6. Socijalni paket i drugi kapaciteti U jednom trenutku dolazi vrijeme da se razgovara o socijalnom paketu i šta bi on trebao biti. Ponekad njegov sadržaj utiče na zaposlene potpuno neočekivano, ne na način na koji smo očekivali. Razumijevanje funkcije društvene

2.4.1. Manipulativni „paket“ menadžera Šta je manipulacija? To je skriveni utjecaj na osobu ili grupu ljudi kako bi ostvarili svoje. Na primjer, donijeti neku odluku u životu, često nepopularna. Manipulacija se može definisati kao prikrivena kontrola sa

2.4.3. Socijalni paket i lojalnost osoblja Socijalni paket se, za razliku od administrativnih kazni, naprotiv, odnosi na „šargarepu“. U principu, nije bitan čak ni sadržaj paketa (plaćeno odsustvo, porodiljsko odsustvo, itd.), već sama činjenica da on, socijalni paket, postoji.

Motivacioni paket Saznajte minimalnu, maksimalnu i optimalnu platu koju je kompanija spremna da obezbedi. Saznajte kakva je struktura plate, da li postoje bonusi i koji su uslovi za njihovo dobijanje, da li postoje kazne, da li postoje

Analiza prodaje i profita kompanije jedan je od važnih aspekata aktivnosti marketinškog stručnjaka. Ako imate pri ruci pravilno sastavljen izvještaj o prodaji, to će vam znatno olakšati razvoj marketinška strategija razvoja kompanije, te odgovor na pitanje menadžmenta „Koji su glavni razlozi pada prodaje?“ neće trebati puno vremena.

U ovom članku ćemo pogledati primjer vođenja i analize statistike prodaje proizvodni pogon. Primjer opisan u članku je također pogodan za maloprodaju i trgovina na veliko, za analizu prodaje pojedinačne radnje. Predložak koji smo pripremili za analizu prodaje u Excel-u je vrlo obimni i uključuje različite aspekte analize dinamike prodaje koji nisu uvijek potrebni svakoj kompaniji. Prije korištenja predloška obavezno ga prilagodite specifičnostima vašeg poslovanja, ostavljajući samo informacije koje su potrebne za praćenje fluktuacija prodaje i procjenu kvalitete rasta.

Uvodne tačke u analizu prodaje

Prije nego što izvršite analizu prodaje, morate prikupiti statističke podatke. Stoga odredite ključne indikatore koje želite analizirati i učestalost prikupljanja ovih indikatora. Evo liste najpotrebnijih indikatora analize prodaje:

Ključne tačke na koje treba obratiti pažnju prilikom provođenja analize prodaje:

• Dinamika prodaje po proizvodima i oblastima koje čine 80% prodaje kompanije
• Dinamika prodaje i dobiti u odnosu na isti period prošle godine
• Promjene u cijeni, trošku i isplativosti prodaje za pojedine artikle, grupe proizvoda
• Kvalitet rasta: dinamika prodaje po 1 RT, po 1 klijentu

Prikupljanje statistike prodaje i dobiti

Prijeđimo direktno na primjer koji jasno pokazuje kako napraviti analizu prodaje.

Prvi korak je prikupljanje statistike prodaje za svaki trenutni proizvod kompanije. Prikupljamo statistiku prodaje za 2 perioda: prethodnu i tekuću godinu. Sve artikle smo podijelili u kategorije proizvoda za koje nas zanima dinamika.

Slika 1 Primjer prikupljanja statistike prodaje po stavkama proizvoda

Gore prikazanu tabelu popunjavamo prema sljedećim pokazateljima: komadi, rublje, prosječna prodajna cijena, trošak, profit i profitabilnost. Podaci iz tabele će biti primarni izvor za buduću analizu prodaje.

Poziciona statistika prodaje za godinu koja prethodi tekućem periodu neophodna je za upoređivanje tekućih izvještajnih pokazatelja sa prethodnom godinom i procjenu kvaliteta rasta prodaje.

Zatim prikupljamo statistiku pošiljki za glavna područja odjela prodaje. Ukupni prihod (u rubljama) raščlanjamo po prodajnim područjima i glavnim kategorijama proizvoda. Statistike su potrebne samo u rubljama, jer pomažu u kontroli ukupne prodajne situacije. Detaljnija analiza potrebna je samo ako dođe do nagle promjene u dinamici prodaje u nekom od područja.

Slika 2 Primjer prikupljanja statistike prodaje po prodajnim smjerovima i regijama

Proces analize prodaje

Nakon što se prikupi sva potrebna statistika prodaje, možete nastaviti s analizom prodaje.

Analiza realizacije plana prodaje

Ako kompanija planira i ima uspostavljen plan prodaje, onda je prvi korak procjena realizacije plana prodaje po grupama proizvoda i analiza kvaliteta rasta prodaje (dinamika isporuka u odnosu na isti period prošle godine).

Slika 3 Primjer analize implementacije plana prodaje po grupama proizvoda

Realizaciju plana prodaje analiziramo koristeći tri indikatora: isporuke u fizičkom smislu, prihod i dobit. U svakoj tabeli izračunavamo % izvršenosti plana i dinamiku u odnosu na prethodnu godinu. Svi planovi su podijeljeni u kategorije proizvoda, što vam omogućava da detaljnije shvatite izvore nedovoljne prodaje i prekomjernog ispunjenja plana. Analiza se vrši na mjesečnom i tromjesečnom nivou.

U gornjoj tabeli koristimo i dodatno polje „prognoza“ koje nam omogućava da predvidimo realizaciju plana prodaje s obzirom na postojeću dinamiku isporuka.

Analiza dinamike prodaje po oblastima

Takva analiza prodaje je neophodna da bi se razumjelo koje su oblasti prodajnog odjela glavni izvori prodaje. Izvještaj vam omogućava da ocijenite dinamiku prodaje u svakom smjeru i na vrijeme uočite značajna odstupanja u prodaji kako biste ih ispravili. Ukupnu prodaju raščlanjamo po OS područjima, a za svako područje analiziramo prodaju po kategoriji proizvoda.

Slika 4 Primjer analize prodaje po oblastima

Za procjenu kvaliteta rasta koristi se indikator „dinamika rasta prodaje u odnosu na prošlu godinu“. Za procjenu značaja nekog smjera u prodaji određene grupe proizvoda koristi se parametar „udio u prodaji, %“ i „prodaja po 1 klijentu“. Dinamika se prati kvartalno kako bi se eliminisale fluktuacije u pošiljkama.

Analiza strukture prodaje

Analiza strukture prodaje pomaže da se generalno sagleda efektivnost i značaj grupa proizvoda u portfelju kompanije. Analiza vam omogućava da shvatite koje grupe proizvoda su najprofitabilnije za poslovanje, da li se udio ključnih grupa proizvoda mijenja i da li povećanje cijena pokriva povećanje troškova. Analiza se vrši na kvartalnoj osnovi.

Slika 5 Primjer analize prodajne strukture asortimana kompanije

Na osnovu pokazatelja „pošiljke u naturi“, „prihodi“ i „dobit“ procjenjuju se udio svake grupe u portfelju kompanije i promjena udjela. Indikatori “profitabilnost”, “trošak” i “cijena” ocjenjuju dinamiku vrijednosti u odnosu na prethodni kvartal.

Slika 6 Primjer analize troškova i profitabilnosti prodaje

ABC analiza

Jedna od završnih faza analize prodaje je standardna, koja pomaže u implementaciji kompetentne politike asortimana i razvijanju efikasnih aktivnosti marketinga trgovine.

Fig.7 ABC primjer analiza asortimana

ABC analiza se vrši u smislu prodaje i dobiti jednom kvartalno.

Kontrola rezidua

Završna faza analize prodaje je praćenje zaliha proizvoda kompanije. Analiza stanja omogućava vam da identifikujete kritične stavke za koje postoji veliki višak ili se predviđa manjak robe.

Slika 8 Primjer analize bilansa proizvoda

Izvještaj o prodaji

Često je u kompanijama odjel marketinga odgovoran za implementaciju prodajnih planova. Za sedmični izvještaj dovoljno je pratiti nivo realizacije plana prodaje kao zbir i naznačiti prognozu realizacije plana prodaje na osnovu trenutnog nivoa isporuka. Takav izvještaj vam omogućava da na vrijeme prepoznate prijetnje neispunjavanja plana prodaje i razvijete korektivne mjere.

Slika 9. Sedmični izvještaj o prodaji

Uz takav izvještaj priložiti malu pločicu s opisom glavnih prijetnji realizaciji plana prodaje i predloženim rješenjima koja će smanjiti negativan uticaj identifikovanih razloga za neispunjenje plana. Opišite koji alternativni izvori se mogu koristiti za povećanje prodaje.

U mjesečnom izvještaju o prodaji važno je odraziti stvarnu realizaciju plana prodaje, kvalitet rasta u odnosu na isti period prošle godine, analizu dinamike prosječne cijene otpreme i rentabilnosti proizvoda.

Slika 10 Mjesečni izvještaj o prodaji

Možete preuzeti predložak analize prodaje predstavljen u članku u odjeljku.

Prikaži sav sadržaj

Usput, gotovo uvijek se razlikuju. Odozgo prema dolje se bazira na stvarnim troškovima, planiranoj dobiti, rezultatima prethodnog mjeseca sa povećanjem za rast.

„Interni“ se oslanja na klijente na poslu i njihov status. Znajući ovu razliku, ROP može prilagoditi aktivnost zaposlenih.

Primjer "internog" plana: Imamo menadžera Ivanova, on sastavlja listu svojih klijenata i dodeljuje im statuse.

Na primjer, Horns and Hooves LLC je zatražio fakturu, a model ugovora je već bio dogovoren sa IP Ivanchenkom, ali je predstavnik Selkomplekt LLC napravio pauzu.

I ROP već zbraja brojeve od svakog prodavca, shvatajući koliko pravi novac u budućnosti će kompanija dobiti u ovom periodu.

1.2 Planiranje rada odjela

Također u kompaniji ROP mora razviti i održavati jasan sistem planiranja za menadžere, to je neophodno kako bi zaposlenici lakše razumjeli svoje postupke, a menadžer ih kontrolirao. A takav sistem bi trebao uključivati ​​najmanje:

1. Postavljanje zadataka za određeni datum. Nakon prijave u sistem, menadžer treba da vidi klijente sa kojima će danas komunicirati, kao i druge zadatke.
2. Izrada prognoza za menadžera. Sistem prikazuje informacije o mogućim uplatama klijenata za period. Štaviše, u idealnom slučaju, sistem sabira ove iznose i pokazuje verovatan plan.
3. Plan radnog dana. Jasan opis rada odjela kreira se u cijelom odjelu. Kao rezultat toga, postoji razumijevanje koji zaposlenici primaju dolazne pozive u koje vrijeme, ko upućuje odlazne pozive itd.

U pravilu se sve to uklapa u (kao što su Bitrix24, SalesapCRM). Ali ako još niste posebno skloni takvom pristupu, onda će ovo stati u 5-7 različitih Excel stranica sa gotovim formulama za svaku ćeliju.

2. Razgradnja

Izrada plana prodaje i to, kako za pojedinog zaposlenika, tako i za odjel u cjelini, možda je jedna od glavnih zaduženja šefa odjela prodaje. Šteta što ga samo nekoliko ljudi koristi.

Primjer: Ako je direktor postavio plan od 1.000.000 rubalja mjesečno, onda ROP za radnje predviđanja rastavlja ovaj plan na detalje.

• Sa 22 radna dana, potrebno je izvršiti transakcije za 45.454,5 rubalja dnevno (1.000.000/22).
• Ako postoje 4 menadžera, onda bi svaki od njih trebao prodati 11.363 rubalja dnevno.

Znajući iznos potreban za postizanje plana svaki dan, ROP vrši prilagodbe.

Ako je u ponedjeljak umjesto planiranih 45.545 rubalja prodato 30.000, onda se stanje prenosi na sljedeći dan. To znači da će u utorak plan biti 45.545 + 15.545 = 61.090 rubalja za svakoga.

3. Motivacija

Već imamo članke na temu motiviranja odjela prodaje i pojedinih zaposlenika. Ali onda ću ipak otkriti osnove, iako ukratko.

3.1 Motivacija odjela prodaje

U ovom slučaju nije motiviran pojedinac, već tim stručnjaka. Svi planovi se zbrajaju i dobija se generalni plan za odjel prodaje. Svrha takve motivacije je ispunjenje plana, čak i ako zaostaju u timu.

Ako se plan ne ispuni, menadžeri koji su već ostvarili planirani obim prodaje nastavljaju naporno raditi na tome da zaustave pad kolega.

Moguće nagrade:

1. Fiksni materijalni bonus za ispunjenje generalnog plana, raspoređen proporcionalno;
2. Nematerijalna nagrada za sve zaposlene u vidu korporativnog događaja van lokacije;

Ali ROP ne mora biti trivijalan u nagradama; niko ne može poništiti let vaše mašte.

Na primjer, možete potaknuti menadžere da prekorače plan obećavajući da će sav profit veći od predviđenog iznosa biti potrošen na dodatne polise zdravstvenog osiguranja za zaposlene.

3.2. Lična motivacija

Brojne studije su pokazale da ako ne motivišete zaposlene pojedinačno, oni ne samo da će prodati prosečno, već mogu i povući sve ostale.

Zato je menadžer obavezan da svakog zaposlenog pojedinačno motiviše, da tako kažem – da da lični podsticaj.

Moguće nagrade:

1. Povećani % za prekoračenje plana;
2. Nagrada za najbolji rezultat perioda;
3. Bonusi za i za postizanje plana

Osim toga, ne samo novac, već i nematerijalni faktori pozitivno utiču na psihološko raspoloženje: titula najboljeg zaposlenika, sertifikati i nagradni pehari, večera sa menadžerom i ključnim klijentom. Ovo je takođe lična motivacija.

4. Organizacija

Da bi rad u odjelu tekao kao sat, potrebno je kompetentno organizovati i prilagoditi rad zaposlenih.

I to je najlogičnija stvar koja je odgovornost lidera. Ali ipak ću dati glavne upute:

1. Pravila. Jasno opišite šta menadžer treba da radi radno vrijeme, kojim redoslijedom iu kojem vremenskom okviru.
2. Alati. Razvoj i pružanje prodajnih alata zaposlenima omogućava im da efikasno izvršavaju svoju funkcionalnost.
3. . Uspostavlja interakciju između odjela unutar organizacije, kako bi se razumjelo s kim prodavač treba da komunicira.

ROP mora organizirati rad na način da u svakoj situaciji menadžer zna: šta treba učiniti, kako to učiniti i koje alate koristiti.

Na primjer, kada upućujete odlazni poziv, koristite jedan prodajni škripi, a kada upućujete dolazni poziv, koristite potpuno drugi.

5. Kontrola

Čak i uz najbolju organizaciju, puna aktivnost je nemoguća bez razvijenog sistema kontrole nad radom.

Uključuje nekoliko glavnih tačaka, a zatim izborne predmete.

1. . Oglašavaju se najvažnija pitanja i rješavaju se tekući problemi, a također se raspravlja o akademskom uspjehu i implementaciji plana.
2. Kontrolirajte koristeći CRM. Istorija svakog klijenta mora biti blagovremeno uneta u CRM, mora se naznačiti status i promena stanja.
3. Sistem izvještavanja zaposlenih. Prodavci moraju svakodnevno izvještavati o obavljenim zadacima i prikazanoj aktivnosti.
4. Snimci razgovora. Omogućava vam da procijenite da li se prodavci pridržavaju i koliko dobro savjetuju klijenta.
5. Dashboard. Tabla sa rezultatima prikazuje stvarne/planske odnose, uključujući novčana primanja na račun firme i dnevne aktivnosti.
6. Karta radnog dana sa optimizacijom. Mapa se analizira za nebitna pitanja koja nisu uvijek odmah vidljiva.

Štaviše, ovo je jedna od najslabijih tačaka svake kompanije iz našeg iskustva. U pravilu svi zaposlenima daju zadatke, ali se oni uopće ne provjeravaju.

I to je uzalud, jer prodavači automatski počinju biti lijeni, jer niko ne provjerava, što znači da mogu negdje prevariti. Osim toga, izvještavanje ih, po njihovom mišljenju, ne vodi do velikog novca (naravno, riječ je o zabludi).

Između ostalog. Ako se odlučite za CRM, onda preporučujem Megaplan, a posebno za vas sam pripremio “Megastart” promotivni kod. Daje 10% popusta + još 14 dana besplatnog perioda. Samo recite to specijalistu -> megaplan.ru

6. Obuka

Dobro rade samo kompetentni ljudi, dakle ROP-ov rad obavezno treba uključiti obuku zaposlenih. Postoji pet opcija za obuku:

1. Primarno. Novi zaposlenici uče šta je potrebno da bi bili uspješni na poslu.
2. Po problematičnim područjima. Provodi se ako je potrebno poboljšati određene pokazatelje.
3. Situaciono. Kada vam je potrebna pomoć, koji koraci su potrebni u određenoj situaciji.
4. Strateški. Primjenjuje se ako je kompanija uvela novi alat.
5. Kvalifikacije. ROP proučava nove prodajne alate, a zatim podučava podređene.

Ovo je još jedna slaba tačka. I ne radi se čak ni o menadžerima, već o ljudima općenito. Ne volimo baš da učimo. To je posebno vidljivo među zvijezdama kompanija koje već ostvaruju visoke prihode.

Ali ti i ja znamo da uvijek možete bolje prodati. Ili kako kažu: "Nema granice savršenstvu."

Osnovni momenti

Prilikom odabira menadžera važno je razumjeti ne samo koju funkcionalnost mora obavljati, već i koje kvalitete su optimalne za to.

Također je potrebno voditi računa o pravima ROP-a i propisima po kojima će on odgovarati direktoru organizacije.

Kvalitete ROP-a

Šef mora imati odgovarajuće kvalitete i kompetencije potrebne za potpunu implementaciju poslovne obaveze. A sada ćemo pogledati najosnovnije na koje biste trebali obratiti pažnju prilikom zapošljavanja:

1. Fokus na postizanje rezultata;
2. Ambicija;
3. Vještine vođenja;
podređeni;
4. Poticajne aktivnosti;
5. Postavljanje zadataka i zahtijevanje njihove realizacije;
6. Traženje informacija od drugih menadžera;
7. Ostale garancije prema Zakonu o radu.

Prava daju ROP-u mogućnost da udobno rade i u potpunosti obavljaju svoje radne dužnosti.

Samo on treba da ima stvarna, a ne formalna prava. Na kraju krajeva, ovo je menadžer, a ne običan zaposlenik. Mora se osjećati ovlaštenim da upravlja svojim prodajnim timom.

ROP izvještavanje

Šef odjela prodaje odgovara samo svom neposrednom nadređenom.

Uobičajeno, šef odjela prodaje odgovara generalnom direktoru kompanije, ali ponekad njegov neposredni nadređeni može biti komercijalni direktor ili šef odjela prodaje.

Po pravilu, svaki šef podnosi svoju listu izvještaja, mi lično preporučujemo barem ovu:

1. Tekući finansijski pokazatelji;
2. Procenat dovršenosti plana;
3. Informacije o radu podređenih;
4. Opis daljih izgleda za rast prodaje.

I naravno, izvještavanje je podijeljeno na dnevno, sedmično, mjesečno, tromjesečno i godišnje.

Što se češće dešavaju promene u kompaniji iu prodajnom planu, to bi trebalo sve češće i više takvih „dosadnih“ ali veoma korisnih materijala.

Ukratko o glavnoj stvari

Idealan menadžer prodaje je osoba s karizmom i liderskim vještinama, s iskustvom i kao linijski prodavač i kao menadžer prodaje s odličnim poznavanjem odgovornosti.

Spreman je samostalno donositi odluke i snositi odgovornost za njih, za što posjeduje odgovarajuće vještine i kompetencije.

Takav zaposlenik obično traži dobru platu. Ali što je najvažnije, kako praksa pokazuje, dobar ROP koristi puni potencijal zaposlenih, što već u prvih šest mjeseci rada dovodi do značajnog povećanja profita kompanije.

Dakle, morate odbaciti misao „Kad ima novca, onda ću unajmiti ROP-a“. Vrijeme je da pređemo na sljedeći nivo: "Dok ne budem imao ROP, neću imati više novca."

Uvod

Ako pogledate moderni poslovni svijet, vidjet ćete da 97% kompanija propada u prve tri godine. A glavni razlog za ovu depresivnu statistiku nisu visoki porezi, loši zaposleni ili korporativne racije, već nedovoljna prodaja.

Istovremeno, postoje kompanije koje su pokrenule prodaju, koja radi stabilno, donoseći redovne predviđene profite.

Ako sanjate sličnu pokretnu traku u svom poslu, onda ste na pravom putu. Ova knjiga je koristan alat koji će vam pomoći da izgradite efikasan sistem prodaje.

Objasnićemo vam kako da razumete slabosti vaše kompanije, analiziraćemo kako efikasno raditi sa prodajnim osobljem, gde i kako ih zaposliti i motivisati da postignu maksimalne rezultate, a naravno, razmotrićemo ogroman broj strategija koje će pomoći podizanju prodaje na fundamentalno novi nivo.

Sve što se od vas traži je brza implementacija svih opisanih mehanizama i šablona u životu. Naš cilj nije da pokažemo koliko je danas teško biti biznismen, već da pružimo strategije koje se mogu primeniti kako biste postali najbolji biznismen u svojoj branši.

Želimo vam zabavnu i zanimljivu implementaciju! Vjerujte mi, ovo je mnogo zanimljivije nego samo čitanje i primanje novih informacija.

Nikolaj Mročkovski,

Kontrola odjela prodaje. Kako čuvati mačke?

U ovoj knjizi odlučili smo da malo promijenimo tradicionalnu logiku predstavljanja materijala, dajući odmah najvažnije alate za brzu implementaciju u vašem poslovanju, a nakon toga objasnimo cijelu teoriju.

Ovo je učinjeno kako biste odmah mogli da uzmete i primenite sve tehnike u svom poslovanju i dobijete konkretne vidljive rezultate.

Radni alati menadžera prodaje

Da bi prodajni tim postigao konstantno visoke rezultate, potrebno je stalno koristiti i šargarepu i štapiće. U suprotnom, svi vaši napori da izgradite sistem koji dobro funkcioniše biće svedeni na nulu. Za sada ne postoji efikasniji način od sistema izvještavanja. Zahvaljujući implementaciji metoda opisanih u nastavku, rad menadžera prodaje procijenite ne iz njihovih riječi, već na osnovu stvarnih brojeva.

Izveštaj o rezultatima

Čim zaposlite svog prvog menadžera prodaje, pred vama je zadatak kako pratiti njegov rad i stalno držati cijeli proces pod kontrolom.

Sigurno vam nije tajna da je u mnogim kompanijama prilično nejasno šta se tačno dešava u prodajnom odjelu. Odnosno, generalno, jasno je da prodavci zovu, idu na sastanke sa klijentima, provode prezentacije roba i usluga, aktivno pokušavaju da prodaju i na neki način komuniciraju sa trenutnim klijentima, ali kako se sve to dešava vrlo često nije sasvim jasno. .

I to je jedan od glavnih problema, jer Nijedan zaposlenik, a posebno prodavac, ne smije ostati bez kontrole.Čim kontrola nestane, odmah počinje haos, au ovom slučaju samo je pitanje vremena kada će učinak prodavača pasti na nulu ili (u najgorem slučaju) cijeli odjel u potpunosti propasti.

Prije nego što pređemo na prvi dokument ovog bloka, željeli bismo podijeliti sve kontrolne alate za menadžere prodaje u dvije velike grupe:

1. Alati za kontrolu procesa.

2. Alati za praćenje rezultata.

Gotovo svaka kompanija kontrolira samo rezultate menadžera prodaje, a pritom potpuno zaboravlja na sam proces. Odnosno, prati koliko je određeni prodavac ostvario prodaju, koliko klijenata je doveo u kompaniju i koliki je to profit. I tu se, nažalost, završava svaka kontrola.

Kao što razumijete, izuzetno je važno kontrolirati sam proces. Tada ćete vidjeti gdje ovaj ili onaj zaposlenik griješi, moći ćete to ispraviti i pratiti napredak posla.

Više o rezultatima praćenja ćemo govoriti u bloku „Evidencija poziva i sastanaka“. Sada pogledajmo pobliže kako rezultat treba kontrolirati i, što je najvažnije, čime.

Šta je izvještaj o rezultatima?

Popunjava ga menadžer prodaje samostalno, a mora se popunjavati svakodnevno. Činjenica punjenja treba da se odrazi na vaš sistem.

Većina menadžera prodaje baš i ne voli popunjavanje raznih dokumenata. To pokušavaju na sve moguće načine izbjeći, koristeći razne izgovore, ali vaš zadatak kao menadžera je da budete uporni u tome da se sve propisane radnje sprovode efikasno i na vrijeme.

U slučaju da je menadžer prodaje zaboravio ili nije u potpunosti popunio sve tražene izvještaje na kraju dana, najjednostavnija i najpopularnija sankcija: sva plaćanja kamata za taj dan se ne računaju. Drugim riječima, potpisani ugovori i prethodne uplate ne ulaze u njegovu naknadu. Metoda je prilično dobra, laka za implementaciju i, što je najvažnije, efikasna.

Koje informacije treba uključiti u izvještaj?

♦ Kontakt informacije o menadžeru.

♦ Planirajte za naredni mjesec u smislu dobiti (prodaje).

U ovoj oblasti vi birate koji parametar želite da priložite, sve zavisi isključivo od specifičnosti vašeg poslovanja.

Obično ga je bolje vezati za profit, jer ako ga vežete za prodaju, prodavači su u iskušenju da daju velike popuste bez obzira na situaciju samo da bi ostvarili veću prodaju, u kom slučaju ih nije briga koliku dobit kompanija ostvaruje.

Koji informacioni blokovi dostupno u ovom broju?

1. Datum.

2. Dan u tjednu(nije potrebno). Često ima smisla uključiti ovaj blok u izvještaj kada je poslovanje podložno lokalnim sezonama po danima u sedmici. Postoje statistike koje potvrđuju da je iz nekog razloga prodaja lošija u ponedjeljak i petak, a bolja u utorak, srijedu i četvrtak. Ako primijetite slične situacije u vašoj kompaniji, trebali biste uključiti ovu kolonu i raditi na poboljšanju prodaje u neproduktivnim danima.

3. Obim prodaje.

4. Dobit uključena u ukupnu prodaju.

5. Dobit ostvaren od početka perioda. Ovdje gledamo kako je ovaj ili onaj zaposlenik pristupio implementaciji plana.

6. Procenat dovršenosti plana. Gledajući ove indikatore, moći ćete kontrolisati menadžere i jasno razumjeti koje od njih treba pogurati i motivirati (o motivaciji ćemo govoriti u posebnom poglavlju) prije nego što ispune i prekorače plan, a koje od njih treba pravilno „izbaciti“. ” za poboljšanje rezultata.

7. Naknada menadžera prodaje. Da biste dobili potpunu sliku o tome šta se dešava, potrebno je da vidite i zaradu svakog menadžera.

Da sumiramo sve navedeno, uz pomoć ovog izvještaja sve pratite ključni indikatori na makro skali. Šta to znači?

To znači da je održavanje ovog izvještaja odlično, ali nije dovoljno za potpunu kontrolu. Uostalom, zasad sve ide dobro – to je vidljivo i male greške se mogu uočiti, ali kada nešto krene po zlu (na primjer, obim prodaje naglo opada), ne možete razumjeti zašto se to događa upravo sada. Šta tačno odjel prodaje radi pogrešno? Gdje mu treba pomoći i na šta da se koncentriše?

Pomoći će razumjeti takve situacije dnevnik poziva i sastanaka. Pričaćemo o tome malo kasnije.

Tabela 1. Izvještaj o rezultatima menadžera prodaje

Kontrolna lista za svaki dan

Pogledajmo kontrolnu listu za svaki dan. Šta je to? U suštini, kontrolna lista je redovna lista akcija, gde menadžer prodaje stavlja kvačicu pored svake izvršene akcije. To se radi zato što menadžeri, rukovodioci i skoro svi ljudi zaboravljaju na mnoge stvari. A ako se uvijek sjećamo globalnih zadataka i ciljeva, onda nam mali jednostavno izlete iz glave. Ovo je ljudski faktor i od njega nema spasa.

Zbog toga zadatke treba preneti na papir. Možete voditi dnevnik, ali kontrolna lista je vrlo dobra za menadžere prodaje. Tada svaki dan čovjek odmah vidi šta i – što je najvažnije – kada treba da uradi.

Radi ovako. Za početak, menadžer prodaje dolazi na sastanak planiranja, gdje se raspravlja o zadacima za dan i odobrava plan za sedmicu. Zatim se razgovara o detaljima vezanim za interne prodajne procese u kompaniji, menadžer pravi za sebe bilješke i kreće na posao.

Priprema listu za pozive, odnosno pronalazi one klijente kojima može ponovo nazvati ili poslati ponudu, pravi plan sastanka i tako dalje. Drugim riječima, priprema listu akcija za puni rad za taj dan.

Nakon toga obavlja pozive. Preporučujemo da menadžer prije odlaska na sastanak ili obavljanja drugih poslova nazove klijente, odnosno obavi telefonsku prodaju prije ručka, jer je to najproduktivniji period radnog dana.

Nakon što je prodavač obavio potreban broj poziva, u odgovarajuću kolonu označava završetak akcije i prelazi na sljedeću fazu - telefonske razgovore sa zainteresovanim klijentima.

To mogu biti ljudi koji su se sami javili ili su, na primjer, ostavili zahtjev na web stranici. Odnosno, prodavač se bavi punopravnim radom sa takozvanim „toplim“ klijentima. Zatim stavlja odgovarajuću oznaku na kontrolnu listu i nastavlja dalje.

Zatim se popunjavaju izvještaji, odnosno vodi se lista poziva i izvještaj o uplatama za dan. Menadžer popunjava pozivnicu iz svojih ličnih podataka, može zatražiti izvještaj o uplati od računovodstva, od šefa odjela prodaje ili na bilo koji drugi način koji vam daje vaša kompanija.

Potom se u večernjim satima pozivaju klijenti kojima su juče ili danas fakturisani. Drugim riječima, menadžer kontaktira klijente koje treba podsjetiti na sebe. Da li je uplata izvršena? Ako ne, iz kog razloga? Kada će to biti urađeno?

I konačno, zaposlenik odjela prodaje pravi plan za sutra. Na kraju radnog dana sjeda i gleda šta treba da uradi sa onim klijentima sa kojima je danas razgovarao. Koga da ponovo pozovem? Koga treba da upoznaš? Šta menadžer treba da kaže na sastanku za planiranje? I tako dalje.

Menadžer sve to priprema na kraju radnog dana, a ni u kom slučaju sledećeg jutra, jer se do jutra mnoge stvari mogu zaboraviti. Odnosno, imperativ je da menadžer uveče napiše plan za naredni dan.

Najvažniji: kontrolna lista mora biti odštampana. Samo u ovom slučaju šef odjela prodaje će vidjeti da li menadžer propušta neke radnje i u kojoj se fazi rada nalazi u jednom ili drugom trenutku.

Period za provjeru kontrolne liste ovisi o specifičnostima vašeg poslovanja - možda bi to trebalo raditi jednom dnevno, a možda jednom sedmično. Preporučujemo da provjeravate kontrolnu listu svaki dan na sastanku planiranja, plus jednom dnevno selektivno sa nekoliko menadžera.

Za nepopunjavanje kontrolne liste mogu se izreći razne kazne.– usmena opomena, ukor, novčana kazna itd. Ovdje sve ovisi isključivo o vama. O kaznama i motivaciji ćemo detaljnije govoriti u poglavlju „Motivacija menadžera prodaje“.

Tabela 2. Kontrolna lista menadžera prodaje za svaki dan

Radna sveska

Sljedeći dokument koji želimo da vam pokažemo je također popunjava menadžer prodaje u toku dana – Ovo je radni dnevnik. Pogledajmo detaljno predloženi šablon (vidi tabelu 3).

Prve kolone su sasvim očigledne - ime direktora, datum i naziv kompanije sa kojom se vode pregovori. Svakog jutra, kada menadžer dođe na posao, na njegovom stolu, pored kontrolne liste, treba da stoji i dokument sa spiskom klijenata koje treba pozvati.

Ovde je takođe veoma važno da se dnevnik rada popuni uveče, jer ako menadžer to uradi ujutru, biće potrebno dosta vremena.

Menadžer popunjava sve kolone iza “Naziv kompanije” i “Telefon” nakon poziva klijenta.

“Osoba za kontakt” - ovdje se navodi ime i položaj osobe sa kojom su vođeni pregovori.

“Šta je ponuđeno” - ova kolona se popunjava ako zaposleni u odjelu prodaje nude više artikala. Ako imate samo jedan proizvod, onda ova kolona nema smisla.

“Rezultat” - u ovoj koloni morate navesti do kojeg je dogovora menadžer došao nakon komunikacije s potencijalnim klijentom.

“Napomene” – ova kolona sadrži informacije koje mogu biti korisne u daljoj komunikaciji sa klijentom.

Vrlo važna kolona je „Uneseno u bazu podataka“. Ovdje vlasnik radne knjige jednostavno čekira polje nakon što unese klijenta u bazu podataka. Ovo se radi u cilju kontrole unosa podataka o klijentima u zajedničku bazu podataka.

Sljedeća kolona je “Datum sljedećeg kontakta”. Ako posao sa klijentom nije završen, a on je rekao: „Da, sve me je zanimalo, želim da radim sa tobom dalje“, a podrazumeva se neki sledeći korak, onda se ovde navodi kada je datum ovog koraka planirano.

Ovako izgleda jedan od glavnih alata za uspješnu prodaju u svakom poslu.

Najvažniji:

1. Ne dajte menadžerima prodaje ponesite sa sobom radni dnevnik.

2. Obavezno čuvajte svoje radne dnevnike, pričvrstiti i staviti u posebnu fasciklu. A onda, ako treba da podignete arhivu i zapamtite s kim je tačno ovaj ili onaj klijent komunicirao, to se može učiniti. Naravno, sve ove informacije treba unijeti u bazu podataka, ali iz nekog razloga se to ponekad ne dogodi. Stoga ima smisla čuvati arhive - to često pomaže u pronalaženju pravih kontakata.

Tabela 3. Radna sveska menadžera prodaje

Dnevnik poziva i sastanaka

U vašoj kompaniji, dnevnik poziva i sastanaka može se razlikovati od uzorka koji nudimo (vidi tabelu 4). To zavisi od strukture poslovanja, prisutnosti ili odsustva sastanaka i naziva kategorija u koje se klijenti mogu preseliti. Možete modificirati naš časopis ili kreirati vlastiti na temelju njega.

Zabilježite ime, datum i vrijeme dolaska zaposlenih na posao. Poslednji parametar je veoma važan. Potrebno je evidentirati vrijeme kada zaposleni dolaze na posao – posebno prodavci, koji su često poznati po svojoj neodgovornosti. Ako je sve u redu, dobro, ali kada vidimo da zaposleni sve češće krše red, pomoću tabele možemo kontrolirati cijeli proces prodaje.

Podijelite proces na korake i uvesti metriku koja odražava stanje stvari u svakom od njih. U ovom slučaju, poziva se "hladna" baza podataka. Menadžer prodaje mora zakazati termin, zatim poslati komercijalni prijedlog, potpisati ugovor i primiti uplatu.

Kako bi časopis trebao izgledati? Prvo se snima broj poziva. Zadatak menadžera je da u odgovarajuću kolonu unese broj inicijalnih poziva upućenih novim klijentima dnevno. Sljedeća kolona pokazuje broj ponovljenih poziva - onim klijentima s kojima je menadžer već komunicirao.

Trebat će vam i kolone „Broj sastanaka. Primary" i "Broj sastanaka. Ponovljeno." Oni vam omogućavaju da vidite koliko sastanaka su menadžeri zakazali kao rezultat obavljenih poziva i koliko su ih zapravo održali. Jasno je da će u ovoj rubrici biti zabilježeni sastanci ne sa današnjim klijentima, već sa onima sa kojima je to ranije dogovoreno.

Zatim vam je potrebna kolona “Dolazni klijenti”. Bilježi koliko je klijenata obradio menadžer, koji su se za nešto zainteresirali, zvali i kontaktirali od strane ovog menadžera. Kolona “Zainteresovani klijenti” pokazuje koliko je takvih klijenata među svim onima koje je menadžer nazvao ili sastao.

Tabela 4. Dnevnik poziva i sastanaka

Tabelu popunjavaju kolone “Poslane komercijalne ponude”, “Potpisani ugovori” i “Plaćanja”. Za uplate, njihova količina i iznosi su navedeni u posebnim kolonama. Kada imamo detaljnu statistiku, to možemo jasno vidjeti gdje su problemi? Recimo da dođe menadžer i žali se da mušterije ne dolaze. Sa njim gledamo evidenciju poziva. I sam vidi i razumije da klijenti neće doći ako svaki dan obavi samo deset novih poziva. Ovo može biti slučaj ako je menadžer prodaje aktivno uključen u posao, regrutovao je dovoljno klijenata, a zatim sjedne i "razmahuje" ih.

Za sada ima protok novca, ali će klijenti postepeno opadati, a nove jedva da će naći. I u jednom trenutku nema dovoljno novca. Dotrči i kaže da je sve nestalo, klijenti ne dolaze. Ali brojke u časopisu pokazuju da, naravno, ne funkcionišu. Kako će proći ako ih ne zovete ili ne idete na sastanke?

Važan je broj obavljenih poziva. Neophodno je da prodavci, uprkos prisustvu ponovljenih klijenata, moraju da upućuju „hladne“ početne pozive kako bi stvorili dolazni tok novih klijenata. Broj ponovljenih poziva pokazuje koliko dobro menadžeri rade sa trenutnim klijentima.

U koloni „Broj sastanaka. Imenovani” vidimo da je, uprkos brojnim pozivima, zakazano nekoliko sastanaka. Potrebno je uporediti ovaj pokazatelj sa rezultatima rada drugih menadžera prodaje. Recimo da jedna osoba stalno ima tri ili četiri termina na svakih trideset poziva, a druga ima jedan ili dva termina na svakih trideset poziva. Očigledno nešto nije u redu sa drugom. Šta treba učiniti? Morate sjesti pored ovog menadžera i slušati kako on obavlja desetak poziva ispred vas i prilagoditi njegov rad. Najvjerovatnije radi nešto pogrešno kada razgovara sa klijentima.

Broj sastanaka pokazuje koliko se često menadžer sastaje sa klijentima. Jedno je zakazati sastanak, drugo ga održati. Ovo je takođe važan pokazatelj.

Zatim gledamo broj dolaznih klijenata. Može se ispostaviti da je jednog dana postojao veliki tok dolaznih poziva, a menadžer je „doplivao“ na njih. Samoinicijativno je obavio nekoliko poziva, ali to je razumljivo, jer je tog dana bilo dosta dolaznih poziva. To se dešava nakon što se oglašavanje pokrene.

Broj poslanih komercijalnih prijedloga se evidentira nakon što menadžer prisustvuje sastanku. Ovo vam omogućava da vidite koliko je takvih klijenata i zainteresovanih strana poslalo komercijalne ponude nakon telefonskog razgovora.

Takođe morate znati koliko je zainteresovanih klijenata koji su dobili komercijalnu ponudu potpisalo ugovore. Ovaj indikator pokazuje koliko dobro menadžer obrađuje i pretvara zainteresovane klijente u one koji su potpisali ugovor.

Plaćanje je rezultat rada. Ovdje vidimo koliko dobro menadžer prati tekuće ugovore, kako ih obrađuje i vrši pritisak na klijente da izvrše plaćanja. Mnogima je vjerovatno poznat problem kada postoji dogovor sa klijentom, ali iz nekog razloga nema plaćanja.

Apsolutno vam je potreban dnevnik poziva i sastanaka. On će pomoći prati radni proces menadžera prodaje.Šefu odjela prodaje ovaj alat je potreban za kontrolu svih svojih zaposlenika.

Napravite tabelu i prisilite menadžere da popune sve indikatore bez greške. Dobar alat za motivaciju je kada zaposleni ne dobije nagradu za dan u kojem nešto nije završeno.