القيم المحسوبة الرئيسية هي:

مخزون أمان لكل موقع - جزء دائم لا يمكن انتهاكه من المخزون في ظل الظروف العادية ، مخصص للتزويد المستمر للمستهلكين حتى في حالة الظروف غير المتوقعة (على سبيل المثال ، الانحرافات في تواتر وحجم حصص التوريد عن تلك المنصوص عليها في العقد ؛ تأخيرات محتملة في نقل المواد أو البضائع ؛ زيادة غير متوقعة في الطلب).

تحدد نقطة إعادة الطلب الحد الأدنى للمخزون ، عند الوصول إلى ما هو ضروري لتنظيم الطلب التالي لتجديد المخزون لعنصر السلعة هذا.

على أساس البيانات الإحصائية ، يتم تمييز مجموعات متنوعة ، وتتميز بأهمية مختلفة في إجمالي حجم التداول ( الفئات أ ، ب ، ج) ودرجات متفاوتة من القدرة على التنبؤ بالسلوك (X ، Y ، Z). ولكل منهم ، يتم تطبيق الأساليب المناسبة للتخطيط والمحاسبة والرقابة. تشمل الفئة (أ) عددًا محدودًا من العناصر الأكثر أهمية من حيث القيمة ، والتي تتطلب تخطيطًا دقيقًا ومحاسبة ورقابة. تتطلب سلع الفئة ب التحكم القياسي والمحاسبة الراسخة. وبالنسبة للفئة ج ، فإن الأساليب المبسطة للتخطيط والمحاسبة والرقابة مقبولة. يسمح لك هذا التقسيم بالتركيز على الشيء الرئيسي ، وليس "العذاب" من خلال التخطيط للوظائف التي تشكل 0.1٪ من معدل الدوران.

تعمل الطرق الإحصائية للتحكم في معلمات الأمر بشكل جيد في وجود صفائف البيانات المتراكمة واستقرار العملية على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية.

ومع ذلك ، بالنسبة لغالبية الشركات الروسية الحديثة التي تعمل في بيئة متغيرة ديناميكيًا ، لم يتم الوفاء بشروط الثبات تقريبًا ، وخاصة ثبات نطاق المنتجات ، مما يحد بشكل كبير من إمكانية تطبيق النماذج الإحصائية لمراقبة ديناميكيات المخزون. بالإضافة إلى ذلك ، تفترض الأساليب الإحصائية مسبقًا عدم الكشف عن هوية العميل (على سبيل المثال ، في السوبر ماركت أو في الإنتاج المعتاد "للمستودع") ، فضلاً عن عدم القدرة على اكتشاف نوايا العملاء بشكل فعال أو حتى التأثير على سلوكهم .

وبالتالي ، عند استخدام SIC ، يتم اتخاذ قرار الشراء بشكل أساسي على أساس الملاحظات الإحصائية لديناميات الأسهم ، وليس على البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للتحليل الفردي لتاريخ العلاقات أو الاتصال المباشر مع العملاء ، مما يزيد بشكل كبير من القدرة على التنبؤ بالمبيعات على المدى القصير.

نهج \ "من المبيعات \". تسمح توقعات المبيعات الأكثر دقة ، والتي تلخص الترتيبات المختلفة مع العملاء والملاحظات المتعلقة بسلوكهم ، للشركة بتحسين جودة إدارة المخزون بشكل كبير من خلال استكمال نماذج تخطيط الطلبات "الإحصائية" (\ "دفع \") بما يسمى \ "سحب \ "". على سبيل المثال ، نوع نموذج DRP (تخطيط متطلبات التوزيع) المستخدم في نظام BAAN - نموذج تجديد يعتمد على معالجة مجموعة من طلبات الموزع.

من ناحية أخرى ، فإن نماذج \ "السحب \" هذه في شكلها النقي ممكنة فقط للشركات العاملة \ "لطلب \" لجميع وظائف المجموعة المتنوعة. لذلك ، بالنسبة لكل شركة تقريبًا ، بناءً على خصائص أنشطة التداول والشراء الخاصة بها ، يُنصح ببناء نظام تخطيط وإدارة المخزون الفردي الذي يجمع بين كلا النهجين. علاوة على ذلك ، من بين التقنيات الفعالة التي تسمح بحل مشكلة مهمة ولكن خاصة لإدارة المخزون ، يمكن تضمين تقنيات إدارة الموارد العالمية مثل وضع الميزانية.

يتم تجميع ميزانيات المبيعات الأولية للعملاء (مجموعة متنوعة من قبل العملاء) من قبل مديري المبيعات. بعد ذلك ، يتم دمج البيانات لجميع العملاء من جميع المديرين ويتم تجميع ميزانية مبيعات موحدة للتشكيلة ، والتي تعد الأساس لتخطيط المشتريات والمخزونات في هذه الفترة.

الكائنات الأولية للتخطيط في إعداد ميزانية المبيعات هي أوامر العميل لبنود المخزون. يمكن لمدير المبيعات التخطيط أولاً حسب ترتيب أهمية مجموعات العملاء (A-B-C) ، ثم لكل عميل ، بدءًا بالمراكز الأكثر أهمية واستقرارًا.

طرق العمل النشطة ممكنة أيضًا مع عملاء المجموعة (أ) (وليس لدى كل مدير الكثير منهم) - أي تأكيدات الطلبات ، ودراسة العوامل التي تؤثر على الطلب على المناصب الرئيسية ، والعروض الجديدة ، ودعم عملاء المجموعة في حالات نادرة مواقع متنوعة تضمن بيع التشكيلة الرئيسية وما إلى ذلك.

بالطبع ، لدعم إجراء التخطيط ، يمكن اشتقاق التقارير التحليلية المرجعية عن أحجام المبيعات للفترات السابقة من نظام المحاسبة. ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه عند التخطيط لطلب شهري حسب الموضع ، من المهم في بعض الأحيان عدم معرفة متوسط ​​حجم الطلب بقدر معرفة أن الأمر سيحدث على الإطلاق. بمعنى ، يجب أن يحدد نظام التخطيط أيضًا المواضع بواسطة مجموعات XYZ ، أي اعتمادًا على إمكانية التنبؤ بالترتيب (معاملات الوزن المقابلة لمجموعات القدرة على التنبؤ).

يتم تحويل الجدول الموجز للتخطيط من قبل المدير في سياق العملاء ، والذي تم ترميزه بواسطة المجموعات ABC ، ​​XYZ ، إلى جدول بالتشكيلة ، والتي يتم نقلها إلى قسم المشتريات وهو الأساس لتخطيط عمليات الشراء لصالح أكبر و العملاء الأكثر استقرارًا.

في الوقت نفسه ، يتم تخطيط عناصر التشكيلة الأقل أهمية والأقل قابلية للتنبؤ بشكل مركزي من جانب المستودع ، مما يقلل من إجمالي المخزون. للقيام بذلك ، يمكن لمديري قسم المشتريات ، بعد تلخيص بيانات الفترات السابقة والمخزون المتاح ، تخطيط المستودع بالطريقة الكلاسيكية باستخدام نظام SIC - من المتوسط ​​زائد الانحراف المعياري.

إن استخدام الميزانية كوسيلة فعالة للتخطيط التشغيلي لأحجام المبيعات والمشتريات والمخزونات يزيد بشكل كبير من دقة التنبؤ ، حيث يقوم كل مدير بذلك في المنطقة التي يكون فيها أكثر كفاءة.

تحدث عمليات الإنتاج والتداول والاستهلاك في المجتمع بشكل مستمر. لكن هذه العمليات لا تتوافق سواء في المكان أو في الزمان. لذلك ، لضمان استمراريتها ، هناك حاجة إلى المخزون.

جرد -هذا جزء من عرض السلع ، وهو مجموعة من كتلة السلع في عملية انتقالها من مجال الإنتاج إلى المستهلك.

تتكون مخزونات السلع في جميع مراحل حركة البضائع: في المستودعات شركات التصنيع، أثناء التنقل ، داخل وخارج الشركات.

يتحقق الامتثال من خلال المخزون. يجب أن تكون المخزونات في الجملة والتجزئة بمثابة عرض حقيقي للسلع ، مما يضمن بيعها دون انقطاع.

الحاجة إلى تكوين الأسهم السلعيةبسبب العديد من العوامل:

• التقلبات الموسمية في إنتاج واستهلاك السلع ؛
• التناقض بين الإنتاج والتشكيلة التجارية للسلع ؛
• ميزات في الموقع الإقليمي للإنتاج ؛
• شروط نقل البضائع ؛
• روابط تداول السلع ؛
• فرص تخزين البضائع ، إلخ.

تصنيف المخزون

يعتمد تصنيف المخزون على الميزات التالية:

• موقعك(في أو ؛ في الصناعة ؛ على الطريق) ؛
• مصلحات(في بداية ونهاية الفترة) ؛
• الوحدات(مطلق - من حيث القيمة والمادية ، نسبي - في أيام الدوران) ؛
• موعد، بما فيها:
  • التخزين الحالي - لتلبية الاحتياجات اليومية للتجارة ،
  • الغرض الموسمي - لضمان التداول دون انقطاع خلال فترات التغيرات الموسمية في الطلب أو العرض ،
  • التسليم المبكر - لضمان عدم انقطاع التجارة في المناطق النائية خلال الفترة بين تسليم البضائع ،
  • الأسهم السلعية المستهدفة - لتنفيذ بعض الأنشطة المستهدفة.

ادارة المخزون

من الأهمية بمكان في الآونة الأخيرة موقع مخزون السلع. في الوقت الحالي ، يتركز معظم المخزون في البيع بالتجزئة ، والذي لا يمكن اعتباره عاملاً إيجابياً.

يجب إعادة توزيع مخزونات السلع بشكل تدريجي بين روابط التجارة بطريقة تجعل حصة كبيرة ينتمي تجارة الجملة الأسباب التالية.

الغرض الرئيسي من تكوين المخزونات في تجارة الجملة هو خدمة المستهلكين (بما في ذلك تجار التجزئة) ، وفي تجار التجزئة هم ضروريون لتشكيل تشكيلة واسعة ومستقرة لتلبية طلب المستهلكين.

يتم تحديد حجم مخزون السلع إلى حد كبير من خلال حجم وهيكل معدل دوران منظمة أو مؤسسة تجارية. لذلك واحد من المهام الهامة للمنظمات أو الشركات التجارية — الحفاظ على النسبة المثلى بين قيمة التداول وحجم المخزون السلعي.

للحفاظ على المخزون عند المستوى الأمثل ، يلزم وجود نظام راسخ لإدارة المخزون.

ادارة المخزونيعني إنشاء وصيانة حجمها وهيكلها ، مما يفي بالمهام المحددة للمشروع التجاري. تتضمن إدارة المخزون:

• معهم تقنين -أولئك. تطوير وتحديد الأحجام المطلوبة لكل نوع من أنواع المخزونات السلعية ؛
• معهم المحاسبة والرقابة التشغيلية -تتم على أساس الأشكال الحالية للمحاسبة والتقارير (بطاقات الحساب والتقارير الإحصائية) ، والتي تعكس رصيد البضائع في بداية الشهر ، وكذلك بيانات الاستلام والبيع ؛
• معهم اللوائح- الحفاظ عليها عند مستوى معين ، المناورة بها.

في حجم غير كافالأسهم ، هناك صعوبات في المعروض من السلع لدوران منظمة أو مؤسسة ، مع استقرار المجموعة ؛ فائض المخزونيتسبب في خسائر إضافية ، وزيادة الحاجة إلى القروض وزيادة تكلفة دفع الفائدة عليها ، وزيادة تكلفة تخزين المخزون ، مما يؤدي معًا إلى تدهور الوضع المالي العام للمؤسسات التجارية.

وبالتالي ، فإن مسألة القياس الكمي لقيمة المخزونات السلعية وتحديد تطابق هذه القيمة مع احتياجات التجارة هي مسألة وثيقة الصلة بالموضوع.

مؤشرات الجرد

يتم تحليل مخزونات السلع الأساسية وتخطيطها وحسابها من حيث القيمة المطلقة والنسبية.

المؤشرات المطلقةيتم التعبير عنها ، كقاعدة عامة ، في التكلفة (النقدية) والوحدات المادية. إنها مريحة عند إجراء عمليات المحاسبة (على سبيل المثال ، أثناء المخزون). ومع ذلك ، فإن المؤشرات المطلقة لها عيب كبير: لا يمكن استخدامها لتحديد الدرجة التي يتوافق بها حجم مخزون السلع مع احتياجات تطوير التجارة.

لذلك ، أكثر انتشارا المؤشرات النسبية ،السماح بمقارنة قيمة مخزون السلع مع معدل دوران المنظمات أو المؤسسات التجارية.

المؤشر النسبي الأول المستخدم في التحليل هو كمية المخزون ،معبرا عنها في أيام دوران. يميز هذا المؤشر مدى توفر مخزون السلع في تاريخ معين ويوضح عدد أيام التداول (مع معدل الدوران الحالي) الذي سيستمر فيه هذا المخزون.

يتم حساب قيمة مخزون السلع 3 ، في أيام التداول وفقًا للصيغة

• 3 - حجم المخزون السلعي لتاريخ معين ؛
• T واحد - رقم الأعمال ليوم واحد للفترة قيد الاستعراض ؛
• T - حجم التجارة للفترة قيد المراجعة ؛
• D هو عدد الأيام في الفترة.

ثاني أهم مؤشر نسبي يميز المخزون هو دوران السلع.حتى لحظة البيع ، ينتمي أي منتج إلى فئة مخزون السلع. من وجهة نظر اقتصادية ، هذا الشكل من وجود السلعة ثابت (ماديًا ، يمكن أن يكون في حالة حركة). يعني هذا الظرف ، على وجه الخصوص ، أن مخزون السلع هو كمية متغيرة: فهو متورط باستمرار في معدل الدوران ، المباع ، ويتوقف عن كونه مخزونًا. نظرًا لاستبدال المخزون بدُفعات أخرى من البضائع ، أي يتم تجديدها بانتظام ، وهي قيمة موجودة باستمرار ، ويختلف حجمها حسب الظروف الاقتصادية المحددة.

يشكل تداول البضائع ، وتغيير الشكل الثابت للمخزون من خلال الشكل الديناميكي لتداول السلع ، المحتوى الاقتصادي لعملية الدوران. يسمح لك معدل دوران المخزون بتقييم وتحديد معلمتين متأصلتين في المخزون: وقت وسرعة تداولها.

وقت تداول السلع -هذه هي الفترة التي ينتقل خلالها المنتج من الإنتاج إلى المستهلك. يتكون وقت التداول من وقت حركة البضائع في روابط مختلفة لتداول السلع (الإنتاج - البيع بالجملة - تجارة التجزئة).

وقت تداول السلع ،أو معدل الدوران ، معبراً عنه بأيام دوران ، يتم حسابه بالصيغ التالية:

حيث 3 t.sr - متوسط ​​قيمة مخزون السلع للفترة قيد المراجعة ، فرك.

يرجع استخدام متوسط ​​قيمة المخزون في الحساب إلى سببين على الأقل.

أولاً ، من أجل الحصول على بيانات نموذجية قابلة للمقارنة عن التجارة المسجلة لفترة معينة ، ومخزونات السلع المسجلة في تاريخ معين ، يتم حساب متوسط ​​قيمة مخزون السلع لهذه الفترة.

ثانيًا ، يوجد داخل كل مجموعة من السلع أصناف بأوقات تداول مختلفة ، بالإضافة إلى تقلبات عشوائية في حجم المخزونات وحجم التجارة ، والتي يجب تسويتها.

يُظهر معدل الدوران ، معبراً عنه بأيام الدوران ، الوقت الذي يتم خلاله تداول مخزون السلع ، أي يحول متوسط ​​المخزون. سرعة تداول السلع، بمعنى آخر. يتم حساب معدل دوران السلع ، أو عدد عمليات التداول للفترة قيد المراجعة ، من خلال الصيغ التالية:

هناك علاقة عكسية مستقرة بين الوقت وسرعة تداول السلع.

إن انخفاض الوقت وزيادة سرعة تداول السلع يجعل من الممكن تنفيذ حجم أكبر من التجارة بمخزون أصغر ، مما يساعد على تقليل خسائر السلع ، وتقليل تكاليف تخزين البضائع ، ودفع الفائدة على القروض ، وما إلى ذلك.

قيمة المخزون ودوران المؤشرات مترابطة وتعتمد على العوامل التالية:

• البيئة الداخلية والخارجية لمنظمة أو مؤسسة تجارية ؛
• حجم الإنتاج وجودة المنتج للمؤسسات الصناعية والزراعية ؛
• موسمية الإنتاج
• حجم الواردات؛
• اتساع وتجديد تشكيلة.
• روابط تداول السلع ؛
• تقلبات في الطلب
• تشبع أسواق السلع ؛
• توزيع المخزونات بين روابط تجارة الجملة والتجزئة ؛
• الخواص الفيزيائية والكيميائية للسلع التي تحدد مدة صلاحيتها وبالتالي عدد مرات التسليم ؛
• مستوى السعر ونسبة العرض والطلب لسلع ومجموعات منتجات محددة ؛
• حجم وهيكل معدل دوران منظمة معينة أو مؤسسة تجارية وعوامل أخرى.

يمكن أن تؤثر التغييرات في هذه العوامل على مقدار المخزون ودوران المبيعات ، مما يؤدي إلى تحسين هذه المؤشرات وتفاقمها.

المنتجات ومجموعات المنتجات المختلفة لها معدلات دوران مختلفة. حصة مجموعات المنتجات ذات معدل دوران منخفض أعلى في المخزون والعكس صحيح. يبدو أن قرار التخلص التدريجي من مجموعات المنتجات بطيئة البيع واستبدالها بمجموعات سريعة البيع أمر واضح ، ومع ذلك ، فإن تجار التجزئة ليسوا نشيطين للغاية في التخلص من مجموعات المنتجات بطيئة البيع للأسباب التالية:

• لا توجد فرصة لتغيير تخصص المنتج ؛
• سيكون هناك تضييق حاد في مجموعة ودائرة المشترين ؛
• من المستحيل الحفاظ على أسعار البيع عند مستوى المنافسين.

هذا يتطلب مراقبة منهجية والتحقق من المخزون ، أي القدرة على معرفة وتحليل قيمتها في أي وقت.

طرق تحليل ومحاسبة قيمة المخزون السلعي

في التجارة ، تُستخدم الطرق التالية لتحليل كمية المخزون وحسابها تقليديًا:

طريقة حساب

طريقة حساب، حيث يتم تحليل قيمة مخزون السلع ودوران السلع وتغيرها. يتم استخدام صيغ مختلفة لإجراء مثل هذا التحليل ؛

جرد، بمعنى آخر. العد المستمر لجميع السلع ، والتقييم الكمي إذا لزم الأمر. يتم تقييم البيانات التي تم الحصول عليها من الناحية المادية بالأسعار الحالية وتلخيصها مجموعات المنتجات في المبلغ الإجمالي. تتمثل عيوب هذه الطريقة في كثافة العمالة الكبيرة وعدم الربحية بشكل مباشر للمؤسسة أو المؤسسة ، نظرًا لأن المؤسسة ، كقاعدة عامة ، لا تعمل أثناء المخزون. يعتبر حساب الحركة المادية للسلع مستهلكًا للوقت ، ولكنه مهم للغاية لكل من الخدمات التجارية ورؤساء المؤسسات التجارية.

يتيح لك استخدام نوعين من المحاسبة (التكلفة والطبيعية):

• تحديد مجموعات المنتجات وأسماء المنتجات الأكثر طلبًا ، وبالتالي تقديم طلبات معقولة ،
• تحسين استثمار رأس المال في المخزون ،
• اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن تحسين التشكيلة من خلال شراء السلع ؛

إزالة المخلفاتأو المحاسبة التشغيلية ، أي مطابقة الأشخاص المسؤولين ماليًا للتوافر الفعلي للسلع مع بيانات محاسبة السلع. علاوة على ذلك ، لا يتم احتساب البضائع ، ولكن يتم احتساب السلع (الصناديق ، القوائم ، الحقائب ، إلخ). بعد ذلك ، وفقًا للمعايير ذات الصلة ، تتم إعادة الحساب ، ويتم تحديد كمية البضائع ، والتي يتم تقييمها بالأسعار الحالية. تشمل عيوب هذه الطريقة دقة أقل من الجرد ؛

طريقة التوازن

طريقة التوازن، والتي تقوم على استخدام معادلة التوازن. هذه الطريقةأقل استهلاكا للوقت من الآخرين ، ويسمح للمحاسبة التشغيلية وتحليل قوائم الجرد بالاقتران مع المؤشرات الأخرى.

عيب طريقة التوازن هو عدم القدرة على استبعاد الخسائر المختلفة غير المحددة من الحساب ، مما يؤدي إلى بعض التشوهات في قيمة المخزون. للقضاء على هذا القصور ، يجب مقارنة بيانات الميزانية العمومية بشكل منهجي مع بيانات المخزون والسحب. باستخدام طريقة التوازن ، من السهل ممارسة الرقابة التشغيلية على حركة البضائع. هذه الطريقة فعالة بشكل خاص للمحاسبة الآلية القائمة على شبكة الكمبيوتر.

لإدارة المخزون وتحديد قيمته المثلى ، يتم استخدام ما يلي:

• الحسابات التقنية والاقتصادية باستخدام الصيغ والطرق والنماذج الرياضية المعروفة ؛
• نظام بحجم طلب ثابت ؛
• نظام مع تكرار مستمر لتكرار النظام ؛
• نظام (S "- S).

المجموعة الأولىأساليب قابلة للتطبيق في تجارة التجزئة والجملة على حد سواء. الطريقة الأكثر شهرة للحسابات الفنية والاقتصادية هي التحديد المتسلسل للقيمة المثلى لمخزون السلع في كل مرحلة من مراحل توزيع السلع ، متبوعًا بتلخيص النتائج التي تم الحصول عليها لكل مرحلة.

ثانياو الطريق الثالثتستخدم في المقام الأول في البيع بالتجزئة ، لأنها تتطلب فحوصات مستمرة على توافر السلع ، وهو أمر ممكن بشكل أساسي في البيع بالتجزئة.

يكمن معنى هذه الطرق في حقيقة أنه من أجل رفع قيمة المخزون إلى المستوى المطلوب ، يجب على المرء طلب نفس الكمية من البضائع في أي فترات زمنية ، حسب الحاجة ، أو طلب العدد المطلوب من البضائع على فترات منتظمة.

الطريق الرابعتستخدم لإدارة المخزون في تجار الجملة.

في هذه الحالة ، يتم تعيين مستويين من توافر المخزون في المستودع:

• س" - مستوى الحد الذي لا ينخفض ​​دونه حجم مخزون السلع ؛ و
• س- المستوى الأقصى (وفقًا لمعايير ومعايير التصميم المعمول بها).

يتم التحقق من توفر المخزون على فترات منتظمة ويتم إجراء الطلب التالي إذا انخفض المخزون إلى أقل من S أو S - S.

في ممارسة التجارة ، يتم تحديد مقدار المخزون الذي تحتاجه بعدة طرق:

• كنسبة المخزون في تاريخ معين إلى حجم المبيعات في نفس التاريخ للفترة السابقة (عادةً في بداية الشهر) ؛
• كعدد أسابيع التداول التي سيستمر فيها السهم. البيانات الأولية هي رقم الأعمال المقصود ؛
• المحاسبة عن المبيعات من خلال مجموعات منتجات جزئية ربما. لذلك ، في عقد حساب المتاجر ، يتم استخدام سجلات النقد ، مما يجعل من الممكن مراعاة بيع البضائع وفقًا لعدة معايير.

بالإضافة إلى الأساليب المدرجة لإدارة المخزون ، هناك طرق أخرى ، ولا يمكن وصف أي منها بأنه مثالي تمامًا. يجب على المؤسسات التجارية أن تختار أفضل ما يناسب ظروف وعوامل عملها.

يتم عرض كل من المخزون الفعلي والمخطط بالمبالغ المطلقة ، أي بالروبل ومن الناحية النسبية ، أي في أيام المخزون.

في عملية التحليل ، يجب مقارنة التوافر الفعلي لمخزون السلع بالمخزونات القياسية ، سواء بالكميات المطلقة أو في أيام المخزون. نتيجة لذلك ، يتم تحديد المخزونات الزائدة أو مقدار عدم ملء المعيار ، ويتم تقديم تقييم لحالة مخزون السلع ، ويتم تحديد أسباب انحرافات المخزونات الفعلية للسلع عن المعايير المعمول بها.

الأساسية أسباب تكوين مخزون فائض من البضائعقد يكون ما يلي: عدم الوفاء بخطط دوران التجارة ، تسليم البضائع إلى منظمة تجارية بكميات تتجاوز الطلب عليها ، انتهاك شروط تسليم البضائع ، عدم اكتمال البضائع المسلمة ، انتهاك شروط التخزين العادية للبضائع ، مما يؤدي إلى تدهور جودتها ، إلخ.

وفقًا لهذا الجدول ، سوف نستنتج أن المخزون الفعلي يتماشى مع المعيار. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن القيمة المخططة لأسهم السلع تبلغ 3420.0 ألف روبل. وفقًا للبيع اليومي المخطط للبضائع بمبلغ 33.3 ألف روبل. ومع ذلك ، كان البيع اليومي الفعلي للبضائع 34.7 ألف روبل. ويترتب على ذلك أنه من أجل الحفاظ على الحجم المتزايد لمبيعات البضائع ، من الضروري أن يكون لديك كمية أكبر من مخزون السلع مما كانت متصورة في الخطة. نتيجة لذلك ، يجب مقارنة مخزون البضائع في نهاية العام مع البيع الفعلي للبضائع ليوم واحد ، مضروبًا في القيمة المخططة للمخزونات في أيام.

لذلك ، في منظمة التجارة التي تم تحليلها ، مع الأخذ في الاعتبار معدل الدوران المتزايد ، يوجد مخزون فائض بمقدار:

4125 - (34.7 * 103) = 551 ألف روبل.

الآن دعونا نلقي نظرة على المؤشرات النسبية - الأسهم في أيام (تبقى في أيام المخزون). هناك نوعان من العوامل الرئيسية التي تؤثر على كمية المخزون في الأيام:

• تغيير في حجم التجارة ؛
• التغير في القيمة المطلقة لأسهم السلع.

العامل الأول له تأثير عكسي على كمية المخزون في الأيام

ويتبين من الجدول الأخير أن قيمة مخزون السلع ، معبرًا عنها بالأيام ، زادت بمقدار 14 يومًا. دعونا نحدد تأثير هذه العوامل على هذا الانحراف.

نظرًا للزيادة في حجم مبيعات التجزئة ، يتم تقليل القيمة النسبية لمخزونات التخزين الحالية بالقيمة: 3420 / 34.7 - 3420 / 33.3 = -4.4 يومًا.

بسبب الزيادة في الكمية المطلقة للمخزون السلعي للتخزين الحالي ، زادت القيمة النسبية لهذه المخزونات بمقدار 4060/12480 - 3420/12480 = +18.4 يومًا.

التأثير الكلي للعاملين (ميزان العوامل) هو: - 4.4 يوم + 18.4 يوم = + 14 يوم.

لذلك ، زادت مخزونات السلع ، معبرًا عنها بالأيام ، فقط بسبب نمو الكمية المطلقة للمخزونات. في الوقت نفسه ، أدت الزيادة في مبيعات التجزئة إلى خفض القيمة النسبية للمخزونات.

ثم من الضروري تحديد تأثير العوامل الفردية على قيمة متوسط ​​المخزون السنوي للسلع. هذه العوامل هي:

• التغيير في حجم التجارة. هذا العامل له تأثير مباشر على متوسط ​​المخزون السنوي
• التغيير في هيكل التجارة. إذا زادت حصة البضائع ذات معدل الدوران البطيء في إجمالي حجم الدوران ، فسوف يزداد مخزون البضائع ، والعكس صحيح ، مع زيادة حصة البضائع ذات معدل دوران أسرع ، سينخفض ​​المخزون.
• دوران البضائع(دوران البضائع). يميز هذا المؤشر تقريبًا متوسط ​​الوقت (متوسط ​​عدد الأيام) الذي يتم بعده إرجاع الأموال المخصصة لتكوين مخزونات السلع إلى منظمة التجارة في شكل عائدات من بيع البضائع.

لدينا القيم التالية لمؤشر دوران البضائع:

• حسب الخطة: 3200 × 360/1200 = 96 يوم.
• في الواقع: 4092 × 360/12480 = 118 يومًا.

وبالتالي ، في التحليل الذي تم تحليله كان هناك تباطؤ في دوران البضائع بالمقارنة مع خطة 118-96 = 22 يوما. عند التحليل ، من الضروري تحديد أسباب التباطؤ في دوران البضائع. هذه الأسباب هي تراكم فائض المخزون (كما في المثال قيد الدراسة) ، وكذلك انخفاض في حجم التداول (لم تحدث هذه الظاهرة في منظمة التجارة التي تم تحليلها)

أولاً ، يجب أن تفكر في معدل دوران جميع السلع ككل ، ثم - من أجل أنواع معينةومجموعات المنتجات.

دعونا نحدد من خلال طريقة البدائل المتسلسلة تأثير العوامل الثلاثة المذكورة أعلاه على قيمة متوسط ​​المخزون السنوي للسلع. بيانات أولية:

1. متوسط ​​الجرد السنوي:

• حسب الخطة: 3200 الف روبل.
• الفعلي: 4092 ألف روبل.

2. دوران التجزئة:

• حسب الخطة: 12 الف روبل.
• في الواقع: 12480 الف روبل.

3. تم تنفيذ خطة مبيعات التجزئة بنسبة 104٪. دوران هو:

• حسب الخطة: 96 يومًا ؛
• في الواقع 118 يومًا.

وبالتالي ، زاد متوسط ​​المخزون السنوي للسلع مقارنة بالخطة بالمبلغ: 4092-3200 = + 892 ألف روبل. حدث هذا بسبب تأثير العوامل التالية:

• زيادة حجم التجارة: 3328-3200 = + 128 ألف روبل.
• التغييرات في هيكل التجارة في اتجاه زيادة حصة البضائع مع معدل دوران أسرع فيها: 3280 - 3328 = - 48 ألف روبل.
• التباطؤ في دوران البضائع: 4092 - 3280 = +812 ألف روبل.

التأثير الكلي لجميع العوامل (توازن العوامل) هو: + 128-48 + 812 = +892 ألف روبل.

ونتيجة لذلك ، ارتفع متوسط ​​المخزون السنوي للسلع بسبب زيادة معدل الدوران ، وكذلك بسبب التباطؤ في دوران البضائع. في الوقت نفسه ، أدى التغيير في هيكل التجارة في اتجاه زيادة حصة السلع مع معدل دوران أسرع فيها إلى انخفاض قيمة متوسط ​​المخزون السنوي للسلع.

يمكن إجراء تحليل لتوريد البضائع من قبل الموردين الأفراد ، حسب النوع والكمية وتوقيت استلامها اعتبارًا من أي تاريخ أو لأي فترة زمنية (5 ، 10 أيام ، إلخ).

إذا كانت هناك حقائق متكررة عن انتهاكات لشروط التسليم بالنسبة لبعض الموردين ، فيجب أن يستخدم التحليل معلومات حول المطالبات المقدمة ضد هؤلاء الموردين وحول مقاييس التأثير الاقتصادي (العقوبات) المطبقة عليهم بسبب انتهاك شروط عقود توريد البضائع. عند التحليل ، من الضروري تقييم إمكانية رفض إبرام المزيد من العقود لتوريد البضائع مع الموردين الذين ارتكبوا في السابق انتهاكات متكررة لشروط العقود المبرمة.

إدارة المخزون هي أداة مهمة التسويق التجاري. كيف يمكن لإدارة مخزون العملاء زيادة المبيعات؟ تظهر التجربة أنه من السذاجة توقع أن التاجر نفسه سوف يأمر بشكل صحيح وفي الوقت المناسب بالتسليم اللازم. بعد كل شيء ، يمكن لمتجر كبير أن يقدم ما يصل إلى 15000 عنصر مختلف ، كل تاجر مسؤول عن الآلاف من وحدات SKU. في روسيا ، بالإضافة إلى الكم الهائل من المعلومات ، يواجه مشترو منافذ البيع بالتجزئة مشكلة أخرى - نقص الأموال اللازمة للدفع للموردين. يضطرون كل يوم إلى حل سؤال صعب: من الذي يدفع ومن الذي يجب وضعه على قائمة الانتظار. بطبيعة الحال ، لا يمكن التسليم بقرض متأخر. بالطبع ، القضايا المالية هي مسؤولية مديري المبيعات. ومع ذلك ، فإن مدير المبيعات أو التاجر ، الذي يسهل عمل المشتري في طلب المنتجات ، يساهم أيضًا في حل المشكلات المالية.

في هذه الحالة ، كلمة "تسهيل" هي المفتاح. لا يتعلق الأمر بالذهاب إلى التاجر والاستجداء المستمر لـ "عمتي ، اطلب صندوقًا آخر" ، مما يؤدي إلى تعقيد عمل المشتري وليس تسهيله. نحن نتحدث عن حساب علمي مختص لمخزون منتجاتك لمنفذ بيع بالتجزئة معين.
لماذا لا يعمل "المزيد أفضل" لمخزون التجزئة؟ ستجد إجابة مفصلة عن هذا السؤال في القسم التالي عن نسبة الدوران. باختصار: الأموال المجمدة في المنتج هي أموال ميتة لا تجلب ربحًا للمورد أو منفذ البيع بالتجزئة. وفي المتجر ، لا يقلل المخزون الفائض من المنتجات من الأداء المالي فحسب ، بل يشغل أيضًا مساحة تداول و / أو تخزين نادرة.

من ناحية أخرى ، يؤدي التقليل من طلب المنتجات إلى نفاد المخزون (نفاد المخزون - الغياب المؤقت لبعض عناصر السلع). الضرر الذي يسببه نفاد المخزون موضوع آخر في القسم التالي.

بعد التعامل مع نسبة الدوران ، يمكننا حساب حجم المخزون الأمثل. لكن هذا ليس سوى نصف الطريق. بعد كل شيء ، الأسهم (مخزون السلع) ليست متجانسة ، فهي مقسمة إلى عدة مجموعات فرعية. ويجب أن يكون كل نوع من أنواعها هو الأمثل أيضًا.

معدل دوران المخزون

أي الهيكل التجاري(كل من المورد وتاجر التجزئة) يسعون للحصول على أعلى ربح ممكن. يعتمد ربح بائع التجزئة على عاملين:

• العلامات التجارية و
• دوران البضائع.

الهامش التجاري هو مسؤولية بائع التجزئة. مع نمو المنافسة بين سلاسل البيع بالتجزئة ، حيث أن نقص المتاجر في روسيا مشبع ، ستنخفض هوامش تجارة التجزئة حتمًا. في أي حال ، لا يمكن للمصنع أو المورد في معظم الحالات التأثير على هذا المكون من ربح منفذ البيع بالتجزئة.

لكن يمكن لموظفي المورد زيادة معدل دوران منتجاتهم ليس فقط من خلال شاشة عرض كفؤة تزيد المبيعات ، ولكن أيضًا من خلال إدارة مخزون العميل.

أحد أهم مؤشرات الأداء الرئيسية لمتاجر التجزئة هو مفهوم مثل نسبة الدوران. يتم حسابها بسهولة شديدة: فهي تساوي عدد عمليات دوران المخزون سنويًا. على سبيل المثال ، إذا كانت الأسهم تنقلب مرة كل أسبوعين ، فإن المعامل هو 24 ، إذا كان مرة كل شهرين - 6.

لنقارن بين المنتجين الموضحين في الجدول:

على الرغم من أن هامش الربح أ هو ضعف ما هو عليه في ب ، إلا أن الربح السنوي من بيع كليهما هو نفسه. والسبب في ذلك هو ضعف معدل دوران المنتج ب.

لذلك ، يبذل تجار التجزئة قصارى جهدهم لتقليل المخزون ، وإجراء عمليات شراء قليلة ، لتجنب ركود المخزون المحتمل وتجميد رأس المال العامل. عندما يعمل المتجر بـ 15000 SKU ، فإن معدل الدوران يكون له الأسبقية! لكن من خلال القيام بذلك ، يمكن أن يكون لها تأثير معاكس. يمكن أن يؤدي قطع المصارف إلى خروجها من المصارف. لقد ثبت علميًا أن نفاد المخزون هو أحد الأسباب الرئيسية لفقدان حصتها في السوق ، وانخفاض المبيعات ، ونتيجة لذلك ، معدل دوران المنتج.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما تكون المواقف الأكثر شيوعًا هي أول من "يغسل" من الرفوف ، مما "يقتل" مبيعات أفضل منتجات الشركة. بعد كل شيء ، يمكن للمشتري ، إذا لم يتم مساعدته في إعداد الطلب ، أن يسلك الطريق الأقل مقاومة ويطلب "مجرد صندوق" ، دون أن يكلف نفسه عناء إلقاء نظرة على ديناميكيات المبيعات لكل SKU لهذا المورد. نتيجة لذلك ، سيُباع المنتج "ب" من الجدول أعلاه في غضون ثلاثة أيام ، والمنتج "أ" في غضون أسبوع. لذلك ، لن يتم تسليم المنتج الأكثر رواجًا في المتجر بثلاثة أيام.

من سيعاني من هذا؟ كل من المورد وتاجر التجزئة. خسائر المورد واضحة. لكن ما هي خسائر بائع التجزئة؟ لا يحب العملاء الذهاب إلى المتاجر حيث ينفد منتجهم المفضل باستمرار. لن يخسر بائع التجزئة أرباحه من رموز التخزين التعريفية المفقودة فحسب ، بل سيخسر أيضًا حركة المرور على المدى الطويل.

لذلك ، فإن دور ممثلي المورد أو الشركة المصنعة في إدارة المخزون مهم للغاية ، أي البحث عن "الوسط الذهبي" - المخزون الأمثل وحجم الطلب لكل منفذ بيع بالتجزئة! يجب على مدير المبيعات أو التاجر إزالة بقايا الطعام وإظهار التاجر حساباته لكل SKU ، وإثبات بشكل مقنع ضرورة الطلب الذي اقترحه. في هذه الحالة ، يتصرف ليس فقط لصالح شركته ، ولكن أيضًا لصالح بائع التجزئة.

أنواع الجرد

يمكن تقسيم المخزون (مخزون البضائع في نقطة البيع) إلى ثابت ومتغير. المخزون الدائم هو عرض ثابت للمنتجات في نقاط البيع الدائمة والمخزون في المستودع طوال الفترة بأكملها حتى التسليم التالي ، محسوبًا على أساس متوسط ​​المبيعات. يجب أن يشتمل المخزون الدائم بالضرورة على مخزون تأمين في وقت التسليم.

هناك حاجة إلى مخزون متغير أو إضافي في حالة التقلبات الموسمية في المبيعات أو العروض الترويجية.

إجمالي مخزون سلع المورد في منفذ البيع بالتجزئة هو مجموع المخزونات التالية:

• مخزون المستودع لكامل الفترة حتى التسليم التالي (على سبيل المثال ، يساوي المبيعات الأسبوعية إذا تم تسليم البضائع إلى المنفذ مرة واحدة في الأسبوع) ؛
• رصيد تأمين يساوي 10٪ على الأقل من الحجم أعلاه ؛
• حجم البضائع المطلوبة للعرض الكامل في قاعة التداول (إذا لم تكن متوفرة أو عانت من نفاد المخزون) ؛
• مخزون متغير في حالة موسم الذروة أو العرض الترويجي ، محسوبًا بشكل خاص لكل عملية تسليم.

يجب أن تحتوي بطاقة المتجر على الجدول التالي لكل شهر ، ويتم تعبئته بواسطة مندوب مبيعات أو تاجر في يوم تسليم المنتجات إلى المتجر:

أيضًا في بطاقة المتجر يجب أن تكون:

• قسم يشير إلى العروض الترويجية المخطط لها (لحساب المخزون المتغير وطلب المنتجات في الوقت المناسب) و
• جدول معدل المبيعات الموسمية حسب الشهر ، والذي يبدو كالتالي:

في حالة تسليم البضائع أكثر من مرة في الأسبوع ، بالإضافة إلى المعامل الموسمي ، يتم أيضًا حساب معامل عطلة نهاية الأسبوع. بعد كل شيء ، تكون المبيعات من مساء الجمعة إلى مساء الأحد أعلى بكثير مما كانت عليه في أيام الأسبوع.

يتم حساب الأمر لكل SKU وفقًا للمخطط التالي:

هل تعتقد أن هذه صيغة معقدة للغاية لإدارة المخزون؟ من الأسهل أخذ متوسط ​​المبيعات لفترة التسليم وطلب الكمية المقابلة. لكن! من أين يأتي نفاد المخزون أو زيادة المخزون؟ يكمن سببهم على وجه التحديد في مثل هذا النهج المبسط. من ناحية أخرى ، لا يتم تعديل الأرصدة الزائدة لأحد وحدات SKU ولا تتراكم من التسليم إلى التسليم. من ناحية أخرى ، في كل مرة قبل التسليم ، يكون العنصر الأكثر شيوعًا مفقودًا على الرف لبضعة أيام لأن المخزون المطلوب للعرض في القاعة لم يؤخذ في الاعتبار. الجدول أعلاه عبارة عن قائمة مرجعية لتعديل أمر بناءً على متوسط ​​المبيعات لتجنب إدارة المخزون المنحرفة.

وفقًا لقواعد تجارة التجزئة ، يجب ألا تكون هناك مساحات فارغة على الرفوف ، حتى لو أقسم المورد أنه سيسلم البضائع المفقودة في غضون 24 ساعة. إذا كان هناك 12 وجهًا فارغًا فقط في السوبر ماركت خلال اليوم في جميع الأقسام ، فإن هذا المتجر ، وفقًا للحسابات القياسية ، يفقد حوالي 1000 روبل في اليوم (متوسط ​​سعر البضائع هو 80rX12 = 960r)! صغير شبكة البيع بالتجزئةمن بين 20 متجرا يخسر 20000 روبل في اليوم! لذلك ، تعاقب إدارة المتجر بشدة موظفيها على الوجوه الفارغة. المنتج المفقود يتم استبداله بأي شيء - منتج نفس المورد ، منافسه. لا يهم. الشيء الرئيسي هو إغلاق الحفرة.

تظهر التجربة أن أخصائي السلع ، بعد أن قام بمراجعة حسابات ممثل المورد مرتين وتأكد من صحتها ، يبدأ في الوثوق بهذه الأرقام وتفويض إدارة المخزون إليه. وبالتالي ، فإن ممثل المورد لديه الفرصة للتحكم في عمليات التسليم إلى منفذ البيع بالتجزئة هذا وإدارة المخزونات في هذا المتجر. لا يهم ما إذا تم طلب البضائع مباشرة من المورد أو في المستودع المركزي لشبكة التوزيع.

إليك ما تقوله معايير التجارة في شركة Continental Beverages UK حول هذا الموضوع: "يسمح نظام المخزون والنظام (الموصوف أعلاه - I.T.) بأخذ زمام المبادرة خلال كل زيارة للتحكم في الطلب. ستساعدك سجلات مستوى المخزون في بطاقة العميل على حساب الطلب. وبالتالي ، يمكنك ضمان التوفر المستمر لمنتجك في نقطة البيع. يتم تجميع بطاقة العميل لهذا الغرض.

يقترح نفس معيار التجارة ، من أجل إقناع المشتري باستخدام خدمات ممثل المورد عند طلب المنتجات ، أن يوضح للتاجر الفوائد التالية للمساعدة المجانية في إدارة المخزون:

• المشتري لديه المزيد من الوقت لأشياء أخرى.
• يتم تقليل نفاد المخزون ، وبالتالي تقليل الخسائر في أرباح المتجر.
• يتم تقليل مخاطر الإفراط في التخزين بالعناصر الفردية إلى الحد الأدنى ، نظرًا لأن مندوب المبيعات ، عند حساب الطلب ، ينظر في سجل المبيعات لكل SKU ، وليس العناصر الفردية ، كما يفعل المشتري عادةً.

عادةً ما تكون إدارة مخزون التجزئة فوضوية. يبدأ العمل بمتجر واحد أو متجرين ، وبعد بضع سنوات أصبح لدى الشبكة العشرات من المتاجر والفروع ومستودعات التوزيع وما إلى ذلك.

وكلما نمت الشركة ، كان من الأسهل تفويت اللحظة التي تصبح فيها إدارة المخزون غير فعالة:

• يتم فتح نقاط البيع في مناطق مختلفة ، ويتم توزيع المخزون وفقًا للمنطق القديم: "نقوم بالتوصيل إلى أي نقطة من أي مستودع" ؛
• أصبح نقل البضائع بين المستودعات والمخازن أكثر تكلفة ، ولكن لا يوجد وقت لترتيب الأشياء.
• بالنسبة لبعض السلع ، هناك نقص مستمر ، بالنسبة للبعض الآخر هناك فائض.

النبأ السيئ هو أن مثل هذه الفوضى نموذجية لمعظم شركات البيع بالتجزئة. والخبر السار هو أنه قابل للإصلاح.

ضع في اعتبارك حالة العميل.

كيف كان الأمر مع العميل

معلومات عن عمل العميل

سلسلة متاجر Leto هي جزء من مجموعة شركات ProdKotlas ، وهي واحدة من أكبر سلاسل البيع بالتجزئة في Kotlas ومنطقة Kotlas في منطقة Arkhangelsk. في وقت قصير ، أصبحت سلسلة متاجر Leto للبيع بالتجزئة واحدة من أكبر سلاسل البيع بالتجزئة المحلية في المدينة: تم افتتاح أول سوبر ماركت Leto في 2 مارس 2013 في Kotlas ، وافتتح سوبر ماركت Leto الثاني للعملاء في 1 سبتمبر 2013 في فيشيغودسكي. في منتصف عام 2014 ، خطت سلسلة متاجر Leto للبيع بالتجزئة خارج منطقة Arkhangelsk: تم افتتاح سوبر ماركت Leto في مدينة Veliky Ustyug. وفي الوقت نفسه ، تم افتتاح سوبر ماركت ثالث في Kotlas وآخر في Vychegodsky. أكبر متجر في السلسلة بمساحة 950 مترًا مربعًا. أصبحت الأمتار في وقت قصير مكانًا مفضلًا لسكان كوتلاس المقتصدين ، كما أن المنتجات النهائية اللذيذة والطازجة دائمًا من خط الطعام المنزلي Podsolnukh هي سبب وجيه آخر للنظر في Leto. أصغر سوبر ماركت في الشبكة ، والذي افتتح في 15 أكتوبر 2015 ، يجذب عملائه ليس فقط من خلال مجموعة كبيرة من السلع بأسعار تنافسية. كان أبرز ما في السوبر ماركت معجنات معطرة ومقرمشة ومخبوزة جيدًا ولذيذة بشكل لا يصدق من فرن التندور.

خلفية المشروع

في وقت إجراء مسح ما قبل المشروع للشركة ، تم تشكيل جميع الطلبات من قبل مشغلي البضائع في نظام المحاسبة في وضع شبه تلقائي ، مما أدى إلى زيادة تكاليف العمالة وخفض جودة الطلبات. لم تكن هناك أداة مناسبة لتحليل أسباب المبيعات الضائعة والفوائض.

قررت إدارة TOP تحسين وأتمتة نظام إدارة المخزون ، وإدخال أدوات إضافية للتحكم في مستوى المخزون.

وصف المشروع

قبل البدء في المشروع ، تم تحديد الأهداف التالية:

• تحسين المخلفات
• طلب أتمتة
• زيادة ولاء العملاء بسبب المستوى العالي لتوافر البضائع في المتاجر.
• افتتاح جديد منافذعن طريق زيادة الأرباح

اشتمل تنفيذ المشروع على 3 مراحل:

المرحلة الأولى: التحضير لإطلاق نظام ABM Inventory.

المرحلة الثانية: تعلم العمل مع البرنامج وخوارزمياته ووظائفه. توصيل 7 محلات تجارية.

المرحلة 3. التدريب على العمل مع نظام التقارير. توصيل المستودع المركزي.

في المرحلة الأولى ، تم إجراء مناقشة حول إجراءات العمل الداخلية للشركة لتحديد مهام التحضير لتنفيذ البرنامج. تم الاتفاق على الشروط المرجعية لتنظيم التبادل الآلي للبيانات بين النظام المحاسبي للشركة والنظام وتنفيذها. عقد ندوة تدريبية حول إدارة المخزون وفق منهجية نظرية القيود (TOC).

في المرحلة الثانية ، تم توصيل مجموعة متنوعة من 7 متاجر - تم حساب المخازن المؤقتة في ABM Inventory (مستوى المخزون المستهدف في كل نقطة تخزين لكل SKU) ، والتي يتم التحكم فيها بواسطة خوارزمية DBM (إدارة المخزن الديناميكي - إدارة المخزن الديناميكي) ( رسم بياني 1). وفقًا لهذه الخوارزمية ، يقوم النظام بمراجعة المخازن المؤقتة بناءً على رافعة التسليم ، وإذا لزم الأمر ، يقوم بزيادتها أو تقليلها (تلقائيًا أو عن طريق تقديم توصية للمستخدم). المخزن المؤقت هو المكون الرئيسي لصيغة الطلب.

تم أيضًا تحديث البيانات الموجودة على المخزن المؤقت للسلامة (جمال الرف هو المنطقة السوداء على الرسم البياني) ، مما يسمح لنظام ABM Inventory بالحفاظ على المخزون المطلوب لكل من المبيعات والعرض.

في عملية ربط 7 متاجر ، تم الانضمام إلى مقهيين ، حيث كان لابد من تقديم طلبات المورد بشكل منفصل عن المتاجر. وبعد ذلك بقليل ، وبفضل العمل عالي الجودة للبرنامج ، تقرر ربط 12 متجرًا إضافيًا بمساحة تصل إلى 50 مترًا مربعًا ، ولم يتم التخطيط للاتصال بها من قبل. تم تنفيذ قدر كبير من العمل لإدخال البيانات ومراجعة التشكيلة ووضع المواضع اللازمة في مصفوفة المتاجر ، مما جعل من الممكن ترتيب الأمور في نظام المحاسبة.

لإدارة السلع التي لها فترة صلاحية قصيرة (قابلة للتلف) ، تم تكوين نظام ABM Inventory (الشكل 2) ، بناءً على التنبؤ الإحصائي للمبيعات. تستخدم خوارزمية التنبؤ هذه طرقًا حديثة للإحصاءات الرياضية. أساس ذلك هو المعلومات المستلمة نتيجة تبادل البيانات حول مبيعات كل SKU ، والبيع بخسارة و / أو نقل البضائع للمعالجة ، والشطب في حالة حدوث تلف وانتهاء صلاحية تاريخ انتهاء الصلاحية ، والفترات القياسية المتبقية العمر الافتراضي للبضائع في يوم التسليم. نتيجة لهذه المعالجة الإحصائية ، يتلقى المستخدم المعلومات التالية لكل SKU: ADU (متوسط ​​المبيعات اليومية الموزونة) ، ونسب المبيعات حسب اليوم من الأسبوع ؛ البيانات الإحصائية الضرورية الأخرى ، والتي تسمح لك بإدارة هذه المجموعة من السلع بشكل فعال للغاية.

أثناء ربط البضائع باستخدام خوارزمية Fresh ، تم تحديد مشكلة تنظيمية ، وهي شطب البضائع في وقت مبكر ، ونتيجة لذلك ، تنفيذ المستندات في وقت مبكر. مكن تحديد هذه المشكلة الشركة من اتخاذ الإجراءات وتحسين عملياتها للتعامل مع السلع القابلة للتلف. تدير هذه الخوارزمية مجموعات السلع التالية: الفواكه والخضروات ؛ خضرة. الحلويات (كعك ، معجنات ، خبز).

بعد توصيل جميع المخازن ، انتقلنا إلى المرحلة الثالثة - ربط المستودع المركزي. يتم تنفيذ إدارة CA في نظام ABM Inventory وفقًا للخوارزمية الخاصة بها - DFO (أمر يركز على الطلب) ، والذي يحسب الحاجة بناءً على طلب الشبكة بأكملها ، وليس استهلاك رابط التجديد (الشكل 3). وتجدر الإشارة إلى أن الطلب على الشبكة مقدّر لفترة تسليم المستودع المركزي ، ولكل مخزن في الشبكة قد تختلف هذه الفترة ، بناءً على جداول الطلبات والتسليم من المستودع المركزي إلى المخازن . يأخذ الحساب في الاعتبار مبيعات الشبكة ، والأرصدة ، وكذلك فائض البضائع ، إذا كانت موجودة في المتاجر أو في المستودع.

لاستخدام خوارزمية DFO ، تم تنفيذ إجراء اتصال مشابه للمخازن في CA: تسوية مصفوفة التشكيلة ، والتحقق من معلمات الطلب ، وإعداد CA كمورد.

بالنسبة للمنتجات الفردية ، تم إعداد رابط DFO-Fresh: عندما يتم نقل البضائع القابلة للتلف عبر CA (على سبيل المثال ، الخضروات).

خلال المشروع تم الكشف عن أن بعض البضائع الموردة من قبل المستودع المركزي ليست مخزنة هناك ، أي يتم تسليمها وفقًا لمخطط توزيع البضائع. يتواءم نظام ABM Inventory بسهولة مع هذه المهمة ويحلها على النحو التالي: يتم تشكيل الطلبات من كل متجر وفقًا للحاجة ، ثم يتم دمجها في CA وإرسالها إلى المورد - يتم تسليم الطلب الموحد المكتمل على الفور إلى المتاجر وفقًا للحاجة للأوامر الأصلية. يأخذ هذا في الاعتبار تعدد الطلبات والأرصدة وما إلى ذلك لكل من المتاجر و CA.

أيضًا في المرحلة الثالثة ، تم تدريب موظفي Leto على العمل مع وحدة تحليلات قوية ، مما سمح لهم بتتبع عملية التعامل مع الطلبات وتقييم العمل مع الموردين وتحليل حالة المخزونات وإدارة المجموعة المتنوعة. فيما يلي أمثلة على التقارير التي يتم استخدامها في الشركة:

(الشكل 4) موجود في صفحة البداية للنظام ، حيث المؤشرات الرئيسيةادارة المخزون. نظرًا لنظام الألوان وحقيقة أن منتجات الشركة الأعلى (المنتجات التي تولد 80 ٪ من مبيعات الشركة) ، والمنتجات الجديدة ، والمنتجات في العروض الترويجية مثبتة في الجزء العلوي ، فإن مدير الفئة لديه القدرة على مراقبة حالة المخزون بسرعة في الوقت الحقيقي واتخاذ قرارات الإدارة.

(الشكل 5). من خلال هذا التقرير ، يقوم مديرو الفئات بتقييم مجموعات / مواقع المنتجات بالضبط في المبيعات المفقودة ، وعدد الأيام التي فقدت فيها المبيعات ، ومقدار الأموال التي من المحتمل أن تضيع. وفقًا للمعلومات الواردة ، يتخذ المسؤولون تدابير لتصحيح الوضع. أيضًا ، بمساعدة هذا التقرير ، يتم تقييم ديناميكيات التغيير في الوضع خلال فترة 5 أسابيع. بهذه الطريقة ، تتم إدارة بعض جوانب المجموعة - على سبيل المثال ، إذا كان المنتج في حالة خسارة مستمرة للمبيعات بسبب عمليات التسليم القصيرة ، فمن المنطقي تغيير المورد بشكل مؤقت أو دائم أو استبعاد هذا العنصر من الطلبات والتشكيلة.

(الشكل 6). بالقياس إلى التقرير السابق ، يستخدم مديرو الفئات هذا التقرير لتتبع مدة الفوائض وديناميكيات التغييرات في الوضع ، لتقييم مقدار الفوائض من الناحية الكمية والنقدية. هذا التقرير هو أساس اتخاذ الإجراءات اللازمة للإفراج عن المجمدين نقودإدارة التشكيلة - على سبيل المثال ، إذا كان المنتج فائضًا لفترة طويلة ، كانت المبيعات ضعيفة بالنسبة له ، يقوم مدير الفئة بإطلاق عرض ترويجي حيث يبيع المنتج ، ثم يقوم بإزالته من التشكيلة.

موثوقية المورد(الشكل 7). بناءً على هذا التقرير ، يتتبع الموظفون الذين تشمل واجباتهم التفاوض مع الموردين النسبة المئوية للطلبات التي أكملها المورد ، بدقة بالنسبة للكمية ، لعنصر معين في الطلب لمتجر معين. في الوقت نفسه ، تتم مراقبة تنفيذ الطلبات ، وإذا لزم الأمر ، يفرض الموظفون غرامات على المورد لعدم امتثاله للشروط التعاقدية. بهذه الطريقة ، يتم التحكم في العلاقة مع المورد.

الآثار والنتائج

نفذت شركة Leto نظام إدارة المخزون ABM ، الذي يدير حول46 رنعم. سلع السلع. في المتوسط ​​، يتم إرسال 250-350 طلبًا يوميًا.

نتيجة لتنفيذ المشروع ، ما يلي نتائج نوعية:

• نظرًا لأتمتة الطلب ، كان من الممكن تقليل الوقت الذي تستغرقه شركات نقل البضائع لمعالجة الطلب وإرساله إلى المورد
• يتم تقييم موثوقية الموردين من خلال تتبع الطلبات من لحظة إرسالها إلى المورد حتى استلامها ؛
• ينصب التركيز على العمل مع مناطق المشاكل من خلال كتلة التحليلات.

إلى جانب نتائج كمية مهمة:

• زيادة في المبيعات بنسبة 8٪ للمجموعة الأساسية من المتاجر المتصلة.
• تحسين معدل الدوران
• للمجموعة الأساسية من المتاجر المتصلة - لمدة 10 أيام (30٪).
• عبر الشبكة - لمدة 8 أيام (25٪). وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أن هذه المعلمة قد انخفضت على الرغم من إضافة 12 منفذًا للبيع بالتجزئة ، والتي لم يتم تصور الاتصال بها في الأصل. علاوة على ذلك ، يستمر الاتجاه نحو التحسين ، كما يتضح من الرسم التوضيحي - الخط المنقط الأخضر (الشكل 8).

نشكر فرق المشروع على احترافهم وعملهم المثمر لتحقيق الأهداف المحددة. شكر خاص للإدارة العليا للشركة على موقعها النشط في قضايا التنفيذ ، وكذلك لانفتاحها على التغييرات ومراجعة مبادئ إدارة المخزون ، واتخاذ القرارات التي تهدف إلى تحسين كفاءة الشركة.

نتمنى لشركة "Leto" التحسين المستمر للأداء وفرص جديدة لتطوير وتوسيع الأعمال!

هل أنت مهتم بتطبيق نظام إدارة المخزون ABM؟

كيف ولماذا تدير ABM Cloud المخزون ، شاهد الفيديو