Como o kpe é decifrado. KPI - indicadores-chave de desempenho - o que é em palavras simples. Tempo ideal de implementação de KPI

Indicador-Chave de Desempenho (KPI) é um indicador de desempenho da organização que auxilia a empresa a atingir metas estratégicas e táticas.

O KPI é uma das ferramentas com as quais você pode analisar a eficácia com que a equipe trabalha para atingir os objetivos da empresa.

Por meio de indicadores-chave de desempenho, a organização tem a oportunidade de gerenciar o processo e fazer alterações nele, além de definir metas para a equipe e motivar os funcionários da empresa a atingir as metas.

Para que serve o KPI?

As tarefas do KPI incluem estimular os funcionários e motivá-los a alcançar os resultados planejados.

Tipos de KPIs

Existem vários tipos de KPIs em conexão com os seguintes resultados de desempenho:

item de custo - a quantidade de recursos gastos em termos de valor;

item de desempenho - o percentual de utilização das capacidades envolvidas;

artigo de eficiência - indicadores que caracterizam a relação de um indicador para outro (por exemplo, a relação entre receita e custos);

artigo de resultados - uma expressão quantitativa do resultado das atividades da empresa.

Além disso, os indicadores-chave de desempenho podem ser divididos em dois tipos - operacionais e estratégicos.

Indicadores operacionais são utilizados nas atividades correntes da empresa e suas divisões. Os indicadores operacionais permitem que a empresa estabeleça metas e objetivos dependendo das mudanças nas condições.

Os indicadores operacionais incluem indicadores que caracterizam a eficiência da organização da produção, o volume de fornecimento de matérias-primas, a qualidade dos produtos fabricados.

Os indicadores estratégicos refletem o resultado das atividades da empresa para o período atual. Indicadores estratégicos permitem que a empresa ajuste os planos para o próximo período. Os indicadores estratégicos são utilizados, por exemplo, na análise dos fluxos de caixa, a partir dos quais são calculados os principais indicadores estratégicos da empresa.

Os indicadores estratégicos incluem indicadores de desempenho da empresa (por exemplo, lucratividade).

Regras e princípios de implementação de KPI

As regras e princípios de implementação de KPI são os seguintes:

A regra 10/80/10. Isso significa que uma empresa deve ter em torno de 10 KPIs, até 80 métricas de produção e 10 KPIs;

O princípio de controle e controle. A unidade responsável por determinado indicador deve dispor dos recursos necessários para gerenciá-lo, e o resultado pode ser controlado;

O princípio da parceria. Enfrentar com sucesso o desafio de aumentar a produtividade requer o estabelecimento de uma parceria efetiva entre todas as partes interessadas;

O princípio de transferir esforços para as principais direções. Para aumentar a produtividade do trabalho, é necessário ampliar os poderes dos funcionários da organização, do pessoal, realizar treinamentos e interagir efetivamente com os departamentos da empresa;

O princípio de integração de processos de medição de desempenho, relatórios e melhoria de desempenho. Deve ser criado um esquema integrado de avaliação e relato de desempenho que estimule ações específicas dos funcionários da empresa. Para isso, as reuniões devem ser realizadas regularmente, que em termos de calendário dependem da complexidade dos assuntos a serem tratados;

O princípio de coordenar os indicadores de produção com a estratégia. Os indicadores de desempenho devem estar ligados aos atuais fatores de sucesso que compõem sistema equilibrado indicadores e estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Benefícios dos KPIs

As principais vantagens do uso de KPIs incluem:

motivação dos funcionários;

justiça, transparência e comparabilidade dos resultados (fica claro para a administração e o pessoal quais funcionários da empresa trabalham quanto e quanto ganham);

ajustar o trabalho do funcionário de acordo com os baixos indicadores recebidos;

participação do pessoal na consecução dos objetivos da organização;

controle de qualidade do desempenho das funções.

Assim, a vantagem do sistema de KPI é ativa com base em indicadores comparáveis calculados.

Principais indicadores de desempenho em vendas

Os principais indicadores de desempenho em vendas são calculados com base nos seguintes indicadores:

receita de vendas;

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Como, afinal, desenvolver um sistema de KPI realmente funcional em uma empresa? Existem muitos métodos, existem exemplos separados, mas é praticamente impossível encontrar um algoritmo para desenvolver um sistema de KPI real. Espero que o leitor se interesse pelo algoritmo proposto para desenvolver um sistema de KPI do zero (quando ainda não há nada), terminando com o resultado final - um sistema funcionando. Sobre isso neste artigo.

"Deus não está do lado dos grandes batalhões, mas do lado dos melhores atiradores."

Voltaire

No artigo “Como desenvolver uma folha de motivação para um vendedor? Strategy and Tactics”, publicado em 27 de dezembro de 2016, mostrava KPIs específicos para vendedores retirados da prática real do autor.

Neste artigo vou tentar dar um algoritmo para a criação de um sistema de KPIs na empresa como um todo. No exemplo de uma empresa de design (empresa de TI) implementando projetos grandes e tecnicamente complexos.

KPIs - Indicadores Chave de Desempenho- indicadores-chave de desempenho da unidade, empresa ou empreendimento. A abreviatura russa usa a abreviatura "KPI".

Vou começar com o principal. As perguntas que costumam surgir são:

Onde posso obter esses mesmos KPIs e quais devem ser? Esses KPIs serão alcançáveis e como determinar isso?
Quais KPIs são importantes e quais não são?
Como usar os KPIs para vincular as áreas-chave das atividades da empresa, para que os KPIs de marketing não contradigam os KPIs de vendas?
Que metodologia de implementação do projeto deve ser usada? Digamos que escolhemos a metodologia Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. O que deveria ser feito em seguida?
Como iniciar um projeto desse tipo e como ele deve terminar? etc.

Muitas perguntas. Respostas, como de costume, muitas vezes menos.

No artigo “Como desenvolver um “Headwheel” para gerenciar uma grande empresa”, publicado em 10 de janeiro de 2017, há algum material sobre esse tema, pois a base do “Headwheel” é o sistema de KPIs.

Se a empresa tem uma estratégia de desenvolvimento de negócios, os objetivos estratégicos são a base para os KPIs estratégicos, que são fáceis de decompor em divisões separadas da empresa. Neste artigo, não consideraremos este caso.

Considere o algoritmo para criar um sistema de KPI quando não há uma estratégia de desenvolvimento de negócios na empresa. Passo a passo.

Etapa 1. Escolhemos a metodologia de implementação do projeto para criar um sistema de KPIs. Por exemplo, a metodologia Balanced Scorecard (BSC). Escrevi sobre isso no artigo "Como desenvolver uma" Roda do Gerente "", mas repito. Estas são as 4 "paredes" clássicas. Veja a Fig.1. A essência em resumo:

UMA. Finança. O financiamento na empresa é fornecido, afinal, pela venda de bens e serviços.
b. Vendas. Para que tudo ocorra normal com as vendas, são necessárias tecnologias/produtos - aqueles que estão em demanda pelo mercado e aqueles que podem ser oferecidos (vendidos) ao mercado.
C. Tecnologias/Produtos. Para que tudo seja normal com tecnologias/produtos, são necessários especialistas - pessoas que os criam.
D. Pessoas. Para que as pessoas (capazes de fazer isso) criem produtos competitivos, elas precisam ser pagas, precisam ser treinadas e desenvolvidas, e assim por diante. Então eles vão criar produtos, produtos serão vendidos, e a empresa terá tudo em ordem com as finanças. Então a empresa poderá investir em pessoas de novo e de novo para criar novas tecnologias/produtos. Especialistas técnicos (pessoal de produção) implementam projetos pelos quais os clientes, de fato, pagam dinheiro.

Arroz. 1. Muito simplificada a essência da metodologia Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard.

Etapa 2. Formamos a estrutura das principais áreas de atuação da empresa. Por exemplo, para uma empresa de projeto, isto é:

"Parede" A

Um conjunto de parâmetros macro mais complexos. De alguma forma: indicadores de liquidez, estrutura de capital, rentabilidade empresarial, atividade empresarial e outros não serão considerados neste artigo.

"Parede" B

2. Vendas.

3. Marketing.

"Parede" C

4. Principais áreas de desenvolvimento(sua condição). Digamos que seja a modernização e expansão da linha de produtos.

5. Pré-venda.

"Parede" D

6. Produção(execução de projetos).

7. RH(Gestão de Pessoal).

Comentário: vale ressaltar que muitas empresas acrescentam suas próprias “paredes” (5ª, 6ª) às clássicas 4ª “paredes”, que são as mais importantes nas atividades da empresa. Por exemplo, o bloco de logística.

Passo 3. Determine as áreas que queremos fortalecer. Ou áreas em que temos “pontos de falha” claros. "Pontos de falha" não são falhas completas nos negócios. Isso é algo que não funciona, ou não funciona muito bem. A tarefa é clara - eliminar os "pontos de falha". Existem esses “pontos de falha” em todas as empresas.

Exemplo de tarefa. Suponha que, em geral, tudo seja mais ou menos normal conosco, exceto pelo fato de que Segmento da indústria 1 deixou de ser lucrativo, mas vemos que é promissor Segmento da indústria 2(ou um novo nicho promissor) com o qual você precisa começar a trabalhar urgentemente.

Um exemplo de plano de ação.

1. Preparar/ajustar a linha de produtos para o novo Segmento de Indústria 2 (nova indústria para abreviar - “NÃO”). Esta é a "parede"
2. Encontre um diretor de vendas profissional para "MAS". Esse é o “muro” de B e D, já que é tarefa do diretor de vendas da empresa e do RH.

uma. Desenvolva um perfil de cliente "NÃO". Esta é a "parede" B.

b. Desenvolva um perfil para o diretor do NÃO. Esta é a "parede" B.

c. Desenvolver os principais parâmetros da motivação do diretor do “NÃO”. Esta é a "parede" B.

d. Desenvolva uma folha de motivação para o diretor do "NÃO" e concorde com ela. Este é o “muro” D.

e. Faça uma busca/caça ao diretor de "NO". Este é o “muro” D.

3. Formar um novo departamento setorial - abreviado - "NOD" - (orçamento, centros de responsabilidade, pessoal etc.). Esta é a "parede" B.

uma. Atribua tarefas ao diretor de "NOD". Esta é a parede "B".

b. Desenvolver os principais parâmetros da motivação dos vendedores de "NOD". Esta é a "parede" B.

c. Desenvolva listas motivacionais para vendedores NOD e coordene-as. Esta é a parede "D".

d. Procure/caça vendedores em "NOD".

e. Transferir parte dos vendedores, contratar parte do "NOD", parte, talvez, demitir. Este é o "muro" de B e D.

4. Definir tarefas de pré-venda para promover as soluções da empresa em "NÃO". Este é o “muro” D.

5. Definir tarefas de marketing para promover as soluções da empresa no "MAS". Esta é a "parede" B.

Um exemplo de uma árvore de metas e KPIs.

"Parede" C

KPI (Diretor Técnico):

Preparar/corrigir a linha de produtos para NO.
Definir tarefas de pré-venda para promover as soluções da empresa em NO.

"Parede" B

KPI (Diretor de Vendas da Empresa):

Desenvolva um perfil de cliente "NÃO".
Desenvolva um perfil para o diretor do NÃO.
Desenvolver os principais parâmetros da motivação do diretor do “NÃO”.
Forme um "GCD" (orçamento, centros de responsabilidade, pessoal, etc.).
Atribua tarefas ao diretor do "NOD" (depois que o RH encontrar o diretor).
Definir tarefas de marketing para promover as soluções da empresa em MAS.

KPI (Diretor de "NOD"):

Desenvolver os principais parâmetros da motivação dos vendedores de "NOD". Coordene-os com o diretor de vendas da empresa e transfira-os para o RH.
Olhe para os vendedores (existentes e novos), tome decisões.

"Parede" D

KPI (diretores de RH):

Desenvolva uma folha de motivação para o diretor do "NÃO" e acorde com o Diretor de Vendas da empresa.
Diretor de busca/caça "NÃO" (encontre um diretor de vendas profissional).
Desenvolva listas motivacionais para vendedores NOD e coordene-as com o diretor do NOD.
Procure/caça vendedores em "NOD".
Transferir parte dos vendedores, contratar parte do "NOD", parte, talvez, demitir.

Comentário: fica claro que existem tarefas para “parede” A – planejar novas despesas no orçamento da empresa, etc.

Assim, formamos uma árvore de metas e traçamos metas e objetivos que garantirão a criação de um novo departamento de filial (SOD).

1. O departamento deverá ser chefiado por um diretor de vendas profissional nesta indústria.
2. Planejamos todas as ações necessárias relacionadas ao fechamento ou downsizing Direção da indústria 1 se não puder ser fechado ainda.
3. Ao departamento técnico, marketing, RH e pré-vendas foram atribuídas as tarefas apropriadas, que devem fazer sua parte do trabalho de acordo com seu perfil e apoiar a nova direção “em todas as frentes”.

O caro leitor, com certeza, vai pensar: “Fácil de dizer: contratar um diretor de vendas profissional para um novo segmento da indústria!”. Difícil! Como o autor fez? Formei várias listas para RH.

1. Lista número 1. Grandes e médias empresas onde faz sentido procurar um diretor ou vice-diretor de direção semelhante. Não funciona, então:
2. Lista número 2. Empresas menores onde faz sentido procurar um diretor. Uma pessoa estará um pouco fora de sintonia, mas estará dentro de uma empresa mais reconstruída. E para ele será o crescimento da carreira. Não funciona, então:
3. Lista número 1. Procure um vendedor forte em grandes e médias empresas, não um gerente. Também para o crescimento. Não funciona, então:
4. Lista número 1. Procure um diretor que esteja próximo em termos de setor, levando em consideração sua capacidade de dominar um novo setor.
5. Etc. Havia outras opções também.

A propósito, o serviço de RH, tendo recebido essas listas, pode descobrir rapidamente onde e quem procurar. Como resultado, os candidatos geralmente encontrados.

"Para um homem que não sabe para qual porto está indo, nenhum vento será favorável."

Lucius Annaeus Seneca, o Jovem

Os detalhes do KPI podem ser gerados usando, por exemplo, a conhecida metodologia de definição de metas S.M.A.R.T. É por isso,

Etapa 4. Estude a metodologia de definição de metas a ser usada na definição de metas.

Por exemplo, a metodologia de definição de metas S.M.A.R.T.

Ir em frente. Identificamos áreas que queremos fortalecer. Ou áreas em que definitivamente temos “pontos de falha”. Qual é o próximo? Em seguida, desenvolvemos um plano de ação (ver exemplo acima) que nos permitirá fortalecer essas áreas e/ou eliminar “pontos de falha”. Sem um plano de ação holístico, não é realista construir um sistema de KPIs que una o trabalho de vários serviços da empresa. De qualquer forma, é bem difícil.

Etapa 5. Desenvolva um plano de ação.

Na Etapa 3, mostrei um exemplo de plano de ação, não o mais trivial, mas que é bem possível de ser implementado, e tais planos de ação são muitas vezes implementados pelas empresas. O que é importante? - uma abordagem significativa para a resolução de problemas!

Etapa 6. Verifique a viabilidade do plano de ação.

A experiência mostra que, na maioria das vezes, fica imediatamente claro quais pontos do plano são precisamente viáveis. A principal coisa - você precisa olhar cuidadosamente para os pontos que estão claramente em dúvida. E também pense um pouco (por exemplo, organize um “brainstorming”), ou envolva especialistas, ou, talvez, siga outro caminho mais simples. Mas, não se deve estabelecer metas e objetivos claramente impraticáveis (inatingíveis)!

Passo 7. Construindo uma árvore de objetivos (e tarefas).

Então, existe um plano de ação. Existem metas e objetivos. Resta construir uma árvore de metas (e tarefas) e apontar os responsáveis. Se surgiram novos Centros de Responsabilidade - bem, essas funções não existiam antes -, é necessário modificar a estrutura organizacional da empresa de acordo com os novos Centros de Responsabilidade. Então, em geral, as empresas crescem.

Etapa 8. Formação de uma lista de KPIs com a nomeação de funcionários responsáveis por KPIs específicos.

Um exemplo de árvore de metas e a formação de uma lista de KPIs com base em um plano de ação é mostrado no exemplo acima.

Passo 9. Formação de fichas motivacionais.

Até que objetivos qualitativos semelhantes (dados acima) apareçam nas listas de motivação (e no exemplo acima não há um único objetivo financeiro!), o sistema de KPI não funcionará! Ficará no papel. O que é mostrado no exemplo acima é o que precisa ser feito com urgência! Exatamente para não "acumular" um monte de custos extras, e ainda pior - perdas, e exatamente para garantir o crescimento da empresa o mais rápido possível. Claro, financeiro!

“É impossível resolver o problema no mesmo nível em que surgiu.

Você precisa superar esse problema subindo para o próximo nível.”

Albert Einstein

Como implementar tal projeto?

Muitas vezes ouço "tentou - não funciona!". São vários os motivos pelos quais tais projetos não chegam à fase de operação e ao resultado final.

Muitas vezes esquecemos que o homem não é uma máquina. Portanto, com base em minha própria experiência, eu recomendaria o seguinte:

1. Comece com pequenos projetos-piloto, limitados pelo escopo da empresa e pela gama de tarefas. O objetivo é simples - desenvolver rapidamente uma habilidade. Não é necessário colocar os desenvolvimentos em ação imediatamente. Você pode simular a situação (ver item 3).

Está longe de ser sempre eficaz lançar um projeto grande e complexo.

Exemplo. Os sistemas de motivação em grandes empresas, como regra, são aperfeiçoados por 2-3 anos. Em uma das empresas em que trabalhei, chegamos a um novo sistema de motivação equilibrado somente após 3 anos. Ao mesmo tempo, um sistema de motivação bastante bom e correto foi desenvolvido já no primeiro ano. No segundo ano tivemos que torná-lo mais agressivo. No terceiro ano, o sistema de motivação já estava balanceado, inclusive pelo mercado, e testado na prática por 2 anos. É claro que, posteriormente, o sistema de motivação foi ajustado todos os anos.

2. Pequenos projetos-piloto são mais bem executados nos meios mais simples e compreensíveis (por exemplo, em Word ou Excel). Para iniciar. O principal é que essa é a parte substantiva de tais projetos, “colocada no papel”. Ao implementar uma tarefa muito pequena, os erros cometidos (e serão!) podem ser corrigidos rapidamente.

3. Realizar um ciclo completo de modelagem - desde a resolução de algum pequeno problema até a formação de KPI com a "nomeação" condicional de responsáveis e a formação de fichas motivacionais condicionais.

Exemplo. Suponha que a empresa não tenha planilhas motivacionais (ainda), não exista um sistema de KPIs (ainda), e a empresa não tenha implementado este projeto antes. Como simular uma situação? Execute as etapas 1-3. Não atribua KPIs (!) e “não entregue” folhas motivacionais (!). Apenas confie ao gerente responsável o que está escrito para ele. E então compare o que foi planejado e o que realmente aconteceu.

É extremamente importante tentar evitar erros "clássicos". Para fazer isso, faça o seguinte:

1. Certifique-se de formar os objetivos finais do projeto para criar um sistema de KPI. O objetivo - "definir KPI" - é "compreensível". Mas isso é o mesmo que “aumentar a eficiência do negócio”, “garantir o crescimento da empresa”, etc.

Vou dar um exemplo de uma série de objetivos práticos para criar um sistema de KPI:

uma. Meta 1.1: Teste de competência de gerentes e funcionários-chave para identificar “pontos de falha” (funcionários incompetentes) e funcionários promissores (capazes de crescer). Ainda assim, os principais indicadores de desempenho devem mostrar (e mostrar!) Eficiência e ineficiência.

b. Meta 1.2: verificar a eficácia das áreas de negócios da empresa (vendas, produção, pré-venda, marketing, etc.) com o mesmo objetivo.

c. Meta 1.3: Verificar a eficácia dos processos de negócios e comunicações na empresa. A maioria das principais metas e objetivos são implementados por vários departamentos. O crescimento da empresa depende da coerência do seu trabalho. Nem mais nem menos! Esta é a própria eficiência de que falamos muitas vezes.
2. O plano de ação deve ser verificado quanto à viabilidade. Para que não tenha objetivos (e tarefas) inatingíveis.
3. Certifique-se de nomear responsável por KPIs específicos. Pelo menos simule (para começar). Para que não aconteça que ninguém seja realmente responsável por KPIs específicos.

"O que é da conta de todos não é da conta de ninguém» .
Isaac Walton
4. O projeto de criação de um sistema de KPIs deve ser completado com fichas motivacionais. Para que os KPIs formados não se tornem “foras da lei”. Se este for um projeto piloto, que sejam vários KPIs por um período de 2-3-4 meses. Isso também está correto.

Um exemplo prático baseado na metodologia Balanced Scorecard (BSC).
Darei um exemplo baseado no exposto, levando em consideração a metodologia mencionada e na forma de uma sequência de ações práticas. Digamos que você comece no topo "Finanças" e esteja preocupado com o indicador de "marginalidade". É claro que existem muitas maneiras de aumentar a marginalidade dos projetos, então não faz sentido listar todos esses métodos. Você precisa escolher os métodos inerentes à sua empresa, bem como identificar os motivos das margens insuficientes.
Então, um plano muito condicional - apenas por exemplo.
1.KPI-1. Aumentar a marginalidade dos projetos em pelo menos 7% em um período de tempo não superior a 6 meses.
Suponha que as principais razões para a marginalidade insuficiente dos projetos sejam as seguintes (condicionalmente):

Altos custos do projeto devido à falha em concluir os projetos no prazo.
A maioria dos projetos por si só não tem marginalidade suficiente. Além disso - muitas vezes "voamos fora" dos prazos e do orçamento, e a marginalidade se torna ainda menor.
Não há possibilidade de escolher projetos mais rentáveis do portfólio de projetos existente. Há tão poucos projetos e quase não há portfólio de projetos potenciais.
O alto custo de aquisição de equipamentos para projetos, que não agrega marginalidade.
Não há serviços exclusivos (quase exclusivos ou de alta qualidade) pelos quais a empresa pode "cobrar" dinheiro extra por projetos.
etc.

A partir daqui, os KPIs do próximo nível “crescem” para vários serviços da empresa. A saber (novamente - condicionalmente):

2. KPI-1-1(para a Direção Técnica e Gestores de Projetos (RP)): a execução dos projetos no prazo e dentro do orçamento do projeto. O KPI do projeto foi cumprido - o RP recebeu um bônus. Não - você precisa descobrir o porquê e, possivelmente, alterar o RP.

3. KPI-1-2(para o Bloco de Marketing): identificar indústrias, segmentos e nichos mais solventes do que aqueles em que a empresa atua atualmente. Prepare uma apresentação e justifique suas propostas. Durante<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(para o Bloco de Vendas): formar um portfólio de projetos com volume de pelo menos<такого-то>, pelo menos<такого-то срока>(em estreita interação com o marketing, para não perder tempo). Ser capaz de selecionar projetos para implementação.
5. KPI-1-4(para o Bloco de Compras) ainda não. Inicialmente, você pode definir a tarefa - para trabalhar e dar sugestões sobre como reduzir o custo dos equipamentos adquiridos para os projetos.

Hoje, muitas empresas estão tentando fazer com que seus funcionários trabalhem de acordo com o sistema de KPI ( Indicadores Chave de Performance- Indicadores Chave de Performance). Quais são os prós e contras monetários dos KPIs?

O objetivo é um, as tarefas são diferentes

KPI é um scorecard pelo qual os empregadores avaliam seus funcionários. Tem muito em comum com a abordagem planejada usual. Com uma grande diferença: o desempenho de cada funcionário individual está vinculado ao KPI geral de toda a empresa (como lucro, lucratividade ou capitalização). O objetivo do sistema é garantir que as ações dos funcionários de diferentes departamentos não sejam contraditórias e não retardem o trabalho de especialistas de outros departamentos. Todos contribuem para a causa comum, trabalham para atingir seus objetivos e como resultado recebem bônus por sua implementação.

O trabalho de KPI permite que os especialistas entendam melhor o que precisam fazer para serem eficazes. Por "eficiência" entende-se não apenas a quantidade de trabalho realizado por unidade de tempo, mas também os benefícios recebidos pela empresa das atividades do empregado.

Em cada departamento, os KPIs gerais da empresa são "divididos" em outros menores - os pessoais. Não deve haver muitos indicadores-chave para cada um. Três a cinco KPIs bem definidos são suficientes. O principal é que cada um deles pode ser facilmente medido. Um exemplo dos indicadores de um dos gerentes de vendas: "o volume de vendas não é inferior a ...", "o número de novos clientes não é inferior a ...", "o tamanho do contrato médio de um cliente é dentro de ...", "o nível de conhecimento de inglês não é inferior a .. .".

Medida do resultado

Nas grandes empresas ocidentais, onde tudo é explicitado e detalhado ao máximo, trabalhar no sistema de KPIs é uma boa opção para os funcionários. O especialista sabe quanto, para quê e quando vai receber além do salário. E o que está incluído em seu salário. Informações claras e documentadas sobre o que o empregador espera de você tornam o trabalho muito fácil. Cada colaborador tem tarefas pessoais e prazos para a sua execução, e a empresa monitoriza regularmente o seu trabalho com a ajuda da avaliação.

Em muitas empresas, além do acompanhamento mensal, os resultados de todos os KPIs são tomados como base para uma avaliação anual do desempenho dos colaboradores. Após a avaliação anual, a Diretoria de RH elabora listas dos especialistas mais promissores para inscrição na reserva e promoção de pessoal da empresa.

Mas se a “sede” ajuda os estrangeiros no desenvolvimento de metas, os empregadores domésticos, para determinar as metas e objetivos de seus especialistas, agem de maneiras diferentes. Alguns convidam consultores, outros administram por conta própria: as metas são prescritas pela diretoria de pessoal. Como nem a primeira nem a segunda característica do trabalho de cada especialista em particular são conhecidas, ocorre que os indicadores são formulados de forma imprecisa.

“Na saída”, o funcionário se depara com o fato de que seus KPIs se tornam impossíveis. Ou, ao contrário, tal sistema permite que o especialista encontre “brechas” legítimas para não sobrecarregar especialmente. O diretor de TI de uma holding industrial, Alexander, lembra que antes da introdução do KPI, seus subordinados "administradores de sistema" resolviam os problemas dos usuários "na primeira chamada". Agora, quando chamadas como “Socorro! Computador congelou!" eles reagem "burguês". Eles exigem que escrevam uma solicitação com a essência do problema e a repassem ao “administrador de sistema” sênior. Em seguida, ele é colocado na fila para execução. “Sim, eu poderia fazer isso em três minutos, mas não será gravado em lugar nenhum. O que me importa as dificuldades de outros funcionários e departamentos? Serei avaliado de acordo com o KPI, cuja realização estou motivado.”

bônus adicional

O sistema descrito é bom para funcionários cujos resultados de trabalho afetam mais o desempenho financeiro e econômico da empresa. NO firmas comerciais estes são, em primeiro lugar, gestores de topo e gestores de vendas, em gabinetes de recrutamento - consultores de recrutamento.

A gerente de comunicação Elena diz que, em sua empresa, o cumprimento de metas por um funcionário também afeta o tamanho individual da revisão salarial anual: quanto maior a avaliação, maior o percentual de crescimento salarial. “O bônus anual dos gestores é composto por duas variáveis, que dependem dos resultados do cumprimento das metas individuais e do atingimento dos indicadores de desempenho da empresa. Essa abordagem incentiva um melhor desempenho das funções funcionais.

Para funcionários de diferentes departamentos, o tamanho do bônus, que é afetado pelo KPI, pode variar de 20% a 100% do salário.

Ao mesmo tempo, a fórmula para acumular o bônus em si é bastante complicada: leva em consideração o número de KPIs, o coeficiente de conclusão de cada um deles, bem como seu “peso”, ou seja, o coeficiente de influência ( quanto mais importante o indicador para a empresa, maior o “peso”).

Se a escala de KPI for compilada incorretamente, haverá pouco resultado dela. Por exemplo, se houver muitos KPIs, o impacto de cada um no valor do bônus total será pequeno. A economista Lyudmila conta que no início ela tinha cerca de 20 KPIs, mas um ano depois foram reduzidos para cinco. “A maioria dos indicadores representava uma pequena parcela do bônus, e para mim a perda de 5% no bônus não foi de grande importância. Um peso de 20% do KPI motiva muito mais efetivamente”, ela admite.

Desvantagens do sistema

Uma das principais desvantagens do KPI é que, se um departamento tiver um desempenho ruim, todos os seus funcionários podem perder salários de uma só vez. Afinal, os KPIs pessoais estão associados aos principais indicadores de todo o departamento. Se os indicadores planejados não forem sistematicamente alcançados, o funcionário poderá ser rebaixado. Portanto, o KPI obriga você a estar sempre em forma. Quem não resiste a esse ritmo, abandona-se.

As desvantagens de trabalhar no sistema de indicadores chave incluem o fato de que nem todos os colaboradores podem influenciar diretamente os KPIs estratégicos da empresa. Se o bônus depende do lucro líquido e das vendas, é improvável que sentado no escritório, uma secretária ou um economista consiga influenciá-lo.

Muitas vezes, nas empresas ucranianas, o sistema de motivação do KPI é “unilateral”: tudo o que um funcionário cumpre em excesso é apenas um trabalho bem feito, pelo qual ele recebe um salário e, por falta de cumprimento, ele é privado de parte de seu salário. Ou outra opção: está sendo introduzido um sistema de indicadores-chave, mas não há vínculo com o programa de motivação dos funcionários.

O trabalho de especialistas técnicos (contadores, engenheiros, programadores) é mais fácil de descrever descrição do trabalho. E é muito difícil encontrar uma “linha” justa para eles.

E mais. Tenha em mente que o planejamento e os cálculos de KPI levam tempo. Diretor do Departamento de Logistica companhia de transporte Roman está insatisfeito com o fato de que a introdução desse sistema acabou sendo horas adicionais de trabalho para ele. “Agora, no final de cada mês, tenho que gastar tempo definindo e calculando KPIs para todos os meus subordinados. Todos os indicadores devem ser coordenados com a Diretoria de RH. Ao mesmo tempo, eles não me pagam a mais para calcular o tamanho dos bônus”, reclama.

A transição para um sistema de KPIs costuma ser acompanhada de inquietação entre os funcionários: algumas inovações são “silenciosamente sabotadas”, outras não aceitam completamente e saem da empresa. É difícil mudar imediatamente seus hábitos, a ordem em que as funções são desempenhadas e se acostumar com as novas condições de remuneração.

Antigo Gerente regional Para uma confeitaria, Andrei lembra que, quando lhe deram o objetivo de “vender não muitos doces baratos, mas muitos caros”, teve que mudar muito em seu trabalho. A incompreensão da inovação por parte da equipe e dos parceiros interferiu. Enquanto ele estava treinando seus subordinados, algumas pessoas foram embora. E quando negociou com redes de negociação, com base nos novos objetivos da empresa, ele foi forçado a concordar com condições mais rigorosas.

Agora listamos uma série de regras que devem ser levadas em consideração ao criar seu sistema para avaliar o desempenho do trabalho de KPI.

Em primeiro lugar, importa referir que o cálculo dos indicadores KPI não pode ser demasiado complexo e demorado, para que qualquer gestor não se distraia das suas funções diretas, nem seja obrigado a fazer todas as suas expediente dedicar a este trabalho.
Em segundo lugar, os indicadores devem ser transparentes e tão mensuráveis quanto possível para que possam ser compreendidos por todos os funcionários da empresa da mesma forma.
Em terceiro lugar, e mais importante, esses indicadores não devem ser apenas recebidos e ignorados, mas com base neles foi elaborado um retrato do trabalho de cada funcionário. Na implementação do plano - é pago um bônus ou incentivo, se o plano não for cumprido, pelo contrário, é aplicada uma multa.

Lados positivos e negativos do KPI

Os pontos positivos incluem:

Motivação para os funcionários para implementar o plano.
Honestidade, transparência e adequação salarial. Você pode ver qual dos funcionários trabalha melhor e quanto ele recebe.
Fazer ajustes no trabalho de um funcionário atrasado.
A equipe está envolvida no alcance dos objetivos da empresa.
Acompanhamento da qualidade do trabalho e do cumprimento das suas funções.

As desvantagens do indicador incluem o fato de não ser o ideal. Nem em todas as áreas o KPI pode ser aplicado de forma eficaz e racional, pois nem sempre é possível quantificar este ou aquele trabalho. Isso significa que, para encontrá-lo ou trazer o sistema para os indicadores desejados, o gerente terá que gastar uma quantidade significativa de tempo, nervos e orçamento.

Motivação por KPI

Parece sinistro, mas na verdade é muito simples. Existem 3 níveis principais no sistema: mínimo (no qual o funcionário não é demitido), normal (quando o funcionário apresenta um resultado satisfatório) e máximo (onde o funcionário deve se esforçar). Se cada funcionário da empresa avaliar claramente quais indicadores possui e onde precisa crescer para receber um aumento de salário, um bônus ou um novo cargo, ele começa a trabalhar com energia redobrada.

Exemplo de cálculo de KPI

Não existe uma fórmula para calcular este indicador, pois cada empreendimento é único e possui especificações próprias, mas vamos pegar uma empresa fictícia, seja a loja “Your Milkman” e nosso funcionário-gerente:

A taxa é de 10 mil rublos.
Ele recebe 5% de cada uma de suas vendas (o faturamento é de 500 mil rublos).
Ele recebe um bônus de 2 mil rublos se encontrar o número certo de novos clientes.
Não é difícil calcular que ele ganhará 37 mil rublos.

Como você pode ver, o cálculo é feito de forma transparente e compreensível para qualquer funcionário, o que significa que isso aumenta a motivação dos gestores da empresa para vender e atrair novos clientes.

Como implementar KPIs

Implementar o sistema em uma empresa onde nenhum dos funcionários já encontrou tal sistema pode se tornar um problema real, pode até mesmo se recusar a entrar no local de trabalho.

É por isso que, antes de tudo, você precisa analisar cuidadosamente todos os pontos, encontrar os principais indicadores e enviá-los para testes temporários. Este momento ajudará a identificar todos os pontos fracos do seu sistema e aprimorá-lo, levando-o a um bom resultado.

O fator mais importante em um sistema de KPI implementado com sucesso, é a sua automaticidade de todos os processos.

Resumindo

Com o artigo, aprendemos que o KPI é um indicador chave de desempenho, analisamos seus lados positivos e negativos, aprendemos a contar este indicador, discutiu como isso pode afetar os funcionários e como implementar adequadamente o sistema na produção.

KPI Key Performance Indicators: o que é, exemplos desses sistemas, como uma das ferramentas para aumentar a rentabilidade dos negócios, são cada vez mais procurados no campo da informação dedicada ao empreendedorismo.

KPI resolve o problema de traduzir a avaliação de desempenho da empresa da esfera avaliações subjetivas no mundo da realidade e da objetividade, permite identificar pontos fracos e gargalos nos negócios, otimizar atividades visando obter a maior rentabilidade possível.

O KPI é usado como parte de um balanced scorecard estratégico, que desempenha a tarefa de estabelecer relações de causa e efeito entre indicadores e metas, identifica fatores de influência mútua e padrões de negócios por meio da dependência de alguns resultados de desempenho de outros (sistema BSC)

O que significa KPI?

Esta abreviatura veio para o idioma russo do inglês (Key Performance Indicators), na maioria das vezes traduzido como "indicadores-chave de desempenho". onde este conceito chegou até nós. O significado completo está descrito na norma ISO 9000:2008. 2 valores são aceitos:

desempenho, de acordo com a norma, corresponde ao grau de alcance dos resultados planejados;
eficiência, este conceito determina a correlação entre os recursos despendidos e os resultados alcançados com a sua utilização.

Assim, o termo KPI é melhor entendido de forma mais ampla - como "um indicador chave (principal) de desempenho".

A compreensão do termo KPI nessa interpretação deixa claro que ele pode ser usado para avaliar as atividades da empresa apenas em conjunto com o conteúdo da meta, seu conteúdo. Portanto, foi o KPI que formou a base do moderno conceito de gestão "Gestão por Objetivos". E o próprio KPI é utilizado para controlar a atividade empresarial dos funcionários, departamentos da empresa, o sucesso de suas atividades como um todo.

Benefícios de um sistema de KPI

O sistema de KPIs passou por muitas mudanças desde a época de Peter Drucker e, em um esforço para atender às realidades em constante mudança do mundo dos negócios, absorveu muitos conceitos de gestão que desenvolvem criativamente o principal - “Gestão por Objetivos”.

A vantagem do sistema de KPI em relação a outros que visam resolver os mesmos problemas, em primeiro lugar, é que o KPI fornece uma ligação inextricável entre componentes de negócios como plano, execução, resultado, motivação. Hoje, o KPI permite, a partir dos dados que produz, não só avaliar a eficácia dos colaboradores, departamentos e da empresa como um todo, mas também construir um mecanismo motivacional perfeito para estimular os colaboradores.

Nem todo indicador pode ser considerado chave. Isso inclui apenas os indicadores relacionados ao objetivo do negócio e para os quais são definidos indicadores e normas planejadas para os funcionários. Por exemplo, é analfabeto atribuir relatórios contábeis tempestivos a indicadores de KPI, pois não está diretamente relacionado às especificidades das atividades da unidade.

Tipos de KPIs

Os KPIs são divididos em vários tipos:

KPI do resultado - que resultados foram alcançados e sua expressão quantitativa;
KPI de Custo - quantos recursos necessários foram utilizados;
KPI de funcionamento - determina a execução dos processos de negócios atuais, avalia sua conformidade com o algoritmo de execução desejado;
Os KPIs de desempenho são indicadores derivados que caracterizam a relação entre o tempo gasto na obtenção do resultado planejado e o valor do próprio resultado;
KPIs de eficiência- indicadores derivados que servem para avaliar a relação entre os custos dos recursos e os resultados alcançados com a sua ajuda.

Por sua vez, os KPIs de eficiência são divididos em:

atrasado, ou seja, aqueles que refletirão os resultados do trabalho após algum tempo;
Conduzindo(outro nome - operacional) - são aqueles que permitem à administração gerenciar o trabalho durante o período de relatório selecionado, alocado para obter os resultados especificados após sua conclusão.

atrasado Estes são principalmente indicadores financeiros. Eles visam demonstrar a conexão entre o desejo da administração e a capacidade da empresa de gerar fluxos de caixa. Sua desvantagem é que devido à demora na manifestação da eficiência, não é possível descrever a efetividade da empresa como um todo e suas divisões no momento atual.

Principais indicadores se necessário, eles estão envolvidos na análise do trabalho da empresa no momento atual, dando uma avaliação objetiva da qualidade das atividades atuais, o grau de satisfação do cliente, quão satisfeito eles estão com a cooperação, identificando a possibilidade de aumentar os fluxos de caixa para o futuro, avaliando a qualidade do produto.

O que ter em mente ao desenvolver KPIs

Ao desenvolver indicadores, as seguintes regras devem ser observadas:

esforçar-se para minimizar o conjunto de indicadores necessários à gestão do processo de fazer negócios;
cada indicador deve ser tal que possa ser expresso em um indicador numérico mensurável;
o custo dos fundos que precisam ser gastos para medir o indicador não deve exceder o valor monetário do lucro resultante de sua utilização.

Algoritmo de desenvolvimento de KPI

Este trabalho é realizado em várias etapas.

Trabalho de pré-projeto. Esta etapa consiste em:

obter a aprovação de um gerente superior e descobrir maneiras de interagir com ele;
iniciação e planejamento do projeto;
criação de uma equipe de projeto;
trabalhar na realização de um estudo pré-projeto.

Desenvolvimento de metodologia de KPIs. Nesta fase, execute:

otimização da estrutura organizacional;
desenvolver um modelo metodológico;
desenvolver um processo de gestão da empresa utilizando KPI;
desenvolver regulamentos (um sistema de documentos normativos e metodológicos).

Estágio de desenvolvimento sistema de informação KPIs. Inclui:

desenvolvimento de especificações técnicas para implantação de um sistema de informação e sua configuração;
treinamento de usuário;
realizando operação de teste.

Ao desenvolver uma metodologia de KPI, a atenção deve ser focada em:

desenvolvimento de KPI como uma estratégia de desenvolvimento holística;
a disponibilidade de uma explicação dos benefícios do KPI para o pessoal;
identificação e registro claro dos principais fatores de sucesso corporativos;
criando relatórios compreensíveis para todos os níveis;
maneiras de refinar os KPIs para mantê-los relevantes quando as condições de negócios existentes mudam;
desenvolvimento de coordenação e aplicação de KPIs decisivos.

Fase de conclusão do projeto. Colocando em prática a metodologia do sistema de KPIs.

Características de KPIs eficazes

Os indicadores-chave de desempenho serão eficazes se atenderem às seguintes características:

Afiliação de endereço. Isso significa que cada KPI deve estar associado ao executor direto (pode ser um funcionário individual ou uma unidade estrutural), que é responsável pelos resultados das atividades que estão em sua área de responsabilidade;
Orientação correta- Os KPIs devem atender aos principais projetos de desenvolvimento, objetivos estratégicos da empresa, principais processos de negócios;
Acessibilidade- a implementação de KPIs deve manter um equilíbrio entre os esforços necessários para alcançá-los e a probabilidade de sua implementação, devendo estar na faixa de 70% a 80%;
Abertura à ação- Os KPIs devem ser definidos de forma que haja oportunidade de intervir nos processos para melhorá-los;
Garantindo a previsão- deve ser possível avaliar os fatores que determinam diretamente os resultados planejados e impactam diretamente no valor do próprio negócio;
Limitação- O KPI deve ser orientado de forma que os executores se concentrem na implementação de tarefas prioritárias e não dispersem seus esforços na implementação de tarefas menores;
Facilidade de percepção- Os KPIs devem ser acessíveis ao seu entendimento pelos executores;
Equilíbrio e interconexão- os indicadores-chave de desempenho não devem ser incluídos na zona de conflito mútuo, eles devem se complementar;
Iniciando a mudança- As medições de KPI devem causar mudanças positivas na empresa como uma reação em cadeia, ou seja, a implementação de alguns causa um processo natural de melhoria de outros;
Facilidade de medição- Os KPIs devem ser deixados de forma que os usuários possam quantificar independentemente o progresso;
reforço- Os KPIs devem motivar os colaboradores, ou seja, ser apoiados por estímulos materiais individuais;
Relevância- como depois de um tempo a influência e a eficácia dos KPIs criados por profissionais podem enfraquecer significativamente, eles precisam ser atualizados periodicamente;
Comparabilidade- Os KPIs devem fornecer a capacidade de comparação em situações semelhantes, por exemplo, seria errado usar a proporção da receita média por dia para formato único pontos de venda, mas com uma localização tão diferente como um centro regional e uma pequena cidade distrital;
razoabilidade- cada indicador deve oferecer uma oportunidade de realizar uma análise com base nele e carregar uma carga semântica. Como exemplo negativo da falta de sentido, pode-se citar tal indicador chave de desempenho, que é calculado como todas as despesas com a manutenção do aparato administrativo até a massa de lucro (total). Tal indicador atenderá às características acima, mas na realidade não terá sentido.

Princípios e regras gerais para a implementação do KPI

Para concluir com sucesso as tarefas a que o sistema se destina, certas regras devem ser seguidas.

A Regra 10/80/10 esta regra define o número de indicadores-chave no sistema. Ele afirma que uma empresa deve ter dez indicadores-chave de desempenho, não mais de oitenta indicadores-chave de produção, dez indicadores-chave de desempenho. Essa relação evita a sobrecarga dos gestores, além de reduzir significativamente o tempo que a gestão gasta discutindo a implementação do programa.
A regra de observância do princípio de controlabilidade e gerenciabilidade. Afirma que cada unidade responsável por determinado indicador deve contar com os recursos necessários para sua implementação e gestão, e o resultado deve ser monitorado.
Regra do princípio da parceria. Ao desenvolver, e até mesmo implementar, o momento de aplicação obrigatória do estabelecimento de uma parceria efetiva entre todos os elementos do sistema, colaboradores, deve-se levar em conta a compreensão clara da necessidade de mudança.
O princípio de concentrar os esforços na direção principal. Este princípio estabelece a necessidade de analisar as atividades dos colaboradores de forma a identificar a possibilidade de ampliação das suas competências, identificando aqueles que necessitam de formação avançada, determinando a formação que os colaboradores necessitam, responsabilizando-os pelo desenvolvimento dos seus próprios KPIs, estabelecendo ligações de comunicação eficazes (tanto vertical e horizontal).
O princípio de integração dos processos de melhoria de produtividade, avaliação de relatórios e avaliação de indicadores.É importante pensar e implementar tais sistemas de reporte e avaliação de indicadores, que visam estimular ações concretas e compreender a responsabilidade de cada um. Também deve ser estabelecido um cronograma rigoroso para as reuniões de apresentação de relatórios.
O princípio da coerência entre a estratégia global e os indicadores de desempenho. Esse princípio requer a vinculação de indicadores-chave de desempenho aos atuais fatores críticos de sucesso e a inclusão no balanced scorecard geral e na estratégia da empresa.

Variabilidade nas opções de seleção de KPI

KPI- estes são indicadores que moldam a direção das ações dos funcionários, são os principais indicadores com base nos quais é possível avaliar a eficácia do seu trabalho

Por exemplo, você quer que o gerente de vendas traga algum lucro para a empresa. Como ele pode fazer isso?

comprometer muito grande coisa em um cliente muito rico. Mas há poucos clientes desse tipo e há uma luta ativa por eles.
Portanto, ele deve trabalhar com uma grande variedade de clientes menores. Para conseguir esse pool de potenciais clientes, o gestor terá que fazer um grande número de ligações telefônicas, enviar ofertas comerciais para fazer muito trabalho para criar links de comunicação com potenciais clientes.

Para um gestor, ao construir um sistema de indicadores, o KPI é a escolha certa dos indicadores que influenciarão de forma mais efetiva no alcance da meta, por exemplo, o lucro da empresa.

Como o sistema de KPI é construído

Escrevemos os indicadores que, na sua opinião, levarão aos resultados desejados. Por exemplo:

volume de vendas;
percentual de atendimento ao cliente;
quantidade de mercadorias vendidas x e y;
marcação.

Erros ao criar KPIs

Como exemplo, podemos analisar a criação de um sistema de KPIs para uma empresa que fabrica e vende produtos.

Estruturalmente, tal empresa pode ser representada como consistindo em:

departamento que compra os materiais necessários;
Departamento de Produção;
Departamento de vendas;
divisão financeira.

O departamento de compras está focado na redução de custos na compra de materiais. Naturalmente, para cumprir seu KPI planejado, você precisa criar um sistema para obter descontos sustentáveis, bônus e assim por diante.

Para a unidade de produção, o principal KPI é a carga do equipamento (deve ser superior a 80%). Por exemplo, se dois tipos de produtos são produzidos, você precisa ter um esquema eficaz para redirecionar o trabalho do equipamento para que ele não fique ocioso.

Agora vamos analisar os erros que inevitavelmente ocorrerão se o KPI for introduzido mecanicamente, sem levar em conta as atividades estratégicas da empresa.

Atingir a meta do departamento de compras de reduzir o custo dos materiais adquiridos inclui oportunidades para reduzir seu custo por meio de:

compras em grandes quantidades, e isso, em caso de excesso de materiais para a unidade de produção, acarretará custos adicionais para estocagem e congelamento de dinheiro em estoques;
compras de materiais de qualidade inferior - isso pode causar quebra de equipamentos;
compras pré-pagas - isso implica um congelamento de fundos.

O segundo erro é a implementação de KPI sem levar em conta a motivação dos colaboradores. Para um trabalho eficaz, é necessário garantir a ligação do KPI com o sistema de bónus e multas, ou seja, com o sistema de motivação material.

O terceiro erro é a substituição de indicadores KPI por indicadores de resultado, por exemplo, receita, lucro, lucro marginal. Os indicadores de KPI são correlacionados com as atividades do funcionário para alcançar tal resultado que você precisa executar especificamente hoje, amanhã, depois de amanhã, ou seja, os principais indicadores descritos acima. Se considerarmos o gerente de vendas, este será:

número de clientes a atender;
quantos contratos celebrar;
quantas chamadas fazer;
quantos clientes em potencial encontrar.

O quarto erro é a falta de um sistema de planejamento e contabilidade de KPIs. Esses indicadores podem ser retirados do sistema de contabilidade operacional, o sistema de controle de pessoal gerencial. Planejar significa estabelecer metas para um determinado período.

A utilização do sistema de KPI para fins motivacionais como um indicador que afeta o aumento do salário base deve ser feito com muito cuidado e legalmente correto. Se esta parte variável for introduzida no contrato de trabalho, o tribunal considerará os pagamentos efectuados antes do momento em que o processo foi julgado em tribunal, como remunerações. No caso de uma disputa trabalhista, um funcionário, mesmo que tenha feito seu trabalho mal, poderá receber dinheiro adicional da empresa. Portanto, é melhor traçar o principal contrato de emprego contrato de produção adicional ou contrato de eficiência. que exibe a parte variável do salário.

Para que o KPI se torne não apenas uma inovação da moda, uma espécie de marcador da gestão da empresa como tentar acompanhar os tempos, mas realmente ferramentas eficazes para aumentar a lucratividade da empresa, três pontos devem ser observados:

introdução de uma norma- este é o KPI que é alcançável por um funcionário durante o trabalho normal, este não é um indicador de mudança dinâmica, mas estático, por exemplo, para receber um salário regular, um gerente deve concluir um mínimo de 10 e um máximo de quinze contratos. A norma exclui o fator sorte, assim como o fator sorte;
introdução do conceito de propósito- este é o dinheiro que um funcionário pode receber se obtiver resultados excelentes, por exemplo, com base no acima, um funcionário concluirá de 15 a vinte contratos;
introdução do conceito de "Desafio"- este é o dinheiro que pode ser recebido ao obter resultados significativamente superiores à média da empresa, por exemplo, não treze contratos celebrados por mês, mas quarenta.

Como avaliar o desempenho de um funcionário

O primeiro indicador é o resultado, ou seja, algo mensurável (metros quadrados de ladrilhos colocados, número de contratos celebrados etc.).

O segundo fator pelo qual é possível avaliar as atividades dos funcionários é o fator tempo, ou seja, a rapidez com que o processo de negócio é executado. Por exemplo, o tempo de correção de um erro em um call center pelos serviços de TI. Desta vez, independente do tipo de negócio, pode ser normalizado e inserido no KPI.

O terceiro fator é o fator qualidade, ou seja, a ausência de devoluções, reclamações, reclamações e assim por diante. Além disso, ao introduzir esse indicador de desempenho, é necessário levar em consideração que, se um funcionário alcançou um resultado planejado satisfatório por um período de tempo planejado, a qualidade pode ser considerada satisfatória.

Você também pode medir a eficiência estimando a quantidade de recursos que devem ser gastos na execução de um processo de negócios.

Como desenvolver KPI para um departamento específico, exemplos

Embora o desenvolvimento competente de índices de eficiência seja um processo individual, levando em consideração todas as características específicas de uma empresa ou produção, ainda podem ser dados exemplos de desenvolvimentos típicos. Isso é especialmente aplicável para serviços com funcionalidade típica, como contabilidade. Abaixo estão alguns exemplos. Deve-se notar que os sistemas de KPI devidamente criados também levam em consideração a carga de trabalho, se for superior a 100% - um funcionário e bônus, se cair abaixo de 70% - o gerente é multado porque não pôde fornecer trabalho aos funcionários.