maison > Initiation > Horizon de planification - qu'est-ce que c'est ? Voir les pages où le terme horizon de planification est mentionné Horizon temporel de la planification à long terme


Horizon de planification - qu'est-ce que c'est ? Voir les pages où le terme horizon de planification est mentionné Horizon temporel de la planification à long terme




Horizon de planification

Horizon de planification(Anglais) calendrier de planification) en économie, c'est la période pendant laquelle il est censé mettre en œuvre le plan ou le programme d'action élaboré. D'une manière générale, l'horizon de planification est considéré comme la période allant de l'adoption d'un plan jusqu'au moment de sa mise en œuvre. Cependant, en règle générale, en économie, il est impossible d'établir la date exacte à laquelle certains plans peuvent être réalisés.

En théorie économique, il est d'usage de distinguer les notions de « long terme » et de « court terme ». Cela signifie que, par exemple, au niveau de l'entreprise, la réalisation d'un objectif peut prendre beaucoup de temps (par exemple, croissance de l'entreprise, installation de nouveaux équipements) ou relativement peu de temps (achat de matières premières, changements de personnel). Dans la modélisation économique et mathématique, outre le long terme et le court terme, on distingue également le niveau moyen. Pour chacun d'eux, leurs propres modèles sont développés.

Littérature

  • Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dictionnaire économique moderne. - 2e éd., rév. M. : INFRA-M. 479 p. 1999.

Liens

  • Horizon de planification / Yandex.Dictionnaires › Lopatnikov, 2003

Fondation Wikimédia. 2010.

  • Horizon d'Imbang
  • Système de coordonnées horizontales

Voyez ce qu'est « Horizon de planification » dans d'autres dictionnaires :

    horizon de planification- La durée pendant laquelle le plan s'étend dans le futur. Pour un programme directeur, il est généralement défini pour couvrir un minimum de temps de cycle total plus le temps nécessaire pour tenir compte de la taille des lots de composants sous-jacents et... ... Guide du traducteur technique

    Horizon de planification- , identique : horizon de planification, (parfois période de planification) période pour laquelle un plan ou un programme est élaboré. Pour les plans (programmes) à des fins diverses G.p. sont acceptés différemment, la définition même du G.p. Peut être… …

    HORIZON DE PLANIFICATION- la période pour laquelle un plan est élaboré tant au niveau de l'économie dans son ensemble qu'au niveau d'une entreprise individuelle. Dictionnaire des termes financiers... Dictionnaire financier

    Horizon de planification- délai prévu au plan de travail. Dictionnaire des termes commerciaux. Akademik.ru. 2001... Dictionnaire des termes commerciaux

    HORIZON DE PLANIFICATION- prévoir la période pour laquelle les plans et les prévisions sont élaborés. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Dictionnaire économique moderne. 2e éd., rév. M. : INFRA M. 479 p.. 1999... Dictionnaire économique

    HORIZON DE PLANIFICATION Dictionnaire encyclopédique de l'économie et du droit

    HORIZON DE PLANIFICATION- la période pour laquelle le plan est établi... Grand dictionnaire économique

    HORIZON DE PLANIFICATION- – période du plan (trimestriel, annuel, quinquennal, etc.)... Dictionnaire concis des économistes

    horizon de planification- la période pour laquelle les plans, les prévisions sont élaborés... Dictionnaire des termes économiques

    Problème de planification (en économie)- au sens le plus général, il s'agit de la tâche d'élaborer un plan (programme) de fonctionnement d'une entité économique particulière pour une certaine période (horizon de planification). Formellement salaire consiste à trouver les meilleures solutions de planification parmi une variété de... Dictionnaire économique et mathématique

Livres

  • , Orobinsky Viatcheslav Vladimirovitch. Le livre principal pour un avocat débutant. Il vous aidera à comprendre comment et pourquoi étudier le droit - et quel type d'études. Il s'agit de maîtriser et d'appliquer, de se poser des questions et de trouver des réponses, de faire... Acheter pour 952 roubles
  • Bon avocat, mauvais avocat. Par où commencer sur le chemin du débutant au pro, Vyacheslav Vladimirovich Orobinsky. Le livre principal pour un avocat débutant. Il vous aidera à comprendre comment et pourquoi étudier le droit - et quel type d'études. C'est maîtriser et appliquer, se poser des questions et trouver des réponses, faire l'incompréhensible...

En fonction de la durée de la période pour laquelle il est développé, trois horizons de planification peuvent être distingués : stratégique, tactique Et opérationnel (actuel). La principale différence entre ces niveaux réside dans la capacité à gérer diverses ressources. Niveau de planification opérationnelle conçu pour le court terme, lorsque la capacité à gérer les ressources est limitée. DANS point de vue tactique Vous pouvez faire varier certaines ressources d'entreprise dans de larges limites, d'autres dans des limites limitées. A long terme ou perspective stratégique Des modifications sur toutes les ressources de l'entreprise sont possibles.

En fonction de la taille de l'organisation et des caractéristiques des activités financières et économiques de l'entreprise, les mêmes périodes calendaires s'appliqueront aux mêmes entreprises. court terme, Pour les autres - long terme. Par exemple, pour , avec , la planification sur 1 an sera stratégique, puisque pendant cette période, il est possible de changer radicalement le profil de l'organisation, du marché de vente, de la technologie, etc., alors que pour les grandes entreprises de fabrication d'avions, 1 à 2 ans est la perspective actuelle, puisque les commandes d'avions sont prévues sur plusieurs années à l'avance.

Selon l'horizon de planification, les formes d'organisation de la planification et de la planification varient considérablement. Parce que planification stratégique menée sur le long terme, elle implique la détermination d'orientations quantitatives générales et la formulation de buts et d'objectifs communs. Document planification stratégique est un programme d'action, un plan d'action, un plan stratégique. La planification à long terme est réalisée dans des conditions d'incertitude importante. Dans de telles conditions, l’analyse des options alternatives de développement est assez complexe et nécessite le recours à des méthodes statistiques.

Pour déterminer les ressources dont une entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques, elle utilise planification tactique et préparer des projets d'investissement, des plans d'affaires et des documents similaires. Ces documents sont assez détaillés. Le document le plus détaillé est le document principal planification opérationnelle- puisque les actions dans les activités quotidiennes actuelles sont tout à fait prévisibles.

Le coût des erreurs commises lors de la planification à tous les niveaux peut être assez haut. Même si les erreurs planification actuelle, en règle générale, peut être corrigé assez rapidement, cela peut grandement affecter la réalisation des objectifs tactiques et même stratégiques. Par exemple, des problèmes à court terme liés au respect des obligations contractuelles peuvent affecter la réputation de l’entreprise, ce qui à son tour affectera la réception des fonds empruntés. Argent pour mettre en œuvre des plans stratégiques. De telles situations sont assez rares ; les situations sont beaucoup plus fréquentes lorsqu'une erreur dans plans stratégiques conduit à des pertes importantes, voire à la faillite des entreprises. Par exemple, la prévision selon laquelle les prix de l’immobilier ne feraient qu’augmenter a conduit à entreprises de construction ont reçu une grande quantité de fonds empruntés et pendant la crise de 2008, lorsque les prix de l'immobilier ont chuté, ils ont été incapables de payer leurs créanciers et se sont retrouvés au bord de la faillite.

Horizon de planification

Nous réalisons souvent des projets qui durent plusieurs mois. Dans le même temps, l'horizon de planification des équipes de Sibirix est d'environ cinq semaines. Traduit en sprints - 3 à 5 sprints (en fonction de l'expérience d'une équipe particulière).

Vladimir Zavertaïlov

POINTE | Agence de Marketing Agile, coordinatrice,
Sibiriks, Scrum Studio, PDG

J'utilise deux moniteurs, un calendrier Google, Scrumban, un bloc-notes partagé
et un sablier. La méthode elle-même est constamment améliorée, mais les principes généraux restent inchangés : conserver tous les projets manuscrits sous forme manuscrite + gérer le mouvement des projets sur un tableau Kanban virtuel.

La procédure elle-même prend 2 heures par semaine. Ce temps est suffisant pour planifier la charge de travail d'environ 35 à 50 personnes. Il est pratique de le faire soit tôt le matin le lundi, soit le vendredi, dans l'après-midi, ou
Le dimanche soir.

Étape 1 : Concentrez-vous sur la planification. Ligné

La planification est l'une des tâches les plus fastidieuses que je ne peux pas déléguer. Je la déteste. De plus, je suis assez paresseux et j'essaie toujours de laisser la planification jusqu'au tout dernier moment. Cependant, je sais
qu'en retour, je recevrai de la clarté et un contrôle sur la situation. Cela vous encourage à commencer. Vers 18h le dimanche.

Bien que toutes les informations sur les projets soient dans en format électronique— Je l'ai délibérément réécrit sur papier. Cela donne une image complète du chargement des commandes
et me permet de retrouver un sentiment de contrôle - cela me laisse généralement complètement en deux semaines (si j'ai raté la réunion de planification)
ou pour un voyage d'affaires.

Ainsi, dans le cahier général, j'écris tout d'abord dans la colonne les salariés qui participent à la production. S'il y a des équipes dans le département (la nôtre est le développement), alors je les regroupe par équipe. S'il n'y a pas d'équipes au sein d'un département, je les regroupe entièrement par département, par exemple design ou rédaction.

J'écris les dates en haut de la feuille et je les raye tous les cinq jours ouvrables.
(il y a suffisamment de cellules dans le cahier pour exactement 5 semaines - cela coïncide avec la longueur de notre horizon de planification). Cela se passe comme ceci :

De temps en temps, apparaissent des gars qui réalisent un projet en solo ou se déplacent entre équipes. C'est mauvais, et je le sais.

S'il y a des jours fériés, je les raye.

En plus de la production, il existe un service client et un service commercial. Je les note de l’autre côté du cahier. Alors que va-t-il se passer là-bas :

  • Les noms des chefs de projet, sous chacun se trouvent deux colonnes - dans l'une il y a des projets en cours, dans l'autre il y a des projets futurs, mais pour lesquels des ressources doivent déjà être planifiées.
  • En dessous de la liste chefs de projet mon Gestionnaires de compte(ils sont responsables du travail initial avec le client, clarifiant toutes les exigences du projet et collectant d'autres « intrants »). À côté d'eux, je garderai une liste des offres qu'ils organisent cette semaine.

Ligné prend environ 20 minutes et me permet de me concentrer sur la tâche à accomplir.

Étape 2 : Planifier ce qui est garanti

La prochaine chose que je fais est de lancer Google Agenda et d'ouvrir les calendriers de travail des équipes un par un. Le calendrier contient les sprints planifiés et les projets pour lesquels des personnes ont déjà été réservées (il s'agit de projets en cours sur lesquels des travaux sont déjà en cours).

Je transfère ces informations sur ma tablette. Je vois donc un chargement garanti. Je peins immédiatement sur les vacances des employés,
afin de ne pas programmer accidentellement ce temps pour des projets.

Étape 3 : Lister les projets

Pour ce faire, j'ouvre Scrumban sur le deuxième moniteur, dans lequel je stocke les fiches de projet pour toutes les phases. La carte est le passeport du projet.
Je les mets à jour une fois par semaine, le lundi, lors des réunions de planification de la direction (nous en reparlerons la prochaine fois).

Je lis la fiche, transfère le nom du projet dans le tableau pour le chef de projet (sur papier), étudie les listes de contrôle du projet (il s'agit d'une liste d'actions typiques qui doivent être effectuées à chaque phase - comme « émettre une facture », « prendre des retours", etc.), rappelez-vous si ces actions ont été entreprises, sinon, je fixe les tâches correspondantes dans le plan pour les chefs de projet. Si je sais que des ressources seront nécessaires pour un projet, je les réserve dans Google Agenda pour l'équipe appropriée. Pour chaque projet ou sprint, un effort estimé est indiqué.

Si pour le moment je ne peux pas planifier de ressources, par exemple, je ne sais pas
Statut du projet à 100 % ou je ne sais pas quelle équipe serait la meilleure -
Je le déplace vers un calendrier spécial Nouveaux projets.

En conséquence, je crée une liste de projets en cours chefs de projet, je crée certaines des tâches qui seront nécessaires à l'exécution du projet, je remplis plus étroitement l'horizon de planification et Google Calendar pour des équipes spécifiques.

Cette opération dure environ 40 minutes.

Étape 4. Traitement des transactions depuis CRM

Ensuite, j'ouvre les transactions depuis CRM et les parcours séquentiellement. Certains d'entre eux ont été transférés chefs de projet(J'écris ces transactions dans la première colonne, à côté du nom de famille chef de projet). Mais la plupart d’entre eux sont affectés à des comptes. Je liste ces offres potentielles.
dans la liste appropriée à côté du nom du compte.

L'analyse des applications à partir de CRM prend environ 10 minutes.

Je note dans mon cahier les projets les plus susceptibles d'être mis en production et qui nécessitent une attention particulière.

Du point de vue horizon de planification planification stratégique peut être à court, moyen et long terme.

Planification stratégique à long terme couvre généralement de longues périodes de 5 à 15 ans. À une certaine époque, la planification traditionnelle à long terme était identifiée à la planification stratégique, puisque les deux types de planification sont axés sur l'avenir, mais aujourd'hui, ces concepts existent indépendamment. La planification stratégique à long terme est beaucoup plus complexe dans son contenu que la planification à long terme traditionnelle, basée sur l'extrapolation des tendances. La planification stratégique  n’est pas seulement une fonction quantitative du temps, elle se concentre sur les changements qualitatifs dans les activités de l’organisation.

Planification stratégique à moyen terme précise les orientations définies par le plan à long terme. Parfois, il est conçu pour une période plus courte. Jusqu'à récemment, l'horizon de planification à moyen terme était de cinq ans. Cependant, la nature imprévue et la rapidité des changements dans l'environnement extérieur ont contraint de nombreuses personnes à entreprises réduire la durée de leurs plans de cinq à trois ans ; les plans quinquennaux sont donc devenus à long terme ;

Planification stratégique à court terme il s'agit de l'élaboration de plans de mise en œuvre de stratégies à court terme, dont la mise en œuvre est conçue sur un à deux ans (généralement des plans à court terme  ce sont des plans annuels). Le contenu des plans à court terme est détaillé par trimestre et par mois.

Tous les types de planification doivent être interconnectés et ne pas se contredire.

La typologie de la planification stratégique d'entreprise est présentée dans la Fig. 6.2.

Riz. 6.2. Typologie de la planification stratégique

1 Planification stratégique / Éd. Utkina E. A. M. : Association des auteurs et éditeurs « TANDEM ». Maison d'édition "EKMOS", 1998.

6.3. Caractéristiques de la planification stratégique et ses particularités

La planification stratégique, étant un élément important gestion stratégique , agit comme un système intégral distinct et représente :

1) le processus de modélisation de l'avenir, conformément à certains objectifs et au concept de développement à long terme ;

2) c'est le processus de gestion de création et de mise en œuvre stratégies conformément aux capacités et aux conditions potentielles de l’organisation environnement externe ;

3) il s'agit d'un processus adaptatif, à la suite duquel des ajustements réguliers des décisions sont formalisés sous la forme de plans et de systèmes de mesures de mise en œuvre du programme, en tenant compte des changements émergents.

La planification stratégique présente les caractéristiques (caractéristiques) suivantes :

 engagement sur le long terme ;

 contient un ensemble d'idées globales pour le développement de l'organisation ;

 prévoit une orientation prometteuse pour le développement de l'organisation ;

 définit les principales activités ;

 fixe des objectifs pour chaque division de l'organisation qui sont cohérents avec la stratégie globale ;

 définit les objectifs et les politiques de l'organisation;

 prévoit des actions alternatives de l'organisation à long terme ;

 sert de base à tout autre type de planification ;

 prévoit une variété de types d'activités de planification, généralise la planification à long terme, à moyen terme et à court terme ;

 fournit un système unifié d'activités de marketing, de production, financières, d'innovation, d'investissement et sociales de l'organisation ;

 il s'agit d'un processus à plusieurs étapes, séquentiel et parallèle, couvrant de nombreuses décisions ;

 crée la base de la répartition des ressources économiques réelles ressources organisations;

 détermine l'étude de l'environnement externe et interne des affaires ;

 contient une approche systématique pour évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation ;

 définit des indicateurs de performance pour un suivi ultérieur ;

 coordonne clairement les efforts entrepris par l'organisation;

 prévoit le développement des procédures et des opérations nécessaires pour réaliser l'avenir ;

 est une fonction de direction plutôt que de temps car elle se concentre sur les objectifs de l'organisation plutôt que sur une période de temps donnée.

Dans la plupart des études consacrées à cette problématique, il n'y a pas de clarté dans l'identification des principaux éléments du processus de planification stratégique, ses étapes il y a aussi une identification des concepts « planification stratégique » et « ; Planning d'affaires ».

Par rapport aux plans tactiques et opérationnels, plan stratégique est différent:

1) dans sa structure, il a ses propres sections et indicateurs ;

2) par période de validité ;

3) couvre non seulement les internes objectifs de l'organisation , mais aussi externe ;

4) degré de précision.

Entre plan d'affaires et le plan stratégique il y a aussi des différences :

1) le plan stratégique comprend l'ensemble des objectifs généraux de l'organisation, et le plan d'affaires un seul, qui est lié à la création d'un nouveau type d'activité ou au développement d'une activité existante ;

2) le plan stratégique comprend différents types de stratégie et le plan d'affaires est axé uniquement sur le développement ;

3) plan stratégique  ce sont des plans avec un horizon temporel croissant et des ajustements constants. Le plan d'affaires a un calendrier clairement défini, après quoi les travaux sur le projet d'entreprise sont terminés ;

4) un plan stratégique est créé pour son propre usage, et un plan d'affaires est le plus souvent créé pour trouver des sources financement , c'est-à-dire pour les investisseurs Et créanciers ;

5) dans le plan d'affaires, il y a des composants fonctionnels (plan production , commercialisation etc.) ont une signification bien plus grande que celle stratégique.

La planification stratégique présente des inconvénients qui limitent la mesure dans laquelle elle peut être utilisée :

1) la planification stratégique, de par sa nature, ne fournit pas une description détaillée de l'avenir ;

2) le processus de planification stratégique nécessite des dépenses importantes pour sa mise en œuvre ressources et du temps par rapport à la planification prospective traditionnelle ;

3) les conséquences négatives sont bien plus graves que les conséquences traditionnellement prometteuses ;

4) le résultat de la planification stratégique ne peut être obtenu que s'il existe un mécanisme de mise en œuvre du plan stratégique.

Les caractéristiques et inconvénients indiqués de la planification stratégique limitent la portée de son utilisation. Une planification stratégique complète ne peut être réalisée que dans de grandes organisations disposant d'un potentiel de main-d'œuvre et financier suffisant.

Pour auto-vérifier vos connaissances acquises, effectuez des tâches de formation à partir de l'ensemble des objets du chapitre en cours

"

Horizon de planification

Selon l'horizon temporel (période) couvert par les plans élaborés par l'organisation, la planification est divisée en trois types :

    planification à long terme;

    planification à moyen terme;

    planification à court terme.

La classification de la planification selon la durée de l'horizon de planification ne doit pas être confondue avec la classification précédente - selon l'orientation temporelle des idées. La division des types selon l'orientation temporelle des idées suggère l'existence de philosophies de planification fondamentalement différentes selon l'attitude envers le passé, le présent et le futur. La division de la planification en long, moyen et court terme signifie la différence entre les périodes nécessaires pour atteindre les objectifs planifiés et est de nature technique.

Planification à long terme couvre généralement de longues périodes - de 10 à 25 ans. Autrefois, la planification à long terme était identifiée à la planification stratégique, mais aujourd'hui, ces deux concepts existent séparément. La planification stratégique, dans son contenu, est beaucoup plus complexe que la planification à long terme. Il ne s’agit pas simplement d’une manière de prolonger la période de planification, c’est-à-dire que la planification stratégique n’est pas simplement une fonction du temps. La planification stratégique sera discutée en détail dans les sections suivantes.

Planification à moyen terme précise les orientations définies par le plan à long terme. Parfois, il est conçu pour une période plus courte. Jusqu'à récemment, l'horizon de planification à moyen terme était de cinq ans. Cependant, la nature imprévue et la rapidité des changements dans l'environnement externe ont contraint de nombreuses entreprises à réduire la durée de leurs plans de cinq à trois ans, de sorte que les plans quinquennaux sont devenus à long terme.

Planification à court terme– il s’agit de l’élaboration de plans sur un à deux ans (généralement les plans à court terme sont des plans annuels). Les plans à court terme incluent des manières spécifiques d'utiliser les ressources de l'organisation nécessaires pour atteindre les objectifs définis dans les plans à plus long terme. Le contenu des plans à court terme est détaillé par trimestre et par mois.

Les trois types de planification doivent être interconnectés et ne pas se contredire.

En plus des trois méthodes de classification indiquées, il existe une division des types de planification en fonction de l'importance de l'un ou l'autre type dans le processus de planification des activités. La planification est donc divisée en deux types principaux : stratégique et opérationnel.

Planification stratégique et opérationnelle.

Processus de planification dans l'organisation économique

L'ensemble du processus de planification dans une organisation économique peut être divisé en deux étapes principales : l'élaboration d'une stratégie pour les activités de l'entreprise (planification stratégique) et la détermination des tactiques de mise en œuvre de la stratégie développée (planification opérationnelle ou, ce qui revient au même, planification tactique).

Planification stratégique

Le concept de « stratégie » est d’origine grecque. Initialement, cela avait une signification militaire et signifiait « l’art d’un général » pour trouver les bons moyens de remporter la victoire.

La stratégie d'une organisation économique est un ensemble de ses principaux objectifs et des principaux moyens d'atteindre ces objectifs. Autrement dit, élaborer la stratégie d'une entreprise, c'est déterminer les orientations générales de ses activités.

La stratégie ne peut pas être une simple définition des objectifs souhaités et des moyens pratiques de les mettre en œuvre. Prendre un vœu pieux ne signifie pas élaborer une stratégie. La stratégie ne doit pas naître de rêves agréables, mais d’opportunités réelles pour le développement de l’entreprise. La stratégie est donc avant tout la réaction de l’organisation aux circonstances objectives externes et internes de ses activités.

En règle générale, la planification stratégique est conçue pour une longue période, bien que dans de nombreuses organisations, la stratégie soit basée sur une planification à moyen terme (la deuxième méthode est plus acceptable pour les organisations russes opérant dans des conditions d'incertitude extrêmement élevée). Dans le même temps, comme nous l’avons déjà noté, la planification stratégique et à long terme est un processus ambigu. La stratégie n'est pas une fonction du temps, mais avant tout fonction de direction. Il ne se concentre pas uniquement sur une période de temps donnée, mais comprend un ensemble d'idées globales pour le développement de l'entreprise.

La responsabilité de l'élaboration d'une stratégie incombe principalement à la gestion d'une organisation économique, car la planification stratégique nécessite une grande responsabilité et une couverture à grande échelle des actions par le gestionnaire. L'équipe de planification fournit une planification stratégique avec une approche analytique pour prendre des décisions concernant l'avenir de l'entreprise.

Planification tactique

Le terme « tactique » est également à l'origine un terme militaire d'origine grecque, désignant la manœuvre de forces adaptées à la réalisation d'objectifs donnés. La planification tactique concerne les décisions sur la manière dont les ressources d'une organisation doivent être allouées pour atteindre les objectifs stratégiques. La planification tactique couvre généralement le court et le moyen terme, c'est-à-dire qu'elle fait l'objet de préoccupations des cadres moyens et inférieurs.

Un exemple spécifique d’une direction de la stratégie pourrait être la décision d’un agriculteur de commencer à produire des produits sous sa propre marque (en particulier la production de poulets dans des emballages spéciaux). La planification tactique peut alors contenir les tâches suivantes :

    création de nouvelles capacités de production (par exemple en acquérant un atelier de transformation de poulets ou en reprenant une ferme voisine disposant d'un tel atelier) ;

    formation spéciale en marketing et formation du personnel;

    créer un système de distribution plus mobile, établir des contacts avec de nouveaux points de vente.

Quels sont les principaux différences entre planification stratégique et tactique ?

Le principal problème de la planification stratégique est quoi ce que l'organisation veut réaliser. La planification tactique se concentre sur Comment l'organisation doit atteindre cet état. Autrement dit, la différence entre la planification stratégique et tactique est la différence entre les objectifs et les moyens.

Autres différences :

    La prise de décision au niveau de la planification tactique a tendance à être moins subjective car les responsables de la planification tactique ont davantage accès à des informations précises et de qualité. Dans la planification tactique, des méthodes quantitatives d'analyse basées sur les technologies informatiques sont applicables ;

    la mise en œuvre des décisions tactiques est mieux contrôlée et moins exposée aux risques, puisque ces décisions concernent principalement des problèmes internes ;

    les décisions tactiques sont plus faciles à évaluer, car elles peuvent être exprimées par des résultats numériques plus précis (par exemple, il est plus difficile pour un agriculteur d'évaluer les avantages spécifiques de l'introduction de produits sous sa marque que de calculer l'augmentation de la production de poulets dans emballage spécial lors de l'achat de neuf capacité de production);

    La planification tactique se caractérise également par une tendance vers les niveaux de divisions individuelles - produit, régional, fonctionnel.

Planification opérationnelle signifie presque la même chose que la planification tactique. Le terme « opérationnel », plus clairement que le terme « tactique », souligne qu'il s'agit de la planification d'opérations individuelles dans le flux économique général à court et moyen terme, par exemple la planification de la production, la planification du marketing, etc. La planification opérationnelle fait également référence à la préparation des budgets organisationnels.

Processus de planification dans une organisation

Les activités de planification peuvent être divisées en plusieurs étapes principales (Figure 3.1).

différences

Commentaires (informations correctives)

Riz. 3.1 Planification des activités dans une organisation économique

    Le processus d'élaboration de plans, ou processus de planification directe, c'est-à-dire la prise de décisions concernant les objectifs futurs de l'organisation et la manière de les atteindre. Le résultat du processus de planification est un système de plans (4).

    Activités pour mettre en œuvre les décisions planifiées. Les résultats de cette activité sont les véritables indicateurs de performance de l'organisation (5).

    Contrôle des résultats. A ce stade, les résultats réels sont comparés aux indicateurs prévus, ainsi que la création de conditions préalables pour ajuster les actions de l'organisation dans la bonne direction. Malgré le fait que le contrôle soit la dernière étape des activités de planification, son importance est très grande, puisque c'est le contrôle qui établit l'efficacité du processus de planification dans l'organisation (3).

Ainsi, Le processus de planification est la première étape de l’activité globale de l’entreprise.

Le processus de planification n’est pas facile sous-séquence opérations d'élaboration de plans et non procédure, dont le sens est qu'un événement doit se produire après un autre. Le processus nécessite une grande flexibilité et des compétences en gestion. Si certains points du processus ne répondent pas aux objectifs de l'organisation, ils peuvent être contournés, ce qui n'est pas possible dans la procédure. Les personnes participant au processus de planification ne remplissent pas simplement les fonctions qui leur sont assignées, mais agissent de manière créative et sont capables de changer la nature de l'action si les circonstances l'exigent.

Le processus de planification d'entreprise comprend un certain nombre d'étapes qui se succèdent (Fig. 3.2).

Riz. 3.2 Processus de planification dans l'organisation économique

Première étape. L'entreprise mène des recherches sur l'environnement externe et interne de l'organisation. Détermine les principales composantes de l'environnement organisationnel, identifie celles qui comptent vraiment pour l'organisation, collecte et suit des informations sur ces composantes, fait des prévisions sur l'état futur de l'environnement et évalue la position réelle de l'entreprise.

Seconde phase. L'entreprise fixe les lignes directrices de ses activités : vision, mission, ensemble d'objectifs. Parfois, l’étape de définition des objectifs précède l’analyse environnementale.

Troisième scène. Analyse stratégique. L'entreprise compare les objectifs (indicateurs souhaités) et les résultats d'études de facteurs environnementaux externes et internes (limitant l'atteinte des indicateurs souhaités) et détermine l'écart entre eux. À l'aide de méthodes d'analyse stratégique, diverses options stratégiques sont formées.

Quatrième étape. L'une des stratégies alternatives est sélectionnée et développée.

Cinquième scène. Le plan stratégique final de l'entreprise est en cours de préparation.

Sixième étape. Planification à moyen terme. Des plans et programmes à moyen terme sont en cours d'élaboration.

Septième étape. Sur la base du plan stratégique et des résultats de la planification à moyen terme, l'entreprise élabore des plans et des projets opérationnels annuels.

Huitième et neuvième étapes, n'étant pas des étapes du processus de planification directe, ils déterminent néanmoins les conditions préalables à l'élaboration de nouveaux plans, qui doivent prendre en compte :

    ce que l'organisation a réussi à faire dans la mise en œuvre de ses plans ;

    quel est l’écart entre les indicateurs prévus et la mise en œuvre réelle.

En général, le processus de planification est un cycle fermé avec une connexion directe (de l'élaboration d'une stratégie à la définition des plans opérationnels jusqu'à la mise en œuvre et le contrôle) et inverse (de la prise en compte des résultats de la mise en œuvre à la reformulation du plan).

3.2 Système de plans d'entreprise

Le résultat du processus de planification est un système de plans. Le plan comprend des indicateurs de performance clés qui doivent être atteints d'ici la fin de la période de planification. Essentiellement, un plan est un ensemble d'instructions destinées aux gestionnaires, décrivant le rôle que chaque partie de l'organisation devrait jouer dans le processus d'atteinte des objectifs de l'entreprise.

Le processus de planification est complexe et varié. Cela détermine la nature complexe du système de planification, qui peut être divisé en les éléments suivants.

    Un plan stratégique, autrement appelé plan directeur d'entreprise (souvent élaboré 5 ans à l'avance).

    Plans à l'échelle de l'entreprise élaborés dans le prolongement du plan stratégique et définissant les principaux objectifs de développement de l'organisation. La base de ces plans est le plan élaboré.

    Plans opérationnels de l'organisation :

    les plans à l'échelle de l'entreprise pour les activités courantes, appelés « plans économiques » ou « plans de profit », sont calculés sur un an. À l'aide de plans opérationnels, les biens et services sont produits et livrés au marché ;

    les plans actuels des divisions, y compris les plans budgétaires, complètent les plans d'activités en cours à l'échelle de l'entreprise.

    Outre les plans, les résultats du processus de planification sont programmes(ou plans-programmes) et projets.

Plan stratégique comprend la vision et la mission, les objectifs généraux qui déterminent la place de l’organisation dans le futur et les stratégies d’action sélectionnées. La politique de l'organisation fait partie intégrante du plan stratégique. Le plan stratégique comprend les programmes mondiaux de l'organisation.

Le plan stratégique est un guide pour adoption les décisions aux niveaux inférieurs ; Les objectifs généraux de l'organisation, définis dans le plan stratégique, sont précisés dans les buts des activités en cours, appelés objectifs. De plus, le plan stratégique est un limiteur pour les plans des niveaux inférieurs, puisqu'il limite le nombre de ressources nécessaires pour résoudre les problèmes de planification opérationnelle.

Les plans d’action de toute organisation peuvent être qualifiés d’offensifs ou de défensifs. Offensant les plans impliquent le développement de l'organisation : la production de nouveaux biens et services, l'entrée sur de nouveaux marchés, l'obtention d'un avantage concurrentiel. Les plans offensifs sont généralement créés par de grandes entreprises à fort potentiel économique.

Dans de nombreux cas, les moyennes et petites entreprises sont satisfaites défensive des plans visant à maintenir leur position sur le marché et à éviter la faillite de l'entreprise.

Plan de développement de l'organisation,étant l’expression de projets offensifs, il comprend un ensemble de mesures nécessaires à la création de nouveaux domaines d’activité de l’entreprise. Le plan de développement doit déterminer les moyens d'accéder à de nouveaux postes et être en mesure de répondre aux questions suivantes.

    Quelles seront les conditions de la demande à l’avenir, quels biens et services les consommateurs attendront-ils de cette organisation économique ?

    Quelle doit être la nature des éléments internes d’une organisation nécessaires à son développement ?

    Quels nouveaux types de produits devraient être ajoutés à la gamme de produits de l'entreprise, ou quelle partie des principaux produits devrait être remplacée par de nouveaux biens et services ?

Cahier de texte Pourétudiants plus haut éducatif établissements Maison d'édition NORMA Moscou, 2001 Auteurs cahier de texte: M. A. Sazhina, médecin économique... 162 § 5. Planification et la production... grande entreprise; collecteur... Spécialement Pour... installations Pour investir. Entreprise...