Kapitulli 2 Si funksionon një kompani tregtare Një karrierë e suksesshme është si të ngjitesh në një shkallë të pafund, duke ditur saktësisht se për çfarë do të lavdërohesh në atë hap dhe çfarë duhet të bësh për të arritur në hapin tjetër. Fedor Nesterov Për të menaxhuar kompaninë ose ndonjë prej tyre

Për të filluar, është e nevojshme të përcaktohet qartë nëse një kompani tregtare ose prodhuese është e gatshme të punojë me zinxhirët e shitjes me pakicë në këtë fazë, apo është vetëm dëshira e menaxhmentit ose themeluesve të saj. Hyrja në rrjetet e shitjes me pakicë nuk është një ilaç për dështimin dhe mund të rezultojë që, me një politikë tregtare dhe strategji zhvillimi të konceptuar keq, kjo do ta vendosë kompaninë në një situatë të vështirë financiare.

Duhet të jeni shumë të kujdesshëm kur përgatitni një ofertë tregtare për zinxhirin e përzgjedhur të shitjes me pakicë. Si ta bëjmë atë siç duhet?

Së pari, është e nevojshme të zbulohet përmes të gjitha kanaleve të mundshme (botimet e shtypura, interneti, ofruesit e rrjetit, prodhuesit, etj.) kërkesat e mundshme, të cilën ajo ia paraqet furnitorit të mallrave që dëshiron t'i dorëzojë në dyqanet e saj, vlerën e mundshme të "biletës së hyrjes", pagesat e marketingut dhe bonuset, i cili është menaxheri për kategorinë ose grupin e mallrave që do të ofroni. kjo kompani. Informacioni i mësipërm është shumë i rëndësishëm. Përpunimi i tij do t'ju japë mundësinë për të përgatitur ofertën më racionale dhe tërheqëse për rrjetin e shitjes me pakicë. Për shembull, duke ditur ngurtësinë e pozicionit të marrë nga një prej zinxhirëve të shitjes me pakicë në procesin e negociatave për të ulur çmimin e ofertës me 3-4%, gjithmonë është bërë një ofertë tregtare 3-4% më e lartë se çmimi që ishte në të vërtetë. çmimi bazë për furnizimin e produkteve në zinxhirët e shitjes me pakicë, procesi i negociatave u zhvillua në një formë shumë të ashpër dhe furnizuesi u tërhoq, fort dhe ngadalë, derisa ai "u prish" plotësisht dhe ra dakord për të njëjtat 3-4% nën çmimi i ofertës origjinale, duke thënë se ai ishte thjesht i “përkulur” dhe më tej nuk ka ku të shkojë. Zinxhiri i shitjes me pakicë mori rrugën e tij, menaxheri i raportoi menaxhmentit për një tjetër fitore ndaj furnitorit duke ulur madhësinë e ofertës fillestare tregtare me 3%. Në fakt, çmimi u fry artificialisht me këto 3% dhe furnizuesi zbriti pikërisht në politikën e tij të çmimeve për furnizimin e produkteve në rrjetin e shitjes me pakicë. Asnjëherë mos përfshini një produkt që është tashmë në raftet e dyqaneve në shitjet tuaja fillestare. Kjo nuk do të çojë në asgjë të mirë, për më tepër, vetëm do të zvogëlojë shanset tuaja për t'u konsideruar për një propozim tregtar. Fakti është se edhe nëse bëni një ofertë çmimi më të favorshme, zinxhiri i shitjes me pakicë thjesht do të kërkojë uljen e çmimit të këtij produkti nga furnizuesi që e furnizon tashmë atje, duke thënë se ka ardhur një më fitimprurës. oferta e çmimit. Dhe gjëja më e madhe që do të arrini është ulja e çmimeve të dorëzimit të një furnizuesi tjetër, dhe jo lidhja e një kontrate me ju. Mbani në mend se rrjetet mësohen edhe nga disa furnitorë dinakë që fillimisht bëjnë oferta dumping, e më pas rrisin çmimet dhe në rast refuzimi për të pranuar rritjen e çmimit, fillojnë të prishin furnizimin e produkteve.

Së dyti, të studiohet rrjeti i shitjes me pakicë nga brenda (gjë që praktikisht nuk bëhet nga furnitorët e mallrave). Për ta bërë këtë, ju duhet të studioni tiparet e asortimentit të vendosur në katin e tregtimit, të hartoni një planogram të përafërt të katit të tregtimit, duke përcaktuar se sa përafërsisht përqindja e sipërfaqes së dyqanit është e zënë nga produkte të ngjashme.

Së treti, sikur të jeni të interesuar për karakteristikat e produktit, gjeni "bashkëbisedues" të mirë në personin e asistentëve të shitjeve, menaxherëve të katit të tregtimit, lëvizësve, arkëtarëve, studioni tiparet e rrjetit nga brenda, problemet e tij, mblidhni informacione. për atë që është e tepërt, çfarë mungon me çfarë janë të pakënaqur punonjësit, cili është fluksi i klientëve dhe kur. Stafi i zinxhirëve nuk është vetëm shumë i shoqërueshëm në dukje, por gjatë atyre orëve kur ka pak blerës, mund të bisedoni me mjeshtëri me çdo punonjës, duke përfshirë pretendimin se jeni drejtuesi i një prej divizioneve të kompanisë që dyshohet se furnizon ose fillon. dërgesat në zinxhirin e shitjes me pakicë.

Së katërti, duke përdorur një regjistrues zëri, celular ose pajisje të tjera regjistrimi, "kopjoni" produkte të ngjashme me atë që do të furnizoni. Përkatësisht, asortimenti, numri i artikujve, çmimet në raft, çmimet e mallrave që marrin pjesë në promovim. Duke qenë i aftë për produkte të ngjashme, shpesh duke pasur të njëjtat në asortimentin tuaj, ju mund të zgjidhni produkte shënuesish: kjo do t'ju lejojë të përcaktoni shënimin e saktë të mallrave në këto dyqane, pasi mjaft kompani furnizojnë produktet e tyre në internet, duke vëzhguar politikën e çmimeve, pra sigurimi i një çmimi të vetëm me pakicë për mallrat për të gjitha rrjetet. Kështu, duke ditur koston e mallrave në raft dhe duke përcaktuar markimin për të në dyqanet e konkurrentëve, mund të llogarisni lehtësisht çmimin me të cilin të gjitha produktet që ju nevojiten për monitorim furnizohen në këtë zinxhir me pakicë. Duke përpiluar një tabelë të produkteve konkurruese me çmimin e dërgesës në këtë rrjet, më vonë mund të përcaktoni se cilat produkte duhet t'i ofrohen rrjetit të shitjes me pakicë dhe ai do të jetë konkurrues dhe cilat duhet të shtyhen për momentin. Ju duhet një produkt për të hartuar një ofertë tregtare për një rrjet me pakicë, një shumëllojshmëri të ngushtë, jo më shumë se 10-30 artikuj. Nuk është e nevojshme të përfshini të gjithë listën e çmimeve të produkteve tuaja në një ofertë komerciale; zinxhirët e shitjes me pakicë pothuajse kurrë nuk i konsiderojnë oferta të tilla.

Së pesti, duke ekzaminuar asortimentin e dyqaneve, pasi të keni përpiluar një tabelë përmbledhëse të asortimentit të ngjashëm të paraqitur në të, përcaktoni se cilat produkte që keni dhe janë të kërkuara në treg nuk janë në raftet e këtyre dyqaneve. Në ofertë duhet të përfshihet edhe emri i këtij produkti.

Së gjashti, përshkruani shumë shkurt, por në mënyrë të përmbledhur avantazhet konkurruese të kompanisë suaj dhe produktit të ofruar. Nuk ka nevojë të renditni gjithçka që të tjerët tashmë po bëjnë, kjo mund të jepet një rresht. Vini në dukje saktësisht pikat tuaja të forta në punë dhe produkt, përqendrohuni në atë që të tjerët nuk kanë dhe nuk ka rëndësi nëse ju nuk e keni ende këtë. Për shembull, shërbimet e tregtimit. Nëse nuk janë aty, mund të punësosh gjithmonë disa të rinj për të kryer këto funksione fillimisht, nëse është e nevojshme, dhe vetëm më pas të krijosh shërbimin e nevojshëm.

Së shtati, ofroni zinxhirit të shitjes me pakicë pikërisht produktin që është në linjat kryesore të vlerësimit të shitjeve të kompanisë suaj. Kjo do t'ju lejojë të kaloni mjaft mirë fazën e shitjeve testuese dhe të lidhni një kontratë të përhershme. Nëse jeni të sigurt në aftësitë tuaja dhe qarkullimin në raftet e produktit të propozuar, sugjeroni, në rast dyshimi të rrjetit të shitjes me pakicë për përshtatshmërinë e punës me produktin tuaj, të bëni një marrëveshje shtesë në të cilën duhet të tregoni shifrat për qarkullim në muaj për grupin tuaj të mallrave që dëshiron të ketë rrjeti i shitjes me pakicë. Pothuajse çdo zinxhir ka shifra të tilla në qarkullim për njësi prodhimi ose në shitje për metër hapësirë ​​me pakicë.

Së teti, kërkoni shitësit me pakicë t'i ndihmojë ata në ofrimin e vlerësimeve të nevojshme dhe analitikës së shitjeve për produkte të ngjashme që ju drejtoni në kompaninë tuaj në segmente të ndryshme të tregut. Kjo do t'ju japë mundësinë për të ofruar ndihmë të paçmuar për zinxhirin e shitjes me pakicë në menaxhimin e asortimentit dhe marrjen falas të një informacioni të tillë që do t'i lejojë zinxhirit të qëndrojë ndonjëherë përpara konkurrentëve të tij.

Së nënti, mbani mend bisedën për çmimin, ky është artikulli i fundit në propozimin tregtar pasi rendit të gjitha avantazhet dhe karakteristikat e kompanisë dhe produktit që ajo ofron. Shumë shpesh, çmimi i produktit nuk përfshihet fare në ofertën fillestare. Mos harroni ekspozitat, prezantimet dhe ngjarjet e tjera ku kjo çështje nuk preket fare, ndërkohë që produkti prezantohet me shumë kompetencë.

Së dhjeti, pasi të keni marrë dhe përpunuar të gjithë informacionin e nevojshëm, hartoni një plan negocimi dhe një plan ku duhet të diskutoni pikërisht ato çështje që i konsideroni më të vështirat në takimin e ardhshëm. Luajini këto biseda me njerëz të përgatitur mirë në kompani, identifikoni dobësitë, përpiquni t'u përgjigjeni përsëri pyetjeve të diskutueshme, duke i shkruar të gjitha dhe duke shkruar një tekst të qartë të përgjigjeve, dhe ndoshta bisedën e ardhshme. Mos harroni, ndonjëherë ju keni në dispozicion jo më shumë se 1-15 minuta dhe nëse menaxheri i rrjetit nuk dëgjon përgjigje adekuate për pyetjet e parashtruara në minutat e para të bisedës, takimi i dytë mund të mos ndodhë. Ju duhet të shkoni në negociata me informacion të plotë dhe me delegimin maksimal të autoritetit vendimmarrës tek ju në vend. Nëse jeni gati të zgjidhni çështjet për zbritjet, shumën e tarifave të hyrjes, promovimet dhe koston e tyre dhe shumë pika të tjera, atëherë konsiderojeni këtë një pikë shtesë në favorin tuaj dhe në favor të kompanisë suaj. Nëse, në vend të negociatave, ju thoni: "Unë do të shkruaj gjithçka dhe do t'i raportoj menaxhmentit, dhe ai do të marrë një vendim", atëherë mund të rezultojë se ata nuk do të diskutojnë më asgjë me ju dhe do ta konsiderojnë kompaninë si të mundshme. furnizuesi, pasi nuk keni autoritetin e nevojshëm për të negociuar dhe marrë vendime.

Së njëmbëdhjeti, oferta komerciale duhet të jetë “paketë”. Kjo do të thotë, duhet të pasqyrojë grupin e të gjitha shërbimeve të marketingut, logjistikës, financiare që dëshironi të ofroni këtë zinxhir të shitjes me pakicë. Dijeni se gjëja më e rëndësishme në vlerësimin e ofertës suaj është vëllimi i paketës së përmendur dhe atraktiviteti i saj. Ndonjëherë, edhe pas lidhjes së një marrëveshjeje furnizimi me një shitës me pakicë, por pa nënshkruar një marrëveshje marketingu me departamentin e marketingut të rrjetit, dërgesat e produkteve për këtë shitës me pakicë nuk fillojnë kurrë.

Prandaj, është e nevojshme të përgatitni gjithçka në atë mënyrë që oferta juaj komerciale dhe negociata të mëtejshme solli rezultatet e dëshiruara, dhe për këtë mjafton të mbani mend të gjitha sa më sipër.

Parimet e mëposhtme duhet të bëhen baza e politikës tregtare të një kompanie që dëshiron të punojë në mënyrë efektive me zinxhirët e shitjes me pakicë:

Zhvillimi i një politike të qartë asortimenti;

Rritja e përfitimit të përgjithshëm të punës suaj;

Ruajtja e dinamikës së zhvillimit të kompanisë në drejtim të rritjes së shitjeve në masën 25-35% në vit;

Ulja e kostove për njësi prodhimi;

Diversifikimi i zhvillimit të biznesit;

Zbatimi i teknologjive moderne të TI-së në organizimin e shërbimeve të shitjes dhe marketingut;

Zhvillimi i vet markë tregtare, nisja dhe zhvillimi i një projekti të prodhimit me kontratë, nxjerrja e produkteve të veta nën këtë markë në treg;

Transferimi i mundshëm i kategorive kryesore të mallrave nën markën e tyre;

Zhvillimi i zinxhirit të furnizimit të etiketave private për segmentin e rrjetit të tregut (Private Labels);

Rritja e mesatares së shtyrjes së pagesave në kompani;

Zbatimi i pagesave të planifikuara (bonuse, zbritje, kompensime, etj.) për zinxhirët e shitjes me pakicë nga buxheti i marketingut të marrë nga prodhuesit, dhe çuarja e këtij raporti në 60-80%;

Pranimi i të gjitha pagesave të kompensimit nga prodhuesit brenda 25 ditëve pas përfundimit të periudhës raportuese;

Transferimi i sistemit të pagesave vjetore, tremujore, mujore të marketingut nga prodhuesit në parapagim 100%;

Arritja e një përfitimi pozitiv të shërbimit të marketingut në masën 25%;

Prezantimi i kritereve për vlerësimin e rezultateve të punës në përputhje me 7 tregues (xhiro, numri i artikujve të produktit të futur në matricë dhe të paraqitur në raftet e të gjitha dyqaneve, përqindja totale e pagesave në rrjet, analiza e efikasitetit BTL, qarkullimi i produktit koha në rrjet, koha e qarkullimit të parave të gatshme gjatë punës me këtë rrjet, përqindja e kostove të transportit dhe logjistikës së magazinës për servisimin e këtij rrjeti);

Sigurimi i shpërndarjes 95% të produkteve në pikat e shitjes me pakicë brenda 24 orëve pas marrjes së porosisë dhe 100% brenda 48 orëve;

Zhvillimi i shpërndarjes territoriale;

Zhvillimi i një drejtimi rrjeti në fushën e shitjeve, veçanërisht në fushën e prodhimit me kontratë dhe konsolidimin në treg si prodhues produktesh (në të ardhmen me përdorimin e produkteve të teknologjisë së lartë);

Zhvillimi i linjave individuale të biznesit dhe shndërrimi i tyre në projekte të veçanta që funksionojnë në një sistem të vetë-mjaftueshmërisë (shërbime tregtimi, aktivitete promovuese, aktivitete reklamimi dhe ekspozimi);

Zbatimi i prezantimit të produkteve të reja me markë të paktën 25%;

Thjeshtimi dhe përmirësimi i sistemit të çmimeve në kompani;

Zhvillimi i një sistemi të stimujve materialë për stafin e shitjeve përmes zhvillimit të një sistemi të marketingut tregtar (i cili siguron rritjen e komponentit motivues pagat punonjësit në kurriz të pagesave shtesë nga prodhuesit);

Zgjerimi i sistemit të përfaqësuesve të dedikuar të shitjeve nga ana e prodhuesve të produkteve;

Përmirësimi i logjistikës së furnizimit, planifikimi i prokurimit, prezantimi dhe zhvillimi i sistemit të menaxhimit të kategorive;

Sjellja e përqindjes së përmbushjes së porosive në 98-100%;

Sjellja e sistemit të organizimit të shitjeve për të reduktuar rastet e kthimit të produkteve në 0.1% të xhiros (kostoja e kthimit dhe gabimet logjistike në kompanitë e huaja);

Minimizimi, dhe në të ardhmen - deri në përjashtimin e plotë të dërgesës me pagesë të produkteve nga prodhuesi në depon e kompanisë;

Sjellja e sistemit të kompensimit për bonuse, shpenzime për aktivitete promovuese, tarifa për hapjen e dyqaneve nga furnizuesi i produktit në 70-80% të pjesës së kostos reale;

Sjellja e sistemit të kompensimit nga prodhuesi i biletave të hyrjes, tarifat për futjen e produkteve të reja, penalitetet nga ana e klientëve në 90% të pjesës së kostos reale (me përjashtim të projekteve ekskluzive dhe produkteve të veta);

Kalimi në një sistem të planifikimit mujor dhe më vonë javor të vëllimeve të shitjeve, fillimisht nga vëllimi total i shitjeve, dhe më vonë nga prodhuesit dhe grupet e produkteve (planifikimi artikull pas produkti është i mundur kur shiten produkte me 150-300 artikuj; funksionon me një listë nomenklature , duke përfshirë deri në 70 artikuj);

Zgjerimi i mbulimit të dyqaneve të shkëputura;

Konsolidimi i punës në pikat ekzistuese të shitjes me pakicë, rritja e përfaqësimit të produkteve të furnizuara nga kompania në to nëpërmjet zhvillimit të teknologjive të orientuara nga klienti dhe përmirësimi i cilësisë së punës së kompanisë (dorëzimi i produkteve brenda 24 orëve, si dhe gjatë natës, ofrimi të shërbimeve të tregtimit, mbajtjes së eventeve promocionale, zhvillimit të marketingut tregtar dhe sistemeve të marketingut konsumator, rritjes së përqindjes së përmbushjes së porosive, rritjes së afatit të mbetur të produkteve, etj.);

Përpunimi dhe zbatimi i dërgesave të produkteve në dyqanet rajonale të operatorëve të rrjetit me të cilët kompania punon;

Krijimi i një stafi të përfaqësuesve rajonalë të shitjeve për të koordinuar punën, kontrollin e dërgesave, rrjedhën e dokumenteve dhe zgjidhjen e çështjeve të shfaqura;

Zhvillimi i një sistemi për ruajtjen e adresave, kontabilitetin dhe nxjerrjen e produkteve nga depoja e kompanisë.

Kjo është një listë e shkurtër e parimeve kryesore të punës, të cilat duhet të udhëhiqen nga një organizatë që synon të vazhdojë të punojë në mënyrë efektive me shitësit e rrjeteve të mëdha.

Le të ndalemi në disa nga aspektet më të vështira të zhvillimit aktivitetet tregtare kompanitë, në veçanti, ne do të prekim politikën e asortimentit.

Politika e asortimentit - formimi i një game produktesh në varësi të nevojave të tregut, gjendjes financiare të ndërmarrjes dhe qëllimeve të saj strategjike. Zakonisht politika e asortimentit ndjek qëllime afatgjata.

Formimi dhe zbatimi i politikës së asortimentit është i domosdoshëm për të përcaktuar kushtet për funksionimin e barabartë të ndërmarrjes, për të menaxhuar vëllimin e fitimeve në mënyrë që të optimizoni taksimin dhe të parashikoni investimet e veta në zhvillimin e biznesit.

Formimi i politikës së asortimentit dhe zbatimi i saj janë të një rëndësie të veçantë në prani të lirisë së zgjedhjes së sferës dhe drejtimit të veprimtarisë. Politika e asortimentit supozon disponueshmërinë e informacionit në lidhje me karakteristikat e segmenteve të tregut, mallrat, preferencat e konsumatorëve, dinamikën e çmimeve, tendencat makroekonomike, nivelin e marrëdhënieve të jashtme ekonomike me vendet e huaja. Të gjithë faktorët e mësipërm janë të domosdoshëm për të përcaktuar kushtet për funksionimin e nivelit të ulët dhe për të menaxhuar masën e fitimit në mënyrë që të optimizoni taksimin, të parashikoni investimet e mundshme të fondeve të veta në zhvillimin e biznesit.

Një nga mjetet që mund të përdoret për të zgjidhur këtë problem është analiza operacionale, e cila është një analizë e kthimit. Ai bazohet në veprime për të përcaktuar treguesit e ndërmjetëm (balancat e përkohshme), të cilat ju lejojnë të ndani gradualisht të ardhurat nga shitjet nga kostot e ndërmarrjes.

Llogaritur fillimisht marzhi bruto, pasi shuma e të ardhurave nga shitjet minus kostot variabile. Mbeten kosto dhe fitime gjysmë fikse, pra ato sasi që mund të kontrollohen.

Hapi tjetër është heqja e kostove gjysmë fikse gjithashtu.

Barazia e fitimit në zero korrespondon me kufirin e ndërmarrjes.

Ky tregues quhet "pragu i përfitimit" - këto janë të ardhura të tilla (ose vëllimi i shitjeve të produkteve në terma fizikë) që siguron mbulim të plotë të të gjitha kostove (të ndryshueshme dhe gjysmë fikse), dhe ku ka fitim zero.

Si pjesë e zbatimit të analizës operacionale, është e mundur të përcaktohet jo vetëm pragu i përfitimit të të gjithë ndërmarrjes, por edhe specie të veçanta produkteve apo shërbimeve. Është aftësia e çdo produkti për të "përgjegjës" për gjendjen financiare që është baza për formimin e politikës së asortimentit të ndërmarrjes.

Nëse një ndërmarrje merret me disa lloje produktesh, atëherë pragu i përfitimit mund të përcaktohet me formulën:

ku: C - kostot fikse; R- çmimi i produktit; V- kosto të ndryshueshme; Q është numri i produkteve; i – i-e produkt (i = 1, …, n).

Ndërmarrja bëhet fitimprurëse kur të ardhurat aktuale fillojnë të kalojnë pragun. Sa më i madh ky tepricë, aq më i madh është marzhi i fuqisë financiare të kompanisë dhe, në përputhje me rrethanat, shuma e fitimit. Marzhi i sigurisë financiare është diferenca midis të ardhurave aktuale (ose të planifikuara) nga shitjet dhe pragut të përfitimit.

Gjatë kryerjes së analizës operacionale, shpesh përdoret një tregues i tillë si forca e ndikimit të levës operative (SOR). Ai tregon se sa herë do të ndryshojë fitimi me një ndryshim në të ardhurat nga shitjet me 1%, dhe përcaktohet si raporti i marzhit bruto ndaj fitimit.

Zbatimi i analizës operacionale kërkon që menaxherët financiarë jo vetëm të përdorin gjerësisht të gjitha formulat e nevojshme, por edhe të jenë në gjendje të nxjerrin përfundimet e duhura bazuar në llogaritjet, si dhe të zhvillojnë skenarë të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve dhe të llogaritin rezultatet në të cilat ata mund te drejtoje.

Para së gjithash, është e nevojshme të ndërtoni punën e kompanisë me prodhuesit ose furnitorët e produkteve në mënyrë të tillë që produkti që ju ofrohet për lançim ose promovim në tregun me pakicë të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

ka pasur vonesa në pagesa për të paktën 21 ditë bankare;

Të gjitha produktet e paketuara dhe ambalazhet e valëzuar ishin të shënuara me barkode;

Afati i mbetur i ruajtjes ishte të paktën 80-90%;

Të gjitha etiketimet në produkt përmbushnin rreptësisht kërkesat, ishin të lehta për t'u lexuar dhe pasqyronin të gjithë informacionin e nevojshëm për produktin;

Përgjegjësia e prodhuesit në rast të mosdorëzimit në kohë ose dërgimit të një sasie më të vogël të produkteve të nevojshme për furnizimin e rrjetit të shitjes me pakicë me të ishte përcaktuar rreptësisht;

Produktet e kthimit nga zinxhirët dhe hipermarketet i janë kthyer prodhuesit, pavarësisht nga arsyet për të cilat ka ndodhur kjo, me një kompensim kostoje 100%;

Politika e çmimeve ishte fiksuar në kontratë dhe pasqyronte çmimin për dorëzimin në rrjet dhe dyqane të pavarura (çdo shkelje e marrëveshjes së çmimit ndëshkohej rreptësisht nga prodhuesi, deri në përfundimin e kontratës së furnizimit me çdo shpërndarës, pavarësisht nga vëllimet e shitjeve të tij);

Kontratat përcaktonin qartë madhësinë e buxhetit të marketingut për promovimin e produktit, procedurën e pagesës së tarifës së hyrjes në rrjet dhe kompensimin e humbjeve të kompanisë gjatë promovimeve të ndryshme (mesatarisht, rreth 5-7% të kostos së mallrave pjesëmarrëse në promovim, dhe 500-5000 dollarë për pjesëmarrje në fletëpalosje, promovime fletëpalosjesh, reklama në gazeta, katalogë, ekrane të përparme dhe paleta, në monitorë të brendshëm, stenda për reklama të jashtme, etj.);

U formua një sistem pagese për shpërblime të ndryshme, gjoba, pagesa reklamash dhe marketingu; sistemin e kontabilitetit dhe rimbursimit të tyre nga prodhuesi; procedurën dhe masën e pjesëmarrjes së ndërsjellë të prodhuesit dhe shoqërisë tregtare në pagesën e shpërblimeve të ndryshme; zbritje vjetore, fikse, akumuluese, logjistike dhe lloje të tjera për rrjetet;

Përgjegjësia u përcaktua nga shoqëria tregtare dhe prodhuesi në rast të dështimit ose shkeljes së kushteve për furnizimin e produkteve në dyqane për faj të prodhuesit dhe blerësit që ju jep penalitete;

Sipas planit vjetor aktivitetet e marketingut u hartua një skemë e qartë financiare për pjesëmarrjen e prodhuesit dhe shoqërisë tregtare në këto ngjarje;

Miratoi procedurën për rimbursimin e tarifave të hyrjes në shoqëritë tregtare (biletat e hyrjes) gjatë prezantimit të produkteve në zinxhirët dhe dyqanet me pakicë;

Teknologjia e rritjes së mundshme të çmimit nga prodhuesi është përshkruar rreptësisht me një njoftim për kompaninë tuaj të paktën 30 ditë kalendarike përpara rritjes së ardhshme, me një justifikim të qartë për arsyet e kësaj rritjeje dhe madhësinë e tij, si përqindje për secilin titull ose grup mallrash. Një rritje çmimi prej më shumë se 4-5%, dyqanet dhe zinxhirët e mëdhenj mund të mos pranojnë, duke iu referuar paarsyeshmërisë së tij. Për më tepër, arsye të tilla si rritja e qirasë ose kostoja e burimeve të energjisë nuk janë një justifikim për rritjen e çmimeve, por vetëm kërkojnë që kompania të ulë kostot e veta dhe të përmirësojë efikasitetin e punës.

Aktualisht, një nga prioritetet për zhvillimin e kompanive tregtare në Rusi duhet të jetë logjistika. Detyrat kryesore themelore të logjistikës janë menaxhimi optimal i mallit, informacionit dhe flukseve të parave për të siguruar shpërndarjen e mallrave ose ofrimin e shërbimeve në kohën e duhur, në vendin e duhur dhe me kosto minimale.

Sot në vendin tonë ky lloj zhvillimi i ndërmarrjeve është shumë i përfaqësuar shumë dobët, gjë që vjen si pasojë e mungesës së kompanive të forta perëndimore në treg me teknologjitë e tyre të punës dhe vështirësive që ato hasin në tregun rus. Sidoqoftë, përvoja botërore tregon se shpërndarja në Perëndim zë një segment mjaft të vogël të tregut (në formën në të cilën është e zakonshme në vendin tonë tani), domethënë, jo më shumë se 10%. Në thelb, të gjitha funksionet e kryera nga kompanitë e tregtimit dhe shpërndarjes jashtë vendit janë marrë përsipër nga organizata të fuqishme logjistike që mbulojnë të gjithë tregun brenda vendit dhe sigurojnë zhvillimin e tij në mbarë botën.

Diferenca jonë e mbetur nga kompanitë kryesore të logjistikës perëndimore vlerësohet nga 5 deri në 20 vjet. Problemet kryesore në zhvillimin e biznesit logjistik në Rusi, për mendimin tim, janë si më poshtë:

Mungesa e infrastrukturës së zhvilluar (komunikim, magazina të klasës A, etj.);

Mungesa e softuerit të nevojshëm dhe teknologjive të informacionit;

Disponueshmëri jashtëzakonisht e ulët në treg e parave "të gjata" dhe investimeve të nevojshme për zhvillimin e kompanive logjistike;

Mungesa e specialistëve të kësaj fushe në treg;

Territori i gjerë i vendit dhe barrierat e ndryshme administrative;

Kërkesa e pamjaftueshme për këto shërbime nga operatorët e mëdhenj të shitjes me pakicë dhe kompani të tjera për shkak të moszhvillimit të tyre.

Megjithatë, kjo situatë nuk do të zgjasë shumë dhe nuk kemi më shumë se 3-5 vjet për të zënë një vend të denjë në ndarjen e "byrekut" të quajtur "shërbime logjistike". Megjithatë, do të them menjëherë se me anëtarësimin e Rusisë në OBT dhe me ardhjen e operatorëve të mëdhenj globalë, kjo detyrë do të jetë jashtëzakonisht e vështirë për t'u realizuar. Sipas vlerësimeve të ndryshme, në tregun vendas operojnë nga 6,000 deri në 10,000 kompani të ndryshme distribucioni. Dhe nëse nuk e ristrukturojnë punën e tyre, atëherë shumica e tyre thjesht do të duhet të zhduken. Edhe tani, ka një ulje të dukshme të kompanive të shpërndarjes në tregun e rajonit të Moskës për shkak të politikës së tyre të gabuar tregtare dhe refuzimit të skemave të punës që kërkohen nga realitetet e reja ekonomike.

Në botë, ka disa rrugë kryesore që kanë ndjekur kompanitë e shpërndarjes:

Transporti rrugor, hekurudhor dhe ndërkombëtar;

Shërbimi i magazinës;

Operacionet doganore dhe përcjellja doganore;

Shërbime konsulence;

Zbatimi i teknologjive më të fundit të informacionit;

Lansimi në treg dhe promovimi i markave;

Merchandising;

Furnizimi me produkte për HoReCa;

Zhvillimi i biznesit të vet me pakicë;

Krijim prodhim vetanak, markë tregtare;

Krijimi i strukturave të paketimit dhe shënjimit për punë me zinxhirë të mëdhenj të shitjes me pakicë.

Për momentin, kostot operative të një shoqërie tregtare janë mjaft të larta dhe arrijnë kryesisht 6-15 % e qarkullimit. Këto shifra nuk do të lejojnë në të ardhmen të konkurrojnë me kompanitë e zhvilluara logjistike, ku kostot do të jenë 3-7% ose më pak (gjë që është mjaft e mundur, duke gjykuar nga përvoja e vendeve të huaja). Para së gjithash, kostot e larta shpjegohen nga infrastruktura e pazhvilluar e ndërmarrjes, organizimi jo i duhur i proceseve të biznesit dhe zinxhirëve teknologjikë, mungesa e logjistikës kompetente të depove dhe transportit, flukset e parregulluara të trafikut, mungesa e teknologjive të avancuara të informacionit, kostoja e lartë e burimeve të kredisë, etj. .

Një kompani tregtare duhet të përcaktojë rrethin e atyre prodhuesve që janë të gatshëm të bashkëpunojnë me ta dhe së bashku mbrojnë interesat e tyre nën presionin në rritje të shitësve të mëdhenj. Dhe në të ardhmen - dhe me të mundshmen bashkimi i strukturave të shitjes në një organizatë të vetme logjistike. Ekziston edhe mundësia e prezencës së prodhuesve në treg me punë me mallra ekskluzive, megjithatë, në këtë rast, nuk duhet harruar për mundësinë e humbjes së kësaj ekskluzive pasi tregu mbulohet nga një produkt specifik dhe prodhuesi refuzon shërbimet e kësaj kompanie, kështu që të punosh vetëm me një produkt ekskluziv është gjithmonë i mbushur me humbjen e statusin e saj ekskluziv dhe kompaninë duke u futur në një situatë të vështirë financiare. Prandaj, prezantimi i këtyre mallrave duhet të jetë vetëm një nga linjat e biznesit, i rregulluar nga një sistem shumë i ngurtë i marrëdhënieve kontraktuale.

Logjistika e magazinës duhet të sigurohet kryesisht duke reduktuar kostot e magazinimit për njësi të produktit, duke reduktuar dhe përdorur në mënyrë optimale inventarin, duke reduktuar humbjet, duke optimizuar sistemin e magazinimit, duke përzgjedhur dhe renditur mallrat, nëse është e nevojshme, duke krijuar rregullore për punën me mallrat me copë dhe duke përcaktuar zonat e paketimit të produktit. E gjithë kjo nuk mund të arrihet pa përdorimin e softuerit më të fundit, magazinat e klasit A ​​që ofrojnë mundësinë e ruajtjes me shumë nivele të mallrave dhe funksionimin e stakerëve, pa krijuar planograme të qarta për vendosjen e produkteve, etiketimin e mallrave me barkode dhe personel të kualifikuar. pa futur një sistem për llogaritjen e komponentit vëllimor (kub) gjatë dërgesës dhe marrjes së produkteve (kjo do të llogarisë automatikisht kapacitetin maksimal të ngarkesës së çdo njësie transporti dhe do të përdorë sa më efikase burimet e disponueshme të ruajtjes). Softueri më i fundit do të lejojë jo vetëm vendosjen e saktë të mallrave në magazinë dhe zvogëlimin e ndjeshëm të kohës për vendosjen dhe përzgjedhjen e tij, por gjithashtu do të zvogëlojë ndjeshëm stafin e kompleksit të magazinës dhe do të organizojë renditjen dhe ruajtjen e mallrave sipas datës së skadencës, peshës dhe skadencës dhe plotësinë, dhe eliminojnë në masë të madhe të ashtuquajturin "faktor njerëzor" kur punoni me ndonjë produkt.

Që nga janari 2005, zinxhiri më i madh i supermarketeve në botë Wal-Mart filloi të përdorte etiketat e radiofrekuencave (RFID). Kompani të tilla si Gillette, Kraft Foods dhe Procter & Gamble shpenzuan kolektivisht 250 milionë dollarë për etiketat RFID dhe pajisjet përkatëse në 2004, sipas një raporti të AMR Research. Këto organizata janë ndër 140 furnizuesit kryesorë të Wal-Mart dhe po përpiqen të pajtohen me strategjinë e re të rrjetit, e cila kërkon që shitësit, domethënë pronarët e markave, t'i bashkojnë etiketat e radios produkteve të tyre kur dërgojnë produkte.

Kjo kërkesë hyn në fuqi nga janari 2005. Zinxhirë të tjerë të mëdhenj me pakicë, veçanërisht Albertsons, Best Buy, Target dhe Tesco e Mbretërisë së Bashkuar po miratojnë gjithashtu etiketat RFID. Departamenti Amerikan i Mbrojtjes dhe Administrata e Ushqimit dhe Barnave mbrojnë përdorimin e teknologjisë. Megjithatë, Wal-Mart është përpara kurbës: kompania ka investuar dy herë më shumë se të gjitha të tjerat së bashku. IDC vlerëson se zinxhirët amerikanë të shitjes me pakicë dhe furnizuesit e tyre kanë shpenzuar rreth 90 milionë dollarë për teknologjinë.Shitësit RFID, si Intermec Technologies, Matrics (një ndarje e Symbol Technologies) dhe Alien Technology, kanë përfituar më së shumti nga adoptimi i RFID. Kompanitë e konsulencës dhe softuerëve gjithashtu nuk mbetën pa fitim. Teknologjia promovohet në mënyrë aktive nga Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun dhe SAP. Gjatë viteve të ardhshme, Wal-Mart planifikon të investojë më shumë se 3 miliardë dollarë në etiketat e radios.

Logjistika e transportitështë një faktor po aq i rëndësishëm në punën e çdo kompanie dërgese. Shpesh, së bashku me kostot e magazinimit, është më e thjeshta e llogaritur dhe më e kushtueshme. Optimizimi i punës së lidhjes së transportit përcaktohet nga koha e ngarkimit, dorëzimit dhe shkarkimit të automjeteve, hekurudhave dhe avionëve. Për të reduktuar faktorët kohorë, para së gjithash, duhet të përdoret vetëm dërgimi i paletave dhe pranimi i mallrave, dhe për të shmangur humbjet e mundshme gjatë transportit të produkteve dhe për të përjashtuar rigradimin e tyre, të gjitha paletat duhet të mbulohen me film. Rruga e shpërndarjes së produktit duhet të jetë e automatizuar, duhet të kryhet sipas një orari të qartë të vendosur nga kompania dhe të rënë dakord me të gjithë shitësit me pakicë. Pa krijuar një orar të tillë për shpërndarjen e mallrave midis pikave për çdo ditë gjatë gjithë javës, duke rënë dakord për një kohë specifike për dorëzimin e produkteve dhe kohën e shkarkimit të tyre në operatorin e shitjes me pakicë, nuk do të jeni në gjendje të bëni sa më efikase. përdorimin e transportit në dispozicion dhe uljen e kostos së funksionimit të tij. Prandaj, sistemi për transferimin e porosive për produkte nga menaxherët që punojnë me pikat e shitjes me pakicë, ose drejtpërdrejt nga pikat ose rrjetet e shitjes me pakicë, duhet të rregullohet rreptësisht.

1. Është e nevojshme të zhvillohen të gjitha sistemi financiar të kompanisë, duke optimizuar të gjitha flukset e mallrave-monetare, duke marrë parasysh pikat e mëposhtme:

Sisteme të ndryshme krediti dhe pagesa të shtyra për furnitorët e produkteve;

Dërgesat dhe disponueshmëria e vëllimeve të nevojshme të mallrave për të siguruar funksionimin normal të kompanisë për një periudhë kohore të përcaktuar rreptësisht;

Ndërtimi i një skeme të qartë pagese për furnizimin e mallrave, në të cilën të gjitha kostot financiare do të shpërndaheshin në mënyrë të barabartë (me përjashtim të ngarkesave financiare të pikut, si pagesat e kredisë, taksat, pagat, blerja e aseteve fikse, qiraja, pagesa për furnizime, etj. .);

Mundësitë për të rritur pagesat e shtyra për mallrat e marra nga furnitorët, me një rritje të numrit të pikave që operojnë me pagesë të shtyrë dhe totalit të tyre dhe të xhiros së tyre në totalin e shitjeve në kompani;

Marrja e të ardhurave financiare shtesë nga programet e marketingut dhe motivimit nga furnitorët dhe prodhuesit, projektet reklamuese dhe shpërblimet për zbatimin e programeve të ndryshme prodhuese.

2.Krijoni qartë në linjën e blerjes skemë e mirë-krijuar për porositjen, marrjen, shkëmbimin dhe kthimin e mallrave sa më shpejt të jetë e mundur, me zhvillimin dhe përdorimin e formave të reja të kontratave të nevojshme për funksionimin efikas të një shoqërie logjistike. Optimizimi i skemës për pranimin dhe përmbushjen e detyrave për të siguruar furnizimin e pandërprerë të sasisë së kërkuar të mallrave në magazinën e një shoqërie tregtare, me përcaktimin e standardeve strikte kohore për dërgesat dhe kërkesat për kohën e ruajtjes së saj.

3. Të studiohet dhe të përpunohet mundësia e krijimit mbi bazën e një kompleksi magazinash Zona e klasifikimit dhe e shënjimit për paketimin dhe etiketimin e llojeve të ndryshme të produkteve me peshë për zinxhirë të ndryshëm të shitjes me pakicë që nuk kanë aftësinë për të punuar me një produkt me peshë dhe ka nevojë për një përzierje të tillë, duke marrë parasysh vlerësimin e shitjeve të këtij produkti nga një operator i madh i shitjes me pakicë.

Për të zhvilluar një kompani logjistike të plotë, është e nevojshme të kaloni në sistemet e kontabilitetit analitik dhe parashikimit në marketing, të ndiqni rreptësisht metodat themelore të analizimit të aktiviteteve në çdo kompani logjistike:

analiza ABC;

Metoda Pareto, thelbi i së cilës është se 20% e emrave të produkteve do të japin 80% të rezultatit të aktivitetit, përkatësisht, është e nevojshme të rishpërndahen kostot, duke drejtuar më shumë përpjekje dhe para në këto 20% dhe duke ulur kostot për 80% e mbetur (është e nevojshme të përdoret vlerësimi i shitjeve dhe prodhimi nga shitjet e pozicioneve më të parëndësishme, megjithatë, ato pozicione që i sjellin kompanisë një rezultat të rëndësishëm material nuk duhet të jenë të disponueshme dhe në shitje, kjo është plotësisht e papranueshme) ;

Analiza XYZ bazuar në kërkesën dhe saktësinë e parashikimit të saj (kërkesa sezonale, tregtimi para festave, ndryshimet e tregut, etj.).

4. Pas zgjidhjes së të gjitha detyrave aktuale, është e nevojshme të ndërtohet një sistem i qartë i shërbimeve logjistike, e cila do të rrjedhë nga parimet e atraktivitetit maksimal për zinxhirët e shitjes me pakicë:

Disponueshmëria e inventarit;

Ekzekutimi i saktë dhe maksimalisht i plotë i porosisë;

besueshmëria e dorëzimit;

Pajtueshmëria me periudhat e kërkuara të ruajtjes;

mallra dhe paketim me cilësi të lartë;

Sigurimi i informacionit konsumatorit për kalimin e ngarkesës;

Shqyrtimi i pretendimeve të klientëve;

PARIMET E NDËRTIMIT TË POLITIKËS TREGTARE TË NDËRMARRJES

Shtypur në shtëpinë botuese Grebennikov. Menaxhimi i kanalit të shpërndarjes. 2009

Artikulli shpjegon se si të formuloni politikën tregtare të një ndërmarrje: organizoni siç duhet një rrjet shpërndarjeje, formoni parime efektive të çmimeve dhe zbritjes në mënyrë që të interesoni si shpërndarësit ashtu edhe shitësit me pakicë. Parimet e deklaruara janë të zbatueshme në territorin e Rusisë për mallrat e markës. Autori përshkruan vetëm modele të jetës reale dhe parime të realizueshme.

Politika tregtare e ndërmarrjes duhet të përmbajë parimet e sistemit të shpërndarjes, ndarjen e klientëve sipas kanaleve të shitjes, çmimet, sigurimin dhe metodat e llogaritjes së zbritjeve, kushtet logjistike dhe financiare të punës. Një politikë e ndërtuar mirë është me interes si për shpërndarësit ashtu edhe për shitësit me pakicë, e cila krijon një "tërheqje" natyrale të produktit dhe e bën atë të disponueshëm për konsumatorin. Zgjedhja e politikës varet nga qarkullimi ekzistues ose i pritshëm, mundësitë e investimit, fuqia e markave ekzistuese, konkurrueshmëria dhe karakteristikat e një tregu të veçantë produkti. Me reformën e duhur, rezultati financiar duhet të rritet më shpejt se investimi dhe të jetë i përshtatshëm për menaxhimin operacional duke përdorur mjetet e përshkruara, duke përfshirë burimet njerëzore dhe shpërndarjen. Artikulli diskuton dispozitat e zbatuara në territorin e Rusisë, shumica e rajoneve të të cilave janë mjaft homogjene për të zbatuar standardet për ndërtimin e një rrjeti shpërndarjeje. Këto dispozita janë të përshtatshme për kompanitë me prodhim në territorin e Federatës Ruse, mallrat e të cilave kanë prona të theksuara konsumatore dhe janë të destinuara për shitje në dyqanet me pakicë.

Baza e çmimit është lista e çmimeve bazë - Lista e çmimeve bruto (ose listat bazë të çmimeve për çdo kanal shitjeje). Për ta krijuar atë, duhet të merrni parasysh dy aspekte: nivelin e formimit të tij dhe çmimin sipas rajonit.

Çmimi sipas rajonit i përgjigjet pyetjes se si do të ndryshojë kostoja e tokës për një shpërndarës në varësi të rajonit. Ekzistojnë dy modele bazë (Fig. 1).

1. Prodhuesi paguan plotësisht për dërgimin e mallrave për të gjithë shpërndarësit, të zbritur Kostoja në Rusi është e njëjtë për ta (modeli 1 në Fig. 1). Ky është modeli më i thjeshtë, më i zakonshëm, ai përdoret nga kompanitë formuese të kategorive: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., ndërmarrjet e tregjeve të duhanit dhe birrës, shumica kompanitë me një qarkullim mbi 50 milionë dollarë në vit. Sipas një sistemi të tillë, nëse arrihet një marrëveshje me shpërndarësit për të ruajtur marzhin e rekomanduar për produktet, çmimi i mallrave në raftet në pikat e shitjes me pakicë gjithashtu do të bjerë brenda një diapazoni të caktuar në të gjitha rajonet. Kur analizohet rentabiliteti i rajoneve, kostoja e transportit mund të konsiderohet mesatarisht në territorin e Rusisë. Nëse konkurrentët e fortë e përdorin këtë model, ai mund të përdoret gjithashtu në mënyrë efektive nga një kompani fillestare për të gjeneruar shpejt rritje të shitjeve duke ofruar çmime konkurruese në zonat e pambuluara pranë.

2. Transporti në bazë EXW paguhet nga distributori, ose kostoja e dorëzimit përfshihet në çmim mbi bazën CPT sipas tarifave aktuale. Prandaj, sa më larg të jetë magazina e shpërndarësit nga vendi i prodhimit, aq më e lartë do të jetë kostoja e tokës (modeli 2 në Fig. 1). Për shumicën e mallrave, veçanërisht ato të lehta (për shembull, patate të skuqura) ose ato që kërkojnë para (për shembull, cigare dhe çamçakëz), krijohet terreni për lëvizjen e pakontrolluar të produkteve midis rajoneve nga prodhuesi, duke shkatërruar strukturën e vendosur të shitjeve. Ky model është efektiv për kompanitë që pozicionohen si vendore.

Oriz. 1. Çmimi rajonal

Modelet e mbetura janë kombinime të dy të parave: kompensim i pjesshëm i kostove të transportit (modeli 3 në Fig. 1) ose dërgesë falas për një distancë fikse (modeli 4 në figurën 1), dhe më pas çmimi përfshin tarifën për lëvizjen e mallrave nga pika e fundit e dorëzimit falas te distributori i magazinës. Këto modele ju lejojnë të përballeni me sukses me lëvizjet e pakontrolluara të produktit. Ato u përdorën nga bolshevikët (grupi DANONE) dhe në njësi individuale Pepsi.

Është e rëndësishme të dallohet parimi i çmimit rajonal nga baza e dorëzimit te klientët. Ka dy baza kryesore.

1. Zbatimi i dorëzimit kompani transporti me urdhër të prodhuesit në bazë të CPT në magazinë e shpërndarësit. Kjo është një mënyrë e mirë për të krijuar një orar të barabartë të transportit, pasi prodhuesi zakonisht e planifikon vetë. Si rezultat, prodhuesi dhe partneri kanë një marrëdhënie të fortë financiare dhe çështjet e marrjes së porosive nga distributori zgjidhen lehtësisht. Shpesh, prodhuesit planifikojnë dërgesa javore, pasi një shërbim shtesë i eurotruck viziton disa klientë me radhë dhe dërgon porositë e bëra në mënyrë të ngjashme me drejtimin kur punoni me shitje me pakicë. Shumica dërrmuese e kompanive përdorin këtë metodë, e cila u lejon atyre të menaxhojnë në mënyrë efektive punën e magazinës dhe të ofrojnë shërbime shtesë për klientët. Për më tepër, prodhuesi do të jetë gjithmonë i sigurt që produktet të dorëzohen në magazinë e distributorit, dhe jo në shitësin me shumicë të vendosur në rajonin fqinj.

2. Baza e dërgesës EXW përdoret nga prodhuesit që nuk mund të ofrojnë shërbim të mirë gjatë transportit ose nuk kanë burime të mjaftueshme për të porositur transportin. Kjo metodë ngushton rrethin e klientëve, sepse. jo të gjithë shpërndarësit kanë një flotë automjetesh dhe nuk është gjithmonë e mundur t'i përgjigjesh shpejt heqjes së porosisë.

Kështu, kushtet e mëposhtme logjistike të tregtisë duhet të specifikohen në politikën tregtare:

• sasia minimale e porosisë (shumica e porosive sipas emrit: dërgesa me paletë ose shtresë paletë; vëllimi total i porosisë, si rregull, në varësi të automjetit - vagon, kamion euro);
• kushtet e përmbushjes së porosisë në varësi të bazës së përzgjedhur të dorëzimit;
• përcaktimi me shpenzimet e kujt kryhet dorëzimi;
• mundësia e dorëzimit në paletë dhe pa, paletat janë të kthyeshme ose të përfshira në çmimin e produkteve;
• rregulloret për punën e kërkesave për sa i përket sasisë dhe cilësisë (shuma e ekskluzivitetit, bazat për lëshimin e letrave të kërkesave - aktet e Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë (BTE), TORG-2, P6 / P7);
• nëse prodhuesi i shkëmben mallrat që kanë humbur jetëgjatësinë në raftet me pakicë.

Le të kthehemi në listën bazë të çmimeve dhe të shqyrtojmë nivelin e formimit të tij. Ekzistojnë dy opsione të pranuara përgjithësisht që ndryshojnë vetëm në menaxhim, modeli financiar është i njëjtë në të dyja rastet (Fig. 2).

Oriz. 2. Çmimi i distributorit

1. Çmimet e shitjes të përcaktuara nga prodhuesi për distributorin (çmimet bazë 1). Avantazhet - lehtësia e shpjegimit për distributorin dhe konfigurimi i ERP (modeli 1 në Fig. 2). Ky model është efektiv për kompanitë që operojnë në segmentin e shitjes me shumicë dhe nuk kanë përfaqësues të shitjeve me pakicë. Nuk lejon mbajtjen e sekretit tregtar të “çmimit të poshtëm” që kompania është e gatshme të ofrojë. Një faturë e përgjuar me një çmim më të ulët nuk mbështet pohimin se firma mund ta përballojë atë. Për shembull, në këtë faturë, çmimi mund të përfshijë një zbritje për vëllimin e blerjeve, dhe lista e çmimeve me vulën e kompanisë është një dokument zyrtar që mund të përdoret nga klienti për të vendosur kërkesa për përmirësimin e kushteve për veten e tij.

2. Çmimet e shitjes të përcaktuara nga distributori (ose prodhuesi, nëse ka magazinat e tij) për shitje me pakicë jo zinxhir (çmimet bazë 2). Ky opsion përdoret nga shumica dërrmuese e kompanive ndërkombëtare për të lehtësuar punën e përfaqësuesve të tyre të shitjeve me pakicë. Thelbi i modelit është që çdo kanali të shitjes i jepet një zbritje e mjaftueshme për të marrë një fitim minimal kur punoni me një marzh që e kthen çmimin në listën e çmimeve bazë (shih Fig. 2). Për shembull, për kompanitë me një qarkullim prej 50-300 milionë dollarë në vit, një ngritje e barabartë me 15% (në varësi të madhësisë mesatare të porosisë nga dyqanet dhe parametrave të tjerë operacionalë) mund të sigurojë përfitim minimal kur dorëzohet te shitësit me pakicë jo zinxhir. Prandaj, pasi ka marrë një zbritje prej 13% për kanalin dhe më pas duke tarifuar 15%, distributori shet me çmimet e rekomanduara me pakicë. Ai duhet të marrë fitimin kryesor përmes zbritjeve shtesë, përmbushjes së synimeve për vëllimin e blerjeve, etj.

Shpesh, për shkak të presionit të zinxhirit të shitjes me pakicë, prodhuesit bëjnë një listë të veçantë çmimesh për këtë kanal, çmimet e së cilës janë mjaft të larta për të siguruar zbritjet e kërkuara nga zinxhirët në faturë. Është e qartë se nëse rrjetet identifikojnë lista të tjera çmimesh, mund të hyjnë në lojë gjobat e duhura.

Gjithashtu, politika tregtare duhet të tregojë se sa kohë prodhuesi paralajmëron klientët për një rritje çmimi. Kjo periudhë mund të jetë e ndryshme për shpërndarësit dhe klientët e rrjetit me pakicë: më e gjatë për të parët dhe e shkurtër (deri në një javë) për të dytët. Përveç kësaj, meqenëse kontrata e distributorit me rrjetin nënkupton një kohë më të gjatë dorëzimi në të njëjtën kohë, çmime më të ulëta se marrëveshja e prodhuesit dhe distributorit, kontrata duhet të tregojë se kush i bartë kostot e ruajtjes së çmimeve të vjetra, veçanërisht nëse prodhuesi është zotuar të sigurojë një shenjë minimale e shpërndarësit. Kur çmimi i produkteve ulet, është gjithashtu e rëndësishme për shpërndarësit nëse prodhuesi i mbivlerëson bilancet e inventarit në magazinat e tyre. Formalisht, kjo mund të mos jetë e fiksuar në dokumente, por duhet të jetë një praktikë transparente e kompanisë. Në vend të rivlerësimit të inventarit, mund të bëhet propozimi i mëposhtëm: shpërndarësit me inventar të madh në magazina, në varësi të përmbushjes së planit të blerjes, me ulje të çmimit bazë, kanë të drejtë të riblerin mallrat me një zbritje shtesë. . Kjo ofertë është interesante si për një prodhues që rrit shitjet në një treg në rënie, ashtu edhe për një shpërndarës i cili, megjithë stokun e madh të mallrave, ka një çmim konkurrues.

Tabela 1

ZBRITJET SI KOMPONENT I POLITIKES TREGTARE TE KOMPANIES

Komponenti më i rëndësishëm i politikës tregtare janë zbritjet. Sistemi i zbritjeve zakonisht futet me urdhër ose urdhër të drejtuesit të organizatës. Për të shmangur taksat shtesë si rezultat i inspektimeve nga organet tatimore, të gjitha marrëveshjet personat juridikë zbritjet bëhen me shkrim. Shumat e zbritjes për kanalet dhe klientët duhet të planifikohen brenda buxhetit vjetor dhe të përditësohen çdo tremujor. Gjithashtu, ndërmarrja duhet të zhvillojë një klasifikues të zbritjeve (Tabela 1), i cili përmban një matricë të vendimmarrjes dhe përgjegjësisë buxhetore. Ka zbritje të ardhshme dhe retrospektive. Dallimi i tyre për kontabilitetin e menaxhimit është se të gjitha zbritjet retrospektive në ERP duhet të sigurohen me rezerva të përshtatshme. Si zbritjet e ardhshme ashtu edhe ato retrospektive mund të jenë të kushtëzuara ose të pakushtëzuara.

Zbritjet e mundshme rregullohen nga një ulje e çmimit në llogari, dhe për zbritjet retrospektive në ligjin rus, ekzistojnë mundësitë e mëposhtme:

• zbritje në llogari: sipas Kodit Tatimor, në një llogari zbritja nuk mund të jetë më shumë se 20% e çmimit mesatar të tregut, për të cilin këshillohet të merret lista e çmimeve bazë minus të gjitha zbritjet e përhershme (bazë), për shembull, zbritjet e distributorëve;
• transferim në formën e një prim (nuk i nënshtrohet TVSH-së);
• pagesa në faturë të lëshuar në përputhje me kontratën për ofrimin e marketingut ose shërbimeve të tjera;
• transferimi i mallrave "falas".

Duhet mbajtur mend se në përputhje me Kodin Tatimor të Federatës Ruse, rregullohen llojet e mëposhtme të zbritjeve:

• për zbatimin e planit për vëllimin e blerjeve nga klienti;
• për shitjen e mallrave me afat të skadimit;
• kur një klient blen mallra gjatë një periudhe të caktuar shitjeje;
• për shitjen e produkteve që kanë humbur paraqitjen e tyre ose pronat e tjera të konsumatorit;
• kur promovoni mallra në tregje të reja;
• kur promovoni produkte të reja.

Natyrisht, të gjitha zbritjet e ofruara duhet të konfirmohen nga dokumentet përkatëse të kontabilitetit parësor dhe të arkivohen. Është ndërtimi efektiv i proceseve në fushën e qarkullimit të dokumenteve midis departamentit tregtar, kontabilitetit dhe departamenteve të punës në zyrë, ndarja e punës së tregtarëve në funksione negociuese dhe teknike që kanë rezervën më të madhe për optimizimin e numrit të punonjësve të zyrës.

Zbritjet janë të ndryshme. Para së gjithash, ato mund të ndahen në komerciale dhe jokomerciale. Ekzistojnë dy lloje të zbritjeve jokomerciale:

1) operacionale (logjistike);

2) financiare.

Zbritje logjistike ofrohen kur dërgohet një kamion i plotë ose një paletë e tërë mallrash me të njëjtin emër, e cila përdoret shpesh kur punoni me rrjetet e shitjes me pakicë dhe qendrat e shpërndarjes. Dorëzimi i një makine jo të plotë me porosi ul rezultatin financiar. Këshillohet që të ketë çmime të ndryshme për dërgesë me vagon dhe kontejner për shkak të tarifave të ndryshme. Është me kosto efektive të shpërblehet për uniformitetin e dërgesave me kalimin e kohës (me mundësi të kufizuara për dërgesë në fund të muajit, kur, si rregull, plani përmbushet duke rritur bilancin në magazinë e shpërndarësve) ose për ofrimi i hershëm i një porosie (për industritë me një cikël të gjatë të blerjes së lëndëve të para).

Zbritje financiare ofrohen për parapagim ose për pagesë përpara datës së kontratës. Ashtu si zbritjet e logjistikës, ato duhet të pasqyrojnë vlerën e tregut të shërbimit, si dhe gatishmërinë e kompanisë për të promovuar një proces që përputhet me zbritjen. Për shembull, me opsione të kufizuara huadhënieje, një prodhues që ofron një zbritje parapagimi që është më e madhe se kostoja e marrjes së një kredie bankare për një shpërndarës, mund të inkurajojë klientët të bëjnë parapagime. Përveç zbritjeve, janë të mundshme edhe tarifa shtesë, për shembull, për ofrimin e shërbimeve të faktoringut.

Këshillohet që të ofrohen zbritje tregtare për përmbushjen e planit për vëllimin e blerjeve, për shpërndarjen e një ekipi ekskluziv dhe mbështetje për punën e tij, për respektimin e kushteve të ndërveprimit me formatet moderne të tregtisë me pakicë, për mbajtjen e ngjarjeve për marketing tregtar.

Është gjithashtu e rëndësishme të përshkruhet në detaje baza nga e cila llogariten zbritjet. Si rregull, merret si çmimi bazë, që është më i lehtë për llogaritje, ose çmimi në llogari, duke marrë parasysh të gjitha zbritjet e përhershme, që jep kursime, sepse. çdo përqindje e zbritjes nga një bazë e tillë është më pak në vlerë absolute sesa nga lista e çmimeve bazë.

Nëse një prodhues kërkon të ketë një politikë tregtare transparente, ai mund të sigurojë një kredi standarde për të gjithë shpërndarësit ose të shtojë kohën mesatare të dorëzimit të produkteve të llogaritura për çdo rajon në gjatësinë standarde të kredisë. Për shembull, nëse prodhimi ndodhet në rajonin qendror, kohëzgjatja standarde e kredisë është 5 ditë nga data e dërgesës, nëse në Siberi - 15 ditë, nëse në Lindjen e Largët - 20 ditë. Në këtë rast, të gjithë partnerët do të kenë të njëjtat kushte për zhvillimin e biznesit. Është e mundur të segmentohen shpërndarësit duke përdorur analizën ABC (vëllimi i blerjeve, kontributi në zhvillimin e shpërndarjes, dhënia e kredive kur punoni me rrjete dhe kritere të tjera) për huadhënie në përputhje me segmentin. Depot e ngarkesave si një mënyrë e mbuluar për të dhënë një kredi (paratë e gatshme raportohen në raporte jo si hua, por si një gjendje e produkteve të gatshme) përdoren gjithnjë e më pak për shkak të kompleksitetit të kontabilitetit për shpërndarësin dhe nevojës për kontroll shtesë të bilanceve. nga ana e prodhuesit. Sipas shkallës së rrezikut të mos shlyerjes së fondeve, magazinat e ngarkesës në praktikë nuk ndryshojnë nga një kredi. Megjithatë, avantazhi i tyre kur punojnë me zinxhirë kombëtarë mund të qëndrojë në faktin se distributori, në emër të prodhuesit, përcjell produktet nga magazina e tij e ruajtjes, si rezultat, dyqani zinxhir merr produkte me një faturë me vulën e prodhuesit, e cila plotëson nevoja e zinxhirit për një furnizues të vetëm.

SISTEMET E SHITJES DHE LLOJET E TYRE

Sistemi i shitjeve kuptohet si organizimi i shitjes dhe shpërndarja pasuese e produkteve përgjatë zinxhirit nga prodhimi në pikat e shitjes me pakicë. Ekzistojnë katër lloje të sistemeve të shitjeve të zbatuara nga prodhuesit FMCG në Rusi, ato ndahen sipas shkallës së kontrollit nga prodhuesi i elementeve kryesore të zinxhirit të shpërndarjes.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): agjentët e shitjeve janë të punësuar nga prodhuesi dhe janë të angazhuar në shitje të drejtpërdrejta në pikat e shitjes me pakicë, magazina, aktivitetet operacionale dhe logjistike menaxhohen nga prodhuesi.

2. DS3 (Direct Sales Third Delivery): agjentët e shitjeve menaxhohen nga prodhuesi, magazinat dhe transporti menaxhohen ose zotërohen nga distributori.

3. 3PD (Shpërndarja nga Pala e Tretë): porositë nga pika e shitjes dhe dorëzimi brenda territorit trajtohen nga distributori.

4. Tregtarët 3PD +: përveç sistemit 3PD, tregtarët e prodhuesit kontrollojnë ekranin në pikën e shitjes. Dy persona vijnë në dyqan: njëri është nga distributori (merr porosinë dhe e dorëzon), dhe i dyti është nga prodhuesi (menaxhon investimet dhe punon me vitrinën, prezanton produkte të reja).

Sistemi 3PD

Në sistemin 3PD, distributori ofron të gjitha shërbimet në territor: marrjen e porosive, dërgimin e mallrave dhe aktivitete të tjera operacionale. Sistemi përdoret nga kompanitë, margjinaliteti dhe qarkullimi i të cilave nuk i lejon të përdorin më shumë metoda efektive, ose firma që nuk duan të investojnë në zhvillimin e produktit përmes shpërndarjes dhe kontrollit të rafteve me pakicë. Për disa kategori produktesh, të tilla si sendet ushqimore, të cilat janë më pak të markuara dhe më të ndjeshme ndaj çmimeve, prodhuesit nuk mund të paguajnë përfaqësuesit e shitjeve në mbarë vendin. Sistemi mund të jetë i suksesshëm në kompanitë që ofrojnë një produkt unik (me konkurrencë të kufizuar) ose me kosto të ulët, me një numër të vogël artikujsh në linjë dhe shitje të larta të secilit prej tyre. Kufizimet e sistemit 3PD qëndrojnë në aftësinë për të rritur dhe kontrolluar shitjet. Lista e çmimeve të distributorit përmban 200-2000 artikuj, përfaqësuesi i shitjeve nuk mund të ofrojë efektivisht të gjithë gamën në dyqan. Si rregull, me 3PD nuk ka marrëveshje territoriale dhe disa shpërndarës punojnë në një vend. Në një rast ekstrem, sistemi në shqyrtim ka një qendër thirrjesh: dyqanet vendosin në mënyrë të pavarur porositë me telefon dhe shpërndarësit kryejnë shpërndarjen. Këta të fundit jo gjithmonë kanë ose mund të përmbushin detyrimin e ekskluzivitetit të produktit (mungesa e produkteve me emra të ngjashëm konkurrenti) në listën e tyre të çmimeve. Ka pasur tendenca drejt ekipeve të veçanta të përfaqësuesve të shitjeve për të punuar me produkte konkurruese dhe futjen e barrierave ndaj bonuseve shtesë për përfaqësuesit e shitjeve nga prodhuesit. Pak kompani punojnë në sistemin 3PD në nivel kombëtar, shumica e tyre kanë përfaqësuesit e tyre të shitjeve në qytetet e mëdha, për shembull, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Sistemi DS3

Gjatë zbatimit të sistemit DS3, prodhuesi ka një shkallë të lartë kontrolli mbi raftet në dyqan, dhe distributori siguron magazinimin e mallrave, dërgimin e tyre, mbledhjen e parave të gatshme dhe lëshimin e dokumenteve shoqëruese dhe të kontabilitetit. Një shembull i mirë i një modeli të mirë është se distributori vepron si një operator logjistik, duke shpërndarë porosi, ndërsa prodhuesi mban përfaqësuesit e shitjeve në stafin e tij, të cilët marrin porosi në pikat e shitjes. Kompanitë e mëdha (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) mund të përballojnë ekskluzivitetin e magazinës dhe dorëzimit: përfaqësuesit e shitjeve shesin, dhe shpërndarësi cakton transport të veçantë për dërgimin e produkteve të prodhuesit, dhe nganjëherë një magazinë.

Çështja e dorëzimit të veçantë të porosisë është e rëndësishme, sepse. nëse dorëzimi i produkteve do të kryhet së bashku me porositë nga prodhues të tjerë, atëherë afatet e përcaktuara nga dyqani nuk do të respektohen. Si një kompromis, distributori mund të ofrojë të përcaktojë një ditë dorëzimi për çdo dyqan dhe të krijojë linja të veçanta krediti për grupet e produkteve. Kjo do të kërkojë që prodhuesi të rrisë kontrollin mbi planifikimin e rrugës së përfaqësuesit të shitjeve. Kërkohet një linjë e veçantë krediti për punën e pavarur të përfaqësuesit të shitjeve, përndryshe ai nuk do të jetë në gjendje të pranojë dhe dorëzojë porosinë. Një tjetër rekomandim kryesor është futja e një përfaqësuesi të shitjeve në CRM të distributorit, kjo do të thjeshtojë shumë marrjen e raporteve të personalizuara për të arkëtueshmet dhe dorëzimin, arritjen e treguesve kryesorë të performancës.

Përfaqësuesit e shitjeve mund të jenë në stafin e një distributori, prodhuesi ose një kompanie kontraktuese. Kjo është e rëndësishme për sa i përket kostove shtesë për një përfaqësues shitjesh, por nuk duhet të bëjë ndryshim në drejtim të menaxhimit të tij. Menaxherët e zonës fillestare në stafin e prodhuesit nuk mund të marrin gjithmonë menjëherë kontrollin e vartësve të tyre në stafin e distributorit dhe ata kanë nevojë për trajnime serioze dhe mentorim për të arritur sinergjinë midis prodhuesit dhe distributorit.

Një mënyrë tjetër për të ulur koston e sistemit të shitjes duke ruajtur një shkallë të lartë kontrolli është formimi i një grupi furnizuesish dhe pagesa e përbashkët e punës së një përfaqësuesi të shitjeve nga disa prodhues. Asociimi i sistemit të prodhuesve në nivel kombëtar është i pamundur, sepse ata zakonisht kanë shpërndarës të ndryshëm në territore të ndryshme. Prandaj, formimi i një pishine të tillë është një detyrë menaxherët rajonalë, dhe standardet financiare dhe parimet e pagesës - detyrë e drejtorit komercial. Në përputhje me këtë, zgjidhen prodhuesit për pishinën. Një shembull ilustrues: një shpërndarës i paguan një përfaqësuesi të shitjes një pjesë fikse të shpërblimit dhe një prodhues paguan një pjesë të ndryshueshme.

Sistemi DSD

Sistemi DSD i jep prodhuesit kontrollin më të mirë mbi shitjet, shpërndarjen dhe raftet e dyqaneve. Shpesh, DSD mund të jetë alternativa e vetme, veçanërisht kur shiten produkte specifike, si ato me jetëgjatësi të shkurtër (DANONE, Dairy Business), ose kur një konkurrent i një kompanie të madhe përdor DSD (Pepsi-Coca-Cola, Istok)- "Bruto" - "Ladoga"). Ky sistem përdoret nga firmat me një qarkullim të madh në qytetet e mëdha, në të cilat arrihen vëllime "kritike" të shitjeve për të siguruar dërgesën minimale të mallrave të nevojshme për të bërë një fitim. Sistemi kërkon një staf të madh: grumbullues, ngarkues, arkëtarë, operatorë etj., ndaj produkti duhet të ketë një diferencë të konsiderueshme dhe qarkullim të lartë.

Prandaj, sa më i madh të jetë numri i territoreve në të cilat prodhuesi operon sipas sistemit DSD, aq më të optimizuara duhet të jenë proceset e biznesit dhe kostoja e operacioneve duhet të bëhet më e lirë për shkak të ekonomive të shkallës. Drejtuesi i çdo shërbimi ka një drejtues funksional në shoqërinë administruese, i cili zhvillon standardet, zbaton praktikat më të mira, vendos dhe monitoron KPI.

Duke ditur koston e marrjes me qira të një magazine, një zyre, mjetet e nevojshme, pagat e agjentëve dhe personelit të shërbimit, dhe bazuar në detyrat e mbulimit të pikave të shitjes dhe shpeshtësinë e porosive të tyre, është e mundur të llogaritet kostoja e operacioneve DSD.

Parametrat kryesorë të sistemeve DSD, DS3 dhe 3PD janë paraqitur në Tabelën. 2.

Sistemi 3PD + tregtarët

Sistemi i tregtarëve 3PD + është më i shtrenjti dhe më efektiv. Të gjitha kompanitë e duhanit, si dhe disa kompani birre dhe farmaceutike, mund të përballojnë përdorimin e tij. Shpesh 3PD shitet në shkallë kombëtare nga një shpërndarës: SNS, Megapolis (tregu i duhanit dhe FMCG), Protek (tregu farmaceutik), Yuzhny Dvor (kimikatet shtëpiake, tregu i parfumeve). Procter & Gamble ka rreth 10 shpërndarës. Ata vendosin kërkesa të larta për produktin: si rregull, kjo është mesatarja e të ardhurave nga shitja e një artikulli në një dyqan me pakicë. Ky parametër korrespondon, për shembull, me produktet Red Bull të furnizuara nga Megapolis. Cilësia e operacioneve të këtyre shpërndarësve 3PD shpesh nuk është inferiore ndaj cilësisë së DSD: të njëjtat shtëpi tregtare, degë, modele të procesit të punës, etj.

Tabela 2. Krahasimi i sistemeve 3PD, DS3 dhe DSD

Secili prej sistemeve mund të ketë një nga dy llojet e zbatimit.

1. Shitjet paraprake - porositë paraprake: agjenti i shitjes e merr porosinë, ajo mblidhet në magazinë e distributorit, shoqërohet me dokumente dhe i dorëzohet atij të specifikuar. prizë afat përmes shërbimit të dorëzimit. Para-Shitjet është sistemi më i përdorur.

2. Van-Sales - shitje "nga rrotat": agjenti drejton një makinë me një stok produktesh, pasi merr porosinë, e mbledh atë në bord, shkruan aty dokumentet shoqëruese dhe e dërgon menjëherë në pikën e shitjes. Një shembull klasik i funksionimit efektiv të këtij sistemi janë shpërndarësit Procter & Gamble: Tycoon, Credo Cosmetics. Van-Sales përdoret gjerësisht kur arrihet një vëllim kritik i shitjeve dhe produkti i ngarkuar në një kamion shitet brenda një dite. Ky sistem është më efektiv për shitjen e mallrave që kërkojnë shumë para, si çamçakëz, cigare, kafe dhe kimikate shtëpiake. Është e dëshirueshme që këto produkte të mos kenë nevojë të promovohen: përsa i përket aftësive të shitjes, Van-Sales duhet të kërkojë më pak shitës se sa para-shitjet. Prodhuesit shpesh përdorin Van-Sales, të tilla si birraritë e bazuara në sistemet DSD ose DS3, në qytetet kryesore. Si rregull, shitjet "nga rrotat" kryhen me para në dorë, një faturë parash dhe një faturë me një numër të njohur lëshohen në vend.

Sistemi i shitjeve është i zbatueshëm për një territor, i përcaktuar si një grup pikash të shitjes së një ose të të gjitha kanaleve të shpërndarjes, në të cilat mund të kryhet dërgesa efikase në rrugë nga një magazinë. Nëse territori shërbehet nga një shpërndarës, ai është i interesuar të promovojë mallrat, e vlerëson këtë kontratë dhe është më e lehtë për përfaqësuesin e shitjes të negociojë me pikën e shitjes. Megjithatë, në ligji federal"Për mbrojtjen e konkurrencës" Shërbimi Federal Antimonopoly kujton se marrëveshjet midis një prodhuesi dhe një shpërndarësi kufizojnë, nga njëra anë, marzhin tregtar të këtij të fundit, si dhe lidhjen e një marrëveshjeje ekskluzive që pengon shitjen e produkteve në territore të tjera, dhe nga ana tjetër, aftësia e shpërndarësve të tjerë për të shitur produktet në vendin në fjalë, kufizojnë konkurrencën. Ndër rreziqet e politikës tregtare është edhe nënshkrimi i kontratave të këtij lloji.

Nëse ka dy ose më shumë kompani në të njëjtin territor, ato konkurrojnë kryesisht përmes çmimit të produktit. Kjo çon në një ulje të marzhit, e cila reflektohet në çmimin për konsumatorin - zvogëlohet me 3-5%. Nëse lufta për çmimin zgjatet, atëherë bëhet ekonomikisht e papërshtatshme që distributori të investojë në këtë produkt dhe bëhet gjithnjë e më e vështirë për përfaqësuesin e shitjeve të shesë të gjithë gamën dhe të promovojë produkte të reja. Lufta konkurruese midis përfaqësuesve të shitjeve pas fazës së çmimeve kthehet në një asortiment: ata shesin vetëm atë që porosit pika e shitjes.

Duke marrë parasysh shtrirjen gjeografike të Rusisë, heterogjenitetin e rajoneve të saj për sa i përket fuqisë blerëse dhe konsumit të një kategorie të caktuar mallrash, prodhuesit në territore të ndryshme mund të përdorin sisteme të ndryshme shitjesh.

Parimet e mësipërme të politikës tregtare të ndërmarrjes duhet të pasqyrohen në dokumentet e brendshme: politikën aktuale tregtare, si dhe në rregulloret që përshkruajnë proceset e zbritjeve, shfaqjen e klientëve të rinj, etj. - dhe në pjesën e jashtme: kontratat e furnizimit përmes kanaleve dhe marrëveshjet shtesë të bazuara në to me distributorët - për shpërndarjen, me rrjetet - për ndarjen e hapësirës së rafteve, listimin e produkteve të reja, etj.

Është e rëndësishme të kuptohet se të gjitha llojet e tjera të politikës së drejtorisë tregtare: shpërblimet për punonjësit, marketingu tregtar, puna me formate moderne të shitjes me pakicë, organizimi i një rrjeti shitjesh përmes shpërndarësve / një sistem i depove të tyre (shtëpitë tregtare) rrjedhin nga politika tregtare. Një organigram i departamentit, për shembull, synon të mbështesë sistemin e zgjedhur të shpërndarjes, dmth. menaxhimi efektiv i numrit të punonjësve në terren, i cili llogaritet në përputhje me qëllimet e përcaktuara për mbulimin, tregtimin dhe të ardhurat, dhe siguron komunikimet e nevojshme brenda departamentit tregtar: mbledhjen e informacionit analitik, përpunimin e tij, kaskadimin efektiv të qëllimeve dhe detyrave.

BURIMET

1. Rregulloret administrative të FAS Federata Ruse. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Kodi Civil Federata Ruse. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Kodi Tatimor i Federatës Ruse. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Politika e Shitjes - një grup mënyrash dhe metodash për të arritur qëllimet strategjike të kompanisë. Nga kjo shihet qartë se politika e shitjes është një nga elementet e politikës së marketingut të kompanisë dhe është e ndërtuar mbi qëllimet e shitjeve të kompanisë.

Së pari, le të kuptojmë pse ky dokument quhet "politika e shitjes" dhe nuk quhet "politika e shitjes".

Politika e marketingut u përgjigjet pyetjeve në lidhje me marketingun, domethënë në lidhje me parimet e shpërndarjes së mallrave, pasi shitjet - menaxhimi i rrjedhës së materialeve në procesin e shitjes së mallrave dhe produkteve të gatshme dhe kryerjes së punës. Shitjet janë shumë më të gjera se shitjet, të paktën për menaxhimin e zhvillimit të shitjeve, kërkimin e kanaleve të reja të shitjeve.

Qëllimet e politikës së shitjeve të kompanisë

Përpara se të shkruajmë një politikë produkti, le të shohim qëllimet e mundshme që një kompani mund t'i vendosë vetes. Për më tepër, qëllimi me siguri mund të jetë vetëm një në lidhje me një markë.

Objektivi 1. Rrit shitjet, fitimet, vlera e kompanisë, marka.

Objektivi 2. Arritje.... një shumë e caktuar fitimi; përfitim të caktuar.

Objektivi 3. Reduktimi i rreziqeve. zgjerimi i bazës së klientëve, zbutja e luhatjeve sezonale, reduktimi i ndikimit të markave konkurruese në treg, sigurimi i qëndrueshmërisë së markës, për shkak të diversifikimit të ofertës së produktit.

Objektivi 4. Ulja e kostos prodhimi, logjistika për shkak të shfrytëzimit të kapaciteteve, rritja e qarkullimit, rritja e rentabilitetit.

A e keni vënë re se qëllimet janë gjithmonë financiare, dhe mjetet për zbatimin e tyre janë marketingu, dhe mjeti i zbatimit është një kanal marketingu?!

Përshkrimi i parimeve kryesore të politikës së shitjes

Pas përshkrimit të qëllimeve në lidhje me politikën e shitjes, është mjaft logjike të ndalemi në formulimin e atyre parimeve të palëkundura që do ta udhëheqin kompaninë gjatë zbatimit të politikës së shitjes. Këto parime janë të ndryshme për secilën kompani, le të japim një kuptim të mundshëm të temës, për më tepër, pikat nuk janë të ndërlidhura dhe pasqyrojnë vetëm nivelin e postulateve të formuluara të palëkundshme:

• Kompania nuk kërkon të zhvillojë shitje të drejtpërdrejta dhe ia beson zgjidhjen e kësaj detyre shpërndarësve dhe tregtarëve, duke marrë mundësinë për t'u përqëndruar në gjënë kryesore - lëshimin dhe zgjerimin e gamës së Produkteve me cilësi të lartë;
• Shitjet e mallrave të kompanisë, formimi i një kanali shpërndarjeje, një departament shitjesh bazohen në një parim territorial (ose sektorial): në çdo rajon, një shpërndarës përcaktohet me detyra dhe funksione: shpërndarja e produktit, promovimi i produktit, analiza dhe kontrolli i situata e tregut;
• Baza e shitjeve direkte është një rrjet tregtarësh i degëzuar dhe i strukturuar mirë, i cili bazohet në qendrat e autorizuara të tregtarëve;
• Shpërndarësit i është caktuar e drejta në territor. E drejta ekskluzive për të shpërndarë produkte në territor merret nga një distributor i cili është autorizuar dhe plotëson kushtet e përshkruara në seksionin "Shpërndarja Ekskluzive" (shih faqen 160 të Politikës së Shitjes).
• Parimet kryesore në politikën rajonale janë: . Nevoja për mbulim maksimal të tregut; Mbushja maksimale e kanaleve të tregut; E drejta ekskluzive për rajonin;

Skema, plani i politikës së shitjeve të kompanisë

Politika e shitjeve përfshin seksionet e mëposhtme:

• përcaktimi i objektivave të politikës së shitjes;
• përshkrimi i parimeve kryesore të politikës së shitjes;
• klasifikimi i klientit,
• përshkrimi i kanalit të shitjeve dhe lojtarëve në kanal;
• përshkrimi i territoreve;
• Mjetet e zbatimit të politikës së shitjeve: kriteret e përzgjedhjes së partnerëve (distributor, tregtar), skema e ndërveprimit, përshkrimet e punës personeli, sistemi i motivimit dhe raportimi i personelit;
• lista e grupeve të produkteve (lista e çmimeve);
• oferta komerciale për të gjithë pjesëmarrësit e kanalit të shitjeve: zbritje, bonuse, çmime të rekomanduara;
• politika kreditore, disiplinë financiare, programe motivuese;
• program për mbështetjen e shitjeve të partnerëve;
• oraret dhe qëllimet individuale për periudhën: për partnerët kryesorë, territoret, departamentet, grupet e produkteve