Zarządzanie zespołem sprzedaży w firmie marketingowej. Strategiczne decyzje dotyczące komunikacji Jakie są role i kluczowe funkcje sprzedawców

Pokazaliśmy, że marketing to zarówno system myślenia, jak i system działania. Aby strategiczne wybory dokonywane przez firmę były skutecznie wdrażane, muszą być poparte dynamicznymi programami działań, w przeciwnym razie szanse na sukces komercyjny są nikłe. Aby skutecznie sprzedawać, nie wystarczy zaoferować produkt w atrakcyjnej cenie poprzez rozbudowaną sieć sprzedaży. Należy, stosując odpowiednie środki pobudzania popytu, sprawić, że wyróżniające się właściwości produktu staną się znane docelowej grupie nabywców. Zatem warunek skuteczności strategia marketingowa jest opracowanie programu komunikacji mającego dwa powiązane ze sobą cele: „poinformować” i„stwórz atrakcyjną nie m." Program taki powinien wykorzystywać różne kanały komunikacji: siły sprzedaży, reklamę, promocję popytu i public relations. Celem tego rozdziału jest przegląd głównych decyzji strategicznych, jakie firma musi podjąć podczas opracowywania programu komunikacji. Ich problemy pokazane są na ryc. 13.1.

Ryż. 13.1. Strategiczne decyzje komunikacyjne.

^ 13.1. CHARAKTER I ROLA KOMUNIKACJI W MARKETINGU

Jak pokazano w rozdziale 1, aby skutecznie dopasować podaż i popyt, pomiędzy uczestnikami procesu wymiany muszą krążyć przepływy informacji, pochodzące głównie od firmy i mające na celu zwrócenie uwagi rynku na pozycję zajmowaną przez markę lub firmę .

^ 13.1.1. Udogodnienia komunikacja marketingowa

Przez komunikację marketingową rozumiemy całość sygnały płynące z firmy do różnych odbiorców, w tym klientów, marketerów, dostawców, akcjonariuszy, organów zarządzających, a także naszego własnego personelu. Głównym środkiem komunikacji, tzw „kompleks komunikacyjny” to reklama, sprzedaż osobista, promocja sprzedaży i public relations.

Reklama - Jest to płatna forma jednostronnej komunikacji masowej, wywodząca się od wyraźnie zidentyfikowanego sponsora i stanowiąca bezpośrednie lub pośrednie wsparcie działań firmy.
Sprzedaż osobista - To komunikacja „szyta na miarę”, osobista i dwustronna (dialog), mająca na celu nakłonienie klienta do natychmiastowego działania, a jednocześnie będąca źródłem informacji dla firmy.
Wyprzedaż obejmuje wszelkie tymczasowe i z reguły lokalne działania, które uzupełniają reklamę i sprzedaż osobistą i mają na celu przyspieszenie i rozszerzenie sprzedaży konkretnego produktu.
^ Public relations Celem jest, poprzez przemyślane działanie, stworzenie psychologicznego klimatu zrozumienia i wzajemnego zaufania pomiędzy organizacją a jej różnymi odbiorcami. Tutaj celem komunikacji jest nie tyle sprzedaż, ile moralne wsparcie działań firmy.

Oprócz tych tradycyjnych środków należy wspomnieć o następujących: komunikacja bezpośrednia, takich jak salony, targi, wystawy, mailing, telemarketing, sprzedaż katalogowa.

Poszczególne kanały uzupełniają się, więc problemem nie jest to, czy zastosować na przykład promocję sprzedaży, ale raczej to, jak rozdzielić ogólny budżet komunikacyjny pomiędzy poszczególne kanały, w oparciu o charakterystykę produktu i cele komunikacji.

^ 13.1.2. Proces komunikacji

Każda komunikacja wymaga wymiana sygnału pomiędzy nadajnikiem a odbiornikiem przy użyciu systemu kodowania i dekodowania w celu rejestracji i interpretacji sygnałów. Na ryc. 13.2 proces ten opisano poprzez osiem elementów:

nadajnik(osoba fizyczna lub organizacja) – źródło przekazu;
kodowanie- proces przekształcania idei w symbole, obrazy, rysunki. kształty, dźwięki, język itp.;
wiadomość - zbiór symboli transmitowanych przez nadajnik;
kanały transmisji -środki, za pomocą których sygnał jest przesyłany z nadajnika do odbiornika;
dekodowanie - proces, w którym odbiorca przypisuje znaczenie symbolom otrzymanym od nadajnika;
odbiorca- grupy docelowej;
odpowiedź - całość reakcji odbiorcy po przeczytaniu wiadomości;
Informacja zwrotna - część odpowiedzi odbiornika, która dociera do nadajnika.

Ryż. 13.2 umożliwia także identyfikację klucza warunki skutecznej komunikacji. Wśród nich zwróćmy uwagę na następujące.

Cele komunikacji. Nadawca musi jasno wiedzieć, do jakiego odbiorcy chce dotrzeć i jaką reakcję chce uzyskać.

Ryż. 13.2. Proces komunikacji.

Źródło: Kotler R. (1991).

Przygotowanie wiadomości. Należy wziąć pod uwagę dotychczasowe doświadczenia użytkowników produktu oraz procedurę dekodowania przekazu, którą kieruje się docelowa grupa odbiorców.
^ Planowanie kanałów. Nadawca musi przekazać swój przekaz kanałami, które skutecznie dotrą do docelowej grupy odbiorców.

Dwa ostatnie zadania wykonują zazwyczaj agencje reklamowe lub firmy zajmujące się selekcją mediów.

^ Skuteczność przekazu. Nadawca musi wykorzystywać sygnały zwrotne, aby ocenić reakcję odbiorców docelowych na przesyłane komunikaty.

Stosowanie koncepcji marketingowych w reklamie polega na opracowywaniu komunikatów odwołujących się do doświadczeń klientów i wykorzystujących język, który mogą oni rozszyfrować. Wymienione warunki efektywności wyznaczają zbiór decyzji zawartych w każdym programie komunikacji marketingowej.

^ 13.1.3. Strategie komunikacji osobistej i bezosobowej

Dwa główne środki komunikacji marketingowej- Są to kontakty osobiste poprzez sprzedawców i kontakty bezosobowe poprzez kanały reklamowe. Ważne jest, aby zrozumieć, w którym przypadku bezpośrednie kontakty są skuteczniejsze niż reklama. Niektóre powody ich porównania podano w tabeli. 13.1.

^ Tabela 13.1. Porównanie komunikacji osobistej i bezosobowej.

Źródło: Darmon R.Y., Laroche M. i Petrof J.V. (1982), adaptacja.

Elementy procesu komunikacji	Komunikacja personalna	bezosobowa komunikacja
Nadajnik	Bezpośrednia identyfikacja rozmówcy	Znajomość typowego profilu grupy docelowej
Wiadomość	Możliwość dostosowania wiadomości Dużo argumentów Niekontrolowana forma i treść	Jednolity przekaz Mało argumentów Kontrolowana forma i treść
Kanały	Kontakty osobiste Kilka kontaktów w jednostce czasu	Bezosobowe kontakty Wiele kontaktów w jednostce czasu
Odbiorca	Niski wpływ błędu dekodowania Łatwo utrzymać uwagę	Poważne konsekwencje błędu dekodowania Trudność w utrzymaniu uwagi
Efekt	Możliwa natychmiastowa reakcja	Natychmiastowa reakcja nie jest możliwa

Porównanie umożliwia wykonanie następujących czynności wnioski.

Sprzedaż osobista jest znacznie skuteczniejsza niż reklama. Zaletą reklamy jest jej cena: nawiązanie jednego kontaktu za jej pomocą kosztuje wielokrotnie mniej niż jedna wizyta przedstawiciela handlowego.
Ponadto reklama pozwala na kontakt z dużą grupą odbiorców w krótkim czasie, podczas gdy agent może odwiedzić tylko ograniczoną liczbę klientów.
W przypadku złożonego i trudnego w obsłudze produktu, dla ograniczonej liczby użytkowników, skuteczność agenta sprzedaży jest niewątpliwie większa niż przekazu reklamowego, który jest nieuchronnie zbyt ogólny i uproszczony.
Agent działa bezpośrednio i jest w stanie natychmiast przyjąć zlecenie od klienta, natomiast reklama działa poprzez sławę i wizerunek marki, a jej skutki odczuwalne są dopiero po pewnym czasie.

Zatem, gdy osobisty aspekt komunikacji jest drugorzędny, zaleca się skorzystanie z reklamy ze względów ekonomicznych i produktywności. Nowe osiągnięcia w dziedzinie reklamy interaktywnej łączą zalety obu rozważanych opcji.

^ 13.1.4. Koszty komunikacji

Koszty komunikacji trudne do rozliczenia. Dostępne dane na ten temat są fragmentaryczne, a poziomy wydatków znacznie różnią się w zależności od branży. Ogólnie można powiedzieć, że koszty komunikacji osobistej przewyższają koszty reklamy, a szczególnie wysokie są na rynkach towarów przemysłowych. Potwierdzają to poniższe liczby.

We Francji wydatki na reklamę w mediach wyniosły w 1986 roku 30,6 miliarda franków; a wydatki na komunikację osobistą w 1982 r. wyniosły ponad 100 miliardów franków. W Stanach Zjednoczonych całkowite wydatki na reklamę w 1986 roku przekroczyły 66 miliardów dolarów; koszty za sprzedaż osobista przekroczyła 100 miliardów dolarów w 1982 r. (Xardel, 1982, s. 66; Waterson, 1992).

Korzystanie z danych z tabeli. 13.2 można ocenić względne znaczenie tych wydatków dla gospodarki jako całości dla różnych krajów.

^ Tabela 13.2. Wydatki na reklamę w różnych krajach.

Źródło: Waterson M.J. (1992).

Kraje	Wydatki (ecu) (x 1000000)	Jako procent PNB (waluta krajowa)	Wydatki na mieszkańca (ECU)
USA	65725, 2	1, 41	264, 2
Europa (UE)	42458, 5	-	143, 3
Japonia	22969, 3	0, 9	186, 6
Wielka Brytania	9841, 6	1, 29	171, 9
Niemcy	9284, 1	0, 86	149, 8
Francja	6636, 7	0, 76	118, 2
Hiszpania	6490, 2	1, 88	166, 9
Włochy	4845, 6	0, 62	84, 2
Holandia	1992, 5	0, 98	134, 2
Szwajcaria	1743, 2	1, 08	259, 3
Dania	1514, 4	1, 57	295, 1
Szwecja	1469, 7	0, 85	173, 0
Finlandia	1055, 2	1, 01	212, 6
Austria	1045, 4	0, 91	137, 1
Belgia	847, 1	0, 61	85, 2
Norwegia	631, 9	0, 77	149, 5
Grecja	383, 4	0, 78	38, 2
Irlandia	314, 8	1, 02	89, 6
Portugalia	308, 1	0, 75	29, 8

^ Uwaga: liczby te odzwierciedlają przychody agencji reklamowych i wydawnictw, ale nie obejmują kosztów produkcji.

Koszty przypadające na jednego sprzedawcę stale rosną, szczególnie na rynkach przemysłowych; Wręcz przeciwnie, koszt jednego kontaktu reklamowego maleje ze względu na rosnącą selektywność mediów informacyjnych.

Badanie przeprowadzone przez McGraw-Hill Research wykazało, że koszt jednego dobrze określonego, ukierunkowanego kontaktu za pośrednictwem reklamy w publikacji branżowej wynosi 17 centów. Koszt jednej wizyty przedstawiciela handlowego w 1977 r. wynosił średnio 97 dolarów, a w 1988 r. wynosił już 252 dolary (Forsyth, 1987).

Ewolucja kosztów komunikacji, a zwłaszcza szybki rozwój nowych środków komunikacji wymagają ponownej oceny krewnegorole kanały reklamowe i sprzedaż bezpośrednia.

^ 13.1.5. Nowe technologie komunikacyjne

Dzięki postępowi w dziedzinie telekomunikacji, telewizji kablowej, systemów łączności satelitarnej i interaktywnych terminali wideo-tekstowych, media audiowizualne weszły w fazę dramatycznych zmian. Nowe możliwości technologiczne będą miały ogromny wpływ na nasze życie.

Socjolog Daniel Bell (1979) twierdzi, że „rewolucyjna rola telekomunikacji dla ludzkości obecnie jest tak samo wielka, jak rola druku, pisma i języka w przeszłości”.

Rozwój nowych środków technicznych będzie prowadził także do zmian w celach i treści przekazów reklamowych. Wiele z tych zmian można już przewidzieć.

Przede wszystkim warto zwrócić uwagę na trend w stronę interaktywności w nowych kanałach komunikacji, dzięki którym konsumenci będą mogli nie tylko otrzymywać informacje, ale także je wybierać i porządkować, a także wysyłać komunikaty zwrotne. Zmierzamy zatem w kierunku reklamy na żądanie.
Co więcej, nowe narzędzia zapewnią dostęp do ogromnych banków danych z wielu różnych obszarów, takich jak oferta produktów, charakterystyka porównawcza, ceny itp. Dzięki temu firma będzie miała do czynienia z coraz bardziej świadomymi klientami. W efekcie reklam będzie coraz więcej rzeczowy, konkretny i służą bardziej jako pomoc kupującemu niż jako środek sprzedaży.
Kolejną konsekwencją rozwoju telekomunikacji będzie znacznie wyższą selektywność. Połączenie mocy telefonu, komputera i telewizora pozwoli Ci wysyłać spersonalizowane komunikaty do starannie wybranych odbiorców. Zatem rozwój zmierza w stronę systemów spersonalizowany e-mail, co zapewni większą efektywność przekazu reklamowego.

W niektórych sektorach, np. sprzedaży samochodów, stosuje się już spersonalizowane wiadomości. Dostęp do centralnej bazy Urzędu Ruchu pozwala na przykład zidentyfikować wszystkich tych, którzy pięć lat temu kupili dany model samochodu i w związku z tym są skłonni w najbliższej przyszłości kupić nowy samochód. Do wszystkich, powiedzmy, za pośrednictwem poczty bezpośredniej można przesyłać indywidualne oferty.

Przyczynia się do tego również rozwój telewizji regionalnej selektywność komunikacji. Pojawienie się kanałów lokalnych ułatwia firmom handlowym i przemysłowym dostęp do telewizji. Telewizja lokalna może łatwiej dostosować się do specyfiki rynków regionalnych.
Wreszcie, wzmocni się ekspansja geograficznych obszarów nadawczych z wykorzystaniem systemów komunikacji satelitarnej charakter ponadnarodowy kampanie reklamowe i marki.

Konsekwencją tych wszystkich zmian jest coraz większa część dotychczas pełnionych funkcji personel sprzedaży, zostaną przeniesione na tańsze techniczne środki komunikacji. Prawidłowo zaadresowany przekaz, numer telefonu, katalog, dostępny poprzez ekran telewizora lub komputera, może szybko przekazać dokładniejsze i pełniejsze informacje niż historia agenta handlowego. Jest to powodem szybkiego rozwoju bezpośredniego dialogu pomiędzy firmą a rynkiem (Xardel, 1985).

Handel zmierza do pewnego rodzaju osada, kiedy kontakt z klientem przestaje być przywilejem wyłącznie sprzedawcy i przechodzi na organizację jako całość. Nawet przy redukcji personelu sprzedażowego liczba takich kontaktów będzie wzrastać. Dlatego ważne jest, aby cała organizacja była zorientowana na rynek (Xardel, 1982).

Należy pamiętać, że rozwój telemarketingu nie oznacza rezygnacji z usług sprzedawców: konieczny pozostaje kontakt osobisty. Telemarketing przygotowuje ten kontakt i czyni go bardziej produktywnym.

^ 13.2. KOMUNIKACJA PERSONALNA

Sprzedaż bezpośrednia jest najskuteczniejszym środkiem komunikacji na poszczególnych etapach procesu zakupowego, zwłaszcza jeśli chodzi o zdobycie preferencji i skłonienie do zakupu. Dlatego w miarę przenoszenia bardziej rutynowych zadań na tańsze, techniczne środki komunikacji, rola sił sprzedaży w marketingu strategicznym będzie wzrastać.

^ 13.2.1. Cele i zadania personelu sprzedaży

Opracowanie strategii komunikacji osobistej wymaga przede wszystkim określenia roli, jaką będzie pełnił sprzedawca w realizacji strategii marketingowej firmy. W tym celu konieczne jest wyjaśnienie charakteru powiązania, jakie firma chce nawiązać ze swoimi klientami na każdym rynku produktowym.

Typowe zadania sprzedawców można pogrupować w trzy obszary:

rzeczywista sprzedaż, obejmujące identyfikację potencjalnych klientów, badanie ich potrzeb, omówienie warunków sprzedaży i zawarcie umowy;
prowizja za usługi klientom, w tym pomoc w użytkowaniu produktu, obsługę posprzedażową, promocję produktu itp.;
kolekcja informacji dla firmy pod kątem zmieniających się potrzeb, aktywności konkurencji, możliwości adaptacji produktów.

Pracownik sprzedaży jest zatem nie tylko organem handlowym firmy, ale także ważnym elementem jej systemu informacji marketingowej.

W zależności od uwagi poświęconej jednej lub drugiej z tych funkcji, terminom „pracownik sprzedaży” i „agent sprzedaży” w prawdziwym życiu można nadawać różne znaczenia. Można wyróżnić następujące typy sprzedawców.

^ Przedstawiciel dostawy którego główną rolą jest fizyczna dostawa towarów.
Sprzedawca, działający w obszarze sprzedaży, który przyjmuje zamówienia, a dodatkowo może pełnić funkcję doradcy klienta, zwłaszcza w dużych sklepach.
Przedstawiciel podróżujący który spotyka się z hurtownikami i detalistami w celu przyjmowania zamówień i zapewnienia nieprzerwanej dostawy towaru.
Przedstawiciel ds. promocji sprzedaży: organizuje działania reklamowo-promocyjne bezpośrednio w miejscu sprzedaży.
propagandysta komercyjny, która nie przyjmuje zamówień, a jedynie informuje o nowościach, zwłaszcza z branży medycznej.
Inżynier Sprzedaży, kompetentny technicznie i zdolny do odgrywania roli konsultanta, pomagając klientom w rozwiązywaniu ich problemów. Dokładnie tak pracują inżynierowie sprzedaży IBM.
Sprzedawca podróżujący, sprzedaż produktów takich jak samochody, sprzęt elektryczny, encyklopedie, polisy ubezpieczeniowe, gdzie decydującą rolę odgrywa kreatywność i strategia komunikacji.
^ Projektant umowy nad złożonym projektem, który oprócz kompetencji technicznych i finansowych musi posiadać talent negocjacyjny.

Role wszystkich tych pracowników są w mniejszym lub większym stopniu powiązane z funkcjami kreatywnymi i strategicznymi. Wyzwanie polega na właściwej organizacji relacji handlowych i optymalnym podziale obowiązków pomiędzy handlowcami, siecią sprzedaży i komunikacją.

^ 13.2.2. Rola personelu sprzedaży w marketingu strategicznym

Ogólnie rzecz biorąc, podstawowym zadaniem sprzedawcy pozostaje zaspokojenie potrzeby kupującego w zakresie dwustronnej komunikacji w zakresie przydatności produktu do jego potrzeb. Nowym znaczeniem personelu sprzedaży w firmie jest pozyskiwanie informacji, które pozwalają firmie przyspieszyć dostosowanie się do zmian rynkowych.

Oto jak pewna japońska firma definiuje rolę swoich pracowników sprzedaży:

„Sprzedawcy są niezastąpionymi zbieraczami informacji; trzeba ich szkolić... raczej w solidarności z innymi sprzedawcami i całą firmą w celu lepszej weryfikacji i gromadzenia informacji, niż w indywidualnej próżności sprzedawcy próbującego zrealizować swój plan sprzedażowy, tj. poprawiaj tylko swoje własne wyniki” (Serieyx, 1985).

Ta ewolucja koncepcji roli sprzedawców zwiększa stopień ich zaangażowania w marketing strategiczny, który polega na realizowaniu kolejnych funkcji strategicznych.

Osiągnij akceptację rynku dla nowych produktów.

Znajdź nowych klientów.

Utrzymuj lojalność dotychczasowych klientów.

Zapewnij pomoc techniczną.

Dostarczanie konsumentom informacji o produktach.

Zbierać informacje.

Tym samym pracownicy sprzedaży zaangażowani są w kształtowanie: polityki produktowej, tj. e. w marketingu strategicznym dostarczająca informacji o potrzebach klientów.

^ 13.2.3. Strategia sił sprzedaży

Możliwe są różne struktury organizacyjne personelu sprzedaży: regionalna, według produktu, według typu klienta lub według zasady łączonej.

Organizacja regionalna - najpopularniejsza konstrukcja ze względu na logikę i prostotę. Sprzedawca jest wyłącznym przedstawicielem firmy na wszystkie produkty dla wszystkich potencjalnych i aktualnych klientów w regionie. Takie podejście, zarazem najtańsze, można zastosować tylko wtedy, gdy produktów jest niewiele lub są podobne, a wszyscy klienci mają podobne potrzeby.

Firma produkująca farby i lakiery, której klientami są hurtownicy i detaliści, a także firmy przemysłowe (budowlane, motoryzacyjne) oczywiście nie może mieć jednego przedstawiciela dla wszystkich klientów.

^ Organizacja według towarów jest to preferowane, gdy produkty są odmienne lub trudne w użyciu. Aby odpowiadać na prośby klientów i walczyć z konkurencją, przedstawiciel handlowy musi być bardziej wyspecjalizowany. Koszty mogą się sumować, zwłaszcza jeśli wielu przedstawicieli musi odwiedzić tego samego klienta.

Organizacja wg klienci skuteczne, gdy klienci mają bardzo różne potrzeby i wymagają konkretnych usług. Klientów można klasyfikować według branży, wielkości oraz innych kryteriów segmentacji omówionych w Rozdziale 6. Zaletami tego podejścia jest możliwość specjalizacji, a co za tym idzie dobre dostosowanie przedstawicieli handlowych. Jeśli jednak istnieje duże rozproszenie geograficzne klientów, opcja ta może stać się bardzo kosztowna.

Większość firm komputerowych dystrybuuje swoich pracowników handlowych do następujących grup odbiorców: administracja, banki, przedsiębiorstwa przemysłowe, handel.

Stosując schematy łączone, sprzedawcy mogą specjalizować się np. w oparciu o kryteria „sektor-klient”, „klient-produkt” czy nawet „sektor-klient-produkt”. Zasadę tę stosują jedynie bardzo duże firmy o zróżnicowanej klienteli.

^ 13.2.4. Sprzedaż wielopoziomowa

Sprzedaż wielopoziomowa, zwana także sprzedażą wielopoziomową Marketing sieciowy, można określić w następujący sposób:

„Dystrybucja wielopoziomowa to system, który pozwala każdemu, kto chce sprzedać asortyment produktów, bez uprzedniego inwestowania czegokolwiek innego niż własny wysiłek i czas, otrzymać towar bezpośrednio od producenta i tworzy wielopoziomową sieć dystrybucji poprzez kolejne zadania praw” (Xardel, 1986).

Sprzedaż wielopoziomowa, z udziałem sprzedawców pracujących na zasadzie prowizji, charakteryzuje się następującymi elementami:

Wzrost przychodów wynika z rozwoju sprzedaży, a nie sieci sprzedaży,

Ostateczna cena jest taka sama dla wszystkich klientów,

Sprzedawcy są oficjalnie niezależnymi osobami,

Zapasy sprzedającego są ograniczone,

Zrzeszenia branżowe pełnią rolę gwarantów jakości towarów.

Takie podejście pozwala szybko pokryć duży rynek przy niskich kosztach, co jest ważne przy masowej produkcji. Stało się powszechne w USA. Sprzedawcy, którzy działają zgodnie z tą zasadą, mogą łatwiej dostosować się do swoich klientów. Dla producenta ta stała interakcja z klientami jest bardzo cennym źródłem informacji.

Opisana zasada jest skuteczna w przezwyciężaniu inercji klasycznych sieci dystrybucji, a zwłaszcza w omijaniu barier wejścia, jakie mogą stworzyć firmy kontrolujące tradycyjne kanały dystrybucji. Małe firmy w tym przypadku korzyści w postaci zmniejszenia kosztów komunikacji (Clothier, 1992).

Potrzeba współczesnego społeczeństwa na spersonalizowaną komunikację daje opisaną formę handlu nowe życie. Nie możemy jednak zapominać o jego nieodłącznych ograniczeniach w odniesieniu do towarów przemysłowych, towarów wymagających kompetencji technicznych lub sprzedawanych z niewielką premią.

Reklama jest środkiem komunikacji, który pozwala firmie dotrzeć z komunikatem do potencjalnych nabywców, z którymi nie nawiązano bezpośredniego kontaktu. Posługując się reklamą, firma kreuje wizerunek marki i buduje kapitał świadomościowy wśród konsumentów końcowych, poszukujących współpracy ze strony handlowców. Reklama jest głównym narzędziem komunikacjiStrategia wycofywania się. podobnie jak sprzedawcy w przypadku strategii push.

^ 13.3.1. Wybór roli kanałów reklamowych

Dla człowiek ogłaszający celem reklamy jest przekazanie informacji konsumentom i zdobycie ich przychylności w celu zwiększenia popytu na produkt;
Reklama pozwala konsumentom zaoszczędzić czas i pieniądze przy ustalaniu deklarowanych właściwości odróżniających produktu.

Wraz z ewolucją reklamy jej formy stały się bardzo zróżnicowane, dzięki czemu reklamodawca ma szeroki wybór stylu reklamy, nawet korzystając z tych samych kanałów informacyjnych.

Ten rodzaj reklamy koncentruje się na produkcie, aby kształtować postawę kupującego wobec tej marki. W tym przypadku „twórcze wysiłki reklamodawców nie są nakierowane na natychmiastową reakcję, ale na rozwinięcie przychylnej postawy, która ostatecznie doprowadzi do zakupu” (Dhalla, 1978).

Głównym celem jest tutaj wpływanie na zachowanie kupującego, a nie na jego postawę. Przekaz musi zachęcać do zakupu, dlatego jego skuteczność jest krótkotrwała: mierzona jest poziomem sprzedaży. Ten rodzaj stylu reklamy jest bardziej agresywny, ale w zasadzie jest zgodny z zadaniem kreowania wizerunku.

Ten rodzaj reklamy stara się łączyć cele dwóch poprzednich stylów: kreować wizerunek i jednocześnie osiągać wymierną reakcję behawioralną, która pozwala na natychmiastową ocenę efektu przekazu. To właśnie ten styl szybko się rozwija ze względu na jego bezpośrednie powiązanie z marketingiem interaktywnym, opisanym w rozdziale 11.

Polega na stworzeniu klimatu zaufania i zrozumienia pomiędzy firmą a jej klientami poprzez kształtowanie wizerunku firmy poprzez opisanie jej profilu i zwrócenie uwagi na samą firmę, jej charakterystykę, zalety, wartości i możliwości. W takim przypadku konieczne jest znalezienie specjalny sposób komunikacji w środowisku nasyconym reklamą, aby przezwyciężyć zmęczenie konsumentów reklamowaniem wielu produktów.

^ Sponsoring i patronat

Ryzyko związane z reklamą markową polega na tym, że może ona znudzić odbiorców, którzy mają tendencję do postrzegania takiej reklamy jako formy samozadowolenia. To właśnie doprowadziło do rozwoju tych nowych podejść, które stanowią szczególne formy reklamy marki i opierają się na idei, że „lepiej zdobyć sławę szlachetnie zachowując się, niż przypisując sobie za to zasługę” (Van Hecke, 1988).

Oto typowy przykład takiego podejścia. American Express, który sfinansował restaurację arcydzieła Van Eycka „Mistyczny Baranek”, osiągnął wzrost swojego prestiżu nieosiągalny żadną inną kampanią reklamową.

Zadanie zwiększenia sławy firmy i poprawy jej wizerunku rozwiązuje się poprzez kojarzenie jej z pozytywnymi wartościami. Wspierane wydarzenie, którego nieprzewidywalny rozwój nadaje przekazowi reklamowemu realizmu, musi mieć pewien związek z działalnością firmy.

„Sponsorując wyprawę w Himalaje lub wyścig transatlantycki, firma podkreśla swoje przywiązanie do wartości moralnych, takich jak praca zespołowa i odwaga. Z jednej strony świadczy o otwartości i harmonijnej integracji ze społeczeństwem, z drugiej poprzez komunikację wewnętrzną wzmacnia wsparcie personelu i tworzy korzystny klimat wewnątrz firmy” (Van Hecke, 1988).

Należy zaznaczyć, że sponsoring jest transakcją handlową polegającą na obustronnym przeniesieniu praw i obowiązków. Z jednej strony jest to wsparcie rzeczowe lub finansowe wydarzenia; z drugiej strony jest to bezpośrednie, metodyczne wykorzystanie wydarzenia przez sponsora.

Na przykład, stając się głównym sponsorem mistrzostw Rosji w piłce nożnej, firma Stimorol otrzymała preferencyjne prawo do umieszczania swoich reklam na stadionach i w telewizji podczas meczów piłki nożnej (Glebov, 1995). Na tym polega różnica między sponsoringiem a mecenatem, w którym dominuje bezinteresowny interes (Chaval, 1986, s. 68).

Można zauważyć, że style reklamy, realizowane cele i stosowane środki mogą być bardzo różne. Dlatego rozpoczynając reklamę, musisz jasno zrozumieć rolę, jaką przypisuje się reklamie w programie marketingowym.

^ 13.3.2. Wymagania wstępne dotyczące reklamy markowej

Zbyt wiele firm nadal utożsamia marketing z reklamą i próbuje promować się poprzez reklamę. W rzeczywistości reklama jest jedynie integralnym (i nie zawsze) dodatkiem do bardziej podstawowego procesu, jakim jest marketing strategiczny. Istnieje kilka warunków, od których zależy sukces reklamy.

Rola reklamy element presji marketingowej nierozerwalnie związane z innymi czynnikami sprzedaży. Z reguły dla udana reklama Potrzebny jest zróżnicowany produkt, sprzedawany w atrakcyjnej cenie poprzez dobrze dostosowaną sieć dystrybucji.
Reklama zaspokaja potrzebę informacji i dlatego będzie szczególnie przydatna, gdy kupujący będzie musiał ją zaakceptować trudna decyzja zakupowa w odniesieniu do towarów nieznanych, których właściwości nie można ujawnić w drodze zwykłej kontroli.
Reklama jest skuteczna, gdy skupia się na charakterystyczna właściwość produkt, który daje mu wyższość nad innymi produktami i „pozycjonuje” go w umyśle kupującego. Takimi właściwościami może być zarówno „obietnica” zawarta w marce, jak i jej cechy czy wartość symboliczna.
Reklama może mieć największy wpływ na rynki wraz z rosnącym globalnym popytem: przyspiesza dyfuzję towarów i służy jako katalizator popytu. Na rynkach dojrzałych reklama służy dialogowi i wpływa tylko na część rynku.
^ Rynek podstawowy reklamowany produkt musi być na tyle duży, aby zrównoważyć koszty kampanii reklamowej, a firma musi posiadać niezbędne budżetowy ratunek sobie, tak, aby intensywność reklamy pomagała pokonać bariery percepcji.

Platforma reklamowa jest zatem wybraną pozycją marketingową wyrażoną w aspekcie komunikacyjnym. U źródła skuteczna reklama kłamstwa logika marketingowa, bez których reklama nie przyczynia się do osiągnięcia swoich celów pozycjonowania.

Aby je określić, warto wrócić do trzech poziomów reakcji rynku omówionych w rozdziale 5:

reakcja poznawcza: kojarzony ze sławą i znajomością właściwości produktu; Cele informowania, zaznajamiania i przypominania odpowiadają temu poziomowi;
reakcja emocjonalna: związane z systemami postaw, ocen i preferencji; odpowiadające cele - świadomość wartości, atrakcyjność, perswazja;
reakcja behawioralna: opisuje zachowania klientów w zakresie zakupów i odkupów, a także proszenia o informacje, odwiedzania punktu sprzedaży, wysyłania odrywanego kuponu czy wspierania marketingu bezpośredniego.

Zazwyczaj te trzy poziomy uważa się za hierarchiczne w tym sensie, że kupujący przechodzą przez trzy odpowiadające sobie etapy po kolei (Lavidge i Steiner, 1961). Rozdział 5 pokazał, że ta sekwencja, czyli model uczenia się, pozostaje ważna w formułowaniu priorytetowych celów komunikacyjnych, nawet jeśli nie ma uniwersalnego zastosowania. Jak pokazano na ryc. 5.2, model ten należy dostosować ze względu na stopień zaangażowania nabywcy (Vaughn, 1980).

Nie zapominając o hierarchii celów, należy wyznaczać konkretne cele komunikacyjne w oparciu o oczekiwane rezultaty reklamy. Możesz wybrać pięć różnych typów wyników lub efektów, co można osiągnąć w całości lub w części poprzez reklamę. Efekty te odzwierciedlają proces, którym podąża kupujący podejmując decyzję o zakupie. Każdy z efektów odpowiada jednemu z możliwych celów reklamowych.

^ Rozwój popytu pierwotnego

Istnienie potrzeby jest wymogiem wstępnym, od którego zależy skuteczność każdego oddziaływania komunikacyjnego. Każdy produkt zaspokaja jakąś potrzebę. Reklama może stymulować postrzeganie tej potrzeby, a tym samym pomóc w zwiększeniu globalnego popytu. W takim przypadku możliwe są trzy sytuacje.

Potrzebować istnieje i jest odczuwalne potencjalni kupujący; w tym przypadku ogólna reklama nie jest uzasadniona (podobna sytuacja jest charakterystyczna dla wielu rutynowych produktów spożywczych i higienicznych).
Potrzebę odczuwa się, ale jest ona zaniedbywana lub zapominana; tutaj ogólna reklama może przypominać o jego istnieniu (typowym przykładem są rzadko kupowane i rzadko używane towary, takie jak środki przeciwbólowe).
^ Postrzeganie potrzeb jest słabe lub nie istnieje w umyśle kupującego; reklama może aktywnie promować zalety produktu (np. w przypadku ubezpieczeń na życie, funduszy emerytalnych, wymiany opon itp.).

W takich przypadkach reklama skupi się na podstawowa funkcja produkt, który będzie przydatny nie tylko dla reklamowanej marki, ale także dla jej konkurencji. Ten typ strategii jest często wybierany przez liderów rynku.

^ Tworzenie lub utrzymywanie świadomości marki

Odpowiada pierwszemu (poznawczemu) poziomowi reakcji. W rozdziale 5 znajomość została zdefiniowana jako zdolność kupującego do rozpoznania marek na tyle, aby móc zasugerować, wybrać lub skorzystać z jednej z nich. Istnieją trzy możliwe poziomy celów zorientowanych na sławę.

Twórz lub wspieraj „uznanie sławy”: klienci muszą rozpoznać markę w miejscu sprzedaży i tym samym uświadomić sobie potrzebę.
Twórz lub wspieraj „pamięć-sławy”: Markę należy przywoływać spontanicznie w momencie odczuwania potrzeby, przed sytuacją zakupową.
Dąż do obu tych celów jednocześnie.

Rozważane zadania dyktują odmienne wymagania co do treści reklamy. Pierwsza skupia się na elementach wizualnych: wizerunku produktu, kolorze, logo firmy, opakowaniu. Dla drugiego celu ważne jest powtórzenie nazwy marki, związanej z funkcją nuklearną.

^ Tworzenie i utrzymywanie pozytywnego nastawienia do marki

Zadaniem jest kształtowanie i modyfikowanie postawy nabywców wobec produktu, tj. w wywieraniu wpływu na reakcje emocjonalne. Pojęcie postawy zostało omówione w sekcji 5.3.2 Rozdziału 5. Odpowiednie strategie komunikacyjne to:

przekonać docelowych odbiorców, że cechą, na której marka zajmuje korzystną pozycję, jest Szczególnie ważne;
wzmocnić zaufanie klientów do wyższość lub przewaga technologiczna marki;
poprawić percepcję obecność właściwości marki, określenie jego wyboru przez potencjalnych nabywców;
Zmień pozycję marka poprzez powiązanie jej z innym zestawem potrzeb lub motywacji zakupowych;
wyeliminować negatywne nastawienie do marki, kojarząc ją z pozytywnymi wartościami;
modyfikować postrzeganie potencjalnych nabywców w zakresie dostępności konkurencyjne marki właściwości determinujące wybór.

Tę drugą strategię można wyraźnie wdrożyć jedynie w krajach, które zezwalają na reklamę porównawczą, takich jak Wielka Brytania, ale nie we Francji czy Belgii.

Ważne jest, aby zrozumieć, że strategia komunikacji oparta na koncepcji postawy opiera się na następujących podstawowych zasadach.

Reklamodawca powinien dążyć do uwypuklenia cech, w których ma największą przewagę.
Próba zmiany postrzegania marki, która nie realizuje w odpowiedni sposób deklarowanych korzyści, jest daremna.
Główna krytyka procesu reklamowego dotyczy powierzchownego wyboru motywów reklamowych, których kupujący nie potrafią powiązać z istotnymi dla nich cechami produktu.

Innymi słowy, ta strategia komunikacji, zgodnie z koncepcją marketingu, opiera się na założeniu, że głównym celem reklamy jest pomoc kupującemu w zakupie, a nie tylko pochwała reklamodawcy.

^ Stymulowanie zamiaru zakupu

Zamiar zakupu znajduje się w połowie drogi między reakcją emocjonalną a reakcją behawioralną. Można rozważyć dwa rodzaje sytuacji.

Kupujący nie jest zaangażowany lub jest słabo zaangażowany w proces zakupowy, a świadoma intencja zakupu produktu może powstać w nim dopiero w trakcie samego procesu zakupowego. To typowa sytuacja przy rutynowych zakupach i „małych radościach”. W takich przypadkach zachęcanie do zakupów nie jest celem reklamy.
Świadoma intencja zakupu powstaje u kupującego w momencie zapoznania się z przekazem reklamowym.

W drugim przypadku reklama motywacyjna może być przydatna w tworzeniu stymulantów (obniżki cen, oferty specjalne itp.), które będą zachęcać do zakupów pierwotnych lub wtórnych.

Przypomnijmy, że zamiar zakupu objawia się tylko w sytuacje niedoborów, kiedy potrzeba staje się namacalna. Zamiar zakupu, ściśle powiązany z potrzebą, pojawia się rzadko na poziomie indywidualnego nabywcy.

Amerykańskie badanie zamiarów zakupowych przeprowadzone w 1982 r. wykazało, że w ciągu tygodnia sprzedano buty o wartości 365 milionów dolarów. Ale tylko 6% kupujących kupiło buty dla siebie lub swoich dzieci. W tym samym czasie tylko 28 na 1000 osób kupiło spodnie, dżinsy lub szorty; 21 na 1000 kupiło sukienkę, 14 drobne artykuły gospodarstwa domowego, 18 mebel, a 3 kupiły walizkę (Bogart, 1986, s. 267).

Nawet rynki o dużych wolumenach sprzedaży, jak te omówione w poprzednim przykładzie, w każdej chwili zależą od decyzji zakupowych niewielkiej części kupujących. Nic więc dziwnego, że niewiele przekazów reklamowych wywołuje natychmiastową intencję zakupu: w większości przypadków komunikaty te nie pokrywają się w czasie z istnieniem potrzeby.

^ Uproszczenie zamówień

Z tym ostatnim celem komunikacji reklamowej wiąże się inni czynniki marketingu(4P), bez których zakup nie nastąpi: z produktem spełniającym oczekiwania, z jego dostępnością w miejscu sprzedaży, z akceptowalną ceną, a także z kompetencjami i dostępnością sprzedawców. Jeśli te czynniki nie zostaną połączone, reklama może czasami być przydatna do złagodzenia niektórych problemów, na przykład do uzasadnienia ustalonej ceny lub do realizacji niektórych funkcji sprzedażowych poprzez marketing bezpośredni.

^ 13.3.4. Kreatywne podejście do reklamy wizerunkowej

"Cel": Do jakiej grupy nabywców należy się odwołać?
"Obietnica": Jakie są charakterystyczne zalety tej propozycji?
"Argument": jak uzasadnić wyróżniające zalety?
"Ton": Jaki styl lub format wiadomości wybrać?

„Strategia przekazu” tworzy ramy dla twórców reklam: określa, co dokładnie należy przekazać docelowej grupie odbiorców. Jego zaletą jest to, że zmusza menedżerów ds. marketingu do wyboru kierunku komunikacji, który będzie utrzymywany przez wiele lat. Dzięki temu marka zyska wyjątkowy wizerunek i pozycjonowanie.

Jak zauważył Kapferer (1985, s. 102), podejście to jest szczególnie skuteczne w przypadku produktów zorientowanych na funkcjonalność, w przypadku których można zidentyfikować czysto techniczne elementy wyróżniające.

Tak więc w latach 60. w chwili premiery proszek do prania Ariel oferowała gospodyniom domowym w rodzinach wielodzietnych (docelowo) nieporównywalną jakość prania (obietnica) dzięki dodatkom biologicznym (argument). Przekaz został wygłoszony w jak najpoważniejszym stylu (tonie), aby zapewnić wiarygodność (Kapferer, 1985).

Jednak w wielu obszarach marek jest tak dużo, że trudno znaleźć konkretną „niewykorzystaną” obietnicę. Istnieje niebezpieczeństwo, że producent chcąc za wszelką cenę wyróżnić się na rynku, będzie uciekał się do argumentów przekonujących tylko dla niego samego, ale nie dla kupującego.

^ Strategia gwiazd

Trudność ta doprowadziła, zwłaszcza we Francji, do przyjęcia strategii zwanej „gwiazdą” (Seguela, 1982).

Żadna poważna „strategia przekazu” nie pozwoliłaby TBWA na rozpoczęcie kampanii mającej na celu wprowadzenie na rynek francuski zielonych piór wiecznych Pentel pod hasłami:

„Go green” (skojarzenie z ekologią), „Go green” (skojarzenie z drużyną sportową ubraną w zielone koszulki) i „Go green bez względu na wszystko” (skojarzenie z kolorem zielonym). Co dokładnie kryje się za obietnicą marki Pentel? Nie z niczym. Jednocześnie reklama była w stanie stworzyć przyjemny wizerunek marki, zachęcając do zakupu próbnego. Kupujący odkryje zalety marki z piórem w dłoni (Kapferer, 1985, s. 103).

Strategia Gwiazdy kładzie nacisk na trzy elementy komunikacji: cechy fizyczne marki (jej funkcja), jej cechy, czyli „osobowość”, oraz ton. Strategia ta jest szczególnie przydatna, gdy produkt nie zapewnia istotnej dla kupującego podstawy do wyróżnienia się.

Rozwijając to podejście, Variot (1985) argumentuje, że na wyjątkowość marki składa się sześć elementów: właściwości fizyczne i osobowość, a także zastosowania, z którymi jest kojarzona, aspekt kulturowy, wizerunek klientów (spojrzenie z zewnątrz) oraz „autowizerunek”, który sama sobie tworzy.

Przykładowo wyjątkowość marki Porsche we Francji można opisać następująco (Kapferer, 1985, s. 104):

(1) właściwości fizyczne: wysoka jakość;

(2) indywidualność: dążenie do doskonałości;

(3) zastosowanie: raczej osobiste niż rodzinne;

(4) aspekt kulturowy: technologia niemiecka;

(5) wizerunek kupującego: zwycięski samochód;

(6) „autowizerunek”: przekraczanie samego siebie.

Podejście to wymaga starannego doboru środków wyrazu, gdyż tutaj forma i styl są nie mniej ważne niż treść kreująca obraz.

^ Matryca Maloneya

W USA Maloney (1961) opracował model macierzowy (patrz tabela 13.3), który pozostaje istotny jako środek upraszczający wyszukiwanie pomysłów na motywy reklamowe. Model porównuje rodzaje satysfakcji, których poszukuje nabywca, ze źródłami tej satysfakcji związanymi z użytkowaniem produktu. W rezultacie identyfikowanych jest 12 możliwych kierunków przekazu reklamowego, a autor może zaproponować własny temat dla każdego z nich.

^ Tabela 13.3. Matryca wyszukiwania tematów komunikacyjnych.

W warunkach rynkowych zarządzanie marketingowe powinno obejmować następujące obowiązkowe elementy:

Tworzenie konkurencyjnych towarów, usług, zintegrowanych modeli ofert i systemów usług;

Prowadzenie polityki cenowej, która jest nie tylko opłacalna dla przedsiębiorstwa, ale także akceptowalna dla konsumentów, resellerów i sojuszników z aliansów strategicznych;

Zapewnienie dostępności produktów firmy klientom i partnerom biznesowym z wykorzystaniem adaptacyjnych systemów komunikacji marketingowej i logistycznej;

Nawiązywanie, wspieranie i rozwój relacji formalnych i nieformalnych, które realizowane są głównie przez pracowników sprzedaży.

Z punktu widzenia nowoczesnych podejść do technologii biznesowej w tworzeniu i utrzymywaniu powiązań produkcyjnych i handlowych między przedsiębiorstwem, jego konsumentami, różnymi pośrednikami i sojusznikami z sojuszy strategicznych nie powinno być nic przypadkowego ani niekontrolowanego. Dlatego też, aby zapewnić sukces przedsiębiorstwa, priorytetem jest dobór, szkolenie i stymulacja personelu sprzedaży.

Rozwój relacji rynkowych w dużej mierze zależy od aktywności i kompetencji personelu sprzedażowego. Jako uzasadnienie można podać kilka ilustrujących przykładów.

Jednak szybko zacząłem zdawać sobie sprawę, że wszystkie te innowacje nie przyniosły większego sukcesu. Bez względu na to, jak bardzo się staraliśmy, nie mogliśmy zmienić pragnienia konsumentów, aby robić interesy wyłącznie ze sprzedawcami poprzez kontakt osobisty. Klienci woleli CF od innych konkurentów z jednego prostego powodu: podobała im się bezpośrednia interakcja z personelem sprzedaży korporacji. Jednak w dużej mierze ignorowali inne kanały marketingowe i nic nie mogliśmy na to poradzić. Przykładowo, jeśli klient miał jakiś problem, pierwszą osobą, z którą się skontaktował, był agent handlowy firmy, który natychmiast wyjaśnił nieporozumienie. Ponieważ relacje z personelem sprzedaży były dla klientów tak ważne, cała nasza firma programu marketingowego trzeba było budować na utrzymaniu tych relacji.”

Drugi przykład pochodzi z doświadczenia zawodowego nie mniej znanego i doświadczonego w dziedzinie marketingu i zarządzania B. Sigmana z firmy „Advanced Systems Group”, która zapewnia swoim konsumentom nowy sprzęt, współpracując z wieloma firmami leasingowymi. Mówi: „Naszych partnerów-dostawców łączy znacznie więcej niż mniej lub bardziej znaczące różnice. Dlatego o wyborze często decydują wyłącznie cechy osobowe personelu. Stawiasz na tych, którzy są uważni i z którymi jest po prostu przyjemnie robić interesy.”

Wiele podobnych rewelacji pochodzących od wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych marketerów oraz menedżerów z różnych sektorów działalności produkcyjnej i handlowej wskazuje, że jednym z czynników decydujących o powodzeniu biznesu jest charakter relacji z konsumentami i partnerami biznesowymi.

Do kategorii pracowników promocji i sprzedaży tworzących system marketingu korporacyjnego zaliczają się specjaliści pełniący różne funkcje. W obszarze organizacji relacji handlowych i sprzedaży najczęściej spotyka się następujące kategorie pracowników przedsiębiorstw: agenci sprzedaży, osoby kontaktowe - „negocjatorzy”, konsultanci ds. sprzedaży, operatorzy telemarketingu, przedstawiciele lokalni, specjaliści ds. marketingu różnych poradnictwa zawodowego oraz sami sprzedawcy.

Główne obowiązki, do których ograniczają się działania wymienionych kategorii pracowników sprzedaży, są następujące:

Wyszukiwanie i pozyskiwanie nowych, obiecujących konsumentów i resellerów.

Rozwijaj relacje z aktywnymi (gotówkowymi) konsumentami, pośrednikami i strategicznymi sojusznikami.

Utrzymuj relacje z pasywnymi (byłymi, ale potencjalnymi) klientami, pośrednikami i strategicznymi sojusznikami.

Przygotowanie, organizacja i realizacja każdego indywidualnego procesu zakupu i sprzedaży, który obejmuje ukierunkowane badanie konkretnego konsumenta, nawiązanie kontaktów w procesie negocjacji z nim; argumentacja na rzecz podjęcia przez kupującego pozytywnej decyzji; przezwyciężanie sprzeciwów; zawarcie umowy.

Świadczenie dodatkowych i powiązanych usług biznesowych, które nie są objęte zobowiązaniami umownymi, np.: wsparcie informacyjne dla klientów, doradztwo z nimi itp.

Prowadzenie badań rynku docelowego na poziomie branżowym i terytorialnym.

Gromadzenie informacji niezbędnych do bieżącej działalności i opracowywania prognoz.

Sporządzanie raportów z wyników wizyt, telemarketingu, kontaktów pisemnych.

Poszukiwanie możliwości nawiązania strategicznych aliansów z innymi producentami towarów i usług w celu wspólnej promocji i sprzedaży powiązanych ze sobą produktów.

Prowadzenie działań z zakresu tworzenia i rozwoju public relations.

Efektywne zarządzanie personelem sprzedaży w przedsiębiorstwie determinuje fazowość, spójność i złożoność systemu wewnętrznych powiązań i relacji korporacyjnych.

Warto zauważyć, że w praktyce występuje interesująca prawidłowość: średnio 80% całkowitej działalności producentów towarów i usług pochodzi z reguły od 20% konsumentów na ich rynkach docelowych. Ta okoliczność jest w istocie jednym z przejawów „prawa Pareto” w przedsiębiorczości.

Okoliczność ta ma ogromne znaczenie ze względu na fakt, że w wielu przedsiębiorstwach pomaga w określeniu celów strategicznych sprzedawców jako całości i każdego pracownika, w szczególności tych, które determinują charakter działań funkcjonalnych.

Przykładowo w niektórych firmach i firmach pracownikom działu sprzedaży zaleca się poświęcenie około 80% czasu obecnym (aktywnym i pasywnym) konsumentom, a 20% poszukiwaniem i nawiązywaniem kontaktów na rynku docelowym z nowymi klientami lub poświęcenie około 80% swojego czasu poświęcają na promocję i sprzedaż opracowanego produktu, produkcję przedsiębiorstwa, a 20% na poszukiwanie i pracę z nowymi produktami (inne określenie „prawo Pareto”).

Specyfika różnych rodzajów produktów i rynków (zwłaszcza o charakterze konsumenckim) powoduje, że poza technicznym i handlowym szkoleniem personelu niezbędnym do promocji i sprzedaży produktów przedsiębiorstwa, w procesie działalności dużą wagę przywiązuje się do zagadnienia relacji interpersonalnych i psychologii. Jest to jedna z kluczowych cech marketingu jako koncepcji i zarządzania jako dziedziny działalności zawodowej.

Niektóre przedsiębiorstwa nieprofesjonalnie ignorują „czynnik ludzki”. Z tego powodu ich sukcesy są o wiele bardziej „skromne”, niż mogłyby być. Profesjonalne podejście polega na tym, że wszyscy w przedsiębiorstwie – od wyższej kadry kierowniczej ds. marketingu po zwykłych pracowników działów marketingu – muszą rozumieć kluczową rolę komunikacji interpersonalnej.

Wiadomo, że sprzedawcy oraz specjaliści ds. obsługi przed- i posprzedażowej, którzy udzielają kupującym informacji, doradzają konsumentom, demonstrują produkty, zapewniają obsługę posprzedażową itp., często funkcjonują nie tylko jako sprzedawcy i usługodawcy, ale także jako rodzaj pełnomocnika dla konsumentów. Kupujący są wobec nich bardziej szczerzy, jako pierwsi reagują na skargi konsumentów i potrafią coś doradzić, nie oficjalnie, ale „po ludzku”. Często przedstawiciele przedsiębiorstwa są jedynymi kontaktami, które łączą konsumenta z producentem towaru lub usługi. Od nich więc zależy postrzeganie wizerunku firmy i jej stosunku do konsumentów przez kupującego.

Specyfika działań pracowników działów marketingu polega na tym, że każdy pracownik należący do personelu sprzedaży i serwisu jest jednocześnie marketingowcem generalnym dla swojego przedsiębiorstwa.

Znam osobę, która tam pracuje (pracowała) - 30%;

Korzystam (używam) ich produktów lub usług – 12%;

Często widzę ich napis na budynkach lub samochodach – 7%;

Słyszał lub czytał o ich działalności w mediach – 5%;

W większości przypadków przedsiębiorstwo jest niemal całkowicie zależne od osób zajmujących się promocją i sprzedażą produktów na rynku.

Pracownicy sprzedaży i serwisu muszą być przygotowani na interakcję z konsumentami w najbardziej ekstremalnych sytuacjach. Procesy promocji, sprzedaży i obsługi klienta wymagają większego osobistego zaangażowania niż jest to konieczne w innych działaniach. Bardzo często pracownicy działów marketingu i obsługi przedsiębiorstwa zachowują się, mówiąc w przenośni, jako lekarze, do których zwraca się o pomoc w rozwiązaniu powstałych problemów.

Pracownicy sprzedaży muszą umieć osiągnąć satysfakcję klienta i jednocześnie zapewnić zysk swojej firmie. Dobry pracownik specjalizujący się w organizacji sprzedaży, oprócz bezpośrednich obowiązków zawodowych, powinien potrafić:

Analizować ogólne i lokalne dane statystyczne;

Identyfikacja potencjału rynku docelowego pod względem branżowym i terytorialnym;

Prawidłowo oceń obecną sytuację;

Monitoruj dynamikę rynku;

Określić perspektywy działalności produkcyjnej i handlowej na ugruntowanym rynku;

Zbieraj informacje rynkowe;

Opracować skuteczne podejścia i dobrać narzędzia marketingowe do realizacji planów i programów operacyjnych;

Szukaj skutecznych sposobów i metod promocji i sprzedaży produktów firmy.

Wszystkie powyższe cechy nie mogą być zrealizowane bez opanowania umiejętności analiza marketingowa. Umiejętności te są szczególnie potrzebne menedżerom wyższego szczebla zajmującym się zarządzaniem sprzedażą. Praktyka pokazuje, że porównując ostateczne rezultaty, skuteczny okazuje się aparat sprzedaży nastawiony na potrzeby rynku, a nie na prosty wzrost sprzedaży.

Pomimo tego, że działania poszczególnych sprzedawców są indywidualne i podyktowane konkretnymi okolicznościami, jednocześnie organizacja sprzedaży często wymaga pracy zespołowej, co nie jest możliwe bez wsparcia pracowników powiązanych działów przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia konsumenta sprzedawcą jest ten, kto bezpośrednio przeprowadza transakcję kupna-sprzedaży. Ze stanowiska producentów istnieje kompleksowe podejście do interpretacji pojęcia „sprzedawca”.

Sprzedawcy mogą pełnić różne role w procesie promocji i sprzedaży produktów przedsiębiorstwa. Połączenie tych ról w dużej mierze zależy od specjalizacji przedsiębiorstwa, jego wielkości, struktury organizacyjnej, cech modeli dostaw, specyfiki odbiorców, konkurencyjne środowisko i inne czynniki. Ale nawet jeśli w konkretnym przypadku dany pracownik systemu sprzedaży przedsiębiorstwa nie jest bezpośrednio zaangażowany w czynności związane z zakupem i sprzedażą towarów lub usług konsumentom, to nadal uważany jest za jednego ze sprzedawców, a więc bierze udział w organizowaniu bardziej intensywnych procesy związane z promocją produktów przedsiębiorstwa na rynku i przygotowaniem działań mających na celu sprzedaż.

Sprzedawcami mogą być nie tylko pracownicy sprzedaży, ale także pracownicy pomocniczy, pracownicy związani z różnymi formami obsługi klienta (konsumenci).

Ogólnie rzecz biorąc, wszystkich pracowników biorących udział w przyjmowaniu przez przedsiębiorstwo zamówień na towary lub usługi, czyli tych, których w takim czy innym stopniu można zaliczyć do sprzedawców, dzieli się na sześć typów. Podział ten wynika ze specjalizacji funkcjonalnej w procesie handlowym:

1. „Ubiegający się” o zamówienia. Są to sprzedawcy, którzy są odpowiedzialni za przyjmowanie zamówień z inicjatywy przedsiębiorstwa. Mogą osiągnąć wzrost sprzedaży aktywnym klientom, odbudować relacje i zawierać umowy z klientami pasywnymi oraz pozyskać nowych klientów. Ten typ sprzedawcy wymaga większej kreatywności i rzadkich cech przedsiębiorczości niż inni.

2. Zleceniodawcy. Są to pracownicy zajmujący się przyjmowaniem, przetwarzaniem i rejestrowaniem zamówień sprzedaży towarów lub usług. Zamówienia mogą przychodzić zarówno z inicjatywy kupujących, jak i z inicjatywy producentów. Odbiorcy zamówień zaliczani są do kategorii „sprzedawcy” z tego względu, że w procesie realizacji i uszczegóławiania otrzymanych zamówień umiejętnie „doradzają” i przyczyniają się do wzrostu wolumenów pierwotnych lub rozbudowy struktury tych zamówień dzięki dodatkowym , powiązane towary i usługi.

3. Wykonawcy zamówień. Są to pracownicy wykonujący prace i czynności bezpośrednio związane z procesami zakupu i sprzedaży (pakowanie produktów, załadunek, dostawa do miejsca przeznaczenia, rozładunek, instalacja, uruchomienie itp.). Bardzo często, oprócz określonych obowiązków, pełnią jednocześnie rolę sprzedawców, ponieważ podczas realizacji zamówień pomagają zidentyfikować i naświetlić w niezbędnym dla sprzedawcy świetle niuanse firmy, które nie są znane kupującemu lub do których miał wcześniej nie zwrócono na to uwagi. Niuanse te mogą prowadzić, podobnie jak w poprzednim przypadku, do zwiększenia wolumenów i rozszerzenia struktury zakupów poprzez nabycie dodatkowych i powiązanych produktów i/lub usług.

4. Personel serwisowy. Praktyka pokazuje, że w stymulowaniu popytu i intensyfikacji sprzedaży ogromną rolę odgrywają pracownicy obsługi przedsiębiorstwa sprzedającego. Znaczenie pracowników usług objawia się w kilku aspektach.

Po drugie, dobrze ugruntowana usługa często przyczynia się do powtarzania zakupów u tego samego sprzedawcy. Według badań każdy ponowny zakup z punktu widzenia promocji produktów na rynku kosztuje firmę sprzedającą od 10 do 25 razy mniej niż pozyskanie nowego nabywcy. Ponadto częstotliwość zakupów średnio się podwaja.

Po trzecie, w procesie obsługi posprzedażowej dotyczącej np. urządzeń technicznych, budynków i budowli, mebli itp. można wykonać szereg prac takich jak diagnostyka, naprawa, regulacja, dostarczenie części zamiennych, renowacja, operacje eksploatacyjne itp. Podczas tych prac pracownicy serwisu przekazują użytkownikom konkretne i stymulujące informacje, które mogą skutkować szeregiem zakupów - nowych towary, usługi, części zamienne. W rezultacie, jak pokazują obserwacje praktyki, wysokiej jakości obsługa posprzedażowa przyczynia się do powstania odpowiedniego popytu, który zapewnia wzrost sprzedaży firmie sprzedającej średnio o 50% do 300%.

Na podstawie powyższego personel jest oceniany jako jedna z najbardziej kategorii „sprzedawców”.

5. Misjowni agenci sprzedaży. Ta grupa sprzedawców wyróżnia się na tle innych specyfiką swoich obowiązków. Formalnie do ich funkcji nie należy zawieranie transakcji. ich cel jest innego rodzaju – próba przekonania nabywców, aby polecili towary lub usługi danego przedsiębiorstwa swoim znajomym, klientom i partnerom biznesowym. Na przykład architekci pełniący funkcję dewelopera różnych projektów mogą polecić swoim klientom rzetelną firmę budowlaną. Z kolei robotnicy firma budowlana może polecić swoim klientom dobry produkt firma ubezpieczeniowa, a pracownicy firmy ubezpieczeniowej mogą w razie potrzeby przypisać swojemu klientowi niezbędną organizację ekspercką itp.

Łańcuch rekomendacji generujących konsumentów może być długi. Śledzenie takich łańcuchów, tworzenie nowych i zapewnienie ich skuteczności nie jest łatwym zadaniem dla agentów misyjnych. Bardzo często agenci misjonarze z różnych dziedzin przemysłu, wspierając się nawzajem, działają wspólnie, tworząc swego rodzaju nieformalną wspólnotę, której mechanizm działania jest im znany.

Należy zaznaczyć, że każdy z prezentowanych typów sprzedawców obejmuje wiele odmian. Jednocześnie nie ma między nimi wyraźnych granic w obrębie typu, gdyż zmienność otoczenia rynkowego, specyfika produktu oraz polityka produkcyjno-handlowa producenta determinują dynamikę roli w zależności od sytuacji.

Pomijając szczegółową analizę typów i typów sprzedawców tworzących kadrę sprzedażową przedsiębiorstw, w dalszym ciągu będziemy się rozwodzić nad charakterystyką „kandydatów” do zamówień. Ten typ sprzedawcy jest aktywny.

Najpopularniejsze w praktyce są dwa podejścia charakteryzujące sposób działania „wnioskodawców” o zamówienia: „łowiectwo” i „rolnictwo”.

Sprzedawców nazywa się odpowiednio „myśliwymi” i „rolnikami”.

„Polowanie” oznacza pozyskiwanie nowych klientów, natomiast „rolnictwo” polega na zwiększaniu sprzedaży poprzez rozwój relacji z konsumentami, którzy stali się już klientami producenta towarów lub usług. Umiejętności wymagane w przypadku pierwszego i drugiego podejścia są różne. Dlatego przy wyborze personelu sprzedażowego należy wziąć pod uwagę tę okoliczność. Oznacza to co najmniej, że należy z góry określić, jakie cechy powinni posiadać pracownicy podejść profilowania i jaki jest ich udział w ogólnej strukturze „kandydatów” o zamówienia.

„Myśliwi” muszą wykazywać się wytrwałością i umiejętnością przygotowania się na straty. Charakter pracy wymusza kontakt z nieznajomymi, którzy mogą nie znać lub nie być w pełni świadomi swoich potrzeb. Czasami tacy ludzie denerwują się, gdy natrętny sprzedawca dzwoni do nich lub przychodzi do ich biura.

Istnieje opinia, że to „myśliwi” czasami przyczyniają się do wyrobienia sobie rozczarowującej reputacji w stosunku do agentów sprzedaży (sprzedawców „polowych”). Częściowo jest to prawda, ale należy wziąć pod uwagę, że „myśliwi” tak naprawdę są pionierami. Tworzą warunki i uruchamiają kampanie wdrażające innowacje. „Myśliwi” czerpią ogromną przyjemność ze swojej pracy, zwłaszcza gdy otrzymują pierwsze zamówienie od nowego klienta. Czują się wtedy zwycięzcami, chcą kontynuować „zwycięski” marsz, ale jednocześnie żałują, że nie wszyscy wiedzą o ich sukcesach.

Korzyści „rolników” są wielorakie. Po pierwsze, wejście zamówienia do firmy jest przesądzone. Po drugie, dobrze znają swój rynek i mają informacje o konkurencji. Ponadto wiedzą, jak utrzymywać formalne i nieformalne relacje z klientami i „związać” ich z producentem na długi czas. Jednocześnie istnieją również negatywne aspekty. Dla „rolników”, którzy pracują dłuższy czas w tym samym przedsiębiorstwie (na tym samym przydzielonym im terenie, w tym samym segmencie rynku), czasami pojawia się problem. jego istota polega na tym, że tacy sprzedawcy zaczynają polegać wyłącznie na starych i zaufanych klientach, unikając jednocześnie aktywnych prób poszukiwania nowych. Przyzwyczajają się do działania, jak to mówią w marketingu, w swojej „strefie komfortu”, dzwoniąc na znane numery, wysyłając pocztę na stałe adresy i odwiedzając tylko znanych klientów. Problem nasila się, gdy „zafiksowani rolnicy” przestają podejmować jakiekolwiek wysiłki w celu znalezienia i przyciągnięcia obiecujących konsumentów.

Sukces komercyjny przedsiębiorstwa często zależy od strukturalnego powiązania „myśliwych” i „rolników”. Jeśli stosunek zostanie znaleziony prawidłowo, powstaje równowaga, która jest kluczowa dla promocji i sprzedaży towarów (usług) na rynku docelowym, a także równowaga pomiędzy chęcią szybkiego załatwienia spraw i pójścia do przodu a chęcią zabezpieczyć tył, trzymając się zasady: „stary znajomy (klient)) jest lepszy niż nowa dwójka”.

Zasady konstruowania struktury organizacyjnej personelu sprzedaży mogą być różne – według zasady produktu, według zasady terytorialności, według nabywców (konsumentów), a czasami według faz procesu sprzedaży. Aby wybrać najbardziej efektywne podejście, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę szereg ważnych, różnorodnych czynników warunków rynkowych.

Szczególną uwagę należy zwrócić na tzw. sprzedawców „terenowych”, czyli te kategorie marketerów, którzy sprzedają produkty poprzez sprzedaż osobistą, telemarketing i pocztę bezpośrednią.

Prostą i powszechną formą struktury organizacyjnej sprzedawców „terenowych” jest struktura sprzedaży, która działa na zasadzie terytorialnej. Pozwala firmie lepiej kontrolować działania sprzedawców przy minimalnych kosztach.

Liczba sprzedawców „polowych” niekoniecznie jest równa liczbie terytoriów. Terytorium jest konwencjonalną jednostką kontroli. Dla każdej z jednostek (terytoriów) ustalane są zadania związane z promocją i sprzedażą produktów przedsiębiorstwa. Następnie dla każdego z nich wyniki oceniane są odrębnie. Menedżerowie ds. marketingu mogą łączyć pracę kilku sprzedawców na jednym terytorium.

Decyzja o „redystrybucji terytoriów” może być spowodowana różnymi czynnikami. Na przykład:

Utworzenie nowej firmy, nowego przedstawicielstwa lub nowej jednostki strukturalnej;

Opanowanie nowych modeli ofertowania, skutkujących zwiększonym obciążeniem pracą obecnych pracowników sprzedaży;

Reorganizacja obsługi sprzedaży ze względu na istotne zmiany zachodzące lub oczekiwane w otoczeniu rynkowym itp.

Procedura ustalania terytoriów rozpoczyna się od analizy rodzajów i liczby rzeczywistych i potencjalnych nabywców (konsumentów) na rynku docelowym.

W pierwszym etapie kupujący są dzieleni na kategorie ze względu na ich znaczenie dla przedsiębiorstwa. Pierwszeństwo przypisany jest kodowi AA, następnie niższe w ocenie są A, B, C, D. Podkreślamy, że kryteria klasyfikacji nabywców i ich status determinują cele i zadania przedsiębiorstwa.

Jednocześnie klientami, którzy stanowią większość działalności producenta, mogą być obsługiwani specjalnie stworzeni dla tej grupy, a szczególnie ważnymi dla firmy klientami – bezpośrednio menedżerowie wyższego szczebla.

Poniższa tabela zawiera przykładowy zestaw kryteriów, które można wykorzystać do klasyfikacji nabywców. W tym przypadku firma staje przed zadaniem zwiększenia liczby i wolumenu sprzedaży.

Kierując się tym, najważniejszymi klientami (kod AA) będą ci, którzy mają dla przedsiębiorstw konsumenckich dobre perspektywy rozwoju – wzrost działalności produkcyjnej i handlowej, a co za tym idzie szybki i znaczący wzrost zapotrzebowania na towary lub usługi; dla konsumentów fizycznych – poprawa samopoczucia. Szczególną uwagę zwracamy na dużych klientów.

W drugim etapie szacowana jest liczba poszczególnych typów klientów na rynku docelowym. Z reguły producent ma niewielką liczbę klientów w kategoriach AA (może nawet jednego lub dwóch), A i B. Łącznie stanowią oni około 20%. Pozostali klienci należący do kategorii C i D stanowią większość. ich liczba oscyluje wokół 80% („prawo Pareto”).

W trzecim etapie ustalane są standardy dla personelu sprzedaży producenta na podstawie średniej częstotliwości kontaktu z każdym typem klienta (w skali roku).

Następnie wyznaczane są standardy średniego czasu trwania kontaktu dla każdego typu nabywcy. Należy zauważyć, że klientom kategorii AA, A i B zaleca się spędzanie więcej czasu. Na przykład klienci kategorii AA otrzymują średnio około 1,5 godziny tygodniowo na osobę, klienci kategorii A otrzymują 1 godzinę tygodniowo na osobę, a klienci kategorii B otrzymują 0,5 godziny tygodniowo. Nie należy jednak ignorować konsumentów kategorii C i D. Bardzo często wśród nich znajdują się podmioty, przed którymi otwierają się dobre perspektywy. Bardzo ważne jest, aby nie przegapić takich kupujących.

W czwartym etapie obliczany jest łączny czas potrzebny na kontakt ze wszystkimi potencjalnymi klientami w ciągu roku. Obliczenia przeprowadza się metodą bezpośrednią. Liczbę klientów każdego rodzaju mnoży się przez czas przeznaczony dla każdej kategorii i przez każdego potencjalnego nabywcę. Następnie wyniki są sumowane. W rezultacie wyznaczany jest łączny czas potrzebny na realizację zadań przypisanych do obsługi sprzedaży przedsiębiorstwa.

Na piątym etapie pojawia się wymagana liczba sprzedawców „polowych”. W tym celu całkowity czas potrzebny na kontakt ze wszystkimi potencjalnymi konsumentami rynku docelowego dzieli się przez czas pracy nad sprzedażą osobistą, którym (średnio) dysponuje jeden sprzedawca. Dodajmy, że w praktyce sprzedawcy „terenowi” około 50% swojego czasu pracy poświęcają bezpośrednio sprzedaży.

W warunkach rynkowych zarządzanie marketingowe powinno obejmować następujące obowiązkowe elementy:

Tworzenie konkurencyjnych towarów, usług, zintegrowanych modeli ofert i systemów usług;

Prowadzenie polityki cenowej, która jest nie tylko opłacalna dla przedsiębiorstwa, ale także akceptowalna dla konsumentów, sprzedawców i sojuszników w aliansach strategicznych;

Zapewnienie dostępności produktów firmy klientom i partnerom biznesowym z wykorzystaniem adaptacyjnych systemów komunikacji marketingowej i logistycznej;

Nawiązywanie, wspieranie i rozwój relacji formalnych i nieformalnych, które realizowane są głównie przez pracowników sprzedaży.

Z punktu widzenia nowoczesnych podejść do technologii biznesowej nie powinno być nic przypadkowego ani niekontrolowanego w tworzeniu i utrzymywaniu powiązań produkcyjnych i handlowych między przedsiębiorstwem, jego konsumentami, różnymi pośrednikami i sojusznikami w sojuszach strategicznych. Dlatego też, aby zapewnić sukces przedsiębiorstwa, priorytetem jest dobór, szkolenie i stymulacja personelu sprzedaży.

Rozwój relacji rynkowych w dużej mierze zależy od aktywności i kompetencji personelu sprzedażowego. Jako uzasadnienie można podać kilka ilustrujących przykładów.

Pierwsza wynika z doświadczenia zawodowego. znany marketer A. Khaem: „…wiele lat temu zostałem zaproszony do korporacji „Consolidated Freightways” („CF”) – ogromnej firmy, która dostarcza usługi transportowe i zaopatrzenie logistyczne dla dużych przedsiębiorstw. Na samym początku lat 80., kiedy S1IIA zaczęła ograniczać regulacje rządowe w dziedzinie transportu samochodowego i lotniczego, korporacja ta stanęła w obliczu nowego poziomu konkurencji i zmuszona była szukać nowych możliwości. Administracja Consolidated Freightways (CF) postanowiła poważnie zająć się działaniami marketingowymi i poproszono mnie o pomoc w zorganizowaniu odpowiedniego działu. Stworzyliśmy program marketingowy, przekazaliśmy nasze badania i najnowsze plany podmiotom stowarzyszonym firmy, przeprowadziliśmy agresywną kampanię reklamową i szereg wydarzeń mających na celu kształtowanie opinii publicznej, opracowaliśmy kompleksowy system telemarketingowy, programy reklamy direct mail, nowe oferty produktowe oraz tak jak.

Jednak szybko zacząłem zdawać sobie sprawę, że wszystkie te innowacje nie przyniosły większego sukcesu. Choć bardzo się staraliśmy, nie udało nam się zmienić chęci konsumentów do prowadzenia interesów wyłącznie ze sprzedawcami poprzez kontakt osobisty. Klienci woleli CF od innych konkurentów z jednego prostego powodu: podobała im się bezpośrednia interakcja z personelem sprzedaży korporacji. Jednak w dużej mierze ignorowali inne kanały marketingowe i nic nie mogliśmy na to poradzić. Przykładowo, jeśli klient miał jakiś problem, pierwszą osobą, z którą się skontaktował, był agent handlowy firmy, który natychmiast wyjaśnił nieporozumienie. Ponieważ relacje sprzedażowe były dla klientów tak ważne, cały nasz program marketingowy musiał opierać się na utrzymywaniu tych relacji.

Innym przykładem jest doświadczenie zawodowe nie mniej znanego i doświadczonego w dziedzinie marketingu i zarządzania B. Sigmana z firmy „Advanced Systems Group”, która zapewnia swoim konsumentom nowy sprzęt, współpracując z wieloma firmami leasingowymi. Mówi: „Naszych partnerów-dostawców łączy znacznie więcej niż mniej lub bardziej znaczące różnice. Dlatego o wyborze często decydują wyłącznie cechy osobowe personelu. Stawiasz na tych, którzy są uważni i którym po prostu sprawia się przyjemność robić interesy z."

Główne obowiązki, do których ograniczają się działania wymienionych kategorii pracowników sprzedaży, są następujące:

Wyszukiwanie i pozyskiwanie nowych, obiecujących konsumentów i resellerów.
Rozwijaj relacje z aktywnymi (gotówkowymi) konsumentami, pośrednikami i strategicznymi sojusznikami.
Utrzymuj relacje z pasywnymi (byłymi, ale potencjalnymi) klientami, pośrednikami i strategicznymi sojusznikami.
Przygotowanie, organizacja i realizacja każdego indywidualnego procesu zakupu i sprzedaży, który obejmuje: ukierunkowane badanie konkretnego konsumenta; nawiązanie kontaktów podczas negocjacji z nim; argumenty przemawiające za podjęciem przez kupującego pozytywnej decyzji; zastrzeżenia; zawarcie umowy.
Świadczenie dodatkowych i powiązanych usług biznesowych, które nie są objęte zobowiązaniami umownymi, np.: wsparcie informacyjne dla klientów, doradztwo z nimi itp.
Prowadzenie badań rynku docelowego na poziomie branżowym i terytorialnym.
Gromadzenie informacji niezbędnych do bieżącej działalności i opracowywania prognoz.
Sporządzanie raportów z wyników wizyt, telemarketingu, kontaktów pisemnych.
Reklama i kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa i jego produktów w środowisku konsumenckim i biznesowym.
Poszukiwanie możliwości nawiązania strategicznych aliansów z innymi producentami towarów i usług w celu wspólnej promocji i sprzedaży powiązanych ze sobą produktów.
Prowadzenie działań z zakresu tworzenia i rozwoju public relations.

Efektywne zarządzanie personelem sprzedaży w przedsiębiorstwie wymaga fazowania, spójności i złożoności systemu wewnętrznych powiązań i relacji korporacyjnych. Schematycznie system zarządzania personelem sprzedaży, niezależnie od profilu specjalizacji przedsiębiorstwa, przedstawiono na rys. 5.11.

Ryż. 5.11. Uogólniony schemat systemu zarządzania personelem sprzedaży w przedsiębiorstwach

Przykładowo w niektórych firmach i firmach zaleca się pracownikom działu sprzedaży, aby około 80% czasu poświęcali istniejącym (aktywnym i pasywnym) konsumentom, a 20% na poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów na rynku docelowym z nowymi klientami lub poświęcają około 80% swojego czasu na promocję i sprzedaż opracowanych produktów produkcji przedsiębiorstwa, a 20% - na poszukiwanie i pracę z nowymi produktami (kolejne stwierdzenie „prawa Pareto”).

Specyfika różnych typów produktów i rynków (zwłaszcza o charakterze konsumenckim) powoduje, że poza technicznym i handlowym szkoleniem personelu niezbędnym do promocji i sprzedaży produktów przedsiębiorstwa, w procesie działania duże znaczenie przywiązany do zagadnień relacji międzyludzkich i psychologii. Jest to jedna z kluczowych cech marketingu jako koncepcji i zarządzania jako dziedziny działalności zawodowej.

Wiadomo, że sprzedawcy oraz specjaliści obsługi przed- i posprzedażowej, którzy udzielają kupującym informacji, doradzają konsumentom, demonstrują towary, zapewniają obsługę posprzedażową itp., często pracują nie tylko jako sprzedawcy i specjaliści serwisowi, ale także jako ich życzliwi, zaufani przedstawiciele konsumentów. Kupujący są wobec nich bardziej szczerzy, jako pierwsi reagują na skargi konsumentów i potrafią coś doradzić, nie oficjalnie, ale „po ludzku”. Często przedstawiciele przedsiębiorstwa są jedynymi kontaktami, które łączą konsumenta z producentem towaru lub usługi. Od nich więc zależy postrzeganie wizerunku firmy i jej stosunku do konsumentów przez kupującego.

Znany marketer P. Crandell twierdzi, że pracownicy firmy są jej najlepszymi agentami i najlepszą reklamą. Odwołuje się do danych oceniających decydujące czynniki wpływające na wybór sprzedawcy w przypadku zapotrzebowania na konkretny produkt. Oto treść tej oceny:

Znam osobę, która tam pracuje (pracowała) - 30%;

Korzystam (używam) ich produktów lub usług – 12%;

Często widzę ich napis na budynkach lub samochodach – 7%;

Słyszał lub czytał o ich działalności w mediach – 5%;

W większości przypadków przedsiębiorstwo niemal całkowicie zależy od osób zajmujących się promocją i sprzedażą produktów na rynku.

Pracownicy sprzedaży i serwisu muszą być przygotowani na interakcję z konsumentami w różnorodnych sytuacjach, w tym także w sytuacjach ekstremalnych. Procesy promocji, sprzedaży i obsługi klienta wymagają większego osobistego zaangażowania, niż jest to konieczne w innych działaniach. Bardzo często pracownicy działów marketingu i obsługi przedsiębiorstwa zachowują się, mówiąc w przenośni, jako lekarze, do których zwrócono się o pomoc w rozwiązaniu powstałych problemów.

Analizować ogólne i lokalne dane statystyczne;

Identyfikacja potencjału rynku docelowego pod względem branżowym i terytorialnym;

Prawidłowo oceń obecną sytuację;

Monitoruj dynamikę rynku;

Określić perspektywy działalności produkcyjnej i handlowej na ugruntowanym rynku;

Zbieraj informacje rynkowe;

Opracować skuteczne podejścia i dobrać narzędzia marketingowe do realizacji planów i programów operacyjnych;

Szukaj skutecznych sposobów i metod promocji i sprzedaży produktów firmy.

Wszystkie powyższe cechy nie mogą być zrealizowane bez opanowania umiejętności analizy marketingowej. Umiejętności te są szczególnie potrzebne menedżerom wyższego szczebla zajmującym się zarządzaniem sprzedażą. Praktyka pokazuje, że przy porównaniu końcowych wyników skuteczny okazuje się aparat sprzedaży nastawiony na potrzeby rynku, a nie na prosty wzrost sprzedaży.

Sprzedawcy mogą pełnić różne role w procesie promocji i sprzedaży produktów firmy. Połączenie tych ról w dużej mierze zależy od specjalizacji przedsiębiorstwa, jego wielkości, rodzaju struktury organizacyjnej, cech modeli dostaw, specyfiki nabywców, otoczenia konkurencyjnego i innych czynników. Ale nawet jeśli w konkretnym przypadku dany pracownik systemu sprzedaży przedsiębiorstwa nie jest bezpośrednio zaangażowany w czynności związane z zakupem i sprzedażą towarów lub usług konsumentom, nadal jest uważany za jednego ze sprzedawców, ponieważ bierze udział w organizowaniu szerzej zakrojonych transakcji. procesy związane z promocją produktów przedsiębiorstwa na rynku i przygotowaniem działań mających na celu sprzedaż.

Sprzedawcami mogą być nie tylko pracownicy sprzedaży, ale także pracownicy pomocniczy, pracownicy związani z różnymi formami obsługi klienta (konsumenci).

Przegląd wszystkich pracowników zaangażowanych w przedsiębiorstwo otrzymujące zamówienia na towary lub usługi, czyli tych, których w takim czy innym stopniu można zaliczyć do sprzedawców, dzieli się na sześć typów. Podział ten wynika ze specjalizacji funkcjonalnej w procesie handlowym:

1. „Ubiegający się” o zamówienia. Są to sprzedawcy, którzy są odpowiedzialni za przyjmowanie zamówień z inicjatywy przedsiębiorstwa. Mogą osiągnąć wzrost sprzedaży aktywnym klientom, odbudować relacje i zawierać umowy z klientami pasywnymi oraz pozyskać nowych klientów. Ten typ sprzedawcy bardziej niż inni potrzebuje kreatywności i rzadkich cech przedsiębiorczości.

2. Zleceniodawcy. Są to pracownicy zajmujący się przyjmowaniem, przetwarzaniem i rejestrowaniem zamówień sprzedaży towarów lub usług. Zamówienia mogą przychodzić zarówno z inicjatywy kupujących, jak i z inicjatywy producentów. Odbiorcy zamówień należą do kategorii „sprzedawcy” z tego względu, że w procesie realizacji i uszczegóławiania przychodzących zamówień umiejętnie „doradzają” i przyczyniają się do wzrostu wolumenów pierwotnych lub rozbudowy struktury tych zamówień dzięki dodatkowym , powiązane towary i usługi.

3. Wykonawcy zamówień. Są to pracownicy wykonujący prace i czynności bezpośrednio związane z procesami zakupu i sprzedaży (pakowanie produktów, załadunek, dostawa do miejsca przeznaczenia, rozładunek, instalacja, konfiguracja itp.). Bardzo często, oprócz określonych obowiązków, pełnią jednocześnie rolę sprzedawców, ponieważ podczas realizacji zamówień pomagają zidentyfikować i naświetlić w świetle niezbędnym dla sprzedawcy niuanse przedsiębiorstwa, które nie są znane kupującemu lub do których miał on dostęp wcześniej nie zwrócono na to uwagi. Niuanse te mogą prowadzić, podobnie jak w poprzednim przypadku, do zwiększenia wolumenów i rozszerzenia struktury zakupów poprzez nabycie dodatkowych i powiązanych produktów i/lub usług.

Po pierwsze, dzięki nim w wielu przypadkach kupujący mają poczucie satysfakcji lub niezadowolenia z zakupu. Zadowoleni klienci są najlepszą reklamą, a niezadowoleni klienci są antyreklamą. nie można ich podejrzewać o stronniczość wobec firmy sprzedającej. Zadowoleni klienci, zdaniem F. Kotlera, podzielą się wrażeniami średnio z 11 potencjalnymi klientami, a niezadowoleni z 3 (według innych źródeł – z 7). Zatem dobra obsługa przedsprzedażna i posprzedażna może znacznie zwiększyć wolumen sprzedaży towarów i usług producenta.

Po drugie, ugruntowany serwis często przyczynia się do powtarzania zakupów u tego samego sprzedawcy. Według badań każdy ponowny zakup z punktu widzenia promocji produktów na rynku kosztuje firmę sprzedającą od 10 do 25 razy mniej niż pozyskanie nowego nabywcy. Ponadto częstotliwość zakupów średnio się podwaja.

Po trzecie, w procesie obsługi posprzedażowej dotyczącej np. urządzeń technicznych, budynków i budowli, mebli itp. można wykonać szereg prac, takich jak diagnostyka, naprawa, regulacja, dostawa części zamiennych, renowacja, operacje eksploatacyjne i tym podobne. Podczas tej pracy pracownicy serwisu przekazują użytkownikom konkretne i stymulujące informacje, które mogą skutkować szeregiem zakupów – nowych produktów, usług, części zamiennych. W rezultacie, jak pokazują obserwacje praktyki, wysokiej jakości obsługa posprzedażowa przyczynia się do powstania odpowiedniego popytu, który zapewnia wzrost sprzedaży firmie sprzedającej średnio o 50% do 300%.

Na podstawie powyższego personel serwisowy jest oceniany jako jedna z najbardziej kategorii „sprzedawców”.

5. Personel wsparcia sprzedaży. Są to pracownicy, którzy zazwyczaj nie są bezpośrednio zaangażowani w sprzedaż produktów producenta, ale ułatwiają ich promocję i sprzedaż. Ponadto, aby przyciągnąć klientów, ich obowiązkiem jest zapewnienie potencjalnym klientom niektórych usług, które pomogą im w podejmowaniu decyzji zakupowych. Wiążą się one bezpośrednio z pobudzaniem popytu i organizowaniem sprzedaży, ale pośrednio z samymi procesami zakupu i sprzedaży. Spektrum działań tego typu pracownika jest bardzo szerokie. Jest to badanie popytu i potrzeb klientów, dostarczanie kompleksowych informacji potencjalnym i rzeczywistym konsumentom, reklama, kształtowanie wizerunku producenta i jego produktów i tym podobne.

5. Misjowni agenci sprzedaży. Ta grupa sprzedawców wyróżnia się na tle innych specyfiką swoich obowiązków. Formalnie ich funkcja nie polega na zawieraniu umowy. ich cel jest innego rodzaju – próba przekonania nabywców, aby polecili towary lub usługi danego przedsiębiorstwa swoim znajomym, klientom i partnerom biznesowym. Na przykład architekci pełniący funkcję dewelopera różnych projektów mogą polecić swoim klientom rzetelną firmę budowlaną. Z kolei pracownicy firmy budowlanej mogą polecić swoim klientom dobrą firmę ubezpieczeniową, a pracownicy firmy ubezpieczeniowej mogą w razie potrzeby przydzielić swojemu klientowi niezbędną organizację ekspercką itp.

Łańcuch rekomendacji generujących klientów może być długi. Śledzenie takich łańcuchów, tworzenie nowych i dopilnowanie ich zniszczenia nie jest łatwym zadaniem dla agentów misyjnych. Bardzo często agenci misjonarze z różnych dziedzin przemysłu, wspierając się nawzajem, działają wspólnie, tworząc pewną nieformalną wspólnotę, której mechanizm działania jest im znany.

Najpopularniejsze w praktyce są dwa podejścia charakteryzujące sposób działania „wnioskodawców” o zamówienia: „łowiectwo” i „rolnictwo”.

Sprzedawców nazywa się odpowiednio „myśliwymi” i „rolnikami”.

„Myśliwi” muszą wykazywać się wytrwałością i umiejętnością przygotowania się na straty. Charakter ich pracy wymusza na nich kontakt z obcymi ludźmi, którzy być może nie znają lub nie są w pełni świadomi ich potrzeb. Czasami tacy ludzie denerwują się, gdy natrętny sprzedawca dzwoni do nich lub przychodzi do ich biura.

Ponieważ „myśliwi” często nie mają zbyt wiele czasu, muszą działać szybko. Jeśli na etapie zakończenia negocjacji (komunikacji z potencjalnym nabywcą) pojawią się komplikacje ze sprzedażą produktów lub proces decyzyjny opóźni się, odczuwają niezadowolenie, które nie zawsze da się ukryć. Dzieje się tak dlatego, że są oni bardzo dobrymi reklamodawcami i potrafią umiejętnie „obsłużyć” klienta w procesie negocjacji. Czując to, potencjalny nabywca przed podjęciem ostatniego kroku w stronę zawarcia umowy może zacząć mieć wątpliwości i dlatego jeszcze raz chce się upewnić, czy rzeczywiście potrzebuje oferowanego towaru (usługi) i na ile obietnice sprzedawcy okażą się uzasadnione.

Istnieje opinia, że to „myśliwi” czasami przyczyniają się do wyrobienia sobie rozczarowującej reputacji w stosunku do agentów sprzedaży (sprzedawców „polowych”). Jest to częściowo prawda, ale należy wziąć pod uwagę, że „myśliwi” są w istocie pionierami. Tworzą warunki i uruchamiają kampanie wdrażające innowacje. „Myśliwi” czerpią ogromną przyjemność ze swojej pracy, zwłaszcza gdy otrzymują pierwsze zamówienie od nowego klienta. Czują się wtedy zwycięzcami, chcą kontynuować „zwycięski” marsz, ale jednocześnie żałują, że nie wszyscy wiedzą o ich sukcesach.

„Rolnicy” są skłonni do stosowania różnych taktyk. Unikają sprzedaży innowacji i wolą pracować z dobrze opracowanymi produktami. Zazwyczaj „rolnicy” działają powoli i nie okazują presji ani zamieszania w związku z otrzymywaniem zamówień. ich profesjonalizm objawia się także w inny sposób - w przygotowaniu bazy na długi okres czasu. Odgrywają szczególnie ważną rolę w marketingu przemysłowym, gdyż posiadają sztukę kształtowania długotrwałych relacji pomiędzy producentem a nabywcą towarów (usług). ich przewaga polega na tym, że starają się dogłębnie poznać typ konsumentów, czasami tworząc dla siebie taką bazę danych, że sam kupujący byłby zaskoczony. Korzyści „rolników” są wielorakie. Po pierwsze, zamówienia wpływające do przedsiębiorstwa są przewidywalne. Po drugie, dobrze znają swój rynek i mają informacje o konkurencji. Ponadto wiedzą, jak utrzymywać formalne i nieformalne relacje z klientami i „związać” ich z producentem na długi czas. Jednocześnie istnieją również negatywne aspekty. Dla „rolników”, którzy pracują dłuższy czas w tym samym przedsiębiorstwie (na tym samym przydzielonym im terenie, w tym samym segmencie rynku), czasami pojawia się problem. jego istota polega na tym, że tacy sprzedawcy zaczynają polegać wyłącznie na starych i zaufanych klientach, unikając jednocześnie aktywnych prób poszukiwania nowych. Przyzwyczajają się do działania, jak mówią w marketingu, w swojej „strefie komfortu”, dzwoniąc na znane numery, wysyłając pocztę na znane adresy i odwiedzając tylko dobrze znanych klientów. Problem nasila się, gdy „zafiksowani rolnicy” przestają podejmować jakiekolwiek wysiłki w celu znalezienia i przyciągnięcia obiecujących konsumentów.

Sukces komercyjny przedsiębiorstwa często zależy od strukturalnego połączenia „myśliwych” i „rolników”. Jeśli stosunek zostanie znaleziony prawidłowo, powstaje równowaga, która jest kluczowa dla promocji i sprzedaży towarów (usług) na rynku docelowym, a także równowaga pomiędzy chęcią szybkiego załatwienia spraw i pójścia do przodu a chęcią zabezpieczyć tył, przestrzegając zasad: „stary znajomy (klient) jest lepszy niż nowa dwójka”.

Zasady konstruowania struktury organizacyjnej personelu sprzedaży można oprzeć na zasadzie produktu, na zasadzie terytorialnej, na bazie nabywców (konsumentów), a czasami na fazach procesu sprzedaży. Aby wybrać najbardziej efektywne podejście, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę szereg ważnych, różnorodnych czynników warunków rynkowych.

Prostą i powszechną formą struktury organizacyjnej sprzedawców „terenowych” jest struktura sprzedażowa działająca na zasadzie terytorialnej. Pozwala firmie lepiej kontrolować działania sprzedawców przy minimalnych kosztach.

Liczba sprzedawców „polowych” nie musi być równa liczbie terytoriów. Terytorium jest konwencjonalną jednostką kontroli. Dla każdej jednostki (terytorium) wyznaczone są zadania związane z promocją i sprzedażą produktów przedsiębiorstwa. Następnie dla każdego z nich wyniki oceniane są odrębnie. Menedżerowie ds. marketingu mogą łączyć pracę kilku sprzedawców na jednym terytorium.

Decyzja o „redystrybucji terytoriów” może być spowodowana różnymi czynnikami. Na przykład:

Utworzenie nowej firmy, nowego przedstawicielstwa lub nowej jednostki strukturalnej;

Opanowanie nowych modeli ofert, w efekcie których wzrasta obciążenie pracą istniejących sprzedawców;

Reorganizacja obsługi sprzedaży w związku z dużymi zmianami zachodzącymi lub oczekiwanymi w otoczeniu rynkowym itp.

W tabeli 5.1 przedstawia technologię wyznaczania terytoriów dla promocji i sprzedaży towarów przemysłowych i usług biznesowych konwencjonalnego producenta.

Procedura ustalania terytoriów rozpoczyna się od analizy rodzajów i liczby rzeczywistych i potencjalnych nabywców (konsumentów) na rynku docelowym.

Jednocześnie klientami, którzy stanowią większość działalności producenta, mogą być obsługiwani przez specjalnie utworzone w tym celu grupy, a szczególnie ważnymi dla firmy klientami mogą być obsługiwani bezpośrednio przez wyższą kadrę menadżerską.

Poniższa tabela zawiera przykładowy zestaw kryteriów, które można wykorzystać do klasyfikacji nabywców. W tym przypadku firma staje przed zadaniem zwiększenia liczby i wolumenu sprzedaży.

Tabela 5.1

Określenie nakładu pracy na obsługiwanym terenie PRODUCENTA WARUNKOWEGO

1. Skategoryzuj wszystkich aktualnych i potencjalnych nabywców
Aktualny zasięg	Działalność konkurencji	Wielkość sprzedaży (popyt)
		duży		przeciętny		mały
		Wysokość:		Wysokość:		Wysokość:
		wysoki	Niski	wysoki	Niski	wysoki	Niski
Wysoki	Wysoki	A	A	A	W	W	Z
	Niski	A	W	W	Z	Z	D
Niski	Wysoki	A	W	W	Z	Z	D
	Niski	AA	A	A	W	W	Z
2. Określ czas poświęcony kontaktom i całkowitą liczbę kontaktów w ciągu roku.
Oblicz całkowity czas, całkowitą liczbę klientów i godziny rocznie dla każdego rodzaju klienta.
4. Na podstawie tych obliczeń sprzedawcy określają wymaganą liczbę „pola”
Notatka. Gradacja klientów od AA do D: Według wielkości sprzedaży (jaki wkład wnoszą do całkowitego zysku przedsiębiorstwa) Rosnąco (jak szybko rośnie ich popyt) Według zasięgu (jaka część ich biznesu przypada na przedsiębiorstwo) Według działalność konkurentów
Obsługa sprzedaży szczególną uwagę zwraca na odbiorców instytucjonalnych (konsumentów).

Kierując się tym, najważniejszymi klientami (kod AA) będą ci, którzy mają do dyspozycji dobre perspektywy rozwoju przedsiębiorstw konsumenckich – wzrost działalności produkcyjnej i handlowej, a co za tym idzie szybki i znaczący wzrost zapotrzebowania na towary lub usługi; dla konsumentów fizycznych – poprawa samopoczucia. Szczególną uwagę zwracamy na dużych klientów.

W trzecim etapie ustalane są standardy dla personelu sprzedaży producenta dotyczące średniej częstotliwości kontaktu z każdym typem klienta (w skali roku).

Na piątym etapie ustalana jest wymagana liczba sprzedawców „terenowych”. W tym celu całkowity czas potrzebny na kontakt ze wszystkimi potencjalnymi konsumentami rynku docelowego dzieli się przez czas pracy nad sprzedażą osobistą, którym (średnio) dysponuje jeden sprzedawca. Dodajmy, że w praktyce sprzedawcy „terenowi” około 50% swojego czasu pracy poświęcają bezpośrednio na sprzedaż.

Producent ma łącznie 500 odbiorców (wszystkich typów). Łączny czas kontaktu z nimi wynosi 10 000 godzin rocznie (patrz etapy 2, 3). Każdy „terenowy” pracownik działu sprzedaży firmy poświęca na sprzedaż bezpośrednią około 22 godzin tygodniowo czystego czasu. Pomnożony przez średnią 48 tygodni (minus urlopy, zwolnienia lekarskie, święta itp.) daje wynik 1056 godzin całkowitego czasu sprzedaży w roku na jednego sprzedawcę. Następnie dzieląc 10 000 godzin przez 1056 godzin, otrzymujemy 9,46. Przewidując możliwy wzrost sprzedaży, a co za tym idzie wzrost obciążenia sprzedawców, możemy założyć, że do obsługi tego rynku potrzebnych będzie 10 sprzedawców „terenowych”.

Rozwiązanie problemu przydziału terytoriów konkretnym sprzedawcom powinno opierać się na potrzebach terytoriów i możliwościach sprzedawców „terenowych”. Oczywiste jest, że nie wszyscy mają takie samo doświadczenie, zdolności, powiązania, zalety czy wykształcenie. Wskazane jest wybranie dla nich terytoriów w taki sposób, aby zapewnić maksymalne wykorzystanie ich kwalifikacji i indywidualnych zdolności, a także optymalny poziom interakcji z potencjalnymi nabywcami.

W zarządzaniu personelem sprzedaży ogromne znaczenie ma ciągła troska kierownictwa o zwiększanie efektywności sprzedawcy terenowego. Głównym czynnikiem ograniczającym zwiększenie tego typu efektywności są odstępy czasowe pomiędzy wizytami u konsumentów. Jeśli potencjalni klienci znajdują się blisko, sprzedawca może odbyć kilka wizyt dziennie. W przeciwnym razie praca produkcyjna sprzedawcy „polowego” zostanie zmniejszona.

Większość producentów na rynku dóbr kapitałowych oraz wielu producentów dóbr i usług konsumpcyjnych ma swoje własne, ogólnie przyjęte terytoria sprzedaży usług. ich wartość zależy od rodzaju produktu, koncentracji sprzedawanych klientów, ich charakterystyki, sieci transportowej itp. W ostatnich latach w krajach rozwiniętych bardzo popularne stały się programy komputerowe, które pomagają określić optymalne obszary w celu zminimalizowania podróży, zrównoważenia obciążenia pracą i maksymalizacji zysków.

Zmiana wielkości terytoriów przypisanych poszczególnym sprzedawcom „polowym” jest poważnym wydarzeniem, ponieważ narusza

ugruntowanych relacji między pracownikami sprzedaży a klientami i może mieć negatywny wpływ na innych terytoriach. Jednocześnie sytuacja rynkowa często wymaga podjęcia działań naprawczych w odniesieniu do obszarów sprzedaży.

Ze względu na fakt, że rynek jest daleki od nasycenia wieloma rodzajami i rodzajami towarów i usług, za normalne uważa się firmy szybko rozwijające się. Dlatego warto zatrzymać się nad niektórymi problemami, jakie mogą pojawić się w ich działalności w zakresie zarządzania „terenowymi” siłami sprzedaży i sprzedażą. Szybko rozwijające się firmy przemysłowe i pośredniczące muszą stale na nowo wyznaczać swoje granice terytorialne ze względu na rosnące wolumeny sprzedaży. W takich okolicznościach muszą zachować szczególną ostrożność zarówno w zakresie wewnętrznych zasad zarządzania sprzedażą, jak i zewnętrznych zasad zarządzania sprzedażą.

Przed zmianą konturów terytorialnych trzeba wszystko zważyć, aby nie zepsuć relacji z doświadczonymi pracownikami sprzedaży, którzy włożyli wiele czasu i wysiłku w rozwój środowiska konsumenckiego - tworzenie formalnych i nieformalnych relacji ze swoimi podopiecznymi.

Należy zaznaczyć, że w praktyce mamy do czynienia z innym przebiegiem zdarzeń. Usługi sprzedaży równoległej przedsiębiorstwa sprzedającego, zorganizowane na zasadzie terytorialnej, mogą nie tylko w innych momentach działać samodzielnie na rynku, ale także stać się bardziej aktywne w sferze wzajemnej konkurencji, aż do wzajemnego wchłonięcia się lub połączenia. Mówimy o zajmowaniu terytorium, odciąganiu od siebie konsumentów, a nawet sprzedawców. Oznacza to, że mogą wystąpić przejawy ostrej konkurencji wewnętrznej firmy pomiędzy kilkoma działami. Podobnie jak w „dużej” (międzyfirmowej) konkurencji, najsilniejsi i najlepsi pod względem wyniki komercyjne. Taka konfrontacja nie tylko odpowiada kierownictwu niektórych firm, ale także jest przez nią zachęcana. Stopień niezależności usług sprzedaży równoległej i perspektywy ich rozwoju wyznacza polityka organizacyjna prowadzona przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Nie chcąc podejmować ryzyka, administracja może dopuścić funkcjonowanie usług sprzedaży równoległej do czasu, aż okaże się, że dojrzałe są przejęcia lub fuzje i dalsze rozdzielanie działalności funkcjonalnej stanie się ekonomicznie uzasadnione.

Możliwe jest również, że w wyniku absorpcji klienteli, terytorium, kłusownictwa specjalistów i innych działań przedsiębiorstwa zyska ono silniejszą pozycję na ugruntowanym rynku niż konkurencyjna struktura. Mając pewność co do stabilności pozycji zajmowanych przez określony dział, kierownictwo przedsiębiorstwa może „wyciągnąć” nie do końca etyczną operację - zaoferować potencjalnemu konkurentowi, którego przyciąga segment rynku, część swojej działalności i ją sprzedać podział - „lalka”. Dzięki temu manewrowi przedsiębiorstwo może osiągnąć kilka celów. Po pierwsze, dobrze jest zarabiać na „odpadach” strukturalnych – zużytym zasobach organizacyjnych. Po drugie, korzystne jest pozbycie się „dręczącego” podziału, przegranego w wewnętrznej walce korporacyjnej, poprzez przedstawienie go jako swego rodzaju produktu w postaci niezależnego, „dobrze zorganizowanego”, „obiecującego” podmiotu gospodarczego. Po trzecie, stworzy duże problemy dla konkurenta, który oprócz kosztów poniesionych na nabycie nierentownej konstrukcji, będzie musiał ponieść dodatkowe koszty na jej podniesienie. W tym zakresie działalność konkurencyjna konkurenta może zostać zawieszona na odpowiednio długi okres, podczas którego przedsiębiorstwo może jeszcze bardziej umocnić swoją pozycję w określonym segmencie. W wyniku przejęcia konkurenta może skutkować utratą pożądanego sektora rynku.

Należy zaznaczyć, że na rynku, który charakteryzuje się tym, że rośnie, producenci z różnych powodów, czasem od nich niezależnych, często nie są w stanie określić liczby i specyfiki wszystkich swoich potencjalnych konsumentów. W takiej sytuacji producenci często uciekają się do agresywnej polityki zarządzania sprzedażą i personelem sprzedaży. Istotą polityki agresywnej jest zwiększanie liczby sprzedawców do momentu, aż zyski, jakie przynoszą, przestaną uzasadniać ich istnienie. W ten sposób sprawdzany jest w praktyce realny potencjał rynku i granice zasięgu terytorialnego.

Budowa struktury organizacyjnej personelu sprzedaży przedsiębiorstwa na zasadzie produktowej wymaga dobrej znajomości produktów przez sprzedawców. Podejście to stosuje się w następujących przypadkach:

zakres towarów i usług, które przedsiębiorstwo sprzedaje na rynku docelowym, jest złożony i niejednorodny. Szeroka gama towarów i usług pozwala producentowi zaoferować konsumentom wiele różnych opcji modeli produktów i usług oraz zwiększa stabilność jego przedsiębiorczości w sytuacjach kryzysowych;
produkty firmy są na tyle wyspecjalizowane pod względem naukowym, technicznym lub innym lub tak złożone w składzie, że ich promocja i sprzedaż wymaga zaangażowania różnych specjalistów i opracowania rekomendacji różnych ekspertów. W tym przypadku dużą rolę odgrywają kwalifikacje i doświadczenie sprzedawców oraz personelu pomocniczego.

Tym samym cele i charakter działalności produkcyjnej i handlowej producentów, specyfika rynku, specyfika produktów oraz struktura asortymentowa ofert często wymuszają na przedsiębiorstwach tworzenie oddziałów, przedstawicielstw i odrębnych działów sprzedaży. Pod tym względem w marketingu, w związku z tworzeniem częściowo odrębnych działów handlowych i sprzedażowych, traktują to jako zjawisko normalne.

Jednocześnie niedostatecznie przemyślany i debugowany system sterowania może prowadzić do powielania pracy. Przykładowo tego samego dnia temu samemu konsumentowi może przeszkadzać kilku sprzedawców oferujących wprawdzie różne towary (usługi), ale pochodzące z tego samego przedsiębiorstwa. To irytuje potencjalnych nabywców i negatywnie wpływa na ich stosunek do przedsiębiorstwa i jego produktów, co w efekcie szkodzi wizerunkowi firmy. Ponadto dochodzi do nieuzasadnionych konfliktów pomiędzy pracownikami różnych działów handlowych i sprzedażowych przedsiębiorstwa na tym samym terytorium. Ostatecznie okazuje się, że firma ponosi dodatkowe koszty organizacji sprzedaży, jednak efekt może być dokładnie odwrotny. Dlatego też, uciekając się do zarządzania personelem sprzedaży i sprzedaży na bazie towaru, ważne jest, aby dokładnie rozważyć wszystkie aspekty organizacyjne, funkcjonalne i psychologiczne.

Tworzenie struktury organizacyjnej personelu sprzedaży w oparciu o zasadę dystrybucji wśród konsumentów odbywa się zwykle w przedsiębiorstwach produkujących towary przemysłowe lub usługi biznesowe. Tworzenie tego rodzaju struktur handlowych i sprzedażowych wiąże się z wieloma podejściami. Na przykład możesz dystrybuować konsumentów według następujących kryteriów:

Według branży;

Według rozmiaru zakupu (duży, średni, mały)

Według priorytetu (szczególnie ważne, ważne, stałe, niestałe itp.);

Według rzeczywistego i potencjalnego (nowego) itp.

Główną zaletą specjalizacji sprzedawców za konsumentami jest to, że każdy sprzedawca lub wydzielona ich grupa może znacznie głębiej poznać specyficzne potrzeby i zachowania swoich klientów, nawiązać z nimi bliski kontakt i szybciej reagować na zmiany zachodzące na całym rynku. czynników, które na nie wpływają.

Wadą tego podejścia jest to, że grupa podopiecznych konkretnego sprzedawcy może obejmować szeroką gamę konsumentów, co w związku z tym wymaga dużej różnorodności twórczej w działaniach tego „pracownika terenowego”. Kolejny negatywny punkt pojawia się w przypadkach, gdy klienci należący do wyznaczonej grupy są zlokalizowani na dużym terytorium. Zmusza to wyselekcjonowanych sprzedawców do częstego przemieszczania się.

Ważną rolę w organizacji i zarządzaniu personelem sprzedaży odgrywa system powiązań wewnętrznych firmy, a także polityka pozyskiwania wymaganej liczby sprzedawców, w szczególności pracowników dodatkowych, pomocniczych, freelancerów i ich zachęt.

Jest rzeczą oczywistą, że w tym zakresie przedsiębiorstwo musi wypracować odpowiedni system wynagradzania. Ponadto poziom wynagrodzeń musi być powiązany z aktualnymi cenami rynkowymi poszczególnych towarów (usług) oraz specjalistów posiadających odpowiednie kwalifikacje.

Biorąc pod uwagę, że kwestie te można uzgodnić i rozwiązać w określony sposób, skupiamy się na innych okolicznościach. W zarządzaniu marketingowym ogromne znaczenie mają:

Stworzenie efektywnego, elastycznego systemu pozyskiwania, selekcji i szkolenia pracowników sprzedaży;

Opracowanie skutecznych sposobów monitorowania pracy sprzedawców;

Stosowanie odpowiednich metod oceny efektywności pracowników sprzedaży, szczególnie tych należących do kategorii „terenowej”.

Podstawą efektywnej pracy handlowców firmy jest staranny dobór zdolnych, obiecujących pracowników. Zatrudnianie mało obiecujących sprzedawców skutkuje stratami dla przedsiębiorstwa w trzech głównych obszarach: strata czasu, wysiłku i pieniędzy na przeszkolenie takiego pracownika; straty poniesione przez przedsiębiorstwo na skutek utraconej sprzedaży, jakie mogły powstać w przypadku najwyższych kompetencji pracownika; bezpośrednie straty poniesione przez przedsiębiorstwo przez niezdolnego do pracy pracownika, który nie uzasadnia kosztów jego służbowego utrzymania.

Problem doboru personelu nie byłby tak palący, gdyby miał proste rozwiązanie. Psychologowie i specjaliści HR w wielu krajach wydają ogromne sumy pieniędzy na opracowanie sposobów identyfikowania dobrych i złych, obiecujących i mało obiecujących, zdolnych i niezdolnych kandydatów.

W tym przypadku kwalifikacje odgrywają ważną, ale nie decydującą rolę. W końcu możesz uczyć początkującego i pomóc mu osiągnąć jego potencjał. Przeszkodą jest to, że osoby biorące udział w selekcji nie zawsze wiedzą lub nie są w pełni świadome, jakich cech i ich kombinacji należy szukać u kandydatów. Wielu menedżerów jedynie intuicyjnie rozumie, jakie cechy powinien posiadać dobry sprzedawca. Wydawałoby się, że przy wyborze kandydatów należy preferować osoby charakteryzujące się komunikatywnością, agresywnością, energią itp. Jednocześnie praktyka pokazuje, że wielu agentów sprzedaży osiąga dobre wyniki, będąc nieśmiałym, uprzejmym i niezbyt energicznym. Wśród sprzedawców odnoszących sukcesy są mężczyźni i kobiety, starzy i młodzi, wysocy i niscy, piękni i tacy, którzy potrafią lub nie potrafią pięknie mówić, schludnie i zaniedbani. Zadaniem menedżera jest znalezienie takiej konkretnej kombinacji cech, która wskazywałaby na zdolność i dobre perspektywy kandydata do opanowania sztuki promocji i sprzedaży towarów i usług firmy.

Liczne badania wykazały, że mężczyźni i kobiety mają odmienne podejście do działań komercyjnych. Dla większości kobiet-przedsiębiorców konsumenci są głównym źródłem satysfakcji ze swojej pracy. Mężczyźni częściej twierdzą, że głównym źródłem rozczarowań w ich działaniach są konsumenci! Radykalnie różne poglądy na świat w stosunku do konsumentów to główny powód wyjaśniający rosnącą liczbę kobiet w siłach sprzedażowych wielu firm. Tendencja ta jest szczególnie widoczna w sektorze usług.

Oczywiste jest, że są różni konsumenci i różne sytuacje, które mogą powodować różne reakcje różnych sprzedawców. Dlatego w warunkach różnorodności i niepewności działalności handlowej każde przedsiębiorstwo przemysłowo-handlowe o charakterze zarówno konsumenckim, jak i biznesowym jest zainteresowane posiadaniem takiej kadry sprzedażowej, której pracownicy uważaliby to za obciążenie, ale znajdowaliby satysfakcję ze swojej pracy i zachętę do twórcze przejawy w komunikacji z konsumentami.

Szukaj obiecujących pracowników dla systemu marketingowego przedsiębiorstw w ogóle, a w szczególności bezpośrednio dla działów sprzedaży, prowadzone są w oparciu o określone kryteria, opracowane wcześniej przez kierownictwo. W procesie poszukiwania kandydatów stosowane są różne metody.

Na przykład:

Zbieranie danych wśród naszych własnych pracowników;

Odciągnięcie wyspecjalizowanych firm z zatrudnienia;

Zamieszczanie ogłoszeń w prasie;

Nawiązywanie kontaktów z absolwentami placówek oświatowych i nie tylko.

Sama technologia selekcji również może być inna.

Na przykład:

Rozmowy formalne i nieformalne;

Testowanie;

Testowanie krótkoterminowe lub długoterminowe;

Prowadzenie gier biznesowych itp.

Obecnie gry biznesowe cieszą się coraz większą popularnością. Metoda ta w wielu przedsiębiorstwach uznawana jest za uniwersalną metodę rekrutacji personelu na stanowiska sprzedażowe.

Przykład. Doniecka firma „Nowe Technologie Plus” stale poszukuje zdolnych pracowników sprzedaży, agentów sprzedaży i konsultantów handlowych, którzy mogliby nie tylko przyciągnąć nowych konsumentów, ale także odpowiadać kulturze korporacyjnej i filozofii ukształtowanej w firmie. Po wcześniejszych selekcjach w oparciu o rozmowy kwalifikacyjne i testy umiejętności, pozostali kandydaci przechodzą test główny. proszeni są o godzinną prezentację dla pracowników firmy. Specyfika polega na tym, że po pierwsze prezentacja musi odzwierciedlać współczesne trendy rynkowe, społeczne i kulturowe, a po drugie sposób doboru zadań tematycznych niezwiązanych z komputerami i oprogramowaniem do nich, w realizacji którego specjalizuje się przedsiębiorstwo.

Celem takich testów nie jest ocena specjalistycznej wiedzy kandydatów, ale nabytych przez nich umiejętności oraz stopnia rozwinięcia umiejętności prowadzenia prezentacji, a także innych wydarzeń towarzyskich i komercyjnych. Takie próby i treningi mają charakter wielofunkcyjny. Z jednej strony pracownicy firmy czują się zaangażowani w kształtowanie swojego zespołu, z drugiej zaś badani mają pojęcie o charakterze, wymaganiach i zainteresowaniach swoich przyszłych współpracowników. Prezentacje gier czasami zamieniają się w prawdziwe pokazy, które zamieniają pracę w wypoczynek. Ponadto okazują się przydatne nawet dla doświadczonych sprzedawców, ponieważ pozwalają im nauczyć się czegoś nowego, odkryć nieoczekiwane argumenty, które można wykorzystać w ich pracy, a także wskazać oryginalne podejścia do procesów promocji i sprzedaży towarów i usług na rynku rynek.

Jeśli chodzi o wywiady, można zauważyć, że spełniają one kilka funkcji. Przede wszystkim wyjaśnia się szereg kwestii związanych z konkretnym kandydatem, które interesują pracodawcę. Ale jednocześnie, równolegle ze zbieraniem informacji formalnych podczas rozmowy, często przyglądają się bliżej osobie, jej uśmiechowi i temu, jak się uśmiecha. Wiele przedsiębiorstw kieruje się określonymi wymaganiami, których istota ma charakter zawodowo-handlowy. Polega na tym, że pomimo wszystkich innych zalet kandydata, zostaje on bez żalu wykluczony, jeśli podczas komunikacji nie ma ochoty się uśmiechać lub kandydat ma nieatrakcyjny uśmiech. Faktem jest, że w środowisku marketingowym, szczególnie w obszarze handlu i sprzedaży, wolą pracować z tymi, którzy początkowo wyglądają na całkiem szczęśliwych, życzliwych ludzi. „Naturalna” serdeczność jest bardzo ważna w każdej działalności, ale szczególnie w handlu, w którym wolumen transakcji może sięgać milionów.

W praktyce niestety wśród pracodawców dość rozpowszechniona jest opinia, że dla kandydatów do pracy jako przyszłych sprzedawców najważniejsze są kwestie związane z formami materialnego wynagrodzenia. Ten punkt widzenia obalają liczne badania. Dane badawcze i analiza najatrakcyjniejszych cech zawodu sprzedawcy wskazują, że metody pracy sprzedawcy i jego niezależność przyciągają ludzi znacznie bardziej niż możliwe zarobki. Jednocześnie niezależność pracowników związanych ze sprzedażą jest jednym z najcenniejszych kryteriów wyboru odpowiedniego zawodu przez osoby. Badania na ten temat zawierają szereg uzasadnień praktycznych i psychologicznych. Potwierdzają wagę faktu, że menedżerowie marketingu i menedżerowie sprzedaży muszą dokładnie identyfikować przyczyny, które motywują ludzi do łączenia swojej aktywności zawodowej z zawodami zorientowanymi na sprzedaż, biorąc pod uwagę specyfikę branży i specyfikę sprzedawanego rynku. Menedżerowie zajmujący się rekrutacją, zarządzaniem marketingiem i organizacją sprzedaży w przedsiębiorstwie muszą opracować strategie rekrutacyjne, które odzwierciedlałyby określone pragnienia kandydatów.

Kandydaci wybrani do pracy w działach marketingu, w szczególności rozpoczynający działalność w obszarze handlu w usługach sprzedażowych, przed podjęciem swoich obowiązków mają prawo odbyć odpowiednie szkolenie. Część przedsiębiorstw, powołując się na rotację sprzedawców, traktuje koszty szkoleń jako zwolnienia, a nawet straty. Jeżeli jednak szkolenia nie zostaną przeprowadzone, kwalifikacje pracowników pozostaną na niskim poziomie lub będą rosły bardzo powoli. Od samego początku tworzone są warunki dla niskiej efektywności codziennej pracy handlowców. Jednocześnie kierownictwo nie ma moralnego prawa żądać większych zysków ze swojej działalności funkcjonalnej i kontaktów handlowych. Jak pokazuje praktyka, rotacja personelu wzrasta jeszcze bardziej.

Jeśli menedżerowie przedsiębiorstwa zatrudnią konkretną osobę jako sprzedawcę i postawią jej zadania: znaleźć zyskownych nabywców (konsumentów) określonych produktów; nawiązać z nimi produktywne kontakty; otrzymać odpowiednie zamówienia; nawiązać dobre relacje itp., to muszą być konsekwentni i zapewnić sprzedawcy odpowiednie szkolenie, które po pierwsze spełni stawiane mu wymagania, a po drugie, po którym będzie mógł wykonywać swoją pracę, jeśli nie znakomicie, wtedy przynajmniej jest to normalne. Często zdarza się, że dobrze zorganizowane szkolenie połączone z sprawdzeniem umiejętności w warunkach praktycznych może być ważniejszym czynnikiem udanej pracy niż obecność pewnych cech osobistych. W zakresie zarządzania i wdrażania marketingu oczywiście bardziej opłaca się ponosić koszty organizacji szkoleń dla sprzedawców i personelu sprzedażowego, niż szukać i przyciągać sprzedawców nuggetsów.

Cele nauczania to:

1. Zaznajomienie nowego pracownika sprzedaży z przedsiębiorstwem. To pierwsza część szkolenia. Może być poświęcony badaniu historii przedsiębiorstwa, filozofii firmy, kultury, polityki, jej celów, zadań, struktury organizacyjnej i przyjętego przez nią systemu zarządzania. Charakteryzuje jego przywódców, system finansowy, strukturę zdolności produkcyjne i ich potencjał, produkty - asortyment, główne towary lub usługi, skład i zasady modulowania ofert złożonych itp. Ujawniana jest także część informacji o dynamice wolumenów sprzedaży i głównych czynnikach, które na nią wpływają.

2. Zaznajomienie się z asortymentem.

3. Badanie technologii wytwarzania wyrobów przedsiębiorstwa. Przeglądane i omawiane są mocne i słabe strony produktów firmy i jej konkurentów.

4. Zdobycie wiedzy o cechach otoczenia konsumenckiego i konkurencyjnego. Podano charakterystykę różnych typów odbiorców produktów firmy. Brane są pod uwagę ich potrzeby, motywy zakupowe, oczekiwania konsumentów i stopień ich zasadności, formy zachowań i mechanizmy podejmowania decyzji. Wyjaśnione są założenia koncepcyjne przedsiębiorstwa, jego strategie w branży, na rynkach terytorialnych i docelowych w odniesieniu do produktów, cen, jakości, a także w odniesieniu do konsumentów i konkurentów. Podano przykłady działań taktycznych w zależności od rozwijającej się sytuacji. Bada się istniejących i potencjalnych konkurentów, sposoby ich zwalczania, pozyskiwania niezbędnych informacji na ich temat oraz dezinformację rywali.

5. Szkolenie sprzedawców w zakresie sztuki promowania i sprzedaży towarów i usług firmy oraz umiejętności utrzymywania relacji z konsumentami. Dostarcza wiedzy z zakresu opracowywania i przeprowadzania skutecznych prezentacji sprzedażowych. Opanowane są technologie przygotowania i prowadzenia negocjacji. Gry biznesowe prowadzone są w celu znalezienia przekonujących argumentów na rzecz każdego rodzaju produktu, usługi i poszczególnych elementów złożonych modeli propozycji. Rozwijane są umiejętności pozwalające przezwyciężyć zastrzeżenia konsumentów. Omówiono metody znajdowania kompromisów i optymalizacji rozwiązań.

6. Zaznajomienie pracowników działu sprzedaży ze specyfiką ich pracy i związanymi z nią obowiązkami. Rozważane jest na przykład pytanie, jak efektywnie rozłożyć czas i wysiłek na pracę z aktywnymi i pasywnymi konsumentami, jak wykorzystać materiały biurowe, sprzęt, przeznaczane sumy pieniędzy, jak sporządzać raporty, wypracowywać racjonalne ścieżki przepływ agentów sprzedaży i kanałów dystrybucji i tym podobne.

W procesie uczenia się można rozwiązać najbardziej „egzotyczne” problemy. Na przykład francuski marketer J. Croman uważa, że jedną z pierwszych lekcji w programie szkolenia personelu sprzedaży powinno być nauczenie techniki uścisku dłoni. Odwołując się do swojego doświadczenia zapewnia, że decydującą rolę może odegrać zarówno energia, jak i nastrój, jaki sprzedawca przekazuje potencjalnemu nabywcy podczas uścisku dłoni. Zasady etykiety biznesowej są rzeczywiście bardzo ważne i warto je znać, zwłaszcza tym, którzy negocjują z partnerami zagranicznymi. Faktem jest, że tradycje i normy zachowań wśród przedsiębiorców w krajach Dalekiego Wschodu, świata arabskiego, Europy, Ameryki Północnej i Południowej znacznie się różnią. Często nieświadomie można jakimś gestem lub słowem urazić kupującego i w ten sposób zrujnować korzystną dla obu stron transakcję.

Tradycje przedsiębiorstwa mają ogromne znaczenie, obligując pracowników działów sprzedaży do wzajemnej pomocy. W praktyce dobrze sprawdziła się taka forma wzajemnej pomocy jak mentoring. Bardzo dobrze jest, gdy nowy pracownik współpracuje z doświadczonym profesjonalistą. Mogą wspólnie opracowywać plany działania, omawiać pojawiające się sytuacje, odwiedzać konsumentów i negocjować. Sprzedawca rozpoczynający karierę ma okazję obserwować „profesjonalistę”, który doradzi, pokaże „jak to się robi” i wyjaśni, „co jest dobre, a co złe”. Partnerzy często przywiązują się do siebie i kontynuują komunikację w nieformalnym otoczeniu. Warto podkreślić, że program mentoringowy w zakresie zarządzania siłami sprzedaży pomaga rozwiązać klasyczny problem wewnętrznych relacji korporacyjnych: problem relacji pomiędzy starymi i młodymi pracownikami.

Program mentoringowy, łączący zalety i wady obu stron, pozwala uzyskać dobry wynik. Zmusza partnerów do postrzegania siebie nawzajem jako interesujących jednostek i zdolnych pracowników. Mentor ma doświadczenie i może się wiele nauczyć. Jednocześnie stażysta może wnieść do zespołu entuzjazm, świeże, nieoczekiwane spojrzenie na sytuację i oryginalne przemyślenia. Ponadto młodzi ludzie są bardziej zaznajomieni z elektroniką i technologią komputerową, dzięki czemu mogą zapewnić swoim mentorom pomoc w opanowywaniu nowinek technicznych. Starszy wspólnik może nie tylko nauczyć młodszego mądrości sprzedażowej, ale także przy pomocy swego rodzaju korporacyjnego folkloru, na który składają się różne historie, przykłady i legendy, obudzić szacunek dla swojego przedsięwzięcia i jego działań, przekazać ducha kolektywizmu i stworzyć przyjazną atmosferę. Ten aspekt psychologiczny jest ważny w przedsiębiorczości.

Dalekowzroczni menadżerowie słusznie uważają, że stosunek konsumentów do firmy w dużej mierze zależy od nastrojów sprzedawców. Dlatego w przedsiębiorstwach ceniących swoich pracowników, w ramach marketingu wewnętrznego, rozwijają systemy wsparcia i zachęt dla sprzedawców i personelu pomocniczego za wysoką produktywność i dobrą jakość pracy. Menedżerowie okresowo sprawdzają stopień zadowolenia pracowników z ich działań funkcjonalnych i relacji wewnętrznych w firmie.

Przykładowo dobrze znana w CELA agencja telemarketingowa „RMH” wykorzystuje tematykę kinową i teatralną do pobudzania kreatywności i optymizmu swoich pracowników. Najlepsi otrzymują własnego Oscara, wystawiane są sztuki własnego autorstwa, organizowane są spektakle. Według zarządu firmy taka zabawna i nietypowa identyfikacja wizualna pomaga utrzymać pracowników w dobrej kondycji i przyciąga dodatkowe zainteresowanie konsumentów. Te słowa przekonująco potwierdzają bardzo wysokie wskaźniki. Według raportów firmy taki program opłaca się corocznie 50% wzrostem biznesu.

Wydajność zawodowa pracowników i stopień zadowolenia z relacji wewnątrz firmy znacznie wzrasta, jeśli firma zapewnia im pomoc nie tylko w rozwoju twórczym, ale także w rozwiązywaniu problemów życiowych. Jednym ze sposobów łączenia zainteresowań zawodowych i osobistych jest rozwijanie i organizowanie zajęć w oparciu o elastyczny harmonogram pracy. Innym sposobem zapewnienia profesjonalnej i ludzkiej uwagi jest wyjazd niektórych menedżerów w teren wraz ze sprzedawcami, ale nie w celu monitorowania ich działań, ale w celu pomocy im w wykonywaniu powierzonych im zadań. Pracownicy, widząc taką obawę, najprawdopodobniej będą starali się dołożyć wszelkich starań, aby swoje obowiązki wykonywać w takiej formie, jakiej potrzebuje przedsiębiorstwo.

Część przedsiębiorstw w to wierzy Najlepszym sposobem Stymulowanie pracowników polega na stworzeniu im warunków do dodatkowego zarobku (o ile taka możliwość istnieje).

Tak, trochę firmy transportowe umożliwić kierowcom świadczenie osobistej obsługi podczas wykonywania obowiązków służbowych. Wielu kierowców wyruszając w trasę otrzymuje specjalny dokument (dowód osobisty, wizytówkę), który daje im uprawnienia do samodzielnego przyjmowania zleceń. Przynosi to dodatkowy zysk kierowcom.

Powszechnie przyjmuje się, że „złotym kluczem” do osiągania celów i realizacji zadań jest organizacja systemu wynagrodzeń, wspieranie indywidualnych wysiłków i wydawanie nagród pieniężnych. Należy zachęcać sprzedawców (moralnie) i stymulować (finansowo) do działania na rzecz określonych zbiorowych osiągnięć, w przeciwnym razie procesy rekrutacji, selekcji i szkolenia pracowników nie będą miały sensu.

Kierownictwo organizacji musi zdefiniować system celów dla każdego pracownika, działu i przedsiębiorstwa jako całości, którego stopień osiągnięcia i jakość rozwiązania należy zastosować w postaci kryteriów dodatkowego (ponad wynagrodzenie) zachęty.

Przykład. „Banc One” w pierwszej dziesiątce największych firm USA i specjalizuje się w świadczeniu usług finansowych, zidentyfikowanych kluczowy wskaźnik ocena pracy Twoich pracowników i poziomu obsługi klienta. Aby zwiększyć odpowiedzialność pracowników za swoją pracę i zarządzać ich interesami zawodowymi, bank ustala wysokość wypłat (wynagrodzenie, stawka premii, zachęty, nagrody) w zależności od tego, jak klienci oceniają pracę oddziałów. W tym celu wprowadzono system ocen. Im wyższa ocena oddziału, jednostki mającej kontakt z klientami, tym wyższe wynagrodzenie otrzymują jego pracownicy. Kierownictwo „Banc One” odeszło od schematu „równa płaca za równe wyniki”, uznając za skuteczny inny schemat – „równa płaca za równe wyniki” – i nie myliło się. Udało mu się skupić uwagę wszystkich oddziałów, pracowników i pionów struktury finansowej na całkowitym zaspokojeniu życzeń klientów. Ponadto udało nam się stworzyć atmosferę rywalizacji. Pracownicy starają się nie tylko podnosić poziom obsługi i zaspokajać pragnienia klientów, ale wręcz wyprzedzać te pragnienia.

Wystarczająco ciekawe doświadczenie zachęty od IBM. W tej firmie zadowolenie klienta postrzegane jest jako odzwierciedlenie pracy działu serwisu, gdyż tylko klient może je obiektywnie ocenić. Tym samym dostrzega się potrzebę systematycznego badania klientów, w związku z czym wykorzystywane są różne kanały komunikacji, aby zapewnić klientom szybki kontakt z działem obsługi firmy. Aby mieć pewność, że istnieją odpowiednie kontakty, IBM co miesiąc sprawdza, czy potrzeby klientów są zaspokajane, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Na podstawie wyników tych kontroli ustalane są udziały w płatnościach motywacyjnych nie tylko dla pracowników, ale także dla menedżerów średniego i wyższego szczebla. Co 90 dni poddawana jest ponownej ocenie stosunek pracowników do sprawy; prowadzona jest ewidencja wyrażanych przez pracowników firmy opinii na temat sposobu obsługi klientów oraz podejmowanych jest szereg innych działań.

Należy zaznaczyć, że stosując system zachęt i nagród bardzo ważne jest uczciwe podejście do zamierzonych indywidualnych planów i rzeczywistych rezultatów. W przeciwnym razie może nastąpić reakcja odwrotna - brak zaufania do kierownictwa, nieznajomość głoszonych zasad kultury korporacyjnej itp. Każdy pracownik musi zrozumieć, od czego zależy jego nagroda pieniężna i co ją stanowi, a także na ile jego osobiste spełnienie jest zgodne z system celów przedsiębiorstwa. Jeśli pojawią się odstępstwa lub nawet sprzeciw (świadomy, nieświadomy), należy dokładnie przeanalizować ich przyczyny, ponieważ niekorzystna sytuacja może powstać nie tylko na skutek zaniedbania lub złego zamiaru, ale także na skutek czynników niezależnych od

okoliczności pracownicze. Skuteczność każdego systemu motywacyjnego zależy od tego, w jakim stopniu wykluczona jest możliwość nagradzania niezdyscyplinowanych pracowników.

Wszelkie formy zachęt dla pracowników działów marketingu (sprzedaży) można pogrupować w cztery bloki (ryc. 5.12).

Ryż. 5.12. Formy zachęt dla kadry kierowniczej i personelu systemów marketingowych (sprzedażowych) przedsiębiorstw

Podstawowe wynagrodzenie rzeczowe uważa się za podstawowe dla przedsiębiorstw, bez względu na warunki i charakter prowadzonej przez nie działalności produkcyjnej i handlowej. Blok ten obejmuje dwa poziomy i grupy specjalnego przeznaczenia.

Pierwszy poziom to wynagrodzenia (wypłata lub stawka wynagrodzenia). Zazwyczaj ich wartość waha się od 40 do 70% całkowitego wynagrodzenia danego pracownika systemu marketingowego.

Drugi poziom - dodatki, dopłaty, dopłaty, premie, prowizje dla pracowników działów marketingu i pracowników. Łącznie ich wartość może sięgać około 60% ogółu płatności.

Oddzielnie w tym bloku znajduje się grupa „sił specjalnych”, czyli zestaw narzędzi do stymulowania celów specjalnych. Dotyczy to różnych form podziału zysków, a także opcji, czyli specjalnych metod motywacyjnych, z których nie korzystają wszystkie przedsiębiorstwa i nie wobec wszystkich pracowników, a jedynie tych, którymi są zainteresowani. Z tak radykalnych środków korzystają najczęściej menedżerowie, wynalazcy lub wyspecjalizowani innowatorzy.

Odszkodowanie. Jest to specyficzny zestaw narzędzi stymulujących pracowników komercyjnych przedsiębiorstw, stosowany z reguły w dużych przedsiębiorstwach, które posiadają zagraniczne przedstawicielstwa i/lub utrzymują międzynarodowe stosunki gospodarcze. Częściej rekompensata przyznawana jest za zagraniczne delegacje służbowe i długoterminowe podróże służbowe.

Stanowią one główną cechę odróżniającą system wynagradzania w środowisku międzynarodowym od tzw. „krajowego”. Przedsiębiorstwa rekompensują swoim pracownikom rzeczywiste i przewidywane wydatki związane z długimi podróżami służbowymi (transport, wynajem lokalu, wyżywienie itp.), a także zapewniają specjalne płatności i świadczenia, na przykład na edukację dzieci, wakacje, urlopy itp.

Zachęty niematerialne. Blok ten obejmuje „klasyczne” i specyficzne formy zachęt pracowniczych, które nie przewidują nagród rzeczowych.

Do pierwszej grupy (formy klasyczne) zalicza się wdzięczność, nagrody, zachętę, przeniesienie na bardziej prestiżowe stanowisko, wcześniejszy awans itp.

Drugi (konkretne formy) - gry, konkursy, programy edukacji ogólnej i specjalnej i tym podobne.

Stymulacja mieszana. Dotyczy to metod polegających na wykorzystaniu form łączonych (materialnych i niematerialnych). Używki tego rodzaju traktowane są jako dodatek do głównych nagród i wynagrodzeń. Mogą to być wszelkiego rodzaju nagrody, upominki, programy emerytalne, ubezpieczeniowe itp.

Różne katalizatory wzmacniania pozytywnej motywacji i pojawiania się entuzjazmu wśród pracowników przedsiębiorstw przyczyniają się również do rozwoju lojalności pracowników w teraźniejszości i wydłużenia czasu aktywnej pracy w przyszłości.

Teoria i praktyka zarządzania i marketingu zgadzają się, że system wynagrodzeń i zachęt pracowniczych najbardziej bezpośrednio wpływa na przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa o dowolnej orientacji zawodowej. Co więcej, wpływ ten jest często decydujący nie tylko w lokalnych obszarach działalności, ale także na poziomie korporacyjnym.

W marketingu rola systemu motywacyjnego jest tak ważna, że wiele osób uważa, że to wszystko na nim spoczywa, a poziom obsługi konsumentów jest jedynie wyrazem stopnia zadowolenia pracowników lub obawy przed utratą tego, co można im zapewnić.

W wielu przedsiębiorstwach w centrum uwagi znajdują się zachęty i nagrody dla agentów sprzedaży (sprzedawców). Niektórzy z nich to prawdziwi wirtuozi swojego biznesu, zawierający transakcje (dokonujące sprzedaży) 5-10 razy więcej niż „przeciętna norma korporacyjna”. Przedsiębiorstwa muszą szukać, szkolić, kształcić i cenić taki personel. Tacy agenci (sprzedawcy) mają wynagrodzenie odpowiadające ich możliwościom, które może kilkakrotnie przekroczyć zarobki innych.

Zatrudniając i płacąc za siłę roboczą, nie należy kierować się tym, ile średnio może „kosztować” agent sprzedaży, ale jego osobistą wartością pod względem ilości i wielkości sprzedaży. Z każdej analizy wynika, że dobrzy, ale drodzy agenci sprzedaży są tańsi niż przeciętni. Przedsiębiorstwa, które starają się oszczędzać i mało płacą swoim pracownikom marketingu i sprzedaży, często doświadczają wyższych kosztów w przygotowaniu i realizacji sprzedaży, a także w związku z ich liczbą i wolumenem. Powodem jest to, że przeciętni sprzedawcy sprzedają mniej produktów, niż jest to możliwe. Ponadto żywotność jest zwykle krótka, ponieważ albo wkrótce odejdą, albo zostaną zwolnieni. Następnie przedsiębiorstwo ponownie musi szukać i wybierać nowych pracowników, szkolić ich, „zakwaterować” w miejscu (miejscach, terytoriach *) pracy itp. W tym czasie spada sprzedaż, produkcja cierpi, dochody mogą zostać utracone , ale co najważniejsze, tracą nabywców i część rynku docelowego. Wszystkich tych problemów można uniknąć, jeśli przedsiębiorstwo posiada wykwalifikowany personel zajmujący się marketingiem i sprzedażą, dba o to, aby praca specjalistów w odpowiednim systemie była opłacana, po pierwsze, nie mniej niż praca pracowników innych działów strukturalnych przedsiębiorstwa, a po drugie, nie mniej niż na to zasługują.

Generalnie kwestia motywacji i zachęt jest bardzo złożonym obszarem zarządzania, szczególnie w odniesieniu do sprzedaży i personelu sprzedażowego oraz pracowników innych obszarów marketingu. Z tego powodu zakres zagadnień jest od wielu lat przedmiotem poważnych badań. W teorii zarządzania personelem sprzedaży (zarządzania marketingowego) opracowano szereg założeń koncepcyjnych, które mogą znaleźć praktyczne zastosowanie w motywowaniu pracowników odpowiednich służb i działów. Przepisy te dają podstawę do uogólnionych wniosków, których istota jest następująca.

Gdy potrzeba zostanie zaspokojona, nie może już służyć jako zachęta.

Różni ludzie mają różne potrzeby i wartości.

Zwiększanie stopnia odpowiedzialności, poziomu kwalifikacji, publiczne uznanie osiągniętych wyników i odpowiadające im zachęty materialne przyczyniają się do wzrostu motywacji większości pracowników.

Ludzie zwykle stają się zmotywowani, jeśli wierzą, że ich wysiłki przyniosą pożądane rezultaty, że zostaną one nagrodzone oraz że forma i metoda nagrody ma dla nich pewną wartość i znaczenie.

Usunięcie „czynników zniechęcających” (na przykład wykrycie niesprawiedliwości lub nieuwagi ze strony kierownictwa) zwiększa poziom motywacji.

Istnieje związek pomiędzy celami szefów działów marketingu i sprzedaży (które są zdeterminowane ich znaczeniem dla przedsiębiorstwa i w dużej mierze determinują produktywność pracy menedżerskiej) a odpowiadającymi im celami (i wydajnością pracy) ich podwładnych.

Wszystko to determinuje wymagania wobec procesu zarządzania. Menedżerowie ds. marketingu, niezależnie od poziomu usług, muszą:

Wiedzieć, co jest cenne dla każdego z podwładnych i do czego dążą poszczególni pracownicy (czyli identyfikować ich niezaspokojone potrzeby);

Dąż do zwiększania odpowiedzialności swoich podwładnych za powierzoną im pracę;

Zrozum, że uczenie się może zwiększyć motywację, a także umiejętność dostrzegania związku między wysiłkiem a osiągniętymi wynikami;

Wyznaczaj swoim podwładnym realistyczne, a jednocześnie dość poważne cele;

Powiąż wysokość wynagrodzenia z osiąganymi wskaźnikami wydajności swoich podwładnych;

Zrozum, że nie tylko nagrody materialne, ale także zachęta moralna (na przykład pochwała, współczucie, zrozumienie) mogą odegrać dużą rolę.

Dobrą pomocą ilustracyjną dla menedżerów ds. marketingu jest model motywacji sprzedawców opracowany przez amerykańskich naukowców Churchilla, Forda i Walkera. Model ten zakłada, że motywacja jako zjawisko ma charakter cykliczny. Im bardziej zmotywowany jest sprzedawca, tym bardziej się stara, co prowadzi do wzrostu produktywności. Im bardziej produktywna jest praca, tym wyższą nagrodę i przyjemność z wykonanej pracy zapewnia sprzedającemu. Cykl kończy się nowym stopniem satysfakcji, przewyższającym poprzedni, który determinuje powstawanie kompleksu motywacyjnego na poziomie gatunkowym (ryc. 5.13).

Ryż. 5.13. Cykl motywacji sprzedawców według koncepcji Churchilla, Forda i Walkera

Praktyczne wnioski, którymi mogą kierować się menedżerowie marketingu w swoich działaniach, można sprowadzić do dwóch głównych uogólnień:

Menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż muszą przekonać swoich podwładnych, że rezultaty ich pracy ostatecznie zależą od wysiłku i umiejętności;
Cięższą pracą lub opanowaniem odpowiednich tajemnic sprzedaży będą w stanie zwiększyć sprzedaż produktów przedsiębiorstwa.

W wielu przedsiębiorstwach uważa się, że motywacja pracowników zależy głównie od charakterystyki systemu płatności w danej organizacji. Jednak w teorii zarządzania wiadomo, że nie wszystkich ludzi motywują pieniądze w jednakowym stopniu. Wielokrotnie prowadzono różne badania na ten temat. Okazało się, że istnieje pięć typów sprzedawców i pracowników sprzedaży, z których każdy jest określony przez własną strukturę celów:

Ofiary przyzwyczajenia. Dążą do utrzymania poziomu życia poprzez zarabianie pewnej i wystarczającej, ich zdaniem, kwoty pieniędzy.
Ci, którzy zadowalają się niewielkimi rzeczami. Ci ludzie chcą pracować na takim poziomie, żeby nie stracić pracy.
Zwolennicy kompromisu. Tacy ludzie rozdzielają czas pomiędzy pracę i odpoczynek, w oparciu o własne wyobrażenia i cechy swojej osobowości. Jak pokazuje praktyka, nawet perspektywa zarobienia większych pieniędzy nie może zmienić tych pomysłów, a co za tym idzie, stosunku pracy do odpoczynku.
Celowy. Sprzedawcy tego typu bardzo lubią, gdy ich osiągnięcia są zauważane i doceniane przez kierownictwo. Jednocześnie pieniądze dla nich służą jedynie jako jeden z przejawów uznania ich zasług.
Zorientowany na pieniądze. Celem tego typu sprzedawców jest zarobienie jak największej ilości pieniędzy. W tym celu są w stanie poświęcić wolny czas; relacje ze współpracownikami, przyjaciółmi i rodziną; własne zdrowie. Takiego pragnienia kupieckiego nie da się jednoznacznie scharakteryzować. Oprócz wielu wad ma także zalety, które można umiejętnie wykorzystać w interesach korporacji.

W oparciu o przedstawioną strukturę menedżerowie ds. marketingu, zanim ułożą/rozwiną system nagradzania swoich podwładnych, powinni z wyprzedzeniem spróbować sklasyfikować pracowników związanych ze sprzedażą.

W przypadku, gdy wśród sprzedawców i sprzedawców przedsiębiorstwa dominują „ofiary przyzwyczajenia”, „zadowalający się niczym” i „zwolennicy kompromisu”, stworzenie warunków do otrzymywania jedynie dodatkowych nagród pieniężnych prawdopodobnie nie przyniesie odpowiednich rezultatów .

Jeżeli wśród sprzedawców większość pracowników można scharakteryzować jako „orientujących się na cel” i „na pieniądze”, to poszerzenie dla nich możliwości otrzymania dodatkowych nagród pieniężnych może skutkować wzrostem poziomu motywacji i wydajności pracy, co ostatecznie da odpowiedni efekt w organizacji i realizacji procesów handlowych.

Należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt zarządzania personelem sprzedaży, istotny we współczesnych warunkach. Automatyzacja sprzedaży staje się coraz bardziej powszechnym sposobem na zwiększenie produktywności sprzedawców. W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie odpowiedzialni za organizację promocji i sprzedaży przywiązują dużą wagę do „wyposażenia” swoich sprzedawców, zwłaszcza agentów sprzedaży. W krajach rozwiniętych przedstawiciele firm „terenowych” otrzymują laptop, drukarkę, kopiarkę, telefon komórkowy, oprogramowanie itp. Wszystko to jest drogie, ale postępujące doświadczenie pokazuje, że koszt wyposażenia technicznego aktywnej części komercyjnej aparat szybko się opłaca. Na przykład firma Hewlett Packard udostępniła niektórych swoich agentów i nauczyła ich, jak korzystać z wymienionych narzędzi. Wkrótce stało się jasne, że ich wydajność pracy natychmiast wzrosła o 30% w porównaniu do agentów, którzy nie korzystali z takiego sprzętu.

Z drugiej strony porządny „sprzęt” procentuje, a może nawet szybciej. Część przedsiębiorstw, zaopatrzywszy swoich „terenowych” przedstawicieli we wszystko, czego potrzebują, nie widzą już potrzeby utrzymywania biur dla agentów sprzedaży. To ta sama firma „Hewlett Packard”, nie mniej znana firma „Kotrak” i wiele innych. Przedstawiciele takich „zaawansowanych” organizacji pracują z domu i nie podróżują codziennie do swoich działów czy biur. Dzięki temu firmy znacznie obniżają koszty wynajmu lokali, ogrzewania, prądu i tym podobnych. Jednocześnie pracownicy sprzedaży przedsiębiorstw otrzymują dodatkowy czas na produktywną pracę.

Automatyzacja sprzedaży jest korzystna z jeszcze innego powodu. Kiedy średnio jeden menadżer może nadzorować 10-12 pracowników sprzedaży, to dzięki pełnoprawnej kadrze technicznej i oprogramowanie kategorii „terenowej” personelu sprzedaży, każdy menadżer jest w stanie skutecznie zarządzać od 25 do 40 zewnętrznymi przedstawicielami przedsiębiorstwa. Oznacza to, że zapotrzebowanie na takich menedżerów zmniejsza się 2-4 razy ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami (w szczególności oszczędności na wynagrodzeniach, biurach, redukcja hierarchicznej struktury zarządzania, zwiększona efektywność zarządzania; koordynacja działań z agentami i personelem pomocniczym przez cały okres większe terytorium itp. .d.).

Podsumowując, należy ponownie podkreślić, że kadra kierownicza, sprzedażowa i wspierająca na wszystkich poziomach systemu organizacyjnego muszą ponosić odpowiedzialność nie tylko za wykonywanie swoich obowiązków służbowych, ale także w odpowiednim stopniu za realizację filozofii firmy , kultura, plan i polityka (zestaw strategii) firm. Powinni wiedzieć, że od tego zależą zarówno perspektywy ich przedsiębiorstwa, jak i wysokość indywidualnych zarobków.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Charakterystyka organizacyjna przedsiębiorstwo handlowe„Naleśniki mamy”. Funkcje, prawa i obowiązki handlowca. Analiza personelu sprzedaży. Zasady przyjmowania towaru do składowania. Podstawowe zasady bezpieczeństwa podczas prowadzenia przedsiębiorstwa handlowego.

raport z praktyki, dodano 22.06.2012

Misja, historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza sytuacji finansowej Real LLC. Program produkcji i sprzedaży oraz baza zasobowa przedsiębiorstwa handlowego. System motywacyjny dla personelu. Analiza polityki personalnej i sposoby jej doskonalenia.

raport z praktyki, dodano 24.02.2014

Rola marketingu handlowego we współczesnym społeczeństwie, w gospodarce, w sprzedaży towarów i usług. Metodyka analizy stosunków umownych przedsiębiorstwa handlowego. Rodzaje lokalizacji przedsiębiorstwa handlowego, ich charakterystyka. Główne zadania znaku towarowego.

test, dodano 23.01.2017

Definicja pojęcia „strategia marketingowa”, badanie doświadczeń zagranicznych i rosyjskich w tym obszarze. Badanie organizacji działań marketingowych przedsiębiorstwa handlowego, źródeł i sposobów pozyskiwania klientów, analiza poziomu cen produktów.

praca magisterska, dodana 02.03.2012

Ogólna charakterystyka firmy Eldorado, największej sieci sprzedaży sprzęt AGD. Schemat przepływów materiałowych, informacyjnych, finansowych i usługowych w supermarkecie. Analiza działalności przedsiębiorstwa, ocena zalet i wad pracy.

praca laboratoryjna, dodano 12.06.2013

Badanie istoty i funkcji marketingu. Cechy organizacji i technologii badania marketingowe przedsiębiorstwo handlowe. Badanie konsumentów, konkurentów i struktury rynku firmy. Cena produktu, polityka sprzedaży przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 17.09.2010

Charakterystyka przedsiębiorstwa zajmującego się sprzedażą sprzętu RTV i AGD w Federacja Rosyjska. Ocena rynku odbiorców końcowych towarów, kanałów dystrybucji i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Organizacja marketingu w przedsiębiorstwie i analiza jego polityki komunikacyjnej.

praca na kursie, dodano 22.11.2015

PODZIAŁ STRONY--
2. ROZWÓJ SYSTEMU SPRZEDAŻY
Pracownicy sprzedaży pełnią rolę łącznika pomiędzy firmą a konsumentami. W świadomości większości kupujących przedstawiciel handlowy jest w istocie twarzą firmy, jej zmaterializowanym wizerunkiem. To on przekazuje firmie podstawowe informacje o konsumentach. Dlatego firma musi poświęcić jak najwięcej uwagi zagadnieniom systemu sprzedaży, a mianowicie opracowaniu jego celów, strategii, struktury, wielkości i wynagrodzeń.
2.1 Cele systemu marketingowego
Firma musi wyznaczyć konkretne zadania działowi sprzedaży. Powszechne stało się przekonanie, że sprzedawcy muszą „sprzedawać, sprzedawać, sprzedawać”, dlatego wiele firm ustala standardy sprzedaży, a im lepiej pracownik osiąga wyniki, tym wyżej oceniane są jego wyniki. Następnie pojawiła się koncepcja, na którą przedstawiciel handlowy musi być przygotowany kwalifikowane rozwiązania problemów konsumenckich, móc je przeanalizować i zaproponować kupującemu odpowiednie rozwiązanie. W ostatnich latach wiele firm podkreślało potrzebę włączenia personelu sprzedaży w „sprzedaż relacyjną”. Koncepcja ta sugeruje, że przedstawiciele handlowi nie tylko starają się sprzedać konkretny produkt czy zaproponować rozwiązanie konkretnego problemu, ale także wyjaśniają potencjalnym konsumentom, że stabilna relacja z firmą pozwala jej partnerom zwiększać zyski. W ten sposób przedstawiciel handlowy stara się zjednoczyć obie firmy w „partnerstwie zyskującym”.

Do głównych zadań personelu sprzedażowego zalicza się:

Ocena perspektyw - poszukiwanie nowych perspektywicznych obszarów sprzedaży produktów.

Ustalać cele-podział czasu pomiędzy obecnymi i potencjalnymi konsumentami.

Komunikacja - kwalifikowane rozpowszechnianie informacji o produktach i usługach firmy.

Obroty - praktyczna realizacja sztuki handlu - podejście do konsumenta, przedstawienie produktu, spełnienie życzeń kupującego i sfinalizowanie transakcji.

Usługi -świadczenie różnych usług konsumentom - konsultacje w sprawie powstałych problemów, świadczenie pomocy technicznej, organizacja rozwiązywania problemów finansowych i zapewnienie dostawy towarów.

Kolekcja informacji - udział w badaniach rynku i zbieraniu informacji na potrzeby firmy.

Dystrybucja - decyzję w sprawie procedury otrzymywania przez konsumentów towarów deficytowych.
Zwykle firma przydziela określone zadania swoim pracownikom sprzedaży. Załóżmy, że wymaga to, aby sprzedawcy poświęcali 80% swojego czasu pracy na pracę z klientami, a 20% na rozwój perspektywicznych obszarów;

Lub w 85% przypadków – sprzedaż głównych produktów firmy, a w 15% – nowych produktów. W przeciwnym razie przedstawiciele handlowi prawdopodobnie spędzą większość czasu na sprzedaży istniejących produktów obecnym klientom, zaniedbując nowe produkty i perspektywy.

Zestaw zadań przedstawiciela handlowego zależy od stanu gospodarki. W okresach wzrostu i dużego popytu przedstawiciele handlowi nie mają problemów ze sprzedażą, a niektóre firmy dochodzą do wniosku, że poradzą sobie z mniejszą liczbą pracowników sprzedaży. Nie zdają sobie jednak sprawy, że sprzedawcy pełnią także szereg innych funkcji: dystrybucję produktów, obsługę niezadowolonych klientów, komunikowanie planów firmy dotyczących eliminacji niedoborów produktów oraz sprzedaż produktów firmy, na które nie ma dużego popytu.

W miarę nasilania się walki o konsumentów firmy przywiązują coraz większą wagę do tego, czy ich pracownicy sprzedaży są w stanie zadowolić konsumentów i zapewnić firmie zyski. Personel sprzedaży musi być w stanie analizować dane sprzedażowe, mierzyć potencjał rynku, zbierać informacje rynkowe oraz opracowywać strategie i plany marketingowe. Przedstawiciele handlowi potrzebują umiejętności analitycznego marketingu, które stają się szczególnie istotne na najwyższych szczeblach zarządzania sprzedażą.

2.2 Strategia sprzedaży
Firmy konkurują o pozyskanie zamówień od konsumentów, dlatego muszą zwrócić szczególną uwagę na to, aby sprzedawcy dotarli do właściwych konsumentów we właściwym czasie i we właściwy sposób. Przedstawiciele handlowi współpracują z konsumentami na kilka sposobów.

Przedstawiciel handlowy z kupującym: rozmowa z potencjalnym konsumentem lub obecnym nabywcą osobiście lub telefonicznie.

Przedstawiciel handlowy z grupą konsumentów: praca z grupą potencjalnych nabywców w celu zwrócenia uwagi na produkty firmy.

Zespół handlowy z grupą konsumentów: Zespół sprzedaży ściśle współpracuje z zespołem zakupów firmy kupującej.

Prowadzenie konferencji: przedstawiciel handlowy zaprasza potencjalnych klientów i biorąc udział w dyskusji na temat problemów, demonstruje rozwiązanie z wykorzystaniem produktów swojej firmy.

Prowadzenie seminarium: Pracownicy firmy organizują seminarium edukacyjne, podczas którego prezentują i omawiają nowe produkty.

Dlatego współcześni przedstawiciele handlowi często pełnią rolę „menedżerów”, organizując kontakty pomiędzy upoważnionymi pracownikami w firmach kupujących i sprzedających. Proces sprzedaży staje się coraz bardziej partycypacyjny, gdyż wymaga wsparcia zróżnicowanej kadry, np. w proces sprzedaży coraz częściej angażuje się menedżerów wyższego szczebla; technicy zapewniają konsumentom informacje i usługi, których potrzebują przed, w trakcie i po zakupie produktu; pracownicy firmy dostawcy instalują sprzęt, konserwują go i świadczą inne usługi klientom; Pracownicy firmy, w tym analitycy sprzedaży, agenci zamawiający i sekretarze, obsługujący dokumenty itp.

Gdy firma wybierze jedno podejście do sprzedaży, może skorzystać z pomocy sprzedawców bezpośrednich lub kontraktowych. Pracownicy sprzedaży bezpośredniej(siła sprzedaży firmy) składa się z pracowników firmy zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze godzin. Personel ten składa się z wewnętrzni pracownicy sprzedaży, który realizuje czynności bez wychodzenia z biura, korzystając z telefonu i przyjmuje konsumentów, a także od pracownicy sprzedaży terenowej, specjalizująca się w podróżach na spotkania z konsumentami. Personel sprzedaży kontraktowej składa się z przedstawicieli firmy produkcyjnej, agentów sprzedaży i/lub brokerów, którzy otrzymują prowizję od dokonanej sprzedaży.
kontynuacja
--PAGE_break--2.3 Struktura sprzedaży
Strategia systemu sprzedaży wpływa na jego strukturę. Jeśli firma sprzedaje jeden rodzaj produktu przedsiębiorstwom z tej samej branży, a konsumenci są rozproszeni na dużym obszarze, będzie preferować terytorialną strukturę systemu dystrybucji. Jeżeli firma dostarcza różnorodne produkty różnym klientom, powinna wybrać produkt lub strukturę rynku dla swojego systemu dystrybucji. W tabela 1 Przedstawiono najczęściej stosowane struktury systemów dystrybucyjnych. Firmy muszą ponownie rozważyć strukturę swojego systemu dystrybucji w miarę zmiany rynków i warunków ekonomicznych.
2.4. Zakres systemu sprzedaży

Po wyjaśnieniu strategii i struktury systemu dystrybucji firma jest gotowa do określenia jego zakresu. Przedstawiciele handlowi są jednym z najbardziej produktywnych i cennych zasobów przedsiębiorstwa. Wzrost ich liczby będzie skutkować wzrostem zarówno poziomu sprzedaży, jak i kosztów ogólnych.

Aby określić liczbę pracowników sprzedaży, firma może skorzystać metoda pracy. Składa się z następujących kroków.

1. Kupujący podzieleni są na klasy według rocznego poziomu sprzedaży.

2. Dla każdej klasy ustalana jest odpowiednia częstotliwość kontaktów (liczba rozmów telefonicznych w ciągu roku).

3. Liczbę nabywców każdej klasy mnoży się przez odpowiednią częstotliwość kontaktów, co po zsumowaniu daje całkowity koszt pracy w kraju w rozmowach telefonicznych w ciągu jednego roku.

4. Ustala się średnią liczbę rozmów telefonicznych wykonywanych przez jednego przedstawiciela handlowego w ciągu roku.

5. Wymaganą liczbę przedstawicieli handlowych oblicza się dzieląc całkowite koszty pracy przez średnią liczbę rozmów przypadających na przedstawiciela.
Tabela 1.

OPCJE STRUKTURY SYSTEMU SPRZEDAŻY

Opis struktury
Terytorialny Każdy przedstawiciel handlowy jest przypisany do konkretnego terytorium, na którym reprezentuje całą gamę produktów firmy. Taka konstrukcja ma wiele zalet. Po pierwsze, prowadzi do jasnego określenia obowiązków pracownika. Jako jedyny przedstawiciel obsługujący dane terytorium ponosi pełną odpowiedzialność za sprzedaż. Po drugie, odpowiedzialność terytorialna zwiększa zainteresowanie przedstawiciela handlowego nawiązywaniem lokalnych powiązań biznesowych. Trzeci, Koszty podróży są stosunkowo niskie, ponieważ każdy przedstawiciel handlowy porusza się na niewielkim obszarze.

Rozmiar terytoria. Terytoria można wyznaczyć w taki sposób, aby zapewnić albo proporcjonalny potencjał sprzedażowy, albo obciążenie pracą sprzedawców. Terytoria z współmierny potencjał zapewnić każdemu przedstawicielowi handlowemu taki sam potencjał zarobkowy i umożliwić firmie porównanie wydajności pracowników. Stałe różnice w poziomach sprzedaży na różnych terytoriach prawdopodobnie odzwierciedlają różnice w możliwościach i wysiłku sprzedawców. Ponieważ jednak gęstość konsumentów różni się w zależności od terytorium, terytoria o równym potencjale mogą znacznie różnić się wielkością. Alternatywnie terytoria można zdefiniować w taki sposób, że wyrównać obciążenie pracowników. Dziś firmy mogą wykorzystywać programy komputerowe do rozwijania obszarów sprzedaży, optymalizując takie wskaźniki, jak zwartość, proporcjonalność potencjału handlowego czy obciążenie pracą pracowników i minimalny czas podróży.

Towar Znaczenie, aby przedstawiciel handlowy był świadomy swojego asortymentu, skłoniło wiele firm do strukturyzowania swoich systemów sprzedaży zgodnie z nimi zasada towarowa. Struktura ta jest szczególnie przydatna, jeśli produkty są złożone technicznie, bardzo zmienne lub zróżnicowane. Na przykład, kodak wykorzystuje część pracowników do sprzedaży swoich produktów fotograficznych wymagających intensywnej dystrybucji, a innych do sprzedaży produktów złożonych, wymagających wiedzy technicznej.

Rynek Firmy często specjalizują się w sprzedaży według branży lub grupy klientów. Można organizować osobne grupy branżowe dla różnych branż, a nawet indywidualnych konsumentów. Najbardziej oczywistą zaletą specjalizacji rynkowej jest to, że sprzedawca może stać się specjalistą od specjalnych potrzeb klientów, z którymi współpracuje. Główne wyzwania pojawiają się, gdy konsumenci są rozproszeni po całym kraju, co wymaga od każdego sprzedawcy częstych podróży służbowych.

Złożony Kiedy firma sprzedaje szeroką gamę produktów różnym konsumentom na dużym obszarze, często łączy różne zasady struktury swojego systemu dystrybucji. Przedstawiciele handlowi mogą specjalizować się według terytorium produktu, terytorium rynku, rynku produktu i tak dalej. Przedstawiciel handlowy może raportować do kierownika liniowego lub kierownika personelu.

3.System wynagradzania pracowników sprzedaży
Aby przyciągnąć wysokiej klasy przedstawicieli handlowych, firma powinna opracować atrakcyjny system wynagrodzeń obejmujący stałe zatrudnienie wynagrodzenie, premie za dobre wyniki oraz odpowiednie wynagrodzenie za doświadczenie i staż pracy. Celem kierownictwa jest ustanowienie kontroli nad realizacją jego warunków, osiągnięcie oszczędności i zapewnienie, że podwładni rozumieją system. Część z tych celów, szczególnie oszczędność kosztów, stoi w sprzeczności z celami przedstawicieli handlowych, takimi jak stabilność finansowa. Nie jest zaskakujące, że systemy wynagrodzeń różnią się nie tylko w różnych sektorach produkcyjnych i usługowych, ale także w obrębie tej samej branży.

Kierownictwo określa poziom i elementy efektywnego systemu wynagrodzeń pracowników. Poziom wynagrodzeń powinien uwzględniać „aktualną cenę rynkową” pracowników danej specjalności i wymaganych kwalifikacji. Na przykład średnia pensja typowego amerykańskiego przedstawiciela handlowego wynosi 50 000 dolarów. Jeśli „cena rynkowa” dla przedstawicieli handlowych jest jasno określona, pojedyncza firma nie ma innego wyjścia, jak tylko postępować zgodnie z ogólnie przyjętą praktyką. Płace poniżej obecnego poziomu będą skutkować spadkiem kwalifikacji kandydatów do pracy, a płace przekraczające ten poziom będą nieodpowiednie.

Następnie firma powinna określić cztery składniki wynagrodzenia sprzedawcy — wynagrodzenie stałe, wynagrodzenie elastyczne, zwrot kosztów ogólnych i świadczenia. Stała pensja wynagrodzenie zaspokaja potrzebę stabilności finansowej pracownika. Elastyczna płatność w formie prowizji, premii lub udziału w zyskach przedsiębiorstwa ma na celu pobudzenie i nagrodzenie dodatkowego wysiłku z jego strony. Zwrot kosztów ogólnych pozwala zrekompensować przedstawicielom handlowym dodatkowe wydatki na podróże, zakwaterowanie w hotelu, wyżywienie i wypoczynek. Korzyści, takie jak płatny czas wolny, świadczenia chorobowe i wypadkowe, emerytury i ubezpieczenia na życie mają na celu zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy.

Kierownictwo handlu musi określić względne znaczenie tych składników. Najbardziej rozpowszechniona jest opinia, że wynagrodzenie stałe powinno stanowić około 70% całkowitego dochodu pracownika, a pozostałe 30% powinno być rozdzielone pomiędzy pozostałe trzy składniki. Są to jednak tylko liczby przybliżone. Stałe płace są wygodne, jeśli występują znaczne sezonowe różnice w wielkości sprzedaży lub proces sprzedaży zależy od pracy dużej liczby osób. Elastyczna płatność nabiera szczególnego znaczenia w przypadkach, gdy poziom sprzedaży ma charakter cykliczny lub zależy od osobistej inicjatywy pracownika.

Płace stałe i elastyczne powodują powstanie trzech systemów zachęty materialne dla pracowników - wynagrodzenie stałe, wynagrodzenie za pracę na akord i ich kombinację. Tylko jedna czwarta wszystkich firm korzysta z dwóch pierwszych systemów, a reszta korzysta z kombinacji obu metod.

Stałe wynagrodzenie ma wiele zalet. Ona zapewnia stabilny dochód pracownika, pobudza chęć angażowania się w działalność niehandlową i zmniejsza prawdopodobieństwo nadmiernej sprzedaży. Z punktu widzenia firmy taki system wynagrodzeń pozwala na łatwość zarządzania i mniejszą rotację sprzedawców. Zaletami płacy akordowej jest przyciąganie bardziej produktywnych pracowników, ich wysoka motywacja, mniejsza kontrola i możliwość regulowania kosztów sprzedaży. Łączony system wynagrodzeń łączy w sobie zalety obu systemów.

Stosując systemy wynagrodzeń łączące systemy sztywne i elastyczne, firmy są w stanie powiązać wynagrodzenie zmienne z szerokim zakresem celów strategicznych. Niektórzy marketerzy zauważają nowy trend – spadek znaczenia wskaźników ilościowych przy ocenie efektywności działań zawodowych i wzrost roli wskaźników związanych z realizacją celów strategicznych – np. zwiększeniem rentowności poszczególnych terytoriów sprzedaży. Z ostatnich badań wynika, że coraz większa liczba firm korzysta z takich rozwiązań efektywność działy i/lub poszczególne zespoły pracowników. Udział firm zapewniających wynagrodzenia efektywne działania oddziałów wzrósł z 13% w 1991 r. do 22% w 1994 r. Ponadto coraz większa liczba firm kładzie nacisk na satysfakcję klienta jako element poprawy wyników, a jednocześnie stara się wykorzystywać ten wskaźnik przy ustalaniu wynagrodzenia. ^

Kontynuacja
--PAGE_break--4. ZARZĄDZANIE USŁUGAMI SPRZEDAŻY
Po ustaleniu celów, strategii, struktury, wielkości i systemu wynagrodzeń personelu sprzedaży firma musi zaangażować się w rekrutację, selekcję, szkolenie, kontrolę, motywację i ocenę przedstawicieli handlowych.

4.1 Rekrutacja i selekcja przedstawicieli handlowych
Kluczem do skutecznego systemu sprzedaży jest dobór skutecznych przedstawicieli handlowych. Różnica w wynikach pomiędzy przeciętnymi i najskuteczniejszymi przedstawicielami handlowymi może być dramatyczna. Jedno z badań wykazało, że 27% pracowników sprzedaży firmy generuje 52% sprzedaży. Średni wskaźnik rotacji pracowników sprzedaży wynosi prawie 20%. Kiedy pracownik sprzedaży odchodzi, koszt zatrudnienia i przeszkolenia nowego pracownika, wraz ze szkodami wynikającymi z niezakończonych transakcji, wynosi 50-75 tys. dolarów. Poza tym obsługa sprzedaży, w której dominują nowi pracownicy, jest bezproduktywna.

Straty finansowe spowodowane rotacją personelu stanowią tylko część kosztów całkowitych. Jeśli nowy przedstawiciel handlowy zarabia 30 000 dolarów rocznie, kolejne 30 000 dolarów zostanie przeznaczone na dodatkowe świadczenia, nadzór, powierzchnię biurową, materiały eksploatacyjne i usługi sekretarskie. Nowy przedstawiciel handlowy musi wygenerować zysk netto pokrywający sprzedaż o wartości co najmniej 60 000 USD. Jeśli marża zysku wynosi 10%, przedstawiciel musi zamknąć sprzedaż o wartości co najmniej 600 000 USD.

4.2 Jak znaleźć dobrego przedstawiciela handlowego?
Większość konsumentów tego oczekuje od przedstawicieli handlowych uczciwość, rzetelność, informacja i użyteczność. Firma koncentruje się na tych cechach przy wyborze kandydatów. Innym podejściem jest podkreślenie cech, które łączą najskuteczniejszych sprzedawców, a mianowicie:

uzasadnione ryzyko, rozwinięte poczucie odpowiedzialności, skłonność do rozwiązywania problemów, troska o konsumenta i staranne planowanie spotkań biznesowych. Niektórzy dodają do tej listy wymóg energii, pewności siebie, nieuniknionej żądzy pieniędzy, zrozumienia specyfiki danej branży i szczególnego charakteru, który sprawia, że człowiek postrzega każdy sprzeciw, opór lub przeszkodę jako wyzwanie dla siebie. Ci, którym ta lista wydaje się zbyt długa, mogą ograniczyć się do dwóch głównych cech: współczucie, to znaczy zdolność odczuwania tego samego, co konsument; I egoistyczna zachęta to znaczy silna osobista potrzeba dokonania sprzedaży.

Określając konkretny profil pracy przedstawiciela handlowego, należy wziąć pod uwagę charakter powierzonych mu obowiązków: ilość formalności, konieczność częstych podróży służbowych, możliwość dużej liczby odmów ze strony potencjalnych konsumentów .
4.2.1 Procedury rekrutacyjne
Po opracowaniu przez kierownictwo kryteriów selekcji kandydatów rozpoczyna się etap zatrudniania kandydatów na wolne stanowiska. Dział HR wyszukuje kandydatów do pracy na różne sposoby, włączając polecenia od przedstawicieli handlowych, agencje rekrutacyjne, publikując oferty pracy, kontaktując się z ośrodkami szkoleniowymi itp. Niestety bardzo niewielu studentów ulega pokusie podjęcia kariery przedstawiciela handlowego. Oto ich argumenty: „Handel to praca, ale nie zawód”, „Taka praca jest zawodna i wymaga częstych podróży”. Aby rozwiać tego rodzaju wątpliwości, firma musi podkreślić wysoki wyjściowy poziom zarobków, możliwość dodatkowego dochodu oraz fakt, że jedna czwarta wszystkich liderów największych amerykańskich korporacji rozpoczynała swoją działalność w marketingu i sprzedaży.
4.2.2.Procedury selekcji kandydatów do pracy
Procedury rekrutacyjne, jeśli przebiegną pomyślnie, przyciągną dużą liczbę kandydatów do pracy, a firma będzie w stanie wybrać najlepszych z najlepszych. Procedury selekcji obejmują zarówno prostą rozmowę kwalifikacyjną, jak i długie testy i rozmowy kwalifikacyjne, nie tylko z samymi kandydatami do pracy, ale także z ich współmałżonkami. Jeśli nie jest przygotowany na styl życia przedstawiciela handlowego „poza domem”, jego praca raczej nie będzie skuteczna.

Wiele firm przy selekcji korzysta z testów formalnych. I choć wyniki testów są jednym z elementów szeregu cech, recenzji z poprzednich stanowisk pracy i rozmów kwalifikacyjnych, dość wysoko oceniają je takie firmy jak m.in. IBM-a
,
Prudencjalny
,
Proctera
&
Hazard I Gillette'a
. Więc, Gillette'a twierdzi, że praktyka testowania kandydatów do pracy doprowadziła do 42% zmniejszenia rotacji pracowników, a nowi przedstawiciele handlowi firmy poczynili znaczny postęp w zakresie siły sprzedaży firmy.
4.3. Szkolenie przedstawicieli handlowych
Wiele firm angażuje nowych pracowników w proces sprzedaży niemal natychmiast po zatrudnieniu. Otrzymują próbki produktów, formularze zamówień i opis obszaru sprzedaży, ale najczęściej pierwsze kroki nowicjuszy nie są skuteczne.

Współcześni nabywcy są wymagający, współpracują z dużą liczbą dostawców i nie będą tolerować F
. niekompetentni przedstawiciele handlowi. Kupujący oczekują dogłębnej wiedzy o produkcie, sugestii dotyczących poprawy doświadczeń konsumenckich, a także wydajności i niezawodności. Wymagania te zmuszają firmy do poważnego zaangażowania się w szkolenia i szkolenia personelu sprzedaży.

Współcześni przedstawiciele handlowi spędzają rok na różnych kursach od kilku tygodni do kilku miesięcy. Średni okres szkolenia wstępnego wynosi 28 tygodni w przypadku przedsiębiorstw produkujących towary przemysłowe, 12 tygodni w przypadku przedsiębiorstw usługowych i 4 tygodnie w przypadku przedsiębiorstw produkujących towary konsumpcyjne. Czas szkolenia zależy od złożoności procesu sprzedaży i cech osobistych pracownika. Nowi przedstawiciele handlowi.

IBM-a przechodzą intensywne szkolenie wstępne i spędzają do 15% swojego rocznego czasu pracy na szkoleniach dodatkowych.

Programy szkoleń dla pracowników sprzedaży opierają się na tym, że przedstawiciele handlowi mają obowiązek:

Poznaj historię firmy i utożsamiaj się z nią: Wiele firm pierwszy okres szkolenia spędza opisując historię firmy, jej cele i założenia, strukturę organizacyjną, kluczową kadrę kierowniczą, system finansowy, główne produkty i wielkość sprzedaży.

Poznaj właściwości produktu: pracownikom pokazano, jak produkt jest wytwarzany i jak jest używany w różnych sytuacjach.

Posiadaj niezbędne informacje o konsumentach i konkurentach: Badane są różne typy konsumentów, ich potrzeby, motywy zakupowe, nawyki, a także strategia i polityka firmy oraz jej konkurentów.

Dowiedz się, jak tworzyć skuteczne prezentacje sprzedażowe: przeprowadzane jest szkolenie z zasad sprzedaży, weryfikowane są argumenty przemawiające za sprzedażą danego produktu i opracowywany jest przybliżony scenariusz sprzedaży.

Procedury handlowe i obowiązki: Przedstawiciele handlowi uczą się rozkładać swój czas pomiędzy obecnych i potencjalnych klientów, śledzić koszty, sporządzać raporty i wybierać najlepsze trasy podróży.

Stale pojawiają się nowe metody nauczania: gry biznesowe, treningi wrażliwości. Na zajęciach szeroko wykorzystuje się sprzęt audio-video, programy i filmy edukacyjne.

Kontynuacja
--PAGE_break--4.4. Monitorowanie działań przedstawicieli handlowych
Firmy różnią się stopniem kontroli swoich pracowników. Przedstawiciele handlowi opłacani głównie na podstawie stawki akordowej podlegają zwykle mniejszemu nadzorowi niż ci, którzy otrzymują wynagrodzenie i muszą spełniać określone standardy.
Opracowanie standardów kontaktów z konsumentami. W 1980 liczba codziennych osobistych kontaktów sprzedawców z potencjalnymi i rzeczywistymi klientami spadła z 5 do 4,2. Tendencja ta utrzymywała się do lat 90-tych. - zwiększone wykorzystanie telefonów i faksów, automatycznych systemów zamówień i innych środków technicznych zmniejszyło liczbę bezproduktywnych spotkań, jednocześnie zwiększając całkowitą liczbę kontaktów.

Wypracowanie standardów kontaktów z obiecującymi klientami. Firmy praktykują ustalanie standardów czasowych dla pracowników sprzedaży w celu znalezienia nowych klientów. Więc Spector

Firma Freight przeznacza 25% czasu przedstawicieli handlowych na „bezpłatne poszukiwanie klientów” i nie może ponownie kontaktować się z potencjalnymi klientami, jeśli pierwsze trzy rozmowy telefoniczne nie powiodą się.

Efektywne wykorzystanie czasu. Współczesne badania pokazują, że przedstawiciele handlowi muszą potrafić efektywnie zarządzać swoim czasem. Jednym z najbardziej przydatnych narzędzi planowania jest harmonogram kontaktów, który określa, do jakich klientów lub potencjalnych nabywców należy zadzwonić w bieżącym miesiącu.

Kolejnym narzędziem jest analiza czasu i obowiązków, co pomaga przedstawicielom handlowym ocenić, w jaki sposób spędzają czas i obszary w celu poprawy produktywności. Przykładowo czas przedstawiciela handlowego jest przydzielany w następujący sposób.

Przygotowanie - czas potrzebny pracownikowi na uzyskanie informacji i zaplanowanie kontaktów z konsumentami.

Wycieczki - w niektórych przypadkach podróże zajmują nawet 50% czasu sprzedawców. Czas podróży można skrócić optymalnie wykorzystując różne środki transportu, pamiętając oczywiście, że będzie się to wiązać ze wzrostem kosztów ogólnych.

Posiłki i przerwy - pewna część dnia pracy sprzedawcy jest przeznaczona na jedzenie i odpoczynek. Wskazane jest, aby przerwy nie zakłócały komunikacji z klientami.

Oczekiwanie - czas spędzony przez przedstawiciela handlowego na oczekiwaniu na przyjęcie klientów. Polecamy używać go do planowania lub wypełniania raportów.

Sprzedaż - Jest to czas przeznaczony na rozmowę z Kupującym – osobiście lub telefonicznie. Dzieli się na „small talk” i „business talk”. Przedstawiciel handlowy ma obowiązek zachować równowagę między nimi.

Zarzadzanie sprawą

Asystent sprzedawcy telemarketing,

Pracownicy sprzedaży biurowej uwalniają czas „żołnierzy” terenowych na pracę z dużymi klientami, znajdowanie i przyciąganie nowych dużych nabywców, instalowanie elektronicznych systemów zamawiania produktów w przedsiębiorstwach kupujących oraz otrzymywanie bardziej złożonych zamówień i umów. Wewnętrzni pracownicy sprzedaży poświęcają więcej czasu pracy na sprawdzanie stanów magazynowych, obsługę zamówień, kontakty telefoniczne z małymi odbiorcami hurtowymi itp. Praca przedstawicieli handlowych „w terenie” jest z reguły wynagradzana progresywnie, natomiast pracownicy wewnętrzni otrzymują stałe wynagrodzenie z możliwością wypłaty premii.

Kolejny znaczący przełom w zwiększaniu produktywności sprzedawców nastąpił wraz z rozwojem nowych technologii – pojawieniem się i powszechnym wykorzystaniem laptopów, magnetowidów, dysków wideo, automatycznych telefonów, poczty elektronicznej, faksów i telekonferencji. Pracownicy sprzedaży naprawdę przeszli na „elektronikę”.
Zarzadzanie sprawą obejmuje czas spędzony na pisaniu raportów i wystawianiu faktur, uczęszczaniu na spotkania i rozmowach z innymi pracownikami firmy na temat produkcji, dostaw, dokumentów, poziomu sprzedaży i innych kwestii. Przedstawiciele handlowi powinni zaplanować czas na prowadzenie interesów wcześnie rano i późnym wieczorem, kiedy spotkania biznesowe z klientami są najmniej prawdopodobne.

Przy tak dużej liczbie obowiązków nic dziwnego, że przedstawiciel handlowy spędza nie więcej niż 25% swojego czasu na komunikacji z klientami! Firmy nieustannie szukają sposobów na poprawę produktywności sprzedawców: pracowników uczy się, jak korzystać z „mocy telefonu”;

Raportowanie jest uproszczone; Coraz powszechniejsze jest wykorzystanie komputerów do planowania kontaktów i opracowywania optymalnych tras, a także do pozyskiwania informacji o konsumentach i konkurencji.

Jednym ze sposobów na poprawę efektywności działów sprzedaży jest zwiększenie liczby pracowników „stacjonarnych”. Wewnętrzni (biurowi) pracownicy sprzedaży dzieli się na trzy kategorie. Istnieć pracownicy wsparcia technicznego, które dostarczają konsumentom informacji technicznych i odpowiadają na ich pytania. Asystent sprzedawcy zapewniać obsługę biurową działalności pracowników terenowych. Umawiają się na spotkania, wysyłają otrzymane czeki, monitorują dostawę towarów i odpowiadają na pytania klientów, gdy sprzedawca terenowy jest niedostępny. I w końcu jeszcze inni są zaangażowani telemarketing, to znaczy korzystają z komunikacji telefonicznej w celu pozyskiwania nowych klientów i zawierania umów sprzedaży. W ciągu dnia taki pracownik kontaktuje się z 50 potencjalnymi konsumentami, natomiast pracownik terenowy z co najwyżej 4-5. Telemarketing jest szczególnie skuteczny, gdy po drodze sprzedaje się inne produkty firmy; weryfikacja już zawartych umów; prezentacja nowych produktów firmy; poszukiwanie nowych klientów i przywracanie starych kontaktów; przy wielokrotnym kontaktowaniu się z nieudanymi kontaktami; w prowadzeniu i analizie działań direct mail marketingu. (Telemarketing omówimy bardziej szczegółowo w następnym rozdziale.)
kontynuacja
--PODZIAŁ STRONY--

Kategorie

Wybór redaktorów

Zarządzanie zespołem sprzedaży w firmie marketingowej. Strategiczne decyzje dotyczące komunikacji Jakie są role i kluczowe funkcje sprzedawców

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Szukaj

Subskrypcja

Popularne posty

Ostatnie notatki