Poglavlje 2 Kako funkcioniše komercijalna kompanija Uspješna karijera je poput penjanja po beskrajnoj ljestvici, znajući tačno za šta ćete biti pohvaljeni na toj stepenici i šta treba da uradite da biste došli do sledeće. Fedor Nesterov Da upravlja kompanijom ili bilo kojim od njih

Za početak, potrebno je jasno utvrditi da li je trgovačko ili proizvodno preduzeće u ovoj fazi spremno za rad sa trgovačkim lancima ili je to samo želja njegovog menadžmenta ili osnivača. Ulazak u maloprodajne mreže nije lijek za neuspjeh, a može se pokazati da će to, uz loše osmišljenu komercijalnu politiku i strategiju razvoja, dovesti kompaniju u tešku finansijsku situaciju.

Budite veoma oprezni kada pripremate komercijalnu ponudu odabranom trgovačkom lancu. Kako to učiniti ispravno?

Prvo, potrebno je saznati putem svih mogućih kanala (štampane publikacije, internet, mrežni provajderi, proizvođači itd.) mogućih zahtjeva, koje ona iznosi dobavljaču robe koji želi da isporuči u njene prodavnice, moguću vrednost "ulaznice", marketinške uplate i bonuse, ko je menadžer za kategoriju ili grupu robe koju ćete ponuditi ove kompanije. Gore navedene informacije su veoma važne. Njegovom obradom dobićete mogućnost da pripremite najracionalniju i najatraktivniju ponudu za maloprodajnu mrežu. Na primjer, znajući rigidnost stava koji je jedan od trgovačkih lanaca zauzeo u procesu pregovora da se cijena ponude smanji za 3-4%, uvijek je davana komercijalna ponuda 3-4% veća od cijene koja je stvarno bila bazne cijene za nabavku proizvoda maloprodajnim lancima, pregovarački proces se odvijao u vrlo teškoj formi, a dobavljač se povlačio, teško i polako, sve dok se nije potpuno "slomio" i nije pristao na tih istih 3-4% ispod cijene prvobitne ponude, rekavši da je jednostavno "savijen" i da dalje nema kuda. Maloprodajni lanac se snašao, menadžer je izvijestio menadžment o još jednoj pobjedi nad dobavljačem smanjenjem veličine početne komercijalne ponude za 3%. Naime, cijena je umjetno naduvana za ovih 3%, a dobavljač je spustio upravo svoju politiku cijena za isporuku proizvoda maloprodajnoj mreži. Nikada nemojte uključiti proizvod koji se već nalazi na policama trgovina u svoju početnu prodajnu prezentaciju. To neće dovesti do ničega dobrog, štoviše, samo će smanjiti vaše šanse da budete razmatrani za komercijalnu ponudu. Činjenica je da čak i ako date povoljniju cjenovnu ponudu, trgovački lanac će jednostavno tražiti sniženje cijene ovog proizvoda od dobavljača koji ga tamo već isporučuje, rekavši da je stigao profitabilniji. ponuda cijena. A najveća stvar koju ćete postići je smanjenje cijena isporuke drugog dobavljača, a ne zaključivanje ugovora sa vama. Imajte na umu da mreže podučavaju i neki lukavi dobavljači koji u početku daju dampinške ponude, a zatim podižu cijene, a u slučaju odbijanja da prihvate poskupljenje, počinju da ometaju isporuku proizvoda.

Drugo, proučiti maloprodajnu mrežu iznutra (što praktički ne rade dobavljači robe). Da biste to učinili, morate proučiti karakteristike asortimana koji se nalazi na trgovačkom podu, sastaviti približni planogram trgovačkog poda, određujući koji otprilike postotak površine trgovine zauzimaju slični proizvodi.

Treće, kao da vas zanimaju karakteristike proizvoda, pronađite dobre „sagovornike“ u licima prodajnih asistenata, menadžera trgovačkog prostora, selidbe, blagajnika, proučavajte karakteristike mreže iznutra, njene probleme, prikupljajte informacije o tome šta je višak, šta nedostaje čime su zaposleni nezadovoljni, kakav je protok kupaca i kada. Osoblje lanaca samo nije baš druželjubivo na izgled, ali u onim satima kada je kupaca malo, možete vješto razgovarati sa svakim zaposlenim, pa i pretvarati se da ste šef jednog od odjela kompanije koja navodno isporučuje ili pokreće isporuke maloprodajnom lancu.

Četvrto, pomoću diktafona, mobilnog telefona ili druge opreme za snimanje "kopirajte" proizvode slične onima koje ćete isporučiti. Naime, asortiman, broj artikala, cijene na policama, cijene robe koja učestvuje u promociji. Budući da ste dobro upućeni u slične proizvode, koji često imaju iste u svom asortimanu, možete odabrati proizvode markera: to će vam omogućiti da odredite tačnu maržu na robu u tim trgovinama, budući da dosta kompanija svoje proizvode isporučuje putem interneta, promatrajući politika cijena, odnosno obezbjeđivanje jedinstvene maloprodajne cijene za robu za sve mreže. Dakle, znajući cijenu robe na polici i određujući maržu za nju u trgovinama konkurenata, lako možete izračunati cijenu po kojoj se svi proizvodi koji su vam potrebni za praćenje isporučuju ovom maloprodajnom lancu. Sastavljanjem tabele konkurentnih proizvoda po cijeni isporuke ovoj mreži, kasnije možete odrediti koje proizvode treba ponuditi maloprodajnoj mreži i ona će biti konkurentna, a koje za sada odgoditi. Potreban vam je proizvod za sastavljanje komercijalne ponude za maloprodajnu mrežu, uzak asortiman, ne više od 10-30 artikala. U komercijalnu ponudu nije potrebno uvrštavati cijeli cjenik svojih proizvoda, trgovački lanci takve ponude gotovo nikada ne razmatraju.

Peto, pregledom asortimana trgovina, sastavljanjem zbirne tablice sličnog asortimana predstavljenog u njoj, odredite koji proizvodi koje imate i koji su traženi na tržištu nisu na policama ovih trgovina. Naziv ovog proizvoda također mora biti uključen u ponudu.

Šesto, vrlo kratko, ali sažeto opišite konkurentske prednosti vaše kompanije i proizvoda koji se nudi. Nema potrebe nabrajati sve što drugi već rade, ovo se može dati u jednu liniju. Istaknite tačno svoje prednosti u poslu i proizvodu, fokusirajte se na ono što drugi nemaju, i nije važno ako ni vi to još nemate. Na primjer, merchandising usluge. Ako ih nema, uvijek možete angažirati nekoliko mladih ljudi koji će prvo izvršiti ove funkcije, ako je potrebno, a tek onda kreirati potrebnu uslugu.

Sedmo, ponudite maloprodajnom lancu upravo onaj proizvod koji je u prvim redovima prodajnog rejtinga vaše kompanije. To će vam omogućiti da dovoljno dobro prođete fazu probne prodaje i zaključite trajni ugovor. Ako ste sigurni u svoje sposobnosti i promet na policama predloženog proizvoda, predložite, u slučaju sumnje maloprodajne mreže u svrsishodnost rada s vašim proizvodom, da napravite dodatni ugovor u kojem morate navesti brojke za mjesečni promet za vašu grupu roba koju maloprodajna mreža želi da ima. Gotovo svaki lanac ima takve brojke u prometu po jedinici proizvodnje ili u prodaji po metru maloprodajnog prostora.

Osmo, zamolite trgovca da im pomogne u pružanju potrebnih ocjena i analitike prodaje za slične proizvode koje imate u svojoj kompaniji u različitim tržišnim segmentima. Ovo će vam dati priliku da maloprodajnom lancu pružite neprocjenjivu pomoć u upravljanju asortimanom i besplatnom dobijanju informacija koje će lancu omogućiti da ponekad ostane ispred konkurencije.

Deveto, sjetite se razgovora o cijeni, ovo je posljednja stavka u komercijalnom prijedlogu nakon navođenja svih prednosti i karakteristika kompanije i proizvoda koji nudi. Vrlo često cijena proizvoda uopće nije uključena u početnu ponudu. Sjetite se izložbi, prezentacija i drugih događaja na kojima se ovo pitanje uopće ne dotiče, a proizvod je predstavljen vrlo kompetentno.

Deseto, nakon što dobijete i obradite sve potrebne informacije, napravite pregovarački plan i to u kojem morate razgovarati upravo o onim pitanjima koja smatrate najtežim na predstojećem sastanku. Odigrajte ove razgovore sa dobro pripremljenim ljudima u kompaniji, identifikujte slabosti, pokušajte ponovo da odgovorite na kontroverzna pitanja, zapišite sve i napišite jasan tekst odgovora, a eventualno i predstojećeg razgovora. Zapamtite, ponekad imate na raspolaganju najviše 1-15 minuta, a ako menadžer mreže ne čuje adekvatne odgovore na pitanja postavljena u prvim minutama razgovora, do drugog sastanka možda neće doći. Na pregovore morate ići sa punim informacijama i sa maksimalnim delegiranjem ovlaštenja za donošenje odluka na vas na licu mjesta. Ako ste spremni da riješite probleme s popustima, iznosom startnina, promocijama i njihovom troškom i mnogim drugim točkama, smatrajte to dodatnim bodom u svoju korist i u korist vaše kompanije. Ako umjesto pregovora kažete: “Sve ću zapisati i prijaviti upravi, a ona će donijeti odluku”, onda se može ispostaviti da više neće ni o čemu razgovarati s vama i smatrati kompaniju mogućom. dobavljača, budući da nemate potrebna ovlaštenja za pregovaranje i donošenje odluka.

Jedanaesto, komercijalna ponuda mora biti "paket". Odnosno, trebalo bi da odražava skup svih marketinških, logističkih, finansijskih usluga koje želite da ponudite ovom maloprodajnom lancu. Znajte da je najvažnija stvar u ocjeni vaše ponude obim pomenutog paketa i njegova atraktivnost. Ponekad, čak i nakon sklapanja ugovora o opskrbi s maloprodajom, ali bez potpisivanja marketinškog ugovora sa odjelom za marketing mreže, isporuke proizvoda ovom trgovcu nikada ne počnu.

Stoga je potrebno sve pripremiti na način da vaša komercijalna ponuda i daljim pregovorima donio je željene rezultate, a za to je dovoljno prisjetiti se svega navedenog.

Sljedeći principi bi trebali postati osnova komercijalne politike kompanije koja želi efikasno raditi sa trgovačkim lancima:

Izrada jasne politike asortimana;

Povećanje ukupne profitabilnosti vašeg rada;

Održavanje dinamike razvoja kompanije u smislu rasta prodaje u iznosu od 25-35% godišnje;

Smanjenje troškova po jedinici proizvodnje;

Diverzifikacija poslovnog razvoja;

Implementacija savremenih IT tehnologija u organizaciji prodajnih i marketinških usluga;

Razvoj vlastitih zaštitni znak, pokretanje i razvoj projekta ugovorne proizvodnje, lansiranje vlastitih proizvoda pod ovim brendom na tržište;

Mogući prijenos glavnih kategorija robe pod vlastitim brendom;

Razvoj lanca nabavke privatnih robnih marki za mrežni segment tržišta (Private Labels);

Povećanje prosječne odgode plaćanja u kompaniji;

Realizacija planiranih isplata (bonusa, popusta, kompenzacija i sl.) maloprodajnim lancima iz marketinškog budžeta dobijenog od proizvođača i dovođenje ovog omjera na 60-80%;

Prijem svih dospjelih isplata kompenzacija od proizvođača u roku od 25 dana nakon završetka izvještajnog perioda;

Prenošenje sistema godišnjih, kvartalnih, mjesečnih marketinških plaćanja sa proizvođača na 100% avans;

Postizanje pozitivne profitabilnosti marketinške usluge u iznosu od 25%;

Uvođenje kriterijuma za vrednovanje rezultata rada u skladu sa 7 indikatora (promet, broj artikala proizvoda unetih u matricu i predstavljenih na policama svih prodavnica, ukupan procenat plaćanja prema mreži, analiza BTL efikasnosti, promet proizvoda vrijeme u mreži, vrijeme prometa Novac pri radu sa ovom mrežom, procenat troškova transporta i skladišne ​​logistike za servisiranje ove mreže);

Osiguranje 95% isporuke proizvoda na maloprodajne objekte u roku od 24 sata nakon prijema narudžbe i 100% u roku od 48 sati;

Razvoj teritorijalne raspodjele;

Razvoj mrežnog pravca u oblasti prodaje, posebno u oblasti ugovorne proizvodnje i konsolidacije na tržištu kao proizvođača proizvoda (u budućnosti uz upotrebu proizvoda visoke tehnologije);

Razvoj pojedinačnih poslovnih linija i njihova transformacija u zasebne projekte koji rade po sistemu samoodrživosti (merchandising usluge, promotivne aktivnosti, reklamne i izložbene aktivnosti);

Implementacija uvođenja novih proizvoda sa brendom od najmanje 25%;

Pojednostavljivanje i unapređenje sistema cena u kompaniji;

Razvoj sistema materijalnih podsticaja za prodajno osoblje kroz razvoj sistema trade marketinga (koji obezbeđuje rast motivacione komponente plate zaposleni na trošak dodatnih plaćanja od proizvođača);

Proširenje sistema posvećenih prodajnih predstavnika od strane proizvođača proizvoda;

Unapređenje logistike nabavke, planiranje nabavke, uvođenje i razvoj sistema upravljanja kategorijama;

Dovođenje procenta ispunjenosti naloga na 98-100%;

Dovođenje sistema organizacije prodaje za smanjenje slučajeva povrata proizvoda na 0,1% prometa (troškovi povrata i logističkih grešaka u stranim kompanijama);

Minimiziranje, a u budućnosti - do potpunog isključivanja plaćene isporuke proizvoda od proizvođača do skladišta kompanije;

Dovođenje sistema nadoknade za bonuse, troškove promotivnih aktivnosti, naknade za otvaranje prodavnica od strane dobavljača proizvoda na 70-80% realnog dela troškova;

Dovođenje sistema kompenzacije od strane proizvođača ulaznica, naknada za uvođenje novih proizvoda, penala od strane kupaca do 90% stvarnog dijela troškova (sa izuzetkom ekskluzivnih projekata i vlastitih proizvoda);

Prelazak na sistem mjesečnog i kasnijeg sedmičnog planiranja obima prodaje, prvo po ukupnom obimu prodaje, a kasnije po proizvođačima i grupama proizvoda (planiranje po artiklu moguće je pri prodaji proizvoda od 150-300 artikala; rad po nomenklaturnoj listi , uključujući do 70 stavki);

Proširenje pokrivenosti samostojećih trgovina;

Konsolidacija rada u postojećim maloprodajnim objektima, povećanje zastupljenosti proizvoda koje kompanija isporučuje u njima kroz razvoj tehnologija orijentisanih na kupca i poboljšanje kvaliteta rada kompanije (isporuka proizvoda u roku od 24 sata, kao i noću, obezbeđenje usluga merchandisinga, održavanja promotivnih događaja, razvoja trgovinskog marketinga i potrošačkog marketinga, povećanja procenta ispunjenja narudžbi, povećanja preostalog roka trajanja proizvoda itd.);

Razrada i realizacija isporuka proizvoda u regionalne prodavnice mrežnih operatera sa kojima kompanija sarađuje;

Stvaranje osoblja regionalnih prodajnih predstavnika za koordinaciju rada, kontrolu isporuka, protok dokumenata i rješavanje novonastalih problema;

Razvoj sistema za adresno skladištenje, obračun i puštanje proizvoda iz skladišta preduzeća.

Ovo je kratka lista glavnih principa rada, kojima se mora rukovoditi organizacija koja namjerava i dalje djelotvorno raditi sa velikim mrežnim maloprodajama.

Hajde da se zadržimo na nekim od najtežih aspekata razvoja komercijalne aktivnosti kompanijama, posebno ćemo se dotaknuti politike asortimana.

Politika asortimana - formiranje asortimana proizvoda u zavisnosti od potreba tržišta, finansijskog stanja preduzeća i njegovih strateških ciljeva. Obično politika asortimana ima dugoročne ciljeve.

Formiranje i sprovođenje politike asortimana je neophodno radi utvrđivanja uslova za rentabilnost poslovanja preduzeća, upravljanja obimom dobiti u cilju optimizacije oporezivanja i predviđanja sopstvenih ulaganja u razvoj poslovanja.

Formiranje politike asortimana i njeno sprovođenje su od posebnog značaja u prisustvu slobode izbora sfere i pravca delovanja. Asortimantna politika pretpostavlja dostupnost informacija o karakteristikama tržišnih segmenata, robi, preferencijama potrošača, dinamici cijena, makroekonomskim kretanjima, nivou spoljnoekonomskih odnosa sa inostranstvom. Svi navedeni faktori su neophodni za utvrđivanje uslova za rentabilnost poslovanja i upravljanje masom dobiti u cilju optimizacije oporezivanja, predviđanja mogućih ulaganja sopstvenih sredstava u razvoj poslovanja.

Jedan od alata koji se može koristiti za rješavanje ovog problema je operativna analiza, koja je analiza rentabilnosti. Zasnovan je na radnjama za određivanje međuindikatora (međusobna stanja), koji vam omogućavaju da postepeno odvojite prihod od prodaje od troškova preduzeća.

Prvo izračunato bruto marža, kao zbir prihoda od prodaje umanjen za varijabilne troškove. Ostaju polufiksni troškovi i profiti, odnosno one količine koje se mogu kontrolisati.

Sljedeći korak je uklanjanje i polufiksnih troškova.

Jednakost profita na nulu odgovara rentabilnosti preduzeća.

Ovaj indikator se naziva "prag profitabilnosti" - to je takav prihod (ili obim prodaje proizvoda u fizičkom smislu) koji pruža potpunu pokrivenost svih troškova (promjenjivih i polufiksnih), a gdje je profit nula.

U okviru implementacije operativne analize moguće je odrediti ne samo prag profitabilnosti čitavog preduzeća, već i odvojene vrste proizvoda ili usluga. Upravo je sposobnost svakog proizvoda da „odgovara“ za finansijsko stanje osnova za formiranje politike asortimana preduzeća.

Ako se preduzeće bavi s nekoliko vrsta proizvoda, tada se prag profitabilnosti može odrediti formulom:

gdje je: C - fiksni troškovi; R- cijenu proizvoda; V- varijabilni troškovi; Q je broj proizvoda; i – i-e proizvod (i = 1, …, n).

Preduzeće postaje profitabilno kada stvarni prihod počne da prelazi prag. Što je ovaj višak veći, veća je margina finansijske snage kompanije i, shodno tome, visina dobiti. Marža finansijske sigurnosti je razlika između stvarnog (ili planiranog) prihoda od prodaje i praga profitabilnosti.

Prilikom provođenja operativne analize često se koristi indikator kao što je snaga utjecaja operativne poluge (SOR). Pokazuje koliko će se puta profit promijeniti s promjenom prihoda od prodaje za 1%, a definira se kao omjer bruto marže i dobiti.

Implementacija operativne analize zahteva od finansijskih menadžera ne samo da široko koriste sve potrebne formule, već i da budu u stanju da izvuku prave zaključke na osnovu proračuna, kao i da razviju moguće scenarije za razvoj događaja i izračunaju rezultate do kojih će može voditi.

Prije svega, potrebno je izgraditi rad kompanije sa proizvođačima ili dobavljačima proizvoda na način da proizvod koji vam se nudi za lansiranje ili promociju na maloprodajnom tržištu ispunjava sljedeće zahtjeve:

Imali su kašnjenje u plaćanju najmanje 21 bankarski dan;

Svi upakovani proizvodi i valovita ambalaža označeni su bar kodovima;

Preostali rok trajanja bio je najmanje 80-90%;

Sve oznake na proizvodu striktno su ispunjavale zahtjeve, bile su lako čitljive i odražavale su sve potrebne informacije o proizvodu;

Strogo je propisana odgovornost proizvođača u slučaju neisporuke na vrijeme ili isporuke manje količine proizvoda potrebnih za snabdijevanje maloprodajne mreže;

Proizvodi koji podliježu povratu iz lanaca i hipermarketa vraćeni su proizvođaču, bez obzira na razloge zbog kojih se to dogodilo, uz 100% kompenzaciju troškova;

Politika cijena je bila fiksirana u ugovoru i odražavala je cijenu za isporuku u mrežu i samostalne trgovine (svako kršenje ugovora o cijeni je strogo kažnjavalo proizvođač, sve do raskida ugovora o snabdijevanju sa bilo kojim distributerom, bez obzira na njen obim prodaje);

Ugovori su jasno određivali veličinu marketinškog budžeta za promociju proizvoda, proceduru plaćanja ulaznice u mrežu i nadoknadu gubitaka kompanije tokom različitih promocija (u prosjeku oko 5-7% cijene robe koja učestvuje). u promociji i 500-5000 dolara za učešće u letcima, promocijama letaka, reklamiranje u novinama, katalozima, prednjim i paletnim displejima, na unutrašnjim monitorima, štandovima za vanjsko oglašavanje itd.);

Formiran je sistem plaćanja raznih bonusa, kazni, reklamnih i marketinških plaćanja; sistem njihovog obračuna i nadoknade od strane proizvođača; postupak i iznos međusobnog učešća proizvođača i trgovačkog društva u isplati raznih bonusa; godišnji, fiksni, akumulativni, logistički i drugi vidovi popusta za mreže;

Utvrđena je odgovornost trgovačkog društva i proizvođača u slučaju propusta ili kršenja uslova za isporuku proizvoda u radnje krivicom proizvođača i kupca koji Vam izriče kazne;

Prema godišnjem planu marketinške aktivnosti izrađena je jasna finansijska šema za učešće proizvođača i trgovačke kompanije u ovim događajima;

Odobren postupak nadoknade ulaznica trgovačkih društava (ulaznica) pri uvođenju proizvoda u trgovačke lance i trgovine;

Tehnologija mogućeg poskupljenja od strane proizvođača strogo je propisana uz obavještenje vašoj kompaniji najmanje 30 kalendarskih dana prije predstojećeg poskupljenja, uz jasno obrazloženje razloga za ovo povećanje i njegovu veličinu, u procentima za svaki tarifni broj ili grupa robe. Poskupljenje za više od 4-5%, velike trgovine i lanci možda neće prihvatiti, pozivajući se na njegovu nerazumnost. Štaviše, razlozi poput povećanja zakupnine ili troškova energenata nisu opravdanje za podizanje cena, već samo zahtevaju od preduzeća da smanji sopstvene troškove i poboljša efikasnost rada.

Trenutno bi jedan od prioriteta razvoja trgovačkih kompanija u Rusiji trebao biti logistika. Glavni temeljni zadaci logistike su optimalno upravljanje robnim, informacijskim i novčanim tokovima kako bi se osigurala isporuka robe ili pružanje usluga u pravo vrijeme, na pravom mjestu i uz minimalne troškove.

Danas je u našoj zemlji ovaj vid razvoja preduzeća veoma slabo zastupljen, što je posledica nepostojanja jakih zapadnih kompanija na tržištu sa sopstvenim tehnologijama rada i poteškoća sa kojima se suočavaju na ruskom tržištu. Međutim, svjetsko iskustvo pokazuje da distribucija na Zapadu zauzima prilično mali segment tržišta (u obliku u kojem je sada uobičajeno kod nas), odnosno ne više od 10%. U osnovi, sve funkcije koje obavljaju trgovačka i distributivna preduzeća u inostranstvu preuzele su moćne logističke organizacije koje pokrivaju cijelo tržište u zemlji i osiguravaju njegov razvoj širom svijeta.

Naš zaostatak od vodećih zapadnih logističkih kompanija procjenjuje se na 5 do 20 godina. Glavni problemi u razvoju logističkog poslovanja u Rusiji, po mom mišljenju, su sljedeći:

Nedostatak razvijene infrastrukture (komunikacije, skladišta klase A, itd.);

Nedostatak potrebnog softvera i informacionih tehnologija;

Izuzetno niska dostupnost na tržištu „dugog“ novca i ulaganja neophodnih za razvoj logističkih kompanija;

Nedostatak stručnjaka u ovoj oblasti na tržištu;

Ogromna teritorija zemlje i razne administrativne barijere;

Nedovoljna potražnja za ovim uslugama od strane velikih maloprodajnih operatera i drugih kompanija zbog njihove nerazvijenosti.

Međutim, ova situacija neće dugo trajati, a nemamo više od 3-5 godina da zauzmemo dostojno mjesto u podjeli „kote“ koja se zove „logističke usluge“. Međutim, odmah ću reći da će ulaskom Rusije u WTO i dolaskom velikih globalnih operatera ovaj zadatak biti izuzetno teško izvodljiv. Prema različitim procjenama, na domaćem tržištu posluje od 6.000 do 10.000 različitih distributivnih kompanija. A ako ne restrukturiraju svoj rad, onda će većina njih jednostavno morati nestati. I sada je primetno smanjenje distributivnih kompanija na tržištu Moskovskog regiona zbog njihove pogrešne komercijalne politike i odbacivanja šema rada koje zahteva nova ekonomska realnost.

U svijetu postoji nekoliko glavnih puteva kojima su išle distribucijske kompanije:

Cestovni, željeznički i međunarodni transport;

Usluge skladišta;

Carinski poslovi i carinska pratnja;

Konzultantske usluge;

Implementacija najnovijih informacionih tehnologija;

Lansiranje na tržištu i promocija brendova;

Merchandising;

Isporuka proizvoda za HoReCa;

Razvoj vlastitog maloprodajnog poslovanja;

Kreacija vlastita proizvodnja, zaštitni znak;

Izrada struktura pakovanja i obeležavanja za rad sa velikim trgovačkim lancima.

Trenutno su operativni troškovi trgovačke kompanije prilično visoki i uglavnom iznose 6-15 % prometa. Ove brojke neće dozvoliti u budućnosti da se takmiče sa razvijenim logističkim kompanijama, gde će troškovi biti 3-7% ili manje (što je sasvim moguće, sudeći po iskustvima stranih zemalja). Pre svega, visoki troškovi se objašnjavaju nerazvijenom infrastrukturom preduzeća, nepravilnom organizacijom poslovnih procesa i tehnoloških lanaca, nedostatkom kompetentne skladišne ​​i transportne logistike, neregulisanim saobraćajnim tokovima, nedostatkom naprednih informacionih tehnologija, visokim troškovima kreditnih resursa itd. .

Trgovačko preduzeće treba da odredi krug onih proizvođača koji su spremni da sarađuju sa njima i zajednički brane svoje interese pod sve većim pritiskom velikih trgovaca. I u budućnosti - i sa mogućim spajanje prodajnih struktura u jedinstvenu logističku organizaciju. Postoji i mogućnost prisustva proizvođača na tržištu sa rad sa ekskluzivnom robom, međutim, u ovom slučaju ne treba zaboraviti na vjerovatnoću gubitka ove ekskluzive jer je tržište pokriveno određenim proizvodom, a proizvođač odbija usluge ove kompanije, tako da je rad samo s ekskluzivnim proizvodom uvijek prepun gubitka svoj ekskluzivni status i dolazak kompanije u tešku finansijsku situaciju. Dakle, prezentacija takve robe treba da bude samo jedna od delatnosti, regulisana veoma rigidnim sistemom ugovornih odnosa.

Skladišna logistika treba osigurati prvenstveno smanjenjem troškova skladištenja po jedinici proizvoda, smanjenjem i optimalnim korištenjem zaliha, smanjenjem gubitaka, optimizacijom sistema skladištenja, odabirom i sortiranjem robe, po potrebi izradom propisa za rad sa komadnom robom i definisanjem područja pakovanja proizvoda. Sve ovo se ne može postići bez upotrebe najnovijeg softvera, skladišta klase A koja pružaju mogućnost višeslojnog skladištenja robe i rada slagača, bez izrade jasnih planograma za plasman proizvoda, označavanja robe bar kodovima i kvalifikovanog osoblja, bez uvođenja sistema za obračun zapreminske (kubične) komponente tokom otpreme i prijema proizvoda (ovo će automatski izračunati maksimalnu nosivost svake transportne jedinice i najefikasnije iskoristiti raspoložive skladišne ​​resurse). Najnoviji softver omogućit će ne samo pravilno postavljanje robe u skladište i značajno smanjiti vrijeme za njeno postavljanje i odabir, već će i značajno smanjiti osoblje skladišnog kompleksa i organizirati sortiranje i skladištenje robe po datumu isteka, težini i kompletnosti, te u velikoj mjeri eliminiraju takozvani „ljudski faktor» pri radu sa bilo kojim proizvodom.

Od januara 2005. godine, najveći svjetski lanac supermarketa Wal-Mart počeo je koristiti radiofrekventne oznake (RFID). Kompanije kao što su Gillette, Kraft Foods i Procter & Gamble zajedno su potrošile 250 miliona dolara na RFID oznake i prateću opremu 2004. godine, prema izvještaju AMR Research. Ove organizacije su među 140 Wal-Martovih vodećih dobavljača i nastoje se pridržavati nove strategije mreže, koja zahtijeva od dobavljača, odnosno vlasnika brendova, da prikače radio naljepnice na svoje proizvode kada isporučuju proizvode.

Ovaj zahtjev je na snazi ​​od januara 2005. Drugi veliki maloprodajni lanci kao što su Albertsons, Best Buy, Target i Tesco u Velikoj Britaniji također implementiraju RF oznake. Ministarstvo odbrane SAD i Uprava za hranu i lijekove zalažu se za korištenje ove tehnologije. Međutim, Wal-Mart je ispred krivulje: kompanija je uložila dvostruko više od svih ostalih zajedno. IDC procjenjuje da su američki maloprodajni lanci i njihovi dobavljači potrošili oko 90 miliona dolara na tehnologiju.Prodavci RFID-a, kao što su Intermec Technologies, Matrics (odjel Symbol Technologies) i Alien Technology, najviše su profitirali od usvajanja RFID-a. Konsultantske i softverske kompanije takođe nisu ostale bez profita. Tehnologiju aktivno promovišu Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun i SAP. U narednih nekoliko godina Wal-Mart planira uložiti više od 3 milijarde dolara u radio etikete.

Transportna logistika je jednako važan faktor u radu svake dostavne kompanije. Često je, uz troškove skladištenja, najlakše izračunati i najskuplje. Optimizacija rada transportne veze određena je vremenom utovara, isporuke i istovara vozila, željeznice i aviona. Za smanjenje vremenskih faktora, prije svega, treba koristiti samo otpremu paleta i prijem robe, a kako bi se izbjegli mogući gubici tokom transporta proizvoda i isključila njihova regradacija, sve palete treba pokriti folijom. Rutiranje distribucije proizvoda trebalo bi biti automatizirano, trebalo bi se odvijati prema jasnom rasporedu koji je utvrdila kompanija i dogovoren sa svim maloprodajnim operaterima. Bez kreiranja takvog rasporeda raspodjele robe između prodajnih mjesta za svaki dan u sedmici, dogovora o određenom vremenu isporuke proizvoda i terminu njihovog istovara kod maloprodajnog operatera, nećete moći napraviti najefikasnije korištenje raspoloživog transporta i smanjenje troškova njegovog rada. Shodno tome, sistem prenosa narudžbi za proizvode od menadžera koji rade sa maloprodajnim objektima, ili direktno iz maloprodajnih objekata ili mreža, treba strogo regulisati.

1. Potrebno je razvijati sve finansijski sistem kompanije, optimizirajući sve robno-novčane tokove, uzimajući u obzir sljedeće tačke:

Razni kreditni sistemi i odloženo plaćanje dobavljačima proizvoda;

Isporuke i raspoloživost potrebnih količina robe kako bi se osigurao nesmetani rad preduzeća u strogo definisanom vremenskom periodu;

Izgradnja jasne šeme plaćanja za nabavku robe, u kojoj bi svi finansijski troškovi bili ravnomerno raspoređeni (sa izuzetkom vršnih finansijskih opterećenja, kao što su otplate kredita, poreza, plata, nabavke osnovnih sredstava, zakupnine, plaćanja zaliha itd. .);

Mogućnosti povećanja odloženog plaćanja za robu primljenu od dobavljača, uz povećanje broja prodajnih mjesta koja posluju na odloženo plaćanje i njihovog ukupnog ukupnog i udjela prometa u ukupnoj prodaji u kompaniji;

Primanje dodatnih finansijskih prihoda od marketinških i motivacionih programa od dobavljača i proizvođača, reklamnih projekata i bonusa za implementaciju različitih programa proizvođača.

2. Jasno kreirajte na liniji kupovine dobro uspostavljena shema za naručivanje, prijem, razmjenu i vraćanje robe u najkraćem mogućem roku, uz razvoj i korišćenje novih oblika ugovora neophodnih za efikasno poslovanje logističke kompanije. Optimizirati šemu prijema i ispunjavanja zadataka kako bi se obezbijedilo nesmetano snabdijevanje potrebnom količinom robe u magacin trgovačkog preduzeća, uz definisanje strogih vremenskih standarda za isporuke i zahtjeva za vrijeme njenog skladištenja.

3. Proučiti i razraditi mogućnost stvaranja na bazi skladišnog kompleksa prostor za sortiranje i označavanje za pakovanje i etiketiranje raznih vrsta teških proizvoda za razne trgovačke lance koji nemaju mogućnost rada sa težinskim proizvodom a postoji potreba za takvim miksom, uzimajući u obzir prodajni rejting ovog proizvoda od određenog velikog maloprodajnog operatera.

Da biste razvili punopravnu logističku kompaniju, potrebno je prijeći na sisteme analitičkog računovodstva i predviđanja u marketingu, striktno slijediti osnovne metode analize aktivnosti u bilo kojoj logističkoj kompaniji:

ABC analiza;

Pareto metoda, čija je suština da će 20% naziva proizvoda dati 80% rezultata aktivnosti, odnosno potrebno je preraspodijeliti troškove, usmjeravajući više truda i novca na ovih 20% i smanjujući troškove za preostalih 80% (potrebno je koristiti prodajni rejting i izlaz iz prodaje najnevažnijih pozicija, međutim, one pozicije koje kompaniji donose značajan materijalni rezultat ne bi trebale biti van zaliha i na prodaji, to je potpuno neprihvatljivo) ;

XYZ analiza zasnovana na potražnji i njenoj preciznosti predviđanja (sezonska potražnja, predpraznično trgovanje, promjene na tržištu itd.).

4. Nakon rješavanja svih tekućih zadataka potrebno je izgraditi jasan sistem logističkih usluga, koji će proizaći iz principa maksimalne atraktivnosti za trgovačke lance:

Dostupnost inventara;

Tačno i maksimalno potpuno izvršenje naloga;

Pouzdanost isporuke;

Usklađenost sa potrebnim rokovima skladištenja;

Visokokvalitetna roba i ambalaža;

Pružanje informacija potrošaču o prolasku tereta;

Razmatranje potraživanja kupaca;

PRINCIPI IZGRADNJE KOMERCIJALNE POLITIKE PREDUZEĆA

Štampano u izdavačkoj kući Grebennikov. Upravljanje kanalima distribucije. 2009

Članak objašnjava kako formulisati komercijalnu politiku preduzeća: pravilno organizovati distributivnu mrežu, formirati efektivne principe cena i diskontovanja kako bi se zainteresovali i distributeri i trgovci na malo. Navedeni principi važe na teritoriji Rusije za brendiranu robu. Autor opisuje samo modele iz stvarnog života i izvodljive principe.

Komercijalna politika preduzeća treba da sadrži principe distributivnog sistema, podjelu kupaca po kanalima prodaje, cijene, odredbe i metode obračuna popusta, logističke i finansijske uslove rada. Dobro konstruisana politika je od interesa i za distributere i za trgovce, što stvara prirodnu „trakciju“ proizvoda i čini ga dostupnim potrošaču. Izbor politike zavisi od postojećeg ili očekivanog prometa, mogućnosti ulaganja, snage postojećih brendova, konkurentnosti i karakteristika tržišta određenog proizvoda. Uz odgovarajuću reformu, finansijski rezultat bi trebao rasti brže od ulaganja i biti podložan operativnom upravljanju korištenjem opisanih alata, uključujući ljudske resurse i distribuciju. U članku se razmatraju odredbe koje se primjenjuju na teritoriji Rusije, čiji je većina regija dovoljno homogena za primjenu standarda za izgradnju distributivne mreže. Ove odredbe su pogodne za preduzeća sa proizvodnjom na teritoriji Ruske Federacije, čija roba ima izražena potrošačka svojstva i namenjena je prodaji u maloprodajnim objektima.

Osnova određivanja cijene je osnovni cjenik - bruto cjenik (ili osnovni cjenovnici za svaki kanal prodaje). Da biste ga kreirali, morate uzeti u obzir dva aspekta: nivo njegovog formiranja i cijene po regijama.

Određivanje cijena po regijama daje odgovor na pitanje kako će se cijena sletanja promijeniti za distributera u zavisnosti od regije. Postoje dva osnovna modela (slika 1).

1. Proizvođač u potpunosti plaća isporuku robe svim distributerima, cijena sletanja u Rusiji je za njih ista (model 1 na sl. 1). Ovo je najjednostavniji, najčešći model, koriste ga kompanije koje formiraju kategorije: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., preduzeća na tržištu duvana i pivarstva, većina kompanije sa prometom od preko 50 miliona dolara godišnje. Prema takvom sistemu, ako se sa distributerima sklopi dogovor o održavanju preporučene marže za proizvode, cena robe na policama u maloprodajnim objektima će takođe pasti u određeni raspon u svim regionima. Kada se analizira profitabilnost regiona, troškovi transporta se mogu smatrati prosječnim na teritoriji Rusije. Ako jaki konkurenti koriste ovaj model, može ga efikasno koristiti i start-up kompanija za brzo generiranje rasta prodaje nudeći konkurentne cijene u nepokrivenim obližnjim područjima.

2. Dostavu na bazi EXW plaća distributer, ili je trošak dostave uključen u cijenu na CPT bazi prema važećim tarifama. Shodno tome, što je skladište distributera dalje od mesta proizvodnje, to će biti veći trošak iskrcavanja (model 2 na slici 1). Za većinu robe, posebno one lake (na primjer čips) ili one koje zahtijevaju veliki novac (na primjer, cigarete i žvakaće gume), stvara se teren za nekontrolisano kretanje proizvoda između regija od strane proizvođača, uništavajući uspostavljenu strukturu prodaje. Ovaj model je efikasan za kompanije koje se pozicioniraju kao lokalne.

Rice. 1. Regionalne cijene

Preostala modela su kombinacije prva dva: djelimična kompenzacija troškova dostave (model 3 na sl. 1) ili besplatna dostava na fiksnu udaljenost (model 4 na sl. 1), a zatim u cijenu ulazi i tarifa za selidbu robe iz posljednje mjesto besplatne dostave do skladišnog distributera. Ovi modeli vam omogućavaju da se uspješno nosite s nekontroliranim pokretima proizvoda. Koristili su ih boljševik (grupa DANONE) i u pojedinim Pepsi jedinicama.

Važno je razlikovati princip regionalne cijene od osnove isporuke kupcima. Postoje dvije glavne baze.

1. Isporuka transportna kompanija po nalogu proizvođača na osnovu CPT-a u skladište distributera. Ovo je dobar način za kreiranje ravnomjernog rasporeda isporuke, jer ga proizvođač obično sam zakazuje. Kao rezultat toga, proizvođač i partner imaju jaku finansijsku vezu i problemi preuzimanja narudžbi od distributera se lako rješavaju. Proizvođači često planiraju nedjeljne isporuke, jer dodatni eurotruck servis posjećuje nekoliko kupaca zaredom i isporučuje narudžbe napravljene na sličan način kao i rutiranje u radu s maloprodajom. Velika većina kompanija koristi ovu metodu, koja im omogućava da efikasno upravljaju radom skladišta i pružaju dodatne usluge kupcima. Osim toga, proizvođač će uvijek biti siguran da se proizvodi isporučuju u skladište distributera, a ne veletrgovcu koji se nalazi u susjednoj regiji.

2. Osnovu isporuke EXW koriste proizvođači koji ne mogu pružiti dobru uslugu tokom transporta ili nemaju dovoljno resursa da naruče transport. Ova metoda sužava krug kupaca, jer. nemaju svi distributeri vozni park i nije uvijek moguće brzo odgovoriti na uklanjanje narudžbe.

Dakle, u komercijalnoj politici moraju biti navedeni sljedeći logistički uvjeti trgovine:

• minimalna količina narudžbe (višestrukost narudžbi po nazivu: otprema na paletu ili sloj paleta; ukupan obim narudžbe, po pravilu, u zavisnosti od vozila - vagon, euro kamion);
• uslovi ispunjenja narudžbine u zavisnosti od odabrane osnove isporuke;
• utvrđivanje o čijem se trošku vrši dostava;
• mogućnost isporuke na paletama i bez, palete su povratne ili uključene u cijenu proizvoda;
• propisi za rad na potraživanjima u pogledu kvantiteta i kvaliteta (visina franšize, osnov za izdavanje žalbi - akti Privredne komore (BTE), TORG-2, P6/P7);
• da li proizvođač zamjenjuje robu koja je izgubila rok trajanja na policama u maloprodaji.

Vratimo se osnovnom cenovniku i razmotrimo nivo njegovog formiranja. Postoje dvije opšte prihvaćene opcije koje se razlikuju samo u upravljanju, finansijski model je isti u oba slučaja (Sl. 2).

Rice. 2. Cijene distributera

1. Prodajne cijene koje proizvođač postavlja za distributera (osnovni cjenovnik 1). Prednosti - jednostavnost objašnjenja distributeru i ERP podešavanja (model 1 na sl. 2). Ovaj model je efikasan za kompanije koje posluju u veleprodajnom segmentu i nemaju maloprodajne predstavnike. Ne dozvoljava čuvanje poslovne tajne "najniže cijene" koju je kompanija spremna ponuditi. Presretnuta faktura s nižom cijenom ne podržava tvrdnju da to preduzeće može priuštiti. Na primjer, u ovoj fakturi u cijenu bi mogao biti uključen i popust na obim kupovine, a cjenovnik sa pečatom firme je službeni dokument koji može koristiti klijentu da sebi postavi zahtjeve za poboljšanje uslova.

2. Prodajne cijene koje utvrđuje distributer (ili proizvođač, ako ima svoja skladišta) za nelančanu maloprodaju (osnovni cjenovnik 2). Ovu opciju koristi velika većina međunarodnih kompanija kako bi olakšala rad svojih prodajnih predstavnika sa maloprodajom. Suština modela je da se svakom prodajnom kanalu daje popust dovoljan za postizanje minimalne dobiti kada se radi sa maržom koja vraća cijenu na osnovni cjenovnik (vidi sliku 2). Na primjer, za kompanije s prometom od 50-300 miliona dolara godišnje, marža jednaka 15% (ovisno o prosječnoj veličini narudžbe iz trgovina i drugim operativnim parametrima) može osigurati minimalnu profitabilnost pri isporuci prodavačima koji nisu u lancu. Shodno tome, nakon što je dobio popust od 13% za kanal, a zatim naplatio 15%, distributer prodaje po preporučenim maloprodajnim cijenama. Glavnu zaradu bi trebao dobiti kroz dodatne popuste, ispunjavanje ciljeva za obim kupovine itd.

Često, zbog pritiska lanca maloprodaje, proizvođači sastavljaju poseban cjenovnik za ovaj kanal, čije su cijene dovoljno visoke da obezbijede popuste koje lanci zahtijevaju na fakturi. Jasno je da ako mreže identifikuju druge cjenovnike, mogu doći do odgovarajućih kazni.

Takođe, komercijalna politika treba da naznači koliko dugo proizvođač upozorava kupce na povećanje cene. Ovaj period može biti različit za distributere i mrežne maloprodajne kupce: duži za prve i kratak (do jedne sedmice) za druge. Osim toga, budući da ugovor distributera sa mrežom podrazumijeva duže vrijeme isporuke po istim, nižim cijenama od dogovora proizvođača i distributera, u ugovoru treba navesti ko snosi troškove održavanja starih cijena, posebno ako se proizvođač obavezao da će osigurati minimalna marka distributera. Kada se cijena proizvoda smanji, distributerima je važno i da li proizvođač precjenjuje stanja zaliha u njihovim skladištima. Formalno, to možda nije fiksirano u dokumentima, ali bi to trebala biti transparentna praksa kompanije. Umesto ponovne procene zaliha može se dati sledeći predlog: distributeri sa velikim zalihama u magacinima, uz ispunjenje plana nabavke, uz smanjenje osnovnog cjenovnika, imaju pravo otkupa robe uz dodatni popust . Ova ponuda je interesantna kako za proizvođača koji povećava prodaju na tržištu u padu, tako i za distributera koji i pored velike zalihe robe ima konkurentnu cijenu.

Tabela 1

POPUSTI KAO KOMPONENTA KOMERCIJALNE POLITIKE KOMPANIJE

Najvažnija komponenta komercijalne politike su popusti. Sistem popusta se obično uvodi po nalogu ili nalogu šefa organizacije. Kako bi se izbjegli dodatni porezi kao rezultat inspekcijskih nadzora od strane poreskih organa, svi ugovori pravna lica popusti se vrše pismeno. Iznosi popusta za kanale i kupce moraju se planirati u okviru godišnjeg budžeta i ažurirati tromjesečno. Takođe, preduzeće treba da razvije diskontni klasifikator (Tabela 1), koji sadrži matricu odlučivanja i budžetske odgovornosti. Postoje prospektivni i retrospektivni popusti. Njihova razlika za upravljačko računovodstvo je u tome što svi retrospektivni popusti u ERP-u moraju biti obezbeđeni sa odgovarajućim rezervama. I prospektivni i retrospektivni popusti mogu biti uslovni ili bezuslovni.

Prospektivni popusti regulisani su smanjenjem cene na računu, a za retrospektivne popuste u ruskom zakonu postoje sledeće mogućnosti:

• popust na račun: prema Poreznom zakoniku, na jednom računu popust ne može biti veći od 20% prosječne tržišne cijene, za šta je preporučljivo uzeti osnovni cjenik umanjen za sve stalne (osnovne) popuste, npr. Distributerski popusti;
• transfer u obliku premije (ne podliježu PDV-u);
• plaćanje po fakturi izdatom u skladu sa ugovorom o pružanju marketinških ili drugih usluga;
• transfer "besplatne" robe.

Treba imati na umu da su u skladu s Poreznim zakonikom Ruske Federacije regulirane sljedeće vrste popusta:

• za realizaciju plana obima kupovine od strane klijenta;
• za prodaju robe kojoj je istekao rok trajanja;
• kada kupac kupi robu tokom određenog perioda prodaje;
• za prodaju proizvoda koji su izgubili svoj izgled ili druga potrošačka svojstva;
• prilikom promocije robe na nova tržišta;
• prilikom promocije novih proizvoda.

Naravno, svi popusti moraju biti potvrđeni relevantnom primarnom knjigovodstvenom dokumentacijom i arhivirani. Upravo efikasna konstrukcija procesa u oblasti toka dokumenata između komercijalnog odjela, računovodstva i odjela kancelarijskog rada, podjela posla trgovaca na pregovaračke i tehničke funkcije imaju najveću rezervu za optimizaciju broja službenika.

Popusti su različiti. Prije svega, mogu se podijeliti na komercijalne i nekomercijalne. Postoje dvije vrste nekomercijalnih popusta:

1) operativni (logistika);

2) finansijski.

Logistički popusti se obezbjeđuju kada se otpremi pun kamion ili cijela paleta robe istog imena, što se često koristi u radu sa maloprodajnim mrežama i distributivni centri. Isporuka nekompletnog automobila sa narudžbom umanjuje finansijski rezultat. Preporučljivo je imati različite cijene za otpremu vagonima i kontejnerima zbog različitih tarifa. Isplativo je nagraditi za ujednačenost pošiljki tokom vremena (sa ograničenim mogućnostima otpreme na kraju mjeseca, kada se, po pravilu, plan ispunjava povećanjem stanja u skladištu distributera) ili za rano obezbjeđivanje narudžbe (za industrije sa dugim ciklusom kupovine sirovina).

Finansijski popusti daju se za plaćanje unaprijed ili za plaćanje prije ugovorenog datuma. Kao i logistički popusti, oni bi trebali odražavati tržišnu vrijednost usluge, kao i spremnost kompanije da promovira proces koji odgovara popustu. Na primjer, s ograničenim mogućnostima pozajmljivanja, proizvođač koji daje popust na prijevremenu otplatu koji je veći od troškova dobivanja bankovnog kredita za distributera može potaknuti kupce da izvrše otplatu unaprijed. Osim popusta, moguće su i doplate, na primjer, za pružanje usluga faktoringa.

Preporučljivo je ponuditi komercijalne popuste za ispunjenje plana za obim kupovine, za dodelu ekskluzivnog tima i podršku u njegovom radu, za poštovanje uslova interakcije sa savremenim maloprodajnim formatima, za održavanje događaja za trade marketing.

Također je važno detaljno opisati osnovicu od koje se obračunavaju popusti. Po pravilu se uzima kao osnovni cjenik, koji je lakši za obračun, odnosno cijena na računu, uzimajući u obzir sve stalne popuste, što daje uštede, jer. svaki postotak popusta sa takve osnovice je u apsolutnoj vrijednosti manji nego iz osnovnog cjenovnika.

Ako proizvođač želi da ima transparentnu komercijalnu politiku, može dati standardni kredit svim distributerima ili standardnoj dužini kredita dodati prosječno vrijeme isporuke proizvoda izračunato za svaki region. Na primjer, ako se proizvodnja nalazi u centralnom regionu, standardna dužina kredita je 5 dana od datuma isporuke, ako je u Sibiru - 15 dana, ako je na Dalekom istoku - 20 dana. U tom slučaju svi partneri će imati iste uslove za razvoj poslovanja. Moguće je segmentirati distributere korištenjem ABC analize (obim nabavki, doprinos razvoju distribucije, obezbjeđivanje kredita pri radu sa mrežama i drugi kriterijumi) za kreditiranje u skladu sa segmentom. Konsignacijska skladišta kao prikriveni način davanja kredita (gotovina se u izvještajima iskazuje ne kao krediti, već kao zalihe gotovih proizvoda) se sve manje koriste zbog složenosti računovodstva distributera i potrebe za dodatnom kontrolom stanja. na strani proizvođača. Po stepenu rizika nevraćanja sredstava, konsignaciona skladišta se u praksi ne razlikuju od kredita. Međutim, njihova prednost pri radu sa nacionalnim lancima može biti u tome što distributer, u ime proizvođača, prosleđuje proizvode iz svog skladišta na čuvanje, usled čega lanac prodavnica dobija proizvode sa fakturom sa pečatom proizvođača, što zadovoljava potreba lanca za jednim dobavljačem.

PRODAJNI SISTEMI I NJIHOVI VRSTE

Sistem prodaje se podrazumijeva kao organizacija prodaje i naknadne isporuke proizvoda duž lanca od proizvodnje do maloprodajnih objekata. Postoje četiri vrste prodajnih sistema koje implementiraju proizvođači robe široke potrošnje u Rusiji, a dijele se prema stepenu kontrole od strane proizvođača glavnih elemenata distributivnog lanca.

1. DSD (Direktna prodaja i isporuka): prodajni agenti su zaposleni kod proizvođača i bave se direktnom prodajom u maloprodajni objekti, skladišnim, operativnim i logističkim aktivnostima upravlja proizvođač.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): prodajnim agentima upravlja proizvođač, skladištima i transportom upravlja ili su u vlasništvu distributera.

3. 3PD (Distribucija treće strane): narudžbe sa prodajnog mjesta i isporuku unutar teritorije obavlja distributer.

4. 3PD + merchandisers: pored 3PD sistema, merchandiseri proizvođača kontrolišu displej na prodajnom mestu. U radnju dolaze dvije osobe: jedna je od distributera (primi narudžbu i isporučuje je), a druga je od proizvođača (upravlja investicijama i radi sa izlogom, predstavlja nove proizvode).

3PD sistem

U 3PD sistemu, distributer pruža sve usluge na teritoriji: primanje narudžbi, isporuku robe i druge operativne aktivnosti. Sistem koriste kompanije kojima marginalnost i promet ne dozvoljavaju da koriste više efikasne metode, ili firme koje ne žele ulagati u razvoj proizvoda kroz distribuciju i kontrolu maloprodajnih polica. Za određene kategorije proizvoda, kao što su namirnice, koje su najmanje brendirane i najosjetljivije na cijenu, proizvođači ne mogu platiti prodajnim predstavnicima u cijeloj zemlji. Sistem može biti uspješan u kompanijama koje nude jedinstven (sa ograničenom konkurencijom) ili jeftin proizvod, sa malim brojem artikala u liniji i velikom prodajom svakog od njih. Ograničenja 3PD sistema leže u mogućnosti rasta i kontrole prodaje. Cjenik distributera sadrži 200-2000 artikala, prodajni predstavnik ne može efektivno ponuditi cijeli asortiman prodavnici. Kod 3PD-a po pravilu nema teritorijalnih dogovora i više distributera radi na jednom mjestu. U ekstremnom slučaju, sistem koji se razmatra ima pozivni centar: prodavnice samostalno šalju narudžbe telefonom, a distributeri vrše dostavu. Potonji nemaju ili ne mogu uvijek ispuniti obavezu ekskluzivnosti proizvoda (nedostatak proizvoda sličnih konkurentskih naziva) u svom cjenovniku. Postoje trendovi ka odvojenim timovima prodajnih predstavnika za rad sa konkurentskim proizvodima i uvođenje barijera za dodatne bonuse za prodajne predstavnike od proizvođača. Nekoliko kompanija radi na 3PD sistemu na nacionalnom nivou, većina ima svoje prodajne predstavnike u velikim gradovima, na primjer, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

DS3 sistem

Prilikom implementacije DS3 sistema proizvođač ima visok stepen kontrole nad policama u prodavnici, a distributer obezbeđuje skladištenje robe, njenu isporuku, naplatu gotovine i izdavanje prateće i knjigovodstvene dokumentacije. Dobar primjer dobrog modela je da distributer djeluje kao logistički operater koji isporučuje narudžbe, dok proizvođač u svom osoblju ima prodajne predstavnike koji primaju narudžbe na prodajnim mjestima. Velike kompanije (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) mogu sebi priuštiti ekskluzivnost skladišta i isporuke: prodajni predstavnici prodaju, a distributer dodjeljuje poseban transport za isporuku proizvoda proizvođača, a ponekad i skladište.

Pitanje odvojene isporuke narudžbe je važno, jer. ako će se isporuka proizvoda vršiti zajedno sa narudžbama drugih proizvođača, onda se rokovi koje je odredila trgovina neće ispoštovani. Kao kompromis, distributer može ponuditi definiranje dana isporuke za svaku trgovinu i kreiranje zasebnih kreditnih linija za grupe proizvoda. Ovo će zahtijevati od proizvođača da poveća kontrolu nad planiranjem ruta prodajnog predstavnika. Za samostalan rad prodajnog predstavnika potrebna je posebna kreditna linija, inače on neće moći prihvatiti i isporučiti narudžbu. Druga glavna preporuka je uvođenje prodajnog predstavnika u CRM distributera, što će uvelike pojednostaviti prijem personaliziranih izvještaja o potraživanjima i isporuci, postizanje ključnih pokazatelja uspješnosti.

Predstavnici prodaje mogu biti u osoblju distributera, proizvođača ili outsourcing kompanije. Ovo je važno u smislu dodatnih troškova za prodajnog predstavnika, ali ne bi trebalo da pravi razliku u smislu upravljanja njime. Rukovodioci područja početnika u osoblju proizvođača ne mogu uvijek odmah preuzeti kontrolu nad svojim podređenima u osoblju distributera, te im je potrebna ozbiljna obuka i mentorstvo kako bi se postigla sinergija između proizvođača i distributera.

Drugi način smanjenja troškova prodajnog sistema uz održavanje visokog stepena kontrole je formiranje grupe dobavljača i zajedničko plaćanje rada prodajnog predstavnika od strane više proizvođača. Sistemsko udruživanje proizvođača na nacionalnom nivou je nemoguće, jer obično imaju različite distributere na različitim teritorijama. Shodno tome, formiranje takvog bazena je zadatak regionalni menadžeri, a finansijski standardi i principi plaćanja - zadatak komercijalnog direktora. U skladu s tim odabiru se proizvođači za bazen. Ilustrativan primjer: distributer plaća prodajnom predstavniku fiksni dio naknade, a proizvođač varijabilni dio.

DSD sistem

DSD sistem daje proizvođaču najbolju kontrolu nad prodajom, distribucijom i policama prodavnica. Često DSD može biti jedina alternativa, posebno kada se prodaju specifični proizvodi, poput onih sa kratkim rokom trajanja (DANONE, Dairy Business), ili kada konkurent velike kompanije koristi DSD (Pepsi-Coca-Cola, Istok)— "Bruto" - "Ladoga"). Ovaj sistem koriste firme sa velikim prometom u velikim gradovima, u kojima se postižu "kritični" obim prodaje kako bi se osigurala minimalna isporuka robe neophodna za ostvarivanje profita. Sistem zahteva veliki broj zaposlenih: sakupljači, utovarivači, blagajnici, operateri itd., tako da proizvod mora imati značajnu maržu i visok promet.

Shodno tome, što je veći broj teritorija na kojima proizvođač posluje po DSD sistemu, to bi poslovni procesi trebali biti optimiziraniji, a troškovi poslovanja bi trebali biti jeftiniji zbog ekonomije obima. Rukovodilac svake službe ima funkcionalnog šefa u kompaniji za upravljanje, koji razvija standarde, implementira najbolje prakse, postavlja i prati KPI.

Poznavajući troškove zakupa magacina, kancelarije, potrebnih vozila, plate agenata i uslužnog osoblja, a na osnovu zadataka pokrivanja lokala i učestalosti njihovih narudžbi, moguće je izračunati troškove DSD operacija.

Glavni parametri sistema DSD, DS3 i 3PD prikazani su u tabeli. 2.

3PD sistem + merchandisers

Sistem 3PD + merchandisers je najskuplji i najefikasniji. Sve duhanske kompanije, kao i neke pivarske i farmaceutske kompanije, mogu priuštiti njegovu upotrebu. Često 3PD prodaje na nacionalnom nivou jedan distributer: SNS, Megapolis (tržište duvana i FMCG), Protek (tržište farmaceutskih proizvoda), Južni Dvor (kućna hemija, tržište parfimerije). Procter & Gamble ima oko 10 distributera koji postavljaju visoke zahtjeve prema proizvodu: u pravilu je to prosječan prihod od prodaje jednog artikla u maloprodaji. Ovaj parametar odgovara, na primjer, Red Bull proizvodima koje isporučuje Megapolis. Kvalitet poslovanja ovih 3PD distributera često nije inferioran kvalitetu DSD-a: iste trgovačke kuće, filijale, procesni modeli rada itd.

Tabela 2. Poređenje 3PD, DS3 i DSD sistema

Svaki od sistema može imati jedan od dva tipa implementacije.

1. Pretprodaja - prednarudžbe: prodajni agent preuzima narudžbu, preuzima se u skladištu distributera, popraćena dokumentima i isporučuje se u vrijeme koje odredi prodajno mjesto putem dostavne službe. Pretprodaja je najčešće korišteni sistem.

2. Van-prodaja - prodaja "sa točkova": agent vozi auto sa zalihama proizvoda, nakon što primi narudžbu, preuzima je na brod, tamo ispisuje prateću dokumentaciju i odmah dostavlja na prodajno mjesto. Klasičan primjer efikasnog rada ovog sistema su Procter & Gamble distributeri: Tycoon, Credo Cosmetics. Van-sales se široko koristi kada se dosegne kritični obim prodaje i proizvod utovaren u kamion se proda za jedan dan. Ovaj sistem je najefikasniji za prodaju robe koja zahtijeva veliku količinu novca kao što su žvakaće gume, cigarete, kafa i kućna hemija. Poželjno je da ove proizvode nije potrebno promovirati: u smislu prodajnih vještina, Van-Sales bi trebao zahtijevati manje prodavača nego Pre-Sales. Proizvođači često koriste Van-Sales, kao što su pivare zasnovane na DSD ili DS3 sistemima, u većim gradovima. Prodaja "sa točkova" po pravilu se vrši za gotovinu, na licu mesta se izdaje račun i faktura sa poznatim brojem.

Sistem prodaje je primenljiv na teritoriji, definisanoj kao skup prodajnih mesta jednog ili svih kanala distribucije, do kojih se može izvršiti efikasna isporuka drumom iz jednog skladišta. Ako teritoriju opslužuje jedan distributer, on je zainteresiran za promociju robe, cijeni ovaj ugovor, a prodajnom predstavniku je lakše pregovarati sa prodajnim mjestom. Međutim, u savezni zakon"O zaštiti konkurencije" Federalna antimonopolska služba podsjeća da sporazumi između proizvođača i distributera koji ograničavaju, s jedne strane, trgovinsku maržu potonjeg, kao i zaključivanje ekskluzivnog ugovora koji onemogućuje prodaju proizvoda. na drugim teritorijama, a s druge strane, sposobnost drugih distributera da prodaju proizvode na dotičnom mjestu, ograničavaju konkurenciju. Među rizicima komercijalne politike je i potpisivanje ugovora ove vrste.

Ako postoje dvije ili više kompanija na istoj teritoriji, one se nadmeću prvenstveno kroz cijenu proizvoda. To dovodi do smanjenja marže, što se odražava na cijenu za potrošača - ona se smanjuje za 3-5%. Ako se cjenovna borba produži, onda postaje ekonomski neisplativo da distributer ulaže u ovaj proizvod, a prodajnom predstavniku postaje sve teže prodavati cijeli asortiman i promovirati nove proizvode. Konkurentska borba između prodajnih predstavnika nakon faze cijene pretvara se u asortiman: oni prodaju samo ono što prodajno mjesto naruči.

Uzimajući u obzir geografski obim Rusije, heterogenost njenih regiona u pogledu kupovne moći i potrošnje određene kategorije robe, proizvođači na različitim teritorijama mogu koristiti različite sisteme prodaje.

Navedeni principi komercijalne politike preduzeća treba da se odraze u internim dokumentima: aktuelnoj komercijalnoj politici, kao i u propisima koji opisuju procese popusta, pojavljivanja novih kupaca itd. - iu eksternom: ugovori o nabavci putem kanala i dodatni ugovori na osnovu njih sa distributerima - o distribuciji, sa mrežama - o dodjeli prostora na policama, popisu novih proizvoda itd.

Važno je shvatiti da sve druge vrste politike komercijalne direkcije: bonusi za zaposlene, trgovinski marketing, rad sa modernim maloprodajnim formatima, organizacija prodajne mreže preko distributera/sistema vlastitih skladišta (trgovačkih kuća) proizlaze iz komercijalnu politiku. Organigram odeljenja, na primer, ima za cilj da podrži izabrani sistem distribucije, tj. efektivno upravljanje brojem zaposlenih na terenu, koji se obračunava u skladu sa postavljenim ciljevima za pokrivenost, merchandising i prihode, te obezbjeđuje potrebnu komunikaciju unutar komercijalnog odjela: prikupljanje analitičkih informacija, njihovu obradu, efektivno kaskadiranje ciljeva i zadataka.

IZVORI

1. Administrativni propisi FAS-a Ruska Federacija. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Civil Code Ruska Federacija. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Poreski zakonik Ruske Federacije. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Prodajna politika – skup načina i metoda za postizanje strateških ciljeva kompanije. Iz ovoga je jasno da je prodajna politika jedan od elemenata marketinške politike kompanije i izgrađena je na prodajnim ciljevima kompanije.

Prvo, hajde da shvatimo zašto se ovaj dokument naziva "prodajna politika", a ne "politika prodaje".

Marketinška politika odgovara na pitanja o marketingu, odnosno o principima distribucije robe, pošto prodaja - upravljanje tokovima materijala u procesu prodaje robe i gotovih proizvoda i obavljanja poslova. Prodaja je mnogo šira od prodaje, barem za upravljanje razvojem prodaje, traženje novih kanala prodaje.

Ciljevi prodajne politike kompanije

Prije nego što napišemo politiku proizvoda, pogledajmo moguće ciljeve koje kompanija može sebi postaviti. Štaviše, cilj svakako može biti samo jedan u odnosu na jedan brend.

Cilj 1. Povećati prodaja, profit, vrijednost kompanije, brend.

Cilj 2. Postignuće.... određeni iznos dobiti; određenu profitabilnost.

Cilj 3. Smanjenje rizika. proširenje baze klijenata, ublažavanje sezonskih fluktuacija, smanjenje uticaja konkurentskih brendova na tržištu, osiguranje stabilnosti brenda, zbog diverzifikacije ponude proizvoda.

Cilj 4. Smanjenje troškova proizvodnja, logistika zbog iskorištenosti kapaciteta, povećanje prometa, povećanje profitabilnosti.

Jeste li primijetili da su ciljevi uvijek finansijski, a sredstvo za njihovu realizaciju je marketing, a alat za realizaciju marketinški kanal?!

Opis osnovnih principa prodajne politike

Nakon opisa ciljeva u vezi sa prodajnom politikom, sasvim je logično da se zadržimo na formulisanju onih nepokolebljivih principa kojima će se voditi kompanija u sprovođenju prodajne politike. Ovi principi su različiti za svaku kompaniju, hajde da damo neko moguće razumevanje teme, štaviše, tačke nisu međusobno povezane i odražavaju samo nivo formulisanih nepokolebljivih postulata:

• Kompanija ne teži razvoju direktne prodaje i povjerava rješenje ovog zadatka distributerima i dilerima, dobivajući priliku da se fokusiraju na glavnu stvar - izdavanje i proširenje asortimana visokokvalitetnih proizvoda;
• Prodaja robe kompanije, formiranje distributivnog kanala, odjel prodaje se zasniva na teritorijalnom (ili sektorskom) principu: u svakoj regiji se određuje distributer sa zadacima i funkcionalnostima: distribucija proizvoda, promocija proizvoda, analiza i kontrola stanje na tržištu;
• Osnova direktne prodaje je dobro razgranana i strukturirana dilerska mreža, koja se zasniva na ovlaštenim dilerskim centrima;
• Distributeru se dodjeljuje pravo na teritoriju. Ekskluzivno pravo na distribuciju proizvoda na teritoriji stječe ovlašteni distributer koji ispunjava uslove opisane u odjeljku "Ekskluzivna distribucija" (vidi stranicu 160. Politike prodaje).
• Ključni principi regionalne politike su: . Potreba za maksimalnom pokrivenošću tržišta; Maksimalno punjenje tržišnih kanala; Ekskluzivno pravo na regiju;

Šema, plan prodajne politike kompanije

Politika prodaje uključuje sljedeće dijelove:

• utvrđivanje ciljeva prodajne politike;
• opis osnovnih principa prodajne politike;
• klasifikacija kupaca,
• opis kanala prodaje i igrača u kanalu;
• opis teritorija;
• alati za implementaciju prodajne politike: kriterijumi za odabir partnera (distributer, diler), šema interakcije, opisi poslova osoblje, sistem motivacije i izvještavanje osoblja;
• lista grupa proizvoda (cjenovnik);
• komercijalne ponude za sve učesnike prodajnog kanala: popusti, bonusi, preporučene cijene;
• kreditna politika, finansijska disciplina, motivacioni programi;
• partnerski program podrške prodaji;
• rasporedi i pojedinačni ciljevi za period: za ključne partnere, teritorije, odjele, grupe proizvoda