6. Socijalni paket i drugi kapaciteti U jednom trenutku, vrijeme je da razgovaramo o socijalnom paketu i kakav bi on trebao biti. Ponekad njegov sadržaj utiče na zaposlene sasvim neočekivano, ne na način na koji smo očekivali. Bavi se funkcijom koja je društvena

2.4.1. Manipulativni "paket" lidera Šta je manipulacija? Riječ je o skrivenom utjecaju na osobu ili grupu ljudi kako bi ostvarili svoje. Na primjer, provesti u životu odluku, često nepopularna. Manipulacija se može definirati kao skrivena kontrola sa

2.4.3. Socijalni paket i lojalnost osoblja Socijalni paket se, za razliku od administrativnih kazni, naprotiv, odnosi na "šargarepu". U principu, nije bitan čak ni sadržaj paketa (plaćeno odsustvo, dekret i sl.), već sama činjenica da on, socijalni paket, postoji.

Motivacioni paket Saznajte visinu minimalne, maksimalne i optimalne plate koju je kompanija spremna da obezbedi. Saznajte kakva je struktura plate, da li postoje bonusi i koji su uslovi za njihovo dobijanje, da li postoje kazne, postoje

Analiza prodaje i profita kompanije jedan je od važnih aspekata posla marketinškog stručnjaka. Imajući pri ruci pravilno pripremljen izvještaj o prodaji, bit će vam mnogo lakše da ga razvijete marketinška strategija razvoja kompanije, ali odgovor na pitanje menadžmenta "Koji su glavni razlozi pada prodaje?" neće dugo trajati.

U ovom članku ćemo razmotriti primjer vođenja i analize statistike prodaje za proizvodni pogon. Primjer opisan u članku je također pogodan za maloprodaju i trgovina na veliko, za analizu prodaje pojedine radnje. Predložak za analizu prodaje u Excel-u koji smo pripremili je vrlo obimni, uključuje različite aspekte analize dinamike prodaje, koji nisu uvijek neophodni svakoj kompaniji. Prije korištenja predloška, ​​svakako ga prilagodite specifičnostima vašeg poslovanja, ostavljajući samo informacije koje su vam potrebne za praćenje fluktuacija prodaje i procjenu kvaliteta rasta.

Uvod u analizu prodaje

Prije nego što analizirate prodaju, morate postaviti prikupljanje statistike. Stoga odredite ključne indikatore koje želite analizirati i učestalost prikupljanja ovih indikatora. Evo liste najpotrebnijih indikatora analize prodaje:

Glavne tačke na koje treba obratiti pažnju prilikom provođenja analize prodaje:

• Dinamika prodaje po robama i pravcima koji čine 80% prodaje kompanije
• Dinamika prodaje i dobiti u odnosu na isti period prethodne godine
• Promjena cijene, troška i isplativosti prodaje za pojedinačne artikle, grupe roba
• Kvalitet rasta: dinamika prodaje po 1 RT, po 1 klijentu

Prikupljanje statistike prodaje i dobiti

Prijeđimo na primjer koji jasno pokazuje kako napraviti analizu prodaje.

Prvi korak je prikupljanje statistike prodaje za svaku trenutnu stavku kompanije. Prikupljamo statistiku prodaje za 2 perioda: prethodnu i tekuću godinu. Sve artikle smo podijelili u kategorije proizvoda, za koje nas zanima dinamika.

Sl.1 Primjer prikupljanja statistike prodaje po robnim stavkama

Gornju tabelu popunjavamo prema sljedećim pokazateljima: komadi, rublje, prosječna prodajna cijena, trošak, profit i profitabilnost. Ove tabele će biti primarni izvor za buduću analizu prodaje.

Poziciona statistika prodaje za godinu koja prethodi tekućem periodu neophodna je za upoređivanje tekućih izvještajnih podataka sa prethodnom godinom i procjenu kvaliteta rasta prodaje.

Zatim prikupljamo statistiku pošiljki za glavna područja odjela prodaje. Ukupni prihod (u rubljama) raščlanjamo po prodajnim područjima i po glavnim kategorijama proizvoda. Statistika je potrebna samo u rubljama, jer pomaže u kontroli cjelokupne situacije u prodaji. Detaljnija analiza potrebna je samo ako dođe do nagle promjene u dinamici prodaje u jednom od smjerova.

Sl.2 Primjer prikupljanja statistike prodaje po pravcima i regijama prodaje

Proces analize prodaje

Nakon što su prikupljeni svi potrebni statistički podaci o prodaji, možete preći na analizu prodaje.

Analiza realizacije plana prodaje

Ako preduzeće planira i postavi plan prodaje, onda je prvi korak procjena realizacije plana prodaje po grupama proizvoda i analiza kvaliteta rasta prodaje (dinamika isporuka u odnosu na isti period prošle godine).

Slika 3 Primjer analize implementacije plana prodaje po grupama proizvoda

Realizaciju plana prodaje analiziramo prema tri pokazatelja: isporuke u fizičkom smislu, prihod i dobit. U svakoj tabeli izračunavamo % plana i dinamiku u odnosu na prethodnu godinu. Svi planovi su podijeljeni u kategorije proizvoda, što vam omogućava da detaljnije shvatite izvore nedovoljne prodaje i prekomjernog ispunjenja plana. Analiza se vrši na mjesečnom i tromjesečnom nivou.

U gornjoj tabeli koristimo i dodatno polje "prognoza" koje vam omogućava da predvidite realizaciju plana prodaje sa trenutnom dinamikom isporuka.

Analiza dinamike prodaje po oblastima

Takva analiza prodaje je neophodna da bi se razumjelo koje su oblasti prodajnog odjela glavni izvori prodaje. Izvještaj vam omogućava da ocijenite dinamiku prodaje u svakom smjeru i na vrijeme uočite značajna odstupanja u prodaji kako biste ih ispravili. Ukupnu prodaju raščlanjamo po OS oblastima i analiziramo prodaju po kategorijama proizvoda za svako područje.

Slika 4 Primjer analize prodaje po oblastima

Za procjenu kvaliteta rasta koristi se indikator „dinamika rasta prodaje u odnosu na prethodnu godinu“. Za procjenu značaja smjera u prodaji određene grupe proizvoda koriste se parametri "udio u prodaji,%" i "prodaja po 1 klijentu". Dinamika se prati po kvartalima kako bi se eliminisale fluktuacije u isporukama.

Analiza strukture prodaje

Analiza strukture prodaje pomaže da se generalno sagleda efektivnost i značaj grupa proizvoda u portfoliju kompanije. Analiza vam omogućava da shvatite koje grupe proizvoda su najprofitabilnije za poslovanje, da li se mijenja udio ključnih grupa proizvoda i da li povećanje cijena pokriva povećanje troškova. Analiza se vrši na kvartalnoj osnovi.

Slika 5 Primjer analize strukture prodaje asortimana kompanije

Prema pokazateljima "isporuka u fizičkom smislu", "prihod" i "profit" procjenjuje se udio svake grupe u portfelju kompanije i promjena udjela. Prema pokazateljima "profitabilnost", "trošak" i "cijena" procjenjuje se dinamika vrijednosti u odnosu na prethodni kvartal.

Sl.6 Primjer analize troškova i profitabilnosti prodaje

ABC analiza

Jedna od završnih faza analize prodaje je standardna, koja pomaže u vođenju kompetentne politike asortimana i razvijanju efikasnih aktivnosti marketinga trgovine.

Fig.7 ABC primjer analiza asortimana

ABC analiza se provodi u kontekstu prodaje i dobiti jednom kvartalno.

Kontrola rezidua

Završna faza analize prodaje je praćenje bilansa proizvoda kompanije. Analiza stanja omogućava vam da identifikujete kritične pozicije za koje postoji veliki višak ili se predviđa manjak robe.

Slika 8 Primjer analize ostataka proizvoda

Izvještaj o prodaji

Često u kompanijama, odjel marketinga je odgovoran za postizanje prodajnih ciljeva. Za sedmični izvještaj dovoljno je pratiti nivo realizacije plana prodaje po kumulativnom ukupnom iznosu i naznačiti prognozu realizacije plana prodaje za trenutni nivo isporuka. Takav izvještaj vam omogućava da na vrijeme prepoznate prijetnje neispunjavanja plana prodaje i razvijete korektivne mjere.

Slika 9. Sedmični izvještaj o prodaji

Takvom izvještaju priložite malu tabelu koja opisuje glavne prijetnje ispunjenju plana prodaje i predložena rješenja koja će smanjiti negativan uticaj identifikovanih razloga za neispunjenje plana. Opišite koji alternativni izvori se mogu koristiti za povećanje prodaje.

U mjesečnom izvještaju o prodaji važno je prikazati stvarnu realizaciju plana prodaje, kvalitet rasta u odnosu na isti period prošle godine, analizu dinamike prosječne cijene otpreme i rentabilnosti robe.

Slika 10 Mjesečni izvještaj o prodaji

Možete preuzeti šablon za analizu prodaje predstavljen u članku u odjeljku.

Prikaži sav sadržaj

Usput, gotovo uvijek se razlikuju. „Naniže“ se zasniva na stvarnim troškovima, planiranoj dobiti, prošlomjesečnim rezultatima plus rast.

“Interni” se oslanja na klijente na poslu i njihov status. Znajući ovu razliku, ROP može prilagoditi aktivnost zaposlenih.

Primjer "internog" plana: Imamo menadžera Ivanova, on pravi listu svojih klijenata i daje im statuse.

Na primjer, Horns and Hooves LLC je zatražila fakturu, a izgled ugovora je već bio dogovoren sa IP Ivanchenkom, ali je predstavnik Selkomplekt LLC napravio pauzu.

A ROP već zbraja brojke od svakog prodavca, shvatajući koliko će stvarnog novca kompanija dobiti u budućnosti u ovom periodu.

1.2 Planiranje rada odjeljenja

Također u kompaniji ROP treba razviti i održavati jasan sistem planiranja za menadžere, što je neophodno kako bi zaposlenici lakše razumjeli svoje postupke, a menadžer ih kontrolirao. A takav sistem bi trebao uključivati ​​najmanje:

1. Postavljanje zadataka za određeni datum. Nakon ulaska u sistem, menadžer treba da vidi klijente sa kojima će danas komunicirati, kao i druge zadatke.
2. Izrada prognoza za menadžera. Sistem prikazuje informacije o mogućim uplatama kupaca za period. Štaviše, u idealnom slučaju, sistem sumira ove iznose i pokazuje vjerovatni plan.
3. Plan radnog dana. U kontekstu odjeljenja kreira se jasan opis rada odjela. Kao rezultat toga, postoji razumijevanje ko od zaposlenih u koje vrijeme prima dolazne pozive, ko upućuje odlazne pozive itd.

U pravilu se sve to uklapa (kao što su Bitrix24, SalesapCRM). Ali ako još niste posebno raspoloženi za takav pristup, onda će stati na 5-7 različitih Excel stranica sa gotovim formulama za svaku ćeliju.

2. Razgradnja

Izrada plana prodaje i to, kako za pojedinog zaposlenika, tako i za odjel u cjelini, možda je jedna od glavnih zaduženja šefa odjela prodaje. Šteta što ga samo nekoliko koristi.

Primjer: Ako je direktor postavio plan od 1.000.000 rubalja mjesečno, onda ROP razbija ovaj plan na detalje kako bi predvidio radnje.

• Sa 22 radna dana, potrebno je izvršiti transakcije za 45.454,5 rubalja dnevno (1.000.000/22).
• Ako rade 4 menadžera, onda svaki od njih mora prodati 11.363 rubalja dnevno.

Znajući iznos potreban za postizanje plana svaki dan, ROP vrši prilagodbe.

Ako je u ponedjeljak umjesto planiranih 45.545 rubalja prodato 30.000 rubalja, tada se stanje prenosi na sljedeći dan. Dakle, u utorak će plan biti 45.545 + 15.545 = 61.090 rubalja za svakoga.

3. Motivacija

O motivaciji odjela prodaje i zaposlenika posebno, već imamo članke na tu temu. Ali onda ću ipak otkriti osnovu, iako ukratko.

3.1 Motivacija prodajnog tima

U ovom slučaju nije motiviran pojedinac, već tim stručnjaka. Svi planovi se zbrajaju i dobijate generalni plan za odjel prodaje. Svrha takve motivacije je da se plan ispuni, čak i ako u timu ima zaostalih.

Ako se plan ne ispuni, menadžeri koji su već dostigli planirani obim prodaje nastavljaju naporno raditi na zatvaranju povlačenja kolega.

Moguće nagrade:

1. Fiksni materijalni bonus za realizaciju generalnog plana, raspoređen proporcionalno;
2. Nematerijalne naknade za sve zaposlene u formi korporativne zabave van lokacije;

Ali ROP ne mora biti banalan u bonusima, niko nije otkazao let vaše mašte.

Na primjer, menadžeri mogu biti podstaknuti da previše ispune plan obećanjem da će sav profit veći od određenog iznosa biti potrošen na dodatne polise zdravstvenog osiguranja za zaposlene.

3.2. Lična motivacija

Prema brojnim istraživanjima, utvrđeno je da ako ne motivišete zaposlene pojedinačno, onda će oni ne samo prodavati prosječno, već mogu i sve ostale povući.

Zato je menadžer obavezan da svakog zaposlenog pojedinačno motiviše, da tako kažem – da da lični podsticaj.

Moguće nagrade:

1. Povećano % za prekoračenje plana;
2. Nagrada za najbolji rezultat perioda;
3. Bonusi za i za postizanje plana

Osim toga, ne samo novac, već i nematerijalni faktori povoljno utječu na psihološko raspoloženje: titula najboljeg zaposlenika, diplome i nagradni pehari, večera s menadžerom i ključnim klijentom. Ovo je lična motivacija.

4. Organizacija

Da bi rad u odeljenju tekao kao po satu, potrebno je pravilno organizovati i prilagoditi rad zaposlenih.

I to je najlogičnija stvar koja je uključena u dužnosti vođe. Međutim, daću vam glavne tačke:

1. Pravila. Jasno opišite šta menadžer treba da radi radno vrijeme kojim redosledom i u kom vremenskom roku.
2. Instrumenti. Razvoj i pružanje prodajnih alata zaposlenicima omogućava im da kvalitetno obavljaju svoje funkcije.
3. . Uspostavlja interakciju između odjela unutar organizacije, kako bi se razumjelo s kim prodavač treba da komunicira.

ROP mora organizirati rad na takav način da menadžer u svakoj situaciji zna: šta treba učiniti, kako to učiniti i koje alate koristiti.

Na primjer, kada upućujete odlazni poziv, koristite jednu prodajnu škripu, a pri dolaznom pozivu koristite potpuno drugu.

5. Kontrola

Uz najbolju organizaciju, puna aktivnost je nemoguća bez razvijenog sistema kontrole rada.

Uključuje nekoliko glavnih tačaka, a zatim izborne predmete.

1. . Na njima se iznose najvažnija pitanja i rješavaju aktuelni problemi, razgovara se io akademskom uspjehu i realizaciji plana.
2. Kontrolirajte pomoću CRM-a. Istorijat svakog klijenta treba blagovremeno uneti u CRM, staviti status i statusnu promenu.
3. Sistem izvještavanja zaposlenih. Prodavci moraju svakodnevno izvještavati o obavljenim zadacima i aktivnostima.
4. Snimci razgovora. Omogućava vam da procenite da li se prodavci pridržavaju koliko dobro savetuju klijenta.
5. Dashboard. Tabla rezultata prikazuje omjere stvarni/planski, uključujući tokove gotovine na račun firme i dnevne aktivnosti.
6. Karta radnog dana sa optimizacijom. Mapa se analizira za nebitne slučajeve koji nisu uvijek odmah vidljivi.

A ovo je jedna od najslabijih tačaka svake kompanije iz našeg iskustva. U pravilu svi zaposlenima daju zadatke, ali se oni uopće ne provjeravaju.

I to je uzalud, pošto prodavci automatski počinju da budu lijeni, jer niko ne provjerava, što znači da negdje možete igrati besplatno. Osim toga, izvještavanje ih, po njihovom mišljenju, ne vodi do velikog novca (naravno, ovo je zabluda).

Između ostalog. Ako se odlučite za CRM, onda preporučujem Megaplan, a posebno za vas sam pripremio promo kod “Megastart”. Daje 10% popusta + još 14 dana besplatnog probnog perioda. Samo recite to specijalistu -> megaplan.ru

6. Obuka

Samo kompetentni ljudi dobro rade, dakle, u radu ROP-a u bez greške treba uključiti obuku zaposlenih. Postoji pet vrsta treninga:

1. Primarni. Novi zaposleni se podučavaju informacijama koje su im potrebne da bi bili uspješni.
2. Za problematična područja. Provodi se ako je potrebno poboljšati određene pokazatelje.
3. situacijski. Kada je pomoć potrebna, koji su koraci potrebni u određenoj situaciji.
4. Strateški. Primjenjuje se ako je kompanija implementirala novi alat.
5. Kvalifikacije. ROP uči nove prodajne alate, a zatim obučava podređene u tome.

Ovo je još jedna slaba tačka. I ne radi se čak ni o menadžerima, već općenito o ljudima. Ne volimo baš da učimo. To je posebno vidljivo kod zvijezda kompanija koje su već tako visoko.

Ali ti i ja znamo da uvijek možete bolje prodati. Ili kako se kaže: "Nema granice savršenstvu."

Highlights

Prilikom odabira vođe važno je razumjeti ne samo koju funkcionalnost bi trebao obavljati, već i koje su kvalitete optimalne za to.

Također je potrebno voditi računa o pravima ROP-a i propisima po kojima će on odgovarati direktoru organizacije.

ROP kvalitete

Rukovodilac mora imati odgovarajuće kvalitete i kompetencije potrebne za potpunu implementaciju službene dužnosti. A sada ćemo analizirati one najosnovnije na koje biste trebali obratiti pažnju prilikom zapošljavanja:

1. Fokus na postizanje rezultata;
2. ambicija;
3. Vještine vođenja;
podređeni;
4. Poticajne aktivnosti;
5. Postavljanje ciljeva i zahtijevanje njihove implementacije;
6. Traženje informacija od drugih menadžera;
7. Ostale garancije prema Zakonu o radu.

Prava daju ROP-u mogućnost da udobno radi i u potpunosti obavlja svoje dužnosti.

Samo on treba da ima prava ne formalna, već stvarna. Na kraju krajeva, ovo je vođa, a ne običan zaposlenik. Mora se osjećati ovlaštenim da upravlja svojim prodajnim timom.

ROP izvještavanje

Šef odjela prodaje odgovara samo svom neposrednom rukovodiocu.

Standardno, šef odjela prodaje odgovara generalnom direktoru kompanije, ali ponekad njegov neposredni rukovodilac može biti komercijalni direktor ili šef odjela prodaje.

Po pravilu svaki šef podnosi svoju listu prijava, mi lično preporučujemo barem ovu:

1. Trenutni finansijski učinak;
2. Procenat dovršenosti plana;
3. Informacije o radu podređenih;
4. Opis daljih izgleda za rast prodaje.

I naravno, izvještavanje je podijeljeno na dnevno, sedmično, mjesečno, tromjesečno i godišnje.

Što se češće dešavaju promjene u kompaniji iu prodajnom planu, takvi „dosadni“, ali vrlo korisni materijali bi trebali biti češće i više.

Ukratko o glavnom

Idealan menadžer prodaje je neko sa karizmom i liderskim kvalitetima koji ima iskustvo i kao linijski prodavac i kao menadžer prodaje sa odličnim poznavanjem odgovornosti.

Spreman je da samostalno donosi odluke, da za njih snosi odgovornost, za šta ima odgovarajuće vještine i kompetencije.

Takav zaposlenik obično traži dobru platu. Ali što je najvažnije, kako pokazuje praksa, dobar ROP koristi puni potencijal zaposlenih, što već u prvih šest mjeseci rada dovodi do značajnog povećanja dobiti kompanije.

Dakle, morate odbaciti misao "Kad ima novca, onda ću zaposliti ROP." Vrijeme je da pređemo na sljedeći nivo “Dok ne budem imao ROP, neću imati više novca”.

Uvod

Ako pogledate savremeni svet poslovanja, videćete da 97% kompanija propada u prve tri godine postojanja. A glavni razlog za ovu depresivnu statistiku nikako nisu visoki porezi, loši zaposleni ili pljačkaška preuzimanja, već nedovoljna prodaja.

Istovremeno, postoje kompanije koje su pokrenule prodaju, koja radi stabilno, donoseći redovne predvidljive zarade.

Ako sanjate o sličnom cjevovodu u svom poslu, onda ste na pravom putu. Ova knjiga je koristan alat koji će vam pomoći da izgradite efikasan sistem prodaje.

Objasnićemo vam kako da razumete slabosti vaše kompanije, analiziraćemo kako efikasno raditi sa prodajnim osobljem, gde i kako ih zaposliti i motivisati da postignu maksimalne rezultate, a naravno, razmotrićemo ogroman broj strategija koje će pomoći podizanju prodaje na fundamentalno novi nivo.

Sve što se od vas traži je brza implementacija svih opisanih mehanizama i obrazaca u životu. Naš cilj nije da pokažemo koliko je danas teško biti biznismen, već da damo efikasne strategije kako biste postali najbolji biznismen u svojoj branši.

Želimo vam uzbudljivu i zanimljivu implementaciju! Vjerujte mi, ovo je mnogo zanimljivije od pukog čitanja i dobivanja novih informacija.

Nikolaj Mročkovski,

Kontrola prodajnog odjela. Kako čuvati mačke?

U ovoj knjizi odlučili smo da malo promijenimo tradicionalnu logiku predstavljanja materijala, dajući odmah najvažnije alate za najbržu implementaciju u vašem poslovanju, a nakon toga objasnimo cijelu teoriju.

To je učinjeno kako biste mogli uzeti i primijeniti sve tehnike u svom poslovanju upravo sada i dobiti konkretne vidljive rezultate.

Alati menadžera prodaje

Da bi prodajni tim donosio konstantno visoke rezultate, potrebno je stalno primjenjivati ​​i štap i šargarepu. U suprotnom, svi vaši napori da izgradite sistem koji dobro funkcioniše biće svedeni na nulu. Trenutno ne postoji efikasniji način od sistema izvještavanja. Zahvaljujući implementaciji metoda opisanih u nastavku, rad menadžera prodaje procijenite ne iz njihovih riječi, već na osnovu stvarnih brojeva.

Izvještaj o rezultatima

Čim zaposlite svog prvog menadžera prodaje, izazov je kako pratiti njihov rad i držati cijeli proces pod kontrolom u svakom trenutku.

Sigurno vam nije tajna da je u mnogim kompanijama prilično nejasno šta se tačno dešava u prodajnom odjelu. Odnosno, generalno, jasno je da prodavači zovu, idu na sastanke sa kupcima, održavaju prezentacije roba i usluga, aktivno pokušavaju da prodaju i na neki način komuniciraju sa trenutnim kupcima, ali kako se sve to dešava vrlo često nije sasvim jasno .

I to je jedan od glavnih problema, jer nijedan zaposlenik, a posebno prodavac, ne može ostati bez kontrole.Čim kontrola nestane, odmah počinje haos, au ovom slučaju samo je pitanje vremena kada će prodajni učinak pasti na nulu ili (u najgorem slučaju) cijeli odjel se potpuno raspadne.

Prije nego što pređemo na prvi dokument ovog bloka, željeli bismo podijeliti sve kontrolne alate za menadžere prodaje u dvije velike grupe:

1. Alati za kontrolu procesa.

2. Alati za praćenje rezultata.

Gotovo svaka kompanija kontrolira samo rezultate menadžera prodaje, a pritom potpuno zaboravlja na sam proces. Odnosno, prati koliko je određeni prodavac ostvario prodaju, koliko kupaca je doveo kompaniji i koliko je profita doneo. I, nažalost, tu prestaje svaka kontrola.

Kao što razumijete, izuzetno je važno kontrolirati sam proces. Tada ćete vidjeti gdje ovaj ili onaj zaposlenik griješi, moći ćete to ispraviti i pratiti napredak posla.

Više o praćenju rezultata ćemo govoriti u bloku „Evidencija poziva i sastanaka“. Sada pogledajmo pobliže kako kontrolirati rezultat i, što je najvažnije, čime.

Šta je izvještaj o rezultatima?

Popunjava ga rukovodilac prodaje na svoju ruku, i to uvijek na dnevnoj bazi. Činjenica punjenja treba da se odrazi na vaš sistem.

Većina menadžera prodaje ne voli puno ispunjavati razne dokumente. To pokušavaju izbjeći na sve moguće načine, koristeći razne izgovore, ali vaš zadatak kao vođe je da budete uporni u tome da se sve propisane radnje izvode efikasno i na vrijeme.

U slučaju da je menadžer prodaje zaboravio ili nije popunio sve tražene izvještaje na kraju dana, najjednostavnija i najpopularnija sankcija: sve kamate za taj dan se ne računaju. Drugim riječima, potpisani ugovori i prethodne uplate ne ulaze u njegovu naknadu. Metoda je prilično dobra, laka za implementaciju i, što je najvažnije, efikasna.

Koje informacije treba uključiti u izvještaj?

♦ Kontakt informacije o menadžeru.

♦ Planirajte za naredni mjesec u smislu dobiti (prodaje).

U ovoj oblasti sami birate na koji parametar ćete se vezati, sve zavisi isključivo od specifičnosti vašeg poslovanja.

Obično je bolje vezati se za profit, jer ako se vežete za prodaju, prodavci su u iskušenju da daju velike popuste bez obzira na sve, samo da bi povećali prodaju, u tom slučaju ih nije briga koliku dobit kompanija ostvaruje.

Koja vrsta informacioni blokovi prisutni u ovom izvještaju?

1. Datum.

2. Dan u tjednu(nije potrebno). Često ima smisla uključiti ovaj blok u izvještaj kada je poslovanje podložno lokalnim sezonama po danima u sedmici. Postoje statistike koje potvrđuju da je iz nekog razloga prodaja lošija u ponedjeljak i petak, a bolja u utorak, srijedu i četvrtak. Ako primijetite slične situacije u vašoj kompaniji, trebali biste uključiti ovu kolonu i raditi na poboljšanju prodaje u neproduktivnim danima.

3. Obim prodaje.

4. Dobit uključena u ukupnu prodaju.

5. Dobit ostvaren od početka perioda. Ovdje gledamo kako je ovaj ili onaj zaposlenik pristupio implementaciji plana.

6. Postotak završenosti plana. Gledajući ove indikatore, moći ćete kontrolisati menadžere i jasno shvatiti koga od njih treba gurnuti i motivirati (o motivaciji ćemo u posebnom poglavlju) da ispune i preispune plan, a koga valjano „udarati“ poboljšati rezultate.

7. Naknada menadžera prodaje. Za potpunu sliku onoga što se dešava potrebno je vidjeti i zaradu svakog menadžera.

Da sumiramo sve gore navedeno, ovim izvještajem kontrolišete sve ključni indikatori na makro skali. Šta to znači?

To znači da je čuvanje ovog izvještaja odlično, ali nedovoljno za potpunu kontrolu. Uostalom, dok sve ide dobro – to je vidljivo, i male greške se mogu uočiti, ali kako nešto krene po zlu (recimo da prodaja naglo pada), ne možete shvatiti zašto se to događa baš sada. Šta tačno prodajni tim radi pogrešno? Gdje mu treba pomoć i na šta treba da se koncentriše?

To će vam pomoći da se nosite sa ovakvim situacijama. dnevnik poziva i sastanaka. O tome ćemo malo kasnije.

Tabela 1. Izvještaj menadžera prodaje

Kontrolna lista za svaki dan

Razmislite o kontrolnoj listi za svaki dan. Šta je to? U stvari, kontrolna lista je redovna lista akcija, na kojoj menadžer prodaje stavlja kvačicu pored svake izvršene akcije. To se radi zato što i menadžeri i lideri, i skoro svi ljudi zaboravljaju na mnoge stvari. A ako se uvijek sjećamo globalnih zadataka i ciljeva, onda nam mali jednostavno izlete iz glave. Ovo je ljudski faktor i tu se ne može zaobići.

dakle zadatke treba preneti na papir. Možete voditi dnevnik, ali kontrolna lista je vrlo dobra za menadžere prodaje. Onda svaki dan čovjek odmah vidi šta i – što je najvažnije – kada treba da uradi.

Radi ovako. Za početak, menadžer prodaje dolazi na sastanak planiranja, gdje se raspravlja o zadacima za dan i odobrava plan za sedmicu. Zatim se razgovara o detaljima vezanim za interne prodajne procese u kompaniji, menadžer pravi za sebe bilješke i kreće na posao.

Priprema listu poziva, odnosno pronalazi one klijente koje se mogu ponovo nazvati ili poslati ponudu, pravi plan sastanka i tako dalje. Drugim riječima, priprema listu akcija za cjelodnevni rad.

Nakon toga obavlja pozive. Preporučujemo da menadžer, prije odlaska na sastanak ili obavljanje drugog posla, pozove kupce, odnosno obavi telefonsku prodaju prije ručka, jer je to najproduktivniji period radnog dana.

Nakon što je prodavač obavio potreban broj poziva, u odgovarajuću kolonu označava završetak akcije i prelazi na sljedeću fazu – telefonske razgovore sa zainteresovanim kupcima.

To mogu biti ljudi koji su se sami pozvali ili su, na primjer, ostavili zahtjev na stranici. Odnosno, prodavač se bavi punopravnim radom sa takozvanim "toplim" kupcima. Zatim stavlja odgovarajuću oznaku na kontrolnu listu i nastavlja dalje.

Dalje se popunjavaju izvještaji, odnosno vodi se evidencija poziva i izvještaj o uplatama za dan. Menadžer popunjava listu poziva iz svojih ličnih podataka, može zatražiti izvještaj o uplati od računovodstva, od šefa odjela prodaje ili na bilo koji drugi način predviđen u vašoj kompaniji.

Zatim se u večernjim satima pozivaju klijenti kojima je juče ili danas naplaćen račun. Drugim riječima, menadžer kontaktira klijente koje treba podsjetiti na sebe. Da li je uplata izvršena? Ako ne, iz kog razloga? Kada će to biti urađeno?

I konačno, zaposlenik prodaje pravi plan za sutra. Na kraju radnog dana sjeda i gleda šta treba da uradi sa onim klijentima sa kojima je danas razgovarao. Ko bi trebao ponovo da se javi? Koga treba da upoznaš? Šta lider treba da kaže na sastanku? I tako dalje.

Menadžer sve to priprema na kraju radnog dana, a nikako sledećeg jutra, jer se do jutra mnoge stvari mogu zaboraviti. Odnosno, imperativ je da uveče menadžer napiše plan za naredni dan.

Najvažniji: kontrolna lista mora biti odštampana. Samo u ovom slučaju, šef odjela prodaje će vidjeti da li menadžer propusti neke radnje i u kojoj se fazi rada nalazi u jednom ili drugom trenutku.

Period za provjeru kontrolne liste ovisi o specifičnostima vašeg poslovanja - možda bi to trebalo raditi jednom dnevno, a možda jednom sedmično. Preporučujemo da provjeravate kontrolnu listu svaki dan na sastanku planiranja, plus, jednom dnevno, selektivno sa nekoliko menadžera.

Neispunjavanje kontrolne liste može rezultirati raznim kaznama.- usmena opomena, ukor, novčana kazna i tako dalje. Ovdje sve ovisi isključivo o vama. O kaznama i motivaciji ćemo detaljnije govoriti u poglavlju „Motivacija menadžera prodaje“.

Tabela 2. Dnevna kontrolna lista menadžera prodaje

radni dnevnik

Sljedeći dokument koji želimo da vam pokažemo je također popunjava menadžer prodaje u toku dana - ovo je radni dnevnik. Pogledajmo bliže predloženi šablon (vidi tabelu 3).

Prve kolone su sasvim očigledne - ovo je ime menadžera, datum i naziv kompanije sa kojom su u toku pregovori. Svakog jutra, kada menadžer dođe na posao, pored kontrolne liste, na njegovom stolu treba da stoji i dokument sa spiskom klijenata koje treba zvati.

Ovde je takođe veoma važno da se dnevnik rada popuni uveče, jer ako rukovodilac to uradi ujutru, to će trajati jako dugo.

Sve kolone iza “Naziv kompanije” i “Telefon” popunjava menadžer nakon poziva klijenta.

"Osoba za kontakt" - ovdje se navodi ime i pozicija osobe sa kojom su vođeni pregovori.

"Šta je ponuđeno" - ova kolona se popunjava ako zaposleni u odjelu prodaje nude više artikala. Ako imate jedan proizvod, onda u ovoj koloni nema smisla.

"Rezultat" - u ovoj koloni potrebno je navesti do kakvog je dogovora menadžer došao nakon razgovora sa potencijalnim klijentom.

"Napomene" - ova kolona sadrži informacije koje mogu biti korisne u daljoj komunikaciji sa klijentom.

Veoma važna kolona je „Uneseno u bazu podataka“. Ovdje, vlasnik dnevnika rada jednostavno čekira kućicu nakon što doda klijenta u bazu podataka. Ovo se radi u cilju kontrole unosa podataka o klijentima u zajedničku bazu podataka.

Sljedeća kolona je “Datum sljedećeg kontakta”. Ako posao sa klijentom nije završen, a on je rekao: „Da, sve me je zanimalo, želim da radim sa tobom dalje“, a podrazumeva se neki sledeći korak, onda se ovde navodi kada je datum ovog koraka zakazana.

Ovo je jedan od glavnih alata za uspješnu prodaju u svakom poslu.

Najvažniji:

1. Ne dajte prodavačima ponesite radnu svesku sa sobom.

2. Vodite evidenciju rada, pričvrstite i presavijte u posebnu fasciklu. A onda, ako trebate otvoriti arhivu i zapamtiti ko je konkretno komunicirao s ovim ili onim klijentom, to se može učiniti. Naravno, sve ove informacije treba unijeti u bazu podataka, ali iz nekog razloga to se ponekad ne dešava. Stoga ima smisla čuvati arhive - često to pomaže da pronađete kontakte koji su vam potrebni.

Tabela 3 radna sveska menadžera prodaje

Dnevnik poziva i sastanaka

U vašoj kompaniji, dnevnik poziva i sastanaka može se razlikovati od uzorka koji nudimo (vidi tabelu 4). To ovisi o strukturi poslovanja, prisutnosti ili odsustvu sastanaka, te nazivima kategorija u koje klijenti mogu preći. Možete modificirati naš časopis ili kreirati vlastiti na temelju njega.

Zabilježite ime, datum, vrijeme dolaska zaposlenih na posao. Poslednji parametar je veoma važan. Potrebno je odrediti vrijeme kada zaposleni dolaze na posao - posebno prodavci, koji su često poznati po svojoj neodgovornosti. Ako je sve u redu – dobro, ali kada vidimo da zaposlenici sve više ometaju, uz pomoć tabele možemo kontrolisati ceo proces prodaje.

Podijelite proces na korake i unesite indikatore koji odražavaju stanje stvari na svakom od njih. U ovom slučaju postoji poziv na "hladnu" bazu. Menadžer prodaje mora zakazati termin, zatim poslati komercijalnu ponudu, potpisati ugovor i primiti uplatu.

Kako bi časopis trebao izgledati? Prvo se snima broj poziva. Zadatak menadžera je da u odgovarajuću kolonu unese broj inicijalnih poziva upućenih novim korisnicima dnevno. Sljedeća kolona pokazuje broj ponovljenih poziva - onim klijentima s kojima je menadžer već komunicirao.

Trebat će vam i kolone „Broj sastanaka. Primary“ i „Broj sastanaka. Ponovljeno. Oni vam omogućavaju da vidite koliko je menadžera zakazalo sastanke kao rezultat obavljenih poziva i koliko ih se zaista dogodilo. Jasno je da će u ovoj rubrici biti zabeleženi sastanci ne sa današnjim klijentima, već sa onima sa kojima je ranije dogovoreno.

Tada vam je potrebna kolona Dolazni kupci. Bilježi koliko je menadžera obrađivalo klijente koji su se i sami za nešto zainteresirali, pozvali i došli do ovog menadžera. Kolona “Zainteresovani klijenti” pokazuje koliko je takvih klijenata među svim onima koje je menadžer nazvao ili sastao.

Tabela 4 Dnevnik poziva i sastanaka

Tabelu popunjavaju kolone „Poslane komercijalne ponude“, „Potpisani ugovori“ i „Plaćanja“. Za uplate, njihov broj i iznosi su navedeni u posebnim kolonama. Kada imamo detaljnu statistiku, možemo jasno vidjeti gde su problemi. Recimo da dođe menadžer i žali se da mušterije ne dolaze. Sa njim gledamo evidenciju poziva. I sam vidi i razumije da klijenti neće ići ako svaki dan obavi samo deset novih poziva. To može biti ako je menadžer prodaje aktivno uključen u posao, stekao dovoljno kupaca i sjedi na njima "spuds".

Dok ima dotok novca, ali kupci će postupno pasti, a nove skoro i ne nalazi. I u jednom trenutku, novac za njega postaje oskudan. Dotrči i kaže da je sve nestalo, klijenti ne dolaze. A brojevi u časopisu pokazuju - naravno, ne rade. Kako će proći ako ih ne zoveš i ne ideš na sastanke?

Važan je broj obavljenih poziva. Neophodno je da se prodavci, uprkos prisustvu stalnih kupaca, pobrinu da upućuju „hladne“ primarne pozive kako bi stvorili dolazni tok novih kupaca. Broj ponovljenih poziva pokazuje koliko dobro menadžeri rade sa trenutnim klijentima.

U koloni „Broj sastanaka. Imenovani” vidimo da se, uprkos brojnim pozivima, malo zakazuje. Potrebno je uporediti ovaj pokazatelj sa rezultatima rada drugih menadžera prodaje. Recimo da jedna osoba stalno ima tri ili četiri termina za trideset poziva i jedan ili dva termina za trideset poziva. Očigledno nešto nije u redu sa drugim. Šta treba učiniti? Morate sjesti pored ovog menadžera i slušati kako on obavlja desetak poziva ispred vas i prilagoditi njegov rad. Najvjerovatnije, u razgovoru s kupcima, radi nešto pogrešno.

Broj sastanaka pokazuje koliko se često menadžer sastaje sa klijentima. Jedno je zakazati termin, a drugo je zakazati. Ovo je takođe važan pokazatelj.

Zatim gledamo broj dolaznih klijenata. Može se ispostaviti da je jednog dana postojao veliki tok dolaznih poziva, a menadžer je "plutao" na njima. Samoinicijativno je obavio nekoliko poziva, ali to je razumljivo, jer je tog dana bilo dosta dolaznih poziva. To se dešava nakon pokretanja oglašavanja.

Broj poslatih komercijalnih prijedloga se fiksira nakon odlaska menadžera na sastanak. Ovo vam omogućava da vidite koliko je ovih kupaca i zainteresovanih kupaca nakon telefonskog razgovora poslao komercijalne ponude.

Takođe morate znati koliko je zainteresovanih kupaca koji su dobili komercijalnu ponudu potpisalo ugovore. Ovaj indikator pokazuje koliko dobro menadžer radi i pretvara zainteresovane kupce u one koji su potpisali ugovor.

Plaćanje je rezultat rada. Ovdje vidimo koliko menadžer prati tekuće ugovore, koliko dobro radi, stišće kupce da izvrše uplate. Mnogima je vjerovatno poznat problem kada postoji ugovor sa klijentom, ali iz nekog razloga nema plaćanja.

Dnevnik poziva i sastanaka je neophodan za vas. On će pomoći prati radni proces menadžera prodaje. Menadžer prodaje treba ovaj alat za kontrolu svih svojih zaposlenika.

Napravite tabelu i naterajte menadžere da popune sve indikatore bez greške. Dobar motivacijski alat je kada zaposlenik ne dobije nagradu za dan u kojem nešto nije popunjeno.