• Karakteristikat e porosisë për punësim: punëtorë të rritur dhe të mitur T 1 korniza
• Mbi çfarë baze është rregullorja
• Skenari i vënies në skenë të përrallës "Rrepa" (një përrallë e vjetër në një mënyrë të re) plan-skicë e mësimit (grupi i moshuar) me temën Rrepa e përrallës e ribërë në një mënyrë moderne.
• Shembuj të kolazhit DIY të stilit të cilësisë së mirë
• Prezantimi për mësimin e leximit letrar "dy ngricat"
• Prezantimi "Ekstremizmi fetar
• Prezantim i kimisë me temën “Substancat dhe përzierjet e pastra
• Aktivitetet mjekësore të Okvad
• Si të planifikoni një ngjarje?
• Historia e MMK: nga planet e para pesëvjeçare deri në ditët e sotme

V.N. Khomich, A.S. Antonçev

REZULTATI I BALANCUR: PËRPARËSITË DHE DISAVANTAZHET

Konsiderohet koncepti i kartës së rezultateve të balancuara dhe mundësia e aplikimit të tij nga organizatat për të përmirësuar efikasitetin e biznesit të tyre. Sistemi i propozuar bazohet në marrëdhëniet shkak-pasojë midis qëllimeve strategjike, parametrave të tyre dhe faktorëve për marrjen e rezultateve të planifikuara. Përparësitë dhe disavantazhet e tij kryesore janë përshkruar.

Në sfondin e një ekonomie botërore me rritje të shpejtë, tregu botëror i mallrave dhe shërbimeve po bëhet më i madh. Çdo kompani herët a vonë përballet me problemin e rritjes së efikasitetit të biznesit të saj. Në mjedisin e sotëm, përpjekja për të zgjidhur një problem duke optimizuar vetëm një proces biznesi me siguri do të çojë në dështim. Ne kemi nevojë për një qasje të integruar, një strategji të unifikuar për zhvillimin dhe përmirësimin e efikasitetit të biznesit. Praktika tregon se prania në shoqëri e një sistemi efektiv të planifikimit dhe menaxhimit strategjik në shumicën e rasteve bëhet baza për përmirësimin e performancës financiare, përmirësimin e cilësisë së vendimeve menaxheriale dhe përshtatjen me ndryshimin e kushteve të jashtme. Gjithashtu, prania e një sistemi të tillë i lejon organizatës të fitojë një avantazh të qëndrueshëm konkurrues në segmentet e saj të tregut të biznesit.

Në fillim të viteve '90. Për të menaxhuar zhvillimin strategjik të kompanisë, shkencëtarët amerikanë Robert Kaplan dhe David Norton zhvilluan teknologjinë Balanced Scorecard (Balanced Scorecard - BSC). Karta e rezultateve të balancuara është një mjet i ri që synon kompaninë drejt një strategjie suksesi afatgjatë, duke e përkthyer vizionin e kompanisë, strategjinë e saj në një grup kartash të balancuara të ndërlidhura që vlerësojnë faktorët kritikë të zhvillimit jo vetëm aktual, por edhe të ardhshëm. të organizatës. Kështu, ideja e krijimit të një sistemi të menaxhimit strategjik dhe vlerësimi i efektivitetit të tij është që të shndërrohet strategjia e kompanisë në një sistem treguesish të ndërlidhur dhe të balancuar bazuar në qëllimet e kompanisë.

Avantazhi i sistemit BSC ndaj sistemeve të tjera të planifikimit dhe menaxhimit strategjik në ndërmarrje është se ai mund të përdoret për të marrë parasysh jo vetëm performancën financiare të kompanisë, por edhe aktivet jo-materiale, pjesa e të cilave po rritet çdo ditë. R. Kaplan dhe D. Norton propozuan një sistem të bazuar në marrëdhëniet shkak-pasojë midis qëllimeve strategjike, duke reflektuar parametrat dhe faktorët e tyre për marrjen e rezultateve të planifikuara. Autorët e konsiderojnë ndërmarrjen nga pikëpamja e katër aspekteve të veprimtarisë së saj: aspekti financiar, trajnimi dhe zhvillimi, proceset e biznesit dhe aspekti i tregut.

Aspekti i financave. Një nga nivelet kryesore të ndërtimit të një sistemi BSC janë treguesit financiarë që organizata arrin në rrjedhën e aktiviteteve të saj. Kontrolli i treguesve financiarë duhet të krijojë një bazë të besueshme për më tej

planifikimin dhe zhvillimin e organizatës. Treguesit e këtij blloku duhet të pasqyrojnë objektivisht rezultatet e strategjisë financiare të zgjedhur dhe të jenë kriter për vlerësimin e aktiviteteve aktuale të kompanisë, nga ana tjetër, zgjedhja e një strategjie financiare duhet të varet nga raporti i përfitimit dhe rrezikut ndaj kapitalit të investuar, në drejtimin e investimeve dhe qëllimet strategjike. Si rregull, si një qëllim tipik në këtë aspekt, ka një rritje të përfitimit të produkteve dhe kapitalit, fluksit neto të parasë dhe fitimit neto.

Aspekti i të mësuarit dhe zhvillimit. Ky aspekt duhet t'i përgjigjet pyetjes se si organizata duhet të mësojë dhe zhvillohet në mënyrë që të arrijë qëllimet e saj strategjike. Në mjedisin e sotëm të biznesit, pasuria më e vlefshme, unike dhe e vështirë për t'u rinovuar e një organizate janë burimet njerëzore. Prandaj, politika në fushën e menaxhimit të personelit të organizatës duhet të synojë identifikimin, krijimin dhe zhvillimin e infrastrukturës së njohurive që do të sigurojë rritjen e vlerës në afat të gjatë dhe arritjen e qëllimeve strategjike.

Aspekti i proceseve të biznesit. Treguesit e këtij blloku duhet t'u japin menaxherëve një përgjigje në pyetjen se cilat procese biznesi duhet të kryejë organizata për të përmbushur nevojat e konsumatorit, sa mirë funksionon kompania, d.m.th. identifikoni ato procese biznesi që duhet të përmirësohen dhe zhvillohen për të krijuar një avantazh të qëndrueshëm konkurrues në segmentet e biznesit të përcaktuara nga kompania.

Aspekti i tregut. Në kushtet e sotme, një kompani moderne duhet të jetë para së gjithash e fokusuar në mjedisin e jashtëm, d.m.th. mbi klientët e tyre. Klientët janë ata që sjellin fitim për kompaninë. Orientimi i pamjaftueshëm ndaj klientit do të çojë në një periudhë afatgjatë në krizën e organizatës, e cila padyshim do të ndikojë negativisht në të gjitha aktivitetet e saj. Ky bllok treguesish duhet të përfshijë tregues të kënaqësisë, besnikërinë e klientit, pjesën e tregut në segmentet e synuara, etj. Menaxherët e kompanive duhet t'i monitorojnë vazhdimisht ato dhe, nëse është e nevojshme, të marrin vendime menaxheriale në kohë për t'i mbajtur ato në një nivel të pranueshëm për organizatën.

Kështu, zbatimi i një qasjeje të integruar ndaj organizatës bëri të mundur kombinimin e menaxhimit strategjik me menaxhimin operacional, duke ofruar kështu një mundësi për të kontrolluar të gjitha proceset e biznesit të organizatës dhe për të marrë vendime të informuara menaxheriale.

Rezultati i prezantimit të BSC Robert Kaplan dhe David Norton shohin krijimin e një organizate të fokusuar në zbatimin e strategjisë:

1. Përkthimi i strategjisë në veprim. Sistemi ju lejon të përktheni shpejt strategjinë në nivelin e aktiviteteve specifike, gjë që ju lejon të maksimizoni fokusin në arritjen e strategjisë.

2. Marrëdhënia e organizatës me strategjinë. Sistemi lejon të arrihet efekti i sinergjisë duke drejtuar përpjekjet e të gjitha departamenteve të kompanisë për të arritur strategjinë.

3. Zbatimi i strategjisë nga të gjithë punonjësit. Sistemi ju lejon të drejtoni përpjekjet e të gjithë punonjësve për të zbatuar strategjinë duke përdorur një sistem komunikimi, motivimi.

4. Menaxhimi strategjik në kohë reale. Sistemi ju lejon të lidhni buxhetin dhe strategjinë, me ndihmën e informacionit dhe sistemeve analitike për të menaxhuar vazhdimisht procesin, për të kryer trajnime strategjike.

5. Mobilizimi. Sistemi krijon motive për punën efektive të të gjithë punonjësve, i cili mbështetet nga menaxhmenti i lartë përmes krijimit të një sistemi të menaxhimit strategjik dhe menaxhimit të drejtpërdrejtë.

Në thelb, BSC bëhet një bërthamë e vetme, duke bashkuar operacionet jetike të kompanisë.

Ky integrim i lejon përdoruesit e korporatave të aplikojnë karta rezultatesh të balancuara për të menaxhuar ciklet gjithnjë e në tkurrje të prodhimit dhe për ta mbajtur kompaninë konkurruese në një nivel të lartë.

Së bashku me avantazhet e dukshme, mund të shihni një sërë disavantazhesh të këtij sistemi:

Asnjë mjet vlerësimi;

Parimi i përgjegjësisë për rezultatin e përgjithshëm nuk zbatohet;

Parimi i zgjidhjes së konfliktit nuk është zbatuar;

Koncepti fokusohet në menaxhimin e aseteve, jo në financimin e tyre.

Por megjithatë, me të gjitha mangësitë e tij, ky koncept është shumë i popullarizuar dhe efektiv në mesin e liderëve në botë dhe Ndërmarrjet ruse. Por në të njëjtën kohë, duhet mbajtur mend gjithmonë se, në parim, është e pamundur të menaxhohen as rezultatet dhe as proceset. Ju mund të menaxhoni njerëz që zgjidhin detyrat përkatëse.

Duke përmbledhur, mund të vërehet se transformimi i qëllimeve strategjike përmes parametrave të ndërmjetëm (standardet e proceseve të biznesit) lejon zgjidhjen e problemit kryesor të organizimit të një biznesi efektiv - integrimin e niveleve strategjike dhe operacionale të menaxhimit.

LITERATURA

1. BSC dhe EVA® - konkurrentë apo aleatë? Mënyra e hyrjes - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

2. Erokhin V.G. Zhvillimi i një biznesi efektiv - kartë rezultatesh të balancuara. Mënyra e hyrjes - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Kaplan R., Norton D. Organizata e orientuar nga strategjia: TRANS. nga anglishtja. M.: Olimp-Business, 2004. 416 f.

BSC ka një sërë përparësish: - i ofron menaxhmentit të ndërmarrjes një pasqyrë të plotë të biznesit; - ju lejon të parandaloni shfaqjen e situatave kritike; - lehtëson ndërveprimin në të gjitha nivelet organizative dhe u jep të gjithë pjesëmarrësve në procesin e prodhimit një kuptim të qëllimeve strategjike; - ofron informata kthyese strategjike dhe trajnime; - ndihmon për të transformuar sasinë e madhe të të dhënave të marra nga një sërë sistemesh informacioni të ndërmarrjes në informacione të kuptueshme.

Shembull përdorimi

Teknika Kaplan-Norton BSC përdoret nga bizneset e vogla, organizatat jofitimprurëse dhe qytete të tëra. Një shembull i një zbatimi të suksesshëm afatgjatë të metodës SSP është qyteti i Charlotte në shtetin e Karolinës së Veriut (SHBA) Në fillim të draft strategjisë, qëllimet që qyteti i Charlotte synon të arrijë janë treguar këtu:

Për të qenë qyteti i madh më i sigurt i Amerikës

Qyteti më i begatë për secilin nga banorët e tij

Bëhuni një qytet i rrokaqiejve mbresëlënës

Qyteti i parë që integron përdorimin e hapësirës dhe alternativat e transportit

Bëhu një eko-qytet.

CSP në rrjedhën e aktiviteteve të kompanisë

Tabela e balancuar e rezultateve në praktikë përfshin faktorët kryesorë të aktiviteteve të kompanisë:

efikasiteti operacional dhe financiar.

Menaxhimi i fakteve. Ky koncept përfshin mbledhjen e vazhdueshme të informacionit të llojeve të ndryshme: për klientët, furnitorët, produktet dhe shërbimet e ofruara, operacionet, kostot dhe fitimet, kushtet e tregut, krahasimet konkurruese, punonjësit.

Bazuar në këtë analizë, është e mundur të përcaktohen tendencat, perspektivat e zhvillimit të kompanisë, të kryhet planifikimi, të vlerësohet performanca e kompanisë, të krahasohet performanca e kompanisë me konkurrentët e saj ose me mesataret e industrisë.

3. Shërbimi ndaj klientit.

Këto metrika duhet të regjistrohen dhe rishikohen rregullisht për të parë nëse organizata po i arrin qëllimet e saj strategjike. Për arritjen më të mirë të qëllimeve, supozohet se për secilin punonjës ofrohet një kartelë personale e rezultateve veçmas dhe qëllimet personale bazuar në treguesit e dhënë që duhet të arrijë.

Aspektet kryesore (perspektivat) në kartën e rezultateve të balancuara

Në kartën e rezultateve të balancuara, organizata zakonisht konsiderohet nga pikëpamja e katër këndvështrimeve (aspekteve). Sipas secilit prej këtyre këndvështrimeve, zhvillohen tregues sasiorë, mblidhen dhe analizohen të dhënat: 1) Perspektiva e të mësuarit dhe zhvillimit. Trajnimi i punonjësve kontribuon në zhvillimin e kulturës së korporatës. Në çdo kompani, njerëzit e arsimuar janë burimi kryesor. Zhvillimi dhe përmirësimi i njohurive dhe kualifikimeve është veçanërisht i rëndësishëm në një mjedis me ndryshime të shpejta teknologjike, kur nuk është e mundur të punësohen punonjës të rinj të trajnuar teknikisht dhe kjo gjithashtu parandalon “ikjen e trurit” nga kompania. 2) Perspektiva e procesit të biznesit. Kjo i referohet proceseve të brendshme të biznesit. Këta tregues ndihmojnë për të përcaktuar orientimin ndaj klientit të kompanisë. Një punë e tillë nuk mund t'i besohet specialistëve të jashtëm, sepse kërkon një kuptim të qartë të të gjitha proceseve të biznesit të organizatës. 3) Perspektiva e klientit. Ai nënkupton orientimin ndaj klientit dhe kënaqësinë e klientit në çdo fushë. Edhe nëse situata aktuale financiare është mjaft e mirë, është e nevojshme që vazhdimisht të analizohen llojet e klientëve, proceset, produktet apo shërbimet, përputhshmëria e tyre me pritshmëritë e klientëve në mënyrë që të sigurohet besnikëria e klientit në të ardhmen. 4) Perspektiva financiare. Bëhet fjalë për sigurimin e të dhënave në kohë dhe të qarta për kapitalin, përpunimin dhe mirëmbajtjen e të dhënave financiare. Për një kuptim më të saktë të performancës financiare, duhet të merren parasysh edhe metrika financiare shtesë si vlerësimi i rrezikut dhe krahasimet kosto-përfitim.

Yakovlev Vadim Yurievich, Asistent Profesor, Departamenti i Ekonomisë së Prodhimit, Instituti Financiar dhe Ekonomik Shtetëror Kazan, Rusi

Përkthimi do të jetë i disponueshëm së shpejti.

Publikoni monografinë tuaj me cilësi të lartë për vetëm 15 tr!
Çmimi bazë përfshin korrigjimin e tekstit, ISBN, DOI, UDC, LBC, kopje ligjore, ngarkim në RSCI, 10 kopje të autorit me dorëzim në të gjithë Rusinë.

Moskë + 7 495 648 6241

Burimet:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. Veprimi i Strategjisë së Përkthimit të Kartës së Vlerësimit të Balancuar. – Mesha e Kembrixhit. - 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Përdorimi i Kartës së Vlerësimit të Balancuar si një Sistem Menaxhimi Strategjik // Rishikimi i Biznesit në Harvard. – 1996, vëll. 74. - N 1. - F. 75 - 85.
3. Zbatimi i një kartë rezultatesh të balancuara / Horvarth dhe Partnerët; per. me të. - Ed. 2. - M. : Alpina Business Books, 2006. - 478 f.
4. Herving R. Fridag, Walter Schmidt. Tabela e balancuar e rezultateve: Udhëzues zbatimi. - M. : Omega - L, 2006. - 267 f.
5. Tabela e balancuar e rezultateve. Udhëzues praktik për përdorim: Per. nga anglishtja. - M. : Shtëpia Botuese Williams, 2006. - 304 f.

Karta e balancuar e rezultateve nuk është vetëm një sistem për matjen e efektivitetit të aktiviteteve të një kompanie, por edhe një sistem menaxhimi që ju lejon të formuloni qartë një strategji dhe plane për të ardhmen dhe t'i zbatoni ato. Organizimi në SSP konsiderohet nga pikëpamja e katër këndvështrimeve: 1. Trajnimi dhe zhvillimi. 2. Proceset e biznesit. 3. Klientët. 4. Financa. Në përgjithësi pranohet se kriteret për çdo aktivitet janë treguesit financiarë. Duke folur për anën pozitive të sistemit, është e pamundur të mos theksohet se sistemi i bindi menaxherët se treguesit jofinanciar janë gjithashtu të rëndësishëm për organizatën. Në fund të fundit, treguesit financiarë nuk pasqyrojnë burimet e paprekshme, dhe veçanërisht burimet e bazuara në njohuri. Në skemën e balancuar, treguesit financiarë ruhen, por plotësohen me tregues që pasqyrojnë faktorët që ndikojnë në ecurinë financiare. Komponenti klient i BSC tregon rezultatet e aktiviteteve në segmentin e tregut. Ai përfshin treguesit kryesorë të performancës për zbatimin e strategjisë. Ky komponent përfshin: 1. Kënaqësinë e klientit; 2. Tërheqja e klientëve të rinj; 3. Vëllimi dhe pjesa e segmentit të tregut të synuar. Ky komponent i lejon menaxherët të formulojnë një strategji që synon konsumatorët dhe segmentin e tregut të synuar. Treguesit e komponentit të proceseve të brendshme të biznesit kanë për qëllim vlerësimin e proceseve të brendshme nga të cilat varet kënaqësia e nevojave të klientëve dhe arritja e objektivave financiare të organizatës. Komponenti i katërt i kartës së rezultateve të balancuara përcakton infrastrukturën që duhet të krijohet për të siguruar rritje dhe përmirësim afatgjatë. Komponenti i trajnimit dhe zhvillimit të personelit është një grup kriteresh: 1. Kënaqësia në punë; 2. Qarkullimi i personelit; 3. Trajnim dhe trajnim i avancuar. Tabela e balancuar e rezultateve, me ndihmën e një grupi komponentësh, përkthen strategjinë e kompanisë në qëllime dhe objektiva. Si me çdo sistem, SSP ka disa avantazhe dhe disavantazhe. Përparësitë e sistemit përfshijnë: 1. Nuk merren parasysh vetëm treguesit financiarë, por edhe aktivet jo-materiale. 2. Redukton shfaqjen e situatave kritike. Me ndihmën e BSC, është e mundur të shmangen krizat, siç është, për shembull, falimentimi. 3. Kuptimi i qëllimeve strategjike nga të gjithë punonjësit e kompanisë. 4. Përkthimi i strategjisë në qëllime dhe veprime. Sistemi ju lejon të përktheni strategjinë në aktivitete specifike. 5. Ju lejon të lidhni plotësisht strategjinë e kompanisë me biznesin operacional. 6. Mbulon të gjitha aspektet më të rëndësishme të ndërmarrjes. 7. Paraqitja e një pasqyre të plotë të biznesit për menaxhim. Gjithashtu, kartela e balancuar e rezultateve ka anët e veta negative: 1. Sistemi nuk mund të përshtatet me asnjë kusht. Ajo nuk është universale. Një sistem mund të jetë i përshtatshëm në mënyrë ideale për një industri, vend ose organizatë, por nuk do të funksionojë në kushte të caktuara. Prandaj, BSC duhet të zhvillohet për një objekt specifik. 2. Kur zhvilloni dhe zbatoni një kartë rezultatesh të balancuara, duhet të jeni të kujdesshëm me konfidencialitetin e të dhënave. Në fund të fundit, në mënyrë që punonjësit të kuptojnë strategjinë, është e nevojshme t'u zbulohen atyre të gjithë mekanizmat e punës. Dhe kjo mund të çojë në rrjedhje informacioni. 3. Pamundësia për të matur në mënyrë adekuate efektet e zbatimit të sistemit. 4. Refuzimi i përkohshëm i sistemit nga disa punonjës të organizatës. 5. Parimi i përgjegjësisë për rezultatin e përgjithshëm nuk është zbatuar. 6. Problemi i vlerësimit të komponentëve të rëndësishëm kyç. 7. Kompleksiteti i zhvillimit dhe zbatimit të një kartë rezultati të balancuar. 8. Mjegullimi i hyrjes. Zakonisht, zbatimi në fazën e parë është i shpejtë dhe i lehtë. Megjithatë, zbatimi i mëvonshëm është shumë i vështirë dhe kërkon shumë kohë. Përdorimi i një karte rezultati të balancuar ka aspekte pozitive dhe negative. Por, pavarësisht nga aspektet negative, kartela e balancuar e rezultateve do të jetë e dobishme për të gjitha ndërmarrjet. BSC është mjeti më i mirë për zbatimin e strategjisë së kompanisë.

Ne do t'ju tregojmë se si të përcaktoni shtigjet e zhvillimit duke përdorur një kartë rezultatesh të balancuar, të vlerësoni performancën e kompanisë. Ne do të ndajmë këshilla, dokumente dhe fletë mashtrimi.

Nga artikulli do të mësoni:

Materiale të ngjashme:

Çfarë është një kartë rezultati i balancuar

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC) u zhvillua në fillim të viteve 1990. Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Robert Kaplan dhe presidenti i firmës konsulente Renaissance Solutions, David Norton punuan për të. Ata krijuan një model që më vonë u rafinua nga ekspertë të tjerë.

Karta e Vlerësimit e Balancuar (BSC) është e pajisur me metoda automatizimi dhe projektimi dhe ka elemente reagimi. Duke gjurmuar një sasi të vogël të dhënash, sistemi është shumë efikas. Përdoret si një mjet strategjik për menaxhimin e performancës. Kjo ju lejon të standardizoni formularin e raportimit në mënyrë që të gjurmoni shpejt ekzekutimin ose moskryerjen e detyrave nga punonjësit.

Zbuloni karrieristët dembelë - organizoni një seancë stërvitore

Aktivitetet strategjike gjithashtu mund të kontrollohen përmes treguesit kryesorë efikasiteti, në versionin anglisht - Treguesi kryesor i performancës. KPI janë karakteristikat e proceseve, puna e çdo punonjësi. Në këtë kontekst, ato konsiderohen si pjesë e tabelës së balancuar të rezultateve.

Pyetësor për auditimin e sistemit të KPI

Aspektet e kartës së rezultateve të balancuara

Menaxherët e menaxhimit e shohin kartën e rezultateve të balancuara nga katër këndvështrime. Në përputhje me secilën prej tyre, zhvillohen tregues sasiorë dhe cilësorë, mblidhen të dhëna, analizohen.

Si funksionon Karta e Vlerësimit e Balancuar

Metodologjia BSC e sjell strategjinë në nivelin e operacioneve të organizatës. Zbatimi i saktë i metodologjisë ndihmon:

1. Vendosni parametrat e qëllimeve strategjike: Treguesit KPI me vlera numerike, marrëdhëniet shkak-pasojë midis qëllimeve dhe treguesve strategjikë, afatet për arritjen e detyrave.
2. Shpërndani përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve strategjike ndërmjet zyrtarëve.
3. Përcaktoni mjete efektive arritjen e rezultateve.

Zhvillimi i një kartë rezultati të balancuar fillon me përgatitjen e një harte strategjike. Ai pasqyron marrëdhëniet shkak-pasojë midis detyrave që nevojiten për të arritur rezultatin. Rezultati i synuar përcaktohet në disa seksione perspektive: klientët, financat, zhvillimi i personelit, proceset e biznesit.

Fleta e mashtrimit të HR: 8 rregulla për të arritur çdo qëllim

Për secilën detyrë, përcaktohen tregues kyç që matin efektivitetin e zgjidhjes. Ato duhet të jenë të mjaftueshme për të arritur rezultate në kohën e duhur.

Zbatimi i një kartë rezultati të balancuar kërkon burime të konsiderueshme. Zhvillimi i BSC në prani të një njësie të specializuar në organizatë zgjat më shumë se dy muaj. Kjo kërkon kontroll të cilësisë së rezultateve. Intensiteti i punës, kompleksiteti i zhvillimit e largon menaxhmentin nga aplikimi i metodologjisë.

Kush mund të përdorë kartën e rezultateve të balancuara bazuar në qëllimet strategjike

Metodologjia Kaplan dhe Norton përdoret si nga firmat e vogla, nga kompanitë jofitimprurëse dhe nga qytete të tëra. Bëni një plan zhvillimi do të rezultojë nëse analizoni saktë gjendjen e kompanisë dhe proceset në të sot. Vetëm pas kësaj, menaxherët nisen nga vlerat aktuale, përcaktojnë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato.

Një kartë rezultatesh e balancuar e performancës mund të përfshijë objektivat e mëposhtëm:

1. politika financiare : rritja agresive e kompanisë dhe përfitimi i shitjeve, rritja e vlerës së organizatës.
2. Politika e konsumatorit: modele apo shërbime të njohura, krijimi i një të famshme markë tregtare, bashkëpunim afatgjatë me klientët.
3. Politika e brendshme: ruajtja e cilësisë së mallrave ose shërbimeve në një nivel të lartë, bashkëpunimi i dobishëm me furnitorët.
4. Politika e të mësuarit dhe e rritjes: personel shumë të kualifikuar, teknologji të avancuara, zbatimi i sistemeve të menaxhimit.

Kur përpiloni BSC, nuk duhet të vendosni synime të paarritshme. Për shembull, "të bëheni kompani e madhe për 2 muaj”. Qëllimi duhet të jetë real, përndryshe nuk ka kuptim të investoni përpjekje, kohë dhe para.

Avantazhet dhe disavantazhet e kartës së rezultateve të balancuara

Futja e një karte rezultati të balancuar nuk është gjithmonë racionale. Ju duhet të merrni parasysh jo vetëm avantazhet e përdorimit të SSP, por edhe disavantazhet. Nëse nuk dini si ta zbatoni dhe përdorni saktë sistemin, efektiviteti i tij do të ulet ose do të priret në zero.

Pse keni nevojë për një BSC në një kompani?

Sistemi i treguesve të balancuar të performancës përfshin faktorët kryesorë të veprimtarisë së organizatës: efikasitetin operacional, financiar, procesin e menaxhimit. Koncepti përfshin mbledhjen e informacionit të llojeve të ndryshme: për furnitorët, klientët, produktet, shërbimet e ofruara, kostot dhe fitimet. Bazuar në të, bëhen ndryshime për ta sjellë kompaninë në një nivel të ri.

Bazuar në analizën, do të jeni në gjendje të përcaktoni tendencat, perspektivat për zhvillimin e kompanisë, të kryeni planifikime, të vlerësoni performancën. Gjithashtu e bën më të lehtë për ju të krahasoni performancën e organizatës suaj me konkurrentët e saj ose me mesataret e industrisë.

Regjistroni të dhënat e marra, analizoni rregullisht për të kuptuar nëse kompania i arrin qëllimet strategjike. Për të arritur rezultatet e dëshiruara, zhvilloni një sistem personal të notave të balancuara dhe qëllimeve personale. Me punonjësit që treguan rezultate të dobëta, kryeni punë individuale, dërgojini në trajnime.

• Hulumtimi i Tregut të Marketingut: Metodat dhe Analiza
• ABC-të e Lean Manufacturing - Menaxhimi Vizual Fazat e Zbatimit të Menaxhimit Vizual
• Si ta zhvilloni biznesin tuaj nga e para: një shembull i vërtetë Çfarë nevojitet për zhvillimin e prodhimit
• KPI, treguesit kryesorë të performancës, çfarë është?
• Whiplash "Efekti": Shkaqet, Pasojat dhe Si të Kapërcehen
• Marvin Heemeyer - Heroi i fundit i Amerikës
• Marvin Heemeyer - Heroi i fundit i Amerikës
• Historia e shfaqjes së teknikës së thurjes nga petë "FOILART
• Procedura për miratimin e rregullave të rregulloreve të brendshme të punës
• Dokumentet e burimeve njerëzore - planet e punës në rregull

• Shtesa pagash për vjetërsi pune
• Ne hapim sallonin tonë të optikës
• Biznes për makina të reja, ose si të hapni një shitës makinash
• Organizimi i prodhimit të blloqeve të xhiros është një nga llojet më të njohura të biznesit Sa para nevojiten për hapjen e një biznesi për prodhimin e blloqeve të zhirit
• Prodhimi i blloqeve të hirit si një biznes fitimprurës vetjak Lëndët e para për prodhimin e blloqeve të zhirit
• Zbulimi i qytetërimit Olmec
• Produkte nga rritja në pemën e gurëve
• Baba Yaga përmendja e parë
• Si të shkruani një reklamë - mostër, shembuj Njoftim për festat e ardhshme
• Skenari i festës së Vitit të Ri për fëmijët e grupit përgatitor për shkollë bazuar në përrallën L