Mjesečni plan rada za HR stručnjaka. HR dokumenti - planovi rada cca. Plan rada za HR odjel: praktične vještine za optimizaciju HR rada
Za sada. Na osnovu ovih podataka formulisati ciljeve i zadatke odjela za godinu. Razmotrite koliko je realno moguće povećati proizvodne performanse i kako se to može postići. Ako ih planirate povećati za nekoliko desetaka posto, onda u ovom slučaju možete izdržati samo pojačanim naporima, ali ako planirate značajno povećati glavne pokazatelje, onda da biste ih postigli morate dobro razmisliti i ozbiljno transformirati cjelokupnog procesa proizvodnje, što bi trebalo da se odrazi i na plan.
Planirajte realizaciju plana prema rokovima, uzimajući u obzir sezonske faktore. Ako je rad odjela povezan sa načinom na koji će dobavljači raditi ili vremenom sklapanja ugovora sa trećim stranama, uzmite to u obzir. Dodijeliti odgovornost za implementaciju svake stavke plana rada odjela.
Zapamtite da nedostatak redovne kontrole pretvara posao u rutinu. Kako biste svoj plan ostvarili, zakažite redovne preglede i izvještaje od šefova odjela. Izvještavanje će vam dati stvarnu kontrolu nad vašim odjelom.
Upoznati načelnike odjeljenja sa planom rada odjeljenja, na osnovu njega izraditi svoje individualne godišnje planove. Prilagodite i finalizirajte plan na osnovu povratnih informacija od podređenih i planova koje vam daju šefovi odjela.
Izvori:
- kako napraviti mjesečni plan
„Počinjem sa novom godinom novi zivot"- koliko često ovo čujemo od naših najmilijih. Opcije za "novi život" mogu biti različite: Počeću da idem u fitnes klub, dobiću unapređenje na poslu, otići ću na odmor da Italija... Ali pokloni su raspakovani, šampanjac popijen, Olivier pojeden, a mi smo opet preplavljeni svakodnevnim poslovima imamo posla, sutra imamo posla, a ni vikendom se, čini se, nećemo moći pobjeći... Kako naučiti planirati vrijeme da sve obaviš?
Trebaće ti
- - 30 minuta
- - mirno okruženje
- - papir
Instrukcije
Nepisano ne postoji. Prije svega, zapišite svoje ciljeve. Nije bitno koliko su mali ili veliki. Neka najskromniji cilj poprimi pisani oblik: to će pomoći da se bolje formuliše i dalje strukturira. Ne bojte se sanjati - bez sna ne može biti cilja.
Šanse su da se svaki od vaših ciljeva ne može postići za godinu dana. Razmislite koje ćete korake poduzeti da to postignete i koji vremenski okvir je realan za završetak svakog koraka. Strukturirajte svoj cilj, neka bude razbijen na mnogo malih tačaka i podtačaka. Važno je vidjeti konkretne, male ciljeve. I, što je najvažnije, odredite određeni rok za svaku od njih. Evo jednog jednostavnog:
Cilj je otići u Rim u septembru na dvije sedmice. Za ovo:
1) Izračunajte okvirne troškove putovanja.
a) Pitajte prijatelje koji su nedavno putovali u Italiju.
Rok: 10. januar.
2) Izračunajte koliko ćete morati da uštedite od svoje plate za put. Rok: 10. januar.
3) Svako uštedi 10 rubalja od svoje plate. Trajanje: od januara do jula, 20.
4) Odlučite kako je najbolje ići: kupite obilazak ili idite sami. Rok: do juna.
5) Ako ste odabrali turu, pratite zanimljive ponude na web stranicama turističkih agencija. Trajanje: od marta do juna.
5) Ako odlučite da idete sami, onda rezervišite avionske karte i hotel.
a) Pitajte prijatelje koji su nedavno putovali u Italiju.
b) Potražite informacije na Internetu.
c) Odaberite najbolje ponude.
Rok: jun.
6) Vodite računa o svojoj vizi. Trajanje: jul-avgust.
7) Primite/pokupite sve dokumente za putovanje. Rok: avgust-početak septembra.
8) Kupiti vodič i ostale stvari neophodne za putovanje. Rok: avgust-početak septembra.
Možda vam se takav detalj može činiti nepotrebnim, ali na ovaj način nećete ništa zaboraviti i nećete naići na zamke.
Odaberite najvažniji, najvažniji cilj. Važno za vas u ovom trenutku. Istaknite ga u svom planu drugom bojom i posvetite mu posebnu pažnju. Razmislite o tome, razgovarajte o tome sa prijateljima i porodicom, ako nije previše lično. Možda će neki primijetiti vašu koncentraciju s ironičnim osmijehom, ali vi trebate provesti svoje planove, a ne ići s tokom, zar ne? A u vašem krugu vjerovatno ima barem nekoliko aktivnih i ambicioznih ljudi koji su odavno navikli da budu gospodari svojih života, planiraju i provode planove, umjesto da samo idu na posao i bave se tekućim poslovima. Takvi ljudi su po pravilu izuzetno energični i svojom energijom zaraze druge. Vrijedi češće komunicirati s njima.
Odmah poduzmite konkretne mjere. Ne posle praznika, ne od ponedeljka i ne sutra, već danas, sada. Koliko divnih poduhvata i ciljeva nikada nije ostvareno zbog neopravdanih kašnjenja!
Ne stavljajte plan u zadnju fioku svog stola, neka vam bude ispred očiju. Pročitajte ponovo, razmislite o svojim ciljevima. Na kraju krajeva, ovo su vaši ciljevi, zaista želite da postignete sve što ste napisali. Ovo će stimulirati vaš energetski naboj. I kako će biti lijepo krajem decembra shvatiti da ste željeli, planirali i - što je najvažnije - uradili!
Koristan savjet
Zapišite svoje ciljeve u sadašnjem vremenu.
Formulirajte svaki cilj počevši od riječi „ja“.
Dodajte nove ideje i ciljeve.
Odlučili ste da uredite novokupljenu parcelu, odnosno odaberete mjesto za kuću, toalet i ostale „elemente“. Da biste uzeli u obzir čak i svaki mali detalj, svakako ćete morati izraditi plan lokacije. Tada nećete morati da brinete o presađivanju i prepravkama, a vaša bašta će biti lepa i ugodna. Osim toga, raspored vam omogućava da ispravite neke nedostatke.
Instrukcije
Planiranje treba raditi u fazama. Prije svega, saznajte sve o tlu i položaju lokacije. Treba uzeti u obzir sve: topografiju, prirodu tla, pristup sunčevoj svjetlosti, nivo podzemnih voda, omjer sjene i svjetlosti, otvorenost vjetrovima. Zatim razmislite o objektima i dizajnu koje biste željeli vidjeti, posavjetujte se sa svojom porodicom i saznajte njihova mišljenja i želje.
Informacije su prikupljene, sada možete početi planirati. Označite granice vaše stranice, lokaciju susjednih parcela i puteva, naznačite gdje se nalazi svaka strana svijeta. Primijenite postojeće zgrade i grmlje na svoj plan.
Zatim, cijelo područje treba podijeliti na funkcionalne zone. Postoje samo tri glavne zone. Ovo je stambeno-poslovna zona. Možete dodati prostor za igru, mjesto za roštilj itd. i podijeliti glavne zone na podzone.
Komunalnu zonu je bolje smjestiti zajedno s njom na najsunčaniji dio vaše parcele i dalje od stambenog naselja. Bilo bi prikladno u blizini postaviti šupu za odlaganje kućnog alata. Mjesta za kompostne gomile i spaljivanje otpada također treba biti udaljena od kuće. Rasporedite sve "elemente" stranice tako da ne bacaju previše sjene.
Ulaz u kuću trebao bi biti s južne strane. Na južnoj strani ima manje snijega i brže se topi u proljeće. Bolje je da garažu postavite blizu kuće, a ako želite da postavite i ribnjak na lokaciji, pokušajte da nađete mesto za nju tako da ne bude na suncu po ceo dan. Za igralište je također bolje odabrati mjesto koje nije previše sunčano i blizu kuće.
Nakon što su sve zone označene i svi objekti odraženi na planu, prelazi se na obilježavanje staza. Prvo nacrtajte glavne, a zatim sporedne.
Posljednji korak je odabir stila vašeg vrta. Ali ovdje je bolje ne žuriti. Pregledajte časopise, posmatrajte bašte svojih komšija, razmislite o tome kako želite da izgleda vaša bašta. Uporedite nekoliko stilova i odlučite koji vam je bliži, odlučite se za boje. Vi živite u ovoj bašti, pa odlučite o svemu temeljno.
Izvori:
- MARIHUANA, konoplja, trava, plan, droga, hašiš, džoint
Glavna svrha događaja je pružiti informacije učesnicima ili pružiti učesnicima određeno iskustvo. Idealan događaj je kao sat - sve ide u strogom slijedu, akcije organizatora su usklađene i ne suprotstavljaju se jedni drugima. To je rezultat planiranja i priprema koje obično traju nekoliko mjeseci.
Trebaće ti
- - osoblje od najmanje pet zaposlenih
- - budžet za događaj
Instrukcije
Odlučite se za lokaciju događaja. Lokacija treba zavisiti i od svrhe događaja i od broja, kao i od očekivane verzije događaja. Važno je voditi računa o usluzi gostiju. Razmotrite nekoliko opcija i odaberite najoptimalniji omjer cijene i kvalitete.
Iskoristite pomoć sponzora ili visokih zvaničnika. Ovo ne samo da će ojačati vaše poslovne veze, već će i vašem događaju dati određeni status. Odvojite vrijeme za govor, po mogućnosti na početku događaja, za ove osobe.
Dodijeliti odgovornosti osoblju uključenom u aktivnosti koordinacije događaja. Svako mora jasno znati svoje odgovornosti i događaje koje mora kontrolisati. Ne bi trebalo biti praznih mjesta, svako bi trebao imati odštampane upute i znati ih napamet.
Dan prije održavanja seminara potrebno je izvršiti reinstrukciju osoblja uključenog u koordinaciju aktivnosti na događaju. Na dan događaja svi koordinatori moraju se pojaviti najmanje jedan sat prije početka događaja.
Koristan savjet
Koristite formulare za povratne informacije koje će učesnici morati da popune – to će biti vaš pokazatelj zadovoljstva učesnika događaja.
Izvori:
- Događaj od "A" do "Z"
- Događaj od "A" do "Z"
Ponekad postoji potreba, prilika, ili potreba da se pripremite i provedete događaj s kojim se nikada ranije niste suočili. Kao rezultat, pojavljuje se novo iskustvo, rast i pozitivna iskustva. Kao primjer, pogledajmo pripremu i vođenje lekcije za početnike šahiste. Uostalom, mnogi drugi događaji se mogu pripremiti analogno.
Instrukcije
Odredite krajnji cilj lekcije. Recimo da treba da organizujemo slobodno vreme za decu. Hajde da pripremimo njihov prvi čas šaha. Budući da nemate iskustva u takvim aktivnostima, postavite vrlo jednostavan cilj. U ovom slučaju, pretpostavimo da niko od njih ne zna da igra. Neka nauče kako postaviti sve dijelove na ploču nakon prve lekcije.
Smisli priču. Vaš događaj ne mora biti dosadan. I nije bitno da li to radite ili za. Svi bi trebali uživati. Ne budi previše ozbiljan. Da biste smislili priču, morate zamisliti da ste u bajci. Sada će to biti šah. Neka to bude parada šahovskih figura. A šahovnica je prostor za svečanu paradu. U našoj priči djeca će naizmjenično komandovati paradom.
Razbijte put do cilja na nekoliko jednostavnih vremenskih perioda, svaki po 5-7 minuta. Prvi segment - upoznavanje sa paradnim trgom. Drugi segment - imenujemo komandante različitih figura. Treći segment - izvodimo generalnu probu prije defilea. Četvrti segment - održavamo paradu. Peti segment - mijenjamo uloge i sve radimo iznova.
Napišite pismeno kako će se odvijati svaki vremenski period. Pišite kao da se već obraćate djeci. Prvi segment bi mogao izgledati ovako. “Momci, danas ćemo imati svečanu paradu, a gdje će se održavati parada na posebnom trgu – šahovskoj tabli ? Svaki kvadrat je mesto za jednog učesnika i svaki učesnik treba da stoji samo na svom mestu, onda će parada ispasti prelepa.“ Napišite na isti način kako će proći svi ostali vremenski periodi. Unosi trebaju biti vrlo kratki. Tokom nastave, više vremena treba posvetiti praktičnim vježbama, a ne slušanju teorije. Zato seci i seci i seci dok ne dobijes brzo objasnjenje.
Izvedite probu za vaš događaj. Da biste to učinili, pozovite jednog ili dva slušaoca koji vam mogu dati savjete. Reći ćete sve što ste pripremili. Ovo će vam pomoći da preživite dio onoga što slijedi. I tada ćete se manje brinuti. Neka jedan pozvani uopšte ne zna da igra šah. A drugi zna da igra jako dobro. Na ovaj način ćete dobiti savjete od ljudi različitih nivoa.
Održati lekciju. Ne osuđuj sebe. Samo pokušajte da uživate u razgovoru.
Izvucite zaključke. Jeste li uspjeli ostvariti cilj postavljen u prvom koraku? Zabilježite svoja iskustva i zaključke u dnevnik. U budućnosti će ovi snimci pomoći u pripremi za slične događaje.
Video na temu
Bilješka
Ne pokušavajte da budete savršeni. To je ono što smatrate nedostatkom koji će vašem sastanku dati onu individualnost koju će svi učesnici dugo pamtiti. Neka se svi raduju, čak i ako ste u krivu. Glavna stvar je da postignete svoj cilj. I tako da vaši učenici to ne rade „pod pritiskom“, već uz divne senzacije. Tada će i dalje htjeti da se sastanu s vama.
Koristan savjet
Kada se pripremate, nemojte čitati pametne knjige. Samo ćete se zbuniti ili osjećati nesigurno. Radite sve na svoj način, kao što to niko do sada nije radio na svetu. A nakon nastave zaronite u knjige da biste shvatili šta da poboljšate u budućnosti. Na ovaj način ćete brže pronaći svoj stil.
Izvori:
- Kako planirati i održati čas književnosti u 2019
U našem brzom dobu ponekad je teško završiti sve nagomilane zadatke. Ako želite da idete u korak s vremenom, potreban vam je dobro napisan plan. Zapamtite – ako nemate svoje planove za život, neko će vam sigurno naći mjesto u njihovim planovima.
Da biste sve pratili, morate jasno razumjeti koji su zadaci najvažniji u vašem životu. Svakodnevni život, a koje se mogu zanemariti. Svakodnevno planiranje pomoći će vam da odredite svoje prioritete. Naravno, trebat će vremena, ali koristi od organiziranja vaših poslova će više nego nadmašiti ovo vremensko ulaganje.
Prvo pravilo planiranja: ne odlažite za sutra ono što treba da se uradi. Ako imate jednostavan dnevni zadatak, uradite ga odmah. Mali neophodni zadaci se brzo akumuliraju i pretvore u teret briga.
Kada planirate zadatke koji su pred vama, organizirajte ih po mjestu i vremenu. Odlazak na poslovni sastanak može se kombinovati sa odlaskom u kupovinu, ako su u blizini.
Riješite probleme čim se pojave. Predumišljanje je, naravno, važno, ali ponekad prevazilazi ono što je razumno. Problemima se morate baviti samo kada oni stoje pred vama u punoj snazi i zahtijevaju rješenje. Naučite spriječiti da se mali zadaci pretvore u velike probleme koji zahtijevaju snažne napore s vaše strane.
Ne pokušavajte riješiti sve probleme u jednom danu. Razvrstajte svoje zadatke prema njihovoj važnosti za vas. U sedmici je sedam dana, a svaki dan ima svoj skup zadataka.
Prenesite ovlasti na svoje voljene. Nema svrhe pokušavati sve učiniti sam. Posavjetujte se s članovima porodice i saznajte koliko od vaše dnevne rutine mogu preuzeti. Zapamtite da su neke stvari bolje sa jednim velikim prijateljskim timom. Iznad svega, saradnja pomaže u jačanju odnosa.
Neka vam postane navika da pravite plan za prethodni dan. U tu svrhu koristite dnevnik koji volite držati u rukama. U njemu možete označiti najvažnije događaje nekoliko dana unaprijed, a zatim dodavati zadatke kako se pojave.
Koristite sistem označavanja važnosti. To mogu biti uzvičnici, čiji će broj ukazati na stepen značaja događaja. Nemojte pretjerivati, tri uzvičnika zaredom sasvim su dovoljna za tako važnu stvar kao što su računi za komunalije.
Pokušajte da svaku stavku plana napišete kao već završenu, u obliku svršenog glagola u prošlom vremenu: “Kupila sam poklon svom mužu.” To vam daje sliku nečega što je već urađeno i što bi trebalo pomoći u realizaciji planiranog događaja.
Kada vaš plan za dan bude završen, ponovo ga procijenite. Odgovorite sebi na pitanje: kada treba započeti i završiti vaš dan da bi svi planirani zadaci bili završeni? Razmislite da li trebate preurediti redoslijed zadataka, pregrupisavši ih po važnosti.
Završite dan sa sažetkom. Praćenje implementacije plana takođe bi trebalo da postane navika. Uskoro ćete primijetiti da planiranje čini vaš život manje užurbanim i ugodnijim.
Video na temu
Izvori:
- napravi plan za dan
Svi znaju koliko je teško ujutro doći na posao. Čini se da ima puno stvari koje treba uraditi, a proći kroz njih je kao penjanje na Mount Everest. Međutim, uz vješto planiranje, svoj radni dan možete iskoristiti produktivno, a da se ne iscrpite.
Instrukcije
Pokušajte da se naspavate dovoljno. Mnogo je lakše rješavati probleme sa svježom glavom. Tradicionalno se prva polovina dana smatra najproduktivnijom, ali to možete shvatiti tek nakon kvalitetnog noćnog odmora.
Počni jednostavno. Ne žurite u ponor komplikovanih stvari, nemojte zvati "teškog" klijenta rano ujutro. Slijedite jednostavno sportsko pravilo - prvo lagano zagrijavanje, a zatim glavno opterećenje.
Zatim skicirajte plan šta da radite za jedan dan. Ne ulazite previše u detalje, jer će u suprotnom kreiranje rasporeda samo po sebi postati težak zadatak. Najvažnije, ne zaboravite glavnu stvar. Neka vam plan bude pred očima.
Ne odlažite najteže zadatke do večeri. Pokušajte ih riješiti sat vremena prije ručka, budući da se učinak osjetno smanjuje poslijepodne.
Koliko god bilo iskušenje da sve uradite odjednom, držite se plana. Ne rješavajte nekoliko problema istovremeno. Prema istoričarima, samo je Julije Cezar uspio u tome. Ostalo obično ne uspe.
Pravite pauze, ne preskačite ručak, zamijenite ga užinom ispred monitora. Nakon kratkog odmora, osjetit ćete nalet snage, posebno je dobro izaći napolje i nakratko razgovarati sa kolegama o apstraktnim temama.
U slučaju neočekivanog stresa u ladici stola držite lagana sredstva za smirenje - valerijanu, glicin, čaj od mente. Tada vas nervozan razgovor sa klijentom ili iznenadni izliv bijesa šefa neće potpuno uznemiriti i moći ćete sve što ste planirali za dan obaviti, a da se ne dovedete do nervne iscrpljenosti.
Vodite zdrav način života. Razumna fizička aktivnost trenira ne samo tijelo, već i mentalnu izdržljivost. Sprijateljivši se sa fitnesom, uvidjet ćete da se mnogo brže nosite sa svojim obavezama i manje se umarate, a planiranje radnog dana će vam se činiti kao jednostavan zadatak.
Izvođenje događaja u vrtić dio je realizacije godišnjeg plana. Njihov cilj odražava realizaciju godišnjeg zadatka za određeni period. Svi događaji zahtijevaju pažljivu pripremu.
Instrukcije
Priprema za događaj treba započeti postavljanjem ciljeva i zadataka. Morate razmisliti o tome šta želite postići održavanjem događaja. Zadaci su podijeljeni na obuku, pojačanje i edukativne. Nemojte postavljati mnogo zadataka. Bolje je efikasno implementirati manje njih nego ne dovršiti nijednu od njih.
Napravite plan događaja (scenarij). Ako planirate koristiti različite, prvo morate dodijeliti uloge, upoznati se sa skriptom i distribuirati linije. U scenariju navedite potrebne atribute i tehničke uređaje (ako će se koristiti).
O scenariju se mora razgovarati sa svim nastavnicima. To će omogućiti optimizaciju sa zanimljivim detaljima i promišljanje dijelova. Zajednička diskusija će omogućiti svim nastavnicima da izraze svoje mišljenje. Tokom rasprave potrebno je odabrati inicijativnu grupu. Ona će biti odgovorna za pripreme. Podjela odgovornosti je također neophodna. To će osigurati kvalitet događaja.
Priprema uključuje nekoliko proba. Oni su neophodni da bi zapamtili napredak događaja. Višestruka ponavljanja će omogućiti govornicima da uvježbaju svoje uloge. Takođe tokom proba provjerava se rad svih mehanizama i tehničkih uređaja.
Roditelji učenika mogu biti pozvani da učestvuju u manifestaciji. Ovo će ojačati veze sa zajednicom roditelja i omogućiti roditeljima da pokažu svoje talente. Učešće roditelja će djeci dati nešto na što mogu biti ponosni.
Kreirajte poster. Navedite naziv događaja, lokaciju i vrijeme te cijenu ulaznice (ako je primjenjivo).
Nakon događaja, zamolite nekoliko članova publike da daju pisane povratne informacije. To će omogućiti povratne informacije, kao i objektivnu procjenu događaja.
Video na temu
Najvažniji aspekt uspješnog odmora je njegova organizacija. Pravilno osmišljen praznični program pružit će gostima zabavu i dobro raspoloženje, a osim toga pomoći će u izbjegavanju raznih vrsta štucanja.
Trebaće ti
- - kompjuter;
- - Štampač;
- - papir;
- - olovka.
Instrukcije
Pokušajte saznati što više o gostima pozvanim na odmor: lične podatke, smiješne događaje iz njihovih života, hobije. Svi ovi podaci pomoći će vam da razvijete individualni program odmora. Uostalom, da bi se svi zabavili, potrebno je uzeti u obzir godine, interesovanja i vrstu aktivnosti okupljenih.
Nije važno kojem je događaju praznik posvećen: novogodišnjoj noći, matineju u vrtiću ili nečemu drugom, najvažnije je da bude uzbudljivo i zabavno. Stoga za večer odaberite temu koja će istaknuti određeni događaj i učiniti proslavu zanimljivom. To može biti zabava na temu Divljeg zapada, karneval, ruski bal i još mnogo toga. Da bi vaš plan bio uspješan, dobro proučite odabranu temu, koristite zanimljive tradicije i povijesne podatke prilikom izrade scenarija.
Podijelite program na nekoliko dijelova. Istovremeno, uzmite u obzir klasične forme scenarija: početak (razvoj radnje), vrhunac i završetak. Pokušajte ne uključiti važne točke u početnom dijelu, jer može doći do kasnih gostiju. Ništa manje pažnje posvetite kraju proslave. Na kraju krajeva, praznik bi trebao završiti lijepo kao što je i počeo.
Napravite detaljan plan događaja. U njemu navedite redoslijed događaja na prazniku. Zapišite sve što će biti rečeno publici i podijelite uloge među učesnicima. Obavezno naznačite vremenski okvir za početak i kraj svake aktivnosti.
U program uključite razne kvizove, takmičenja i kostimirane likove. Ne zaboravite naizmjenično zabavu s muzičkim pauzama. U svom planu označite koje ćete pjesme koristiti kao pozadinu za zabavu, a koje ćete puštati tokom diskoteke. Smislite nekoliko dodatnih takmičenja u slučaju da imate slobodnog vremena ili da dođe do okolnosti više sile.
Moderne kompanije zahtijevaju da odjeli i zaposleni planiraju svoj rad za godinu. Budžeti odjela i organizacije u cjelini često zavise od toga, pa menadžeri ozbiljno shvataju ovaj proces i očekuju isto od svojih podređenih.
Mogu se identifikovati sledeći glavni ciljevi kadrovskog planiranja.
Osiguravanje organizacije radnicima potrebnih kvalifikacija iu potrebnoj količini.
Maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih.
Rješavanje problema nastalih zbog mogućeg viška ili manjka kadrova.
Razvoj korporativne kulture, održavanje ugodne psihološke klime u timu.
Izrada budžeta za kadrovsku službu (određivanje troškova potrebnih za realizaciju kadrovskih aktivnosti, načina uštede i optimizacije ovih troškova itd.).
Pogledajmo ključne faze razvoja godišnjeg akcionog plana odjela za ljudske resurse, uključujući njegovu koordinaciju i odobrenje. Daćemo tehnologiju za izradu plana za situaciju u kojoj proces planiranja počinje od vrha, a šef službe dobija formulisane ciljeve i zadatke rada od menadžmenta kompanije.
NAPOMENA
Svaka kompanija u procesu planiranja aktivnosti može koristiti jednu od sljedećih metoda.
Metoda razbijanja (od vrha do dna). Rad počinje od vrha: menadžment organizacije formuliše glavne ciljeve i ciljeve rada u narednoj kalendarskoj godini i pojašnjava šta se traži od svake divizije, po kojim kriterijumima će se ocjenjivati učinak i kako će se postići postizanje ciljeva. odlučan.
Metoda nadogradnje (odozdo prema gore). Rad počinje odozdo: strukturne jedinice prezentiraju svoju viziju ciljeva menadžmentu organizacije i predlažu načine za njihovo postizanje.
Prije planiranja usluge sljedeće godine, potrebno je:
analizirati rezultate svog rada u protekloj godini, razumjeti koje su faze plana uspješno implementirane i identifikovati greške u prethodnom planiranju;
razjasniti (ako je potrebno) ciljeve i ciljeve koje menadžment postavlja za kompaniju općenito i kadrovsku službu posebno sljedeće godine, rasporedite ove zadatke po važnosti.
Svaka kompanija postavlja prioritete u oblastima kadrovske politike i potrošnje na osoblje na osnovu svoje specijalizacije i strategije razvoja poslovanja.
FAZA 1. UTVRĐIVANJE CILJEVA I STAVKI TROŠKOVA ZA OSOBLJE
Na osnovu strateških ciljeva kompanije, na kraju tekuće godine, generalni direktor postavlja zadatke rukovodiocima strukturnih sektora za postizanje ovih ciljeva za narednu godinu. Istovremeno, moderne kompanije, sumirajući rezultate svog rada za godinu i određujući pravac svog razvoja, ažuriraju svoje strateške ciljeve.
Morate planirati kadrovske događaje za narednu godinu i iznijeti prijedloge kadrovske politike u skladu sa zadacima koje postavlja menadžment. Najprikladnije je to učiniti u glavnim područjima kadrovskog rada. To mogu biti, na primjer:
utvrđivanje potreba za radnicima i privlačenje kandidata za slobodna radna mjesta (sami ili preko agencija za zapošljavanje);
izbor i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta;
prilagođavanje osoblja i mentorstvo;
obuka i razvoj kadrova;
razvoj karijere i formiranje kadrovske rezerve;
procjena i sertifikacija osoblja;
sistem materijala i nematerijalna motivacija, socijalni paket;
korporativni događaji itd.
FAZA 2. POPUNJAVANJE OBRASCA ZA PLANIRANJE RADNE SNAGE
Napravit ćete plan rada odjeljenja, rasporediti pojedinačne procedure i aktivnosti po mjesecima u godini i na osnovu konkretnih brojeva i podataka predvidjeti vremenske i finansijske troškove realizacije stavki plana. Prije nego što prikupite sve informacije i predstavite ih u jednom dokumentu, možete koristiti zgodne i vizualne obrasce za planiranje ljudskih resursa (Dodatak 1). Dakle, rad nije planiran u cjelini, što je prilično teško izvesti a da se nešto ne propusti, već za pojedinačne oblasti i aktivnosti.
FAZA 3. DOBIJANJE POTREBNIH INFORMACIJA OD ODJELJAKA I ZAPOSLENIH
U ovoj fazi, rukovodioci strukturnih odjeljenja i ostali zaposlenici kompanije, u određenom roku, dostavljaju informaciju kadrovskoj službi, na osnovu čega se izrađuje kadrovski akcioni plan.
Ove informacije mogu biti:
o potrebi zapošljavanja novih radnika;
pravci i oblici obuke kadrova, kao i njihova prekvalifikacija;
potreba za provjerom znanja i vještina pojedinih radnika;
održavanje korporativnih događaja na određenu temu itd.
Dajte šefovima odjeljenja obrasce za planiranje radne snage sa pitanjima o kojima su vam potrebne informacije.
Pozvati rukovodioce strukturnih odjeljenja da popune posebne formulare (tabele, upitnici, upitnici). Ovo će ubrzati i olakšati proces prikupljanja informacija potrebnih za planiranje kadrovskih aktivnosti.
Nakon što dobijete popunjene formulare (Prilog 2), nemojte žuriti da odmah unesete sve podatke u nacrt plana. Vjerovatno će se neke informacije morati pojasniti. Na primjer, za koje zadatke menadžeri očekuju da angažuju osoblje, kakva su njihova očekivanja od zaposlenih koji završavaju kurseve obuke, kako će, po njihovom mišljenju, aktivnosti procjene i certifikacije na kojima insistiraju uticati na produktivnost zaposlenih u odjeljenjima, itd. potrebe i očekivanja menadžera, odražavaju pojedinačne odredbe u vašem planu, uzimajući u obzir kadrovsku politiku kompanije i eksterne faktore: demografsku situaciju, promjene na tržištu rada, odredbe važećeg radnog zakonodavstva itd.
FAZA 4. FORMULACIJA NACRTA PLANA
Informacije dobijene od resornih rukovodilaca, koje smatrate potrebnim da uključite u plan rada, i informacije koje ste samostalno planirali za pojedine kadrovske aktivnosti u odeljenju, moraju se objediniti u jedan dokument – nacrt godišnjeg plana rada.
FAZA 5. ODBRANA NACRTA PLANA
Osiguravanje ključnih ljudskih ciljeva i rezultirajućeg budžeta za aktivnosti ljudskih resursa jedan je od glavnih koraka u procesu planiranja.
Kada se pripremate za odbranu svog plana rada, napišite objašnjenje za dokument sa kratkim sažetkom glavnih faza plana
Plan rada je dokument na više stranica koji je prilično teško analizirati. Kada se pripremate za radni sastanak na kojem ćete braniti svoj plan rada, možete prvo (na 1-2 stranice) ukratko izložiti najvažnije aktivnosti i faze. Slijedi detaljan transkript svake faze sa objašnjenjima, na koje će se učesnici sastanka pozvati ako bude potrebno.
Često se u ovoj fazi pokaže da se vizija srednjeg i višeg menadžera, pristupi planiranju kadrovskih aktivnosti i određivanju prioriteta ne poklapaju. Dakle, prilikom predviđanja optimalnog broja osoblja za godinu, rukovodioci strukturnih odjela nastoje povećati produktivnost rada privlačenjem dodatne radne snage. Ovo često ne uzima u obzir potencijal postojećih zaposlenih i sposobnost efektivnog korišćenja postojećih resursa. Menadžeri preduzeća obično su skloni povećanju obima posla i smanjenju broja radnika (ponekad i pretjerano, što dovodi do prekovremenog rada, sagorijevanja preostalih radnika i smanjenja produktivnosti rada općenito).
Stoga, prije nego što se planovi rada i budžeti rashoda predaju rukovodiocu kompanije na odobrenje, oni moraju biti pregledani na radnim sastancima, usaglašeni sa ključnim rukovodiocima, proučeni i odobreni od strane finansijskog odjela. U procesu odbrane plana rada moći ćete da odgovorite na sva pitanja, odbranite pojedinačne tačke i aktivnosti koje smatrate važnim, te otkrijete gdje se vaše prognoze i planovi ne poklapaju sa procjenom situacije od strane menadžmenta.
Na sastanku za odbranu plana rada uzmite svu dokumentaciju koja je korištena za njegovu izradu
Budite spremni da opravdate zašto planirate ove konkretne događaje - u takvom obimu, u ovim terminima, fokusirajući se na određeni trošak, itd. U tome će vam pomoći podaci na koje ste se oslonili prilikom izrade nacrta plana: statistički pokazatelji protekli periodi, rezultati kadrovskog rada usluga, prijedlozi i zahtjevi šefova odjeljenja, informacije o cijenama usluga agencija za zapošljavanje i druge informacije.
Imajte na umu da svi planirani događaji neće biti odobreni i odobreni. Da biste to izbjegli, pokušajte predvidjeti pitanja višeg rukovodstva. Najčešće se odnose na događaje koji nikada nisu provedeni u kompaniji, nove procese i načine rješavanja kadrovskih problema. Pažnju će svakako privući one faze plana koje će zahtijevati veće troškove u odnosu na prethodne periode. Obrazloženja za to treba pripremiti unaprijed.
KORAK 6. PRILAGOĐAVANJE PLANA (UKOLIKO JE POTREBNO)
U toku rasprave o nacrtu plana, preporučljivo je dokumentovati sve prijedloge, komentare i odluke u pisanoj formi, na primjer, u zapisnik sa sastanka. Na osnovu ovog dokumenta moraćete da prilagodite godišnji akcioni plan. Sve izvršene promjene mogu se zabilježiti na listu za registraciju promjena (Prilog 3). Takvi dokumenti su priloženi izmijenjenom planu i olakšavaju proces njegovog konačnog odobrenja prije nego što se podnose rukovodiocu kompanije na odobrenje.
KORAK 7. DOSTAVLJANJE NACRTA PLANA GENERALNOM DIREKTORU NA ODOBRENJE
U ovoj fazi, vaše radnje zavise od toga kako se dokumenti kompanije dostavljaju menadžeru na odobrenje - u konačnoj verziji ili sa prilogom svih prethodnih verzija, zapisnika sa sastanka i listova za registraciju promjena. Ovo treba da bude samo plan rada ili treba da bude popraćeno objašnjenjem u određenom obliku (Prilog 4) itd.
Konačno, nakon odobrenja plana rada vašeg odjela (eventualno uz korekcije od strane šefa kompanije), trebate organizirati njegovu implementaciju i kontrolu nad izvođenjem pojedinih faza i aktivnosti.
Prilog 1. Primjer popunjavanja obrazaca za kadrovsko planiranje u kadrovskoj službi
Prilog 2. Primjer popunjavanja obrazaca za planiranje kadrova u strukturnoj jedinici
Dodatak 3. Primjer upisnog lista za izmjene godišnjeg akcionog plana (fragment)
Dodatak 4. Primjer objašnjenja za godišnji akcioni plan (fragment)
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su prisiljeni pomoći pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost rada onih koji planiraju da odu, a kao rezultat toga, to uzrokuje ekonomske gubitke U mobilnom timu je niža efikasnost rada nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodnih međusobnih zahtjeva i nepredvidivosti reakcija na menadžment. uticaji. Postoji direktna veza između dužine boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima puno iskustva, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Akcioni plan za rad sa osobljem kompanije
Važno je imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito samo kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Kadrovsko planiranje treba da odgovori na sljedeća pitanja: koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni? — kako možemo privući potrebno osoblje i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja društvene štete? — kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu sa njihovim sposobnostima? — kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih stručnih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje? — koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti? Kadrovsko planiranje se realizuje kroz realizaciju čitavog kompleksa međusobno povezanih aktivnosti, objedinjenih u operativni plan rada sa kadrovima. 1.2.
HR planiranje
Pažnja
Planiranje kadrovskog rada u proizvodnji vrši se na osnovu principa zajedničkih za cjelokupni sistem planiranja i predviđanja, od kojih su najvažniji naučna priroda planiranja i predviđanja i njihov kontinuitet. Balans između resursa i potreba, kombinacija sektorskog i teritorijalnog pristupa planiranju, integrisani i sistematski pristup izradi planova. Za ministarstva i resore preporučljivo je izraditi planove rada sa sve tri vrste kadrova, vodeći računa o osnovnim principima planiranja, au udruženjima i organizacijama samo petogodišnje i godišnje planove.
Sadržaj operativnog plana za rad sa kadrovima
Pripremiti i provesti čas sa srednjim rukovodiocima na temu: „Organizacija ličnih dnevnih aktivnosti šefa odjeljenja“ sa analizom planova rada za dan i mjesec 08.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 8. Analiza rada na prijemu i adaptacija novozaposlenih 22.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 9. Pripremiti i provesti seminar sa rukovodiocima svih strukturnih odjela o rezultatima rada sa kadrovima u 2010. godini i izradi plana poslovanja za 2011. godinu u ključnoj oblasti djelatnosti odjela - popunjavanje kvalifikovanim kadrovima (traženje i odabir novih radnika, obuka kadrovske rezerve i planiranje karijere) do 24.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 10.
Analiza razloga za otpuštanje zaposlenih u organizaciji 27.12 Rukovodioci strukturnih jedinica 11.
Akcioni plan odjela za ljudske resurse
Info
Time se izbjegava transfer kvalifikovanog osoblja na vanjsko tržište rada i stvaranje socijalnih poteškoća za ovo osoblje. Do nedavno, ova oblast aktivnosti upravljanja kadrovima nije dobila gotovo nikakav razvoj u domaćim organizacijama. Planiranje rada sa zaposlenima koji otpuštaju zasniva se na otpuštanju zaposlenog iz organizacije: - do po volji; - na inicijativu poslodavca ili uprave; - zbog odlaska u penziju.
Bitan
Zadatak službi za upravljanje kadrovima u radu sa zaposlenima koji daju otkaz je da na svaki mogući način ublaže promjenu zanimanja zaposlenika. Ovo se posebno odnosi na posljednje dvije vrste otkaza. Planiranje korištenja osoblja vrši se izradom plana popunjavanja redovnih radnih mjesta.
Godišnji akcioni plan Odjela za ljudske resurse
Zakonik o radu Ruske Federacije na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija, potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama, na primjer, provjera dostupnost dokumenata u ličnom dosijeu, usavršavanje, izrada lokalnih regulatornih akata organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti zaposlene koji su im podređeni u izradu detaljnog projekta.
Poznato je da će, ukoliko se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on dublje ući u problem, biti spreman da prihvati utemeljene zaključke i preporuke menadžera, a ulagaće i više marljivosti u postizanje zacrtanih ciljeva. .
Planiranje ljudskih resursa (stranica 1 od 11)
U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži spisak aktivnosti za postizanje svakog cilja, definisanje rokova (po mogućnosti sa navođenjem tačnog datuma - datum i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za odjel ljudskih resursa moraju se uzeti u obzir zadaci koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, a to su:
- obavezan zaključak ugovori o radu(čl.
57 Zakon o radu Ruska Federacija); - izrada rasporeda odmora za narednu godinu (član 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
- razvoj lokalnih propisa (članovi 40, 86, 189 Zakona o radu Ruske Federacije);
- vođenje evidencije radnog vremena (čl.
Planiranje kadrovskog rada u preduzeću
Kretanje kadrova i njegova analiza Zapravo, kadrovi nisu nešto zamrznuto: ono je u stalnom kretanju zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih radnika. Proces ažuriranja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (fluktuacija) osoblja. Penzionisanje može biti iz objektivnih i subjektivnih razloga, uključujući: biološke (pogoršanje zdravlja), proizvodne (smanjenje osoblja zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (približavanje starosnoj dobi za odlazak u penziju), lične (porodične prilike), državne (regrutacija za vojna služba).
Stepen mobilnosti osoblja određuju sljedeći faktori: 1. Potreba za promjenom posla, određena npr. nezadovoljstvom plate, uslovi i režim rada, klima.2.
Niska produktivnost rada 12 Automehaničar 4 2 1 1 Uslovi rada, konzumacija alkohola UKUPNO: 217 66 33 ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije kadrova: 1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do preopterećenja, potreba za radom vikendom, rokovi za završetak radova. 2) Velika obrada, teški uslovi rada. 3) Ciljevi i zadaci nisu jasno postavljeni i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika na kraju radnog dana ili probnog rada. 4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao posljedica, nesposobnost obavljanja traženih funkcija. 5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, standarda i plata. 6) Nedosljednost realne zarade sa očekivanim (u ovom načinu rada). 7) Konzumiranje alkohola.
Sveobuhvatan akcioni plan za rad sa kadrovima
Obično je tipično za mlade zaposlene i nakon tri godine rada značajno opada. Smatra se da je normalna fluktuacija osoblja do 5% godišnje. Preporučljivo je dodatno utvrditi sljedeće apsolutne pokazatelje stanja kadrova: a) broj zamijenjenih radnika, što je manja vrijednost od broja primljenih i zaposlenih. otpušteni b) broj onih koji su radili cijeli period kao razlika između platnog spiska do početka perioda i broja ljudi koji su dali otkaz tokom perioda. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima u određenom vremenskom periodu.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterisati korišćenjem niza indikatora: Prilikom analize osoblja, proučava se i sastav radnika po zanimanju, starosti, oblicima i sistemima nagrađivanja, smenama i dužini radnog staža. Mjera kvalifikacija radnika naziva se profesionalna kompetencija.
Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti zaposlene koji su im podređeni u izradu detaljnog projekta. Poznato je da će, ukoliko se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on dublje ući u problem, biti spreman da prihvati utemeljene zaključke i preporuke menadžera, a ulagaće i više marljivosti u postizanje zacrtanih ciljeva. .
Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama. Treća faza je završna, podrazumeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cele godine.
Investicije vezane za rad i uslove života (posedovanje sopstvenog imanja, specifičnosti profesije).3. Poželjnost novog radnog mjesta koje obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.4. Lakoća prilagođavanja novim uslovima, determinisana pripadajućim troškovima, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti. U pogledu posledica, proces kretanja kadrova je daleko od jasnog. Za odlazak zaposlenih pozitivni aspekti su: očekivani rast prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, proširene veze, stjecanje pogodnijeg posla, te poboljšana moralna i psihološka klima.
U organizaciji koja se dinamično razvija, potrebno je planirati tekuće aktivnosti odjela u skladu sa ukupnom strategijom kako bi ona bila usmjerena na uspješno rješavanje tekućih problema. Istovremeno, vrijedi izvršiti analizu aktivnosti u protekloj godini: razmisliti o svim nedostacima, problemima i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja se može sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.
Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane odjela za ljudske resurse može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, vrijeme izgubljeno zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije na prosječnu platu i obezbjeđeni socijalni paket.
U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži spisak aktivnosti za postizanje svakog cilja, definisanje rokova (po mogućnosti sa navođenjem tačnog datuma - datum i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za odjel ljudskih resursa moraju se uzeti u obzir zadaci koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, a to su:
- obavezno zaključivanje ugovora o radu (član 57. Zakona o radu Ruske Federacije);
- izrada rasporeda odmora za narednu godinu (član 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
- razvoj lokalnih propisa (članovi 40, 86, 189 Zakona o radu Ruske Federacije);
- vođenje radnog lista (član 91. Zakona o radu Ruske Federacije);
- obračun rada van utvrđenog radnog vremena (članovi 97, 99 Zakona o radu Ruske Federacije);
- garancije zaposleniku u slučaju privremene nesposobnosti (član 183. Zakona o radu Ruske Federacije);
- garancije i naknade zaposlenima koje poslodavac šalje na obuku za usavršavanje (član 187. Zakona o radu Ruske Federacije);
- sastavljanje pismenih ugovora o punoj finansijskoj odgovornosti zaposlenih (članovi 244, 245 Zakona o radu Ruske Federacije);
- izvođenje ljekarski pregledi radnici (članovi 69, 185, 213, 266 Zakona o radu Ruske Federacije).
Neki događaji se mogu planirati u bilo kojem mjesecu kalendarske godine, na primjer, provjera dostupnosti dokumenata u ličnom dosijeu, obuka, izrada lokalnih propisa organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti zaposlene koji su im podređeni u izradu detaljnog projekta. Poznato je da će, ukoliko se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on dublje ući u problem, biti spreman da prihvati utemeljene zaključke i preporuke menadžera, a ulagaće i više marljivosti u postizanje zacrtanih ciljeva. . Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama.
Treća faza je završna, podrazumeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cele godine.
U prilogu je dat organizacioni plan aktivnosti Uprave za kadrove za prvi kvartal, koji pokriva oblasti kadrovskih aktivnosti kao što su izbor i adaptacija novih zaposlenih, vođenje kadrovske evidencije, rad sa vojnom evidencijom, razvoj i obuka, priprema dokumenta za arhiviranje itd. d. Na kraju izvještajnog perioda (u ovom slučaju prvog tromjesečja) u kolonu „Oznaka završetka“ upisuje se procjena efektivnosti svake aktivnosti u procentima (25, 50, 75, 100%). Na osnovu takve analize biće moguće prilagoditi i stabilizovati djelovanje u narednom izvještajnom periodu.
Planiranje ljudskih resursa je u potpunosti efikasno samo ako je u skladu sa cjelokupnim procesom rada u organizaciji. U ovom slučaju, njegov pozitivan uticaj je očigledan.
- Poboljšavaju se procedure zapošljavanja, jer planiranje je izvor informacija o potrebama organizacije za osobljem. To vam omogućava da minimizirate troškove i izbjegnete kriznih situacija vezano za nedostatak radne snage.
- Optimizirano je korištenje osoblja, budući da se kroz širenje otkriva nepotraženi potencijal zaposlenih poslovne obaveze i reorganizacija proizvodnih procesa zasnovanih na novim tehnologijama.
- Pažljivo usavršavanje i stručno usavršavanje kadrova omogućava nam da osiguramo potrebne kvalifikacije zaposlenih i postignemo rezultate uz najmanje gubitke.
- Ukupni troškovi rada su smanjeni zahvaljujući dobro osmišljenoj, dosljednoj i aktivnoj kadrovskoj politici organizacije na internom i eksternom tržištu rada.
* procedura za promjenu opisa poslova
* opcije opisa posla
* faze izrade propisa o strukturnim jedinicama, koordinacija i potpisivanje
Planovi rada HR odjela, kretanje i analiza osoblja
Plan rada Odeljenja za ljudske resurse DOO "PARUS" za mesec decembar 2019
| br. | Lista događaja | Rokovi | Privučene snage i sredstva | Kontrola izvršenja |
| 1. | Priprema i usvajanje novog kadrovskog rasporeda za 2020. | Do 20.12 | računovodstvo, | |
| 2. | Popunjavanje i dostavljanje radnog vremena za mjesec novembar | 01-03.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 3. | Priprema i odobravanje plana rada OK za 2020. godinu. | Do 24.12 | CEO(navedite glavne i prioritetne oblasti) | |
| 4. | Pripremiti izvještaj za 2007. godinu i plan rada za 2020. godinu o vojnoj registraciji | Do 20.12 | uredu | |
| 5. | Pripremite i dostavite ažuriranu listu zaposlenih u organizaciji za primanje novih polisa obaveznog zdravstvenog osiguranja | 02.12 | uredu | |
| 6. | Razgovor sa šefovima odjeljenja i pomoć u radu sa kadrovima. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V. |
|
| 7. | Pripremiti i provesti čas sa srednjim rukovodiocima na temu: “Organizacija ličnih dnevnih aktivnosti šefa odjeljenja” sa analizom planova rada za dan i mjesec | 08.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 8. | Analiza rada na prijemu i adaptaciji novih radnika | 22.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 9. | Pripremiti i provesti seminar sa rukovodiocima svih strukturnih odjela o rezultatima rada sa kadrovima u 2019. godini i izradi poslovnog plana za 2020. godinu u ključnoj oblasti djelatnosti odjela - kadroviranje kvalifikovanim kadrovima (potraga i odabir novih radnika , priprema kadrovske rezerve i planiranje karijere) | Do 24.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 10. | Analiza razloga za otpuštanje zaposlenih u organizaciji | 27.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 11. | Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2020 | Do 15.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 12. | Izrada plana obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za 2020. godinu i koji će troškovi biti potrebni za to | Do 28.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 13. | Arhivsko-referentni rad na formiranju dokumenata dugoročnog čuvanja za 2016-2018. | Do 30.12 | uredu | |
| 14. | Rad sa medijima na odabiru kadrova i pripremi izvještajne dokumentacije | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10 do 11.30 h |
berza rada, Regrutacija, Radno mjesto, profesija, Centar za zapošljavanje, k/a "Baltika" |
|
| 15. | Izraditi i odobriti plan rada OK za mjesec januar 2020. godine | 24.12 | uredu | |
| 16. | Sastaviti i odobriti listu OK predmeta za 2020 | Do 28.12 | uredu | |
| 17. | Izraditi predračun potrebnog potrošnog materijala za mjesec decembar i januar za ritmičan rad OK i formiranje arhive. | Do 06.12 | uredu | |
| Šef odjela za ljudske resurse T.A | ||||
Analiza razloga fluktuacije osoblja u PARUS doo od jula do oktobra 2019
| Position by personalni sto | Sastavljeni upitnici | Odobreno za pregled novi period |
Od toga su radnici otpušteni | Bilješka | ||||
| Ukupno | Razlog za otkaz | |||||||
| 1 | Predradnik proizvodnog mjesta | 9 | 4 | 3 | 2 | Nemogućnost obavljanja potrebnih funkcija | 1 | Nedosljednost sa zauzetim položajem |
| 1 | 1 | Sukobi profesionalnih uloga | ||||||
| 2 | Vozač | 91 | 17 | 7 | 3 | Željeni nivo plate | ||
| 2 | Nedostatak fiksnog rasporeda rada, veliki prekovremeni rad, tehničko stanje vozila | |||||||
| 1 | Nepovoljni uslovi rada (stara oprema, visoki zahtjevi za radnom disciplinom, obračun zastoja i vremena popravki) | |||||||
| 1 | Konzumacija alkohola | |||||||
| 3 | Varioc | 48 | 15 | 10 | 5 | Niske stvarne kvalifikacije | ||
| 2 | Nepravilnost u radu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka | |||||||
| 2 | Nesklad između stvarne zarade i očekivanja (ne postoji mogućnost visokog, stabilnog prihoda) | |||||||
| 1 | Uslovi rada u domaćinstvu (tuš, topla voda, obroci) | |||||||
| 4 | električar (električar) | 10 | 5 | 3 | 2 | Plata (stabilnost, mogućnost da imate željenu platu) | 1 | Promjena mjesta stanovanja |
| 1 | Nestalnost dnevnih zadataka, neredovni raspored rada, visina plate | 1 | Nivo plate | |||||
| 5 | Electrical Master | 9 | 3 | 2 | 2 | Neusklađenost između stvarnih kompetencija i potrebnih. Visoka odgovornost. Nedostatak fiksnog rasporeda rada, dugi prekovremeni rad | ||
| 6 | Instalateri | 25 | 10 | 3 | 2 | Uslovi plaćanja, udaljenost objekata i kao posljedica toga smanjenje broja radnih sati | 1 | Izostanak sa nastave |
| 1 | Raspored rada, teški uslovi rada, strah od visine | |||||||
| 7 | Grafički dizajner | 6 | 1 | 0 | Nepravilnost u radu, neusklađenost sa zahtjevima (poznavanje plotera, sposobnost lijepljenja samoljepljive folije u velikim količinama) | 1 | Konzumacija alkohola | |
| 8 | Štampač | 5 | 2 | 1 | 1 | Alkohol (ne ide na posao), niske kvalifikacije | ||
| 9 | Administrator | 3 | 3 | 1 | 1 | Alkoholni sindrom (nakon vikenda) | 2 | Raspored, plata |
| 10 | Računovodstvo | 4 | 1 | 1 | 1 | Nemogućnost integracije u komercijalnu strukturu | ||
| 11 | Marker | 3 | 3 | 1 | 1 | Poteškoće u prilagođavanju novim uslovima rada. Niska produktivnost rada | ||
| 12 | Automehaničar | 4 | 2 | 1 | 1 | Uslovi rada, konzumacija alkohola | ||
| UKUPNO: | 217 | 66 | 33 | |||||
ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije osoblja:
1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do preopterećenja, potrebe za radom vikendom,
rokovi za završetak radova.
2) Velika obrada, teški uslovi rada.
3) Ciljevi i zadaci nisu jasno postavljeni i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika
na kraju radnog dana ili probnog perioda.
4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao posljedica, nesposobnost obavljanja traženih funkcija.
5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, standarda i plata.
6) Nesklad između realne i očekivane zarade (u ovom načinu rada).
7) Konzumiranje alkohola.
Kretanje kadrova i njegova analiza
U stvari, osoblje nije nešto zamrznuto: ono je u stalnom pokretu zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih. Proces obnavljanja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (promet) osoblja. Penzionisanje može biti iz objektivnih i subjektivnih razloga, uključujući: biološke (pogoršanje zdravlja), proizvodne (smanjenje osoblja zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (približavanje starosnoj dobi za odlazak u penziju), lične (porodične prilike), državne (regrutacija za vojna služba).Stepen mobilnosti osoblja određuju sljedeći faktori:
1. Potreba za promjenom posla, određena, na primjer, nezadovoljstvom platama, uslovima i uslovima rada i klimom.
2. Investicije koje se odnose na uslove rada i života (posedovanje sopstvene farme, specifičnosti profesije).
3. Poželjnost novog radnog mjesta koje obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.
4. Lakoća prilagođavanja novim uslovima, determinisana povezanim troškovima, kvalifikacijama, iskustvom i godinama.
5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti.
U pogledu posledica, proces kretanja kadrova je daleko od jasnog. Za odlazak zaposlenih pozitivni aspekti su: očekivani rast prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, proširene veze, stjecanje pogodnijeg posla, te poboljšana moralna i psihološka klima. Istovremeno, tokom perioda zaposlenja gube plate, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji i beneficije povezane s njim, izvlače troškove pronalaska novog mjesta, podložni su poteškoćama u adaptaciji i riziku gubitka kvalifikacija i ostanka bez posla.
Za preostale radnike otvaraju se nove mogućnosti napredovanja, dodatnog rada i zarade, ali se povećava obim posla, gube se poznati funkcionalni partneri, a socijalno-psihološka klima se mijenja.
Za organizaciju, mobilnost osoblja olakšava otklanjanje autsajdera, omogućava privlačenje ljudi novim pogledima, podmlađivanje radne snage, stimuliranje promjena, povećanje interne aktivnosti i fleksibilnosti, ali stvara dodatne troškove vezane za zapošljavanje i privremenu zamjenu osoblja. , obuka, prekid komunikacija i veliki gubici radnog vremena, pad discipline, porast kvarova, podproizvodnja.
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su prisiljeni pomoći pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost rada onih koji planiraju da odu i kao rezultat toga prouzrokuju ekonomske gubitke.
U mobilnom timu efikasnost rada je niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodnih međusobnih zahtjeva i nepredvidivosti reakcija na uticaje menadžmenta.
Postoji direktna veza između dužine boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima puno iskustva, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Ekonomski gubici vezani za mobilnost osoblja utvrđuju se na osnovu tekućih izvještajnih podataka i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka zbog narušavanja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka zbog povećanih nedostataka i direktnih gubitaka radnog vremena. Metoda za izračunavanje njihovih vrijednosti bit će razmotrena u nastavku.
Statistika karakteriše kretanje kadrova relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije i fluktuacije. Apsolutni pokazatelji kretanja kadrova su fluktuacija primljenih i fluktuacija odlazaka.
Promet na recepciji predstavlja broj lica upisanih na rad nakon završenih obrazovnih ustanova, organizacionim prijemom u radni odnos, prelaskom iz drugih organizacija, raspodjelom, uputom organa za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i na praktičnoj obuci.
Promet odlaganja karakteriše broj ljudi koji su napustili organizaciju tokom datog perioda, grupisani po razlozima za otpuštanje. Ovisno o ovim razlozima, može biti potrebno ili nepotrebno. Višak prometa na odlaganju naziva se drugačije fluktuacija osoblja.
Potreban promet za odlaganje ima objektivne razloge: zakonske uslove (npr. o služenju vojnog roka), prirodne faktore (zdravstveno stanje, godine starosti), pa je stoga neizbežan. Može se predvideti, predvideti pa čak i prilično precizno izračunati (odlazak u vojsku ili penziju). Nepogodne posljedice takve fluktuacije su oslabljene činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć kad god je to moguće.
Fluidnost je povezana iz subjektivnih razloga (ostavka po sopstvenoj volji, otkaz zbog povrede radne discipline). Obično je tipično za mlade zaposlene i nakon tri godine rada značajno opada. Vjeruje se da normalna fluktuacija osoblja je do 5% godišnje.
Preporučljivo je dodatno odrediti sljedeće apsolutne pokazatelje stanja osoblja:
a) broj zamijenjenih radnika, što je manji broj primljenih i otpuštenih;
b) broj ljudi koji su radili za cijeli period kao razlika između platnog spiska na početku perioda i broja ljudi koji su dali otkaz tokom perioda. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima u određenom vremenskom periodu.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterizirati korištenjem niza indikatora:
Prilikom analize kadrova, proučava se i sastav radnika prema zanimanju, starosti, oblicima i sistemima nagrađivanja, smjenama i stažu.
Mjera kvalifikacija radnika naziva se profesionalna kompetencija. Određuje sposobnost zaposlenog da efikasno i precizno obavlja svoje funkcije u normalnim i ekstremnim uslovima, da uspešno savladava nove stvari i brzo se prilagođava promenljivim uslovima.
Razlikuju se sljedeće vrste.
Funkcionalna kompetencija odlikuje se stručnim znanjem i sposobnošću da ga implementira.
Intelektualna kompetencija izražava se u sposobnosti analitičkog razmišljanja i implementacije integriranog pristupa obavljanju svojih dužnosti.
Situaciona kompetencija znači sposobnost postupanja u skladu sa situacijom.
Socijalna kompetencija pretpostavlja postojanje komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitih, pravilnog percipiranja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja stava prema njima, vođenja razgovora itd.
Uslovi za stručnu osposobljenost u velikoj mjeri zavise od nivoa upravljanja i prirode pozicije. Danas se za više menadžere smanjuje značaj specijalnih znanja i vještina, ali raste uloga metodoloških i društvenih sposobnosti u oblasti komunikacije, upravljanja zaposlenima, te sposobnosti percepcije i interpretacije informacija.
Osnova profesionalne kompetencije je profesionalna podobnost
- skup mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe neophodnih za sprovođenje delotvornih profesionalnih aktivnosti.
U uslovima sadašnjeg stadijuma naučne i tehnološke revolucije, postoji jasna tendencija brzog zastarevanja znanja i iskustva kadrova, što se izražava u zaostajanju individualnog znanja i iskustva od savremenih zahteva za radnim mestima i profesijama.
Starosna struktura osoblja karakteriše udeo lica odgovarajuće starosne dobi u ukupnom broju
Prilikom proučavanja starosnog sastava koriste se sljedeće grupe:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 godina i više.
Struktura osoblja prema radnom stažu može se posmatrati na dva načina: u smislu ukupnog radnog staža i dužine radnog staža u datoj organizaciji.
Nivo produktivnosti rada je direktno povezan sa ukupnim radnim stažom. Ukupan radni staž grupisan je u sljedeće periode: do 16 godina, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 godina i više.
Radno iskustvo u ovoj organizaciji karakteriše zadržavanje osoblja. Statistika ističe sljedeće periode za izračunavanje ovog indikatora:
do 1 godine, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 godina i više.
Kadrovska struktura prema stepen obrazovanja(opšti i specijalni) podrazumeva identifikaciju osoba sa visokim obrazovanjem, nepotpunim visokim obrazovanjem (više od polovine perioda studiranja), srednjim specijalističkim, opštim srednjim, nepotpunim srednjim, osnovnim.
