Funktions- und Prozessansatz für das Management. Funktioneller Ansatz: Definition, Essenz und interessante Fakten Funktioneller Ansatz zum Aufbau einer Organisation
Verwalten bedeutet, konkrete Ziele zu setzen, zu planen, Kontrolle auf der Grundlage genehmigter Pläne auszuüben, Ergebnisse zu analysieren, sie mit geplanten Indikatoren zu vergleichen, die Ursachen von Abweichungen zu identifizieren und Entscheidungen zu treffen, die diese Abweichungen beseitigen. In der Kontrolltheorie wird diese geschlossene Kette als Kontrollzyklus bezeichnet, und ihre Glieder bilden die Phasen des Zyklus (Abb. 2.5).
Jede Phase des Managementzyklus entspricht bestimmten Managementfunktionen (Tabelle 2.4).
Tabelle 2.4
Übereinstimmung von Stufen und Steuerfunktionen
Reis. 2.5.
Die erste Funktion ist die Zielsetzung, ohne die es unmöglich ist, das Ziel des Unternehmens und damit seine Existenz als System zu erreichen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind Entscheidungen erforderlich, die ihren Ausdruck in der Planung der Abfolge der zur Zielerreichung notwendigen Aktivitäten finden. Nach der Planung folgt die Ausführung (Implementierung), deren Fortschritt und Ergebnisse kontrolliert werden müssen. Bei der Kontrolle handelt es sich in erster Linie um die vorläufige Buchhaltung, die die Grundlage des gesamten Managementzyklus bildet und fast alle Phasen durchdringt. Daher wird sie nicht in eine separate Phase unterteilt und umfasst nachweislich mehrere Phasen. In der Phase der Analyse der durch die Kontrolle gewonnenen Informationen werden Abweichungen vom Plan identifiziert – nach Ausmaß, Richtung, Gründen. Basierend auf der Analyse wird der Einfluss des Managements gebildet, Pläne angepasst und in einigen Extremfällen die Ziele des Unternehmens selbst festgelegt. Und der Kreislauf beginnt von vorne.
Bereits 1916 definierte A. Fayol die Rolle des Managements als die Fähigkeit, vorauszusehen, zu organisieren, zu leiten, zu koordinieren und zu kontrollieren. In der modernen industriellen Produktion kommen zu dem oben Gesagten noch Zielsetzung, Strategiebildung, Planung und Gestaltung der Arbeit, Motivation von Aktivitäten, Abrechnung und Bewertung der Arbeit, Kontrolle, Feedback durch Anpassung von Zielen hinzu.
Somit erfolgt die Funktionsweise jedes Unternehmens immer im Rahmen des Managementzyklus. Die Optimalität des Managementzyklus hängt direkt von seinen Bestandteilen und der Wirksamkeit ihres Zusammenspiels ab.
Gleichzeitig gibt es zwei Hauptansätze für das Management: Prozess und Funktion. Bei funktionaler Ansatz Ein Unternehmen wird als ein Mechanismus mit einer Reihe von Funktionen betrachtet, die auf Abteilungen verteilt sind und von Mitarbeitern des Unternehmens ausgeführt werden. Sie führen hochspezialisierte Aufgaben aus, ohne an der Erfüllung der Unternehmensmission zu arbeiten. Die Strukturbereiche eines Unternehmens interagieren miteinander und übertragen Kontrollhandlungen aufeinander, wodurch es zu unterschiedlichen Meinungsverschiedenheiten kommt: Interessenkonflikte, Budgetkonflikte etc. Die Hauptnachteile des funktionalen Ansatzes sind folgende:
- 1. In einer funktional strukturierten Organisation sind die Mitarbeiter nicht am Endergebnis interessiert. Meistens geht die Vision der Mitarbeiter nicht über die Grenzen ihrer Abteilung hinaus; sie konzentrieren sich nicht auf die ultimativen Ziele des Unternehmens, auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Käufers.
- 2. Ein wesentlicher Teil realer Arbeitsprozesse in einem Unternehmen umfasst viele Funktionen, d.h. geht über einzelne Abteilungen hinaus. Allerdings ist in funktionsorientierten Strukturen der Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen aufgrund der vertikalen Hierarchie zu kompliziert, was zu hohen Gemeinkosten und unangemessen langen Zeiträumen für Managemententscheidungen führt.
- 3. Die meiste Zeit, die für die Umsetzung des Managementeinflusses auf den Produktionsprozess erforderlich ist, wird für die Beziehung zwischen den Diensten aufgewendet und ist viel länger als die Zeit für die Umsetzung der Entscheidung selbst. Dies führt dazu, dass die Reaktion auf den Störeinfluss unverhältnismäßig verzögert erfolgt.
Aus diesen Gründen sind bekannte Methoden zur Verbesserung des funktionalen Unternehmensmanagementsystems, beispielsweise die Änderung der Unternehmensstruktur, die Reduzierung der Mitarbeiterzahl, die Einführung von Computerinformationssystemen für die Unternehmensführung, Versuche, Qualitätssysteme auf Basis von ISO 9000 einzusetzen unwirksam und in manchen Fällen sogar schädlich. Daher ist eine radikale Veränderung der Situation im Unternehmen ohne Änderung der Führungsgrundsätze nicht möglich.
Prozessansatz zur Unternehmensführung können bei der Integration eines Unternehmens als grundlegend angesehen werden. Bei diesem Ansatz ist der Gegenstand des Managements eine bestimmte Aktivität im Unternehmen – ein Prozess, der als eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten definiert werden kann, die durch den Verbrauch von Ressourcen (Prozess-Input) und die Erzielung eines bestimmten Ergebnisses (Prozess-Output) gekennzeichnet sind. Prozesse durchlaufen alle Abteilungen, umfassen alle Dienste des Unternehmens und sind auf das Endergebnis ausgerichtet – die Steigerung des Unternehmenswerts. Durch die Steuerung von Prozessen mit eigenen Zielen ist es möglich, mithilfe etablierter horizontaler Verbindungen in der vertikalen Struktur der Unternehmensführung eine hohe Effizienz zu erreichen.
Der Prozessansatz ist eine Annäherung an die produktive Idee interner Lieferanten und Verbraucher, da reale wertschöpfende Aktivitäten nicht von einzelnen Elementen der Funktionshierarchie ausgeführt werden, sondern das Unternehmen in Form einer Reihe von Prozessen durchdringen.
Der Prozessansatz ermöglicht Ihnen:
- Berücksichtigen Sie so wichtige Punkte wie die Konzentration auf das Endergebnis und das Interesse jedes Künstlers, nicht nur die Qualität des Endprodukts, sondern auch seiner Arbeit zu verbessern;
- schnell auf veränderte Bedingungen externer und interner Faktoren reagieren;
- den Informationsaustausch zwischen Funktionsabteilungen optimieren;
- Implementieren Sie ein wichtiges Merkmal des Qualitätsmanagements – die Integration der Qualitätskontrolle in den Prozess, anstatt die Qualität des Endprodukts zu kontrollieren.
Bei der Umsetzung des Prozessansatzes verfügen die Ausführenden über größere Befugnisse, ihre Rolle, ihre Unabhängigkeit und damit auch ihre Produktivität und Arbeitszufriedenheit nehmen zu. Führungskräfte werden von aktuellen operativen Themen entlastet und können sich voll und ganz auf die Lösung strategischer, systemischer Fragestellungen konzentrieren.
Somit ist der Übergang vom funktionalen zum Prozessmanagement die erste Stufe der Unternehmensintegration. Die Umsetzung des Prozessmanagements erfordert radikale Veränderungen.
Bei der Integration von Unternehmensführungssystemen ist es notwendig, den autoritären Führungsstil durch einen demokratischen zu ersetzen. Einer der Faktoren bei der Entwicklung des Managementsystems vom bürokratischen Modell, bei dem es sich um ein streng reguliertes System handelt, zu einem dynamischen Modell ist die Dezentralisierung des Managements, die darin besteht, weitreichende Befugnisse an niedrigere Ebenen zu delegieren, was zu einer besseren Funktionserfüllung beiträgt die Aktivitäten von Führungskräften. Die Praxis der Dezentralisierung in den Managementstrukturen hat viele Vorteile gezeigt. Erstens hilft es, die beruflichen Fähigkeiten von Führungskräften zu aktivieren, was ihre Verantwortung bei der Entscheidungsfindung erhöht. Zweitens fördert eine dezentrale Führungsstruktur die Rivalität im Unternehmen und schafft eine Atmosphäre des Wettbewerbs. Drittens hat der Manager in einer solchen Struktur mehr Möglichkeiten, Unabhängigkeit zu zeigen und seinen Beitrag zur Lösung von Problemen zu sehen, was sich positiv auf die Ergebnisse des gesamten Unternehmens auswirkt.
Dezentralisierung im Unternehmen sollte nicht wörtlich genommen werden. In jeder der Organisationen gibt es zusätzlich zu den Funktionen, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung ihrer Mission stehen, zahlreiche Prozesse zur Sicherstellung der Kernaktivitäten: Qualitätskontrolle, Logistik, Buchhaltung für finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten, Computer-, Informations- und Wirtschaftsdienstleistungen für die Produktion Verfahren. Diese Funktionen beziehen sich auf Buchhaltung, Personalwesen, Geschäftsabteilungen und andere Abteilungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, als Ganzes zu existieren. Ist die Dezentralisierung der Grundfunktionen durch die entsprechenden Produktionsbedingungen eindeutig vorgegeben, so hängt der Grad der Dezentralisierung der Support- und Servicefunktionen allein vom konkreten Kosten-Ertrags-Verhältnis ab. Generell gilt unter sonst gleichen Bedingungen: Je ausgeprägter die Dezentralisierung der erstgenannten Funktionen ist, desto größer sind die Einsparungen durch die Zentralisierung der zweiten und dritten.
Vergleichsmerkmale bestehender Ansätze zur Unternehmensführung sind in der Tabelle dargestellt. 2.5.
Tabelle 2.5
Vergleichende Merkmale bestehender Ansätze zur Unternehmensführung
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Funktional |
Verfahren |
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Wesen |
Das Unternehmen wird als Mechanismus mit einer Reihe von Funktionen betrachtet, die auf Abteilungen verteilt sind |
Ein Unternehmen wird als eine Reihe von Prozessen dargestellt, die alle Abteilungen durchlaufen und alle Dienstleistungen des Unternehmens umfassen |
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Abteilung, Organisationsstruktur |
Geschäftsprozess |
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Mängel |
1) mangelndes Interesse der Mitarbeiter sie sind daher nicht auf die Zielvorgaben des Unternehmens ausgerichtet; 2) Der Informationsaustausch zwischen den Abteilungen ist kompliziert, was dazu führt zu hohen Gemeinkosten, langen Zeiträumen für die Entwicklung von Managemententscheidungen;
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1) Interdependenz der Entscheidungsträger |
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Vorteile |
1) ein konfliktfreier Entscheidungsprozess, der die gegenseitige Abhängigkeit der Entscheidungsträger ausschließt |
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Jeder Manager, der darüber nachdenkt, die Effizienz seines Unternehmens zu steigern und Ziele zu erreichen, die sowohl seinen Erwartungen als auch denen der Aktionäre und Investoren entsprechen, erkennt früher oder später, wie wichtig es ist, ein Managementsystem zu schaffen, das zur Verwirklichung führt dieser Ziele.
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Der funktionale Ansatz schlägt vor, jedes Objekt oder Phänomen unter dem Gesichtspunkt seiner Funktionen zu betrachten. Es hilft, „an die Wurzel zu gehen“, ohne sich von unwichtigen Details ablenken zu lassen und die verfügbaren Ressourcen rational zu nutzen.
Was ist eine Funktion?
Es gibt viele Definitionen des Begriffs „Funktion“. Schauen wir uns einige davon an:
- Eine Eigenschaft eines Systems, die es definiert und vor dem Argument erscheint. (Zum Beispiel biegt sich ein Baum, weil der Wind weht, und nicht, dass der Wind weht, weil sich der Baum biegt.)
- Die Rolle, die verschiedenen Strukturen und Prozessen bei der Aufrechterhaltung der Integrität des Systems, zu dem sie gehören, zugewiesen wird.
- Äußere Manifestation der Eigenschaften von Objekten.
- Aktivität oder Pflicht, Arbeit (z. B. Körperorgane).
- Die Reihe von Vorgängen, durch die eine Aktivität ausgeführt wird. (Der Geist ist eine Funktion (nach Kant), das heißt, er funktioniert durch die Operationen des Erkennens und Handelns.)
- Vergleich von Elementen einer bestimmten Klasse, das Verhältnis zweier Größen ( X Und bei in Mathematik).
- „Im Handeln gedachte Existenz“ (Goethe).
Jede Funktionsdefinition spiegelt sich in einem der Ansätze der gleichnamigen Methode wider. Daher interpretieren verschiedene Wissenschaften die Definition des funktionalen Ansatzes auf ihre eigene Weise.
Funktionelle Methode in der Wissenschaft
Der funktionale Ansatz zeichnet sich durch Komplexität, relative Einfachheit und Klarheit aus, weshalb er in verschiedenen Disziplinen eingesetzt wird:
- In der Biologie. Mit seiner Hilfe wurde die Theorie der organismischen Menge konstruiert. Ein weiteres Beispiel ist die Theorie der höheren Nervenaktivität von I.P. Pavlov und andere Theorien, die den Körper beschreiben.
- In der Soziologie. Dieser Ansatz ist einer der grundlegenden und in jedem Konzept auf die eine oder andere Weise präsent. Durch die Hervorhebung der untersuchten Elemente der sozialen Interaktion betrachten Soziologen deren Bedeutung (Funktionen) durch das Prisma verschiedener Ansätze.
- In der Kybernetik. Die theoretische Grundlage der Kybernetik – die Automatentheorie – baut genau auf dem funktionalen Ansatz auf. Als Gerät gilt jedes Gerät, dessen Inhalt unbekannt ist; es offenbart sich im Prozess der Untersuchung der Aufgaben und Funktionen, die es löst.
- In der Linguistik. Der funktional-semantische Ansatz des Sprachenlernens beinhaltet das Erlernen neuer Wörter durch Konzepte (Funktionen).
- In Wirtschaft. Das funktionale Wesen sozialer und wirtschaftlicher Prozesse wurde von K. Marx und F. Engels aufgezeigt, indem sie Warenbeziehungen anhand einer Reihe von Funktionen betrachteten.
Das Hauptmerkmal des funktionalen Ansatzes in verschiedenen Wissenschaften ist seine Fokussierung auf äußere Erscheinungsformen. Das Wesen des Prozesses oder Phänomens wird nicht berücksichtigt.
Management-Ansatz
Der funktionale Ansatz ist im Management weit verbreitet. Daher ist es sinnvoll, näher auf diesen speziellen Anwendungsfall einzugehen. Die Nutzung ist sehr komfortabel, da fast alle Unternehmen im Land über eine klare Führungsstruktur verfügen.
Ein wenig über Managementansätze
Die Managementmethodik setzt die Existenz von Zielen, Gesetzen, Prinzipien, Methoden und Funktionen sowie Managementtechnologien und -praktiken voraus. Es gibt mehr als ein Dutzend Ansätze für das Produktionsmanagement:
- Administrativ. Es besteht darin, Pflichten und Rechte, Normen, Kosten usw. zu regeln.
- Fortpflanzung. Konzentriert sich auf die Erfüllung der Verbraucheranforderungen durch die ständige Wiederaufnahme der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu minimalen Kosten.
- Dynamisch. Betrachtet das Kontrollobjekt durch das Prisma seiner retrospektiven und prospektiven Analyse
- Integration. Ziel ist es, die Beziehungen zwischen den Elementen des Managementsystems zu stärken.
- Quantitativ. Beinhaltet einen Übergang von qualitativen zu quantitativen Bewertungen unter Verwendung technischer und mathematischer Berechnungen, Expertenbewertungen usw.
- Komplex. Hält es für notwendig, technische, ökologische, wirtschaftliche, soziale, wirtschaftliche, politische und andere Aspekte des Managements zu berücksichtigen.
- Marketing. Konzentriert sich bei der Lösung jedes Problems auf die Bedürfnisse der Verbraucher.
- Normativ. Legt Managementstandards für alle Subsysteme fest.
- Verhalten. Ziel ist es, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verstehen, was die Effizienz der Organisation erhöht, indem es jedem Mitarbeiter seinen eigenen Wert bewusst macht.
- Verfahren. Betrachtet Managementfunktionen als einen Managementprozess, bei dem alle Elemente miteinander verbunden sind.
- Systemisch. Dabei wird davon ausgegangen, dass jedes Steuerungssystem eine Ansammlung miteinander verbundener Elemente ist.
- Situativ. Sagt, dass sich die Managementmethoden je nach Situation ändern können.
- Funktional. Das Wesen der funktionalen Methode liegt in der Annäherung an das Kontrollobjekt als eine Reihe von Arbeiten, die es ausführt.
Vergleich von Funktions- und Prozessansätzen
Managementansätze wie Funktional- und Prozessmanagement werden oft verglichen, weil sie von zwei gegensätzlichen Seiten angegangen werden. Der erste betrachtet es statisch, durch die Aufgaben der Organisation, und der zweite – dynamisch, durch die in ihr ablaufenden Prozesse.
Obwohl der Prozessansatz von vielen als hochwertiger angesehen wird, ist die Beurteilung der Leistung einer Organisation damit sehr schwierig, ebenso wie die Beurteilung jedes dynamischen Prozesses.
Was die Auswertung durch eine Reihe von Funktionen betrifft, ist hier alles viel einfacher und klarer; alles kann buchstäblich in Abschnitte einsortiert werden und man kann diejenigen finden, deren Implementierung äußerst notwendig ist, und diejenigen, die vernachlässigt werden können. Die Hauptsache ist, dass ihre Analyse auf der Grundlage der Unternehmensziele und -ziele erfolgt.
Anwendung im Management
Wir haben bereits darauf hingewiesen, dass der funktionale Managementansatz darin besteht, die Aktivitäten einer Organisation in Form einer Reihe spezifisch definierter Aufgaben darzustellen.
Diese Funktionen sind bestimmten Abteilungen des Unternehmens zugeordnet. Zur Umsetzung bestimmter Führungsaufgaben ist es notwendig, einen bewährten Mechanismus zur Umsetzung der jeder Abteilung zugewiesenen Arbeit zu schaffen.
Es stellt sich heraus, dass der funktionale Ansatz des Managementsystems in der Delegation von Befugnissen durch Aufgaben besteht, die von bestimmten Abteilungen der Organisation ausgeführt werden müssen (im Bildungssystem sind dies beispielsweise Abteilungen, Institute, Fakultäten und in einem Unternehmen). Unternehmen sind dies Abteilungen für Produktion, Logistik, Personal usw.). Jede Abteilung wird von einem Funktionsleiter geleitet, der für die Arbeit der gesamten Abteilung verantwortlich ist.
Funktionen können in Unterfunktionen unterteilt werden, dann verfügt die Abteilung über mehrere Abteilungen, die an deren Umsetzung beteiligt sind. Somit handelt es sich bei der Organisation um ein verzweigtes System von Abteilungen, die ihre klar definierten Aufgaben wahrnehmen (entsprechend wird die Führung nach einem systemfunktionalen Ansatz umgesetzt).
Vorteile
Der betrachtete Ansatz wird aufgrund seiner wenigen, aber erheblichen Vorteile häufig im Management eingesetzt.
Die Vorteile des funktionalen Ansatzes sind:
- Wahrung des Grundsatzes der Befehlseinheit;
- klare Arbeitsbedingungen;
- Stabilität und Transparenz.
Mängel
Der funktionale Ansatz wird häufig kritisiert, da er viele Nachteile mit sich bringt, darunter:
- der Fokus der Abteilungen auf das Erreichen interner Ziele und nicht auf das Gesamtziel des Unternehmens;
- ungesunder Wettbewerb zwischen den Abteilungen;
- langwierige Entscheidungsfindung aufgrund einer komplexen und umfangreichen Struktur;
- schlechte Anpassungsfähigkeit an Veränderungen;
- geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen.
- Ein funktionaler Designansatz beinhaltet die Verwendung komfortabler und nicht nur schöner Möbel oder anderer Einrichtungsgegenstände. Das Leitmotto moderner Innenarchitekten lautet: „Schönheit und Komfort in einer Flasche.“
- Der funktionale Bildungsansatz hingegen wird negativ bewertet, da er eine formelle Arbeit mit den Schülern voraussetzt: ein unsystematisches Streben nach der Anzahl der abgedeckten Bereiche, endlose Erbauung und verbale Einflussnahme, die passive Haltung der Schüler und die formale Aneignung von Moral Standards, das Fehlen eines Zusammenhangs zwischen Verhalten und seinem Bewusstsein in ihren Köpfen.
- Beim Kochen bedeutet die Methode, nur solche Produkte zu verwenden, die gesund sind und gleichzeitig in vielfältiger Form verwendet werden können. (An erster Stelle in puncto Funktionalität steht Milch, da sie sowohl in „roher“ Form als auch in Form von Milchprodukten (Käse, Hüttenkäse, Sauerrahm, Kefir etc.) verzehrt werden kann und kann zur Zubereitung von Suppen, Backwaren und vielen anderen Gerichten verwendet).
- Der funktionelle Ansatz wird von einigen Fitnesstrainern aktiv genutzt. Sie bieten Training nur für die Muskelgruppen an, die ihren Kunden im Leben nützlich sind: schwere Taschen schleppen, ein Kind tragen, Böden waschen, über Pfützen springen, Treppen steigen usw. Ein trainierter Körper passt sich schneller an Stress an.
Der funktionale Ansatz ist keineswegs „längst vergessene Vergangenheit“. Es wird in der modernen Wissenschaft erfolgreich eingesetzt und ist in unserem Alltag unsichtbar präsent.
Betrachten wir zwei Ansätze zur Verwaltung einer Organisation – das funktionale Management und den Prozessansatz. Der erste Ansatz wurde bis zum Ende des 20. Jahrhunderts verwendet, doch nach und nach begannen Unternehmen, auf Prozessmanagement umzusteigen.
Die meisten Unternehmen waren nach Funktionen und Hierarchieebenen organisiert, und die meisten Menschen glaubten, dass dies die einzig wirksame Art der Organisation sei.
Der von Frederick Taylor entwickelte wissenschaftliche Managementansatz ist der beste Ausdruck dieser Ideen. Er argumentierte, dass Arbeit am produktivsten erledigt werden könne, wenn sie in einfache Elemente zerlegt würde und wenn Menschen, insbesondere Arbeiter, von Managern zugewiesen und auf einen bestimmten einfachen Teil der Arbeit spezialisiert würden. Er glaubte auch an die wichtige Rolle des Managements. „Nur durch eine umfassendere Standardisierung der Methoden, eine beschleunigte Einführung besserer Fortschritte und Arbeitsbedingungen sowie eine verstärkte Zusammenarbeit können Arbeiten schneller erledigt werden. Und die Verantwortung für die Einhaltung von Standards und die Verbesserung der Zusammenarbeit liegt allein bei den Führungskräften.“
Eine natürliche Folge dieser Ansichten war die Verbreitung funktionsorientierter Organisationen.
Eine funktionsorientierte Organisation ist eine Organisation mit unveränderter Struktur, einer vertikalen Topologie, die entsprechend den ausgeführten Funktionen aufgebaut ist, und einer strikten hierarchischen Unterordnung von oben nach unten.
Reis. 13.
Das Wesentliche des Funktionsmanagements ist die Kontrolle über die Wahrnehmung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter und die strikte Einhaltung der Anweisungen des „Experten“ durch die Mitarbeiter. Kontrollierbarkeitsrate, d.h. Die wissenschaftlich fundierte Zahl der kontrollierbaren Untergebenen beträgt 5 ± 2 Personen. Der bestimmende Parameter der Wirksamkeit ist die fachliche Qualifikation des Managers, da er selbst die Tätigkeitsbereiche auf seine Untergebenen verteilt.
Das funktionale Management zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
- Aufgrund der vertikalen Hierarchie ist keine schnelle Reaktion auf Änderungen möglich.
- Die Einführung von Innovationen erfolgt äußerst langsam, da der Genehmigungsprozess zu lang ist. Als Innovationen gelten Gegenstände, deren Umsetzung mit einem erhöhten Risiko verbunden ist und nur in Ausnahmefällen erforderlich ist.
- Die Mitarbeiter der Organisation konzentrieren sich nicht auf den Kunden, sondern auf den Vorgesetzten. Das Hauptziel besteht darin, dem Manager Bericht zu erstatten, und nicht darin, die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen.
- Es entsteht ein unfreiwilliger Zerstörungswettbewerb zwischen den Abteilungen, da jeder Abteilungsleiter in den Augen der Geschäftsleitung besser aussehen möchte als andere.
- Das Personalmotivationssystem hat nichts mit der Qualität des Kundenservice zu tun, und daher besteht bei den Mitarbeitern kein Interesse am Endergebnis. Jeder Mitarbeiter folgt den klaren Anweisungen des Managers innerhalb seiner Funktionseinheit, ohne sich seiner Beteiligung an der gesamten Produktionskette von Produkten und Dienstleistungen bewusst zu sein.
- Steigende Gemeinkosten – zunächst wird der Prozess in viele separate Vorgänge aufgeteilt und dann durch den Verwaltungsapparat „zusammengeklebt“.
- Jede Funktionseinheit ist nur auf kleine Teile des Prozesses angewiesen.
- Die Effizienz einer einzelnen Einheit kann zu Lasten des Gesamtprozesses gehen.
- Führungskräfte sind für die Arbeit der Abteilungen verantwortlich und nicht für die Umsetzung von Prozessen. Es wird eine vertikale Kontrolle durchgeführt.
- Informationssysteme sind nicht integriert; jede Abteilung verfügt über eine eigene Automatisierung und Verwaltung.
Funktionales Management war im gesamten 20. Jahrhundert in vielen Organisationen präsent. Erst Ende der 1990er-Jahre begannen Unternehmen mit der Umstellung auf Prozessmanagement. Dieser Übergang wurde durch bestimmte Bedingungen des Marktumfelds verursacht. Zu diesen Bedingungen gehören:
- Informatisierung der Gesellschaft,
- Entwicklung von Globalisierungsprozessen,
- harter Wettbewerb mit den weltbesten Herstellern,
- Kundenorientierung,
- anspruchsvollere Kundenbedürfnisse,
- erhebliche Verkürzung des Produktlebenszyklus.
Um unter Berücksichtigung der oben genannten Bedingungen funktionieren und sich entwickeln zu können, war ein neuer Managementansatz erforderlich, der als Prozessmanagement bezeichnet wurde.
Im Gegensatz zum Funktionsmanagement unterscheidet das Prozessmanagement den Begriff „Geschäftsprozess“ – eine Abfolge von Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes messbares Ergebnis zu erzielen. Gemäß der Norm ISO 9000:2000 wird ein Prozess als eine nachhaltige, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten definiert, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind (Abb. 14).
Das Verständnis des Prozessansatzes basiert auf folgenden Bestimmungen:
- Festlegung von Prozess- und Systemansätzen in Bezug auf die Organisation;
- Definieren des Geschäftsprozesses der Organisation;
- Verständnis der Phasen der Implementierung eines Prozessansatzes in einer Organisation;
- Bestimmung der Struktur miteinander verbundener Geschäftsprozesse der Organisation.
Reis. 14.
Der Prozessansatz betrachtet eine Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Geschäftsprozesse, deren Umsetzung sie auf Ergebnisse konzentriert, die für den Verbraucher einen Wert haben. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens versteht genau, welche Arbeiten und in welchem Zeitraum er erledigen muss, damit der Geschäftsprozess, an dem er beteiligt ist, unter Berücksichtigung bestimmter Qualitätsanforderungen zum gewünschten Ergebnis führt.
Auf diese Weise entsteht eine klare, transparente Struktur der Organisation, in der jeder seine Funktionen und seine Rolle bei der Umsetzung der Geschäftsprozesse des Unternehmens kennt, die auf die Erreichung der gesetzten Ziele gemäß der entwickelten Strategie abzielen (Abb. 15).
Reis. 15.
Jeder Prozess muss ein Ziel oder ein Zielsystem haben, das erreicht werden soll. Ziele werden basierend auf den Anforderungen der Verbraucher an die Prozessergebnisse festgelegt. Zunächst gilt es, das wichtigste Ziel des Prozesses zu formulieren und darauf aufbauend eine Prozessmetrik zu entwickeln. Die Verwendung mehrerer Ziele erfordert die Bestimmung ihrer integralen Bewertung durch die Einführung von Gewichtungskoeffizienten. Die PATTERN-Technik (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers) kann dabei helfen. Der Kern dieser Methode ist wie folgt. Für jede Ebene der hierarchischen Struktur werden eine Reihe von Kriterien identifiziert. Mithilfe einer Expertenbewertung werden Kriteriengewichte und Signifikanzkoeffizienten bestimmt, die die Bedeutung des Beitrags jedes Elements der Struktur zur Gewährleistung der Kriterien charakterisieren. Die Bedeutung eines bestimmten Elements der Struktur wird durch den Verbindungskoeffizienten bestimmt, der die Summe der Produkte aller Kriterien mit den entsprechenden Signifikanzkoeffizienten darstellt. Der Gesamtkopplungskoeffizient eines bestimmten Strukturelements wird durch Multiplikation der entsprechenden Kopplungskoeffizienten in Richtung des Scheitelpunkts der Struktur ermittelt.
Diese Technik kann effektiv bei der Bildung eines Baums von Organisationszielen eingesetzt werden, der strategische Ziele, Prozessziele und Ziele bestimmter Mitarbeiter umfasst (gemäß der Methode „Management by Objectives“).
- Effizienz – jeder Prozess muss ergebnisorientiert sein und sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren.
- Kosten sind die Gesamtkosten für die Ausführung von Prozessfunktionen und die Übertragung von Ergebnissen zwischen ihnen.
- Die Zykluszeit ist die Dauer der Ausführung einer einzelnen Instanz eines Prozesses, einschließlich der Ausführungszeiten von Prozessfunktionen, Vorbereitungszeiten, Wartezeiten und der Übertragung von Ergebnissen zwischen Funktionen.
- Unter Kontrollierbarkeit versteht man den Grad, in dem die Umsetzung einer Prozessinstanz die geforderten Zielindikatoren erfüllt.
- Effizienz – zeigt, wie Ressourcen optimal eingesetzt werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
- Flexibilität ist die Fähigkeit eines Prozesses, sich an Veränderungen in der äußeren Umgebung anzupassen.
Eine prozessorientierte Organisation kann als eine Organisation definiert werden, in der das Managementsystem über eine funktionsübergreifende Topologie verfügt, die die Steuerung von Aktivitäten und Ressourcen in Prozessen gewährleistet.
Merkmale prozessorientierter Organisationen sind wie folgt:
- Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen sind an der Ausführung von Prozessen beteiligt;
- Das Management konzentriert sich auf das Erreichen der Ziele von Prozessen, die zum Erreichen der strategischen Ziele der Organisation führen.
- schnelle Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen;
- ein vereinfachter Mechanismus zur Interaktion und zum Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern verschiedener am Prozess beteiligter Abteilungen.
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Damit eine Organisation effektiv arbeiten kann, ist es notwendig, ein System miteinander verbundener Prozesse zu identifizieren, zu verstehen und zu verwalten, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen. Prozessmanagement ist ein Management, bei dem die Zielsetzung eine Reihe von Prozessen zur Erreichung gesetzter Ziele bestimmt und Prozesse die für ihre Existenz erforderlichen Strukturen und Ressourcen festlegen.
Das Prozessmanagement stellt eine Brücke zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung im Management dar, denn Bei diesem Ansatz wird den Humanressourcen die Befugnis übertragen, bestimmte Funktionen oder Verfahren auszuführen, und Informationen werden den Ressourcen zentral auf der Grundlage der Rechte bereitgestellt, über die diese Ressourcen verfügen.
Ohne integrierte Informationssysteme ist Prozessmanagement wirkungslos. Die Einführung eines Prozessansatzes sollte mit der parallelen Einführung von Informationstechnologien einhergehen, die Geschäftsprozesse automatisieren.
Im Gegensatz zum Funktionsmanagement, bei dem alle Aktivitäten der Organisation in Form separater Funktionen dargestellt werden, die von Funktionseinheiten ausgeführt werden, basiert das Prozessmanagement auf der Identifizierung einer Reihe von Geschäftsprozessen, die auf die Erzielung eines bestimmten Ergebnisses abzielen.
Reis. 17.
Doch der Gegensatz zwischen prozessualen und funktionalen Ansätzen ist grundsätzlich falsch. Funktionen sowie Prozesse sind gleichwertige Konzepte von Managementaktivitäten und können nicht isoliert voneinander existieren. Das Ergebnis der Funktions- und Prozessansätze ist die Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur (d. h. Funktionsbereiche) als auch der Reihenfolge der Interaktion innerhalb ihres Rahmens (d. h. Prozesse). Der einzige Unterschied besteht in den Design-Ausgangspunkten: ob funktionale Verantwortlichkeiten auf Basis von Prozessen zugewiesen werden sollen oder ob Interaktionsprozesse zwischen Funktionsbereichen gestaltet werden sollen.
Der Kern des funktionalen Ansatzes besteht darin, dass ein Bedarf als eine Reihe von Funktionen betrachtet wird, die ausgeführt werden müssen, um ihn zu befriedigen. Nach Festlegung der Funktionen werden mehrere alternative Objekte zur Ausführung dieser Funktionen erstellt und dasjenige ausgewählt, das die minimalen Gesamtkosten für den Lebenszyklus des Objekts pro Einheit seiner positiven Wirkung erfordert. Objektentwicklungskette: Bedürfnisse, Funktionen, Indikatoren des zukünftigen Objekts, Änderung oder Gestaltung der Struktur des Systems.
Derzeit wird im Management vor allem ein inhaltlicher Ansatz angewendet, bei dem ein bestehendes Objekt verbessert wird. Beispielsweise wird ein technisches System verbessert, indem das bestehende System auf der Grundlage der Ergebnisse der Marktforschung, der Analyse des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts in einem bestimmten Bereich sowie Kommentaren und Vorschlägen von Verbrauchern verfeinert wird. Daher stehen Designer in der Praxis vor der Aufgabe, hinsichtlich der wichtigsten Qualitätsindikatoren eine erstklassige Objektqualität zu erreichen. Welche Nachteile hat dieser Ansatz? Erstens sind die Designer selbst nicht daran interessiert, eine umfassende und tiefgreifende Analyse des Weltmarktes durchzuführen oder sich schwierige Aufgaben zu stellen. Das globale Bedarfsniveau zum Zeitpunkt der Einführung des Objekts beim Verbraucher kann nicht von Designern, sondern von Vermarktern objektiv vorhergesagt werden. Zweitens, sagen wir konstruktiv
Die Forscher haben sich sehr viel Mühe gegeben und das weltweit beste Beispiel gefunden. Dieses Beispiel wurde jedoch gestern entworfen und trägt die technischen Ideen von gestern in sich. Der technologische Fortschritt steht nicht still. Da noch Zeit für die Entwicklung, Beherrschung und Produktion eines neuen Modells benötigt wird, werden in dieser Zeit die weltweiten Erfolge auf diesem Gebiet weit voranschreiten. Mit einem substanziellen Ansatz werden Investoren und Manager immer nur das Gestern einholen und niemals das globale Niveau erreichen.
Bei der Anwendung eines inhaltlichen Ansatzes zur Entwicklung sozioökonomischer Systeme verfolgen Manager den Weg der Verbesserung bestehender Systeme. Und in der Praxis stehen Führungskräfte oft vor dem Problem, Arbeitsspielräume für bestehende Teams oder Mitarbeiter bereitzustellen. Bei der Anwendung des funktionalen Ansatzes gehen sie vom Gegenteil aus, von den Bedürfnissen, von den Anforderungen an den Output des Systems, den Fähigkeiten an seinem Input (Abb. 4.10). Gleichzeitig abstrahieren sie von vorhandenen Objekten, die ähnliche Funktionen erfüllen. Schöpfer neuer Objekte suchen unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse nach völlig neuen technischen Lösungen, um bestehende oder zukünftige (potenzielle) Bedürfnisse zu erfüllen. Dieser Ansatz sollte in Verbindung mit anderen verwendet werden, vor allem systemischen, reproduktiv-evolutionären und Marketing-Ansätzen. Die Unterschiede zwischen den funktionalen und inhaltlichen Ansätzen zur Entwicklung der Struktur und Produkte des Unternehmens sind in der Tabelle dargestellt. 4.4 und 4.5.
Unterschiede zwischen funktionalen und inhaltlichen Ansätzen zur Entwicklung einer Unternehmensstruktur
| Zeichen | Subjektansatz | Funktional ein Ansatz |
| Idee des Ansatzes Form der Organisationsstruktur des Unternehmens Neuheitsgrad (Kontinuität) der Organisations- und Produktionsstrukturen des Unternehmens Zustand des Anlagevermögens Formationsprinzip Besetzungstabelle Anteil hochqualifizierter Führungskräfte und Fachkräfte Durchschnittsgehalt Gehälter von Managern und Spezialisten Durchschnittsalter von Managern und Spezialisten Effizienz und Nachhaltigkeit der Unternehmenstätigkeit Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens | Verbesserung des produzierten Modells und bestehende Strukturen Linearfunktional oder Matrix-Low Veraltet Anpassung der Abteilungsstrukturen an bestehende Mitarbeiter Kurz Niedrig 50 - 55 Jahre Niedrig Niedrig | Schaffung neuer Anlagen und Strukturen entsprechend den Marktanforderungen Problemziel oder Matrix Hoch Neu Entsprechend den Parametern des Outputs (Zielsubsystem) des Unternehmens, den Aufgaben und Funktionen der Abteilungen Hoch Mehr als zweimal 35 - 40 Jahre Hoch Hoch |
Die weltweit führenden Unternehmen schaffen mit einem funktionalen Ansatz völlig neue Originalprodukte, die neue Bedürfnisse am besten erfüllen. Das Werkzeug zur Anwendung des funktionalen Ansatzes ist die funktionale Kostenanalyse, die in der Fachliteratur beschrieben wird, beispielsweise im Lehrbuch des Autors „Managemententscheidungen“.
Tabelle 4.5
Unterschiede zwischen funktionalen und themenbasierten Ansätzen bei der Entwicklung der Produkte eines Unternehmens
Subjektansatz
Zeichen
Funktional
ein Ansatz
Tiefe und Qualität der Marktforschung
Grad der Zufriedenheit
Marktnachfrage nach diesem Produkt Technischer Ansatz zur Produktverbesserung Vergleichsbasis bei der Planung von Produkt-Upgrades
Neuheitsgrad (Patentierbarkeit) von Produkten
Die Komplexität der Entwicklung und Beherrschung neuer Produkte
Grad der technologischen Neuheit
Kontinuität der Produktions- und Arbeitsorganisation
Marktdurchdringungsgrad
Produktwettbewerbsfähigkeit
Unerheblich
Unvollständig
Basierend auf der Modernisierung des produzierten Modells
Bestes Beispiel der Wettbewerber
Niedrig, Verbesserung des produzierten Modells Niedrig
Niedrig
Verbesserung der bestehenden Organisation
Völlig gemeistert
Niedrig
Bedeutsam
Voll
Basierend auf der Schaffung völlig neuer Produkte
Führende Vergleichsbasis, die sich darauf konzentriert, die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten bis zum Markteintritt sicherzustellen
Schaffung neuer hochwertiger Produkte
Hoch
Hoch
Gestaltung einer neuen Organisation
Der Markt kann alt oder neu hoch sein
