Shitësi i mallrave ofroi primin e marrë. Motivimi për shitësit me pakicë. Llojet e motivimit të stafit

Për shitësit që kanë punuar për një kohë të gjatë, unë mendoj se nuk do të jetë sekret që shumë vetë-respektojnë markave tregtare(ose lojtarë të mëdhenj në tregun me shumicë) përdorin një nga mënyrat më efektive për të rritur shitjet e mallrave të tyre, përkatësisht PAGUAR shitësit për çdo njësi mallrash të shitura në para, çmime etj. Unë kam marrë pjesë në shumë programe bonusi për pesë vjet, përveç përfitimeve materiale, ato ofrojnë edhe material të pasur teorik për të ndihmuar në shitjen e produkteve të tyre. Kjo metodë Punëdhënësit kundërshtojnë me forcë promovimin e TM, duke deklaruar se shitësit shesin produktet e një TM në dëm të një tjetri më fitimprurëse për punëdhënësin, është e vështirë të argumentosh me këtë deklaratë, të gjithë kanë pikëpamjet e tyre ... Por unë dua vetë të them që personalisht përpiqem që klienti të kthehet sërish në dyqan dhe të mos e dekurajoj këtë dëshirë prej tij me një “shitje me pagesë” të një lloji G., por ndërkohë, nëse produkti ia vlen dhe nuk është inferior ndaj konkurrentëve. dhe ata gjithashtu PAGANË ekstra për të, atëherë pse jo :) Shumë shitës arrijnë të fitojnë më shumë me bonuse ato që u paguajnë punëdhënësit e tyre. Kështu që vazhdoni kështu. Artikulli përditësohet vazhdimisht, kështu që unë rekomandoj të abonoheni në fund të artikullit. Për të mundësuar më shumë kolegë të mësojnë rreth programe bonus për shitësit nga prodhuesit e pajisjeve -

Këtu është vetë lista me komente.

Toshiba Expert Club është një komunitet profesional i shitësve, konsulentëve dhe menaxherëve të shitjes me pakicë. pikat e shitjes i angazhuar në shitjen e pajisjeve kompjuterike. Klubi filloi punën e tij në vitin 2006, dhe sot ai bashkon më shumë se 1500 pjesëmarrës në Rusi dhe Ukrainë nga 72 qytete. Sot ju mund të bashkoheni me kompaninë e ekspertëve profesionistë dhe shpikës në fushën e tyre dhe të merrni mundësinë te:

Parimi i funksionimit

Shikoje jetën gjithmonë pozitivisht Sa e mrekullueshme është të jesh specialist! Klientë të kënaqur, një nivel i lartë shitjesh dhe, ndoshta, pikëpamje entuziaste të kolegëve. Dhe ky është vetëm fillimi. Do të keni gjithashtu gjëra të mira, pajisje të avancuara, përvoja mbresëlënëse dhe (nëse bëheni profesionist i vërtetë) udhëtime të klasit të parë. E gjithë kjo mund të jetë e juaja nëse përfundoni me sukses programin e trajnimit dhe bëheni një specialist HTC me pesë yje.

Yjet
Për t'u bërë një Specialist HTC me 5 yje, duhet të mbledhni të pesë yjet në faqen e internetit të Specialistit të HTC.
Ylli 1. Për të fituar këtë yll dhe për t'u bërë një Specialist HTC me 1 Yll, duhet të zgjidhni një avatar.
Ylli 2. Për të marrë yllin e dytë dhe për të marrë statusin e Specialistit NTS "2 yje", ju duhet të përfundoni trajnimin e parë. Është shumë e thjeshtë: zgjidhni seksionin "Trajnim" dhe merrni një kurs.
Ylli 3. Për të arritur statusin e HTC Specialist me yll 3 dhe 3 yje, përfundoni me sukses të gjitha kurset e disponueshme në faqen e HTC Specialist. Mos u shqetësoni, nuk është aq e vështirë sa duket.
Ylli 4. Për ta marrë atë, duhet të kaloni me sukses një provim të posaçëm tremujor. Misioni u realizua? Tani jeni një specialist HTC me 4 yje!
Ylli 5: Nuk keni nevojë t'i përgjigjeni pyetjeve për të fituar këtë yll! Në vend të kësaj, krijoni një video 30 sekondash që përshkruan një nga veçoritë e pajisjes së re HTC. Metoda e ekzekutimit është arbitrare. Asnjë pajisje e veçantë video nuk kërkohet për këtë. Kamera e telefonit tuaj është e përkryer për këtë. Sigurisht, për një përvojë më të mirë me produktet që po mësoni, rekomandohet të përdorni një pajisje HTC. Ngarko një video këtu për të fituar atë yll. Nëse mblidhen të gjithë yjet, ju bëheni një Specialist HTC me 5 yje!

Shpërblime
Më shumë pikë + më shumë yje = më shumë famë dhe dhurata më të mira. Nga kjo formulë del gjithashtu se ju jeni një menaxher shitjesh që di si t'u qaset klientëve dhe e di se cila zgjidhje HTC plotëson më mirë nevojat e tyre. Dhe ne të gjithë e dimë se çfarë çon vëllimi i lartë i shitjeve.

Gjithashtu, për të rritur mirëqenien tuaj materiale, ju rekomandoj fuqimisht që të njiheni me të shitës të vërtetë , për ata që mund të shesin - të gjitha mallrat, pajisjet tregtare, drejtorët - te konkurrentët, një arkëtar në një bordello ... ()

Tregu modern kërkon konkurrencë të lartë nga çdo biznes. Në mënyrë që gjërat të ecin përpara, është e rëndësishme jo vetëm të monitorohet ruajtja e vektorit të përgjithshëm të zhvillimit, por edhe t'i kushtohet vëmendje komponentëve individualë të mekanizmit të punës. Pra, për ndërmarrjet tregtare të madhësive dhe drejtimeve të ndryshme (nga një dyqan ushqimesh në supermarkete zinxhirësh), motivimi i shitësve është i rëndësishëm për.

Çfarë është motivimi?

Vëllimi i shitjeve varet nga shumë variabla - kërkesa dhe disponueshmëria e produktit / shërbimit, kushtet për ofrimin e tij, cilësia, reklamimi dhe, së fundi, por jo më pak e rëndësishme, nga shitësit. Fatkeqësisht, stereotipet e viteve të kaluara janë ende të forta në mendjet tona, kur profesioni i shitësit nuk konsiderohej veçanërisht prestigjioz. Shumë njerëz e gjejnë veten "pas banakut" rastësisht dhe nuk i marrin detyrat e tyre me përgjegjësi të mjaftueshme. Shpesh këta janë studentë për të cilët shitjet janë vetëm një punë sezonale me kohë të pjesshme, ose njerëz që i shohin shitjet si një punë të përkohshme. Si rezultat, ne marrim nivel i ulët shërbimi: procesi i blerjes dhe shitjes nuk sjell kënaqësi as për shitësin dhe as për blerësin, dhe vëllimet e shitjeve po bien. Skema të ndryshme motivuese ndihmojnë në zgjidhjen e këtij problemi, duke ju lejuar të përmirësoni qëndrimin e punonjësit ndaj punës dhe, si rezultat, të rrisni produktivitetin e tij, në këtë rast, të rrisni shitjet.

Skemat e motivimit ju lejojnë të rrisni produktivitetin e punonjësve, në veçanti, të rrisni shitjet.

Në psikologji, është zakon të bëhet dallimi midis motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm. Për të arritur rezultate domethënëse, duhet të përdoren një sërë teknikash për të rritur të dy llojet e motivimit. Motivimi i brendshëm formohet në bazë të dëshirës për të marrë kënaqësi nga procesi dhe rezultati i aktivitetit, për të marrë njohje shoqërore, për t'u rritur profesionalisht, për të realizuar veten. Motivimi i jashtëm - nevoja për të siguruar veten, familjen, dëshirën për të rritur të ardhurat.

Format e motivimit të shitësit

Në lidhje me tregtinë, këto forma të motivimit për shitësit mund të zbatohen në formën e stimujve materiale (përfshirë monetare) dhe jomateriale për punonjësit.

Motivuesit e paprekshëm përfshijnë:

Urime punonjësve për ditëlindjen e tyre, kolektivisht dhe në emër të kompanisë.
Përdorimi i "Bordit të Nderit" për shitësit më të suksesshëm (sipas rezultateve të muajit, për shembull).
Çmime simbolike - medalje, urdhra, kupa, certifikata për më të shiturit.
Lavdërime (adresa dhe për degët) në ngjarjet e korporatave.
Blloqet e informacionit të komenteve: nëse zbulohet një shkelje, mund të publikoni udhëzime si "në rastin A, duhet ta bëni këtë".
Kushtet dhe fazat specifike të avancimit në karrierë.

Në përgjithësi, masa të tilla bëjnë të mundur demonstrimin e vëmendjes së punëdhënësit ndaj punonjësit dhe përmirësimin e "klimës" në ekip. Për më tepër, nuk kërkon kosto të mëdha materiale nga menaxhmenti.

Nëse vendosni të prezantoni një sistem motivues për shitësit, sigurohuni që ai të jetë transparent dhe efektiv, përndryshe nuk do të funksionojë. Është e rëndësishme të sigurohet trajnime për punonjësit e rinj: mentorët me përvojë të shitjeve do ta ndiejnë rëndësinë e tyre, shitësit e rinj do t'i bashkohen shpejt procesit të punës.

Motivuesit më efektivë kërkojnë investime, por shumë shitës të mëdhenj i përdorin ato për të rritur besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë:

Organizimi i kateringut me shpenzimet e kompanisë.
Pagesa e udhëtimit (udhëtimi për punonjësit).
Sigurimi i kominoshe, uniforma (në shumë zinxhirët e shitjes me pakicë Këto janë bluza të markës dhe kapele bejsbolli).
Sigurim mjekësor.
Abonimet në palestër, pishinë etj.
Përmirësimi i kushteve të punës (duke filluar nga pajisjet e mira të zyrës dhe duke përfunduar me riparimin e kateve të tregtimit).
Organizimi i trajnimit.
Sigurimi i "përfitimeve" për grupe të caktuara punonjësish (për shembull, orar fleksibël të punës për studentët, orar më të shkurtër pune për nënat e reja, etj.).

Stimujt financiarë gjithashtu mund të zbatohen në mënyra të ndryshme. Kompania mund të përballojë kostot e mëposhtme:

Dhënia e një kredie pa interes për një punonjës.
Pagesa një herë (lindja e një fëmije, dasma, sëmundja e rëndë e një punonjësi, sëmundja e të afërmve ose vdekja e tyre).
Trajnim i jashtëm (për shembull, pagesa e 70% të kostos së trajnimit).
Pagesa e kuponëve për punonjësit dhe fëmijët e tyre.
Ndihmoni me vendosjen e fëmijëve në shkolla dhe kopshte.
Sigurimi i transportit zyrtar.
Pagesa për celular dhe internet, nëse përdoren për qëllime pune (2 pikat e fundit janë veçanërisht të rëndësishme për përfaqësuesit e shitjeve).

Disa kompani u ofrojnë punonjësve bonuse të vogla për kohën e lirë - bileta sezoni për bowling/billardo, kuponë zbritje për një piceri, bileta kinemaje dhe teatri.

Metodat e mësipërme të motivimit janë të vlefshme për të gjithë anëtarët e ekipit. Në fakt, inkurajimi material është zakonisht më individual në natyrë dhe duhet të varet nga suksesi i shitësit. Motivimi financiar më i zakonshëm është një përqindje e shitjeve që i shtohet pagës bazë. Sistemi është i mirë në atë që kufiri i sipërm i pagës së shitësit nuk është fiks, d.m.th. Sa më i lartë të jetë vëllimi i shitjeve, aq më të larta janë të ardhurat e shitësit.

Ju mund të zhvilloni një sistem transparent bonusesh për disa merita - përmbushja e planit minimal, përmbushja e tepërt e planit të shitjeve, shitja e një sasie të caktuar të një produkti të një marke të caktuar, etj. Bonuset mund të grumbullohen individualisht ose për degë. Primi nuk duhet të jetë i madh, por i mjaftueshëm për t'i bërë shitësit të aspirojnë ta marrin atë. Disa kompani zhvillojnë sisteme të sofistikuara të vlerësimit të brendshëm që ndjekin performancën e shitësve dhe paguajnë bonuse për periudha të caktuara kohore.

Primi nuk duhet të jetë i madh, por i mjaftueshëm për t'i bërë shitësit të aspirojnë ta marrin atë.

Nga ana tjetër, nuk duhet harruar motivimi negativ: të gjitha rregullat e korporatës dhe standardet e shërbimit duhet të njihen për shitësit dhe të respektohen rreptësisht. Përndryshe, punëdhënësi ka të drejtë të "gjobisë" shkelësit, përfshirë. financiarisht. Përdoren gjithashtu vlerësime periodike: shitësit që konfirmojnë dhe rrisin profesionalizmin e tyre duhet të shpërblehen.

Format e motivimit për përfaqësuesit e shitjeve

Motivimi i përfaqësuesve të shitjeve për të rritur shitjet në përgjithësi kryhet në të njëjtat mënyra: nëse punëdhënësi kujdeset për punonjësin dhe i jep atij mundësinë për të arritur qëllimet e tij (rritja e shitjeve për të rritur të ardhurat personale, rritja e karrierës, etj.), punonjësi punon me më shumë efikasitet.

Bonuset për përfaqësuesit e shitjeve mund të grumbullohen për:

(lidhja e kontratave të reja për furnizim me produkte).
dhe një rritje në blerje/shitje me klientët ekzistues (krahasuar me tremujorin e mëparshëm, për shembull).
Përqindja e shitjeve të një lloji të caktuar produkti.
Ekzekutimi dhe riekzekutimi etj.

Nëse kompania është e interesuar të zvogëlojë , ia vlen të prezantohen bonuse për shërbimin e gjatë në formën e një shtesë të caktuar pagash: një motivim i tillë, nga njëra anë, inkurajon shitësit "të vjetër"; nga ana tjetër, tregon perspektiva të reja zhvillimi shtesë.

Motivimi i shitësve për të rritur shitjet sot është një nga komponentët e suksesit të biznesit tregtar. Prandaj, nëse vendosni të përdorni një nga skemat motivuese, konsideroni me kujdes nevojat dhe mundësitë e biznesit dhe rezultatet e inovacioneve nuk do t'ju mbajnë në pritje. Për të optimizuar detyrën, mund të përfshini specialistë të cilët do t'ju ndihmojnë të zhvilloni një sistem origjinal që është ideal për kompaninë tuaj.

Artikull nga buletini im falasKëshilla për konsulentin e biznesit (mbi 55,000 abonentë).
***
Ky artikull është shkruar për revistën " Biznes i suksesshëm“Bazuar në kapitullin Motivimi i Punonjësve të librit tim të ri, Si ta rregulloni biznesin tuaj, i cili aktualisht është duke u botuar.
Kategoria "Problemi"
Autori i pyetjes: Vera Sorokina, Shefe e Departamentit të Shitjeve, Kopi Systems XXI shekulli LLC
Si të krijoni një sistem motivimi?
1. Për një shitës fillestar, në mënyrë që ai të vendosë të gjitha forcat e tij për të gjetur klientë të rinj dhe për të krijuar një bazë klientësh
2. Për një menaxher tashmë me përvojë, në mënyrë që ai të mos ndalet me kaq, por në të njëjtën kohë që punonjësi t'i fitojë këto para. Dhe më e rëndësishmja, punonjësi duhet të jetë i interesuar t'i fitojë ato.
***

Mitet dhe e vërteta rreth motivimit

Sot do të flasim përsëri për motivimin: kjo është një temë e përjetshme. Më parë kam shkruar për parimet bazë të motivimit (nëse nuk e keni lexuar, ju rekomandoj ta bëni tani). Le të flasim për specifikat sot.
Për të filluar, dua të them se menaxherët shpesh e lidhin performancën e dobët të stafit me sistemin e motivimit. Shumë nga porositë e mia të konsultimit fillojnë me këtë kërkesë.
Megjithatë motivimi është maja e ajsbergut. Nëse nuk keni procese biznesi në vend, nëse nuk rekrutoni dhe trajnoni punonjës të përshtatshëm, atëherë motivimi nuk do t'ju ndihmojë.
Shembull. Kohët e fundit, një miku im i mirë (biznesmen) kërkoi një takim për një orë: "A mund të më ndihmoni me një sistem motivimi për shitësit?" Në pamundësi për të refuzuar mikun tim, rashë dakord. U ulëm për 5 orë, kohë gjatë së cilës ngritëm çështjet e qëllimeve dhe strategjisë së kompanisë, tregjet në të cilat ajo operon dhe pozicionimin e saj, konkurrentët, proceset e biznesit, strukturën organizative etj. Kush tjeter? Në fund të fundit, ne motivojmë jo vetëm stafin abstrakt, por punonjësit që punojnë në një kompani të caktuar me të gjitha specifikat e saj dhe motivimi është pasojë e të gjitha sa më sipër.
Në përgjithësi, shumë udhëheqës lindin të vërtetë shamanizmi rreth motivimit. Krijoni skema të reja, ridizajnoni rregullisht ato. Sepse ata besojnë fort se punonjësit mund të gjejnë një "buton magjik" të tillë që thjesht duhet ta shtypni në mënyrë që njerëzit të fillojnë papritmas të punojnë për tre.
Nga rruga, shumë nuk do të fillojnë kurrë, pavarësisht se si i motivoni. Dhe njerëzit e duhur nuk kanë nevojë të motivohen. Jim Collins shkroi shumë për këtë në librin e tij nga mirë në të mirë: Unë e rekomandoj atë.
***
Por, le të themi se gjithçka është në rregull me ju, dhe pyetja e vetme është motivimi. Nuk do të prekim sot anën e paprekshme, megjithëse është jashtëzakonisht e rëndësishme.
Së pari do të diskutojmë se si të ndërtojmë një skemë financiare për një shitës me përvojë, dhe më pas çfarë të bëjmë me fillestarët.
Natyrisht, shitësi duhet të fitojë paratë e tij, dhe jo vetëm të marrë. Një shitës me rrogë të madhe është absurditet, edhe pse shpesh më ndeshet mendimi se “askush nuk dëshiron të punojë pa rroga të mëdha”. Nëse ky është rasti për ju, atëherë nuk dini si të punësoni me kompetencë staf, dhe me të vërtetë perspektivat për biznesin tuaj janë shumë të trishtueshme.

Ne zhvillojmë një skemë për shpërblimin e shitësit

le të krijoni një model, i cili do të përdoret për të llogaritur pjesën e ndryshueshme të shpërblimit të shitësve tuaj, të cilët po kërkojnë dhe tërheqin në mënyrë aktive klientët me shumicë. Për llojet e tjera të shitjeve, ajo duhet të përshtatet.
Rezultati i punës sonë do të jetë model fleksibël, të cilin mund ta personalizoni në varësi të detyrave aktuale të kompanisë suaj. Zakonisht ky është një skedar Excel që llogarit pagën e punonjësit për periudhën. Kjo është gjithashtu e përshtatshme sepse shitësi më pas fut vetë shifrat fillestare, dhe ju vetëm duhet të siguroheni që informacioni i tij është i saktë. Ky është një plus shumë i madh nga pikëpamja e njerëzve - ata e shohin transparenca e sistemit.
Për të filluar, le të përcaktojmë raporti i pjesëve konstante dhe të ndryshueshme të ardhurat e shitësit. Për shembull, le të marrim 30/70 në favor të një ndryshoreje. Për një shitës, ky është një raport i arsyeshëm.
Pastaj ne përcaktojmë niveli i synuar i të ardhurave. Këto janë paratë që ai do të marrë nëse arrin vlerat e synuara për të gjithë treguesit. Le të jetë 50,000 rubla (Moskë, vjeshtë 2009, dollari kushton 31 rubla. Shifrat janë të kushtëzuara). Kështu, paga e tij do të jetë 15 mijë, kurse pjesa variabile 35 mijë. Ai do të marrë rrogë në çdo rast, ndërsa punon tek ne. Kjo është për bukë. Por për të fituar "në naftë", ai do të duhet të djersitet. Natyrisht, sipas rezultateve të periudhës (zakonisht një muaj), ai mund të marrë më shumë dhe më pak se kjo vlerë.
Pastaj le të përcaktojmë se çfarë do të jetë treguesit për shitësin tonë. Sigurisht, gjithçka këtu varet nga qëllimet strategjike të kompanisë dhe taktikat e zgjedhura për këtë periudhë. Nga mënyra se si ndërtohen proceset e biznesit, dhe nga politika e kompanisë në fushën e shpërblimit. Këtu tregues tipik për këtë pozicion:

1. Qarkullim. Një nga treguesit më të rëndësishëm. Është e rëndësishme të përshkruhet qartë se çfarë do t'i kreditojmë shitësit në qarkullimin e tij. Sepse ju mund të lëshoni shumë fatura - nuk është fakt që klientët do t'i paguajnë ato më vonë.
Shumë kompani, kur llogaritin shpërblimin e shitësit, kufizohen në përqindja e qarkullimit. Megjithatë, kjo jo mjaftueshem.

2. Fitimi (marzhi).
Ekziston kjo anekdotë:

Një lepur në pyll hyri në biznes: ai blen një rubla për njëzet rubla. I gjithë pylli është dhe Në veshë, radhët janë rreshtuar. Luani, si mbreti i kafshëve, i jep detyrën dhelprës:

- Ju jeni më dinak ndër ne: kuptoni se çfarë po bën Kosoy atje.

Dhelpra shkon te lepuri dhe në mbrëmje me një filxhan çaj e pyet lepurin:

Kam dëgjuar që ju jeni në biznes këtu. Më thuaj çfarë dhe si? A është fitimprurës?

- E di, flokëkuqe, nuk e kam numëruar akoma fitimin, por xhiroja është e çmendur!

Shaka mënjanë, por në shumë kompani ndodh pikërisht kjo. Prandaj, marzhi është treguesi më i rëndësishëm. Përsëri, vendosni se si ta numëroni atë.
Në shumë kompani, ky informacion është konfidencial. Në këtë rast, ndoshta ju do ta llogarisni treguesin jo nga diferenca e vërtetë, por nga një marzh fiks "mesatar për spitalin" në mallrat tuaja.
Marzhi mund të llogaritet si në terma absolutë ashtu edhe në përqindje.
Megjithatë, qarkullimi është gjithashtu i rëndësishëm. Tregon "shkallën" e punës së shitësit. Gjithashtu, ndonjëherë në disa segmente të tregut është normale që një kompani të "punojë në zero" për ca kohë - për shembull, për të shtrydhur konkurrentët. Por ju duhet ta vendosni këtë, jo shitësit tuaj, siç ndodh ndonjëherë.

3. Numri i klientëve të rinj. Ose duke i mbajtur të vjetrat. Ose numri i transaksioneve. Kuptimi i këtyre treguesve është se treguesit financiarë nuk pasqyrojnë të gjitha aspektet e punës së shitësit. Për shembull, ai "ulet" mbi klientët e vjetër - si qarkullimi ashtu edhe fitimi nuk janë të këqija. Megjithatë, të rejat nuk janë tërhequr për një kohë të gjatë. Dhe pse ka një kualifikim të lartë? Pse të paguani para? Për arritjet e kaluara?
Është e nevojshme të përcaktoni se cili nga treguesit e këtij grupi është më i rëndësishëm për ju tani, dhe, në përputhje me rrethanat, si do ta llogaritni atë.

4. Llogaritë e arkëtueshme. Ky tregues është i rëndësishëm nëse e keni në parim të mundur. Nëse punoni me një parapagim 100%, atëherë kjo nuk është e rëndësishme për ju. Nëse hyni këtë tregues, pastaj vendosni se si ta llogaritni atë: ka shumë nuanca.

5. Kënaqësia e klientëve të brendshëm (dhe ndoshta të jashtëm). Mund të llogaritet si përqindje: për këtë, është e nevojshme të kryhen anketa të përshtatshme në një frekuencë të caktuar.

Në përgjithësi treguesit nuk duhet të jenë shumë: 3-7, por më afër 3 është më mirë. Përndryshe, nuk do të përshtatet në kokën e një personi: "do të ndjekësh dy lepuj ...".
Tani mund të pyesim koeficientët e peshës treguesit. Kjo nuk kërkohet, por ju lejon të specifikoni se cili tregues është më i rëndësishëm për ju tani: raportet mund të ndryshohen herë pas here. Për shembull, kur ju duhet të zgjeroni në mënyrë drastike bazën tuaj të klientëve, ju rritni peshën e "numrit të klientëve të rinj". Le të themi kështu:
Llogaritë e arkëtueshme mund të merren parasysh në mënyra të ndryshme. Për shembull, nëse vendosim që ne përpiqemi për zero borxh të klientit, atëherë rezulton se nëse nuk ka borxhe, shitësi ynë nuk merr asgjë për këtë tregues. Nëse ka një borxh, por ai zhvlerësohet me një shumë të caktuar që lidhet me shumën e borxhit të klientit.
Në total, rezulton se nëse një punonjës përmbush të gjitha standardet tona, ai do të marrë për çdo tregues shumën tjetër:

Ne vazhdojmë. Tani na duhet përcaktojnë standardet, ose vlerat e synuara (të planifikuara). për çdo tregues. Kjo është shumë e rëndësishme: nëse nuk e bëni këtë, atëherë në fakt nuk i menaxhoni punonjësit tuaj, nuk i vendosni shiritin që ata të përpiqen. Përveç kësaj, planifikimi i shitjeve ju jep parashikueshmëria e biznesit.
Në një pronë të madhe ushqimore, planifikimi vjetor rregullisht mbivlerëson planin e shitjeve. Në fakt, në të nuk shënohen numra realë, por "Lista e dëshirave" e aksionerëve. Meqenëse shitjet janë në krye të të gjitha proceseve: prokurimi i lëndëve të para, prodhimi, logjistika, etj., atëherë e gjithë puna shkon keq. Çdo vit, planet duhet të rregullohen çdo tremujor në rënie. Miliona euro janë ngrirë në stoqe, dhe mijëra orë pune të punonjësve të Holdingut po shpenzohen për planifikime dukshëm "të shtrembër" dhe korrigjim gabimesh.
Pyetje e rëndësishme - si të përcaktohen treguesit. Shumë e bëjnë atë "nga buldozeri". Disa - bazuar në rezultatet e muajve të kaluar, ndonjëherë shumë të dobëta. Ndonjëherë ata i ngacmojnë ata në mënyrë që punonjësit së shpejti të ndalojnë përpjekjet për ta: pse, nëse nuk funksionon gjithsesi?
Vlera e synuar duhet të jetë reale për të gjithë punonjësit normalë, por që kërkon përpjekje. Kjo pasqyrohet më saktë në fjalën angleze "sfidë", d.m.th. telefononi. Për të përcaktuar me saktësi këtë nivel, është e dobishme që sistemi të funksionojë me kapacitet të plotë përpara se të zbatohet një sistem i ri. Për shembull, organizoni një konkurs me çmime tërheqëse për njerëzit. Dhe këto rezultate plus 10-30 për qind duhet të përfshihen në plan.
Le të themi në rastin tonë objektivat janë:

Indeksi	Pesha e tij		E planifikuar kuptimi
qarkullim			12 000 000 RUB
Marzhi			2 400 000 rubla
Numri i klientëve të rinj
Llogaritë e arkëtueshme

Total		35 000 rubla

Në përgjithësi, modeli është gati, dhe tani është tashmë e mundur që paraprakisht llogarit rrogën shitësi ynë për një muaj të caktuar të kushtëzuar. Le të prezantojmë 3 kolona të reja: fakt dhe për qind zbatimin e planit , dhe të ardhurat sipas treguesit:

Indeksi	Pesha e tij	Synoni fitimet për këtë tregues	Vlera e planifikuar	vlera aktuale	Përqindja e përfundimit të planit,	Fitimet aktuale sipas treguesit
qarkullim			12 000 000 RUB	1,340,000 RUB
Marzhi			2 400 000 rubla	1 550 000 RUB
Numri i klientëve të rinj
Llogaritë e arkëtueshme
Kënaqësia e klientëve të brendshëm
Total		35 000 rubla				32,360,42 rubla

A ishte i mirë ky shitës? Nga njëra anë, ai e përmbushi planin përsa i përket xhiros dhe klientëve të rinj. Por nga ana tjetër, plani i marzhit nuk u përmbush shumë. Kjo eshte kompania mori më pak se 850,000 rubla fitim("i pistë") nëse krahasoni vlerën aktuale me atë të planifikuar. Nëse marrim parasysh që shitësi e ka tejkaluar xhiron e planifikuar, atëherë marzhi duhet të ishte edhe më i madh. Rezulton se të gjitha "ingranazhet" e kompanisë po rrotulloheshin - mallrat bliheshin, ruheshin, transportoheshin te klientët, etj. - Dhe e gjithë kjo pse? Nëse asnjë fitim, pastaj çfarë kuptimi ka bëj të gjitha këto?
Kjo është shumë tipike situatë. Dhe më e keqja, shumë pronarë dhe menaxherë biznesi nuk e vënë re atë. Si ai lepuri;) Punojnë “në zero”, dhe pastaj pyesin ku janë paratë. Dhe ne ende nuk kemi marrë parasysh kostot fikse të kompanisë.
Këtu fillon rregullimi i imët i modelit. Për shembull, mund të vendosni opsionet e mëposhtme:

Pragjet për metrikë. Për shembull, nëse keni përmbushur planin e xhiros ose marzhit me 85% ose 115%, keni marrë paratë tuaja për këtë tregues. Por nëse është më pak se 70% - më falni, nuk e kam marrë në këtë linjë asgjë. Për më tepër, nëse kjo "asgjë" zgjat, për shembull, 3 muaj, kjo është një arsye për të largimi nga puna i një punonjësi(e para - 2 paralajmërime). Në situatën e përshkruar më sipër, është e arsyeshme të mos paguhet për marzhin (natyrisht, kjo duhet të shkruhet në sistemin e motivimit dhe të jetë e njohur për punonjësit paraprakisht). Për më tepër, menaxheri duhet të flasë me punonjësin: t'i shpjegojë atij se me çfarë të punojë fitim i vogël nuk ka kuptim. Por edhe më mirë nëse politikën e çmimeve kompania juaj nuk do t'i lejojë punonjësit mundësinë për të dhënë zbritje të tilla.
Koeficientët rritës dhe zvogëlues (shumëzues). Natyrisht ne duam stimulojnë punonjësi të punojë më mirë. Sistemi i mësipërm tashmë ju lejon ta bëni këtë. Megjithatë, ndikimi i tij mund të rritet më tej. Për shembull, nëse keni bërë 90-110% të planit të qarkullimit - merrni tarifën tuaj për këtë tregues plotësisht. Plani u përmbush me 70-90% - tarifa për treguesin shumëzohet me 0.5. Nga 110 në 150% të planit - 1.5. Nga 150 në 200% - koeficienti 2. Të kesh diçka për të cilën të përpiqesh. Në fund të fundit, një rritje e tillë e shitjeve është shumë e dobishme për kompaninë. Por imagjinoni që punonjësi plotësoi 350% të planit. Jashtëzakonisht e rrallë, por ndodh. Këtu e kujtojmë atë biznesi është kryesisht një "makinë" për të krijuar fitime për pronarin e saj. Ne konsiderojmë se punonjësi ishte thjesht me fat, dhe e ulim koeficientin në 1. Kjo praktikë përdoret në shumë kompani. Shitësi do të marrë ende shumë, por jo në mënyrë përrallore.
Pikët e penalltisë. Për shembull, të njëjtat llogari të arkëtueshme. Mund të llogarisim se sa për qind e xhiros së këtij shitësi ishin të arkëtueshmet e klientëve të tij. Dhe të caktohet një dënim i caktuar për çdo përqindje: ndoshta me një shkallë progresive. Sidoqoftë, është më mirë të mos ngatërrohesh me gjoba.

Ndonjëherë për thjeshtimi i modelit mos llogaritni të ardhurat për çdo tregues, por aplikoni tregues integral, e cila fitohet duke shumëzuar përqindjen e planit për të gjitha rreshtat. Mund të përfshijë edhe dënime. Dhe tashmë numri që rezulton shumëzohet me madhësinë e synuar të pjesës së ndryshueshme të të ardhurave të punonjësit.
Para se të zbatohet modeli në praktikë, është e nevojshme të kryhet ai testimi i vlerës ekstreme. Kjo do të thotë, futeni atë në Excel dhe "drejtoni" në nivele të ndryshme treguesish. Prandaj, bëni rregullimet e nevojshme.

Duke paguar fillestarët

Në shumë pozicione ata kanë nevojë për kohë për të përshtaten. Prandaj, për herë të parë bëhen më shumë i kursyer sistemi i pagesave.
Është e dëshirueshme të zhvillohet shkalla e ndryshimit të kushteve për 3-6 muajt e parë të punës së punonjësit. Dallimi në terma përcaktohet nga specifikat e biznesit tuaj: kompleksiteti i produktit, kohëzgjatja e ciklit të shitjeve, etj.
Kështu, për shembull, për muajin e parë, ju mund të bëni një pagë më të lartë dhe mos vendosni kërkesa për tregues. Për muajin e dytë ruani rrogën, por tashmë me kushtin e përmbushjes së një plani të caktuar, ndonëse të vogël. Dhe ju vendosni se cilët tregues të përfshini në këtë plan shitjesh "trajnimi".
Për shembull, gjetja e klientëve të rinj, siç përmendet në pyetjen e lexuesit.
Dhe kështu me radhë nga muaji në muaj. Gradualisht ju transferoni një punonjës mbi kushtet e përgjithshme të pagesës. Dhe për njerëzit veçanërisht të talentuar, kjo mund të ndodhë më shpejt. Dhe për dikë, mjerisht, kurrë: ata nuk do të kalojnë provë.
Natyrisht, gjatë periudhës së përshtatjes së fillestarëve, është e nevojshme mësojnë në mënyrë aktive. Përndryshe, shkalla e braktisjes do të jetë shumë e lartë, gjë që është e pafavorshme për ju.

Zbatimi i një sistemi të ri motivimi

Zbatimi i diçkaje të re nuk është kurrë i lehtë. Por kjo është veçanërisht e vërtetë për një temë kaq të gjallë si sistemi i motivimit. Prandaj ekziston një sërë hollësish.
Është e nevojshme të zbatohet gradualisht. Kjo do të thotë, në fillim ju e përpunoni sistemin në detaje, pa e reklamuar vërtet atë në ekip. Ndryshe do të ketë shumë thashetheme. Ju mund t'i tregoni parimet bazë të sistemit të ardhshëm sa më pozitivisht të jetë e mundur, në mënyrë që të mësoheni mendërisht me të. Për shembull, "në sistemin e ri, pagesa do të varet nga rezultatet e punës suaj".
Kur sistemi të jetë gati dhe të testohet nga ju, ju ua prezantojnë njerëzve. Në të njëjtën kohë, është e dëshirueshme të tregohet me shembuj të llogaritur se me rezultate të mira, të gjithë mund të fitojnë pak më shumë se më parë. Dhe nëse është e keqe - më fal.
Pas prezantimit, gjeni kohë për përgjigjet e pyetjeve punonjësit. Jini të përgatitur për pakënaqësinë e më të dobëtve, jo të sigurt në aftësitë e tyre. Jini korrekt, por këmbëngulës: mos lejoni që punonjësit t'ju shtyjnë.
fillon" testimi në terren”, i cili zakonisht zgjat një muaj. Është gjithashtu e nevojshme që stafi të mësohet me sistemin e ri. Njerëzit marrin para si më parë, por në të njëjtën kohë llogarisin edhe rrogën sipas modelit të ri. Në fund të muajit, ju përmbledhni dhe, nëse është e nevojshme, korrigjoni modelin.
Gjatë kësaj kohe, disa punonjës mund të vendosin largohen nga kompania. Dhe kjo është mirë: në fund të fundit, ne duam të krijojmë një ekip profesionistësh, dhe jo të ushqejmë ngarkues pa pagesë!

Detyrë praktike Krijo një model pagash për shitësit e kompanisë suaj. Sigurisht, për këtë ju duhet të kuptoni proceset e biznesit në të cilat ata punojnë. Hapni gjithashtu planin e shitjeve të kompanisë suaj për vitin aktual: ***
Tregojini autorit tuajin admirim, dyshim dhe kritikë mund te shkruani ne: [email i mbrojtur].
Paç fat!

Të gjithë të paktën një herë iu desh të përballeshin me shërbimin e pamjaftueshëm. Dhe nëse nuk merrni parasysh disa grindje individuale, mund të nënvizoni një sërë aspektesh që janë jashtëzakonisht të bezdisshme për blerësit. Për të mos qenë të pabazë, gjatë përpilimit të listës, ne intervistuam punonjësit e grupit të kompanive Pilot - dhe kjo, nëse rrumbullakoset, është 400 persona. Dhe zbuluam se të anketuarit janë më të mërzitur kur kontaktojnë shitësit:

vendosja e një konsultimi (30,75%);
mungesa e iniciativës (24,5%);
mungesa e shitësve në katin e tregtimit (19%);
mosnjohja e asortimentit (12%);
mosnjohja e karakteristikave të produktit (5%);
shërbim i ngadalshëm (3,25%);
vrazhdësi (3%);
mospërputhje me skenarët e shitjeve (1,75%);
pamundësia për të komunikuar (0.75%).

Sigurisht, shitësit e vrazhdë dhe të paaftë për komunikim, në parim, nuk duhet të ishin punësuar. Por punonjësit e tjerë mund të vinin për të punuar në dyqan me sy të djegur, por më pas humbën eksitimin ose për shkak të mungesës së motivimit, ose për shkak të ndërtimit të gabuar të tij.

Në të dyja rastet, qasja duhet të ndryshohet urgjentisht, sepse një shitës i pamotivuar i jep një goditje të dyfishtë biznesit të shitësit me pakicë: humbje të shitjeve dhe besnikëri. Kjo do të thotë, dyqani nuk merr para për shitje në të tashmen, dhe në të ardhmen një klient i zhgënjyer nuk do të kthehet në markë vetë, dhe madje do të shkëpusë rrethinën e tij nga kjo.

Teknologjia dhe motivimi

Çfarëdo sistemi motivimi që ndërton shitësi, kontrolli i tij është i nevojshëm. Përndryshe, si të kuptojmë nëse funksionon apo jo? Por, siç thonë ata, një shkop pa karotë nuk funksionon. Prandaj, përveç kontrollit të plotë, është e nevojshme të ndihmohen shitësit të përmbushin me kompetencë detyrat e tyre. Në të dyja rastet, teknologjitë moderne janë të zbatueshme.

Ne i ndajmë ankesat më të njohura të klientëve në tre grupe:

komunikimi para shitjes;
ndërgjegjësimi i shitësit;
përpunimi i blerjes.

Komunikimi para shitjes përfshin tre faktorë të bezdisshëm: vendosjen e këshillave, mungesën e iniciativës ose shitësin në katin e tregtimit. Nëse vetëm një skenar i mirë-projektuar i shitjeve do të ndihmojë për të luftuar të parën, atëherë teknologjia mund të përfshihet në zgjidhjen e të dytit dhe të tretë. Domethënë, arka. "Profi-T" ynë është në gjendje të regjistrojë blerjet e bëra nga një punonjës i dyqanit për të llogaritur KPI-në e tij. Kur skanoni kodin personal të shitësit në pjesën e mallrave të çekut, barkodi i mallrave është i lidhur me një konsulent specifik. Më pas, programi i arkës mund të gjenerojë një raport për periudhën e interesit - ndërrimi i arkës, javë, muaj, vit - i cili do të pasqyrojë numrin e shitjeve të bëra ose nga të gjithë shitësit ose nga një punonjës i caktuar. Kështu, është e mundur të përcaktohen konsulentët më efektivë dhe më joefektivë të shitjeve.
Ndërgjegjësimi i shitësit. Injoranca e gamës ose karakteristikave të mallrave është një lëshim i madh për shitësin. Blerësi që iu drejtua atij për këshilla do të kuptojë menjëherë se bashkëbiseduesi është "lundrues" në pyetje, dhe kjo do të shkaktojë një reagim negativ dhe humbje të besnikërisë së markës. Ju mund të kërkoni që punonjësit të mësojnë përmendësh të gjitha produktet dhe karakteristikat e tyre. Sidoqoftë, nëse po flasim për një dyqan të madh me një shumëllojshmëri të madhe, kjo mund të jetë e vështirë. Prandaj, nuk do të dëmtonte të ndihmonte punonjësit dhe t'u jepte atyre një fletë mashtrimi. Ajo performon bukur në rolin e saj. Kjo do t'ju lejojë të sqaroni shpejt vendndodhjen e produktit në katin e tregtimit, karakteristikat e tij, bilancet (si në një prizë ashtu edhe në dyqanet e tjera të rrjetit), alternativat - për shembull, e njëjta gjë, por në një madhësi të ndryshme ose skema e ngjyrave. Për më tepër, shitësi, i armatosur me një arkë të lëvizshme, mund të bëjë blerje me transfertë bankare gjatë "orëve të pikut", duke shkarkuar kështu arkën. Dhe pamja e saj e avancuar frymëzon më shumë besim dhe besnikëri tek klientët e dyqaneve. Nga rruga, nevoja për një arkë celulare vihet re edhe nga punonjësit e pikave të shitjes me pakicë. Sipas një studimi të Zebra Technologies, dy të tretat (66%) e asistentëve të shitjeve të anketuar besojnë se nëse do të kishin kompjuterë tabletë, ata mund të përmirësonin përvojën e klientit dhe të përmirësonin përvojën e tyre të blerjeve.
Bërja e një blerjeje. Shumë klientë janë të mërzitur nga shërbimi i ngadaltë. Sidomos nëse shohin se në arkat e tjera, shitësit përballen më shpejt, por ata e morën përtacinë Blitz nga filmi vizatimor "Zootopia". Shpejtësia e shërbimit mund të varet nga funksionaliteti i programit të arkës dhe karakteristikat personale të shitësit. Nëse të gjithë arkëtarët bëjnë blerje për një kohë të gjatë, atëherë ka probleme në ndërfaqen e programit të arkës - është thjesht e papërshtatshme. Por nëse po flasim vetëm për një punonjës, ia vlen të zbuloni se cili është problemi. Së pari, efektiviteti i tij mund të kontrollohet duke përdorur raportet e programit të parave të gatshme. Së dyti, softueri ju lejon të vëzhgoni në kohë reale se si funksionon shitësi. Në fund të fundit, sistemet moderne të zyrës së përparme, kur mbyllin një çek në terminalin POS, transmetojnë informacion në serverin e parave të gatshme, ku grumbullohen të dhënat për ndërrimin. Një tjetër mundësi për të kontrolluar punën e punonjësit që ngriti pyetje është përdorimi i aftësive të sistemit të kontrollit të videos për transaksionet në para. Ai kombinon funksionet e regjistrimit dhe mbikëqyrjes video me kontrollin e ngjarjeve të parave: domethënë, regjistrimi i veprimeve të arkëtarit dhe të dhënat e shiritit të marrjes sinkronizohen në kohë. Kjo ju lejon të merrni informacione për ngjarjet që kanë ndodhur në terminalin POS, por që nuk janë pasqyruar në çek (hapja e një sirtari të parave, përpjekjet e arkëtarit për të kryer veprime të paautorizuara).

Përvoja e shitësit me pakicë

Shitësit me pakicë janë të vetëdijshëm për nevojën për të motivuar shitësit që të punojnë me kompetencë me blerësit.

Rrjetet e mëdha federale kohët e fundit kanë refuzuar të këshillojnë blerësit. Por ne morëm një rrugë tjetër. Shtëpia e Tregtisë Antoshka nuk punëson transportues mallrash, por shitës të kualifikuar të cilët mund të tregojnë për secilën njësi të gamës së paraqitur, ta demonstrojnë atë, ta krahasojnë atë me modelet e tjera dhe të këshillojnë më të përshtatshmet për klientin. Kjo qasje është shumë e rëndësishme, sepse tek ne vijnë nënat e reja që nuk kanë ende përvojë dhe kanë nevojë për ndihmë për të zgjedhur një produkt të mirë, dhe jo duke humbur para.

rrjetet "TD Antoshka"

Sipas tij, në rrjet është futur një sistem i brendshëm motivimi dhe blerësit misterioz kontrollojnë rregullisht njohuritë e shitësve.

Gjithashtu, ne gjithmonë marrim parasysh vlerësimet e klientëve si në "Librin e rishikimeve dhe sugjerimeve" dhe në internet. Prandaj, secili prej punonjësve tanë është i interesuar që t'i shërbejë vizitorit me cilësinë më të lartë.

Valentin Kovalyov, Shef i Shtëpisë së Tregtisë Antoshka

Rrjeti i hipermarketeve hobi "Leonardo" fton në punë shitësit tashmë të motivuar.

Në shumicën e rasteve, njerëzit që janë entuziastë dhe të dashuruar me një lloj krijimtarie vijnë të punojnë me ne. Shumë prej tyre tashmë kanë hobi që përkojnë me linjat tona të produkteve: scrapbooking, qëndisje, bërja e bizhuterive, modelimi, bojëra uji, batik. Prandaj, ne konsiderojmë se një nga avantazhet tona më të rëndësishme është se tashmë në fillim të rrugës së punës kemi një punonjës besnik ndaj kompanisë.

Leonardo kryen punë sistematike me punonjësit, e cila përfshin seanca pesë-minutëshe me prezantime të një produkti të ri, webinarë që flasin për teknika të reja krijuese dhe seminare trajnimi klasik. Për më tepër, ngjarjet në rrjet kryhen në formën e një loje duke përdorur produktin e duhur, duke rezultuar në punonjës të kualifikuar që janë të apasionuar pas kreativitetit dhe kanë aftësi praktike në një lloj punimi me gjilpërë. Kjo ndihmon për të gjetur një gjuhë të përbashkët me blerësit.

Për të vlerësuar dinamikën e kënaqësisë së klientit, rrjeti kryen rregullisht kërkime të audiencës.

Ne vlerësojmë gjithashtu përgjigjen ndaj ofertës për të marrë pjesë në ngjarjet tona dhe shndërrimin e pjesëmarrësve në blerës.

Elena Filonova, Drejtore e Përgjithshme e Zinxhirit të Hipermarketeve Leonardo Hobby

Një shitës i motivuar është çelësi i një dyqani të suksesshëm. Duke punuar siç duhet me klientët, ai është në gjendje të rrisë si faturën mesatare ashtu edhe besnikërinë e klientit ndaj markës. Dhe kjo, nga ana tjetër, garanton vizitat e tyre të përsëritura.

Cilat pyetje do të gjeni përgjigje në këtë artikull:

Si dyqanet Alfavit motivojnë stafin me vlerësime
Adrenalina në vend të parave: përvoja e zinxhirit të dyqaneve Enter
Për çfarë arritjesh mund të bëhet drejtor shitësi i dyqanit të veshjeve të të rinjve "Provokacion".

Sipas një studimi të HeadHunter, një shitës me pakicë në Moskë mund të fitojë rreth 51,000 rubla. në muaj, në Omsk - jo më shumë se 22 mijë rubla; në qytetet e tjera ruse me një popullsi mbi një milion, të ardhurat e shitësve bien midis këtyre shifrave.

Sistemi i motivimit të shitësit dyqan me pakicë më shpesh bazuar në teknikat e lojës. Sipas Anchor Business Solutions, një sistem konkurrimi midis dyqaneve, departamenteve dhe punonjësve është i përhapur në shitje me pakicë. Parametri kryesor këtu është vëllimi i shitjeve. Në disa raste, punonjësit marrin një bonus shtesë ose kompania i inkurajon ata të shkojnë në një bar, bowling ose dhomë bilardo. Ndër shitësit me pakicë të përfshirë në shitjen e mallrave sportive, garat e korporatave në futboll, vrapim, not me pjesëmarrjen e ekipeve të formuara nga punonjës të dyqaneve ose departamenteve janë të zakonshme. Këtë vit, disa kompani shpërblejnë fituesit e garave të tilla me një udhëtim në Lojërat Olimpike të Londrës.

Në këtë artikull, do të zbuloni se cilat masa të tjera inkurajojnë shitësit me pakicë të performojnë më mirë (shih gjithashtu: Bonuset ditore rrisin ndjeshëm shitjet).

Bonuset ditore rrisin ndjeshëm shitjet

Sistemet komplekse të motivimit me KPI të shumta për stafin e shitjes me pakicë nuk janë gjithmonë të përshtatshme. Pas pak, shitësit nuk e kuptojnë më se sa do të marrin në fund të muajit dhe kjo i dekurajon. Efekti jepet nga promovime të thjeshta me një shpërblim të shpejtë.

Për shembull, në zinxhirin e dyqaneve Obuv Rossii, fushata Super Result u mbajt disa herë. Thelbi i tij është që edhe me një mbipërmbushje të lehtë të planit të shitjeve, të gjithë punonjësit e dyqaneve marrin një bonus në fund të ditës (në dimër ata paguanin 200 rubla secili - pak, por efekti ishte i prekshëm). Kur fushata sapo kishte filluar, disa dyqane punuan deri në orën 22:00 - ata u përpoqën të arrinin shumën në atë të planifikuar. Ka pasur edhe raste qesharake. Njërit prej dyqaneve i mungonte mjaft para se të mbushej. Në mbrëmje erdhi një kliente, zgjodhi këpucët, por ajo nuk kishte me vete shumën e kërkuar. Ajo thotë: "Do të vij nesër". Jo, shitësit e çuan me këmbë në shtëpi, ajo mori paratë, bleu këpucët dhe më pas e kthyen. Plani u përmbush, shpërblimet u morën menjëherë. Një shërbim i tillë nuk mund të arrihet me asnjë trajnim dhe udhëzim. Por kjo teknikë ka edhe një minus: nga pikëpamja e pasqyrave financiare, është e vështirë të bësh pagesa ditore, përveç kësaj, stafi mësohet me të pas një kohe dhe është e nevojshme të dalësh me promovime të reja.

Përvoja praktike: Julia Lipatova- Drejtor rrjeti i shitjes me pakicë Kompania e këpucëve Alfavit, Zheleznodorozhny (rajoni i Moskës)

Renditjet në internet i bëjnë shitësit të performojnë më mirë

Shitësit tanë mund të fitojnë një bonus mujor të barabartë me 2.5 herë pagën e tyre. Ai përbëhet nga tre pjesë: stimuj në para për punonjësit më të mirë, një bonus për rezultatet e shitjeve personale dhe një bonus për arritjet e dyqaneve. Unë do t'ju tregoj më shumë rreth tyre.

Çmimi për vlerësim të lartë personal të një punonjësi. Ne vendosëm të automatizojmë vlerësimin se sa efikas është stafi. Deri në vitin 2004, departamenti i IT instaloi kompjuterë me një skaner në sallat e shitjeve për të kërkuar në magazinë për madhësitë e duhura të këpucëve duke përdorur një barkod. Më pas menduam se punonjësit, edhe ata që punojnë në dyqane të ndryshme, mund të konkurrojnë me njëri-tjetrin duke monitoruar rezultatet në kohë reale. Në vitin 2007, ne e zbatuam këtë ide me ndihmën e një faqe interneti të korporatës, ku vlerësimi i më të shiturve të të gjithë rrjetit përditësohet online. Nuk kërkoheshin investime të tjera përveç pagave për programuesit 1C dhe web me kohë të plotë.

Në fund të çdo dite, ne zgjedhim 17 më të shiturit në rrjetin tonë, të cilët marrin një bonus në masën e një përqindje të caktuar të kostos së mallrave që kanë shitur. Kjo përqindje varion në varësi të sezonit dhe vlerës së çiftit të shitur. Në dimër, mallrat janë më të shtrenjta - përqindja është më e ulët, në verë është më e lirë - përqindja është më e lartë. Mesatarisht, bonusi është 0,5% e të ardhurave personale të një punonjësi në ditë, dhe në fund të muajit - deri në gjysmën e pagës së tij (shiko gjithashtu: Kriteret për renditjen e më të shiturve).

Bonus për shitjen e një produkti të caktuar (arritje personale). Ne e kemi kuptuar prej kohësh se efikasiteti aktivitetet e marketingut varet nga mënyra se si shitësi do të tregojë veten: nëse ai do t'i tregojë blerësit për promovime speciale, nëse ai do ta bëjë atë me entuziazëm apo ftohtë. Për ta vendosur atë për shitjen e mallrave prioritare (për shembull, produkte të një grupi të caktuar, markë ose produkt që është koha për t'u shitur), ne caktuam një bonus - një shumë fikse për çdo palë këpucë të tilla të shitura (në varësi të grupit e mallrave, kjo shumë varion nga 5 në 15 rubla. ). Ekziston edhe një prag: si rregull, një bonus jepet vetëm nëse shiten të paktën 100 palë këpucë prioritare. Këto bonuse fikse i shtohen automatikisht bonusit total mujor të shitësit dhe mund të dyfishojnë pagën.

Kriteret për renditjen e shitësve më të mirë

Vlerësimi i ditës aktuale përfshin vetëm ata shitës që janë në vendin e punës (programi i gjurmimit të kohës regjistron automatikisht kur ata mbërritën në punë). Supozoni se kishte një fluks të madh blerësish në mëngjes dhe dy shitës (X dhe Y) punonin me të njëjtin intensitet, duke shitur nga 15 palë secila. Prandaj, deri në orën 16:00 ata kishin një koeficient të barabartë efikasiteti dhe zunë një vend në vlerësim. Megjithatë, Shitësi X duhej të shkonte herët në shtëpi, ndërsa Shitësi Y e mbaroi punën para fundit të ditës. Nëse prej atëherë nuk është blerë asnjë palë prej tij, atëherë shitjet e X dhe Y kanë mbetur në të njëjtin nivel. Por shitësi Y vazhdoi t'u shërbente klientëve dhe dita e tij e punës doli të ishte katër orë më e gjatë. Do të ishte e padrejtë të ndahej bonusi mes X dhe Y në mënyrë të barabartë. Në këtë rast, sa më shumë orë të ketë punuar shitësi, aq më i lartë është koeficienti i efikasitetit të tij. Ky rregull i detyron punonjësit të mos vonohen dhe, nëse është e mundur, të mos kërkojnë pushim. Nëse shitësi dëshiron të largohet më herët, atëherë ai përpiqet të punojë më shumë se të tjerët.

Një shembull tjetër. Imagjinoni që një punonjës të vinte në punë në kohë (d.m.th., ai përfshihej automatikisht në vlerësim), por pas dy orësh ai mori pushim për të shkuar në shtëpi për arsye shëndetësore. Sidoqoftë, ai arriti të shiste disa palë. Në mënyrë që rezultatet e tij në mbrëmje të mos krahasohen me rezultatet e atyre që punuan më gjatë dhe ai të mos bëhej në mënyrë të pamerituar më keq, sistemi automatikisht e përjashton atë nga vlerësimi nëse ai punonte më pak se gjysmën e ditës së punës.

Përvoja praktike: Sergei Rumyantsev

–

Drejtor i Përgjithshëm dhe bashkëpronar i zinxhirit të dyqaneve Enter, Moskë

Për shitësit tanë, aventura është po aq nxitje sa edhe paraja.

Kompania jonë doli me një lojë motivuese të korporatës "OlympiaDA!". Qëllimi i tij është të magjepsë punonjësit në mënyrë që ata të ndajnë idetë e saj me kompaninë dhe puna të bëhet për ta jo thjesht një vend tjetër pune, por diçka më interesante. Elementet e lojës të këtij sistemi lejojnë jo vetëm shtimin e shtytjes në detyrat rutinë, por edhe njohjen e veprave të vogla të punonjësve. Për shembull, ishte e nevojshme të bëhej urgjentisht një video promo, dhe fotografi i stafit kaloi kohën e tij personale për të - nuk ka kuptim të paguani një shpërblim monetar për këtë, dhe të mos vini re se është e gabuar. Sistemi bazohet në vlerësimet e të gjithë punonjësve, të cilat shfaqen në profilet e tyre personale në portalin brenda korporatës YakomanDA.

Konsulentët gjeneralistë në dyqane konkurrojnë me njëri-tjetrin në disa kategori.

1. "KPI i departamentit" - një tregues i performancës së ekipit të dyqanit.

2. Kriteri "Elementi i Pestë" - kjo kategori përfshin tregues që janë të rëndësishëm për kompaninë tani. Sot, për shembull, është rritja e tregtisë, por në tremujorin e ardhshëm, detyra të tjera mund të bëhen prioritete.

3. Inovacioni: ne mbledhim propozime interesante nga të gjithë punonjësit, dhe nëse ideja miratohet, atëherë autori i saj merr pikë në sistemin OlympiaDA!

4. Përfshirja në jetën e korporatës: kjo përfshin një sërë kategorish me një pjesë të vogël, të udhëhequra nga të cilat ne përcaktojmë se sa një person është "i yni" ose nëse ai "thjesht shkon në punë". Për shembull, nëse një punonjës merr pjesë në ngjarjet e korporatës, diskuton jetën e kompanisë në portalin e korporatës.

Në fund të tremujorit zgjidhen kryesuesit me më shumë pikë. Herën e fundit kemi shënuar 30 punonjës, por me rritjen e numrit të stafit, kuotat do të rriten. Ne refuzuam qëllimisht çmime si telefon, televizor, iPad - ne japim përvoja sepse ato nuk mund të humbasin, prishen apo shkëmbehen. Grupi i fituesve udhëton në një vend ekzotik ku të gjithë marrin pjesë, si për shembull në një garë me xhip, hipur mbi kalë në një faqe mali, rafting ose fluturim me një aeroplan të vogël për në ndonjë ishull. E gjithë kjo shoqërohet me një lojë interesante kushtuar vlerave të korporatës. Fituesit kthehen në punë pas tre ditësh aventurë, të lodhur por të lumtur, me mendimin “mirë që më në fund mbaroi, por është mirë që ishte me ne”.

Vërej se futja e elementeve të lojës (gamifikimi) në rrjedhën e punës është një prirje e re në biznes. Jam i sigurt se në pesë vjet specialistët e gamification do të jenë në kërkesë jo më pak se menaxherët e mediave sociale sot. Cili është ky profesion? Gamifikuesi i kthen rrjedhat rutinë të punës në lojë. Për më tepër, detyrat e tij mund të përfshijnë shtimin e elementeve të lojës në marrëdhëniet me klientët. Deri më tani, ka shumë pak specialistë të tillë, dhe pagat e tyre mund të arrijnë 80-120 mijë rubla. në muaj.

Përvoja praktike: Hasmik Gevorgyan- Drejtor i Përgjithshëm dhe bashkëpronar i zinxhirit të dyqaneve Provocatsia, Moskë

Kategoritë

Zgjedhja e redaktorit