهدف تحسين الكفاءة من عمله ، قسم ، مؤسسة حيث يعمل.
اعتمادًا على أهداف وغايات التعليم ، هناك العديد من أشكال وأساليب التعليم الراسخة والمقبولة في جميع أنحاء العالم.
الأكثر شيوعًا هي:
1. يتم تنفيذ التدريب عند تعيين المديرين والمتخصصين ، الذين تم تعيينهم لأول مرة ، لدراسة تفاصيل المؤسسة ، وتنظيم الإنتاج ، والاقتصاد ، والتكنولوجيا ، وظروف العمل الاجتماعي ، والسلامة والصرف الصحي الصناعي ، والمتطلبات البيئية. التدريب على التوظيف (التدريب الأولي) عادة ما يتم تنفيذه بعد الانتهاء من الأعمال الورقية للتوظيف. مدة التدريب 7-14 يوم. يوفر إكمال التدريب الأولي بنجاح القبول للعمل في وظيفة أو تخصص معين وفقًا للإجراء المعمول به في المؤسسة.
2. يتم إجراء تدريب سنوي للمديرين والمتخصصين لتعريفهم بالمعدات الجديدة والتقنيات المتقدمة والأساليب الفعالة لإدارة وتحليل الإنتاج والابتكارات في الإنتاج وفي مجال إدارة الموارد البشرية. يتم تنظيم التدريب السنوي على شكل عدة وحدات من البرامج ، مدتها من 1-3 أيام.
3. يتم تنفيذ التدريب المتقدم لتحديث المعرفة والمهارات والقدرات النظرية والعملية للمديرين والمتخصصين وفقًا للمتطلبات المتزايدة باستمرار لمعايير الدولة التعليمية وخصوصيات تطوير الإنتاج. يتم تنظيمه طوال الحياة العملية للموظفين حسب الضرورة وفقًا للتردد المحدد لكل فئة من الأشخاص.
4. التدريب الداخلي - شكل من أشكال التدريب ، يتم خلاله تدعيم المعرفة والمهارات والقدرات المهنية المكتسبة نتيجة للتدريب النظري في الممارسة العملية. يتم إجراؤها أيضًا لدراسة أفضل الممارسات واكتساب المهارات المهنية والتنظيمية لأداء واجبات في منصب حالي أو أعلى. يمكن أن يكون التدريب الداخلي كتلة مستقلة من التعليم المهني الإضافي ، وأحد أقسام المنهج للتدريب المتقدم وإعادة تدريب مدير أو متخصص. يتم تنظيمه في كل من الاتحاد الروسي وفي الخارج في المؤسسات والشركات والمؤسسات البحثية الرائدة والمؤسسات التعليمية والشركات الاستشارية.
5. تهدف إعادة التدريب المهني إلى اكتساب معارف ومهارات وقدرات إضافية للمديرين والمتخصصين في البرامج التعليمية التي توفر دراسة التخصصات الفردية وأقسام العلوم والهندسة والتكنولوجيا اللازمة لأداء نوع جديد من النشاط المهني. بناءً على نتائج إعادة التدريب المهني ، يتلقى المديرون والمتخصصون دبلومًا أو شهادة حكومية تثبت حقهم (التأهيل) في إجراء الأنشطة المهنية في مجال معين. يتم تحديد محتوى إعادة التدريب من قبل رئيس المؤسسة ، الذي يوجه الموظف للتدريب. يتم تحديد إجراءات وشروط إعادة التدريب المهني للمديرين والمتخصصين من قبل وزارة التعليم العام والمهني ، والتي تنفذ سياسة الدولة الموحدة في مجال التعليم المهني الإضافي.
6. يتم إعادة تدريب المديرين والمتخصصين من أجل الحصول على تعليم ثانٍ في تخصص أو مؤهل جديد على أساس التعليم المهني العالي أو الثانوي القائم. يتم تنفيذها على التوالي في المؤسسات التعليمية للتعليم المهني العالي أو الثانوي. المديرين والمتخصصين الذين خضعوا لإعادة التدريب يحصلون على دبلوم التعليم من الدولة من النموذج المعمول به.
للمديرين والمتخصصين الذين أكملوا دورة دراسية في برامج تعليمية مهنية إضافية ، يتم إصدار الوثائق الحكومية التالية للمؤسسات التعليمية للتدريب المتقدم:
شهادة تدريب متقدم للأشخاص الذين أكملوا تدريبًا قصير الأجل أو شاركوا في ندوات مواضيعية وإشكالية في إطار البرنامج لمدة 72-100 ساعة ؛
- شهادة تدريب متقدم للأشخاص الذين أكملوا تدريبًا في إطار البرنامج لمدة تزيد عن 100 ساعة ؛
- دبلوم إعادة التدريب المهني للأشخاص الذين أكملوا أكثر من 500 ساعة تدريب في إطار البرنامج.
كان الخلاف الأكبر بين المنظرين وخاصة بين الممارسين هو مسألة فعالية التعليم (اقتصاديًا واجتماعيًا). حتى الآن ، لا يرى العديد من المديرين علاقة مباشرة بين التدريب وزيادة كفاءة الإنتاج. ويرجع هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى حقيقة أن تقييم الكفاءة الاقتصادية للتدريب محفوف حاليًا بالصعوبات ولا يمكن أن يكون تقريبيًا إلا حتى يتم التغلب عليها. ترتبط هذه الصعوبات بالحالة الانتقالية للاقتصاد الروسي ، وكذلك مع الافتقار إلى تطوير منهجية لتقييم الأثر الاقتصادي لبعض التدابير ، وكذلك مع عدم وجود إطار تنظيمي معتمد ومختبر لحساب الكفاءة الاقتصادية. تدريب الموظفين هو عملية متعددة الوظائف تؤثر على مختلف مكونات المؤسسات. تعتمد مباشرة على مقياس التدريب ودورة ونتائج التدريب: النتائج الحالية والمستقبلية للمشروع ؛ التكاليف الحالية والمستقبلية المرتبطة بأنشطة المؤسسة ؛ مستوى المخاطر في أنشطة الشركات والمؤسسات في الصناعة من الإجراءات غير الكفؤة للأفراد. نادرًا ما تكون نتيجة نشاط نظام التدريب واضحة. لذلك ، إذا كنا نتحدث عن نظام لتدريب العاملين ، فيمكن تقييم النتيجة إما من خلال العواقب الاقتصادية لزيادة مستوى معرفة ومهارات (مهارات) المتخصصين ، أو عن طريق تغيير المستوى الاجتماعي للعمال ، أو بواسطة غيرهم. المعلمات.
الأهداف الممكنة لحساب الكفاءة الاقتصادية لعملية التعلم:
أ) تحديد المبلغ الأمثل لتكاليف التدريب كجزء من إجمالي تكاليف الإنتاج ؛
ب) اتخاذ القرارات بشأن تطوير أشكال وأساليب التعليم ؛
ج) مقارنة الخيارات التكنولوجية المختلفة وأدوات التدريب ؛
د) مقارنة الكفاءة الاقتصادية للتدريب مع الكفاءة الاقتصادية للاستثمارات الأخرى الممكنة لأموال المؤسسة التي توفر زيادة مماثلة في كفاءة الإنتاج الرئيسي.
بشكل عام ، الكفاءة الاقتصادية لأي نشاط يتم تنفيذه بالمنشأة تتحدد بالنسب بين المؤشرات التي تصف النتيجة الكاملة لنشاط الكائن قيد الدراسة بعد بدء النشاط ، والمؤشرات التي تميز التكاليف الإجمالية المرتبطة بنشاط المنشأة (لنفس الفترة).
يتم اختيار مؤشرات التكلفة في تقييم الكفاءة الاقتصادية في الممارسة العملية بحيث تسمح بالتجميع ، والتخفيض إلى نقطة واحدة في الوقت المناسب ، وانعكاس حصة النشاط المعني في إجمالي التكاليف. في هذه الحالة ، يكون مؤشر الكفاءة الاقتصادية للقياس هو الفرق بين قيمة مساهمته في الزيادة في نتيجة نشاط الكائن وقيمة التكاليف. يتم تحديد الكفاءة الاقتصادية للتدريب من خلال النسبة بين التكاليف الإجمالية لتنظيم وإجراء العملية التعليمية والنتائج المالية للتدريب ، والتي يتم التعبير عنها على أنها زيادة في النتائج المفيدة للمؤسسة ، وزيادة إمكاناتها ، وتقليل تكاليف ضمان عمل المؤسسة.
يتم التعبير عن العلاقة بين عملية التعلم والتغيرات في مؤشرات أداء المؤسسات في عدد من العوامل التي تعكس التغيرات في الدوافع والسلوك الوظيفي والتفاعلات الاجتماعية للعمال الذين تم تدريبهم.
نتائج نظام تدريب وإعادة تدريب الموظفين والمديرين يمكن أن تشمل:
زيادة سرعة العمل (رد الفعل على المواقف غير الطبيعية) للموظفين المدربين ؛
- توسيع الآفاق ، وزيادة عدد الخيارات التي تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرارات من قبل المديرين والمتخصصين ، مما يؤثر على أمثل القرارات المتخذة ؛
- الحد من الخسائر الناتجة عن التقييم غير الصحيح للوضع والإجراءات غير الصحيحة للموظفين ، المرتبطة بالتوحيد في عملية تعلم مهارات الإدارة الأكثر كفاءة للأنظمة التقنية ؛
- منع الضرر الناجم عن الحدوث غير المتوقع للأحداث والمواقف غير المرغوب فيها ، والحد من انتشار ما يسمى "سلاسل التطورات غير المرغوب فيها" ("تأثير الدومينو") ؛
- تقليل احتمالية وقوع الحوادث وتعطل المعدات ، والأخطار التي تهدد حياة الإنسان وصحته ؛
- تعزيز الوعي المؤسسي للموظفين ، وتقارب المصالح الشخصية للموظفين مع مصالح الشركة ؛
- نمو القدرة على النشاط المشترك الواعي المنسق واتخاذ القرار ؛
- تبادل المعلومات بين موظفي المؤسسات المختلفة الذين يخضعون للتدريب معًا ، ونشر أفضل الممارسات "الأفقية" والابتكارات الأخرى.
يتكون نظام المؤشرات التي تعبر بشكل كمي عن تأثير التغييرات في الخصائص الوظيفية والدوافع والسلوك الاجتماعي للموظفين المدربين على نشاط النظام ككل من عدة مجموعات من المؤشرات التي تعكس زيادة في سرعة العمل (بما في ذلك التخفيض في مدة تحليل وتقييم الموقف ، وردود الفعل الوظيفية ، وتقييم عواقب الإجراءات المتخذة) ؛ تحسين جودتها زيادة عدد خيارات العمل أو الحلول ؛ تحسين تنسيق أعمال العمال المشغولين بالعمليات المترابطة.
