• Karakteristike naloga za zapošljavanje: punoljetni i maloljetni radnici T 1 okviri
• Na osnovu čega je propis
• Scenario bajke-uprizorenja "Repa" (stara bajka na novi način) plan-crta časa (stara grupa) na temu Bajka repa prerađena na moderan način
• DIY kolaž u vintage stilu Uradi sam primjeri foto kolaža
• Prezentacija za čas književnog čitanja "dva mraza"
• Prezentacija „Vjerski ekstremizam
• Prezentacija iz hemije na temu „Čiste supstance i smeše
• Okvad medicinske djelatnosti
• Kako planirati događaj?
• Istorijat MMK-a: od prvih petogodišnjih planova do danas

Pregovori sa dobavljačima se vode u cilju poboljšanja postojećih uslova saradnje, sprovođenja bonusa i marketinške promocije itd.

Dolazimo do sljedećeg funkcionalne dužnosti menadžer kategorije - pregovaračka aktivnost sa ciljem poboljšanja uslova sporazuma o saradnji. Naravno, bolje je postići postavljene ciljeve u početnoj fazi pregovora, prije početka zajedničkog rada, ali, prvo, to ne ide uvijek, a drugo, nema granice savršenstvu. Hajde da prođemo kroz tačke o kojima biste trebali razgovarati sa dobavljačem ako već sarađujete.

1. Naravno, povećanje odloženih plaćanja ili transfer na drugi platni sistem. U početnim fazama saradnje, dobavljač može po prvi put zatražiti isporuku uz pretplatu. Ako se slažete, onda prije sljedeće narudžbe trebate razgovarati o odloženom plaćanju, ili najmanje 50% - avansnom plaćanju, 50% - odloženom plaćanju, onda je od treće narudžbe sasvim razumno govoriti o prelasku na punu odloženo plaćanje. Ako imate nalog za odloženo plaćanje za ovog dobavljača, onda možete razgovarati o plaćanju za prodaju ili robnom kreditu. Koje argumente treba koristiti u takvim pregovorima? Prvo, to je, naravno, velika konkurencija među dobavljačima i proizvođačima. Nemojte se plašiti da u svojim pregovorima koristite spominjanje drugog dobavljača koji je spreman da radi pod vašim uslovima. Drugo, vrijedno je naglasiti želju i planove za saradnju sa ovim dobavljačem u budućnosti. Treće, svaki dobavljač ili proizvođač je zainteresiran za proširenje asortimana, tako da možemo sa sigurnošću govoriti o uvođenju nekoliko novih pozicija uz naknadnu mogućnost rotacije, uzimajući u obzir promjene u postupku plaćanja. Ako smatrate da protivnik ne može riješiti ovaj problem, ponudite pauzu u pregovorima i odredite novi datum za razgovor.
2. rotacija. Neophodna stavka u radu svakog trgovačkog preduzeća, posebno ako ste uveli nove pozicije ili grupe. Naravno, bolje je prije početka saradnje, ali ako to nije postignuto, onda će biti sada. Tada, na početku uvođenja novog asortimana, vaši menadžeri možda neće pogoditi šta će tačno postati nelikvidni proizvod. Prilikom uvođenja nove linije, menadžer zaista pogađa, uprkos pružanju analize od strane dobavljača ABC na vlastitoj matrici. Razlog tome su opšti podaci za analizu, za vas, ako ne radite u cijeloj zemlji, ABC analiza će biti približne, ali ne i egzaktne prirode. Prodaja određenog artikla dramatično varira ovisno o regiji. Naš cilj je jednostavan - vratiti nelikvidnu robu. Šta operisati? Naravno, uz nove narudžbe i proširenje matrice proizvoda za ovog dobavljača. Ponavljamo, proizvod pripremljen za rotaciju mora biti u pakovanju sa prezentacijom - vaš dobavljač će morati da ga prodaje drugim kompanijama, gubitke uzimajući robu neadekvatne kvalitete, a niko nije zainteresovan da je zakopava u sopstvenom magacinu.
3. Procedura za postupanje u braku. Još jedna stvar za pregovaranje je da ima previše otpada, pa je potrebno povećati omjer otpisa ili uvesti potpuni otpis. Vrlo često procenat neispravne robe raste upravo zbog neaktivnosti dobavljača ili proizvođača. Na primjer, ambalaža. Nepropisno upakovana roba, loše pojedinačno pakovanje, odbijanje slanja na paletama - sve to dovodi do braka, o čemu se mora razgovarati sa dobavljačem.
4. Dostava. Ako, prema uslovima saradnje sa dobavljačem, robu morate sami preuzeti (samopreuzimanje), nikada nije kasno govoriti o nadoknadi, potpunoj ili delimičnoj, transportnih troškova ili organizaciji dostave. Ovo se posebno odnosi na izvoz robe iz Moskve, jer. ulazak je veoma težak i podrazumeva dodatne troškove.
5. Ekskluzivno. Naravno, interesantno je samo samostalno predstavljati liniju proizvoda kompanije na prodaju, biti jedini zastupnik, na primjer, u regionu. Trebam li ekskluzivno pravo da predstavljam određenu liniju proizvoda? Nesumnjivo je da će klijent u vašu kompaniju doći po ovaj proizvod, a da istovremeno izvrši veću kupovinu. Međutim, proizvod se mora stvarno prodati. Šta operisati? Povećanje trgovine između kompanija, inače kako povećati trgovinu ako su proizvodi predstavljeni u svakoj trgovačkoj kompaniji, što će vrlo moguće srušiti cijene, pokušavajući istisnuti konkurente dampingom. Ovo nikome nije interesantno, jer. na kraju, dobavljač/proizvođač će biti posljednji kada njegova roba bude napuštena trgovačke kompanije, jer bi marža mogla pasti ispod praga profitabilnosti i oni će pronaći alternativne proizvode. Stoga se slažemo oko ovoga.
6. Sniženje cijene/dodatni popust. Šta raspravljati? Visok stepen konkurencije među dobavljačima i proizvođačima. Važno je da imate dva ili tri dobavljača jednog proizvoda, niko vas ne obavezuje da radite sa njima istovremeno, i to ne biste trebali raditi, već morate analizirati predložene cjenovnike i, uzimajući to u obzir, kompetentno pregovarati. I nemojte se plašiti da iznosite cene konkurentima vašeg dobavljača – vaši interesi su na prvom mestu. Najveća opasnost u ovom slučaju je da osoba koja vodi pregovore nema apsolutno nikakvo znanje o tržištu, cijenama i popustima proizvođača, dobavljača, dok tokom pregovora sa dobavljačem, na primjer, vaš menadžer govori o potrebi ili nekom od konkurencija obećava popuste sa osnovnog cjenika proizvođača od 30%, iako je maksimalni popust proizvođača, na primjer, 5%. Povjerite pregovore samo kompetentnim stručnjacima.
7. Promocije za kupce i menadžere prodaje. Nije tajna da promocije i bonusi privlače kupce. Naravno, nijedna kompanija neće raditi s gubitkom i održavati nezanimljive promocije. Ali marketinške kampanje su različite, uključujući i one koje su zaista korisne za klijenta. Koje argumente koristiti? Naravno, povećanje trgovine. Uspješna promocija je ona koja rezultira dobitkom od najmanje 30%. Razmotrite promociju koju nudi dobavljač ili proizvođač, pokušajte provesti, ako promocija nije pokazala rezultate, bolje je zatvoriti je. Važne su i promocije za menadžere prodaje. Kako radi? Dobavljač dodjeljuje nagradni fond akcije, informacije se prenose menadžerima trgovačkog prostora i oni aktivno nude ove proizvode. To stimuliše prodavce da povećaju prodaju određene marke, kao rezultat toga, povećanje prometa.

Bilo koja stavka iz vašeg ugovora sa dobavljačem može se ponovo razgovarati sa dobavljačem. Naveli smo najčešće tačke za diskusiju. Ako ste zainteresovani, pošaljite svoje ugovore bez detalja o stranama, naravno, na

Trgovački lanci vrlo često koriste ovakve tehnike u pregovorima, napominjući da otvaraju nove trgovine, zahvaljujući kojima će dobavljači povećati prodaju i proširiti distribuciju. A izraz „obim prodaje“ je tako univerzalni ključ za svakog prodavca, uključujući mehanizam za izazivanje potrebe. "Obim prodaje" - i to je to, reakcija je krenula.

Sljedeća metoda kojom se manipulira pregovaranjem i temelji se na potrebi je "slika strašne budućnosti." Ovo nije antonim, već logičan nastavak prethodne tehnike. Protivniku je slikovito nacrtana slika patnje koja ga čeka u slučaju da ne prihvati dodatne uslove ugovora.

Kada je osoba već mentalno uronjena u to "sreća" koji ga čeka pod uslovom zaključenja ugovora, slika mu se košmarno postojanje, čekajući uslov nepotpisivanja dokumenta, uz otpor "normalnim" uslovima sporazuma. Iz usana kupaca to zvuči otprilike ovako: „Kompanije koje nisu zastupljene u mrežama će za 2-3 godine sići sa scene ili će odugovlačiti mizernu egzistenciju, prerađivači sirovina.“ Svrha ove tehnike je da se sporom neprijatelju pokaže koliko će mu biti loše, odnosno da poveća njegovu potrebu, ali ovaj put ne na račun obećanja koristi, već obrnuto. Efekat ove tehnike je pojačan činjenicom da ljudi vrlo nerado razmišljaju o problemima koji ih mogu čekati u budućnosti. Čovjeku je mnogo ugodnije pričati o svijetloj budućnosti, a on na sve načine nastoji da napusti „neprijatno“ polje. Svi prodavci osiguranja to znaju. A postoje dva načina da napustite "zonu iritacije": ili prihvatite neprijateljske uslove, ili zadržite položaje, braneći interese svoje kompanije. Prva opcija je češće prihvaćena, i sigurnija je i mnogo manje bolna, posebno ako pregovarač rizikuje novac koji nije svoj.

U središtu obje ove tehnike je potreba koja tjera maloprodajnog menadžera da ode do svog menadžmenta i pobijedi dodatne popuste za kupce. Želja da što prije zadovoljimo potrebe tjera nas da potpisujemo ugovore po ranije nepovoljnim, smiješnim uslovima. Upravo je potreba, ispravno postavljena kod dobavljača, faktor koji određuje rad sa mrežom; a dobri kupci, dobri pregovarači to vješto koriste.

Kako se nositi s tim? Tehnike pregovaranja su detaljno opisane u mojoj prvoj knjizi, Tehnike i tehnike. efektivna prodaja“, postoji cijeli blok posvećen pregovorima, metodama rješavanja prigovora i manipulacijama. Kao dio ovo U knjizi ćemo govoriti o konceptualnim stvarima koje određuju mogućnost primjene tehnika koje često predodređuju ishod pregovora koji još nisu započeli.

Kako se nositi sa uticajem potrebe na vaše pregovore?

Prije svega, morate ga se riješiti. Nije tako teško. Najjednostavnije što možete učiniti je da uklonite riječ “potrebno”, “neophodno”, “strateški neophodno” iz leksikona svih prodavaca u vašoj kompaniji. To su riječi koje prenose emocije i ne nose dodatno značenje.

Kada započnem svoje seminare, pitam publiku: „Recite mi, kome je strateški potrebno umrežavanje?“ 95% učesnika diže ruke. Na kraju seminara, kada postavim isto pitanje, niko ne diže ruke.

Riječi "neophodno", "neophodno" treba zamijeniti drugim riječima. Umjesto riječi "treba" - "želim", umjesto "strateški neophodno" - "takvi klijenti su nam važni". Ovi izrazi zadržavaju značenje vaše izjave, ali mijenjaju njenu suštinu i emocionalnu boju. Osjetite razliku u odgovoru na pitanje vaših protivnika: „Da li su vam potrebni klijenti poput nas?“ Ako odgovorite: „Da, naravno, potrebni su“, odmah padate u zamku i sigurno ćete to osjetiti. Ovakvim odgovorom odmah uvjeravate svog klijenta - trgovačku mrežu da bez nje ne možete, već pokazujete potrebu za njihovim pozitivnim odgovorom.

Ali ako na isto pitanje odgovorite otprilike ovako: „Da, naravno, takvi klijenti su nam važni, ali interesi kompanije su mnogo važniji“, onda će sama atmosfera pregovora biti potpuno drugačija. Promijenit ćete poziciju uloge iz "slab - jak" u "jednak - jednak". Kada promenite uloge u procesu pregovaranja o uslovima saradnje, promenite reči „treba“ i „potreba“ u reči „važno“ i „želim“ ili „ne baš interesantno“, počinjete da menjate samu strukturu pregovora. . Mnoge mogućnosti za manipulaciju odmah nestaju, prelazite u drugu ravan interakcije, u prostor partnerstva ili, drugim riječima, ravnopravnih odnosa.

Na seminarima „Efikasan rad sa lancima prodavnica“ ja i učesnici analiziramo mnoge primere i situacije koje se dešavaju tokom pregovora između dobavljača i lanaca. Istovremeno, učimo birati sinonime za gore navedene riječi koje izražavaju potrebu. Nakon seminara stižu brojna pisma u kojima mi slušaoci izražavaju zahvalnost i iznenađenje koliko im je postalo lakše voditi dijalog sa klijentima mreže. Čude se kako im jednostavna promjena riječi pomaže da značajno promijene svoju poziciju u pregovorima, da postignu mnogo veći uspjeh u svom vođenju.

Ali potreba- ovo je sudbina ne samo dobavljača, potreba je svojstvena svim ljudima, a ljudi rade u svim organizacijama, uključujući i maloprodajne lance, što znači da ne samo dobavljači, već i njihovi protivnici - kupci mogu upasti u ove trikove i manipulacije .

Vaš zadatak kao prodavca je da prevaziđete potrebu za sobom, da se rešite kompleksa potrebnih. Morate zapamtiti jednu jednostavnu istinu: nemate hitnu potrebu da radite sa mrežama, samo ste zainteresovani i želeli biste da radite i sa ovom mrežom.

Vaš sljedeći zadatak je teži - probudite potrebu kod vašeg klijenta. S druge strane, ljudi poput vas rade, a svoj govor i pregovore morate strukturirati na takav način da im počnu trebati usluge vaše kompanije. A ako uspijete, bit će mnogo manje problema u radu sa bilo kojim klijentom, a više ugodnih trenutaka.

Često mi govore da je to nemoguće, mrežama ništa ne treba, a ako im nešto treba, konkurenti će im to brzo dati. Slažem se, nemoguće je za nekoga ko je tako već odlučio. Ako se osoba uvjerila da neće uspjeti, onda će čak i uz iznenađujuće uspješan splet okolnosti za njega propasti slučaj. I problem ovdje nije u klijentima, već u glavi.

ČOVJEK vaš najjači protivnik, a borba sa samim sobom je najteža od svega. Za to postoji čak i poseban izraz - samosabotaža. Detaljno je opisano u literaturi. Neke kompanije pri odabiru prodavača pokušavaju da se zaštite od ljudi sa sličnim osjećajima. Oni održavaju posebno takmičenje. Jednostavno: predstavnik izlazi podnosiocima zahtjeva i kaže, pokazujući veliku novčanicu, da će ova novčanica postati vlasništvo onoga ko je prvi uzme. Od deset kandidata, do novčanice ne juri više od tri. A ostali ostaju da sjede, svaki od njih potom svoje ponašanje objašnjava na različite načine: od riječi “da sam kao budala...” do “ionako bi prevarili”. Drugim riječima, osoba sebi zabranjuje postizanje uspjeha u ovom ili onom poduhvatu.

Mehanizam samoograničavanja radi stalno, ljudi sebi mnogo toga zabranjuju, samo zbog jednog straha od neuspjeha. Radi jasnoće, mogu dati primjer. Jedan od izvora informacija o klijentu mogu biti vaši konkurenti: jeste li pokušali s njima razgovarati o klijentu ili se bojite da ćete biti odbijeni? Ovo pitanje postavljam na svakoj konferenciji na kojoj govorim i uvek se nađe neko, najčešće iz publike, koji je pokušao, i tako - uvek mu je odgovoreno. Stoga, čim glas iznutra kaže da ne možete kupcu nametnuti potrebu za sobom, nemojte vjerovati. Bolje probaj!

Kako onda kod kupca, ili bolje odmah kod cijele mreže u cjelini, probuditi potrebu za svojim uslugama?

Naravno, prije svega, jedinstvena prodajna ponuda, ona koja će zadovoljiti sve temeljne interese vaših kupaca. Ali to nije pitanje jednog sata i jednog zaposlenog. Ako vaša kompanija još nije kreirala jedinstvenu komercijalnu ponudu koja je od velikog interesa za vaše potencijalne kupce, onda za tjedan dana ili čak mjesec dana nećete imati vremena ništa ozbiljno promijeniti, tako da u ovom slučaju već morate razmišljati o tehnologiji u pregovorima.

Takva priprema počinje kao i obično proučavanjem vašeg klijenta, matrice odlučivanja u mreži za koju ste zainteresovani, sa potrebama ove mreže, potrebama odeljenja i zaposlenih lično. U sklopu ove studije naučit ćete kako sve funkcionira, ko je u konačnici odgovoran za odluku, kako i za šta se ljudima s kojima komunicirate plaća novac. Ako to radite stalno, onda nećete imati problema, ako to već ne radite, vrijeme je da počnete. Sva prodaja se zasniva na razumijevanju vaših kupaca i njihovih potreba na različitim nivoima.

Imao sam priliku da nekako provedem obuku na ovu temu sa zaposlenima jedne od kompanija dobavljača. Na moj prijedlog da se izazove potreba za klijentima, odgovorili su: „Pa, to je nemoguće, barem za mreže, jer su mreže megagiganti, lako nas mogu odbiti. Možda je moguće izazvati potrebu za malim klijentima, ali ne i za mrežama, posebno velikim.

Nekoliko mjeseci nakon obuke nazvao me je šef jednog od odjeljenja ove kompanije: „Želim da se upoznamo. Imam nešto da ti kažem." Evo šta mi je rekao. Nakon obuke u svom odjelu, počeo je uspostavljati sistem za prikupljanje i analizu informacija o kupcima. Uz pomoć različitih alata, uključujući proučavanje ponašanja kupaca, izračunao je sistem motivacije za kupca jednog od najvećih ruskih saveznih lanaca. Shvatio je da njen kupac dobija bonus za ispunjavanje svojih kvartalnih marketinških budžeta od dobavljača. Saznavši to, upisao je u karticu klijenta i nastavio sa radom.

A početkom juna, a ovo je poslednji mesec drugog kvartala, zove ga upravo ovaj kupac i kaže: „Vaša kompanija ima srećnu priliku da uđe u našu matricu dve pozicije za samo 40 hiljada dolara“. Iznos za kompaniju dobavljača je bio prihvatljiv, ali svejedno, i da je cijena bila normalna, šteta je bilo davati novac samo tako bez borbe. Moj sagovornik se dogovorio sa rukovodstvom kompanije da izdvoji navedeni iznos kako bi se u svakom trenutku mogao poslati na račun mreže, a kupac je odgovorio: „Da, naravno, ovo nas zanima. Razmislit ćemo o tome i obavijestiti vas o našoj odluci za nekoliko dana." Nešto kasnije poslao je pismo kojim je potvrdio svoje interesovanje za ponudu, ali je istovremeno primetio da je pitanje novca u kompaniji rešeno, najverovatnije, pozitivno, ali će za dogovor trebati neko vreme. Uz dozvolu nadređenih i rezervisana sredstva, prekinuo je sve kontakte sa kupcem na dve nedelje. Nakon toga je zazvonilo, kupac se sam pojavio, naravno, kako bi razjasnio datum plaćanja. Šef odjeljenja mu je rekao da je trenutno na godišnjem odmoru i da će se 22. po povratku na posao baviti pitanjem novca. Naravno, baer je bio ogorčen: „Jesi li poludio? Vi ste birokratska kancelarija, radićete dokumente najmanje nedelju dana!” Ali nije mogao ništa. U narednih 8 dana do kraja mjeseca, telefonski pregovori su se odvijali svaka dva dana, zvao je i kupac, jer je sudbina njegovog bonusa zavisila od dobavljača, a i samog dobavljača, kako bi zadržao interes kupca na pravi stepen. Posljednjih dana kontakti su se odvijali bukvalno nekoliko puta dnevno, jer je kupac već bio u potrebi, shvatio je da mu je ovih četrdesetak hiljada jako važno, a za nekoliko dana neće imati vremena da se dogovori sa drugim dobavljačima.

Kao rezultat toga, na završnim pregovorima su potpisani dodatni ugovori koji su značajno poboljšali poziciju kompanije u mreži: propisan je potreban raspored promocije, dodatni prikaz i drugi bonusi koji su bili ugodni za dobavljača, a to je sve u okviru tih 40 hiljada dolara. Zahvaljujući svom talentu, menadžer kompanije dobavljača ostvario je uspeh u maloprodajnoj strukturi jedinstveni uslovi, za koji nikad nisam čuo da se primjenjuje na druge provajdere u ovoj mreži. Za ovih 40 hiljada dobio je od mreže sve što je bilo moguće. Da, platio je novac, da, ušao je na samo dvije pozicije. Ali paket koji je pratio ove dvije pozicije bio je mnogo više od toga, a da ne spominjemo da je jedan uopće postojao. Da ovaj menadžer nije uspeo da sakrije svoju potrebu za mrežom, da nije uspeo da izazove potrebu svog protivnika, morao bi da izdvoji dodatnih dvadeset hiljada dolara za sve bonuse koji ga sada nisu koštali peni dodatnih sredstava.

Zadatak prodavca je da otkrije potrebu svog partnera i da mu to proda tako da on treba da sklopi ugovor više od prodavca.

Još jedan primjer. Danas se ubrzano razvija DIY market. Formiraju ga uglavnom velike međunarodne mreže kao što su Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, a tržište dobavljača u mnogim sektorima ovog sektora još nije formirano. Generalno, situacija je sada na nivou kasnih 1990-ih u sektoru robe široke potrošnje. Za mnoge dobavljače, označavanje bar kodom je glavna prednost umrežavanja. Na ovom tržištu postoji mnogo primjera kako prodavači pobuđuju potrebe mrežnih kupaca.

Uzmite prodaju drvnog materijala ili cementa. Ova tržišta su dijelom oskudna, pa su stoga mrežama potrebni dobavljači koji su spremni na dodatne ustupke. Često sklapaju ugovore o obimima proizvodnje, čak i uz avans, kako bi dobili svoju robu uz garanciju, jer u suprotnom ljeti, u jeku sezone, mogu ostati praznih polica.

Izvucite sami zaključke, nije lako, nimalo lako formirati potrebu i prodati je protivniku, ali ako uspije, onda će se rad od dažbina pretvoriti u normalan profitabilan posao za vašu kompaniju i pregovore poprimiće malo drugačiju, ugodniju boju.

Sumirajući sve navedeno, želim da istaknem: ne treba, želja, ali ne treba. Oslobodite se kompleksa potrebitih! Maloprodajni lanci ne mogu bez dobavljača, a prodavci bez lanaca za sada mogu, nemojte prerano odustati.

Kasnije u ovom poglavlju želim da vam skrenem pažnju na tehnike koje koriste kupci u pregovorima sa dobavljačima. Često se većina njih koristi u početnoj fazi interakcije, kada se stvara pozadina cijelog pregovaračkog procesa. U tom periodu se odvija poziciona borba, uspostavlja se dominacija i određuje osoba koja traži, odnosno odlučuje se ko će koliko dobiti i ko će sve to platiti.

Šta su pregovori sa maloprodajnom mrežom? Današnje tržište je tržište potrošača, a ne tržište prodavača, zasićeno je ponudama, a kupac već može birati između sorti koje mu više nisu potrebne. Ako to prenesemo na odnose s mrežom, onda vidimo istu stvar: ima mnogo više kandidata za jedan metar police nego što ona fizički može primiti. Dakle, pozicija kupca je u početku jača od pozicije dobavljača, on je kupac - jon bira. Ako uporedimo pregovore sa šahom, dobavljač uvek igra crnom u nedostatku nekoliko figura, kupac belim, po pravilu, sa hendikepom od 2-3 poteza. Zadatak potonjeg u pregovorima je u prvoj fazi da zbuni neprijatelja, da ga natjera da slijedi trag koji je postavila mreža i odmah prihvati nametnutu taktiku ponašanja. Bayer će učiniti sve što je moguće za to, iskoristiti sve trikove koje posjeduje. U pregovorima, kao iu borilačkim vještinama, iznenađenje i snaga prvog udarca obezbjeđuju polovinu pobjede. Stoga predlažem da vođenje pregovaračkog procesa razmotrite iz ugla kupca, kako biste razumjeli izmjenu njegovih metoda, sagledali njihov smisao i moguće posljedice. Svojevremeno sam imao sreće i potpuno sam shvatio koncepte pregovora i sistem obuke kupaca.

Zahvaljujući tome, imao sam priliku da analiziram kako pregovaraju, koje metode koriste i zašto.

Zatim, želim da skrenem vašu pažnju na koncept pregovora kupac kod dobavljača, pritom, napominjemo da ne pripada nijednoj mreži, ovo je kombinovana „košarka“, opšta linija ponašanja kupca distributivne mreže tokom pregovora sa dobavljačima. Ukratko, koncept je: nudeći što je manje moguće, zahtijevajte nemoguće. Međutim, postoji niz pravila koja jasno objašnjavaju određene tehnike i načine utjecaja na dobavljače.

Pravilo broj 1.Nikada nemojte biti oduševljeni dobavljačem. Nikada nemojte pokazivati ​​nikakve emocije, samo skepticizam. Ne donosite odluke.

Često, kada dođete na mrežu, ispred vas sjedi osoba s nepristrasnim licem koje ne izražava nikakve emocije. Carnegie nas je također naučio da se smiješimo i da pokažemo maksimalnu pažnju osobi kojoj želimo nešto da prodamo. I vidite kupca koji vam se ne smiješi, neprijateljski je raspoložen, hladan i čak iskreno pokazuje svoj prezir. Istovremeno, prema bilo kojem od vaših prijedloga se odnosi hladnokrvno i stalno "dinamiti", govoreći otprilike ovako: "Moram razmisliti ... ne znam da li nam treba ovo ..." itd.

U ovom trenutku počinjete shvaćati da vam situacija ne ide u prilog. Pokušavate nekako smiriti situaciju i praviti sve više grešaka koje vaš protivnik popravlja i pokušava vas dovesti do odluka koje su mu potrebne. Istovremeno, što više napora ulaže dobavljač, pokušavajući da smiri situaciju, sve niže i niže snižava svoj status i čini više grešaka. Ova tehnika je jednostavna, a njen cilj je takođe jednostavan: debalansirati protivnika, natjerati ga da se buni, griješi i na kraju gubi.

Protumjera ovoj tehnici je samo njeno poznavanje. Dovoljno je shvatiti da ova hladnoća nije usmjerena protiv vas lično, već na vašu kompaniju kao dio njegovih radnih obaveza. Ako doživite ovakvo ponašanje, ne morate se truditi da smirite situaciju, niste unajmljeni klovn. Pokušajte da ne percipirate emocionalnu pozadinu, reagujte neutralno na nju, to će funkcionisati kao u aikidou: vaša protivnica, koja počinje pregovore takvim potezom, već je isplanirala agresiju na vas, ona je već u tome, samo je ne morate sprečavati da odlazi, ali ni ti ne treba da pomažeš. Pustite ga da se nosi, vaš zadatak je, s obzirom na njegovo ponašanje, da postignete svoje ciljeve.

Pravilo broj 2.Uvijek negativno reagirajte na prvu rečenicu. Izrazite svoje odbijanje naglas. Budite iznenađeni: "Smijete li se?" Izrazite što više negativnih emocija. Nikada nemojte prihvatiti prvu ponudu, čak i ako je odlična.

Zadatak kupca je da vas natera da sumnjate, da izađete iz ravnoteže. To može postići tako što će vrlo negativno izraziti svoj protest protiv vašeg prvog, a možda i drugog prijedloga. Ovo je lako objasniti - prihvatanje prve ponude razočaraće obe strane. Kupac smatra da je mogao tražiti više, prodavac žali što nije ponudio manje. Zadatak kupca u ovom slučaju je da natera dobavljača da posumnja u njegovu ponudu, da se oseća neprijatno što je ispala tako „loša“. Kupac radi na uništavanju pozicije prodavca i njegovih domaćih preparata, nastoji da pregovara po sopstvenom scenariju, u kojem je protivniku dodeljena daleko od herojske uloge. U situaciji kada su domaći komercijalni prijedlozi uništeni, dobavljač mora u hodu smisliti nove uslove. Svaka improvizacija je dobra samo kada je dobro pripremljena, u svakom drugom slučaju dovodi do dodatnih grešaka.

Suprotstavljanje ovoj tehnici je i dalje ista emocionalna suzdržanost, pažljivo razrada unaprijed pripremljenih opcija, o čemu smo govorili na početku ovog poglavlja. Važno je da ne podlegnete emocijama, već da radite sa specifičnostima, da saznate šta vam tačno ne odgovara, šta biste želeli da vidite u predlogu.

Ako ste pripremili nekoliko scenarija, dobro proučili potrebe klijenta i mogućnosti konkurenata, onda vas ova tehnika neće iznenaditi.

Pravilo broj 3.Uvijek tražite nemoguće. Ovo daje prostor za dalje manevre. Moguće je da će se vaš do neba zahtjev poklopiti s onim što je dobavljač spreman dati. Insistirajte na vrlo velikoj margini, i biće vam dovoljno da je malo smanjite da protivnik pristane, uvjeren da je vješt pregovarač.

U svojoj praksi često susrećem kompanije koje kažu: „Vau! Napravili smo ih! Kada počnete da čitate ugovor, shvatite da se situacija koja je nastala može opisati na sledeći način: „Trgovali smo - zabavljali smo se, kalkulisali - lili smo suze." Ponavljam: zadatak kupca je uvijek zahtijevati nemoguće. Što više bude zahtijevao, lakše će mu biti da pregovara u budućnosti.

Ovdje se radi o tzv jedno od šest pravilo: ako kupac želi dobiti popust od jedne rublje, mora zahtijevati popust od šest rubalja; i, možda, da će se dogovoriti s prodavcem za tri rublje. Za tri! Unatoč činjenici da je u početku želio samo rublju. U pregovorima sa takvim klijentima sve njihove uslove delim na šest, ni manje ni više.

U mojoj praksi je bio takav slučaj: zajedno sa kupcem - generalnim direktorom kompanije, analizirao sam rad mrežnog odjela. U razgovoru direktor je odložio ugovor sa jednim velikim nemačkim trgovinskim lancem rečima: „Ovde je sve u redu, ja sam to sam kontrolisao, mi smo tamo iskrčili uslove“. Ipak sam počeo da proučavam dokument sa velikim interesovanjem i zamolio sam da opišem sam proces dijaloga. Kada smo prošli treću rundu pregovora u našim sećanjima, direktor je, sklapajući ugovor, tužno rekao: „Shvatio sam gde smo pogrešili!“

Sve je bilo po scenariju: od njegove kompanije je traženo 110 hiljada USD. e. za ugovor, kao rezultat tromjesečnih pregovora, uspjeli su spustiti cijenu na 95 hiljada, ali kako se kasnije ispostavilo, planirani iznos za njihovu kompaniju u maloprodajnoj mreži bio je 70 hiljada c.u. e. Pregovarači dobavljača su se plašili da mreža neće nastaviti saradnju, a kompanija je bila uhvaćena između dve vatre: pritisak na mrežu pojačan je pritiskom zaposlenih u kompaniji koji su se, pod uticajem potrebe, plašili da brane svoje interese u pregovorima.

Kada se od vas traže nerealni uslovi, možete ih prihvatiti, a možete i odbiti, tražeći da promovišete tako velike sume, a ako branite svoje interese, veća je vjerovatnoća da ćete ih zadržati.

Pravilo broj 4.Recite dobavljaču da razmisli o svojoj ponudi. Neka ode i vrati se pod boljim uslovima.

Koja je svrha ovog pristupa? Opet, kao i prethodni, osmišljen je da uznemiri prodavca. Nakon što kupac odbije dalje pregovore, nakon njegovog hitnog zahtjeva da ponovo razmisli o svojoj komercijalnoj ponudi, dobavljač se vraća u svoju kompaniju i počinje ponovo revidirati svoju ponudu, što je već učinio uzimajući u obzir tržište i dobro poznate zahtjeve. maloprodajnih lanaca. O čemu on misli u ovom slučaju? O cijeni, o uslovima ugovora: o kašnjenju, o bonusima, dodatnim uslugama. U ovom trenutku ulazi u bitku sa svojim najstrašnijim protivnikom, kojeg je gotovo nemoguće pobijediti – sa samim sobom. On sam sebi deluje kao kupac, "seče" sebe.

A ako kasnije pokuša da analizira ko ga je gurnuo u tako nepovoljne uslove, doći će do razočaravajućeg zaključka: sam je to uradio. Nijedan kupac, niko drugi nije mogao da ga tako „stisne“. Jer ako je dobavljač "nasjeo" na pravilo broj 4, on ulazi u borbu sa unutrašnjim "ja", započinje bitku jedne hemisfere mozga sa drugom.

Da li ste ikada pokušali da igrate šah sa sobom za novac? Probaj. Ponekad to radim - ne izdržim više od deset poteza, tada prijeti razdvojenost ličnosti. Rizikirajte sami i shvatićete šta se dešava sa dobavljačem ako je zaboravio na ovo pravilo kupca.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Šta mu se može suprotstaviti? Prvo, ne biste trebali odmah žuriti da preinačite svoj prijedlog, ovaj razvoj događaja je trebalo uzeti u obzir prilikom pripreme i razvoja pregovaračkih scenarija.

Drugo, poželjno je razjasniti šta konkretno ne odgovara kupcu u vašem prijedlogu. Slobodno postavljajte pitanja, ako na njih nema odgovora, onda nema šta da se raspravlja. Na primjer, u takvim slučajevima smo postupili na ovaj način: našu ponudu smo poslali poštom, prethodno je ispisali na papir vodenim žigovima, ili oslikali po uzorku, dodali ukrase na tekst koji je kupac već vidio. Naši menadžeri su upitani: „Kakav je ovo cirkus?“ Na šta su oni odgovorili: „Niste imali nikakvih posebnih pritužbi prema našoj komercijalnoj ponudi, prema uslovima koji su u njoj predloženi. Odlučili smo da niste zadovoljni dizajnom dokumenta, pa smo ga promijenili.” Naravno, u većini slučajeva dalji pregovori su tekli normalnim putem, jer su obje strane shvatile da ovaj metod pritiska ne funkcionira i da se mora isprobati novi.

Ako vam u vašoj komercijalnoj ponudi nije posebno rečeno šta i zašto ne volite, ne morate mijenjati svoje uvjete. Ne igrajte protiv sebe, jer pod takvim uslovima ćete uvek gubiti.

Pravilo broj 5.Slobodno koristite nelogične argumente. Ovo je veoma jaka tehnika, zbunjuje neprijatelja.

Nelogična argumentacija je vrlo zanimljiva i ponekad fascinantna tehnika. Zamislite situaciju: pregovarate s osobom, prodajete joj, na primjer, votku. A oni vam kažu: „Znate, ove godine je najbogatija berba kafe, jednostavno su se srušile cijene na svjetskom tržištu, a vi nam ne date popust na votku! Kafe kompanije nam daju popust od 45%, a vi ne želite da nam date 4%.“ Kada se potpuno različite stvari pokušavaju povezati na ovaj način, vrlo je teško shvatiti ko je ispred vas: osoba koja pokušava da vam “hakuje” mozak ili samo malo čudan gospodin.

KOMUNIKACIJA kada se koristi pravilo broj 5, to vrlo podsjeća na vic:

“Devojka vozi auto koji je prošao na crveno. Zaustavlja je inspektor saobraćajne policije i kaže:

Devojko, prošla si na crveno!

– Mladiću, vidi koje je boje moj auto?

- Crveni.

- Koje je boje moja haljina?

- Crveni.

Koje je boje moja torba?

- Crveni.

"A kako sam ja u svemu ovome i zelena?"

Ako naiđete na takav argument u procesu pregovaranja sa svojim kupcem, možda je najefikasnije prihvatiti njegove uslove igre i pronaći isti apsurdni odgovor na njegov nelogičan argument.

Kako kažu, klinom izbijaju klin, a za manipulatora će to biti, u najmanju ruku, neočekivano. Na njegovu primjedbu o padu cijene kafe kompanije može se odgovoriti: "Ali Coca-Cola ne daje ni dva posto popusta." Nadalje, razgovor će biti kao razgovor između dvoje ludih ljudi, kada jedan kaže jedno, a drugi mu odgovara potpuno drugačije, loše povezujući dijelove razgovora međusobno.

Plaćajući kupca u njegovom novčiću, počinjete da gubite njegov vremenski budžet. On po pravilu nije spreman za to, a najvjerovatnije nema potrebne resurse za to, njegova uloga ne podrazumijeva korištenje potpuno iste tehnike.

Bez obzira na to kako se ova taktika mijenja u odnosu na vas, morate zapamtiti i shvatiti da je ovo samo trik, čija je svrha da vas zbuni. A svaki trik je efikasan samo kada je neočekivan, to se uči u svim borilačkim vještinama. Kada sam se bavio grčko-rimskim rvanjem, još u školi, imali smo momka u grupi, Jurija, koji je bio odličan u bacanju preko kuka i vrtenju. I na takmičenjima je pobedio u prve dve borbe, ali je potom sve teže uspevao, a sudije su mu davale opomene za pasivnu borbu, podrazumevajući da će koristiti iste tehnike. Njegovi protivnici su već poznavali njegov stil i izgradili su odbranu na način da izbjegnu njegove snažne poteze. Jurij je postepeno prestao pobjeđivati ​​u borbi samo zbog svojih omiljenih trikova: nije ih pogoršao, samo su protivnici već bili spremni za njih. Stoga, kada se pripremate za pregovore, često je dovoljno da se upoznate sa najčešćim tehnikama dijaloga, takvo ponavljanje vas čini manje ranjivim na njihove efekte. Pročitajte ovo poglavlje knjige prije nego odete u bilo koju mrežnu kancelariju i osjećat ćete se bolje.

Svi imamo lošu naviku zaboravljanja znanja, pa vam toplo preporučujem da sve tehnike pregovaranja unesete u jednu bilježnicu i obavezno ih ponovite prije svakog poslovnog sastanka. Zapamtite: upozoren je naoružan. Na prijemu koji ste primijetili i za koji znate, gotovo vas je nemoguće uhvatiti.

Pravilo broj 6.Pravilo pokvarenog rekorda.

Sljedeća tehnika je takozvana slomljena ploča. Prilikom korišćenja, kupac ponavlja isti prigovor kao da je zapeo: „Vaše cene su visoke! Vaše cijene su visoke! Vaše cijene su visoke! - pa, ili tako nešto. Ova tehnika je posebno efikasna u kombinaciji sa nelogičnom argumentacijom. Svako od nas se sa ovom tehnikom upoznao u djetinjstvu, kada je neko tražio da kupi slona. Sjećaš se?

Kupi mi slona!

- Silazi!

- Svi kažu "Ostavi me na miru!", a ti kupi slona!

I tako u nedogled. Gotovo jedini izlaz bio je šutjeti i ignorirati "obožavatelja slona" ili otići na "maraton izdržljivosti" u nadi da će mu prije dosaditi.

Gotovo isto je i u poslu, u pregovorima. I iako mislimo da je sada svako od nas mnogo solidniji i pametniji, ali pokušajte da pobjegnete od djeteta koje će vas posebno uhvatiti na ovoj staroj šali sa slonom. Uprkos razlici u godinama, neće biti tako lako.

Ako vidite da se ova tehnika koristi na vama, možete ili koristiti “pokvarenu ploču” kao kontratehniku ​​ili zanemariti monotone tvrdnje, pokušavajući ih prikazati kao smiješan previd vašeg protivnika.

Tišina je takođe prilično efikasna. Pauza je općenito vrlo moćno sredstvo, mnogo moćnije od mnogih drugih u arsenalu pregovarača. Onaj ko zna da pauzira, i to na duže vreme, skoro uvek pobeđuje. Više o tome možete pročitati u mojoj knjizi "Efektivne tehnike prodaje". Kao odgovor na „pokvarenu ploču“, ne samo da možete nešto reći ili pustiti da vam prođe pored ušiju, kao da to niste čuli, već, naprotiv, napravite značajnu pauzu, stavljajući takav naglasak na ponavljanje tvrdite da vaš protivnik nije očekivao, a onda radite sa ovim „glupim prigovorom“ kao da je stvarni, marljivo uvlačeći kupca u logičnu zamku koju je on izmislio.

Pravilo broj 6 pogađa prije svega samopouzdanje protivnika, njegov vremenski budžet i sve preliminarne logičke konstrukcije.

Kada dobavljač ide na pregovore, on očekuje da će s njim biti uključen u dijalog na isti način na koji bi ga sam vodio. Ali ovdje postoji mali, ali značajan propust. On zamišlja kako bi pregovarao o SVOM poslu, odnosno pod pretpostavkom da su on i njegov proizvod potrebni klijentu, a to često nije istina. Stoga, kada se spremate za poslovni sastanak, pokušajte razmišljati kao osoba kojoj se plaća premija za prikupljanje dodatnog novca od ljudi poput vas, a mogući scenariji pregovaranja zasjat će novim bojama.

Pravilo broj 7.Budi mudar, pretvaraj se da si glup.

Zamolite dobavljača da objasni ponudu, recite da jednostavno ne razumijete.

Stari dobri trik, o kojem toliko znamo iz književnosti i uvijek se smijemo onim prostacima koji padaju na njega. U filmovima i knjigama ovu tehniku ​​često koriste lijepe djevojke koje se pretvaraju da su glupe; a takođe i komesar Kolombo, koji, iako ne izgleda kao prelepa devojka, maestralno savladava to u svojim istraživanjima.

Suština pravila je da se protivniku jasno i odmah da prednost, da se pokaže da je tu najpametniji, da se oseća posebnim, odabranim, kao Hari Poter. Čim je osoba u sebi smatrala sagovornika slabijim ili manje inteligentnim, već je napravio prvi korak ka svom porazu. Ne možete potcijeniti neprijatelja, zapravo, kao ni precijeniti.

Kako se ovaj pristup manifestuje u pregovorima? Od vas će se možda tražiti da nam kažete više o proizvodnji vašeg proizvoda, o specifičnostima tehnologije, o detaljima vaše komercijalne ponude. U isto vrijeme, često iznova pitajući o najjednostavnijim stvarima koje su očigledne i djetetu, svaki put tražeći da se to „nerazumljivo mjesto“ objasni „ja sam glupa“. U takvoj situaciji, dobavljač se može osjećati superiorno, početi dalje otkrivati ​​svoju ponudu, smišljajući nove i nove načine za prenošenje informacija svom „manje pametnom protivniku“. Pretvarajući se da ste idiot, možete testirati strpljenje svog protivnika na duže vrijeme. Dobavljač, ponavljajući istu stvar nekoliko puta, upada u postavljenu zamku i daje mnogo više informacija nego što je prvobitno planirao. Ovo prvenstveno omogućava kupcu da iskoristi resurse prodavca protiv njega. Nakon što je dobio dodatne informacije, već ima veću slobodu manevra i mogućnost pritiska na uslove sa novih, ranije nepristupačnih pozicija.

Kako se nositi s ovom tehnikom? Nema potrebe da pričate previše! Nemojte misliti da je soba za sastanke mjesto gdje možete raširiti paunov rep i pjevati proljetne pjesme. Ovo je područje visokog rizika za vaš budžet. Morate shvatiti da se ne radi o slaboumnom ili samo glupom zaposleniku koji sjedi naspram vas, niko takvu osobu neće staviti na odgovornu poziciju, previše je u pitanju. Svaki kupac poznaje tehnike pregovaranja, a njegov zadatak je da Vam izdejstvuje najpovoljnije uslove ugovora. A kako će to uraditi zavisi od njegove pripreme, plana i koliko ćete mu u tome pomoći.

Nemojte sažaljevati protivnika kada vam se "oseća da usporava", poštujte ga, a pritom se setite da je i on, kao i vi, profesionalac. I zato morate biti maksimalno oprezni.

Pravilo broj 8.Uvijek budite spremni da prekinete diskusiju.

Pokušajte da izvršite pritisak na suprotnu stranu, jer je dobavljač uvek suočen sa dilemom: učiniti vam ustupke ili izgubiti sve poslove sa vama. I pored toga što ste pregovore doveli do sukoba, i druga strana se osjeća odgovornom za to.

Kako ovo treba shvatiti? Lako je: ako kupac dovede do sukoba, onda će najvjerovatnije ući u njega, a zajedno s njim, naravno, i vi. Na prvi pogled imate jako malo izbora, jer ako ste bili uvučeni u takvu situaciju, onda ste sami krivi, a ako niste odgovorili na napade, onda ste izgubili ili priznali krivicu, što je u suštini ista stvar .

I malo je opcija za miran ishod slučaja, pridružiš se - izgubiš, ne uđeš - i izgubiš. Postoji nekoliko načina da izbjegnete pravilo broj 8.

Opcija 1. Ako vidite da stvari idu ka sukobu, možete sigurno prvi ući u njega. I dalje ćete biti krivi, inače ćete zaista biti inicijator, a možda, ako igrate vješto, čak i natjerati kupca da se, makar i malo, osjeća krivim pred vama. Time što ćete se prvi suočiti, pokazat ćete da vam ovaj klijent nije potreban, da vam rad s njim nije toliko vrijedan koliko vaše dostojanstvo. Ako nastavite da pokušavate dalje pregovarati, izbjegavajući sukob, pokušavate ga ugasiti, pronaći uslove prihvatljive vašem protivniku, činiti mu ustupke, onda ćete na taj način povećati vidljivost svoje potrebe. Ako vidite da je sukob nastao slučajno, onda ga, naravno, možete pokušati ugasiti. Ako je situacija stvorena namjerno, namjerno, kao tehnika manipulacije, onda će svi pokušaji da se ona izgladi samo pogoršati vašu situaciju.

Opcija 2. Ne pomagajte kupcu. U sukobu uvijek učestvuju obje strane, od kojih je svakoj potrebna reakcija neprijatelja, posebno agresoru. Njemu je potrebna “žrtva” da počne izbjegavati, oduprijeti se ili pokazati svoju slabost. Ako ovo posmatramo sa stanovišta unutrašnje energije osobe, onda napadačku stranu treba hraniti slabost "žrtve" ili njen otpor. Ali kako je u većini slučajeva odbijanje krajnje tromo, više kao slabost, upravo ova pozicija defanzivca povećava pritisak na njega. Dakle, bez dopune sa druge strane, agresor nestaje.

Vjerovatno ste vidjeli ili čak učestvovali u skandalima i sukobima, kako na poslu tako i kod kuće. Ovo posebno važi za potonje: u prodavnicama, transportu, na putevima i drugim javnim mestima. Neka osoba koja ili ima malo komunikacije u životu, ili je samo mnogo ljuta na svijet oko sebe, pokrene skandal, i ako je ignorisana, dovoljno brzo se povuče, ali ako počnu odgovarati, onda se odvija pravi Waterloo.

Kako izbjeći eskalaciju sukoba? Naravno, najbolja opcija bi bila jednostavno ušutkati ih na silu, ali u slučaju mreže rijetko koji provajder ima takav resurs. Svaka osoba, a još više pregovarač, odlučuje za sebe koji stil dijaloga će slijediti, ali da bi se sukob izgladio, ako je potrebno, bolje je, po mom mišljenju, voditi se istim pravilom kao pri gašenju požara. - eliminisati sirovinsku bazu. U slučaju požara, sirovinska baza je ili zapaljiva supstanca ili kiseonik. Konflikt se odnosi na ljudske emocije i reakcije. Čim se eliminišu, plamen sukoba nestaje.

Ovo je i teško i lako izvodljivo u isto vrijeme.

Poteškoća leži u činjenici da se morate apstrahovati od emocionalne komponente i ne dati svom protivniku priliku da iskoristi vaše emocije i postupke za eskalaciju sukoba.

Nema potrebe da se pravdate, nemate potrebe da umirujete, ništa lično - samo posao. U sukobu se u potpunosti otkrivaju principi "mentalnog aikida" - upotrebite snagu i energiju neprijatelja protiv njega, ne sprečavajte ga da zaglavi.

A jednostavnost je, "ne radi ono što ne voliš." Ako ne volite da psujete, ne psujte, ne svađajte se – nasmijte se i budite otvoreni prema svijetu. Manje-više ovako.

Postoji još jedna opcija, a to je pokušaj da se razgovor prevede u brojke, činjenice, razgovarajući samo o stvarnosti, a ne o emocijama.

U životu se, naravno, sve mogućnosti koriste u raznim kombinacijama, jer, srećom, ne postoje jednoznačno ispravne metode i stilovi ponašanja, postoji ih beskonačan broj, a to zavisi od svakog pojedinca.

Sumirajući sve navedeno, želim reći sljedeće: ako se nađete u situaciji sukoba, onda morate odabrati pravac djelovanja samo u skladu sa svojim unutrašnjim osjećajima i stilom pregovaranja. Pogledajte sami šta da radite i šta da koristite: daleki osmeh kineskog trgovca ili uzvratna agresija.

Pravilo broj 9.Za pregovore, uvijek nastojte da se sastanete s najvišim menadžmentom dobavljača.

Mnogi trgovački lanci na prve pregovore pozivaju šefove odjela dobavljača, a ne samo njegove menadžere.

Šta tačno kupci traže? Zašto to rade i čemu to vodi?

Ovaj zahtjev ima jednu jednostavnu svrhu - da kompaniju dobavljača stavi u ranjiviju poziciju. Dobijte pristup donosiocu odluka kako biste imali ozbiljnu polugu na menadžera prodaje i kompaniju u cjelini. Morate imati na umu da je kupac linijski zaposlenik, on ne dostiže čin komercijalnog ili generalnog direktora kompanije, čak ne stoji ni u rangu s njima. Dakle, ako se pregovori posmatraju sa stanovišta hijerarhije, onda jednostavnom menadžeru nabavke, komercijalnom ili generalni direktor nikada ne bi trebao ići. Kada se to dogodi, kada kupac ima direktan kontakt sa najvišim menadžmentom dobavljača, ima priliku da radi preko glave prodavca, nivelišući sve svoje pokušaje i napore.

Često sam se susreo sa sličnim situacijama kada je menadžer prodaje veoma oštar u odbrani pozicija svoje kompanije, a kupac pokušava da pozove menadžment kompanije dobavljača na pregovore. U isto vrijeme, menadžeru se govori otprilike ovako: „Kakvog ste nam menadžera poslali? Izgleda da ne želi da radi sa nama. Prvo ćete u svojoj firmi odlučiti da li želite da radite sa nama ili ne, a onda pređite na pregovore.” To često dovodi do činjenice da direktor ukori svog zaposlenog i zaključi sporazum o uslovima mreže. Ova tehnika omogućava kupcu da dobije dodatne uslove, povoljnije, jer je, nažalost, uvek najslabija karika u pregovorima vođstvo.

Štaviše, što je pozicija viša, to su pregovori pogubniji, osim u slučajevima kada u njima učestvuju "izigravanje šefova". To se dešava zato što svako rukovodstvo ima nekoliko nedostataka svojstvenih njegovoj poziciji i sposobnostima.

Prvi minus- menadžeri retko pregovaraju, jer im to nije osnovna delatnost, zadatak im je da posluju unutar kompanije, obnavljaju njen rad, a u svojoj strukturi, u bilo kakvim sukobima i raspravama, uvek imaju jaču poziciju od većine zaposlenih. Nedostatak svakodnevnih pregovaračkih vještina dovodi do toga da ljudi gube takozvanu koru na živcima, što im omogućava da se brane od trikova i negativnih udaraca na njihov ego.

Drugi minus Oni su navikli da komanduju i donose odluke u svojoj firmi. Dobro je u vođenju kompanije, ali je loše u pregovorima. Lako ih je staviti u situaciju izbora: ili ćemo sada donijeti odluku ili uopće ne odlučujemo. U ovom slučaju je bolje odgoditi odlučujući sastanak, što obično radi osoba iskusna u umijeću pregovaranja, ali ne i lider koji nema takvo iskustvo, a često i vođen dodatnim ambicijama.

Treći minus- imaju više zaostajanja u pogledu resursa i sposobnosti. Ako menadžer prodaje ima koridor popusta od 3 do 10%, onda je za bilo kog direktora 10-20% i, shodno tome, 10% za njega je samo polovina mogućeg, dok je za menadžera prodaje 5% već više od polovine. Zato kupac uvek nastoji da uspostavi kontakt sa menadžmentom dobavljača, što mu omogućava da dobije najpovoljnije uslove za svoju kompaniju.

Kako se nositi s tim? Potrebno je samo spriječiti kupca da vodi direktan dijalog sa top menadžerima vaše kompanije, ali ako se to dogodi, savjetuje se da se menadžment pridržava nekoliko pravila.

¦ Nikada ne posjećujte klijente bez menadžera koji ih opslužuje, osim za čekove.

¦ Ne stavljajte svog prodavca u nepovoljan položaj, nemojte brisati sve njegove ugovore jednim potezom.

¦ U slučaju sukoba između menadžera i klijenta, razmotrite konflikt iz različitih uglova, istražite ga stvarni razlozi pa tek onda donositi odluke.

¦ Sagledajte postupke klijenta u smislu njegovog poslovanja i njegovih interesa.

Ako se pridržavate, ova jednostavna pravila mogu uvelike olakšati život vašoj kompaniji. Jednostavni su, ali često, kao i sve jednostavno, teško ih je izvesti. Oni će vam pomoći da se zaštitite od ovog posljednjeg pravila u ovom poglavlju.

Dakle, sa vama smo pregledali glavne tačke pregovaranja sa mrežom i neke od najčešćih opcija pritiska na dobavljača u pregovorima.

Treba napomenuti da se ovako složena tema kao što su pregovori sa maloprodajnim lancima ne može iscrpiti u okviru ovog poglavlja, pokušao je to i dayine. Pokušao sam da reflektujem svoj pogled na ovu temu, da pokažem one tehnike i one osnovne principe koji se moraju primeniti u pregovorima sa tako složenim klijentima kao što su maloprodajni lanci. Nadam se da sam uspeo. Postoji niz knjiga o pregovaranju sa teškim klijentima koje uvijek možete koristiti. Također možete pročitati više o vođenju poslovnog dijaloga, rješavanju prigovora, identificiranju potreba i cjenkanju u mojoj knjizi. "Tehnike i metode efektivne prodaje", koji se danas prilično aktivno prodaje u knjižarama zemlje.

Nadam se da će nakon čitanja ove publikacije mnogi menadžeri drugačije gledati na pregovore koje su imali priliku voditi, i da će drugačije pristupiti onima koji tek dolaze i time povećati ne samo profit svojih kompanija, već takođe, naravno, poboljšati svoje lično blagostanje.

Sumirajući četvrto poglavlje, želeo bih da kažem sledeće: ne treba, nego želja. I svaki put se pažljivo pripremite za pregovore, čak i ako vam se čini da ćete ih ipak dobiti.

Borite se za rezultat do kraja, isprobajte na sve načine, jer govorimo o vašem novcu, ne dajte se dok upornost ne počne da košta više od povlačenja. Važno je zapamtiti da se 80% dobrih ponuda daje u posljednjoj fazi, kada su obje strane već iskoristile sve svoje trikove. Izdrži i ne treba ti!

pregovaranje, sklapanje ugovora sa maloprodajnom mrežom, uvođenje potrebnog asortimana - sve to nije kraj priče. Prerano je da obrišete znoj sa čela i gađate se čepovima od šampanjca "sa osećajem dubokog zadovoljstva". Zaključivanje ugovora nije kraj, već samo početak najtežeg posla koji postoji u saradnji sa mrežama. Sada ste suočeni s pitanjima ispunjavanja omjera ponude, pronalaženja potrebne količine robe, pravovremene isporuke, pružanja postprodajnih usluga i mnogih drugih, od kojih glavni ostaje pulsirajući poput zuba - "osiguranje stope povrata kada radite sa maloprodajnom mrežom."

Čak iu fazi sklapanja ugovora mnoge kompanije bespotrebno bezobzirno izjavljuju: moramo ući u mrežu po svaku cijenu. Kao što već znamo, ovo je manifestacija faktora potrebe, u čiji razvoj i same mreže ulažu mnogo truda. Mnogi dobavljači, kako bi svoje proizvode uveli u matricu mreže, spremni su na mnoge ustupke. Stoga pristaju na većinu uslova kupaca, umorni su od dugih pregovora, ali sretni jer su u matrici, čak su i ponosni na to.

Prođe par mjeseci, pa čak i kvartala, euforija nestane, i postavlja se pitanje: „Je li tako dobro što su „ušli“, šta se sada dešava sa našim bankovnim računom?“ I nakon malih finansijskih kalkulacija, oči počnu suziti, a ruke drhtati kada izvještavaju menadžment ili vlasnike kompanije o finansijskim rezultatima iskora za koji je nagrada svojevremeno primljena.

Često postoji situacija kada su cijene robe koje se isporučuju u mrežu direktno neisplative za kompaniju, odnosno što je veća prodaja u ovoj mreži, to donose više gubitaka. I, nažalost, ovo nisu izolovani slučajevi. Znam dosta primjera kada je u lancu Auchan ili METRO nekim dobavljačima alkohola svaka prodata boca donosila gubitak od 1,5 do 15 rubalja, a ta činjenica je negativno uticala na raspoloženje vlasnika i menadžera koji su sarađivali. ove mreže.

Ovako se ispostavlja paradoks: kompanija želi da uđe po svaku cenu, uđe, a onda se zapita: „Šta smo uradili, kako da sada izađemo iz svega ovoga“. Činjenica je da "po svaku cijenu - uvijek je skupo". Na kraju krajeva, ono što se dešava je da prilikom sklapanja ugovora sa bilo kojom velikom mrežom, to zahtijeva popuste, mami broj trgovina i procijenjeni obim prodaje. Istovremeno, kupci svim raspoloživim sredstvima vrše pritisak na dobavljača, a osim toga, gotovo svaka poslovna publikacija govori o dominaciji trgovačkih lanaca, o diktaturi mreža i o nedostatku prostora na policama za sve proizvođače. Kao rezultat toga, trgovci se često pretplate na uslove mreže koji nisu u njihovim finansijskim interesima.

Zamislimo da određena proizvodna kompanija ulazi na tržište i to strateški neophodno smatra prisustvo svojih proizvoda u svim mrežama regiona. Pretpostavimo da je prvi ugovoreni lanac (a često i obučen na "zečeve") prilično mali, te samo zahtijeva popust i marketinški budžet u vidu skromne ulaznice i male liste promocija u kojima će naš dobavljač moraju učestvovati. I dobro je ako je tokom pregovora moguće zadržati popust u razumnim granicama, jer ima mnogo primjera kada je bazna cijena bila 20% i više niža. Vratimo se našem proizvođaču, imamo dogovor sa velikim brojem trgovina odjednom, doduše sa dodatnim popustom, ali ovo je ipak prilično isplativ projekt.

Inspirisani uspehom, prodavci odlaze na sledeću mrežu, koja je već veća. S ovim trgovcem se vode pregovori: već ima veći obim prodaje i više trgovina, pa je kao rezultat toga, naravno, zanimljiviji. Da, to je loša sreća, u njegovom ugovoru postoji sada moderna klauzula o cijenama koje nisu veće od onih kod konkurenata, inače se ne mogu izbjeći problemi u vidu nedjetinjih kazni. I sve bi bilo u redu, ali ima i retrobonus od 8-12%. I tu nastaje problem: date mu cijenu istu kao na prethodnim mrežama, a povrh toga i rabat, te dodatne troškove u vidu dostave do svake trgovine, što, kao što smo već spomenuli , on ima mnogo.

Naša kompanija je u lošoj situaciji - profitabilnost je u padu, i to mnogo u padu. A onda već dolazi do lančane reakcije, marketinške službe dobro funkcionišu u mrežama, pomno prate cijene, a svaki pregovor je borba za popust. Shodno tome, ako kompanija uđe u mrežu od najmanjeg do najvećeg, tada će, najvjerovatnije, biti sve više "iscijeđen" u cijeni. Što je klijent veći, uslovi će za nju biti lošiji.

Ali to je samo dio problema, ako kompanija posluje i u regijama, dodatne poteškoće nastaju sa regionalnim širenjem mreža. Nije tajna da, na primjer, lanac hipermarketa Auchan danas ima niske cijene za većinu robe, a ovaj lanac planira da se ubrzano razvija u cijeloj Rusiji, a cijene će im u svim trgovinama biti iste. Kako onda biti sa regionalnim partnerima? Za mnoge kompanije širenje Auchana na regione će postati značajan problem i moraće da naprave izbor. Pošto je izuzetno teško podići cijene u ovoj mreži. Ista situacija je i sa ostalim velikim maloprodajnim konglomeratima - METRO, Perekrestok itd., a izbor će morati da se napravi, jer lanci zahtevaju stalno sniženje cena, kao i njihovo jedinstvo u celoj zemlji. Mnogi donose odluku da prestanu raditi s mrežama koje su izvan cjenovnog ranga. Druge kompanije pokušavaju drugačije riješiti ovaj problem, neko jednostavno smanjuje kvalitetu proizvoda u nastojanju da smanji troškove, neko smanjuje veličinu ili kapacitet proizvoda, neko radi na minimiziranju troškova, povećanju efikasnosti procesa. Ko će od njih biti u pravu, pokazaće vreme, ali, po mom mišljenju, već je očigledno. Neke kompanije, boreći se sa troškovima, smanjuju osoblje koje opslužuje ovu mrežu, smanjuju troškove merchandisinga, ali svi ovi načini nisu efikasni, jer dovode do sužavanja kanala distribucije ili čak do gubitka prodaje zbog smanjenog kvaliteta i gubitka proizvoda. reputacija.

Odakle problem cijena? Zašto je to tako bolno za mnoge kompanije i zašto dobavljači unaprijed sklapaju ugovore pod nepovoljnim uslovima za sebe?

Odgovor na ova pitanja leži u dubini vekova, u istoriji izgradnje postsovjetskog maloprodaja. Vrlo dugo glavni alat marketinška promocija a borba protiv konkurencije bila je popust. Što je veća koncesija, to ste konkurentniji. A to je uzrokovano ne toliko potražnjom tržišta koliko nedostatkom mogućnosti većine kompanija da prodaju drugačije, koristeći druge, naprednije tehnologije. Tada nije bilo stotina hiljada dolara marketinških budžeta i retro bonusa koji su, kada se snize, predstavljali veliki teret za ekonomiju prodaje.

Ako se sjetite kako su prijedlozi prije davani, onda mnogo toga postaje jasno. Cenovnici su poslani sa cenama u zavisnosti od izabranog obima. A kada su mreže postale ozbiljni igrači, većina kompanija, ne ulazeći u detalje ugovora, davala im je cijene po istom principu, veliki obim - veliki popust, kao veletrgovac. Ali maloprodajna mreža nije veletrgovac koji sam izvozi, promovira i prodaje, ne tražeći ništa za svoj rad, osim za popust; Trgovački lanac nastoji sve svoje aktivnosti prodati kao uslugu, prebacujući sve svoje interne troškove, od isporuke i izlaganja proizvoda do održavanja informacionih baza, na svoje dobavljače. Pravdajući svoj stav, veliki trgovinski lanci ističu da je njihova djelatnost složena tehnologija prodaje robe, a to je holistička logistika i marketinški miks o kretanju robe od proizvođača robe do korpe krajnjeg kupca. Sve to značajno mijenja ekonomičnost i konačnu isplativost poslovanja sa ovim klijentom. Zbog toga bi cijene koje nude trgovački lanci trebale biti znatno veće od veleprodajnih cijena, treba uzeti u obzir sve dodatne troškove koje će dobavljač morati platiti.

Kompanije koje su to uspjele shvatiti više ne pate od cjenovnih zamki koje su si drugi postavili, već grade politiku zasnovanu ne na interesima mreža, već na interesima svojih krajnjih potrošača i njihovim strateškim ciljevima na području cijele tržište odjednom, na kojem planiraju da rade, bilo da je to Rusija ili ZND.

Sada je jako važno izgraditi strategiju cijena za proizvod, to je kriterij opstanka brenda pa čak i cijele kompanije, bez dobro osmišljene politike troškova, firmi je veoma teško održati ne samo profitabilnost, već i imidž. Prilikom formiranja ponuda cijena za trgovačke lance potrebno je uzeti u obzir cijenu proizvoda, koliko novca će biti potrebno za njegovu promociju i razvoj, koji će troškovi biti potrebni za njegovu postprodajnu uslugu, i samo uzimajući u obzir sve te podatke, izračunajte konačnu cifru. Što se same cijene tiče, kao iu većini slučajeva, bitno je da je unutar koridora koji određuje tržište, ali na vama je da odlučite na dnu ili na vrhu, ovisno o tome šta prodajete - prednosti rada sa vama ili jeftinoća. Nema potrebe da se hvalite niskim troškovima, niska cijena je loša konkurentska prednost ako nije podržana visoko efikasnim tehnologijama.

Zapamtite, kada nudite popuste tokom pregovora, jednostavno smanjujete svoj profit. U dilemi "šta učiniti" - dati popust ili veliki marketinški budžet - pravi novac uvijek pobjeđuje.

TO ZNAČI ono što date u vidu popusta, niko neće smatrati troškom promocije proizvoda; čak i ako ponudite najnižu moguću cijenu, onda će uz sporu marketinšku aktivnost vaša ocjena u očima kupaca biti niska! Potreban im je pravi novac, potreban im je obim prodaje, a bolje je sve to učiniti zajedno.

Često pitam poznate kupce po kojim kriterijumima biraju svoje dobavljače, a u većini slučajeva cena je na trećem ili četvrtom mestu po važnosti, pod uslovom da je unutar koridora. Konkurencija cijena, ratovi cijena - ovo je loš način za dobavljača, mreža će uvijek tražiti nisku cijenu, mnogo nižu nego što je to realno moguće, tako da joj ne morate pomagati da vas "pljačka". U ovome, kako kažu, čaršija je čaršija, jedni hoće da kupuju jeftinije, drugi da prodaju skuplje, a oni će se u svakom slučaju složiti. Zato se danas cijena mora braniti do kraja, a najkompetentnije rješenje za sve korisnike mreže bilo bi daj jednu cenu- cijena za maloprodaje u ovoj regiji, vraćajući status klijenta marketinškim budžetima i popustima. Jedinstvena cijena za sve otklanja pitanja jednakosti cijene proizvoda za kupce, a također ujednačava popuste, jer ako kompanija predstavi jednu cijenu za sve, onda ovaj alat postaje nepotreban. U tom slučaju ćete imati resurse za jačanje pozicije vašeg brenda, moći ćete popuniti reklamne budžete svojih kupaca promocijom svojih proizvoda, vaša prodaja će rasti i uvijek ćete biti poželjan dobavljač! Važno je da iskazivanjem marketinške aktivnosti ojačate svoj brend, a to, pak, daje dodatne adute u pregovorima o sljedeće godine: što je brend jači, klijenti su susretljiviji i pregovarački ciklus je kraći.

Ponavljam, u principu, za današnjeg kupca cijena nije glavni parametar, njegova vrijednost je značajna. Važnost troška se pokazuje samo ako postoji mogućnost poređenja, a jedinstvene cijene tu mogućnost praktično otklanjaju.

Kompanija se mora fokusirati na razvoj i povećanje vrijednosti svog proizvoda i ponude kako za krajnjeg potrošača tako i za svoje poslovne partnere. I u ovom slučaju možete prilično lako pobjeći od dugih i zamornih pregovora o cijeni, jer se vrijednost ne izračunava prema formuli "Cost + Markup", ovo je složeniji koncept na više nivoa. Vrijednost proizvoda se povećava jačanjem brenda kroz marketinške aktivnosti, kroz reklamnu kampanju i PR. Stoga je novac koji se može dati u obliku popusta bolje potrošiti na promociju.

Morate imati na umu da nakon što svoju robu stavite na police trgovine, posao nije gotov. Proizvod treba dalje promovirati, za to su potrebna sredstva, a uz velike popuste ih neće imati gdje uzeti. Imajte to na umu kada dizajnirate politika cijena posebno pri interakciji s velikim mrežama.

Jedno od najčešćih pitanja koje mi se kao konsultantu i autoru seminara "Efikasan rad sa lancima prodavnica" postavlja je: kako smanjiti kazne pri radu sa lancima? Koliko god ovo pitanje bilo komplikovano, toliko je jednostavan i odgovor. Ali hajde da pokušamo da shvatimo šta to znači.

Kako se riješiti kazni od svog poslovnog partnera? Odgovor je jednostavan: da ne biste platili kaznu - nemojte kršiti uslove ugovora. Kako se kaže: „Ako ne daš reč, budi jak, ali ako je daš, drži se!” Ovdje postoje dvije opcije: ili ne potpišete ugovor sa teškim uslovima i borite se do posljednjeg, ponekad i po cijenu saradnje sa samim tim klijentom, ili, nakon što ste već sklopili posao, ispunite uslove na način da ne da daju razlog za primjenu kazni.

“Kako možeš to pratiti! mnogi će reći. “Postoje takvi uslovi da se za svaki prekršaj odmah izriču kazne, često nesrazmjerne prekršaju.”

Na primjer, dok sam pregledavao ugovor poznatog trgovačkog lanca sa svojim dobavljačem alkohola, naišao sam na kazne za nedovoljno isporuku. Prema odredbama ovog sporazuma, ako su 1-2 boce bile slomljene tokom transporta i, kao rezultat toga, došlo je do nedovoljne isporuke, tada je izrečena kazna u iznosu od stotina hiljada rubalja. Tamo je bilo mnogo takvih "slatkih" predmeta. Takvi "fenomenalni" ugovori su rezultat potrebe, i veoma velika potreba, od strane dobavljača.

Ali prije nego što pređemo na glavnu temu ovog odjeljka, pokušajmo dublje razumjeti koje su kazne u mrežnim ugovorima. Da biste to učinili, vrijedi malo ući u povijest maloprodaje u Rusiji.

Kada su se prvi put pojavili lanci trgovina, još uvijek su bili slabi i mnoge veletrgovce i proizvodne kompanije nisu htjele raditi s njima. To je bilo djelimično opravdano - mali broj prodajnih mjesta, mali obim prodaje i, istovremeno, složeni ugovori, koji su i tada propisivali ulaznice, doduše isprva male, i kazne za kršenje zaliha, tada također još uvijek beznačajne. Plaćanje penala za neispunjavanje uslova ugovora, posebno pokušaj njihove naplate, bilo je nešto iznenađujuće za tržište kasnih 1990-ih i početka 2000-ih. Tada je malo tko razmišljao o takvim "sitnicama", mnogi su radili na avans ili po isporuci, jer povrat novca za prodanu robu ponekad nije bio ništa manje težak od same prodaje ovog proizvoda. Većina dobavljača se nije trudila da brine o svojim kupcima i poštuje uslove ugovora, pogotovo što su gotovo svu dokumentaciju sastavili advokati dobavljača. Naravno, pošto nije potrebno striktno ispunjavati svoje obaveze, ne možete ih ni ispuniti. Istorija maloprodaje poznaje mnoge slučajeve kada sezonski artikl prodaju veletrgovci, zanemarujući maloprodaju. Živopisan primjer je šampanjac, ako je neki gostujući klijent sa vrećom novca htio kupiti auto za gotovinu, on mu je poslat bez razmišljanja o tome šta je ispod Nova godina svi maloprodajni kupci će ostati bez tradicionalnog pića. Tada nije trebalo razmišljati o trgovačkim lancima, na tržištu je vladala era distributera.

Lanci su, s druge strane, predložili novi pristup saradnji, najavili su novu eru maloprodajne diktature i počeli sve pripremati za to, tražeći potpisivanje ugovora i izricanje sankcija za neispunjavanje obaveza. Ako se sjećate, tada je to bilo upravo „privikavanje“, u ugovorima je bilo mnogo neradnih kazni koje se nisu koristile, ali su se dobavljači postepeno navikli na njih, pomirili se s činjenicom da bi još uvijek mogle biti.

Neke kompanije su počele da rade sa mrežama i suočile su se sa kaznama i nižom profitabilnošću u ovom tržišnom sektoru. Ovi faktori su počeli da primoravaju dobavljače da poboljšaju svoje procese i unaprede svoje poslovanje. No, dok su mreže bile male, a njihov obim prodaje također mali, neke kompanije nisu razmišljale o takvim sitnicama, napominjući da mreže nisu prihod, već imidž. A danas, mnogo više kompanija hrle na police lanaca trgovina, jer, po njihovom mišljenju, to povećava rejting njihovog proizvoda.

S vremenom su trgovački lanci postajali sve profitabilniji i postajali sve važniji kanal distribucije. I kako je njihov značaj rastao, počeli su se aktivno boriti za održivost svog poslovanja, zahtijevajući od dobavljača ispunjenje ugovornih obaveza, čija je osnova do danas stabilnost snabdijevanja i jednakost cijena proizvođača u njihovom regionu. A ako je i dalje moguće raditi sa cijenom, onda se vodi beskompromisna borba oko uslova za stabilnost i likvidnost asortimana, jer je osnova aktivnosti bilo koje mreže promet, a to je moguće samo uz nesmetane isporuke su osigurani. Kazne su počele da rastu, a to je podstaklo kompanije da se razvijaju.

Kada sam radio kao direktor prodaje u jednoj alkoholnoj kompaniji, potpisali smo ugovor sa Auchanom za nabavku popularnog ruskog konjaka. U tom periodu je funkcionisao sistem regionalnih akciznih markica, a za prijem i prelepljivanje proizvoda bilo je potrebno od 25 do 35 dana za svaku seriju u našoj kompaniji. Nestabilnost isporuka je pogoršana činjenicom da je naša strana ovaj konjak nabavljala u minimalnim potrebnim količinama, zbog čega je konstantno nedostajao.

Nakon još jedne kratke isporuke, Auchan nas je, na sasvim legalnim osnovama, kaznio sa nekoliko hiljada punih dolara. e., u rubljama, naravno. Uprava je bila iznenađena, platila je račun, ali ništa nije promijenila. Prošlo je samo nekoliko dana, a ista mreža nam je napravila novogodišnju narudžbu, višestruku od prethodnih isporuka. Predali su nam ga za skoro mjesec dana, ali nas to nije spasilo, jer nam je od kupovine do trenutka lijepljenja i puštanja u prodaju trebalo najmanje 45 dana. Kazna za neispunjavanje obaveza u ovom slučaju bi već iznosila desetine hiljada dolara. e.

Ova količina je „razveselila“ upravu i cijela potrebna količina konjaka bila je spremna za prodaju za samo 15 dana. Kompanija je izgradila novu tehnologiju za rad sa državnim organima, dobavljačima i asortimanom, što je omogućilo obavljanje aktivnosti u kratkom roku.

Nepotrebno je reći da bez novčane kazne klijenta teško da bi se rodila nova šema rada. Naše tržište poznaje dosta takvih primjera, mislim da ih ima u svakoj kompaniji koja radi na mreži.

Sada se tržište postepeno puni, mreže počinju da se takmiče jedna s drugom, naravno, još ne svuda, ali trend je već evidentan, što znači da će se uskoro početi boriti za krajnjeg klijenta. To će dovesti do pooštravanja zahtjeva za kvalitetom rada dobavljača: od stabilnosti zaliha do nivoa predprodajne pripreme i postprodajne usluge. Što pak ukazuje da će se kazne povećavati i da će se sve češće uzimati. Ako se danas često dešavaju situacije da mreže ne zahtijevaju od svojih partnera da plate kaznu, već samo ukazuju na takvu mogućnost i na taj način pokušavaju ispraviti rad partnera, onda će svakim danom, uz pojačanu konkurenciju među mrežama, trgovci „trenirati“ svoje snabdjevačima.

Postoji samo jedan izlaz - da se ispoštuju svi uslovi ugovora. Ovo je, naravno, lakše reći nego učiniti, a čitaoci neće biti zadovoljni ovim zaključkom ovog odjeljka. Kada je kazna izrečena, ništa se ne može učiniti osim „plakati i tražiti oproštaj“. Ali možete raditi na tome da se kaznene mjere uopće ne primjenjuju na vas. Šta učiniti, koje tehnologije se mogu koristiti za smanjenje penala, ako se one ne mogu u potpunosti izbjeći.

Da bih to uradio, predlažem da se što bolje razradiju sledeći aspekti saradnje sa mrežom.

1. Sporazum. Sam sporazum je dobro sredstvo, a ima dosta mogućnosti za konstruktivan rad sa predstavnicima mreže i odbranu njihovih interesa. Koristeći ih, mnoge kompanije posluju prilično mirno, bez nepotrebnog stresa i gubitaka.

Ali kako možete imati koristi od ovog dokumenta za sebe?

Prvo pravilo je da morate dobro poznavati ugovor. Dok sam bio direktor prodaje, tjerao sam mrežne menadžere da napamete tekst ugovora, sada ga preporučujem klijentima. Dobro poznavanje svih tačaka omogućava zaposleniku da lako rukuje odredbama ovog dokumenta tokom pregovora.

Neću mnogo pogriješiti ako kažem da je velika većina menadžera koji rade s lancima trgovina vrlo slabo upućena u tekst ugovora i aneksa uz njih. Ova izjava je gotovo jednako tačna iu odnosu na kupce, oni takođe znaju svoj ugovor ne napamet. Najčešće i jedni i drugi prilično površno znaju poentu o uslovima saradnje, pa i tada na „najzanimljivijim“ mestima. „Žongliranje“ u razgovoru sa odredbama ugovora nehotice izaziva poštovanje, pokazuje ozbiljnost pripreme za pregovore i smanjuje želju da se „otrgne“ kompanija čiji menadžeri razumeju situaciju. Uostalom, mnogo je lakše to učiniti s onima koji osim plana prodaje ne čitaju druge dokumente.

Proučavanje ugovornih obaveza nije najuzbudljivija stvar, ali 3-4 sata potrošena na razumijevanje ovog teksta može kompaniji uštedjeti stotine hiljada rubalja.

2. Zaključivanje dodatnih ugovora. Kao i kod svakog ugovora o radu, dodatni dogovori se rađaju u procesu pregovora. Ako u prvoj fazi dijaloga nije bilo moguće potpuno ukloniti kazne ili smanjiti njihovu veličinu, tada se, kako biste se zaštitili od naglog povećanja prodaje i nestašice robe, sklapaju sporazumi o obimu isporuke, koji ukazuju na obim prodaje i cijena zaliha, kao i svi mogući detalji njihovih promjena.

Često su takvi sporazumi verbalni, mreže ih nerado formaliziraju, ali zbog toga ne postaju manje djelotvorni i uvijek se možete obratiti na njih kada analizirate kontroverzne slučajeve. U isto vrijeme, ne vrijedi stavljati svoje tehničke nedostatke u takve ugovore, partneri se neće složiti, a ni to vam neće pomoći - morate se boriti protiv neefikasnosti.

3. Zaključivanje partnerskih ugovora sa klijentom. Već sam govorio o partnerskim programima i njihovom značaju za razvoj interakcije sa kupcima kao što su maloprodajni lanci u prethodnim poglavljima knjige. Privatna robna marka i mnogi drugi zajednički programi mogu biti zajednički projekti. Prilikom njihovog odabira dovoljno je da se vodite znanjem klijenta i zdravim razumom, kako se ne biste pretvorili u privjesak vlastitog klijenta. Prisustvo ovakvih sporazuma i održavanje zajedničkih akcija ne daje vam "zlatnu etiketu" koja garantuje imunitet, ali vam daje slobodu manevra.

4. Planiranje rada sa mrežom. Ova stavka se direktno odnosi na efikasnost kompanije i daje veće šanse da se izbjegne tako neugodan postupak kao što je plaćanje kazne. Njegova suština je u jednostavnoj akciji - planiranju i predviđanju vaše saradnje sa lancima prodavnica.

Nakon odgovora na pitanje "zašto vam je potrebna ova mreža?" već jasno vidite svoje ciljeve i očekivane rezultate ove saradnje. Prije sklapanja ugovora potrebno je dobro proučiti svog klijenta (lanac), njegove procese, prodaju i kupce ove mreže, saznati koliko ljudi dnevno prođe kroz svaku trgovinu mreže s kojom planirate sarađivati. Kao rezultat proučavanja svega ovoga, već ćete shvatiti koji je asortiman bolje prodavati putem ove mreže. I naravno, morate izračunati koliko možete prodati, koja sredstva će vam trebati da osigurate neophodan protok robe. Radeći ovu analizu, gotovo odmah ćete uočiti slabosti koje vas mogu izložiti kaznama, te shodno tome možete unaprijed smisliti mjere za smanjenje rizika. Kod ovog pripremnog rada veoma je važno biti kritičan ne samo prema klijentu, već u većoj meri prema sebi, jer su propusti u vašim procesima najčešće uzrok novčanih kazni. Takvo ciljano planiranje će vas spasiti od mnogih problema: plaćanja kazni, gubitka ugleda, gubljenja vremena na izvinjenja itd.

Za ilustraciju dat ću primjer, opet iz biznisa s alkoholom. Jedna ruska kompanija koja uvozi španska vina u našu zemlju, nakon putovanja u Španiju, gde su naišli na dobar prijem, čekala je uzvratnu posetu svojih partnera, a kako bi druga runda pregovora o saradnji bila uspešnija, menadžment je odlučio da ugodi svojim kolegama - da svoje proizvode počnu u Auchanu, sa kojim su ranije imali dobre odnose.

Roba je stavljena na police, Španci su bili sretni, ali onda su počeli problemi. Zaliha artikla koji je uveden u mrežu je bio dovoljan za 4 sedmice prodaje, a ciklus isporuke iz Španije bio je 2,5 mjeseca nakon narudžbe. Drugim riječima, već na početku saradnje pod ovim imenom uočen je nedostatak proizvoda. Suze su bile rijetke, a Španci su odgodili isporuku 2 sedmice. Kao rezultat toga, kada je u skladišta kompanije stiglo 20.000 boca vina, serija, uzimajući u obzir prodaju velikog lanca hipermarketa, dobavljač je kažnjen, a artikl je povučen iz asortimana. Tako je počela istorija divergencije ove kompanije sa Auchan mrežom.

Nedostatak kompetentnog planiranja u primjeru koji sam naveo doveo je do velikih gubitaka, prije svega gubitaka reputacije - gubitka poštovanja u mreži, iznenađenja stranih partnera koji nisu mogli razumjeti zašto su narudžbe robe za hipermarkete prestale, finansijskih - kazni i gubitaka na "zamrznut" u ovom proizvodu novac. Sva ova šteta mogla se izbjeći da se menadžment kompanije potrudio da izračuna posljedice svog naklona i uvođenja ove pozicije u matricu asortimana.

Šta se dešava nakon zaključenja ugovora?

Menadžeri, goreći od radosti, daju narudžbu koja se šalje u skladišta mreže. I čini se da je sve u redu, a pred nama je samo svijetla budućnost. Mnoge kompanije još uvijek ozbiljno vjeruju da su, zaključivši ugovor o isporuci robe maloprodajnoj mreži, izvršile prodaju, a sada je od njih samo isporuka. Ovo nije sasvim tačno, tačnije, uopšte nije tačno.

Stavljajući robu na mrežu i smatrajući da je proces robotizacije završen, možete ostati s nosom i izletjeti iz prodajnih mjesta za par mjeseci. Dogovoriti se sa kupcem o isporuci proizvoda ovog maloprodajnog lanca samo je prva faza. Sljedeći počinje nakon dostave proizvoda do odredišne ​​faze trgovine. Danas je logistika u mnogim lancima daleko od savršene, a ponekad vaš proizvod može ležati u utrobi supermarketa i nekoliko dana prije nego što dođe na policu, gdje ga kupac može preuzeti. Ali, čak i nakon što se nađe na šalteru, proizvod se možda neće prodati. Nakon što ruke dođu do njega, bockaju ga po polici, stvarno ga bockaju, gdje ima mjesta, a nema dobrih mjesta praznih u radnjama. Shodno tome, počinje faza postprodajnog servisa robe - implementacija merchandisinga i BTL događaja.

Kompanije koje imaju vlastitu uslugu merchandisinga, aktivno vodeći trade marketing aktivnosti, imaju snažnu prednost u odnosu na one koje je prepuštaju na milost i nemilost mrežnim menadžerima. Prema našim statistikama, najmanje 40% obima prodaje zavisi od toga ko i kako prikazuje vaše proizvode u prodavnici. Rad sa robom kod klijenta ne treba stati ni na jedan dan. To je jedini način da se postigne visoka prodaja u maloprodajnim objektima.

Danas je takozvani rejting proizvoda sve aktuelniji u mrežama, a da biste bili u njegovim top linijama, morate prodavati više i bolje. Pored toga, prilikom donošenja odluka o saradnji, kupci lanaca imaju internu kartu dobavljača prema parametru marketinške aktivnosti i nizu drugih kriterijuma (velike kompanije često koriste posebne kartice za procenu dobavljača. Pogledajte sledeću tabelu). Budući da nije dovoljno platiti ulaznicu, nije dovoljno samo staviti asortiman na police, za uspješan rad potrebno je i provoditi promocije i pratiti izlaganje svojih proizvoda.

Danas je dominacija mrežnih operatera na tržištu moskovske regije postala očigledna, njihovi zahtjevi prema dobavljačima da održavaju promotivne događaje u znak podrške svom proizvodu postali su ne toliko uporni koliko ultimativni. I sve kompanije koje isporučuju svoje proizvode ovim kupcima moraju da potroše ozbiljan novac na razne događaje. Štaviše, njihova organizacija i držanje postaju predmet pregovaranja prilikom sklapanja ugovora o saradnji. Proizvođač ima izbor između samostalnog provođenja različitih marketinških kampanja u znak podrške svom proizvodu ili banalnog prijenosa velike količine novca na račun maloprodajne mreže. U svakom slučaju, dio organizacionih pitanja u ovoj vrsti saradnje, kao i finansijskih troškova, padaju na pleća dobavljača.

Proizvođač najčešće koristi standardni skup mjera koje su nekada bile uspješne. Od popularnih: poklon za kupovinu, degustaciju, učešće u lancu letaka ili, rjeđe, vaš prodajni asistent. Za zapadne kompanije ovaj proces je manje-više ustaljen, ali pošto koriste usluge ruskih marketinških i promotivnih agencija, ni njima ne ide sve glatko.

Mnoge ruske kompanije odavno su shvatile da je oglašavanje motor trgovine, a motor uvijek treba imati gorivo. Budžeti za oglašavanje za promociju rastu iz godine u godinu, ali da li se novac troši efikasno? U teoriji, injekcije u brend, jačanje njegove pozicije i atraktivnosti u očima kupaca smanjuju troškove njegovog prolaska kroz kanale distribucije. Veliki i mali trgovci bi trebali biti spremniji za preuzimanje, trgovine bi također trebale pozdraviti tako atraktivan proizvod na svojim policama. Ali danas velika ulaganja u promociju brenda ne dovode direktno do takvog rezultata. Mnoge kompanije troše stotine hiljada dolara na svoj proizvod, pomeraju svoje granice, a poboljšanja su nesrazmerna troškovima. I dobro, kada bi se radilo samo o finansijskim gubicima, glavni resurs koji se gubi u tom procesu je vrijeme, čiji su gubici nenadoknadivi.

Hajde da analiziramo razloge za to i razmislimo o tome kako se takve pogrešne kalkulacije mogu spriječiti. U ovom dijelu neću govoriti o osnovama izgradnje brenda, o odabiru ciljne publike, o istraživanju portreta vašeg kupca, o odabiru kanala za najpovoljniju i brzu komunikaciju s njim. Ovdje bih želio razgovarati o tome trade marketing: obavljanje različitih aktivnosti u cilju stimulisanja svih kanala distribucije i povećanja brzine prolaska robe kroz njih.

Ako odete u bilo koji trgovački lanac u bilo koje vrijeme, vidjet ćemo nekoliko kompanija koje provode razne promocije. Svaki događaj koji se održava u maloprodajnom objektu uz učešće promotera je sam po sebi prilično skupa akcija. Cena promotera počinje od 7 dolara po satu na moskovskom tržištu, plus postoji naknada za održavanje promocije same mreže, kao rezultat toga, iznos troškova za događaj može biti impresivan.

Konačni cilj promocija je povećanje prodaje i jačanje pozicije kompanije i brenda u mreži. Proizvođač se nada da će se sva ulaganja u ovu akciju isplatiti: proizvod će imati novog kupca, prodaja će se povećati, što će zauzvrat pozitivno utjecati na ocjenu proizvoda u trgovini i druge kriterije koji su od interesa za dobavljača. će se promijeniti. Ali, nažalost, u praksi većina mjera poticaja koristi svoj potencijal ni upola, već mnogo manje, a da ne donese očekivane rezultate. Ovo se odnosi na gotovo sve promocije koje kompanije koriste za promociju svojih proizvoda danas. Ne radi se čak ni o ljudima koji su direktno uključeni u dešavanja u radnji, a ne o kvalitetu njihovog rada, iako je to, naravno, slučaj, kao i obično, radi se o praksi korištenja ovih alata i njihovoj organizaciji.

Glavna greška današnjih marketara FMCG tržišta i njihovih kolega iz prodajnih odjela je da su gotovo sve promocije koje se održavaju tokom cijele godine, čak i ako su planirane na najmanje pola godine, što je daleko od uvijek slučaj, izuzetno rijetko usklađene. jedno sa drugim. Mislim na odsustvo monolitnog protoka informacija i međusobno povezanih akcija za promociju vašeg proizvoda, što bi mogli primijetiti klijent i krajnji kupac.

Većina ruskih kompanija nema višemilionske marketinške budžete i prinuđene su da štede, ali, nažalost, često takva rezanja i brojanje svake rublje dovode do još veće neefikasnosti u trošenju novca. Jedna od čestih grešaka u ovom slučaju je nerazumijevanje vašeg kupca: ko je on, koliko ima godina, koji je spol, primanja, koja su mu interesovanja i strasti, koje časopise čita i da li čita u sve. Nepoznavanje svega navedenog dovodi do toga da se umjesto ciljanog rada sa svojom ciljnom publikom, kompanije odmah prskaju po cijeloj populaciji naše zemlje. Često se portret kupca pojavljuje na kancelarijskom sastanku top-menadžera kompanije, a takva slika uvijek zjapi prazninama i netačnostima, ako je ikako u korelaciji sa stvarnošću.

Većina proizvođača ulazi na tržište motivirani sledeća strategija: "... stavimo robu na police, "tresemo", on će ići, a kad počnemo da zarađujemo, onda ćemo vidjeti šta da istražimo i zašto." I bilo bi u redu da se to radi tek kada se lansira novi proizvod, iako je to već samo po sebi apsurdno. Ista stvar se dešava kada se razvija akcioni plan za promociju proizvoda koji je već na tržištu. Takva greška je prepuna besmislenog trošenja sredstava, toliko neophodnih za razvoj. Međutim, niz pogrešnih proračuna se ne završava ovom globalnom greškom.

Druga velika greška u promociji proizvoda u maloprodajnim mrežama i kreiranju prateće reklamne kompanije je „obrnuto“ finansiranje, odnosno ne izdvajanje svih planiranih sredstava za godinu za marketinšku podršku, već njihovo izdavanje u zavisnosti od trenutnog finansijskog učinka. Logika radnji je jasna, dolazi manje novca, pa je potrebno manje trošiti. Nije bez smisla, ali praćenje ovog puta vodi razvoj proizvoda u ćorsokak. Sa smanjenjem finansiranja, prodajni podsticaji se smanjuju, smanjuju, profit opada, pa se budžet za oglašavanje ponovo smanjuje, i tako u krug dok proizvod ne umre pod pritiskom konkurenata. Ova greška je, kao i prva, sistemska, dovodi do ciklične reakcije kroz cijeli plan. marketinške aktivnosti ako postoji, naravno. Ako je plan razvoja brenda ili robne marke planiran za godinu dana, onda smanjenje troškova ili smanjuje učinak, ili ga potpuno izjednačava na osrednji.

Treća sistemska greška u marketinškoj podršci proizvoda je nedosljednost i nedostatak koordinacije akcija i događaja među sobom. Vrlo često se na primjeru maloprodajnih lanaca može uočiti kako proizvodne firme jednostavno bacaju novac.

Dozvolite mi da vam navedem primjer: određena prehrambena kompanija učestvuje u izdavanju letaka u maju, degustira u avgustu, a paletira u novembru. Čak i ako se ovi događaji poklapaju sa sezonskim fluktuacijama, takav jaz između dionica je velika greška. Kupcu se ne stvara jedinstvena slika proizvoda, ni na koji način ne utiče na njegovu svijest, ako je danas kupio robu ove kompanije, podliježući sniženju na letak, onda uopće nije činjenica da je kupit ću ga kasnije, ali tokom degustacije možda uopće neće stati na tezgu. Ali kada bi ista kompanija vodila sve tri promocije zajedno, pojačavajući jednu uz pomoć druge, efekat bi bio višestruko drugačiji u smislu njene novčane vrednosti, kao i u smislu svesti o brendu.

Često razgovaram o ovoj temi sa raznim stručnjacima, koji su zagovornici postupnog održavanja raznih promocija, polako navikavajući kupce na svoj proizvod. A kao argument često navodim primjer izbornih kampanja, kada nikome nepoznate stranke postaju nadaleko poznate. To se ne radi postupno, često idu u predodređeni neuspjeh na izborima koji očito nisu na njihovom nivou, ulažući u svoje reklamiranje kako bi svaki stanovnik područja koje im je važno, na ovaj ili onaj način, saznalo za njihovo postojanje, njihov položaj, itd. I nakon toga, koristeći ovu stečenu popularnost, odlaze u drugi krug i u ovom odlučujućem trenutku im je potrebno mnogo manje sredstava za njihovu promociju. Kada bi se, po uzoru na mnoge proizvođače, približili tome postupno, onda bi za postizanje istog rezultata bilo potrebno desetak godina i nekoliko puta više sredstava.

Rijetko se događa da proizvod ima beskonačan resurs vremena, danas, pri našim brzinama, proizvodu se daju dvije, najviše tri godine, a onda mora nestati ili se značajno promijeniti. A u sektoru visokotehnološke robe, godina je cijeli dodijeljeni period života imena. Stoga će kompleks koordinisanih akcija donijeti mnogo veći učinak kako u ponašanju u jednoj mreži tako i na regionalnom nivou. Po mom mišljenju, sa ograničenim budžetom bolje ga je usmjeriti na razvoj proizvoda u jednoj strateški važnoj mreži, nego ga širiti u tankom sloju po gradu, to je takozvano pravilo pekmeza od malina, poznato u različitim varijacijama: što je veći komad hljeba, to je tanji sloj džema u svakom dijelu.

Kao primjer takve kampanje, razmotrimo sljedeći plan razvoja i promocije proizvoda u jednoj mreži. Događaji su podeljeni u dva glavna bloka prema principu značaja za promociju brenda (sl. 3 i 4).

Rice. 3. Šema prvog bloka aktivnosti promocije brenda u mreži

U ovom bloku - uvođenje robe u distributivnu mrežu, upoznavanje kupaca sa njom, usmjeravanje fokusa pažnje potencijalnih potrošača na ovaj proizvod.

Ove promocije imaju za cilj prebacivanje pažnje potencijalnih potrošača prilikom postavljanja pozicije u mreži. Njihov glavni cilj je smanjiti ovisnost potrošača o novom proizvodu i potaknuti osobu na prvu kupovinu. I također obratite pažnju na činjenicu da se ovaj proizvod sada može kupiti u ovoj trgovini. Najefikasnije mjere u ovoj fazi su sljedeće.

1. Učešće u mrežnom letku. Morate nastojati osigurati da letak sadrži ne samo sliku vašeg proizvoda, već i Kratki opis njegove najbolje kvalitete. To nije uvijek moguće, izreka „manje je bolje“ u ovom slučaju je nebitna: ima smisla kupiti veliku površinu.

2. Degustacije i konsultanti. Provođenje degustacija (demonstracija) i rad konsultanata u radnji su sami po sebi vrlo efektni potezi i donose kako povećanje prodaje tako i privlačenje pažnje potencijalnih kupaca na vaš proizvod. Ali, nažalost, vrlo često se implementacija ovakve akcije svodi na jednostavno pronalaženje lijepih djevojaka u radnji. Pa ću ti dati nekoliko osnovni zahtjevi i pravila održavanje ovih događaja.

Konsultanti moraju biti u brendiranoj odeći, sa brendiranom opremom. Nivo obuke njihovih promotera mora biti visok, moraju biti u stanju da odgovore na svako pitanje o proizvodu. I njih treba pripremiti prema prodajnoj tehnici, kako bi ih, ukoliko je klijent u nedoumici, promotor kompetentno riješio i kupovinom završio dijalog. Promotor nije samo lijep mladić ili djevojka, on je prije svega prodavač. Ako je potencijalni klijent zainteresovan, jednostavno mora biti u mogućnosti da mu proda ovaj proizvod.

Još jedno važno pravilo koje se treba pridržavati prilikom izvođenja demonstracija i degustacija je stvaranje toka prema prostorima za izlaganje promoviranog proizvoda. To jest, promoter nije statična figura dodeljena tački na trgovačkom podu. Dok jedan stoji iza pulta, drugi mora na bilo koji način stvoriti tok do njega, kako bi maksimalan broj kupaca koji posjete radnju mogao isprobati proizvod u kratkom vremenu. Često se, zapravo, dešava suprotno, kupci su prilazili, pitali, pa, bili su počastili ili pokazali. U ovom slučaju, potencijal dionica nije iskorišten ni upola. I, nažalost, većina njih ide tim putem. I to se odnosi na održavanje događaja kako malih kompanija tako i nacionalnih.

Prilikom promocije proizvoda na mreži nakon što je lansiran, efektivna je promocija „poklon za kupovinu“.

3. Poklon za kupovinu. U tom kontekstu, ovaj poticajni alat se koristi za motiviranje prve kupovine potencijalnog potrošača. Većina ljudi su konzervativci, prema statistikama, tek nešto više od 5% stanovništva sklono je inovacijama u potrošnji. Stoga, prije kupovine novog proizvoda, mnogi prolaze kroz unutrašnju borbu: "Da li mi treba ovo i neću li izgubiti?" Često čovjeku jednostavno nedostaje malo guranja kako bi donela odluku. A ako je za kupovinu nekako "nagrađen", na primjer, malim suvenirom, onda njegov oprez može izgubiti u ovoj unutrašnjoj borbi. Nije potrebno praviti neke vrijedne nagrade kao poticaj, to može biti olovka, upaljač ili osvježivač zraka za automobil. Najvažnije je da ovaj poklon bude ono "pero" koje će preokrenuti izbor u korist vašeg proizvoda.

Karakteristična karakteristika događaja prvog bloka je da se održavaju prije pojave bilo kakve prodajne povijesti, oni je sami kreiraju. Stoga je prilično teško izračunati efikasnost ovih događaja, za to je potrebno provesti istraživanje u cilju utvrđivanja nivoa prepoznatljivosti vašeg proizvoda prije početka promocija, kao i nivoa prodaje u susjednim maloprodajnim objektima, jer vrlo često uz aktivnu promociju robe u supermarketima, raste i njena prodaja u susjednim naseljima.

Stoga je procjena efikasnosti dionica ovog bloka prilično teška stvar, koja pati od velike količine grešaka. Stoga je glavni alat za analizu ovdje praćenje prodaje, omjer realnih pokazatelja i očekivane prodaje.

Rice. četiri. Šema drugog bloka aktivnosti promocije brenda u mreži

Aktivnosti ovog bloka imaju prilično jasan i opipljiv cilj - povećanje prodaje. Oni su usmjereni na povećanje prodaje robe u maloprodajnim objektima kroz korištenje dodatnih izložnih površina, promocije koje stimulišu povećanje broja kupovina, povećanje prosječnog iznosa čeka, itd. Direktan pokazatelj efikasnosti akcija je kvantitativni pokazatelj prodatih jedinica robe. I, kao rezultat, povećanje trgovinskog prometa sa ovim klijentom, povećanje rejtinga kompanije i proizvoda u ovoj mreži. Prilikom izvođenja ovih događaja koriste se gotovo isti alati kao i kod stavljanja robe na mrežu, ali postoje neke razlike.

1. Alati postaju važni medijska podrška: učešće u štamparskim proizvodima mreže, plasiranje audio i video klipova itd.

Učešće u letku ne bi trebalo da bude posebna promocija, kao što to obično biva, trebalo bi da prethodi velikoj promociji radi povećanja prodaje. Odnosno, reklamni modul mora sadržavati neko značenje i obavijestiti kupca o nečemu, stvarajući u njemu želju da obavi kupovinu ili barem posjeti ovu trgovinu u navedenom periodu. Ovako plasiranje informacija trebalo bi da počne mesec dana pre masovne akcije i da se nastavi tokom nje. Dobar dodatak letku su promocije u saradnji sa mrežom, kao što su smanjenje marže, objava cijene dana, dodatni prikaz na najboljim mjestima za period promocije itd.

Radio spotovi. Oni se skroluju u mnogim mrežama. Nisu uvijek djelotvorni, ali ipak mogu imati značajan potporni učinak.

Postavljanje video materijala. U novije vrijeme, još jedna platforma za reklamnu podršku za robu u trgovini postali su video zapisi koji se prikazuju na monitorima na blagajni. Ako mreža ima takvu mogućnost, potrebno ju je iskoristiti.

Osim toga, potrebno je dogovoriti se sa administracijom mreže o postavljanju dodatnih POS materijali i vašu vlastitu i standardnu ​​mrežu, što ukazuje na vaš proizvod. Za vrijeme trajanja promocije morate biti sigurni da će kupac sigurno vidjeti vaš proizvod, a za to možete iskoristiti sve mogućnosti koje vam partner nudi: paleta, završni displej, regali. Dogovorite se o unakrsnom rasporedu za vrijeme trajanja akcije. Na primjer, vina sa sirevima, pivo sa ribom ili krekerima, itd.

2. Degustacije ne treba koristiti kao gastronomski eksperiment, već kao prodajno sredstvo, odnosno u ovom slučaju glavni zadatak promotora nije samo „misionarska edukativna aktivnost“, već i najvećim dijelom povećanje prodaje. Trebali bi skladno nadopuniti i poboljšati kampanju „poklon za kupovinu“.

Dozvolite mi da se ponovim i podsjetim da svi konsultanti-promoteri moraju imati dobar nivo obučenosti u prodajnim tehnikama kako bi kompetentno i efikasno komunicirali sa kupcima, a radili ne samo na obavljenoj prodaji, već je i sami aktivno provocirali. Odnosno, ne samo da služimo kupcu koji je već odlučio da kupi, već i da aktivno dovede do njega sve koji su obratili pažnju na proizvod.

3. Poklon za kupovinu. U tom kontekstu, ova akcija bi trebala biti usmjerena na povećanje prodaje i motiviranje ponovnih kupovina. Ako su u prvom bloku to bili samo suveniri za kupovinu bilo koje količine robe, onda ih ovdje treba motivirati da konzumiraju više proizvoda nego inače. Odnosno, za kupovinu duplo ili trostruko u odnosu na uobičajeni obim robe, kupac dobija značajnu nagradu. Ovo su skupe dionice. Poklon može biti različit - dodatni proizvod ili neki vrijedan suvenir. U svakom slučaju, to bi trebao biti takav predmet koji vas može dugo podsjećati na kupovinu. Na primjer, majice, dobri privjesci za ključeve. Na taj način ne samo da reklamirate proizvod, već i povećavate prodaju.

Zanimljiv potez je isporuka potvrda o kupovini ili kupon do značajnog popust pri naknadnoj kupovini istog artikla. U 90% slučajeva ostvaruje se pravo na popust ili sertifikat za besplatan proizvod. Ovom tehnikom ne samo da povećavate prodaju, već stvarate lojalnost kupaca vašem proizvodu.

Navest ću primjer iz industrije alkohola, jedna kompanija je prilikom promocije svojih proizvoda - prilično skupe marke viskija, po cijeni većoj od 2.500 rubalja po boci, sprovela sljedeću promociju: za kupovinu dvije boce kupac je dobio sertifikat za treći, ali uz jedan uslov - važenje sertifikata nije počelo ranije od 30 dana, odnosno poklon ste mogli da dobijete tek nakon mesec dana.

Kao rezultat toga, na kraju perioda akcije, 98% certifikata je unovčeno. Ali glavno je drugačije, ovaj viski se obično ne pije u čašama, konzumira se malo po malo, uživajući u ukusu. Uz ovakvu potrošnju 2 boce su dovoljne za 1-1,5 mjesec, čovjek se već navikava na ovaj proizvod, a treću flašu mu daju da “popravi” kako bi potpuno namamio i tako dobio stalnog kupca.

Akcije ovog bloka moraju biti isplative. Njihov trošak i korist je mnogo lakše izračunati jer se zasnivaju na prethodnoj istoriji prodaje, a povećanje obima tokom promocije i nastavak visoke prodaje nakon završetka promocije trebali bi opravdati investiciju. Odnosno, ako se u prvi blok novac ulaže u budućnost, a budući da je proizvod nov, očekuje se povraćaj u budućnosti, onda bi u drugom bloku prodaja trebala značajno porasti. I iznos primljene dodatne dobiti ne bi trebao biti manji od utrošenih sredstava.

Posebnu pažnju treba obratiti na kvalitet svih događaja, jer su to sve radnje koje poskupljuju robu. Neophodno je osigurati da se svaki od potrošenih rubalja vrati i povede sa sobom još desetak njegove braće.

Kada posjećujem trgovačke lance, uvijek gledam promocije, a i prije dvije godine i danas kompanije prave iste greške, uprkos člancima i govorima mojih i mojih kolega, govoreći kako izbjeći fatalne pogrešne računice. Ako odete na prodajno mjesto i bolje pogledate promotere, gotovo uvijek ćete primijetiti desetak ili dvije greške zbog kojih se novac jednostavno izbacuje. Možete dugo nabrajati pogrešne proračune konsultanata, ali to je tema druge knjige, koja će biti posvećena trgovačkom marketingu, a ne mrežama.

U realizaciji promotivnih događaja planiranje aktivnosti igra ništa manju ulogu nego u ostalim aspektima rada sa trgovačkim lancima. Ova aktivnost, kao nijedna druga, treba da se zasniva na dubokoj tehnologiji i da bude fokusirana na rezultate, a ne na „kreativnost“ koja je danas moderna. U savremenom svijetu cijena greške u radu sa trgovačkim lancima, u interakciji s njima u svim aspektima, raste bukvalno iz sata u sat.

Sumirajući sve što je rečeno u ovom odeljku, želim da kažem da gore navedene događaje u ovom ili onom obliku sprovode mnoge kompanije različitih nivoa, od malih preduzeća do nacionalnih giganata. Ali greške navedene u ovom članku čine gotovo svi. Ako promatrate održavanje promocija u velikim trgovinama i lancima, tada se gotovo svi navedeni nedostaci mogu uočiti čak i površnim pregledom. Iste kompanije koje su već isključile takve greške uspješno razvijaju svoju prodaju po mnogo nižoj cijeni po rublji dobiti. I što je veća efikasnost, veći je profit i nivo profitabilnosti u radu sa klijentima.

U poslednjoj deceniji, koncept "merchandising" je čvrsto ušao u naš svakodnevni život. Doslovno, to znači "sposobnost prodaje". Tačnije, možda merchandising treba definisati kao skup događaja koji se održavaju u trgovačkom prostoru i imaju za cilj povećanje prodaje kako jednog proizvoda tako i grupe roba, ili, drugim riječima, to je sistem događaja koji se održavaju u trgovini i imaju za cilj da se povoljno, ugodno i isplativo za kupca za kupovinu.

Vlasnici prodavnica razmišljaju o udobnosti za potrošača u fazi projekta. Lokacija opreme trgovine, rasvjeta, raspored grupa proizvoda - sve su to najvažnije komponente merchandisinga.

Ima ih nekoliko rasporedi opreme u trgovačkom prostoru. Najoptimalnije je, po mom mišljenju, kada se roba za formiranje trgovine nalazi duž perimetra prodajnog mjesta, u sredini - regali okomiti na liniju naplate; Istovremeno, prolaze između redova treba ostaviti dovoljno široke da se kupci ne gomilaju u uskim hodnicima. Neugodnost kretanja u trgovačkom paviljonu može vas natjerati da se odlučite za udobniju trgovinu.

Danas još uvijek ima dobavljača koji su uvjereni da je njihov posao završen čim se asortiman isporuči na vrata lanca trgovina. Ali uz zasićenost tržišta robom i uslugama, mogućnost prodaje proizvoda i nakon sklapanja maloprodajnog posla postaje vitalna za svakog proizvođača. Tokom tekuće decenije, iskusili smo nekoliko faza merchandisinga:

¦ spontano, kada su proizvodi bili izloženi, bilo gdje i bilo gdje;

¦ "faza dobavljača", kada su police u prodavnicama predate dobavljaču (to je period koji se može opisati i kao faza „trgovinskih ratova“);

¦ prelazni, kada je došlo do postepenog prelaska na kategoriju merchandisinga;

¦ merchandising kategorije- kada upravljanje asortimanom dolazi do sistematskog pristupa i asortiman mreže se ne posmatra kao skup pojedinačnih brendova, već kao jedna kategorija čiji se rezultati uzimaju u obzir.

UPRAVLJANJE KATEGORIJAMA- to je takav proces upravljanja asortimanom u kojem se kategorija proizvoda posmatra kao zasebna poslovna jedinica sa odgovarajućim zahtjevima za efikasnošću, profitabilnošću itd. Danas većina maloprodajnih lanaca tome teži, gradeći svoje procese i procese svojih dobavljača u skladu s tim. Već sada u većini trgovačkih lanaca za asortiman za svoju grupu odgovoran je menadžer kategorije, iako nema svugdje mogućnost da se bavi samo jednom kategorijom, upravljajući dvije, a ponekad i tri grupe robe odjednom, samo djelimično slične jedan drugog.

Merchandising je velika duboka tema, zapravo posebna oblast marketinga, a format ove knjige ne uključuje dug razgovor na ovu temu, postoje i drugi autori sa dobrim člancima i knjige specijalizovane za ovu problematiku. Neću razmatrati sama pravila merchandisinga, već pravila njegove organizacije.

Sada se merchandising u trgovinama odvija na tri glavna načina, koji se, naravno, miješaju u različitim kombinacijama.

Prvi metod- rad vlastite merchandising službe, kada kompanija nastoji opslužiti svako prodajno mjesto na koje se isporučuje njena roba. Ovaj pristup koriste mnoge međunarodne i velike ruske kompanije.

Metod dva- provođenje obračuna od strane snaga posebnih agencija koje preuzimaju odgovornost za promociju proizvoda u mrežama, uz određenu, često satnicu.

Treći metod- postavljanje i obavljanje svih funkcija praćenja robe vrši sama maloprodajna mreža, odnosno njen poseban odjel.

Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke, prva je veoma skupa i finansijski i u smislu količine vremena i administrativnih troškova za upravljanje. Drugi je vrlo nepouzdan, jer morate stalno pratiti nivo izvršenja, a osim toga je i prilično skup. Moje iskustvo u saradnji sa specijalizovanim kompanijama pokazuje da je bez dovoljne kontrole prilično teško postići vredan rezultat za svoj novac. Treća metoda uglavnom ima nepredvidiv rezultat, od dobrog do takvog da će vaš proizvod mjesecima skupljati prašinu u skladištu. Jedan od mojih klijenata ima dobro poznatu veliku Ruska mreža, paleta proizvoda je ležala tri mjeseca, te shodno tome, narudžbe nisu bile izvršene zbog loše prodaje. Iz magacina se obično sve loše prodaje.

Merchandising, iako poboljšava prodaju pomažući proizvodu da se kreće kroz kanale distribucije, ostaje vrlo skup posao jer zahtijeva značajna sredstva. Stoga je pri njegovom organizovanju veoma važna efikasnost njegovih procesa, koliko svaka potrošena rublja povećava ukupni promet.

Prilično je teško jasno i direktno izračunati utjecaj merchandisinga na ukupan obim prodaje; uvijek ćete morati uzeti u obzir subjektivne faktore procjene. Ali uvijek možete i trebate pokušati učiniti procese što efikasnijim. Postoji jednostavan način, užasno težak za izvođenje, koji glasi ovako: Težite efikasnosti, stalno se usavršavajte. Mislim da svi znaju koliko je to teško implementirati.

Gdje počinje put do efikasnih procesa? Od uobičajenih matematičkih proračuna, međutim, potrebno je računati ne kopače, već svoj novac.

¦ Koliko košta jedan merchandiser vašu kompaniju?

I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i druge; udjeli u zakupu ureda; troškovi za plate rukovodioca, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Znate li koliko košta vaša kompanija merchandising usluge za sve kupce u segmentu maloprodajnih lanaca? I uzimajući u obzir administrativne troškove: poreze, UST i druge; udjeli u zakupu ureda; troškovi za plate rukovodioca, mobilne komunikacije, putovanja itd., znate?

¦ Koliko vas košta merchandising usluga svakog pojedinog lanca? A jedna prodavnica ove mreže?

¦ Koliko vremena merchandiser potroši na servisiranje jednog SKU-a? Koliko vremena u prosjeku potroši po radnji? Koliko se kretati između njih?

¦ Koliko za vas košta održavanje jednog SKU-a?

¦ Imate li razvijen merchandising koncept za svaki mrežni format? Da li uzima u obzir poziciju konkurenata i vaše strateške ciljeve za razvoj brenda i samog kanala distribucije?

Odgovarajući na razna pitanja određenim brojevima i frazama, i sami ćete moći da shvatite da li ste organizovali merchandising ili je to samo neka vrsta podrške vašim proizvodima, koja nema mnogo veze sa efikasnošću i, naravno, ne poboljšava vaše profitabilnost.

Sva pitanja postavljena u okviru nudim učesnicima konferencija, seminara i tribina na kojima se raspravlja o problemima rada sa trgovinskim lancima. Samo nekolicina odgovara pozitivno na barem neke od njih. šta piše? Činjenica da vaša kompanija još uvijek ima puno resursa i „slobodnog novca“, jer ih još uvijek ne brojite. Ali s izračunavanjem takvih pokazatelja počinje organizacija efikasnog odjela za merchandising.

Nekoliko riječi o osnovama organizacije. Počeću od glavne stvari – koncepta merchandisinga – ovo su vaši ciljevi i opis alata za njihovo postizanje u polju prikaza proizvoda. Kineska poslovica kaže: "Ako nemate cilj, udvostručite svoje napore." A napori su uvijek resursi: finansijski, privremeni, ljudski. Bez definisanja tačnih parametara cilja, rad se pretvara u trčanje u krug, kompanija ne može utvrditi efikasnost svog rada i rada zaposlenih. Kako ne bi gubili snagu kompanije, potrebno je jasno propisati kriterijume za rezultat. U merchandisingu, ovi kriteriji su njegovi koncept i standardi, dizajniran i formuliran za specifične proizvode i tržišne uslove.

Koncept merchandisinga propisuje željeno mjesto na polici, orijentisano u prostor radnje, mjesta i lokaciju željene dodatne izložbe, opis željenog susjedstva sa drugima. zaštitni znakovi vašu grupu i druge faktore koji bi trebali biti rezultat kompetentnog i intenzivnog rada merchandising službe. Bez takvog koncepta rad merchandisera gotovo da nema smisla, jer je za njih donja polica prihvatljiv rezultat; nemoguće je provjeriti rad zaposlenih - proizvodi će i dalje stajati, zaposleni će ih nekako postaviti, ali će se onda i to nekako prodati. Bez prisustva ciljevi, sve radnje i troškovi postaju besciljni, odnosno vaš novac će jednostavno izgorjeti!

Danas, kada upravljate merchandiserima u kompaniji, postoji nekoliko glavnih načina da ih kontrolišete i stimulišete njihove aktivnosti. Pitanje revizije je prilično komplikovano, pogotovo ako nema jasnih odgovora na mnoga pitanja o finansijskim troškovima: teško je kontrolisati bez znanja šta želite da dobijete. Da biste organizovali efikasnu kontrolu, potrebno je da odgovorite na sva pitanja i da imate snažnu želju da se stvari završe.

U mojoj praksi je bio slučaj kada sam u firmi svog klijenta „pronašao“ 12 merchandisera. Prije obuke za mrežne menadžere, vodio sam dijagnostiku i intervjuirao ih jednog po jednog. Zapravo, uvijek provodim istraživanje kako bih mogao prilagoditi program obuke zadacima kompanije. Tako sam na prvom intervjuu pitao menadžera:

– Koliko merchandisera imate pod svojom kontrolom?

"Tri", neka zamišljenost, "u stvari pet", odgovorio mi je.

Pa, mislim da se to dešava, onda sam razgovarao sa još nekoliko menadžera, od kojih je svaki pogriješio u broju svojih merchandisera u rasponu od dvije do tri osobe. Bio sam jako iznenađen menadžerom mreže METRO koji je pogriješio šest (!!!) zaposlenih.

Na moje pitanje koliko puta sedmično merchandiseri dolaze na izvještaj, odgovorili su mi: “Dva puta mjesečno”. Nisam ni pitao koje datume, mislim da ste već pogodili - na dan isplate plata i akontacija. U ovoj kompaniji nije postojao koncept merchandisinga, a naravno, nije bilo ni načina da se kontrolišu njihovi zaposlenici.

Pitanje verifikacije rada je uvek tehničko. Ako ste izračunali sve parametre koji opisuju rad ovog stručnjaka - raspored radnog dana, izdavanje zadataka za svaki sat - neće biti teško uspostaviti kontrolu, za to možete koristiti i administrativne i tehničke metode. Administrativni - sistem izvještaja, prikupljanje čekova i organizacija posebne službe "čekera" koji provjeravaju rad merchandisera direktno u radnji. Tehnički su predstavljeni iz posebnih programa za PDA sa mogućnošću foto izveštaja servisima za određivanje lokacije zaposlenih mobilnih operatera MegaFon i MTS.

Kako kažu, želja bi bila, a uvijek se može smisliti način da se brinete o zaposlenima. Napominjem da je kontrola potrebna ne toliko radi same kontrole, koliko radi povećanja efikasnosti rada, a za taj totalni nadzor uopšte nije neophodan, preskup je, oduzima dosta vremena. Glavni zadatak menadžera je stvoriti iluziju temeljne provjere, kada svi vjeruju da menadžment zna više o svakom zaposleniku, o njegovim postupcima i nedjelima nego što on želi. Ovo je obično više nego dovoljno, a ispostavilo se da je prilično efikasno.

Merchandising nije usluga, to je proces, i kao i svaki proces, nikome nije potreban sam po sebi. Sve što mu treba je dobar rezultat. Radite na poboljšanju kvaliteta ove aktivnosti stalno, svaki dan, a uspjeh neće dugo trajati.

Danas, vjerovatno, više nego ikad posljednjih godina, u Rusiji nedostaje kadrova, posebno prodavaca, posebno dobrih. Kompanije troše ogromne količine novca da pronađu pravi kadar, da ga obuče, ali često ostaju nezadovoljne rezultatima. Na konferencijama o gotovo svim prodajnim temama postavlja se pitanje: „Gdje naći dobre prodavače?“ Što se tiče odabira menadžera za rad s lancima trgovina, takvo pitanje ne zvuči, on samo vrišti na sebe. I želio bih govoriti ne toliko o obuci, koliko o organizaciji zapošljavanja za rad u odjelu mreže.

Po mom mišljenju, kadrovsko pitanje je odlučujuće za uspješnu organizaciju odjela mreže i njegov daljnji rad. Upravo u greškama pri odabiru ovog kadra leži masa problema i poteškoća koje se kasnije javljaju u radu ovih odjeljenja sa trgovačkim lancima. Trenutno u štampi za traženje osoblja često postoje slobodna radna mjesta za poziciju menadžera mreže. Uz dobar kompenzacijski paket, to često prelazi 2.000 dolara.

I uvijek u opisu posla postoji uslov koji sam ranije spomenuo: “potrebno je iskustvo sa mrežama, a poželjne su i lične veze”. Radi eksperimenta, moj kolega i ja smo posetili nekoliko kompanija kao kandidati za ovu poziciju; Svugdje je intervju bio iznenađujuće isti. Svaki put kada su nas pitali o periodu rada sa mrežama, tražili su od nas da navedemo mreže sa kojima smo sarađivali – to je razumljivo i normalno. Ali uspješnog prodavača ne određuje poznavanje mreže ili iskustvo s njom! Menadžeri kompanija u stečaju također poznaju kupce i imaju pristojno iskustvo u radu sa njima, svo iskustvo će primijeniti u novoj kompaniji, ali da li vam je potrebno?

Odakle dolazi iskustvo rada sa maloprodajnim lancima i kuda odlaze merchandiseri može se vidjeti iz površne analize Sl. pet.

Svaka kompanija ima jednog ili dva zaposlena koji sklapaju ugovore, poboljšavaju uslove sa lancima prodavnica, odnosno sa glavnim prodavcima koje kompanije cene i isplaćuju im dobru platu koja dostiže 5-10 hiljada USD. e. Nakon sklapanja ugovora sa maloprodajnim konglomeratima, saradnju obično ostvaruju menadžeri mreže, čije funkcije uključuju prikupljanje naloga i održavanje mreže; njihov kompenzacioni paket je 1,5–2 hiljade USD. e. Zatim tu su prodajni predstavnici koji prikupljaju narudžbine iz prodavnica, vrše raspored i kontrolišu rad merchandisera, to su slabo plaćeni radnici, njihov paket je do 1200 USD. Merchandiseri idu još niže, bave se izlaganjem, rade sa nekoliko mreža, a njihov paket je do 1000 USD.

Mnogi u ovoj piramidi žele da se uzdignu više, i ta želja je razumljiva. Ako polazimo od zahtjeva koje postavljaju kompanije za kandidate za poziciju menadžera lanaca trgovina, onda svaka od ove piramide ima potrebne kvalitete: svi poznaju mrežu i imaju iskustvo u radu s njom. Jedino što većina njih nema je iskustvo u prodaji, pregovaračke vještine. A to ne radi za nedelju dana.

Rice. pet. Šema odjela za rad sa maloprodajnim mrežama

Vrlo često kompanije pozivaju ljude da održavaju i razvijaju već potpisane ugovore. To se događa otprilike na sljedeći način: prvo se pozove neki jaki menadžer s velikim iskustvom u sklapanju ugovora, na određeno vrijeme „otvori“ nekoliko mreža, zatim ubrzano rastući obim posla prelazi njegove snage, a novi zaposlenik je pozvan da manje značajne mreže. Obično ga traže sa strane, sa iskustvom u radu sa ovakvim klijentima. Već gore opisanom metodom. Često su to bivši merchandiseri različitih nivoa ili menadžeri koji su se bavili servisiranjem već postojećih mreža. Kao rezultat toga, odjel je formiran, ali kvalitet osoblja ostavlja mnogo da se poželi. Zaista, ponekad se dešava da u jedinici gotovo da nema zaposlenih sa dobrim iskustvom u prodaji i pregovorima. Šta to prijeti? Činjenica da u pregovorima sa kupcima takvi prodavci često gube, prave ustupke, prihvatajući uslove mreže. A to je ispunjeno smanjenjem profitabilnosti poslovanja. To je najvećim dijelom zbog činjenice da „menadžer sa iskustvom“, koji već dobro zna da su mreže dominantan segment, istiskuje svoj menadžment, a iskusnog prodavača - svoje kupce.

Što se tiče poznanstava sa kupcima, ona imaju određeni uticaj, ali vrlo često samo na dužinu vremena od prvog poziva do prvog sastanka. Ako menadžer poznaje kupca, jednostavno će moći brže dogovoriti sastanak. Da bi njegov odnos s njim utjecao na rezultat rada, on mora biti gotovo njegov rođak, tada bi, shodno tome, najave trebale biti nešto drugačije vrste: "...uzimamo rođake mrežnih kupaca." Danas su mnogi kupci dovoljno dobro obučeni i iskusni da ne miješaju lične odnose s poslom.

Stoga, ne biste trebali pridavati previše važnosti faktoru upoznavanja kada zapošljavate novog zaposlenika, nivo njegovih veza nije uvijek vrijedan novca koji on traži.

Svojevremeno sam imao zanimljivu priliku da izvedem mali eksperiment. Dok sam bio direktor prodaje, u mrežnom odjelu pod mojim nadzorom radila su dva djelatnika, koji su bili zaduženi za rad sa mrežama koje su u to vrijeme bile prilično dobre i donosile veliki obim prodaje. Naravno, takav rezultat su pripisali isključivo svojoj zaslugi, a to je dijelom bio i razlog zvijezde bolesti, momci su odbili studirati itd. Naša kompanija je imala situaciju u kojoj je bilo potrebno izvršiti promjene u sastavu klijenata i preraspodijeli odgovornost rukovodilaca, a ovi zaposleni su mjesec dana ostali bez mnogo posla. Igrajući se na njihovu sujetu, predložio sam im da za ovo vrijeme odu u maloprodajni odjel kako bi svim zaposlenima pokazali kako treba raditi. Da bi to učinili, "tajno" su dobili pravo na dodatni popust. U to vrijeme prosječna prodaja u maloprodajnom odjelu iznosila je 450 hiljada rubalja. Dakle, dao sam im slobodne teritorije, cijeli paket dokumenata itd.

Šta mislite šta je bio rezultat?

Kumulativna prodaja oba iznosila je 78 hiljada rubalja za dvoje. Odnosno, manje od 40 hiljada po osobi, što je deset puta manje od prosječne brojke za odjel i 2 puta manje od prosječne prodaje novim kupcima po prodavcu. Nakon takve "smrznute duše", zvjezdana prašina je odletjela i momci su počeli aktivno učiti, jer su nekako brzo shvatili svoje stvarne mogućnosti.

Puno radim sa kompanijama iz različitih sektora robne industrije roba široke potrošnje, gradeći rad komercijalnih službi, i sa dobrim pregovaračima u mrežni odjeli Susrećem se, nažalost, vrlo rijetko. Uopšte ne želim da kažem ništa loše o ovim momcima, ali nedostatak posebne obuke za vođenje poslovnih razgovora ih sprečava da zarade više novca.

Istovremeno, svaka kompanija ima odjele za maloprodaju, ali ljudi se odatle uzimaju s velikom nevoljkošću - nemaju iskustva u radu s mrežama, nemaju poznanstva. Naučiti algoritam mrežnog klijenta je pitanje nekoliko dana, a razumjeti zamršenost interakcije - nekoliko sedmica. Potrebno je nekoliko mjeseci da naučite kako se prodaje.

Iskustvo pregovaranja ne dolazi iznenada iz čitanja knjige ili slušanja treninga. Takvo znanje se dobija kroz ogroman rad, kroz mnoge greške i neuspjehe, u procesu svakodnevnog ponavljanja. Ovo iskustvo je dostupno predstavnicima prodaje koji rade s njima maloprodajni objekti, oni su kvalitetna kadrovska rezerva za popunjavanje radnih mjesta menadžera maloprodajne mreže. Upravo su oni, sa svojim iskustvom i neravninama, zlatni resurs koji većina kompanija koje rade s mrežama, iz nekog razloga, zanemaruju. Prošavši stotine poslovnih sastanaka, u prvom, drugom i daljim krugovima, radeći u okvirima usko zacrtanim od strane menadžmenta, posjedujući minimum alata za razvoj prodaje, posebno u posljednje vrijeme, kada je većina kompanija pala pod uticaj „mrežne groznice“ “ i svi resursi se usmjeravaju na razvoj mreža, praveći sve zamislive i nezamislive greške, stiču neprocjenjivo prodajno iskustvo, koje je neophodno u svim pregovorima. Merchandiseri, pa čak i menadžeri uključeni u održavanje mreža sa kojima kompanija radi, nisu baš pogodni za ovaj posao, uprkos naizgled apsurdnosti takve izjave.

Sumirajući sve navedeno, smatram da pri regrutaciji osoblja za rad s mrežama, više pažnje treba posvetiti nivou obučenosti u tehnikama prodaje i sposobnosti pregovaranja, a ne samo poznavanju kupaca mreža.

Pregovori sa dobavljačima su sastavni deo rada stručnjaka za nabavku; Uspeh aktivnosti nabavke u celini u velikoj meri zavisi od ishoda pregovora. Istovremeno, vrlo je malo studija koje imaju za cilj identifikaciju efikasnih pregovaračkih strategija u ovoj oblasti. Ovaj članak predstavlja rezultate velike online ankete koja je od lidera nabavki iz 69 kompanija tražila da procijene efikasnost različitih tehnika pregovaranja u kontekstu nabavke.

Bez sumnje, najpoznatije smjernice za pregovaranje razvijene su tokom Harvardskog pregovaračkog projekta, čiji su rezultati prvi put detaljno opisani u knjizi Rodžera Fišera, Williama Ureya i Brucea Patona Put do sporazuma ili pregovaranje bez poraza. Ova knjiga, objavljena 1981. godine, danas se smatra jednim od klasičnih radova o tehnikama pregovaranja. Glavna poruka istraživača sa Harvarda - "budi čvrst kada govoriš o problemu, ali blag prema ljudima" - ogleda se u ključnim preporukama formulisanim tokom projekta. Istraživači sa Harvarda sproveli su istraživanja u nekoliko oblasti, uključujući teoriju igara i psihologiju, a rezultati njihovog rada bili su osnova naše online ankete.

Istraživanje strategije pregovaranja u okviru teorije igara zasniva se na pretpostavci da je ponašanje pregovarača strogo racionalno. Pobornici ove teorije, vođeni radovima nobelovaca Johna Nasha i Thomasa Schellinga, uradili su mnoga istraživanja u oblasti pregovaračke strategije. Uzimajući u obzir činjenicu da se ovaj pristup fokusira na problem racionalnog izbora, jedan od najvažnijih objekata analize pregovaračkog procesa u okviru teorije igara je razmjena informacija između učesnika u pregovorima.

Za razliku od analitičara koji polaze od teze o racionalnosti ponašanja, naučnici koji razmatraju pregovore sa stanovišta socijalne psihologije fokusiraju se na psihološke i bihejvioralne faktore.

Istraživači koji pripadaju ovoj školi proučavaju sljedeće aspekte: koji stil pregovaranja preferiraju osobe s određenim tipom ličnosti i koje su tipične psihološke greške koje strane prave prije i tokom pregovora.

Osim toga, postoji i strukturalna teorija pregovora, kao i teorija koja pregovore smatra procesom. U okviru strukturalne teorije analiziraju se aspekti koji se odnose na formiranje i korištenje pregovaračke pozicije. Istraživači koji rade u ovom pravcu veliku pažnju poklanjaju pitanjima koja se odnose na najbolje alternative dogovoru o kojem se raspravlja, odnosno mogućnostima koje su na raspolaganju učesnicima u pregovaračkom procesu. Upravo te mogućnosti formiraju prostor odluka i određuju slobodu djelovanja svake od strana. Pregovaranje kao teorija procesa fokusira se na ulogu koju igra svaka pojedinačna faza pregovora (priprema, inicijacija, glavne runde, završetak, itd.) i koji su glavni faktori koji određuju uspjeh ili neuspjeh svake faze.

U kontekstu upravljanja nabavkama, nijedna od ovih teorija se ne može nazvati najznačajnijom ili najmanje značajnom. Ishod svakog pregovora zavisi od konkretne situacije, tako da je potreban integrisani pristup da bi se razvila efikasna strategija pregovaranja i da bi se ona uspešno primenila. Drugim riječima, svi aspekti se moraju uzeti u obzir, jer svaki od ovih aspekata može, u jednoj ili drugoj mjeri, uticati na razvoj događaja u procesu pregovora. Ne treba se oslanjati samo na jedan teorijski model, jer svaki od njih ima određenu vrijednost.

U našoj onlajn anketi, zamolili smo naše ispitanike, prvenstveno lidere u nabavci, da ocijene 21 savjet za uspješno pregovaranje iz perspektive profesionalaca za nabavku. Ocena je data na skali od pet poena, gde je jedan bod okarakterisao preporuku kao „izuzetno važnu“, a pet poena kao „nevažnu“. Od 21 preporuke, nijedna nije smatrana „nevažnom“. Istovremeno, osam preporuka je ocijenjeno kao „veoma važne” ili „izuzetno važne” (vidi bočnu traku „Strategija i taktika za uspješne pregovore” za osam najznačajnijih preporuka, prema mišljenju ispitanika, u silaznom redoslijedu). Sve ostale preporuke su smatrane "važnim" sa izuzetkom jedne - potcijeniti vrijednost roba i usluga koje su predmet pregovora.

Preporuka 1 – ne dozvoliti da se pregovori preliju u međuljudski sukob – može se smatrati glavnom postavkom. Na osnovu rezultata ankete, ova preporuka, koja direktno odražava rezultate Harvardskog pregovaračkog projekta, dobila je najvišu ocjenu. Da biste ga koristili, ne morate ništa izvršiti pripremni rad, dok preostalih sedam preporuka, ocijenjenih kao "veoma važne" ili "veoma važne", zahtijevaju pažljivu pripremu za pregovore.

Stoga se kao poseban faktor koji utiče na ishod pregovora o nabavci može izdvojiti prethodna priprema. Prije nego što započnu bilo kakvi ozbiljni pregovori, menadžeri nabavke moraju osigurati da su zaposleni prikupili osnovne informacije potrebne za sastavljanje sveobuhvatnog pregovaračkog dosijea koji ispunjava najviše zahtjeve. Efikasna priprema pregovaračkom procesu - ovo je najpouzdanija garancija da će tokom pregovora stručnjaci za nabavke moći postići najviše moguće rezultate.

Strategija i taktika za uspješne pregovore

1. Ne dozvolite da nesuglasice na temu pregovora eskaliraju u lične napade i sukobe.
2. Kada razvijate osnovnu strategiju pregovaranja, uvijek tražite alternativne dobavljače i alternativne mogućnosti.
3. Provedite temeljnu pripremu - prije nego što sjednete za pregovarački sto, trezveno procijenite interese i stavove strana.
4. Koristite komunikacijske tehnike mudro, kao što su otvorena i zatvorena pitanja i aktivno slušanje.
5. Pokušajte da olakšate raspravu o spornim pitanjima koristeći objektivne metode procjene kao što su poređenje cijena i analiza troškova.
6. Budite spremni ponuditi i razmotriti nova, alternativna rješenja tokom pregovora kako biste postigli bolje rezultate.
7. Uzmite u obzir lične karakteristike pregovaračkih partnera (stepen ekstraverzije, informacijske preferencije, izvori iritacije).
8. Kako biste planirali svoje akcije u slučaju da pregovori dođu u ćorsokak, procijenite najbolje alternative sporazumu o kojem se raspravlja koje svaka strana ima prije početka pregovora.

1. Organizirano planiranje sadržaja pregovora.
2. Sveobuhvatna analiza prostora rješenja.
3. Planiranje strategije i taktike pregovora sa psihološke tačke gledišta.

Organizirano planiranje pregovaračkog sadržaja

Preporuka 3, koju su ispitanici ocijenili „veoma važnom“, dotiče se ključne tačke u pripremi pregovora: procjene interesa i pozicija strana. Počevši da se pripremaju za pregovore, menadžeri i stručnjaci za nabavku treba da identifikuju niz pitanja koja su najznačajnija za svakog učesnika. Na primjer, kupca mogu prvenstveno zanimati cijena, kvalitet i pouzdanost snabdijevanja, dok prodavača prvenstveno mogu zanimati cijena, vrijeme isporuke i zahtjevi za pakovanjem. Važno je odmjeriti sve aspekte kako bi se utvrdilo gdje je kompromis moguć, a gdje ne. Na osnovu rezultata analize i njihovih pretpostavki, kupac može shvatiti koje će ustupke prodavac lako učiniti, a koje će morati postići uz veliki trud.

Prema preporuci 8, takođe je korisno saznati koje opcije su dostupne svakom od pregovarača i koju će od ovih opcija strane biti spremne da koriste. Da bi se to utvrdilo omogućava analiza najboljih alternativa sporazumu o kojem se raspravlja, a koje su dostupne stranama. Međutim, da biste to učinili, prvo morate dobiti što više informacija o dobavljaču i njegovoj trenutnoj poziciji na tržištu. Ako stručnjak za nabavku ne poznaje knjigu narudžbi dobavljača, gotovo je nemoguće odrediti najbolje alternative ugovoru o kojem se raspravlja, a koje dobavljač ima. Da biste ojačali svoju pregovaračku poziciju, morate imati mnogo alternativa dogovoru na zalihama, i zaista dobre alternative.

Tu dolazi do preporuke 2: samo oni kupci koji posvećuju dovoljno pažnje pronalaženju alternativnih dobavljača i identificiranju alternativnih mogućnosti mogu očekivati ​​sklapanje ugovora koji zadovoljavaju njihove interese. Ako dobavljač posumnja da kupac nema stvarne alternative, on će do zadnjeg insistirati da su svi njegovi zahtjevi ispunjeni. Kao što pokazuje praksa, dobavljači teže održavanju bliskih odnosa sa stručnjacima kupca koji rade u odjelima za proizvodnju i razvoj proizvoda. Kao rezultat toga, dobavljač obično zna da li kupac ima stvarne alternative ili da li dobavljač ima monopol.

Sveobuhvatna analiza prostora odluka

Pored organizovanog planiranja sadržaja pregovora, priprema za pregovarački proces uključuje proučavanje prostora odluka kroz analizu i hipoteze. Ključni elementi u takvim studijama su kriterijumi za donošenje odluka, kao i obim i granice prostora odlučivanja. Kao što je navedeno u preporuci 5, neophodno je unapred odrediti kriterijume uspeha na osnovu merljivih indikatora, odnosno razviti kriterijume za procenu rezultata koje svaka od strana planira da postigne tokom pregovora. Na primjer, da bi odredio ciljnu cijenu, kupac može provesti uporednu analizu cijena i / ili sveobuhvatnu analizu troškova - to će pomoći da se sazna koja bi trebala biti optimalna cijena za proizvod koji se isporučuje u određenim količinama. Kompanije koje su uspostavile efikasne prakse nabavke obično zapošljavaju planere troškova da pažljivo procijene troškove dobavljača. Ovi troškovi uključuju troškove proizvodnje robe koja će biti kupljena u pregovorima: to su troškovi razvoja proizvoda i nabavke sirovina, kao i troškovi proizvodnje. Poznavajući ove troškove, kupac može pregovarati o fer cijeni. Međutim, to postaje moguće samo ako je svaka od strana spremna da otvoreno razgovara o svojim troškovima u okviru pregovaračkog procesa.

Uz formulisanje kriterijuma odlučivanja, važnu ulogu u proceni prostora odlučivanja ima i definisanje njegovih granica. Slijedeći preporuku 6, korisno je razmotriti moguće alternative tokom pregovora. Kako bi izbjegli greške u pregovorima, stručnjaci za nabavku moraju unaprijed razmisliti i procijeniti alternativne scenarije. Po pravilu, i o ovim scenarijima je potrebno razgovarati i dogovoriti ih sa drugim donosiocima odluka u kompaniji. Tipični alternativni scenariji razvijeni u okviru upravljanja nabavkom uključuju plaćanje unaprijed, direktnu kompenzaciju za neke fiksne troškove (kao što su troškovi alata i inženjeringa), alternativne logističke aranžmane i opcije lizinga. Uvijek je dobro imati ove alternative pri ruci. Ako postoji opasnost da pregovori o kontroverznim pitanjima (na primjer, o pitanju cijene) dođu u ćorsokak, pregovarački proces se može nastaviti tako što će se partneru ponuditi alternativni scenariji.

Planiranje strategije i taktike pregovora sa psihološke tačke gledišta

Nakon što su jasno definisali sadržaj budućih pregovora i istražili prostor za odlučivanje, stručnjaci za nabavku mogu preći na poslednju kritičnu fazu pripremnog procesa. U ovoj fazi, morate shvatiti kako i s kim ćete morati pregovarati. Relevantne studije su pokazale da ljudi s različitim tipovima ličnosti različito pregovaraju. S tim u vezi, treba se pozvati na preporuku 7, čija je suština sljedeća: potrebno je unaprijed analizirati lične karakteristike pregovaračkog partnera i saznati koji stil pregovaranja preferira. Neki ljudi se mogu uvjeriti samo logičkim argumentima, drugi su podložni emocionalnim apelima, posebno argumentima kao što su trajanje i efikasnost poslovanja, kao i lični odnosi među partnerima. Neki odmah zakoče, čim osete pritisak drugog pregovarača, ali se dešava i da je bez pritiska jednostavno nemoguće postići ozbiljne ustupke. Stoga je važno odrediti kojoj vrsti pripada vaš potencijalni dobavljač. Što više znate o ličnim karakteristikama vašeg partnera, veće su vaše šanse za uspjeh.

Usko povezana sa preporukom 7, o analizi ličnosti, je preporuka 4, koja kaže da pregovaranje treba mudro koristiti jezik i tehnike komunikacije. Ovo je posebno važno u pregovorima o nabavkama. Stoga, stručnjak za kupovinu mora pažljivo prakticirati tehnike komunikacije kao što su aktivno slušanje, tehnike ispitivanja i tehnike uvjeravanja. Osim toga, potrebno je pažljivo planirati primjenu ovih tehnika u kontekstu konkretnih pregovora. Kako, koristeći tehnike slušanja, mogu pokazati svom partneru da sam spreman pažljivo saslušati njegovu poziciju? Šta da pitam partnera da saznam koji su mu ciljevi u ovim pregovorima? Koje argumente će partner smatrati uvjerljivim i koji će od njih biti jači od njegovih vlastitih argumenata?

- manje-više jasno. Postoji izbor, postoji nešto za izgubiti jedni drugima, s obzirom na ograničenja i tržište, predlaže se odabir najpovoljnije opcije. Ali šta učiniti, na primjer, kada nema izbora – postoji samo jedan dobavljač robe i usluga? Kako se ponašati s njim? Trenutna ekonomska situacija, inače, doprinosi tome da će konkurencija u nizu oblasti biti svedena na nulu, a kupci moraju nešto da suprotstave „sili zla“ (hvala Star Wars-u na terminu). Pa šta da se radi?!

Vjerovatno su svi čuli divnu anegdotu o stratezima, kada sova kaže miševima “Moramo postati miševi!”. Uglavnom, većina kurseva obuke za pregovaranje svodi se na istu stvar. Ljudi koji nisu pregovarali sa dobavljačem, nisu bili na poziciji „slabe karike“, nisu imali izbora: dogovorit ćeš se ili će sutra fabrika ustati ili će te nadležni otpustiti zbog nedostatka robe po traženoj cijeni pokušava da ga nauči. Upravo zato što je tako lako ne podučavati pregovore na kursevima, posebno sa jakim dobavljačima, ovo će biti naš prvi i najvjerovatnije posljednji članak na temu pregovora.

Hajde da prvo shvatimo zašto postoji samo jedan dobavljač i zašto vam treba njihov proizvod.

Može postojati nekoliko razloga:

“Istorijski gledano, on je jedini koji ga proizvodi. ( to je bio slučaj sa šinama, na primjer, donedavno)

– Tehničko ograničenje kada je preduzeće skrojeno za jednu vrstu sirovine

- Neki dobavljači su dampingirali, ubijajući konkurenciju i preživjele rivale sa ratišta, a čim su otišli, odlučili su da podignu cijene.

- Veliki kupci dobijaju sve najbolje, a ostalo plus mnogo procenata cene i rasta svaki dan, čime se ubija konkurencija u finalnom proizvodu.

Ima i drugih, ali u svakom slučaju, bez obzira na razloge zbog kojih se kompanija našla u „slabi pregovaračkoj poziciji“, već moraju vršiti pritisak na stratešku komponentu, a ne pokušavati „savijati se na cijenu“. Odlučili smo da malo pomognemo oko ovog problema i ponudimo set od četiri koraka koji će (nadamo se!) pomoći kompaniji da dobije, ako ne poželjnu, ali blizu nje, cijenu na tržištu na kojem nemate mnogo izbora. Evo šta nudimo:

Pregovaranje sa dobavljačima korak #1: pokušajte svom dobavljaču objasniti vrijednost vas kao kupca

Ne radi se o tome da će kupovinom njegovog proizvoda dobavljač ostvariti profit. Malo drugačija priča.

Na primjer, vaš proizvod se izvozi. A koristeći sirovine/robu/komponente u inostranstvu, možete otvoriti strana tržišta “lokalnom monopolisti”. Možda je vaš međunarodni razvojni odjel mnogo jači od onog dobavljača. Ne može ući na ista tržišta, ali vaš proizvod može. Otvorite mu “vrata”, tražite popust za korištenje za izvozni proizvod.

Na primjer, smanjiti rizik dobavljača. Dešava se da su veliki proizvođači, opet "povijesno" vezani za sirovine malog dobavljača. Mali dobavljač može podići cijene, jer sve savršeno razumije. Istina, ni obim proizvodnje nije neograničen. Pa šta da radimo? Pređite na razmatranje dugoročnog sporazuma koji će omogućiti i njemu i vama da planirate količine. I on i vi smanjujete rizike utovara/prijema sirovina. Ugovor na 10-15-20 godina sa jasnom stopom povrata može biti od interesa za dobavljača. A zauzvrat - 10% popusta na osnovne trenutne cijene - ekvivalentna razmjena.

Pregovori sa dobavljačima korak broj 2: promjena formata nabavke

Ako ne smatrate da možete donijeti dodatnu vrijednost dobavljaču, razmislimo o tome kako promijeniti format kupovine.

Na primjer, .Često se dešava da u velikim kompanijama različiti odjeli kupuju sličnu robu i usluge od istog dobavljača. To dovodi do toga da dobavljač uspješno koristi trenutak, zarađujući mnogo više od kupaca nego što vi ne prodajete svoje proizvode. sta da radim? Konsolidirati. Već smo prije nekog vremena pisali članak na ovu temu. Nalazi se ovdje i možete ga pogledati.

Drugi format za konsolidaciju volumena je stvaranje konzorcija, udruženja, grupa među malim potrošačima. Zajedno mogu dati "dobru šargarepu" dobavljačima i oni će jednostavno biti primorani da snize cijene. Drugo je pitanje da li će se, zapravo, takmičari učlaniti u ovo udruženje i kako će naš FAS na to gledati. Moramo proučiti detalje.

Na primjer, kupite nešto drugo osim određenog artikla. Ako nije moguće prikupiti značajne količine robe za ponudu dobavljaču, možete vidjeti šta se još od kupljenog može staviti kod njega. Čak i ako postoji alternativa, ali ovaj dobavljač je spreman da isporuči po tržišnim cijenama, a osim toga da popust na proizvode koje nećete kupiti nigdje drugdje, ako je to ekonomski opravdano - iskoristite ga!

Na primjer, smanjiti potrošnju. Iskreno, kada dobavljač shvati da zaista ima šta da izgubi, da sa takvim cenama lako možete pronaći alternativni proizvod ili obnoviti interne procese za drugog dobavljača, promeniće svoj odnos prema vama. Ovo se vjerovatno može nazvati jednim od najmoćnijih oruđa u borbi protiv nesretnih monopolista.

Pregovori sa dobavljačima korak broj 3: kreiranje drugog dobavljača

Kako kažu, "ne možete se boriti protiv konkurenta - kupite ga." Ako vaša kompanija to može priuštiti, zašto je onda ne iskoristiti. Ali ovaj članak je prije za one koji ne mogu priuštiti da kupe svakoga ko uđe u težak ugovor.

Na primjer, za stvaranje i razvoj drugih dobavljača. Situacija kada je zbog dampinga većina dobavljača nestala sa scene uobičajena je u naše vrijeme. Ali koga tražiti i uzeti na "razvoj"? Možda je bolje početi sa stranim kompanijama koje razmišljaju, ali još nisu spremne da dođu u zemlju prisutnosti. Uz vašu podršku, mali izvještaj o tržištu, količinama i potrošačima, mogli bi biti zainteresirani za ovu ponudu. Na drugom mjestu su lokalni dobavljači sa malim tržišnim udjelom. Možete pregovarati, garantirati količine za koje će proširiti kapacitete, dobiti razumne cijene i izaći iz monopolske situacije. Ili pošaljite svoje "landing" na razvoj svojih procesa i traženje slabih karika u istom lancu snabdevanja koje im ne dozvoljavaju da se takmiče, već pronalazeći sebi garantuju uštede.

Na primjer, za proizvodnju. Ako mislite da ste u formulaciji "Napravi ili kupi" sve bliže Make - djeluj! Počnite razvijati svoju proizvodnju ako ne zahtijevaju velika ulaganja. Ispravan obračun zajedno sa finansijskim odjelom može poboljšati vašu tržišnu situaciju. Stoga, uvijek komunicirajte sa kolegama.

Pregovori sa dobavljačima korak broj 4: počinjemo da se borimo sa dobavljačima

Ispravno procijenite svoju snagu prije nego što uđete u tešku opoziciju. Pronađite alternativu, reinženjering procesa, kupujte velike zalihe. Računajte da ne izgubite u predstojećoj borbi. Strogo zatvorite sve projekte sa dobavljačima i njihov pristup konkurenciji, uklonite ih sa svih strana, iz svih članaka o dobavljačima i proizvodima. Što više informacija o radu dobavljača dijeliti sa tržištem. Ova borba se mora izdržati.

Kao što vidite, ne možete odmah odustati, morate tražiti opcije. Ako ste odjednom na čelu kompanije, a vaši kupci pokažu sve beznađe određenog dobavljača za vas, sumnjajte u to. Vjerovatno je sve stvarno loše samo u 10-15% slučajeva (isključujemo naftu, plin i druge monopole), u ostalom možete tražiti opcije za postizanje dogovora, promjenu formata rada i kupovine.

Nadamo se da će vam ovaj članak malo pomoći u radu i komunikaciji sa dobavljačima i kupcima. Ako imate druge ideje kako pregovarati u situaciji kada vam je dobavljač više potreban nego što on vama, pišite nam. Skupljat ćemo opcije i dopuniti članak!

“Srećan je onaj koji je i sam srećan” - tako kaže poslovica i mi se s tim apsolutno slažemo.

Danas je dropshipping metoda direktnih isporuka, kada online trgovina preuzima funkciju prodavača, a sve ostale manipulacije robom – proizvodnja, logistika i ostalo – ostaju na dobavljaču – potpuno se mijenja. Svi problemi koji stoje iza dropshippinga moraju se riješiti u 2015. Kako postati partner, naučiti kako kontrolirati proces prodaje s obje strane i zadovoljiti potrebe krajnjeg kupca - o tome ćemo govoriti u članku.

Commerce Hub, specijalista za dropshipping odnose između prodavca i dobavljača, navodi: „Nedostatak integracije između kompanija veliki je problem u modelu dropshippinga. Čuvanje evidencije i mogućnost praćenja narudžbi postaju neophodni jer hiljade narudžbi prolaze kroz stotine dobavljača!

Ovo nije slanje jedne narudžbe za hiljadu artikala iste linije u samo nekoliko skladišta. Ovdje je sve mnogo komplikovanije.”

Trgovci se bore s gubitkom kontrole jer se sada moraju osloniti na svoje dobavljače da isporuče proizvode na vrijeme i na profesionalan način.

Ako dobavljač ne ispuni narudžbu kako treba, onda to postaje prava noćna mora za korisničku službu prodavca! Postoje zakašnjele narudžbe, komplikovani procesi povrata, problemi sa pakovanjem i fakturama.

I dobavljači imaju svoje izazove. Odabir, pakovanje i slanje narudžbe maloprodajnom kupcu nije isto što i isporuka proizvoda trgovcu ili distributivni centar paletama ili u kutijama.

Dropshipping saradnja će zahtevati ažuriranje skladišta, naručivanje, usklađenost sa sistemom naplate: potrebno je kontrolisati mnogo različitih procesa da bi se roba isporučila. Osim toga, dobavljač snosi i najveći rizik da zalihe postanu bezvrijedne.

Jedan od najvećih izazova sa kojima se i dobavljači i dobavljači suočavaju je integracija. Partneri na kanalu moraju integrirati svoje sisteme kako bi dropshipping postao automatiziran. I još jedan kamen spoticanja je nedostatak jedinstvenog standarda koji će pomoći implementaciji i podršci ove integracije.

Da malo sumiramo, možemo reći da se situacija s dropshippingom čini vrlo teškom - gotovo je nemoguće implementirati. Ali postoji jedan ključ koji će dropshipping učiniti uspješnim i učiniti ga odličnom metodom upravljanja lancem opskrbe za online trgovine. A taj ključ su odnosi.

Odnosi: od poslovnih odnosa do integracija

U dropshippingu, poslovnu diskusiju u kojoj je prodavac pregovarao sa dobavljačem o kupovini robe po veleprodajnim cijenama za preprodaju, trebali biste zamijeniti pregovorima o integraciji.

Tokom takvih pregovora, obje strane moraju postati svjesne virtuelnog dijela odnosa i početi zajednički raditi. Ovo će pomoći u alociranju resursa koji će pomoći u upravljanju poslovnim procesima i ispunjavanju novih tehnoloških zahtjeva. Takva koordinacija zahtijeva sporazumne odnose.

Ovakav pristup pregovaranju je jedini ključ koji će osigurati uspjeh dropshippinga ili garantirati da će, ako ne uspije, sve proći glatko i bezbolno. Neophodan uslov su ista očekivanja dobavljača i prodavca.

Potrebno je postati partneri, a ne prodavci i kupci

Tradicionalni odnosi u lancu snabdevanja, kao i zastareli poslovni procesi, ne spadaju u okvire novog ekonomskog sveta. Kada prodavac odluči da uđe u sistem dropshippinga ili usvoji model u kojem je njihova posvećenost zalihama mnogo niža, mora uzeti u obzir nekoliko značajnih faktora.

Prva stvar koju prodavač treba da prepozna je da dropshipping nije samo još jedan model ispunjenja. Kako se finansijska formula mijenja, mijenjaju se i odnosi.

Iako je mogućnost da se ne izvrši stvarna kupovina finansijska prednost za prodavca, u isto vrijeme ona ograničava količinu poluge koju ima nad ponašanjem dobavljača.

Štaviše, u zamjenu za mogućnost prodaje više proizvoda putem maloprodajnog kanala, dobavljač preuzima sav finansijski rizik bez visoke finansijske sigurnosti.

U shemi dropshippinga, pregovori su složeniji nego u tradicionalnim odnosima: veleprodajna narudžba robe - prodaja maloprodajnom kupcu. Budući da će prodavac tražiti od dobavljača da potroši vrijeme i novac radeći s kupcem u zamjenu za obećanje da će ostvariti profit, dobavljač će se oduprijeti dodatnim tehničkim zahtjevima.

Ovi faktori otežavaju dobavljačima da upravljaju performansama dobavljača. Dropshipping je strategija u kojoj su svi partneri i treba postojati dosljednost.

Faktori uspjeha

Proces identifikacije partnera u dropshippingu razlikuje se od tradicionalnog načina ispunjenja narudžbi. Pošto prodavac nema obavezu da izvrši kupovinu, potencijalno ima veći izbor partnera dobavljača.

Međutim, zauzvrat, ovaj nedostatak finansijskog podsticaja može uticati na spremnost dobavljača da utroši svoje vrijeme i novac kako bi zadovoljio potrebe dobavljača.

Konačno, zbog distributivne prirode dropshippinga, neke komponente procesa elektronske razmjene podataka možda neće biti potpuno dobrovoljne za dobavljača.

Sljedeća dva glavna faktora moraju se uzeti u obzir:

Logistics Capabilities

Prilikom odabira dobavljača za upravljanje dropshipping online trgovinom, prodavači moraju osigurati da dobavljač može upravljati ispunjavanjem pojedinačne narudžbe i da njihova sposobnost obavljanja ovog posla odgovara potrebama prodavača, odnosno rokovima isporuke i opcijama isporuke u žurnom vremenu.

Mogućnost dobavljača da odabere jedan artikal iz skladišta ili centra za ispunjenje je preduslov za učešće u dropshippingu. Trgovci mogu cijeniti ovu mogućnost ako dobavljač nudi direktno ispunjenje narudžbi putem vlastite web stranice online trgovine.

Mnogi dobavljači potcjenjuju troškove koji će neminovno doći s prelaskom na novi model ispunjenja narudžbi, pazite na one koji obećavaju prelazak na novi sistem, ali o vašem trošku.

Tehnološke opcije

Budući da će obje strane uložiti vrijeme i resurse u dropshipping, pri čemu se nijedna strana ne obavezuje na određene brojke profita, važno je svesti broj tehničkih izgovora za odustajanje na minimum.

Potrebno je stvoriti tehnologije koje će pomoći u razmjeni podataka uz minimalne ili nikakve troškove. To će omogućiti da se partneri podijele na one s vrlo malo tehničkih mogućnosti i one s razvijenom i funkcionalnom infrastrukturom e-trgovine. Uobičajene opcije komunikacije su sljedeće:

• samouslužni portal. (Nemojte zanemariti ručni rad. Naprednija tehnologija je privlačna, ali nije uvijek praktična.)
• neintegrisana batch obrada;
• automatska integracija zasnovana na sistemu datoteka;
• web servisi (API, XML), automatske opcije.

Glavna stvar je potrošač

Želimo da vam ugodimo. Među svim problemima i izazovima postoji jedan zajednički element - to je kupac. U proteklih pet godina, mnogi brendovi i dobavljači počeli su direktno prodavati kupcima. Ovo izjednačava dio formule "snabdijevanje" sa dijelom "prodaje" iste formule, u smislu da korisničko iskustvo pokreće sve.

Potrošačima su potrebni opisni podaci o proizvodu, žele pojednostavljen proces naručivanja i zahtijevaju logistiku na nivou narudžbe jednog artikla koji se može pratiti i vratiti.

Ukratko, svijet prodaje se okrenuo potrošaču, a to dovodi do razvoja novih partnerstava u lancu opskrbe, a posebno odnosa između onih koji bi željeli biti na jednoj ili drugoj strani dropshipping modela kako bi uspjeli. i napredovati.

• Istraživanje tržišta marketinga: metode i analiza
• ABCs of Lean Manufacturing - Vizuelni menadžment Faze implementacije vizuelnog menadžmenta
• Kako razviti svoje poslovanje od nule: pravi primjer Šta je potrebno za razvoj proizvodnje
• KPI, ključni indikatori učinka, šta je to?
• "Učinak" trzajnog udara: uzroci, posljedice i kako prevladati
• Marvin Heemeyer - Posljednji američki heroj
• Marvin Heemeyer - Posljednji američki heroj
• Istorija nastanka tehnike tkanja od folije "FOILART
• Procedura za davanje saglasnosti na pravila internog radnog odnosa
• HR dokumenti - planovi rada ok

• Dodaci na platu za radni staž
• Otvaramo sopstveni salon optike
• Posao na novim automobilima, ili kako otvoriti salon automobila
• Organizacija proizvodnje blokova je jedna od najpopularnijih vrsta poslovanja.Koliko novca je potrebno da se otvori posao za proizvodnju blokova od šljunka
• Proizvodnja blokova od cilindara kao profitabilna vlastita djelatnost Sirovine za proizvodnju cilindara
• Otkriće Olmečke civilizacije
• Proizvodi iz rasta na drvetu
• Baba Yaga prvo spominjanje
• Kako napisati oglas - primjer, primjeri Najava o predstojećim praznicima
• Scenario novogodišnje zabave za djecu pripremne grupe za školu prema bajci L