Dom > Kontrola > Prvi put je korištena struktura upravljanja divizijama. Divizijska organizacija. Izbor divizijske orijentacije


Prvi put je korištena struktura upravljanja divizijama. Divizijska organizacija. Izbor divizijske orijentacije




Divizijska struktura je upravljačka struktura preduzeća u kojoj je upravljanje pojedinačnim proizvodima i pojedinačnim funkcijama jasno odvojeno. Divizijska struktura nastaje kada su glavni kriterij za udruživanje zaposlenih u odjele proizvodi koje proizvodi organizacija.

Divizijska struktura se ponekad naziva struktura proizvoda, struktura programa ili samostalna struktura poslovne jedinice. Svaki od ovih pojmova znači istu stvar: različiti odjeli se udružuju kako bi proizveli jedinstven organizacijski rezultat—proizvod, program ili uslugu za jednog kupca.

Pojava takvih struktura je posljedica naglog povećanja veličine preduzeća, diverzifikacije njihovih aktivnosti i sve veće složenosti tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja.

Jednostavno dodavanje još jednog hijerarhijskog nivoa u strukturu preduzeća dovešće, u takvim uslovima, do činjenice da prva osoba preduzeća više neće moći da donosi strateške odluke u pojedinim oblastima delatnosti.

Kada velika organizacija proizvodi proizvode za različita tržišta, struktura divizija dobro funkcionira jer je svaki odjel zaseban posao.

Na čelu svake takve jedinice nalazi se sopstveni menadžer, koji je odgovoran za rezultate njenog rada, a svaka poslovna jedinica ima funkcionalne jedinice kao samostalno preduzeće. Ovi odjeli se bave razvojem vlastitih proizvoda, prodajom, marketingom i financijskim transakcijama.

Funkcionalna struktura

Divizijska struktura

Glavna razlika između divizijske strukture i funkcionalne je u tome što se upravljački lanac za svaku funkciju konvergira u hijerarhiji divizije na nižem nivou. U divizijskoj strukturi, razlike u mišljenjima između odeljenja će se rešavati na nivou divizije, a ne na čelu kompanije.

U divizijskoj strukturi, divizije se formiraju kao autonomne jedinice sa svojim funkcionalnim odjeljenjima za svaku diviziju.

Alternativa diviziji linije proizvoda je grupisanje aktivnosti kompanija prema geografskoj regiji ili grupi kupaca.

U takvoj strukturi, sve funkcije u određenoj zemlji ili regionu odgovaraju jednom menadžeru odjeljenja. Struktura pomaže da se napori kompanije fokusiraju na potrebe lokalnog tržišta. Konkurentska prednost se može postići proizvodnjom ili marketingom proizvoda ili usluge koja je prilagođena karakteristikama date zemlje ili regiona.

Prednosti i nedostaci.

Podjela radnika i resursa po divizijskim linijama doprinosi fleksibilnom odgovoru kompanije na promjene u vanjskom okruženju, budući da je svaka poslovna jedinica relativno mala i dobro se uklapa u svoje okruženje. Budući da je pažnja zaposlenih usmjerena na jednu liniju proizvoda, potrebe kupaca su zadovoljene na visokom nivou. Poboljšava se koordinacija unutar funkcionalnih odjela jer su radnici okupljeni pod jednim krovom i fokusirani na njih efikasnu proizvodnju jednu liniju proizvoda. Postoji dobra koordinacija unutar odjeljenja, ali je koordinacija između odjela često slaba. Drugi važni nedostaci su dupliciranje resursa i visoki troškovi upravljanja autonomnim jedinicama. Umjesto jednog odjela za istraživanje i razvoj, u kojem su koncentrisani svi specijalisti u datoj oblasti, svaki odjel bi trebao imati svoj odjel za razvoj. Kao rezultat toga, organizacija smanjuje svoju efikasnost i gubi priliku da iskoristi efekat skale. Jer funkcionalna odjeljenja Jedinice su malobrojne, njihov nivo tehničke specijalizacije je nizak, a mogućnosti sticanja iskustva i obuke ograničene.

Da sumiramo gore navedeno, možemo ukratko istaknuti prednosti i nedostatke divizijskog pristupa organizacijskoj strukturi:

  • Prednosti divizijskog strukturalnog pristupa.
  • Brz odziv, dobra prilagodljivost na nestabilno vanjsko okruženje.
  • Stimuliše povećanu pažnju prema potrebama kupaca.
  • Odlična koordinacija između funkcionalnih odjela.

Nedostaci:

  • Dupliranje resursa u odjeljenjima.
  • Manje visok nivo tehničkog razvoja i specijalizacije u odjeljenjima.
  • Slaba koordinacija interakcije između odjela.

Podijelite članak!

Njegov unos je objavljen u Strukture, Menadžment i označena grupa, osoba, menadžer, obezbjeđivanje, organizacija, preduzeće, proizvod, proizvodnja, proces, rad, zaposlenik, menadžer, metoda, struktura, rad, menadžment, nivo, funkcija. Označite stalnu vezu.

Divizijske upravljačke strukture

Divizijske (odjelske) strukture su najnapredniji tipovi organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa, ponekad se čak smatraju nečim između birokratskih (mehaničkih) i adaptivnih struktura.

U nekim slučajevima, ove strukture se mogu naći u literaturi pod nazivom „frakcione strukture“. Divizijske strukture su nastale kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine organizacija, usložnjavanjem tehnoloških procesa, diverzifikacijom i internacionalizacijom djelatnosti. U eksternom okruženju koje se dinamički menja, nemoguće je upravljati različitim ili geografski udaljenim podelama organizacije iz jednog centra.

Divizijske strukture su strukture zasnovane na izdvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjeljenja, odjeljenja) i odgovarajućih nivoa upravljanja, čime se jedinicama obezbjeđuje operativna i proizvodna samostalnost, uz prenos odgovornosti za ostvarivanje dobiti na ovaj nivo.

Odjeljenje (odjel) je organizaciona robno-tržišna jedinica koja ima svoje potrebne funkcionalne jedinice.

Odeljenju je data odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i ostvarivanje profita, usled čega se rukovodeće osoblje višeg ešalona organizacije oslobađa za rešavanje strateških problema. Operativni nivo menadžmenta koncentriše se na proizvodnju određenog proizvoda ili na sprovođenje aktivnosti na određenoj teritoriji i odvojen je od strateškog nivoa koji je odgovoran za rast i razvoj organizacije u celini. U pravilu, najviši menadžment organizacije nema više od 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Najviši upravni organ organizacije zadržava pravo stroge kontrole nad korporativnim pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, finansija, investicija, itd. Shodno tome, strukture divizija karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanje i decentralizovane aktivnosti odeljenja, na nivou kojima se operativno upravlja i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi sa prenošenjem odgovornosti za profit na nivo odeljenja (odeljenja), počeli su da se smatraju „profitnim centrima“, aktivno koristeći slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti. U vezi sa gore navedenim, divizijske strukture odbora se obično shvataju kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, u skladu sa izjavom A. Sloana, kao „koordinisana decentralizacija“.

Divizioni pristup osigurava bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njen odgovor na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakteriše puna odgovornost načelnika odjeljenja za rezultate rada jedinica na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom zauzimaju ne rukovodioci funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele vrši se prema tri principa:

  • namirnice – uzimajući u obzir karakteristike proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;
  • ciljanjem na određenog potrošača;
  • regionalni – u zavisnosti od teritorija koje se opslužuju. Postoje tri tipa divizijskih struktura:
  • divizijsko-produktivne strukture;
  • organizacijske strukture orijentirane na kupca;
  • divizijsko-regionalne strukture.

Struktura upravljanja proizvodom divizija

Sa divizijskom strukturom proizvoda, ovlaštenje upravljanja proizvodnjom i prodajom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda. Rukovodioci funkcionalnih službi (proizvodnja, nabavka, tehnička, računovodstvena, marketinška, itd.) moraju podnijeti izvještaj menadžeru za ovaj proizvod.

Organizacije sa takvom strukturom mogu brzo da odgovore na promene uslova konkurencije, tehnologije i potražnje potrošača. Poslovi za proizvodnju određene vrste proizvoda su pod rukovodstvom jedne osobe, čime se poboljšava koordinacija rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla različite vrste proizvodi. Svaki odjel proizvoda ima svoje funkcionalne odjele.

Prilikom kreiranja organizacijskih struktura usmjerenih na potrošače, jedinice se grupišu oko određenog broja potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, industrijski, tehnički i kulturni proizvodi). Cilj takve organizacione strukture je da služi potrebama specifičnih kupaca kao i organizacije koja služi samo jednoj grupi. Primjer organizacije koja koristi upravljačke strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke. Glavne grupe korisnika usluga u ovom slučaju će biti: individualni klijenti, organizacije, druge banke, međunarodne finansijske organizacije.

Divizijsko-regionalne upravljačke strukture

Ako se aktivnosti organizacije proširuju na veći broj regiona u kojima je potrebno koristiti različite strategije, onda je preporučljivo formirati divizijsku upravljačku strukturu na teritorijalnoj osnovi, tj.

Divizijske upravljačke strukture: prednosti i nedostaci

koristiti divizijsko-regionalnu strukturu. Sve aktivnosti organizacije u određenom regionu moraju biti prijavljene odgovarajućem rukovodiocu odgovornom najvišem organu upravljanja organizacijom. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje u regionu. Teritorijalna podjela stvara uslove za obuku rukovodnog osoblja odjeljenja (odjeljenja) direktno na licu mjesta.

Kako se organizacije razvijaju i izlaze na međunarodna tržišta, postepena transformacija nacionalnih korporacija u transnacionalne, postizanje ovih korporacija na najvišem nivou njihovog razvoja dovodi do stvaranja globalnih korporacija, gde se divizijske strukture transformišu u međunarodne i transnacionalne. U ovom slučaju, organizacija prestaje da se oslanja na aktivnosti unutar zemlje i strukturno se restrukturira na način da međunarodno poslovanje ima dominantan značaj na domaćem tržištu.

Možemo identifikovati najčešće tipove međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja zasniva na globalnom pristupu.

Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).

Na slici je prikazana globalno orijentisana proizvodna (robna) struktura, zasnovana na divizijskoj strukturi sa podelama po karakteristikama proizvoda, od kojih svaka samostalno posluje na celokupnom svetskom tržištu. Ovu strukturu koriste organizacije sa visoko diverzifikovanim proizvodima i proizvodima koji se značajno razlikuju po tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, kanalima distribucije itd. Primenljiva je u organizacijama u kojima su razlike između vrsta proizvedenih proizvoda značajnije od razlika između geografske regije u kojima se ovi proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture doprinosi međunarodnoj orijentaciji organizacije, međutim, karakteriše ih (iako, kao i svaki drugi tip divizijske strukture) slabljenje koordinacije između pojedinačnih odjela organizacije i sve veće dupliciranje njihovih aktivnosti.

Globalno orijentisana regionalna struktura

Globalno orijentisana regionalna struktura zasniva se i na divizijskoj strukturi po geografskom principu izgradnje, a nacionalno tržište se takođe smatra jednim od segmenata regionalne podjele. Ovakav tip strukture najpoželjnije je koristiti organizacijama u kojima su regionalne razlike od fundamentalnog značaja. Često se globalno orijentisane regionalne organizacione strukture koriste u industrijama sa proizvodom koji se tehnološki sporo menja (pića, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednost ovakve strukture je blizak odnos geografskih regija i koordinacija aktivnosti unutar njih, a nedostaci slaba koordinacija rada pojedinih jedinica i visok stepen dupliciranja njihovih aktivnosti. Mješovitu (hibridnu) strukturu karakterizira činjenica da se u nju, uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije), ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno i funkcionalno ili teritorijalno i proizvodno). Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura može imati prednosti i slabosti. Ne postoji jedinstvena organizaciona struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati specifičnim uslovima poslovanja organizacije, a za velike privredne subjekte oni su prilično složeni i raznovrsni i ne mogu biti adekvatni nijednoj organizacionoj strukturi u svom čistom obliku. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s vrlo raznolikim aktivnostima).

Mješovitu (hibridnu) strukturu karakterizira činjenica da se u nju, uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije), ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno i funkcionalno ili teritorijalno i proizvodno).

Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura može imati prednosti i slabosti. Ne postoji jedinstvena organizaciona struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati specifičnim uslovima poslovanja organizacije, a za velike privredne subjekte oni su prilično složeni i raznovrsni i ne mogu biti adekvatni nijednoj organizacionoj strukturi u svom čistom obliku. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s vrlo raznolikim aktivnostima).

Prednosti i nedostaci divizijskih struktura

Sumirajući razmatranje divizijskih struktura, treba istaći njihove prednosti, nedostatke i uslove za što efikasniju upotrebu. Prednosti ovih vrsta konstrukcija su:

  • Upotreba divizijskih struktura omogućava organizaciji da posveti onoliko pažnje određenom proizvodu, potrošaču ili geografskom regionu kao što to čini mala specijalizovana organizacija, usled čega je moguće brzo reagovati na promene koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i prilagoditi se promjenjivi uvjeti;
  • ova vrsta upravljačke strukture usmjerena je na postizanje konačnih rezultata aktivnosti organizacije (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenje specifičnog regionalnog tržišta robom);
  • smanjenje složenosti upravljanja sa kojom se suočavaju viši menadžeri;
  • razdvajanje operativnog menadžmenta od strateškog menadžmenta, usled čega se najviši menadžment organizacije koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;
  • prenos odgovornosti za profit na nivo divizije, decentralizacija operativnih upravljačkih odluka;
  • poboljšane komunikacije;
  • razvoj širine mišljenja, fleksibilnosti percepcije i preduzimljivosti načelnika odjeljenja (odjeljenja).

Istovremeno, treba naglasiti nedostatke ovakvog tipa organizacione strukture:

  • Divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odjeljenja, grupa i sl.;
  • suprotstavljenost ciljeva odjela općim ciljevima razvoja organizacije, nesklad između interesa „vrhova“ i „dna“ u hijerarhiji na više nivoa;
  • mogućnost sukoba između odjela, posebno u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;
  • slaba koordinacija aktivnosti odjeljenja (odjeljenja), kadrovske službe su razjedinjene, horizontalne veze su oslabljene;
  • neefikasno korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom odjeljenju; povećanje troškova održavanja upravljačkog aparata zbog dupliranja istih funkcija u odjeljenjima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;
  • poteškoće u vršenju kontrole od vrha do dna;
  • hijerarhija na više nivoa i unutar samih odeljenja (odeljenja), efekat svih nedostataka linearnih funkcionalnih struktura;
  • moguće ograničenje profesionalnog razvoja specijalista odjela, jer njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na organizacijskom nivou.

Treba napomenuti da je najefikasnija upotreba divizijskih upravljačkih struktura u velikim organizacijama, pri širenju proizvodnih i ekonomskih operacija, u organizacijama sa širokim spektrom proizvoda, u organizacijama sa visoko diverzifikovanom proizvodnjom, u organizacijama u kojima je proizvodnja slaba. podložan fluktuacijama tržišnih uslova, uz intenzivan prodor organizacija na strana tržišta.

Struktura upravljanja divizijama, njene prednosti i nedostaci

Slika 2.4 Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).

Ovu strukturu mogu koristiti kompanije sa visoko diverzifikovanim proizvodima, proizvodima koji se značajno razlikuju po tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, kanalima distribucije itd. Koriste je prvenstveno one kompanije kojima su razlike između vrsta proizvoda važnije od razlika između geografskih regije u kojima se ovi proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture doprinosi međunarodnoj orijentaciji kompanije, međutim, karakteriše je (iako kao i svaki drugi tip divizijske strukture) slabljenje koordinacije između pojedinačnih divizija kompanije; povećano dupliranje njihovih aktivnosti.

2. Globalno orijentisana regionalna struktura (Worldwide Regional Structure), takođe zasnovana na divizijskoj strukturi, ali koristeći geografski princip izgradnje (Sl. 2.5). u isto vrijeme, nacionalno tržište se često smatra samo jednom od regionalnih podjela. Ovu vrstu strukture najprikladnije je koristiti kompanijama kojima su regionalne razlike važnije od razlika u proizvodima. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s tehnološki sporo mijenjajućim proizvodima (automobili, pića, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednosti ovakve strukture su bliske veze sa geografskim regijama i visoka koordinacija aktivnosti unutar njih, dok su nedostaci slaba koordinacija rada pojedinih odjela i dupliranje njihovih aktivnosti.

Slika 2.5 Globalno orijentisana regionalna struktura

3. Mješovita struktura, mješoviti prekrivač, gdje se, uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije), ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno i funkcionalno ili teritorijalno i proizvodno) tipa.

Struktura upravljanja divizijama, njene karakteristike, prednosti i nedostaci

Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od navedenih struktura može imati prednosti i slabosti; ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati specifičnim uslovima poslovanja preduzeća, a za velike objekte su prilično složeni i raznovrsni i nijedna organizaciona struktura u svom čistom obliku im ne može biti adekvatna. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s vrlo raznolikim aktivnostima).

    2.2 Prednosti i nedostaci divizijske upravljačke strukture

Prednosti divizijske strukture:

  • obezbeđuje upravljanje multidisciplinarnim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od nekoliko stotina hiljada i geografski udaljenim odeljenjima;
  • obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u odnosu na linearno i linearno-kadrovsko;
  • kada proširuju granice samostalnosti odjela, oni postaju „profitni centri“, aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;
  • bliža povezanost proizvodnje i potrošača.

Danas, u eri informacionog buma, kada uspeh kompanije zavisi od brzine dobijanja informacija i donošenja odluka, u celom svetu postoji tendencija ka decentralizaciji moći, delegiranju prava i odgovornosti srednjim menadžerima, smanjenju u broju nivoa rukovodstva od 5-12 do 3-4, viši menadžment koncentriše samo na rješavanje strateških pitanja. Povećanje protoka informacija se zadržava. Divizijska struktura najpotpunije zadovoljava ove zahtjeve13.

Osim toga, iskustvo pokazuje da ako kompanija istinski teži uspjehu na tržištu, mora se prvenstveno fokusirati na interese klijenta. Struktura divizija omogućava vam da brzo shvatite haotično promjenjive zahtjeve kupaca, predvidite promjene i na njih odgovorite na vrijeme. Kod linearne (linearno-funkcionalne) strukture to je teško zbog nemogućnosti da se svi problemi pokriju iz jednog centra i velikog broja organa koji koordiniraju rješenja. U slučaju izgradnje po matričnom principu, nemoguće je nedvosmisleno odrediti kada i ko će o odluci raspravljati i koliko brzo će dokumenti stići do rukovodioca projekta.

Rastuća diversifikacija poslovanja i poteškoće upravljanja različitim ili geografski udaljenim preduzećima iz jednog centra bili su razlozi masovnog odlaska velikih firmi iz modela upravljanja dokazanog decenijama. Istovremeno, za Rusiju je relevantan i drugi problem - prelazak sa matrične strukture (koja, prema nekim stručnjacima, na Zapadu postoji samo na papiru, a kod nas je već implementirana) na divizijsku.

Osim toga, divizijska struktura nam omogućava da na nov način riješimo problem horizontalne raspodjele materijalnih poticaja. Uostalom, srednji menadžer ima pouzdanije informacije o stepenu učešća zaposlenih u projektu od viših menadžera (vidi Dodatak B, tabela B.1, str.32).

Nedostaci divizijske strukture prikazani su u tabeli 1

Tabela 1

Uočeni nedostaci Uzroci nedostataka Načini otklanjanja nedostataka
Nesklad, a često i kontradikcija, između interesa nezavisnih odjela i općih interesa korporacije Slab viši menadžment. Nedostatak procesnog pristupa. Nedostatak sistema budžetiranja. Slab sistem motivacije, slab fokus na krajnje rezultate kompanije

Korištenje procesnog pristupa.

Uvođenje sistema budžetiranja i motivacije.
Veliki broj „katova“ upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta kompanije - 5 ili više Nedovoljno delegiranje ovlasti na niže nivoe. Viši menadžeri ne bi trebali donositi odluke o pitanjima koja se direktno tiču ​​osoba koje proizvode proizvode. Utvrđivanje oblasti nadležnosti rukovodilaca nižeg nivoa i delegiranje odgovarajućih ovlašćenja na njih.
Razdvajanje struktura sjedišta odjela od sjedišta kompanije Loša koordinacija Jačanje višeg menadžmenta.
Glavne veze su vertikalne, pa ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama – birokratija, prezaposleni menadžeri, loša interakcija prilikom rješavanja pitanja vezanih za odjele, itd. Nedostatak dokumentovanih horizontalnih veza Uvođenje procesnog pristupa, uspostavljanje horizontalnih veza
Dupliranje funkcija na različitim “katovima” i, kao rezultat, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture Loša koordinacija Jasno razgraničenje funkcija.

Gornji spratovi bi se trebali baviti strateškim zadacima kompanije u cjelini, niži - u svojim područjima. Ali neko dupliciranje je neizbježno.
Izolacija centralnog aparata od specifičnih područja aktivnosti organizacije, a samim tim i rizik od zloupotrebe, povećanje broja rukovodnog osoblja Nedostaci implementacije sistema budžetiranja, nedostatak automatizovanog sistema upravljanja ili njegova neefikasnost. Implementacija sistema budžetiranja i automatizovanog upravljanja

    2.3 Efikasnost strukture upravljanja divizijama u malim preduzećima

Učinkovitost izgradnje upravljačke strukture na divizijskoj osnovi u velike kompanije bez sumnje. Istovremeno, uslovi poslovanja većeg broja malih preduzeća (konstantno menjanje spoljašnjeg okruženja, individualni pristup rešavanju svakog problema, visok udeo visokokvalifikovanih stručnjaka) sugerišu da njihov prelazak na divizijski sistem može imati pozitivan efekat. Ovo se prvenstveno odnosi na reklamne agencije, revizorske i konsultantske kuće, te istraživačke organizacije14.

Ključni uvjeti za normalan rad odjela (u ovom slučaju odjela) su prisustvo visokokvalificiranih stručnjaka u njima, neovisnih marketinško istraživanje(u smislu praćenja pravca naučne misli), kao i planiranja. Po mom mišljenju, ako se ovlasti i odgovornosti prenesu na načelnike odjeljenja, malo je vjerovatno da će se nivo specijalističke obuke promijeniti na gore, a najvjerovatnije će se čak i povećati. Marketing naučnih dostignuća iz nadležnosti Odsjeka i dalje obavljaju zaposleni, tako da prelazak na sektorsku upravljačku strukturu neće podrazumijevati povećanje broja zaposlenih. Potreba za planiranjem na nivou odjela osjećala se i ranije.

Tako u Centralnom istraživačkom institutu za ispitivanje jedan ili više službenika odeljenja obavljaju funkciju slobodnog ekonomiste. Direktor NPO "Polymerbumaga" (bivša laboratorija Centralnog naučno-istraživačkog instituta za papir) smatra da bi finansijska pozicija TsNIIB-a bila mnogo bolja da su u jednom trenutku druge divizije dobile veću nezavisnost. Istovremeno, formiranje novih pravna lica nije obavezno15.

Kompanija Ankad, koja proizvodi uređaje koji osiguravaju sigurnost informacija, u svojim aktivnostima koristi princip mreže. Matična kompanija ima oko 50 visoko kvalifikovanih stručnjaka iz oblasti mikroelektronike, dizajna i marketinga. Ankadovi proizvodni partneri su nekoliko mikroelektronskih kompanija. O potencijalu ove kompanije svjedoči i činjenica da je uspjela dizajnirati i pokrenuti procesor za šifriranje BLOOMING bez upotrebe budžetskih sredstava, dok se čelnici ruske mikroelektronike po pravilu ograničavaju na modernizaciju postojećih kola, privlačeći značajna budžetska sredstva za ovaj posao.

Akcionarsko društvo "STOROSS" (Fonders of Russia), uspostavivši proizvodnju i stabilnu potražnju za proizvodima početkom 90-ih, moglo bi povećati proizvodnju robe i uspješno se razvijati u periodu klizišta ruske industrijske proizvodnje bez modernizacije organizacione proizvodnje. struktura. Međutim, kako je tržište postalo zasićeno, a profitabilnost pala za red veličine, menadžment je bio primoran da traži načine za smanjenje internih troškova. Jedan od njih je bio prelazak odjela kompanije na interna komercijalna plaćanja. Konkretno, zaposlenima u odjelu marketinga daju se veća ovlaštenja. Svakom od njih je dodijeljen poseban region, gdje su slobodni da biraju jedno ili drugo marketinška strategija(u okviru svojih ovlaštenja i budžeta koji za ove namjene izdvaja kompanija). Plaćanje njihovog rada vrši se u zavisnosti od obima prodaje u regionu.

Shodno tome, svi neophodni uslovi za prelazak na divizijsku upravljačku strukturu u istraživačkim organizacijama već postoje, a ova transformacija se može izvršiti nizom organizacionih mjera bez značajnog povećanja troškova njihovog održavanja.

Još jednom želim da naglasim da svaki menadžer strukturu kompanije gradi na osnovu svojih potreba. Ako je cilj postizanje uspjeha u dinamičnom okruženju koje zahtijeva brzo i visoko odlučivanje profesionalnih kvaliteta, tada će najveći efekat postići divizijska struktura sa fokusom na nova tržišta i tehnologije.

ZAKLJUČAK

U zaključku želim reći da je glavna hipoteza mog istraživanja potvrđena. Zaista, struktura upravljanja divizijama je trenutno najefikasnija. Ova struktura promoviše decentralizaciju moći, delegiranje prava i odgovornosti srednjim menadžerima, smanjenje broja nivoa upravljanja sa 5-12 na 3-4 i koncentraciju najvišeg menadžmenta samo na rješavanje strateških pitanja.

Osim toga, iskustvo pokazuje da ako kompanija istinski teži uspjehu na tržištu, mora se prvenstveno fokusirati na interese klijenta. Struktura divizija omogućava vam da brzo shvatite haotično promjenjive zahtjeve kupaca, predvidite promjene i na njih odgovorite na vrijeme.

Takođe, divizijska struktura nam omogućava da na nov način riješimo problem horizontalne raspodjele materijalnih poticaja. Uostalom, srednji menadžer ima pouzdanije informacije o stepenu učešća zaposlenih u projektu od viših menadžera.

a. grupa ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem

b. grupa ljudi koji posjeduju sredstva za proizvodnju

c. grupa ljudi čije su aktivnosti koordinirane

d. grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja

Tačan odgovor: d

3. Predmet razmatranja u sistemskom pristupu je:

a. zadatak upravljanja

b. proces vezivanja

c. organizacija

d. situacija

Tačan odgovor: c

4. Funkcionalni menadžer...

a. ima pravo da donosi konačne odluke

b. pomaže linijskom menadžeru da donese kvalitetne odluke

c. nema pravo potpisivanja dokumenata

odgovoran je za sve aspekte aktivnosti strukturne jedinice

Tačan odgovor: b

5. Broj hijerarhijskih nivoa u sistemu upravljanja određen je...

a. personalni sto

b. linijski menadžeri

c. koeficijent upravljivosti

d. funkcionalni menadžeri

Tačan odgovor: b

6. Organizaciona struktura je...

a. jedan od simulacijskih modela organizacije

b. dokument koji potvrđuje distribuciju funkcionalne odgovornosti U organizaciji

c. spisak jedinica formalne organizacije

D. dokument koji uspostavlja određeni način grupisanja i podređenosti formalnih grupa u organizaciji

Tačan odgovor: d

7. Glavna karakteristika matrične strukture je vezana za ...

a. uvođenje horizontalnih veza

b. punija oprema

c. niske troškove osoblja

d. visoka kultura upravljanja osobljem

Tačan odgovor: a

Najbolji rezultati pod centralizovanim upravljanjem postižu se strukturom

a. matrica

b. linearno-funkcionalni

c. dizajn

D. divizijski

Tačan odgovor: d

9. Divizijska struktura omogućava…

a. fleksibilnost u korištenju visoko kvalifikovanih stručnjaka

b. orijentacija glavnih proizvodnih jedinica na tržište

c. brz razvoj novih proizvoda za proizvodnju

d. potpuna transparentnost u raspodjeli odgovornosti

Tačan odgovor: b

Niste pronašli ono što ste tražili? Koristite pretragu.

Rodonačelnik divizijskih struktura je General Motors, iako prvi razvoj koncepta i početak implementacije divizijskih struktura upravljanja datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac njihove industrijske upotrebe dogodio se u 60-im-70-im godinama.

Potreba za novim pristupima organizovanju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa u dinamično promenljivom spoljašnjem okruženju. Najveće organizacije su prve započele restrukturiranje strukture po ovom modelu, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća (korporacija) počele da stvaraju proizvodna odeljenja, dajući im izvesnu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istovremeno, uprava je zadržala pravo na strogu kontrolu opštih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, investicija itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanom kontrolom (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).

Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri (menadžeri) na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele obično se vrši prema jednom od tri kriterija: prema proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda), prema orijentaciji prema potrošaču (specijalizacija potrošača), prema teritorijama na kojima se opslužuje (regionalna specijalizacija). Organiziranje podjela po proizvodnim linijama (slika 6) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima koristi strukturu organizacije proizvoda.

Rice. 6.

Kada se koristi struktura upravljanja proizvodnim odjeljenjima, odjeli se kreiraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Njemu su odgovorni šefovi službi za podršku.

Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih grupa ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima jasno definisane ili specifične potrebe. Ako dva ili više ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca u kojoj su svi odjeli grupisani oko određenih grupa kupaca (slika 7). Ova vrsta organizacione strukture se koristi u sasvim specifičnim oblastima, na primer u oblasti obrazovanja, gde se u poslednje vreme, uz tradicionalne opšteobrazovne programe, pojavljuju i posebna odeljenja za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivne upotrebe organizacijske strukture orijentirane na potrošače su poslovne banke. Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (privatna lica), penzioni fondovi, trust kompanije i međunarodne finansijske organizacije. Podjednako su karakteristične organizacione strukture usmjerene na kupca trgovačke kompanije trgovina na veliko i malo.


Rice. 7.

Ako aktivnosti preduzeća pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom nivou, tada može biti odgovarajuća organizaciona struktura po teritorijalnom principu, tj. na lokaciji svojih podjela (sl. 8). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne zakone, običaje i potrebe potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje vezu između preduzeća i njegovih kupaca, kao i komunikaciju između njegovih divizija.


Rice. 8.

Dobro poznati primjer regionalnih organizacionih struktura su prodajne divizije velikih preduzeća. Među njima se često mogu naći jedinice čije aktivnosti pokrivaju vrlo velika geografska područja, koja se, pak, dijele na manje jedinice, podijeljene u još manje blokove.

Ovaj koncept se široko koristi u automobilskoj industriji. Odjeljenja za sklapanje automobila General Motorsa raštrkana su po cijelom svijetu. Posljednjih godina automobili Toyota, Daewoo i Ford sklapani su u mnogim ruskim gradovima. VAZ takođe ima montažne jedinice u nekim regionima Rusije.

Prednosti i nedostaci

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor sredine.

Struktura proizvoda olakšava rukovanje razvojem novih proizvoda na osnovu konkurencije, poboljšanja tehnologije ili potreba kupaca. Regionalna struktura omogućava efikasnije razmatranje lokalnog zakonodavstva, društveno-ekonomskih sistema i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentisane na potrošače, ona omogućava da se najefikasnije uzmu u obzir potrebe onih potrošača o kojima preduzeće najviše zavisi. Dakle, izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja sprovođenja strateških planova preduzeća i ostvarivanja njegovih ciljeva.

Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor preduzeća na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske nezavisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti.

Istovremeno, strukture upravljanja divizijama dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje. Tražili su formiranje srednjih nivoa rukovodstva za koordinaciju rada odjeljenja, grupa itd. Dupliciranje upravljačkih funkcija na različitim nivoima u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

Funkcionalne su među najstarijima i prilično se često koriste u praksi. Za njih se može reći da su tradicionalni, pa se stoga i nazivaju klasičnim. To je rezultat činjenice da je menadžment podijeljen na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj zadatak u upravljanju, odnosno obavlja određenu funkciju. Funkcionalna struktura efikasno funkcioniše u malim i srednjim preduzećima.

Velika preduzeća već nekoliko decenija koriste strukturu upravljanja divizijama.

Riječ “diviziona” dolazi iz latinskog jezika, što znači “podjela na dijelove, odjele”. Proces sistematizacije odvija se prema tri kriterijuma:

1. Po proizvodu (roba ili usluga).

2. Po grupama kupaca.

3. Po geografskoj regiji.

Odjeljenja kompanija rade samostalno, praktično su nezavisne organizacije koje odgovaraju samo centralnoj kompaniji.

Struktura divizije proizvoda

Potreba za njegovim stvaranjem uzrokovana je sve većim brojem velikih firmi i korporacija. Oni prodiru u nova proizvodna područja koja se jako razlikuju od prethodnih. Pojavljuju se novi odjeli menadžmenta koji se bave određenim proizvodom.

Orijentiran na kupca, sastoji se od zasebnih odjeljenja. Svaki od njih je, pak, usmjeren na željenu kategoriju potrošača. Gotovo sve velike korporacije imaju takve odjele.

Struktura upravljanja regionalnim divizijama.

Njegovo stvaranje, baš kao i prehrambeno, uzrokovano je brzim rastom korporacija. Oni brzo šire svoj uticaj na ogromne teritorije ne samo unutar zemlje, već i van nje.

U zavisnosti od toga koji faktor je posebno važan za kompaniju da obezbedi svoje strateške planove, bira se struktura upravljanja divizijama. specifičan tip: ili po proizvodu, ili po kupcu, ili po geografiji.

Prednosti inherentne kontrole:

Prije svega, doprinose brzom rastu kompanije.

Drugo, povećavaju nezavisnost menadžera.

Treće, povećavaju stepen odgovornosti menadžmenta za proizvodnju.

Četvrto, doprinose proširenju znanja.

Peto, stvaraju povoljne uslove za obuku viših menadžera.

Uz prednosti, divizijske strukture imaju i nedostatke:

Prvo, ako postoje slabe informacione veze između odjeljenja, moguće je dupliranje aktivnosti.

Drugo, slabe veze sa glavnom upravljačkom jedinicom, usled čega najviše rukovodstvo kompanije često ne može da zadrži kontrolu nad aktivnostima svojih jedinica (odeljenja), i kao rezultat toga, veliki gubici.

Razlozi za nedostatke su: slabo i neefikasno upravljanje kompanijom, nedovoljan budžet i nejasan fokus na željene rezultate. Negativni aspekti se mogu eliminisati na sledeći način: jačanjem menadžmenta, uvođenjem jasnog sistema motivacije, budžetiranja, automatizovanih sistema kontrole, uspostavljanjem horizontalnih veza i jasnim razgraničenjem ovlašćenja.

Ovom kompanijom mora da upravlja demokratska osoba, jer će biti prinuđena da delegira mnoga ovlašćenja rukovodiocima sektora, od kojih kompanija zavisi. Divizijska struktura može efikasno funkcionisati ne samo u velikim, već iu srednjim preduzećima. To pokazuje savremena praksa.

I tako, recimo da ste organizovali svoje preduzeće i da biste kompetentno organizovali posao morate da izgradite neku strukturu. Drugim riječima, pobrinite se da svaki zaposleni razumije u kojem odjelu radi, šta se od njega traži i kome odgovara. A za vas, kao menadžera, moraćete da tražite rezultate rada ne od svih zaposlenih, već samo od onih koji su odgovorni za njihov niz problema.

Organizaciona upravljačka struktura - ovo je sastav odnosa i podređenosti samostalnih upravljačkih jedinica i pojedinih pozicija koje obavljaju funkcije upravljanja.

Upravljačka struktura mora osigurati jedinstvo stabilnih veza između komponenti i pouzdano funkcioniranje sistema u cjelini.

Upravljačka struktura uključuje:

  • Upravljačka veza;
  • Kontrolna faza.

Veza za upravljanje je posebna divizija sa strogo definisanim funkcijama. Upravljačka veza može biti zasebna jedinica koja obavlja dio funkcije upravljanja, cjelokupnu funkciju upravljanja ili skup funkcija upravljanja, kao i menadžeri.

Kontrolna faza - ovo je skup veza koji se nalazi na određenom nivou hijerarhije upravljanja.

Odnosi između nivoa upravljanja (odjela) održavaju se preko veza koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne.

Horizontalne veze (veze saradnje i koordinacije ravnopravnih upravljačkih veza) su po prirodi koordinacije i po pravilu su na jednom nivou. Oni bi trebali omogućiti najefikasniju interakciju između odjela kompanije u rješavanju problema koji se javljaju između njih.

Vertikalne veze (subordinacija, hijerarhija) nastaju između menadžmenta i subordinacije, neophodne su kada je upravljanje hijerarhijsko, odnosno postoji više nivoa upravljanja. Ove veze služe kao kanali za prijenos administrativnih i izvještajnih informacija.

Odnosi u upravljačkoj strukturi mogu biti linearni i funkcionalni.

linearne veze, tj. veze subordinacije u čitavom nizu pitanja - to su odnosi u kojima vođa vrši svoj autoritet i vrši direktno rukovođenje svojim podređenima.

funkcionalne veze, odnosno veze subordinacije u okviru realizacije određene funkcije upravljanja su savjetodavne prirode. One se odvijaju duž toka informacija i upravljačkih odluka za određene funkcije upravljanja.

Elementarna organizaciona struktura odražava dvostepenu podelu koja može postojati samo u malim preduzećima. Sa ovom strukturom, organizacija ima viši nivo (menadžer) i niži nivo (izvođač).

Osnovni princip gradnje linearna struktura upravljanja je vertikalna hijerarhija, odnosno podređenost upravljačkih veza odozdo prema gore (slika 1).

Sa takvom strukturom jasno je implementiran princip jedinstva komandovanja: na čelu svake divizije je rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i vrši isključivo upravljanje jedinicama koje su mu podređene i koncentrirajući u svojim rukama sve upravljačke funkcije.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima sljedeće dostojanstvo :

  • jedinstvo upravljanja, jednostavnost i jasnoća podređenosti;
  • puna odgovornost rukovodioca za rezultate aktivnosti njegovih podređenih jedinica;
  • efikasnost u donošenju odluka;
  • konzistentnost akcija izvođača.

Slika 1. — Linearna struktura upravljanja

TO nedostatke Ova vrsta strukture uključuje:

  • velika preopterećenost menadžera informacijama, višestruki kontakti sa podređenima, nadređenima i srodnim nivoima;
  • visoki zahtjevi za menadžerskim kvalifikacijama;
  • nedostatak fleksibilnosti, koji ne dozvoljava rješavanje problema uzrokovanih stalnim promjenama uslova okoline.

Linearna organizaciona struktura upravljanja je po pravilu primenljiva samo na nižim nivoima proizvodnje (grupe, timovi i sl.), kao i na malim preduzećima u početnom periodu njihovog formiranja.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteriše stvaranje strukturnih jedinica, od kojih svaka ima svoje jasno definisane, specifične zadatke i odgovornosti (slika 2). U uslovima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i izvođač, specijalizovan je za izvođenje pojedinačne vrste aktivnosti upravljanja (funkcije). Organizacija stvara osoblje stručnjaka odgovornih samo za određeno područje rada.

Slika 2. — Funkcionalna upravljačka struktura

Otklanjanje nedostataka linearnih i funkcionalnih organizacionih struktura u određenoj mjeri olakšavaju tzv. linearno-štabne i linearno-funkcionalne upravljačke strukture, koje predviđaju funkcionalnu podjelu rukovodećih poslova u odjelima na različitim nivoima i kombinaciju linearnog upravljanja. i principe funkcionalnog upravljanja. U tom slučaju, funkcionalne jedinice svoje odluke mogu izvršavati ili preko linijskih rukovodilaca (u linearno-štabnoj strukturi), ili ih, u granicama posebnih ovlasti, direktno donositi specijalizovanim službama ili pojedinim izvršiocima na nižem nivou (u linearnom -funkcionalna upravljačka struktura).

Osnovu linearno-funkcionalnih struktura je, pored principa linearnog upravljanja, specijalizacija aktivnosti upravljanja u funkcionalnim podsistemima preduzeća (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, finansije i ekonomija, kadrovi i dr.). Za svaki funkcionalni podsistem formira se hijerarhija usluga koja prožima čitavo preduzeće od vrha do dna (slika 3).

Slika 3. — Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

As beneficije linearno-funkcionalne strukture napomena:

  • unapređenje poslovne i stručne specijalizacije u okviru ove upravljačke strukture;
  • smanjenje dupliciranja napora u funkcionalnim područjima;
  • poboljšanje koordinacije aktivnosti u funkcionalnim oblastima.

TO nedostatke linearne funkcionalne strukture uključuju:

  • mogućnost sukoba između ciljeva strukturnih jedinica i organizacije u cjelini;
  • nedostatak bliskih odnosa na horizontalnom nivou između odjeljenja;
  • naglo povećanje obima posla šefa kompanije i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;
  • gubitak fleksibilnosti u odnosima između zaposlenih u upravljačkom aparatu zbog upotrebe formalnih pravila i procedura;
  • slab inovativni i preduzetnički odgovor kompanije.

Trenutno, klasične linearno-funkcionalne strukture koriste mala i srednja preduzeća. Za velike organizacije postao je dominantan divizijski pristup izgradnji upravljačkih struktura.

Upravljačke strukture divizija zasnivaju se na izdvajanju velikih proizvodno-ekonomskih odjela, čime se ovim odjeljenjima daje operativna i proizvodna nezavisnost i prenosi odgovornost za ostvarivanje profita na ovaj nivo. Ovakav pristup osigurava bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njen odgovor na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Strukture odjeljenja karakteriše puna odgovornost načelnika odjeljenja za rezultate rada odjeljenja na čijem su čelu. Glavna uloga u upravljanju kompanijama sa divizijskom strukturom ne pripada rukovodiocima funkcionalnih odjela, već menadžerima koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje kompanije u odjele vrši se prema jednom od tri principa: po proizvodu - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju, prema fokusu na određenog potrošača i po regionalnim - ovisno o teritorijama koje se opslužuju. U tom smislu, divizijske strukture su podijeljene u tri tipa:

  1. divizijsko-produktivno;
  2. organizacijski, orijentirani na potrošače;
  3. divizijsko-regionalni.

Sa divizijskom strukturom proizvoda, ovlaštenje upravljanja proizvodnjom i prodajom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda (Slika 4). Funkcionalni menadžeri moraju izvještavati menadžera proizvoda.

Slika 4. — Struktura proizvoda u divizijama

Kompanije sa ovakvom strukturom mogu brže da odgovore na promene u konkurenciji, tehnologiji i potražnji kupaca. Značajan nedostatak strukture proizvoda je moguće povećanje troškova zbog dupliciranja homogenih vrsta posla za različite vrste proizvoda, budući da svaki odjel proizvoda stvara vlastite funkcionalne usluge.

Prilikom kreiranja organizacijskih struktura usmjerenih na potrošače, podjele se grupišu oko određenih grupa potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, industrijski, tehnički i kulturni proizvodi). Cilj ove organizacione strukture je da zadovolji potrebe određenih kupaca, kao što to čini i kompanija koja opslužuje samo jednu grupu kupaca (slika 5).

Slika 5. — Struktura upravljanja divizijama, orijentisana na kupca

Ako su aktivnosti kompanije raspoređene na više regija koje zahtijevaju korištenje različitih strategija, onda je preporučljivo formirati divizijsko-regionalnu strukturu (slika 6). Sve aktivnosti privrednog društva u određenom regionu moraju biti podređene odgovarajućem rukovodiocu, koji je za to odgovoran najvišem organu upravljanja privrednog društva. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje u regionu. Teritorijalna podjela stvara uslove za obuku rukovodnog osoblja odjeljenja (odjeljenja) direktno na licu mjesta.

Slika 6. — Regionalna organizaciona struktura upravljanja

Divizijska struktura ima sljedeće prednosti:

  • Omogućava kompaniji da određenom proizvodu, kupcu ili geografskom regionu pruži istu pažnju kao mala specijalizovana kompanija, što rezultira bržim odgovorom na promene u spoljašnjem okruženju;
  • fokusira se na postizanje konačnih rezultata poslovanja kompanije;
  • dovodi do smanjenja stepena složenosti menadžmenta sa kojim se suočavaju viši menadžeri;
  • pomaže da se operativni menadžment odvoji od strateškog upravljanja, zbog čega se najviši menadžment kompanije koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;
  • promoviše prenos odgovornosti za profit na nivo divizije, decentralizaciju operativnih upravljačkih odluka;
  • pruža priliku za poboljšanje komunikacije.

Nedostaci vrste organizacionih struktura koje se razmatraju su:

  • rast hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja. Divizijske strukture zahtijevaju formiranje srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odjeljenja, grupa, itd.;
  • suprotstavljanje ciljeva odeljenja sa opštim razvojnim ciljevima kompanije;
  • mogućnost sukoba između odjela u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;
  • slaba koordinacija aktivnosti odjeljenja;
  • neefikasno korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom odjeljenju;
  • povećanje troškova održavanja upravljačkog aparata zbog dupliranja istih funkcija u odjeljenjima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja.

Adaptivne (fleksibilne, organske) organizacione strukture karakteriše odsustvo birokratskog regulisanja aktivnosti organa upravljanja, odsustvo detaljne podele poslova po vrstama poslova, nedorečenost nivoa upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost sistema upravljanja. struktura upravljanja, decentralizacija donošenja odluka, individualna odgovornost svakog zaposlenog za sveukupne rezultate rada. Primjer takve strukture je matrična struktura.

Matrična struktura odražava konsolidaciju dve organizacione alternative u organizacionoj strukturi preduzeća (slika 7): vertikalni pravac – upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim podelama preduzeća; horizontalni pravac - upravljanje pojedinačnim projektima, programima, proizvodima za čiju realizaciju su uključeni ljudski i drugi resursi različitih sektora kompanije.

Slika 7. — Upravljačka struktura matrične organizacije

Ovom strukturom uspostavlja se razdvajanje prava menadžera koji rukovode odjelima i menadžera koji nadgledaju realizaciju projekta. Najvažniji zadatak višeg menadžmenta kompanije u ovim uslovima postaje održavanje ravnoteže između dve organizacione alternative.

Karakteristična karakteristika organizacione strukture matričnog tipa je da zaposleni istovremeno imaju dva menadžera sa jednakim pravima. S jedne strane, izvođač odgovara neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji ima potrebna projektna ovlaštenja da izvrši proces upravljanja u skladu sa utvrđenim rokovima, dodijeljenim resursima i traženim kvalitetom, a s druge strane , menadžeru projekta. Pojavljuje se sistem dvostruke podređenosti, zasnovan na kombinaciji dva principa: funkcionalnog i dizajnerskog.

Matrične upravljačke strukture mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, projekt menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje na privremenoj osnovi i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, ostaje podređenost ovih izvođača neposrednim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. U drugom slučaju, samo izvođači iz relevantnih funkcionalnih odjela mogu se privremeno prijaviti menadžeru projekta.

Prednosti matrične strukture su:

  • integracija različitih vrsta aktivnosti preduzeća u okviru realizovanih programa;
  • postizanje visokokvalitetnih rezultata na velikom broju projekata;
  • uključivanje rukovodilaca na svim nivoima i specijalista u sferi aktivnog rada na realizaciji organizacionih projekata;
  • smanjenje opterećenja najviših menadžera prenosom ovlasti donošenja odluka na srednji nivo uz održavanje jedinstva koordinacije i kontrole nad ključnim odlukama na najvišem nivou.

Scroll nedostatke matrične strukture uključuju:

  • složenost matrične strukture za praktičnu implementaciju;
  • podrivanje principa jedinstva komandovanja u vezi sa sistemom dvojne podređenosti;
  • sklonost ka anarhiji, jer su prava i odgovornosti nejasno raspoređeni između njenih elemenata;
  • Preveliki režijski troškovi zbog činjenice da je potrebno više sredstava za podršku povećanom broju menadžera.

Materijal je prikupljen na osnovu elektronskog udžbenika „Osnove menadžmenta“ / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva i drugi - M.: KNORUS, 2010.

Evo osnovnih upravljačkih struktura. Naravno, upravljačka struktura se može promijeniti tokom života kompanije. A vaš zadatak, dragi menadžeri, je da uhvatite razvojne trendove vaše kompanije i da s vremenom izgradite optimalnu upravljačku strukturu koja odgovara vašem poslovanju. Sretno.

Skup samostalnih divizija (preduzeća) uključenih u organizaciju, prostorno odvojenih jedna od druge, koja ima svoju sferu djelovanja, samostalno rješava trenutna proizvodna i ekonomska pitanja.

Sa teritorijalnim pristupom izgradnji strukture takve organizacije, svaka od njegovih divizija (preduzeća) specijalizovana je za proizvodnju čitavog spektra proizvoda i usluga za potrebe datog regiona. Ovo vam omogućava da uštedite novac koncentrišući komercijalne operacije na jednom mjestu, bolje vodite računa o lokalnim uslovima i održavate lične kontakte.

Sa proizvodnim pristupom formiranju strukture organizacije, svaka od njegovih divizija je fokusirana na proizvodnju jedne vrste proizvoda ili usluge za sve grupe potrošača koji žive na teritoriji na kojoj kompanija posluje. Zbog specijalizacije proizvodnje moguće je značajno povećati njen kvalitet i efikasnost, te je orijentisati na realne potrebe tržišta.

Tržišni pristup formiranju organizacione strukture sastoji se u činjenici da svaka divizija proizvodi proizvode ili pruža usluge, fokusirajući se na određenu grupu kupaca, koji zajedno čine tržište.

konačno, inovativan pristup podrazumijeva stvaranje u okviru organizacije posebnih centara koji se bave razvojem, razvojem i implementacijom proizvodnje novih vrsta proizvoda i usluga. Ispostavilo se da dok neke divizije proizvode proizvode koji su trenutno traženi, drugi već pripremaju zamjenu za njih (projektiranje, postavljanje proizvodnje). Ovo pruža organizaciji dodatnu konkurentnost i održivost.

Dakle, opseg primjene divizijske upravljačke strukture:

  • Multidisciplinarna preduzeća;
  • Preduzeća koja se nalaze u različitim regionima;
  • Preduzeća koja provode složene inovativne procese.

Divizije koje čine divizijsku strukturu se kombinuju jedna sa drugom, kao i sa zajednički centar proizvodne, finansijske i administrativne veze.

Proizvodne veze mogu biti i tehnološke i proizvodne. Tehnološki se zasnivaju na činjenici da svako odeljenje obavlja samo pojedinačne operacije u proizvodnom lancu finalnog proizvoda. Njihove aktivnosti nisu oličene u gotovom proizvodu koji ima samostalno značenje. Odnosi proizvoda podrazumevaju da postoji razmena gotovih proizvoda koji su namenjeni za upotrebu ne samo unutar organizacije, već i eksterno.

U okviru administrativnih odnosa, rukovodstvo organizacije saopštava odeljenjima obavezujuće odluke u cilju postizanja konkretnih rezultata, postavlja ciljeve i osnovne standarde njihovog delovanja i prati njihovo sprovođenje.

Finansijske veze se ostvaruju ili kroz formiranje unutar organizacije i naknadnu preraspodjelu između njenih odjela centraliziranog fonda Novac, ili kroz finansijsku kontrolu nad njihovim aktivnostima. Potonji prati ispravnost trošenja novca, blagovremenost njihovog prijema itd.

Specifični zadaci upravljanja u okviru strukture upravljanja divizijama:

  • Obrazloženje kriterijuma, identifikacija projekata i grupa proizvoda;
  • Pažljiv odabir šefova odjeljenja;
  • Osiguravanje jedinstvenog politika inovacija u svim grupama proizvoda;
  • Prevencija unutar koncepta brenda između grupa proizvoda;
  • Sprečavanje separatističkog autonomnog razvoja grupa proizvoda;
  • Prioritet linijskih menadžera nad specijalistima.

Šema "Struktura upravljanja divizijama":

Struktura upravljanja divizijama ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti Nedostaci
Jasno razgraničenje odgovornosti; Velika potreba za upravljačkim osobljem;
Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sistema; Složena koordinacija;
Visoka nezavisnost strukturnih jedinica; Povećani troškovi zbog dupliranja funkcija;
Rasterećenje top menadžera; Poteškoće u sprovođenju jedinstvene politike;
Jednostavnost komunikacijskih mreža; Kadrovska nejedinstvo;
Autonomija osoblja, visoka motivacija. Slab sinergijski efekat.