Glavne izračunate vrijednosti su:

Sigurnosne zalihe za svaku poziciju - stalni, nepovredivi dio zaliha pod normalnim uslovima, namijenjen za kontinuirano snabdijevanje potrošača čak iu slučaju nepredviđenih okolnosti (npr. odstupanja u učestalosti i veličini partija nabavke od onih predviđenih ugovorom); moguća kašnjenja materijala ili robe u tranzitu; nepredviđeno povećanje potražnje).

Tačka ponovne narudžbe definiše donju granicu zaliha, po dostizanju koje je potrebno organizovati sljedeću narudžbu za dopunu zaliha za ovu robnu stavku.

Na osnovu statističkih podataka izdvajaju se sortimentne grupe koje karakteriše različit značaj u ukupnom prometu ( kategorije A, B, C) i različiti stepen predvidljivosti ponašanja (X,Y,Z). I za svaku od njih primjenjuju se odgovarajuće metode planiranja, računovodstva i kontrole. Kategorija A uključuje ograničen broj najznačajnijih stavki u smislu vrijednosti, koje zahtijevaju pažljivo planiranje, računovodstvo i kontrolu. Roba kategorije B zahtijeva standardnu ​​kontrolu i dobro uspostavljeno računovodstvo. A za kategoriju C prihvatljive su pojednostavljene metode planiranja, računovodstva i kontrole. Ova podjela vam omogućava da se fokusirate na glavnu stvar, a ne da se "mučite" planiranjem pozicija koje čine 0,1% prometa.

Statističke metode za kontrolu parametara reda dobro funkcionišu u prisustvu nizova akumuliranih podataka i stacionarnosti procesa u dovoljno dugom vremenskom intervalu.

Međutim, za većinu savremenih ruskih kompanija koje posluju u okruženju koje se dinamički menja, uslovi stacionarnosti gotovo da nisu ispunjeni, a posebno nepromenljivost asortimana, što značajno ograničava primenljivost statističkih modela za praćenje dinamike zaliha. Osim toga, statističke metode pretpostavljaju anonimnost kupca (kao, na primjer, u supermarketu ili u uobičajenoj proizvodnji "do skladišta"), kao i nemogućnost da se aktivno saznaju namjere kupaca ili čak utiče na njihovo ponašanje. .

Dakle, kada se koristi SIC, odluka o kupovini se uglavnom donosi na osnovu statističkih posmatranja dinamike zaliha, a ne na osnovu podataka dobijenih kao rezultat individualne analize istorije odnosa ili direktnog kontakta sa kupcima, što značajno povećava predvidljivost prodaje u kratkom roku.

Pristup \"iz prodaje\". Preciznije prognoze prodaje, koje sažimaju različite aranžmane sa kupcima i zapažanja o njihovom ponašanju, omogućavaju kompaniji da značajno poboljša kvalitet upravljanja zalihama dopunom „statističkih“ (\"push\") modela planiranja narudžbi tzv. \" ". Na primjer, tip DRP (Distribution Requirements Planning) modela koji se koristi u BAAN sistemu - model dopune zasnovan na obradi skupa zahtjeva distributera.

S druge strane, ovakvi modeli "povlačenja" u svom čistom obliku mogući su samo za kompanije koje rade "po narudžbi" za sve pozicije u asortimanu. Stoga je za gotovo svako preduzeće, na osnovu karakteristika njegovih trgovačkih i nabavnih aktivnosti, preporučljivo izgraditi individualni sistem planiranja i upravljanja zalihama koji kombinuje oba pristupa. Štaviše, među učinkovite tehnike koje omogućavaju rješavanje važnog, ali posebnog problema upravljanja zalihama, mogu se uključiti takve univerzalne tehnike upravljanja resursima kao što je budžetiranje.

Primarne prodajne budžete za kupce (asortiman po kupcima) sastavljaju menadžeri prodaje. Zatim se konsoliduju podaci za sve klijente svih menadžera i sastavlja konsolidovani budžet prodaje za asortiman, koji je osnova za planiranje nabavki i zaliha u ovom periodu.

Početni objekti planiranja u pripremi prodajnog budžeta su narudžbe kupaca za artikle na zalihama. Menadžer prodaje može prvo planirati po redu važnosti grupa kupaca (A-B-C), a zatim za svakog kupca, počevši od najznačajnijih i stabilnih pozicija.

Aktivne metode rada su moguće i sa klijentima grupe A (a svaki menadžer ih nema toliko) - naime, potvrde narudžbi, proučavanje faktora koji utiču na potražnju za glavnim pozicijama, nove ponude, podrška klijentima grupe za retke asortimanske pozicije koje osiguravaju prodaju glavnog asortimana itd.

Naravno, kao podršku proceduri planiranja, iz računovodstvenog sistema mogu se izvesti referentni analitički izvještaji o obimu prodaje za prethodne periode. Međutim, treba imati na umu da je za planiranje mjesečne narudžbe po pozicijama ponekad važno ne toliko znati prosječnu veličinu narudžbe, koliko znati da će se narudžba uopće dogoditi. Odnosno, sistem planiranja mora označiti i pozicije po XYZ grupama, tj. zavisno od predvidljivosti reda (težinski koeficijenti koji odgovaraju grupama predvidljivosti).

Zbirna tabela planiranja po menadžeru u kontekstu kupaca, označena grupama ABC, XYZ, pretvara se u tabelu po asortimanu, koja se prenosi u odjel nabave i predstavlja osnovu za planiranje nabavki u interesu najvećih i najstabilniji kupci.

Istovremeno, manje važni i manje predvidivi artikli asortimana se centralno planiraju sa strane skladišta, što minimizira ukupne zalihe. Da bi to učinili, rukovodioci odjela nabavke, nakon sumiranja podataka za prethodne periode i raspoloživih zaliha, mogu planirati skladište na klasičan način korištenjem SIC sistema - od prosjeka plus standardna devijacija.

Upotreba budžetiranja kao efikasnog sredstva operativnog planiranja obima prodaje, nabavke i zaliha značajno povećava tačnost predviđanja, jer svaki menadžer to radi u oblasti u kojoj je najkompetentniji.

Procesi proizvodnje, prometa i potrošnje u društvu odvijaju se kontinuirano. Ali ti se procesi ne poklapaju ni u prostoru ni u vremenu. Stoga, da bi se osigurao njihov kontinuitet, potreban je inventar.

Inventar - ovo je dio robne ponude, koji je skup robne mase u procesu njenog kretanja iz sfere proizvodnje do potrošača.

Robne zalihe se formiraju u svim fazama kretanja robe: u skladištima proizvodnih preduzeća, u pokretu, uključivanje i isključivanje i preduzeća.

Usklađenost se postiže putem inventara. Zalihe u veleprodaji i maloprodaji treba da služe kao prava ponuda robe, osiguravajući njenu nesmetanu prodaju.

Potreba za formiranjem robnih zaliha uzrokovano mnogim faktorima:

• sezonske fluktuacije u proizvodnji i potrošnji dobara;
• neusklađenost proizvodnog i trgovinskog asortimana robe;
• karakteristike u teritorijalnoj lokaciji proizvodnje;
• uslovi za prevoz robe;
• veze robnog prometa;
• mogućnosti skladištenja robe itd.

Klasifikacija inventara

Klasifikacija zaliha zasniva se na sljedećim karakteristikama:

• lokacija(u ili; u industriji; na putu);
• uslovi(na početku i na kraju perioda);
• jedinice(apsolutno - u vrijednosti i fizičkom smislu, relativno - u danima prometa);
• zakazivanje, uključujući:
  • tekuće skladište - za zadovoljenje dnevnih potreba trgovine,
  • sezonska svrha - osigurati nesmetano trgovanje tokom perioda sezonskih promjena potražnje ili ponude,
  • ranu isporuku - kako bi se osigurala nesmetana trgovina u udaljenim područjima u periodu između isporuke robe,
  • ciljne robne zalihe - za realizaciju određenih ciljanih aktivnosti.

Upravljanje zalihama

Od velike važnosti u novije vrijeme je lokacija robnih zaliha. Trenutno je najveći dio zaliha koncentrisan u maloprodaji, što se ne može smatrati pozitivnim faktorom.

Robne zalihe treba postepeno preraspodijeliti između trgovačkih veza na način da veliki udio pripadao trgovina na veliko sledećih razloga.

Osnovna svrha formiranja zaliha u trgovini na veliko je da opslužuju potrošače (uključujući trgovce na malo), au maloprodaji su neophodni za formiranje širokog i stabilnog asortimana kako bi se zadovoljila potražnja potrošača.

Veličina robnih zaliha je u velikoj meri određena obimom i strukturom prometa trgovinske organizacije ili preduzeća. Stoga jedan od važni zadaci trgovinskih organizacija ili preduzeća — održavanje optimalne proporcije između vrijednosti prometa i veličine robnih zaliha.

Za održavanje zaliha na optimalnom nivou, potreban je dobro uspostavljen sistem upravljanja zalihama.

Upravljanje zalihama znači uspostavljanje i održavanje njihove veličine i strukture, koja bi odgovarala zadacima postavljenim za trgovinsko preduzeće. Upravljanje zalihama uključuje:

• njima racioniranje - one. razvoj i utvrđivanje njihovih potrebnih veličina za svaku vrstu robnih zaliha;
• njima operativno računovodstvo i kontrola - vodi se na osnovu postojećih oblika računovodstva i izvještavanja (računske kartice, statistički izvještaji), koji odražavaju stanje robe na početku mjeseca, kao i podatke o prijemu i prodaji;
• njima regulacija- održavati ih na određenom nivou, manevrisati njima.

At nedovoljna veličina zalihe, postoje poteškoće sa snabdevanjem robom prometa organizacije ili preduzeća, sa stabilnošću asortimana; višak zaliha uzrokuju dodatne gubitke, povećanje potrebe za kreditima i povećanje troškova plaćanja kamata na njih, povećanje troškova skladištenja zaliha, što zajedno pogoršava ukupno finansijsko stanje trgovinskih preduzeća.

Shodno tome, pitanje kvantitativnog mjerenja vrijednosti robnih zaliha i utvrđivanja korespondencije ove vrijednosti sa potrebama trgovine je veoma relevantno.

Pokazatelji zaliha

Zalihe robe se analiziraju, planiraju i obračunavaju u apsolutnom i relativnom iznosu.

Apsolutni pokazatelji izražavaju se, po pravilu, u troškovnim (novčanim) i fizičkim jedinicama. Prikladni su za obavljanje računovodstvenih operacija (na primjer, tokom inventara). Međutim, apsolutni pokazatelji imaju jedan veliki nedostatak: oni se ne mogu koristiti za određivanje stepena u kojem veličina robne zalihe odgovara potrebama razvoja trgovine.

Dakle, rasprostranjeniji relativni pokazatelji, omogućavajući poređenje vrednosti robne zalihe sa prometom trgovinskih organizacija ili preduzeća.

Prvi relativni indikator koji se koristi u analizi je iznos zaliha, izraženo u danima prometa. Ovaj indikator karakterizira dostupnost robnih zaliha na određeni datum i pokazuje koliko će dana trgovine (sa trenutnim prometom) ove zalihe trajati.

Vrijednost robne zalihe izračunava se 3, u danima prometa prema formuli

• 3 - veličina zaliha robe za određeni datum;
• T jedan - jednodnevni promet za posmatrani period;
• T - obim trgovine za posmatrani period;
• D je broj dana u periodu.

Drugi najvažniji relativni indikator koji karakteriše zalihe je robni promet. Do trenutka prodaje svaki proizvod pripada kategoriji robnih zaliha. Sa ekonomske tačke gledišta, ovaj oblik postojanja robe je statičan (fizički, može biti u pokretu). Ova okolnost posebno znači da je robna zaliha veličina koja se mijenja: ona je stalno uključena u promet, prodaje se, prestaje biti zaliha. Budući da se zalihe zamjenjuju drugim serijama robe, tj. se redovno obnavljaju, oni su stalno postojeća vrijednost, čija veličina varira u zavisnosti od konkretnih ekonomskih uslova.

Promet robe, promena statičkog oblika zaliha dinamičkim oblikom robnog prometa čine ekonomski sadržaj procesa prometa. Promet zaliha vam omogućava da procijenite i kvantificirate dva parametra svojstvena zalihama: vrijeme i brzinu njihovog prometa.

Vrijeme cirkulacije robe - Ovo je period tokom kojeg se proizvod kreće od proizvodnje do potrošača. Vrijeme cirkulacije se sastoji od vremena kretanja robe u raznim karikama robnog prometa (proizvodnja - trgovina na veliko - malo).

vrijeme prometa robe, ili promet, izražen u danima prometa, izračunava se po sljedećim formulama:

gdje je 3 t.sr - prosječna vrijednost zaliha robe za posmatrani period, rub.

Upotreba prosječne vrijednosti zaliha u obračunu je iz najmanje dva razloga.

Prvo, da bi se u uporedivi oblik doveli podaci o prometu evidentiranim za određeni period i zalihama robe evidentiranim na određeni datum, izračunava se prosječna vrijednost robnih zaliha za ovaj period.

Drugo, unutar svake kolekcije robe postoje varijante sa različitim vremenima cirkulacije, kao i nasumičnim fluktuacijama u veličini zaliha i obima trgovine, koje se moraju izgladiti.

Promet, izražen u danima prometa, pokazuje vrijeme tokom kojeg su robne zalihe u opticaju, tj. okreće prosječan inventar. Brzina cirkulacije robe, tj. robni promet, odnosno broj prometa za posmatrani period, izračunava se po sljedećim formulama:

Postoji stabilna inverzna veza između vremena i brzine cirkulacije robe.

Smanjenje vremena i povećanje brzine prometa robe omogućavaju obavljanje većeg obima trgovine s manjim zalihama, što pomaže u smanjenju gubitaka robe, smanjenju troškova skladištenja robe, plaćanja kamata na kredite itd.

Vrijednost zaliha i promet su međusobno povezani pokazatelji i zavise od sljedećih faktora:

• unutrašnje i eksterno okruženje trgovinske organizacije ili preduzeća;
• obim proizvodnje i kvalitet proizvoda industrijskih i poljoprivrednih preduzeća;
• sezonskost proizvodnje;
• obim uvoza;
• širina i obnavljanje asortimana;
• veze robnog prometa;
• fluktuacije potražnje;
• zasićenje tržišta robe;
• distribucija zaliha između veleprodajnih i maloprodajnih veza;
• fizička i hemijska svojstva robe koja određuju njen rok trajanja i, shodno tome, učestalost isporuka;
• nivo cijena i odnos ponude i potražnje za određenim robama i grupama proizvoda;
• obim i struktura prometa određene organizacije ili trgovinskog preduzeća i drugi faktori.

Promjene ovih faktora mogu uticati na količinu zaliha i prometa, poboljšavajući i pogoršavajući ove pokazatelje.

Različiti proizvodi i grupe proizvoda imaju različite stope obrta. Udio grupa proizvoda s nižom stopom obrta je veći u zalihama i obrnuto. Odluka da se polako ukidaju grupe proizvoda koje se sporo prodaju i zamjenjuju se onima koje se brzo prodaju čini se očitom, međutim, trgovci na malo nisu previše aktivni u uklanjanju sporoprodajnih grupa proizvoda iz sljedećih razloga:

• nema mogućnosti za promjenu specijalizacije proizvoda;
• doći će do oštrog sužavanja asortimana i kruga kupaca;
• nemoguće je održati prodajne cijene na nivou konkurenata.

To zahtijeva sistematsku kontrolu i provjeru inventara, tj. sposobnost da se u svakom trenutku zna i analizira njihova vrijednost.

Metode analize i obračuna vrijednosti robnih zaliha

U trgovini se tradicionalno koriste sljedeće metode analize i obračuna količine zaliha:

Metoda kalkulacije

Metoda kalkulacije, na kojoj se analiziraju vrijednost robnih zaliha, robni promet i njihova promjena. Za izvođenje takve analize koriste se različite formule;

Inventar, tj. kontinuirano prebrojavanje sve robe i kvantitativna procjena po potrebi. Dobiveni podaci se procjenjuju u fizičkom smislu po tekućim cijenama i sumiraju po grupama proizvoda u ukupan iznos. Nedostaci ove metode su veliki intenzitet rada i nerentabilnost direktno za organizaciju ili preduzeće, budući da preduzeće po pravilu ne funkcioniše tokom inventure. Računovodstvo fizičkog kretanja robe je dugotrajno, ali izuzetno važno kako za komercijalne službe tako i za rukovodioce trgovinskih preduzeća.

Korištenje dvije vrste računovodstva (troškovno i prirodno) omogućava vam:

• utvrditi koje su grupe proizvoda i nazivi proizvoda najtraženiji i, u skladu s tim, napraviti razumne narudžbe,
• optimizirati kapitalna ulaganja u zalihe,
• donositi informirane odluke o optimizaciji asortimana kroz kupovinu robe;

Uklanjanje ostataka ili operativnog računovodstva, tj. usaglašavanje od strane finansijski odgovornih lica stvarne raspoloživosti robe sa podacima robnog knjigovodstva. Štaviše, ne računa se roba, već robni artikli (kutije, rolne, kese, itd.). Zatim se, prema relevantnim normama, vrši preračun, utvrđuje se količina robe koja se procjenjuje po tekućim cijenama. Nedostaci ove metode uključuju manju preciznost nego kod inventara;

balansna metoda

balansna metoda, koji se zasniva na upotrebi formule bilansa. Ova metoda oduzima manje vremena od ostalih i omogućava operativno računovodstvo i analizu zaliha u kombinaciji sa drugim indikatorima.

Nedostatak bilansne metode je nemogućnost da se iz obračuna isključe različiti neidentifikovani gubici, što dovodi do određenih distorzija u vrijednosti zaliha. Da bi se otklonio ovaj nedostatak, podaci o bilansu stanja moraju se sistematski upoređivati ​​sa podacima o zalihama i povlačenju. Koristeći balansnu metodu, lako je izvršiti operativnu kontrolu kretanja robe. Ova metoda je posebno efikasna za automatizovano računovodstvo zasnovano na računarskoj mreži.

Za upravljanje zalihama, određivanje njihove optimalne vrijednosti koriste se sljedeće:

• tehničko-ekonomski proračuni pomoću poznatih formula, matematičkih metoda i modela;
• sistem sa konstantnom veličinom naloga;
• sistem sa konstantnom frekvencijom ponavljanja naloga;
• (S "- S) sistem.

Prva grupa metoda je primenljiva kako u maloprodaji tako iu veleprodaji. Najpoznatija metoda tehničko-ekonomskih proračuna je sekvencijalno određivanje optimalne vrijednosti robnih zaliha u svakoj fazi distribucije robe, nakon čega slijedi sumiranje rezultata dobijenih za svaku fazu.

Sekunda i treći načini koriste se prvenstveno u maloprodaji, jer zahtijevaju stalne provjere dostupnosti robe, što je uglavnom moguće u maloprodaji.

Smisao ovih metoda je u tome da se, da bi se vrijednost zaliha dovela na traženi nivo, u bilo kojem vremenskom intervalu, prema potrebi, naručivala ista količina robe ili u redovnim intervalima naručivala potreban broj robe.

Četvrti način koristi se za upravljanje zalihama u veletrgovcima.

U ovom slučaju postavljaju se dva nivoa dostupnosti zaliha u skladištu:

• S" - granični nivo ispod kojeg veličina robnih zaliha ne pada; i
• S- maksimalni nivo (u skladu sa utvrđenim projektnim normama i standardima).

Dostupnost zaliha se provjerava u redovnim intervalima i sljedeća narudžba se vrši ako zalihe padnu ispod S ili S - S.

U praksi trgovine, količina zaliha koju trebate imati određuje se na nekoliko načina:

• kao odnos zaliha na određeni datum prema obimu prodaje na isti datum za prethodni period (obično na početku mjeseca);
• kao broj sedmica trgovanja koje će dionice trajati. Početni podatak je predviđeni promet;
• obračunavanje prodaje po moguće više frakcionih grupa proizvoda. Stoga se u obračunskim čvorovima trgovina koriste kase koje omogućavaju uzimanje u obzir prodaje robe prema nekoliko kriterija.

Osim navedenih metoda upravljanja zalihama, postoje i drugi, a nijedan se ne može nazvati apsolutno savršenim. Trgovinska preduzeća treba da izaberu ono koje najbolje odgovara uslovima i faktorima njihovog funkcionisanja.

I stvarne i planirane zalihe prikazane su u apsolutnim iznosima, tj. u rubljama, iu relativnom iznosu, tj. dana na zalihama.

U procesu analize treba uporediti stvarnu raspoloživost zaliha robe sa standardnim zalihama, kako u apsolutnim iznosima tako iu danima zaliha. Kao rezultat toga utvrđuju se viškovi zaliha ili iznos nepotpunosti standarda, daje se ocjena stanja robnih zaliha i utvrđuju razlozi odstupanja stvarnih zaliha robe od utvrđenih standarda.

Main razlozi za formiranje viška zaliha robe mogu biti: neispunjavanje planova trgovinskog prometa, isporuka robe trgovinskoj organizaciji u količinama koje prevazilaze potražnju za njima, kršenje uslova isporuke robe, nekompletnost isporučene robe, kršenje normalnih uslova skladištenja robe, vođenje do pogoršanja njihovog kvaliteta itd.

Prema ovoj tabeli, zaključićemo da je stvarni inventar u skladu sa standardom. Mora se uzeti u obzir da je planirana vrijednost robnih zaliha u iznosu od 3420,0 hiljada rubalja. osnovana je u skladu sa planiranom dnevnom prodajom robe u iznosu od 33,3 hiljade rubalja. Međutim, stvarna dnevna prodaja robe iznosila je 34,7 hiljada rubalja. Iz ovoga proizilazi da je za održanje povećanog obima prodaje robe potrebno imati veću količinu robnih zaliha nego što je bilo predviđeno planom. Kao rezultat toga, zalihe robe na kraju godine moraju se uporediti sa stvarnom jednodnevnom prodajom robe, pomnoženom sa planiranom vrijednošću zaliha u danima.

Dakle, u analiziranoj trgovinskoj organizaciji, s obzirom na povećani promet, postoji višak zaliha u iznosu od:

4125 - (34,7 * 103) = 551 hiljada rubalja.

Pogledajmo sada relativne indikatore - zalihe u danima (ostatke u danima zaliha). Dva su glavna faktora koja utiču na količinu zaliha u danima:

• promjena obima trgovine;
• promjena apsolutne vrijednosti robnih zaliha.

Prvi faktor ima inverzni efekat na količinu zaliha u danima

Iz posljednje tabele proizilazi da je vrijednost robnih zaliha, izražena u danima, porasla za 14 dana. Utvrdimo uticaj ovih faktora na ovo odstupanje.

Zbog povećanja iznosa prometa na malo, relativna vrijednost tekućih skladišnih zaliha je smanjena za vrijednost: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dana.

Zbog povećanja apsolutne količine robnih zaliha tekućeg skladišta, relativna vrijednost ovih zaliha je porasla za 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dana.

Ukupan uticaj dva faktora (bilans faktora) je: - 4,4 dana + 18,4 dana = +14 dana.

Dakle, zalihe robe, izražene u danima, porasle su isključivo zbog rasta apsolutnog iznosa zaliha. Istovremeno, povećanje prometa na malo smanjilo je relativnu vrijednost zaliha.

Zatim je potrebno utvrditi uticaj pojedinih faktora na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe. Ovi faktori su:

• Promjena obima trgovine. Ovaj faktor ima direktan uticaj na prosječne godišnje zalihe
• Promjena strukture trgovine. Ako se poveća udio robe sa sporim prometom u ukupnom iznosu prometa, tada će se povećati zalihe robe, i obrnuto, s povećanjem udjela robe sa bržim prometom, zalihe će se smanjiti.
• Promet robe(promet robe). Ovaj indikator približno karakterizira prosječno vrijeme (prosječan broj dana) nakon kojeg se sredstva izdvojena za formiranje robnih zaliha vraćaju trgovačkoj organizaciji u obliku prihoda od prodaje robe.

Imamo sljedeće vrijednosti pokazatelja prometa robe:

• prema planu: 3200 x 360 / 1200 = 96 dana.
• zapravo: 4092 x 360 / 12480 = 118 dana.

Shodno tome, u analiziranom je došlo do usporavanja prometa robe u odnosu na plan za 118 - 96 = 22 dana. Prilikom analize potrebno je utvrditi šta uzrokuje usporavanje prometa robe. Takvi razlozi su nagomilavanje viška zaliha (kao u primjeru koji se razmatra), kao i smanjenje iznosa prometa (ovaj fenomen se nije dogodio u analiziranoj trgovinskoj organizaciji)

Prvo treba uzeti u obzir promet za svu robu u cjelini, a zatim - za određene vrste i grupe proizvoda.

Odredimo metodom lančanih supstitucija uticaj navedena tri faktora na vrijednost prosječnih godišnjih zaliha robe. Početni podaci:

1. Prosječna godišnja zaliha:

• prema planu: 3200 hiljada rubalja.
• stvarna: 4092 hiljade rubalja.

2. Promet na malo:

• prema planu: 12.000 hiljada rubalja.
• zapravo: 12480 hiljada rubalja.

3. Plan prometa u maloprodaji ispunjen je 104%. promet je:

• prema planu: 96 dana;
• zapravo 118 dana.

Dakle, prosječna godišnja zaliha robe porasla je u odnosu na plan za iznos: 4092 - 3200 = + 892 hiljade rubalja. Ovo se desilo zbog uticaja sledećih faktora:

• povećanje obima trgovine: 3328 - 3200 \u003d + 128 hiljada rubalja.
• promjene u strukturi trgovine u smjeru povećanja udjela robe sa bržim prometom u njoj: 3280 - 3328 \u003d - 48 hiljada rubalja.
• usporavanje prometa robe: 4092 - 3280 \u003d +812 hiljada rubalja.

Ukupan uticaj svih faktora (bilans faktora) je: + 128-48 + 812 = +892 hiljade rubalja.

Posljedično, prosječne godišnje zalihe robe su povećane zbog povećanja prometa, kao i zbog usporavanja robnog prometa. Istovremeno, promjena strukture trgovine u pravcu povećanja udjela robe sa bržim prometom u njoj smanjila je vrijednost prosječne godišnje zalihe robe.

Analiza isporuke dobara po pojedinim dobavljačima, po vrsti, količini, vremenu prijema može se vršiti na bilo koji datum ili za bilo koji vremenski period (5, 10 dana itd.).

Ako za određene dobavljače postoje ponovljene činjenice kršenja uslova isporuke, onda bi analiza trebala koristiti informacije o potraživanjima prema ovim dobavljačima i o mjerama ekonomskog uticaja (sankcijama) koje su im primijenjene zbog kršenja uslova ugovora za snabdevanje robom. Prilikom analize potrebno je procijeniti mogućnost odbijanja daljeg zaključivanja ugovora o isporuci robe sa dobavljačima koji su ranije činili višestruke povrede uslova zaključenih ugovora.

Upravljanje zalihama je važan alat trade marketing. Kako upravljanje zalihama kupaca može potaknuti prodaju? Iskustvo pokazuje da je naivno očekivati ​​da će sam merchandizer korektno i na vrijeme naručiti potrebnu isporuku. Na kraju krajeva, veliki supermarket može ponuditi do 15.000 različitih artikala, a svaki merchandizer je odgovoran za hiljade SKU-ova. U Rusiji se, pored velike količine informacija, kupci maloprodajnih objekata suočavaju sa još jednim problemom - nedostatkom novca za plaćanje dobavljačima. Svaki dan su primorani da rješavaju teško pitanje: kome platiti, a koga staviti na listu čekanja. Naravno, isporuka nije moguća uz dospjeli kredit. Naravno, finansijska pitanja su odgovornost menadžera prodaje. Međutim, rješavanju finansijskih problema doprinosi i menadžer prodaje ili merchandiser, koji olakšava rad kupcu pri naručivanju proizvoda.

U ovom slučaju ključna je riječ "olakšavanje". Ne radi se o odlasku kod trgovca i stalnom molitvi „Tetka, naruči još jednu kutiju“, čime se otežava, a ne olakšava rad kupcu. Riječ je o kompetentnom naučno utemeljenom proračunu zaliha vaših proizvoda za dato maloprodajno mjesto.
Zašto "više je bolje" ne funkcionira za maloprodajne zalihe? Detaljan odgovor na ovo pitanje naći ćete u sljedećem odjeljku o stopi prometa. Ukratko: novac zamrznut u proizvodu je mrtav novac koji ne donosi profit ni dobavljaču ni maloprodaji. A u trgovini, višak zaliha proizvoda ne samo da umanjuje financijske rezultate, već zauzima i oskudan prostor za trgovinu i/ili skladištenje.

S druge strane, nedovoljna porudžbina proizvoda dovodi do nedostatka zaliha (out of stock – privremeno odsustvo nekih robnih artikala). Šteta koju uzrokuju nedostatke je još jedna tema u sljedećem odjeljku.

Nakon što smo se pozabavili koeficijentom obrta, možemo izračunati veličinu optimalnih zaliha. Ali ovo je samo pola puta. Uostalom, zalihe (robne zalihe) nisu homogene, podijeljene su u nekoliko podgrupa. I svaki njihov tip bi također trebao biti optimalan.

Obrt zaliha

Bilo koji komercijalna struktura(i dobavljač i trgovac) nastoje da ostvare što veći profit. Zarada trgovca zavisi od dva faktora:

• trgovačka marka i
• promet robe.

Trgovačka marža je odgovornost trgovca. Sa porastom konkurencije među maloprodajnim lancima, kako je nedostatak prodavnica u Rusiji zasićen, maloprodajne marže će se neminovno smanjiti. U svakom slučaju, proizvođač ili dobavljač u većini slučajeva ne može uticati na ovu komponentu profita maloprodajnog objekta.

Ali zaposlenici dobavljača mogu povećati promet svojih proizvoda ne samo putem kompetentnog prikaza koji povećava prodaju, već i upravljanjem zalihama kupaca.

Jedan od najvažnijih KPI-ja maloprodaje je koncept kao što je omjer prometa. Izračunava se vrlo lako: jednak je broju obrta zaliha godišnje. Na primjer, ako se zalihe okreću jednom u dvije sedmice, tada je koeficijent 24, ako jednom u dva mjeseca - 6.

Uporedimo dva proizvoda prikazana u tabeli:

Iako je marža A dvostruko veća od marža B, godišnja dobit od prodaje oba je ista. Razlog tome je dvostruko veći promet proizvoda B.

Stoga se trgovci na malo trude da minimiziraju zalihe, obave minimalne kupovine, kako bi izbjegli moguću stagnaciju zaliha i zamrzavanje obrtnog kapitala. Kada trgovina posluje sa 15.000 SKU-a, prednost ima stopa prometa! Ali na taj način mogu imati suprotan efekat. Rezanje odvoda može dovesti do ispuštanja odvoda. Naučno je dokazano da je nedostatak zaliha jedan od primarnih razloga za gubitak tržišnog udjela, pad prodaje i, kao rezultat, promet proizvoda.

Istovremeno, najpopularnije pozicije najčešće prve „isperu“ sa polica, što „ubija“ prodaju najboljih proizvoda kompanije. Na kraju krajeva, kupac, ako mu se ne pomogne u pripremi narudžbe, može krenuti putem manjeg otpora i naručiti „samo kutiju“, ne mučeći se da pogleda dinamiku prodaje svakog SKU-a ovog dobavljača. Kao rezultat toga, proizvod B iz gornje tabele će se prodati za tri dana, a proizvod A za nedelju dana. Stoga, tri dana prije sljedeće isporuke najpopularnijeg artikla u trgovini neće biti.

Ko će patiti od ovoga? i dobavljač i prodavac. Gubici dobavljača su očigledni. Ali koliki su gubici trgovca? Kupci ne vole ići u prodavnice u kojima njihov omiljeni proizvod stalno nema na zalihama. Prodavac ne samo da će izgubiti prihod od nestalih SKU-ova, već će dugoročno zadržati promet u trgovini.

Stoga je uloga predstavnika dobavljača ili proizvođača u upravljanju zalihama toliko važna, odnosno traženju „zlatnog središta“ – optimalnog zaliha i veličine narudžbe za svako maloprodajno mjesto! Menadžer prodaje ili merchandiser mora ukloniti ostatke i pokazati trgovcu svoje kalkulacije za svaki SKU, uvjerljivo dokazati neophodnost narudžbe koju je predložio. U ovom slučaju, on djeluje u interesu ne samo svoje kompanije, već iu interesu trgovca.

Vrste inventara

Zalihe (zalihe robe na prodajnom mjestu) mogu se podijeliti na fiksne i varijabilne. Stalna zaliha je stalni prikaz proizvoda na stalnim prodajnim mjestima i zaliha u skladištu za cijeli period do sljedeće isporuke, obračunat na osnovu prosječne prodaje. Stalna zaliha mora obavezno uključivati ​​zalihu osiguranja u trenutku isporuke.

Promjenjive ili dodatne zalihe su potrebne u slučaju sezonskih fluktuacija u prodaji ili promocijama.

Ukupna zaliha robe dobavljača na maloprodajnom objektu je zbir sljedećih zaliha:

• skladišne ​​zalihe za cijeli period do sljedeće isporuke (na primjer, jednaka sedmičnoj prodaji ako se roba isporučuje na prodajno mjesto jednom sedmično);
• zalihe osiguranja jednake najmanje 10% gore navedenog obima;
• količina robe potrebna za potpuni prikaz na trgovačkom prostoru (ako nije dostupna ili je ponestalo zaliha);
• promjenjive zalihe u slučaju visoke sezone ili promocije, izračunate posebno za svaku isporuku.

Kartica trgovine mora sadržavati sljedeću tabelu za svaki mjesec, koju popunjava prodajni predstavnik ili trgovac na dan kada su proizvodi isporučeni u prodavnicu:

Takođe na kartici prodavnice treba da bude:

• odjeljak koji pokazuje planirane promocije (za obračun varijabilnih zaliha i blagovremeno naručivanje proizvoda) i
• tabela sezonske stope prodaje po mjesecima, koja izgleda ovako:

U slučaju dostave robe više od jednom sedmično, pored Sezonskog koeficijenta obračunava se i Vikend koeficijent. Uostalom, prodaja od petka uveče do nedelje uveče je mnogo veća nego radnim danima.

Narudžba se izračunava za svaki SKU prema sljedećoj šemi:

Mislite li da je ovo previše složena formula za upravljanje zalihama? Lakše je uzeti prosječnu prodaju za period isporuke i naručiti odgovarajuću količinu. Ali! Odakle potječe nedostatke ili prevelike zalihe? Njihov razlog leži upravo u tako pojednostavljenom pristupu. S jedne strane, višak stanja jednog od SKU-a se ne prilagođava i akumulira od isporuke do isporuke. S druge strane, svaki put prije isporuke najpopularnije artikle nedostaje na polici nekoliko dana jer se zalihe potrebne za izlaganje u hali nisu uzimale u obzir. Gornja tabela je kontrolna lista za prilagođavanje narudžbe na osnovu prosječne prodaje kako bi se izbjeglo iskrivljeno upravljanje zalihama.

Prema pravilima trgovanja maloprodajom, na policama ne bi trebalo biti praznih mjesta, čak i ako se dobavljač zakune da će nedostajuću robu isporučiti u roku od 24 sata. Ako u supermarketu tokom dana u svim odjelima ima samo 12 praznih lica, takva trgovina, prema standardnim proračunima, gubi oko 1000 rubalja dnevno (prosječna cijena robe je 80rX12=960r)! mala maloprodajna mreža od 20 prodavnica gubi 20.000 rubalja dnevno! Zbog toga uprava prodavnice strogo kažnjava svoje zaposlene za prazna lica. Proizvod koji nedostaje zamjenjuje se bilo čime - proizvodom istog dobavljača, njegovog konkurenta. Nije bitno. Glavna stvar je zatvoriti rupu.

Iskustvo pokazuje da stručnjak za robu, nakon što je nekoliko puta provjerio kalkulacije predstavnika dobavljača i uvjerio se da su tačni, počinje vjerovati ovim brojkama i delegira mu upravljanje zalihama. Na taj način, predstavnik dobavljača ima mogućnost da kontroliše isporuke u ovo maloprodajno mesto i upravlja zalihama u ovoj prodavnici. Nije bitno da li se roba naručuje direktno od dobavljača ili u centralizovanom skladištu distributivne mreže.

Evo šta Continental Beverages UK Merchandising Standards kaže o tome: „Sistem zaliha i narudžbi (gore opisan - I.T.) omogućava vam da preuzmete inicijativu tokom svake posjete kako biste kontrolirali narudžbu. Vaši zapisi o nivou zaliha na kartici kupca pomoći će vam da izračunate narudžbu. Tako možete garantirati neprekidnu dostupnost vašeg proizvoda na prodajnom mjestu. U tu svrhu se sastavlja klijentska kartica.

Isti standard merchandisinga, kako bi uvjerio kupca da koristi usluge predstavnika dobavljača prilikom naručivanja proizvoda, predlaže da se trgovcu objasni sljedeće prednosti besplatne pomoći u upravljanju zalihama:

• Kupac ima više vremena za druge stvari.
• Van zaliha su minimizirane, čime se smanjuju gubici u profitu trgovine.
• Rizik od zaliha pojedinačnih artikala je minimiziran, jer prodajni predstavnik prilikom izračunavanja porudžbine gleda istoriju prodaje svakog SKU-a, a ne pojedinačnih artikala, kao što to obično čini kupac.

Tipično, upravljanje maloprodajnim zalihama je haotično. Posao počinje sa jednom ili dve prodavnice, nakon nekoliko godina mreža ima desetine prodavnica, filijala, distributivnih skladišta itd.

I što kompanija više raste, lakše je propustiti trenutak kada upravljanje zalihama postaje neefikasno:

• Prodajna mesta se otvaraju u različitim regionima, a zalihe se raspoređuju po staroj logici: „dostavljamo na bilo koje mesto iz bilo kog skladišta“;
• Premještanje robe između skladišta i dućana je sve skuplje, ali nema vremena za dovođenje stvari u red.
• Za neke robne artikle postoji stalna nestašica, za druge postoji višak.

Loša vijest je da je takav haos tipičan za većinu maloprodajnih kompanija. Dobra vijest je da je to popravljivo.

Razmotrite slučaj klijenta.

KAKO JE BILO SA KLIJENTOM

PODACI O POSLOVANJU KLIJENTA

Lanac supermarketa Leto dio je grupe kompanija ProdKotlas, jednog od najvećih maloprodajnih lanaca u Kotlasu i kotlaskom okrugu Arhangelske oblasti. Trgovački lanac Leto je za kratko vrijeme postao jedan od najvećih lokalnih trgovačkih lanaca u gradu: prvi Leto supermarket otvoren je 2. marta 2013. godine u Kotlasu, a drugi Leto supermarket otvoren je za kupce 1. septembra 2013. godine u Vychegodsky . Sredinom 2014. maloprodajni lanac Leto izašao je iz regije Arhangelsk: supermarket Leto otvoren je u gradu Veliki Ustjug. U međuvremenu, otvoren je treći supermarket u Kotlasu i drugi u Vychegodsky. Najveća prodavnica u lancu sa površinom od 950 kvadratnih metara. metara za kratko vrijeme postao je omiljeno mjesto štedljivih stanovnika Kotlasa, a ukusni i uvijek svježi gotovi proizvodi iz linije kućne hrane Podsolnukh još su jedan dobar razlog da pogledate u Leto. Najmlađi supermarket mreže, koji je otvoren 15. oktobra 2015. godine, privlači svoje kupce ne samo velikim izborom robe po konkurentnim cijenama. Vrhunac supermarketa bila su mirisna, hrskava, dobro pečena i neverovatno ukusna peciva iz tandoor rerne.

POZADINA PROJEKTA

U vrijeme pred-projektne ankete kompanije, sve narudžbe su formirali transporteri robe u računovodstvenom sistemu u poluautomatskom režimu, što je povećalo troškove rada i smanjilo kvalitet narudžbi. Nije bilo prikladnog alata za analizu uzroka izgubljene prodaje i viškova.

TOP menadžment je odlučio da optimizuje i automatizuje sistem upravljanja zalihama, uvede dodatne alate za kontrolu nivoa zaliha.

OPIS PROJEKTA

Prije početka projekta postavljeni su sljedeći ciljevi:

• Optimizacija rezidua
• Automatizacija naručivanja
• Povećanje lojalnosti kupaca zbog visokog nivoa dostupnosti robe u prodavnicama.
• Otvaranje novo poslovnice povećanjem profita

Realizacija projekta je uključivala 3 faze:

Faza 1. Priprema za pokretanje sistema ABM inventara.

Faza 2. Učenje rada sa programom, njegovim algoritmima i funkcionalnostima. Priključak 7 lokala.

Faza 3. Obuka za rad sa sistemskim izvještavanjem. Priključak Centralnog skladišta.

U prvoj fazi održana je rasprava o internim poslovnim procesima kompanije radi utvrđivanja zadataka za pripremu za implementaciju programa. Dogovoren je i implementiran projektni zadatak za organizaciju automatske razmjene podataka između računovodstvenog sistema kompanije i sistema. Održana obuka o upravljanju zalihama prema metodologiji teorije ograničenja (TOC).

U drugoj fazi je povezan asortiman od 7 prodavnica - baferi su izračunati u ABM Inventory (ciljni nivo zaliha na svakoj tački skladištenja za svaki SKU), koji se kontrolišu DBM algoritmom (Dynamic Buffer Management - Dynamic Buffer management) ( Slika 1). Prema ovom algoritmu, sistem pregleda bafere na osnovu poluge isporuke i po potrebi ih povećava ili smanjuje (automatski ili davanjem preporuke korisniku). Međuspremnik je glavna komponenta formule narudžbe.

Ažurirani su i podaci o sigurnosnom baferu (ljepota police je crna zona na grafikonu), što omogućava ABM Inventory sistemu da održava zalihe potrebne i za prodaju i za izlaganje.

U procesu povezivanja 7 lokala spojila su se 2 kafića, za koje su se narudžbe za dobavljača morale vršiti odvojeno od prodavnica. A nešto kasnije, zahvaljujući visokokvalitetnom radu programa, odlučeno je da se poveže još 12 maloprodajnih objekata s površinom do 50 m 2, čije povezivanje ranije nije bilo planirano. Obavljen je veliki obim posla na unosu podataka, reviziji asortimana i upisivanju potrebnih pozicija u matricu prodavnica, što je omogućilo da se stvari dovedu u red u računovodstvenom sistemu.

Za upravljanje robom koja ima kratak rok trajanja (pokvarljiva), konfigurisan je ABM Inventory sistem (slika 2), zasnovan na statističkom predviđanju prodaje. Ovaj algoritam predviđanja koristi savremene metode matematičke statistike. Osnova za to su informacije dobijene kao rezultat razmjene podataka o prodaji svakog SKU-a, prodaji s gubitkom i/ili prijenosu robe na preradu, otpisu u slučaju oštećenja i isteku roka trajanja, standardnim periodima ostatka rok trajanja robe na dan isporuke. Kao rezultat takve statističke obrade, korisnik dobija sljedeće informacije za svaki SKU: ADU (prosječna dnevna ponderisana prodaja), omjeri prodaje po danima u sedmici; ostale neophodne statističke podatke, koji vam omogućavaju da veoma efikasno upravljate ovom grupom roba.

Prilikom povezivanja robe koristeći Fresh algoritam, uočen je organizacioni problem, odnosno neblagovremeni otpis robe i kao rezultat toga neblagovremeno izvršenje dokumenata. Identifikacija ovog problema omogućila je kompaniji da preduzme akciju i poboljša svoje procese za postupanje sa kvarljivom robom. Ovaj algoritam upravlja sljedećim grupama roba: Voće i povrće; Zelenilo; Konditorski proizvodi (torte, peciva, kruh).

Nakon povezivanja svih lokala, prešlo se na treću fazu - povezivanje Centralnog skladišta. Upravljanje CA u ABM Inventory sistemu se vrši prema sopstvenom algoritmu - DFO (demand focused order), koji izračunava potrebu na osnovu potražnje cijele mreže, a ne potrošnje dopunskog linka (Sl. 3). Treba napomenuti da se potražnja mreže procjenjuje za period isporuke centralnog skladišta, a za svaku prodavnicu u mreži ovaj period može biti različit, na osnovu rasporeda narudžbi i isporuka iz centralnog skladišta u trgovine. . Obračun uzima u obzir prodaju mreže, stanja, kao i višak robe, ako je prisutan u prodavnicama ili skladištu.

Za korištenje DFO algoritma, na CA je provedena procedura povezivanja slična trgovinama: usaglašavanje matrice asortimana, provjera parametara narudžbe i postavljanje CA kao dobavljača.

Za pojedinačne proizvode postavljena je DFO-Fresh veza: kada se kvarljiva roba transportuje kroz CA (na primjer, povrće).

Tokom projekta otkriveno je da dio robe koju isporučuje Centralno skladište nije tamo uskladišteno, tj. isporučuju se prema shemi cross-dockinga. ABM Inventory sistem se lako nosi sa ovim zadatkom i rješava ga na sljedeći način: narudžbe se formiraju iz svake trgovine prema potrebi, zatim se objedinjuju u CA i šalju dobavljaču - završena objedinjena narudžba se odmah isporučuje prodavnicama prema potrebi. prema originalnim narudžbama. Ovo uzima u obzir višestrukost naloga, stanja, itd. i prodavnica i CA.

Takođe u trećoj fazi, zaposleni u Letu obučeni su za rad sa moćnom analitičkom jedinicom, koja im je omogućila da prate proces rada sa narudžbinama, procenjuju rad sa dobavljačima, analiziraju stanje zaliha i upravljaju asortimanom. Slijede primjeri izvještaja koji se koriste u kompaniji:

(Sl. 4) nalazi se na početnoj stranici sistema, gdje ključni indikatori upravljanje zalihama. Zbog šeme boja i činjenice da su TOP proizvodi kompanije (proizvodi koji ostvaruju 80% prometa kompanije), novi proizvodi, proizvodi u promocijama fiksirani na gornjem dijelu, menadžer kategorije ima mogućnost brzog praćenja stanja zaliha. u realnom vremenu i donositi upravljačke odluke.

(Sl.5). Sa ovim izvještajem, menadžeri kategorija procjenjuju tačno koje grupe proizvoda/pozicije su u izgubljenoj prodaji, koliko dana je bilo izgubljenih prodaja i koliko je novca potencijalno izgubljeno. U skladu sa dobijenim informacijama, odgovorni preduzimaju mjere za ispravljanje situacije. Takođe, uz pomoć ovog izvještaja procjenjuje se dinamika promjene situacije u periodu od 5 sedmica. Na ovaj način se upravlja određenim aspektima asortimana – na primjer, ako je proizvod stalno u gubitku prodaje zbog kratkih isporuka, ima smisla privremeno ili trajno promijeniti dobavljača ili isključiti ovaj artikl iz narudžbi i asortimana.

(Slika 6). Po analogiji sa prethodnim, menadžeri kategorija koriste ovaj izvještaj za praćenje trajanja viškova i dinamiku promjena stanja, za procjenu iznosa viškova u kvantitativnom i monetarnom smislu. Ovaj izvještaj je osnova za poduzimanje radnji za puštanje zamrznutih Novac Upravljanje asortimanom - na primjer, ako je proizvod dugo u višku, prodaja mu je slaba, menadžer kategorije pokreće promociju u kojoj prodaje proizvod, a zatim ga uklanja iz asortimana.

Pouzdanost dobavljača(Sl. 7). Na osnovu ovog izvještaja, zaposleni u čije dužnosti spada i pregovaranje sa dobavljačima prate postotak izvršenih porudžbina od strane dobavljača, tačno u količini, za određeni artikal u narudžbi za određenu prodavnicu. Istovremeno se prati ispunjenje narudžbi, a po potrebi zaposleni kažnjavaju dobavljača zbog nepoštovanja ugovornih uslova. Na taj način se kontroliše odnos sa dobavljačem.

EFEKTI I REZULTATI

Kompanija Leto implementirala je sistem upravljanja zalihama ABM Inventory koji upravlja o46 tys. robni artikli. U prosjeku se dnevno pošalje 250-350 porudžbina.

Kao rezultat projekta implementacije, slijedi kvalitativni rezultati:

• Zbog automatizacije narudžbe bilo je moguće skratiti vrijeme transportera robe za obradu i slanje narudžbe dobavljaču
• Pouzdanost dobavljača se ocjenjuje praćenjem narudžbi od trenutka kada su poslane dobavljaču do prijema;
• Fokus je na radu sa problematičnim područjima kroz blok analitike.

Kao i značajni kvantitativni rezultati:

• Povećanje prodaje za 8% za primarnu grupu povezanih trgovina.
• Poboljšanje prometa
• Za primarnu grupu povezanih prodavnica - 10 dana (30%).
• Preko mreže - 8 dana (25%). Posebno treba napomenuti da je ovaj parametar smanjen i pored dodavanja 12 maloprodajnih objekata, čije povezivanje nije prvobitno bilo predviđeno. Štaviše, trend poboljšanja se nastavlja, kao što se vidi iz ilustracije – zelene isprekidane linije (Sl. 8).

Zahvaljujemo se projektnim timovima na profesionalnosti i plodnom radu na ostvarenju postavljenih ciljeva. Posebno se zahvaljujemo TOP menadžmentu kompanije na aktivnoj poziciji u pitanjima implementacije, kao i na otvorenosti za promjene i reviziju principa upravljanja zalihama, donošenja odluka u cilju poboljšanja efikasnosti kompanije.

Kompaniji "Leto" želimo kontinuirano unapređenje poslovanja i nove mogućnosti za razvoj i širenje poslovanja!

Zainteresovani ste za implementaciju ABM sistema upravljanja zalihama?

Kako i zašto ABM Cloud upravlja zalihama, pogledajte u videu