Upravljanje prodajnim snagama marketinške firme. Strateške komunikacijske odluke Koje su uloge i glavne funkcije prodajnog osoblja
Pokazali smo da je marketing i sistem mišljenja i sistem delovanja. Da bi bili efektivni, strateški izbori koje donosi firma moraju biti podržani dinamičnim programima akcije, inače su šanse za komercijalni uspeh male. Za uspješnu prodaju nije dovoljno ponuditi proizvod po atraktivnoj cijeni kroz razgranatu distribucijsku mrežu. Neophodno je, odgovarajućim sredstvima stimulisanja potražnje, osigurati da karakteristična svojstva proizvoda postanu poznata ciljnoj grupi kupaca. Dakle, uslov efikasnosti marketinška strategija je razviti komunikacijski program sa dva međusobno povezana cilja: "obznaniti" i„učiniti atraktivnim nym". Takav program bi trebao koristiti različite komunikacijske kanale: prodajnu snagu, oglašavanje, promociju i odnose s javnošću. Svrha ovog poglavlja je da se preispitaju glavne strateške odluke koje firma mora donijeti kada razvija komunikacijski program. Njihovi problemi su prikazani na sl. 13.1.
Rice. 13.1. Strateške komunikacijske odluke.
^ 13.1. PRIRODA I ULOGA KOMUNIKACIJE U MARKETINGU
Kao što je objašnjeno u Poglavlju 1, kako bi se efektivno uskladili ponuda i potražnja, tokovi informacija moraju cirkulirati među učesnicima u procesu razmjene, uglavnom iz firme i usmjereni na saopštavanje tržištu o poziciji koju zastupa brend ili firma.
^ 13.1.1. Sredstva marketinška komunikacija
Pod marketinškom komunikacijom podrazumijevamo ukupnost signali iz kompanije različitoj publici, uključujući kupce, distributere, dobavljače, dioničare, upravljačka tijela, kao i naše vlastito osoblje. Glavno sredstvo komunikacije, tzv "Komunikacioni kompleks" su oglašavanje, lična prodaja, unapređenje prodaje i odnosi s javnošću.
Oglašavanje - to je plaćeni oblik jednosmjerne masovne komunikacije koji potiče od dobro definiranog sponzora i služi kao direktna ili indirektna podrška akcijama firme.
Lična prodaja - to je personalizirana i dvosmjerna komunikacija (dijalog) čiji je cilj da podstakne klijenta na hitnu akciju, a ujedno i izvor informacija za firmu.
Promocija prodaje pokriva sve privremene i obično lokalne događaje koji nadopunjuju oglašavanje i ličnu prodaju i imaju za cilj ubrzanje i širenje prodaje određenog proizvoda.
^ Javni odnosi imaju za cilj stvaranje, kroz svrsishodno djelovanje, psihološku klimu razumijevanja i međusobnog povjerenja između organizacije i njene različite publike. Ovdje cilj komunikacije nije toliko prodaja koliko pružanje moralne podrške akcijama firme.
Raznolikost kanala se međusobno nadopunjuje, tako da nije pitanje da li se, na primjer, baviti promocijom prodaje, već kako rasporediti ukupni komunikacijski budžet na različite kanale na osnovu karakteristika proizvoda i komunikacijskih ciljeva.
^ 13.1.2. Proces komunikacije
Svaka komunikacija uključuje signalizacija između predajnika i prijemnika koristeći kodek-dekodni sistem za snimanje i tumačenje signala. Na sl. 13.2 ovaj proces je opisan kroz njegovih osam elemenata:
predajnik(pojedinac ili organizacija) - izvor poruke;
kodiranje- proces pretvaranja ideja u simbole, slike, crteže. oblici, glasovi, jezik, itd.;
poruka - skup simbola koje prenosi predajnik;
kanali za prenos - način na koji se signal prenosi od predajnika do prijemnika;
dekodiranje - proces kojim prijemnik dodeljuje značenje simbolima primljenim od predajnika;
prijemnik- ciljnu publiku;
odgovor - ukupna reakcija primaoca nakon čitanja poruke;
Povratne informacije - dio odgovora prijemnika koji ide predajniku.
Ciljevi komunikacije. Predajnik mora jasno znati koju publiku želi da dosegne i kakvu vrstu odgovora želi dobiti.
Rice. 13.2. Proces komunikacije.
Izvor: Kotler R. (1991).
Priprema poruke. Potrebno je uzeti u obzir dosadašnja iskustva korisnika proizvoda i proceduru dekodiranja poruka kojih se ciljana publika pridržava.
^ Planiranje kanala. Predajnik mora prenijeti svoju poruku kroz kanale koji je efikasno saopštavaju ciljnoj publici.
^ Efikasnost poruke. Predajnik mora koristiti povratne signale kako bi procijenio odgovor ciljne publike na poslane poruke.
^ 13.1.3. Strategije za ličnu i bezličnu komunikaciju
Dva glavna sredstva marketinške komunikacije- to su lični kontakti preko prodajnog osoblja i nelični kontakti putem reklamnih kanala. Važno je razumjeti u kojem slučaju su direktni kontakti efikasniji od reklamiranja. Neke osnove za njihovo poređenje date su u tabeli. 13.1.
^ Tabela 13.1. Poređenje lične i bezlične komunikacije.
Izvor: Darmon R.Y., Laroche M. i Petrof J.V. (1982), adaptirano.
| Elementi komunikacijskog procesa | Lična komunikacija | bezlična komunikacija |
| Predajnik |
|
|
| Poruka |
|
|
| Kanali |
|
|
| Prijemnik |
|
|
| Efekat |
|
|
Poređenje vam omogućava da uradite sledeće nalazi.
Lična prodaja je daleko bolja od oglašavanja po djelotvornosti. Prednosti oglašavanja u njegovoj cijeni: ostvariti uz njegovu pomoć jedan kontakt višestruko je jeftinije od jedne posjete prodajnog agenta.
Osim toga, oglašavanje vam omogućava da kontaktirate veliku publiku u kratkom vremenskom periodu, dok agent može posjetiti samo ograničen broj kupaca.
Kada se primeni na proizvod koji je složen i težak za upotrebu sa ograničenim krugom korisnika, efikasnost prodajnog agenta je nesumnjivo veća od one reklamne poruke, koja je neminovno previše opšta i pojednostavljena.
Agent djeluje direktno i može odmah primiti narudžbu od klijenta, dok oglašavanje djeluje kroz slavu i imidž brenda i njegov učinak djeluje tek nakon nekog vremena.
^ 13.1.4. Troškovi komunikacije
Troškovi komunikacije su loše obračunate. Dostupni podaci o ovom pitanju su fragmentarni, a nivoi potrošnje uvelike variraju od industrije do industrije. Generalno, možemo reći da troškovi lične komunikacije premašuju troškove oglašavanja, a posebno su visoki na tržištima industrijske robe. To potvrđuju i sljedeće brojke.
U Francuskoj je potrošnja na oglašavanje u medijima iznosila 30,6 milijardi franaka 1986. godine; i trošenje na ličnu komunikaciju 1982. preko 100 milijardi franaka. U SAD-u je ukupna potrošnja na oglašavanje 1986. premašila 66 milijardi dolara; lična prodajna potrošnja 1982. premašila je 100 milijardi dolara (Xardel, 1982, str. 66; Waterson, 1992).
Koristeći podatke iz tab. 13.2, može se procijeniti relativni značaj ovih troškova za privredu u cjelini za različite zemlje.
^ Tabela 13.2. Troškovi oglašavanja u različitim zemljama.
Izvor: Waterson M.J. (1992).
| Država | Troškovi (eku) (x 1.000.000) | Kao procenat BDP-a (nacionalna valuta) | Izdaci po stanovniku (eku) |
| SAD | 65725, 2 | 1, 41 | 264, 2 |
| Evropa (EU) | 42458, 5 | - | 143, 3 |
| Japan | 22969, 3 | 0, 9 | 186, 6 |
| ujedinjeno kraljevstvo | 9841, 6 | 1, 29 | 171, 9 |
| Njemačka | 9284, 1 | 0, 86 | 149, 8 |
| Francuska | 6636, 7 | 0, 76 | 118, 2 |
| Španija | 6490, 2 | 1, 88 | 166, 9 |
| Italija | 4845, 6 | 0, 62 | 84, 2 |
| Holandija | 1992, 5 | 0, 98 | 134, 2 |
| Switzerland | 1743, 2 | 1, 08 | 259, 3 |
| Danska | 1514, 4 | 1, 57 | 295, 1 |
| Švedska | 1469, 7 | 0, 85 | 173, 0 |
| Finska | 1055, 2 | 1, 01 | 212, 6 |
| Austrija | 1045, 4 | 0, 91 | 137, 1 |
| Belgija | 847, 1 | 0, 61 | 85, 2 |
| Norveška | 631, 9 | 0, 77 | 149, 5 |
| Grčka | 383, 4 | 0, 78 | 38, 2 |
| Irska | 314, 8 | 1, 02 | 89, 6 |
| Portugal | 308, 1 | 0, 75 | 29, 8 |
^ Napomena: Ove brojke su za reklamne agencije i izdavače, ali ne uključuju troškove proizvodnje.
Troškovi po radniku u trgovini su u stalnom porastu, posebno na tržištima industrijskih proizvoda; cijena jednog reklamnog kontakta, naprotiv, ima tendenciju smanjenja zbog sve veće selektivnosti informativnih medija.
Istraživanje McGraw-Hill Research-a pokazalo je da je cijena jednog dobro definiranog ciljanog kontakta putem oglasa u trgovačkoj publikaciji 17 centi. Troškovi posjete prodajnog predstavnika u prosjeku su iznosili 97 USD 1977. i 252 USD 1988. (Forsyth, 1987.).
Evolucija komunikacijskih troškova i posebno brzi razvoj novih komunikacijskih medija zahtijevaju ponovnu procjenu srodnikauloge kanali oglašavanja i direktna prodaja.
^ 13.1.5. Nove komunikacijske tehnologije
U vezi sa uspjesima u oblastima telekomunikacija, kablovske televizije, satelitskih komunikacionih sistema, interaktivnih terminala tipa "videotekst", audiovizuelna sredstva su ušla u fazu kardinalnih promjena. Nove tehnološke mogućnosti imat će veliki utjecaj na naše živote.
Sociolog Daniel Bell (VeP, 1979) tvrdi da je "revolucionarna uloga telekomunikacija za čovječanstvo u sadašnjosti jednako velika kao u prošlosti uloga štampe, pisanja i jezika."
Razvoj novih tehničkih sredstava dovešće i do promene ciljeva i sadržaja reklamnih poruka. Mnoge od ovih promjena se već mogu predvidjeti.
Prije svega, treba istaknuti trend interaktivnosti novih komunikacijskih kanala, zahvaljujući kojima će potrošači moći ne samo da primaju informacije, već da ih biraju i naručuju, kao i da šalju odgovorne poruke. Stoga se krećemo u smjeru oglašavanja na zahtjev.
Nadalje, novi alati će omogućiti pristup ogromnim bazama podataka u raznim oblastima, kao što su ponuda proizvoda, njihove uporedne karakteristike, cijene itd. Kao rezultat toga, firma će se baviti sve informiranijim kupcima. Kao rezultat toga, oglašavanje će biti sve više i više činjenično, konkretno i služe više kao pomoćnik kupcu nego kao sredstvo prodaje.
Još jedna posljedica razvoja telekomunikacija će biti znatno veća selektivnost. Kombinacija snage telefona, kompjutera i TV-a omogućit će vam da šaljete personalizirane poruke pažljivo odabranoj publici. Dakle, razvoj ide prema sistemima personalizirani email,što će osigurati veću efikasnost reklamne komunikacije.
Doprinosi i razvoj regionalne televizije selektivnost komunikacije. Pojava lokalnih kanala olakšava pristup televiziji komercijalnim i industrijskim firmama. Lokalna televizija se lakše prilagođava specifičnostima regionalnih tržišta.
Konačno, ojačaće širenje geografskih područja emitovanja uz pomoć satelitskih komunikacionih sistema nadnacionalnog karaktera reklamne kampanje i brendovi.
Trgovina prelazi na neku vrstu naselje, kada kontakt sa klijentom prestaje da bude privilegija samo prodavca i prelazi na organizaciju u celini. Čak i sa smanjenjem prodajne snage, broj takvih kontakata će se povećati. Stoga je važno da cijela organizacija bude tržišno orijentirana (Xardel, 1982).
Imajte na umu da razvoj telemarketinga ne znači odbijanje usluga prodajnog osoblja: lični kontakt ostaje neophodan. Telemarketing priprema ovaj kontakt i čini ga produktivnijim.
^ 13.2. LIČNA KOMUNIKACIJA
Direktna prodaja je najefikasnije sredstvo komunikacije u određenim fazama procesa kupovine, posebno kada je u pitanju dobijanje preferencije i podsticanje kupovine. Stoga, kako se rutinski poslovi prebacuju na jeftinija tehnička sredstva komunikacije, uloga prodajnog osoblja u strateškom marketingu je sve veća.
^ 13.2.1. Ciljevi i zadaci prodajnog osoblja
Razvoj lične komunikacijske strategije zahtijeva prije svega utvrđivanje uloge koju će prodavač imati u implementaciji marketinške strategije firme. Da biste to učinili, morate razjasniti prirodu veze koju kompanija želi uspostaviti sa svojim kupcima na svakom tržištu proizvoda.
Tipični zadaci prodajnog osoblja mogu se grupisati u tri područja:
stvarna prodaja, uključujući identifikaciju potencijalnih kupaca, proučavanje njihovih potreba, raspravu o uslovima prodaje i sklapanje posla;
pružanje usluga kupcima, uključujući pomoć u korištenju robe, postprodajnu uslugu, promociju robe itd.;
prikupljanje informacija za kompaniju u pogledu promena potreba, aktivnosti konkurenata, prilagodljivosti robe.
U zavisnosti od pažnje koja se posvećuje jednoj ili drugoj od ovih funkcija, terminima "trgovinski radnik" i "prodajni agent" u stvarnom životu mogu se dati različita značenja. Mogu se razlikovati sljedeće vrste prodavača.
^ predstavnik dostave, čija je glavna uloga fizička isporuka robe.
prodavac, posluje u prodajnom prostoru, koji prima narudžbe i pored toga može djelovati kao savjetnik klijenta, posebno u velikim trgovinama.
putujući predstavnik, koji se sastaje sa trgovcima na veliko i malo u cilju dobijanja narudžbi i obezbeđivanja kontinuiteta isporuke robe.
Predstavnik za unapređenje prodaje: organizira reklamne i promotivne aktivnosti direktno na prodajnom mjestu.
komercijalni propagandista, koja ne prima narudžbe, već samo obavještava o novim proizvodima, posebno u medicinskom sektoru.
inženjer prodaje, tehnički kompetentan i sposoban da igra ulogu konsultanta koji pomaže klijentu u rješavanju njegovih problema. Tako rade IBM-ovi inženjeri prodaje.
putujući prodavac, prodaju robe poput automobila, električnih uređaja, enciklopedija, polisa osiguranja, gdje kreativnost i komunikacijska strategija igraju odlučujuću ulogu.
^ Sastavljač ugovora na složenom projektu, koji pored tehničke i finansijske kompetencije mora imati talenat za pregovaranje.
^ 13.2.2. Uloga prodajnog osoblja u strateškom marketingu
Uopšteno govoreći, glavni zadatak prodavca i dalje je da zadovolji potrebu dobro informisanog kupca za dvosmernom komunikacijom o pitanju da li proizvod odgovara njegovim potrebama. Za kompaniju, nova vrijednost prodajnog osoblja je da dobije informacije koje omogućavaju kompaniji da ubrza prilagođavanje promjenama na tržištu.
Evo kako jedna japanska firma definiše ulogu svoje prodajne snage:
„Prodavci su nezamjenjivi sakupljači informacija; potrebno ih je educirati ... radije u solidarnosti sa ostalim prodavačima i firmom u cjelini radi bolje provjere i prikupljanja informacija, nego u individualnoj taštini prodavca koji nastoji da ispuni svoj plan prodaje, tj. poboljšati samo svoje performanse” (Serieyx, 1985).
Ovakva evolucija koncepta uloge prodavaca povećava stepen njihovog učešća u strateškom marketingu, a to je da obavljaju sledeće strateške funkcije.
Potaknite tržišno prihvaćanje novih proizvoda.
Otkrijte nove klijente.
Održavajte lojalnost postojećih kupaca.
Pružati tehničku pomoć.
Pružiti potrošačima informacije o proizvodu.
Prikupite informacije.
Tako je prodajno osoblje uključeno u izradu: robne politike, tj. e. u strateškom marketingu koji pruža informacije o potrebama kupaca.
^ 13.2.3. Strategija prodajnog osoblja
Moguće su različite organizacijske strukture prodajnog osoblja: regionalne, po proizvodu, tipu kupaca ili po kombinovanom principu.
Regionalna organizacija - najpopularnija struktura zbog svoje logike i jednostavnosti. Prodavac je ekskluzivni zastupnik firme za svu robu za sve potencijalne i stvarne kupce regiona. Ovaj, ujedno i najjeftiniji, pristup je primjenjiv samo kada je robe malo ili slično, a svi kupci imaju slične potrebe.
Kompanija za farbanje i lakove čiji su kupci veletrgovci, trgovci na malo i industrijske firme (građevinarstvo, automobilska industrija) očigledno ne može imati jednog predstavnika za sve kupce.
^ Organizacija po robi poželjno kada su proizvodi različiti ili teški za upotrebu. Da bi odgovorio na zahtjeve kupaca i odolio konkurenciji, prodajni predstavnik mora biti više specijaliziran. Troškovi se mogu povećati, posebno ako više predstavnika mora posjetiti istog klijenta.
Organizacija za klijentima efektivno kada kupci imaju veoma različite potrebe i zahtevaju specifične usluge. Kupci se mogu klasifikovati po industrijskom sektoru, veličini i drugim kriterijumima segmentacije o kojima se govori u poglavlju 6. Snaga pristupa leži u mogućoj specijalizaciji, a time i dobroj prilagodljivosti prodajnih predstavnika. Ali u slučaju velike geografske disperzije kupaca, ova opcija može postati vrlo skupa.
Većina kompjuterskih firmi distribuira svoje prodajno osoblje sledećim grupama kupaca: administracija, banke, industrijska preduzeća, trgovina.
Kada koriste kombinovane šeme, prodavci se mogu specijalizovati, na primer, na osnovu kriterijuma "sektor-kupac", "kupac-proizvod" ili čak "sektor-kupac-proizvod". Ovaj princip koriste samo veoma velike firme sa raznolikom klijentelom.
^ 13.2.4. Multilevel Selling
Prodaja na više nivoa, tzv mrežni marketing, može se definirati na sljedeći način:
„Marketing na više nivoa je sistem koji omogućava svakome ko želi da proda niz proizvoda, a da prethodno ne ulaže ništa osim sopstvenog vremena i truda, da nabavi robu direktno od proizvođača, i stvara distributivnu mrežu na više nivoa kroz uzastopno ustupanje prava“ ( Xardel, 1986) .
Prodaju na više nivoa uz korištenje prodajnog osoblja koje radi na osnovi provizije karakteriziraju sljedeći elementi:
Povećanje prihoda je zbog širenja prodaje, a ne distributivne mreže,
Konačna cijena je ista za sve kupce,
Prodavci su službeno nezavisna lica,
Inventar prodavca je ograničen,
Trgovačka udruženja djeluju kao garanti kvaliteta robe.
Ovaj pristup vam omogućava da brzo pokrijete veliko tržište uz niske troškove, što je važno za masovnu proizvodnju. Postala je rasprostranjena u SAD. Trgovci koji rade po ovom principu mogu se lakše prilagoditi svojim kupcima. Za proizvođača je ova stalna interakcija s kupcima vrlo vrijedan izvor informacija.
Opisani princip je efikasan za prevazilaženje inercije klasičnih distributivnih mreža, a posebno za zaobilaženje barijera ulasku koje mogu stvoriti firme koje kontrolišu tradicionalne kanale distribucije. Mala preduzeća imaju koristi od nižih troškova komunikacije u ovom slučaju (Clothier, 1992).
Potreba savremenog društva za personalizovanom komunikacijom daje opisani oblik trgovine novi zivot. Međutim, ne smijemo zaboraviti na njegova inherentna ograničenja u odnosu na industrijsku robu, robu koja zahtijeva tehničku kompetentnost ili se prodaje uz malu maržu.
Oglašavanje je komunikacijski alat koji omogućava firmi da prenese poruku potencijalnim kupcima s kojima nije uspostavljen direktan kontakt. Kroz oglašavanje, firma stvara imidž brenda i gradi kapital za reputaciju kod krajnjih korisnika tražeći saradnju od trgovaca. Oglašavanje je glavni komunikacijski alatstrategija povlačenja. poput prodajnog osoblja za push strategiju.
^ 13.3.1. Odabir uloge kanala oglašavanja
za oglašivač svrha oglašavanja je donošenje informacija potrošačima i postizanje njihove lokacije kako bi se proširila potražnja za robom;
oglašavanje omogućava potrošaču da uštedi vrijeme i novac u pojašnjavanju deklariranih karakterističnih svojstava proizvoda.
Oglašavanje ovog tipa fokusirano je na proizvod kako bi se formirao stav kupca prema ovom brendu. U ovom slučaju, „kreativni napori oglašivača nisu usmjereni na trenutnu reakciju, već na stvaranje povoljnog stava koji na kraju dovodi do kupovine“ (Dhalla, 1978).
Ovdje je glavni zadatak utjecati na ponašanje, a ne na stav kupca. Poruka treba da podstakne kupovinu, pa je njena efikasnost kratkoročna: meri se nivoom prodaje. Stil oglašavanja ove vrste je agresivniji, ali u principu je kompatibilan sa zadatkom stvaranja slike.
Ova vrsta oglašavanja nastoji kombinirati ciljeve prethodna dva stila: stvoriti sliku i istovremeno postići mjerljiv odgovor ponašanja koji vam omogućava da odmah procijenite učinak poruke. Upravo se ovaj stil brzo razvija zbog svoje direktne veze sa interaktivnim marketingom, opisanim u Poglavlju 11.
Radi se o stvaranju klime povjerenja i razumijevanja između kompanije i njenih kupaca kroz formiranje imidža kompanije kroz opisivanje njenog profila i skretanje pažnje na samu kompaniju, njene karakteristike, prednosti, vrijednosti i mogućnosti. Istovremeno, potrebno je pronaći poseban način komunikacije u okruženju zasićenom oglašavanjem, kako bi se prevladao zamor potrošača od reklamiranja brojnih proizvoda.
^ Sponzorstvo i pokroviteljstvo
Postoji rizik vezan uz brendirano oglašavanje da može dosaditi publici koja na takvo oglašavanje gleda kao na oblik samozadovoljavanja. To je dovelo do razvoja ovih novih pristupa, koji predstavljaju posebne oblike brendiranog oglašavanja i polaze od ideje da je „bolje steći slavu ponašajući se plemenito nego uzimajući zasluge za to“ (Van Hecke, 1988).
Evo tipičnog primjera takvog pristupa. Firma American Express, koja je finansirala restauraciju Van Eyckovog remek-djela The Mystic Lamb, postigla je porast prestiža koji nijedna druga reklamna kampanja nije mogla postići.
Zadatak povećanja slave firme i poboljšanja njenog imidža rješava se povezivanjem s pozitivnim vrijednostima. Podržani događaj, čiji nepredvidiv razvoj daje realističnost reklamnoj poruci, mora imati neku vezu sa aktivnostima firme.
“Sponzoriranjem himalajske ekspedicije ili transatlantske utrke, firma naglašava svoju posvećenost moralnim vrijednostima kao što su timski duh i hrabrost. S jedne strane dokazuje širinu pogleda i skladnu integraciju u društvo, as druge strane, u okviru interne komunikacije, jača podršku osoblja i stvara povoljnu klimu unutar kompanije” (Van Hecke, 1988).
Treba napomenuti da je sponzorstvo komercijalna transakcija povezana sa dvosmjernim prijenosom prava i obaveza. S jedne strane, to je materijalna ili finansijska podrška nekom događaju; s druge strane, to je direktna metodička eksploatacija događaja od strane sponzora.
Na primjer, postavši glavni sponzor ruskog fudbalskog prvenstva, kompanija Stimorol je dobila pravo preče kupovine na stadionima i televiziji tokom fudbalskih utakmica (Glebov, 1995). To je razlika između sponzorstva i pokroviteljstva, kojim dominira nezainteresovani interes (Chaval, 1986, str. 68).
Može se vidjeti da stilovi oglašavanja, ciljevi kojima se teži i korištena sredstva mogu biti vrlo različiti. Stoga, kada se upuštate u oglašavanje, morate biti jasni o ulozi koju oglašavanje ima u marketinškom programu.
^ 13.3.2. Početni zahtjevi za brendirano oglašavanje
Previše firmi još uvijek izjednačava marketing sa oglašavanjem i pokušavaju plasirati na tržište putem oglašavanja. Zapravo, oglašavanje je samo integralni (pa čak i tada ne uvijek) dodatak fundamentalnijem procesu, a to je strateški marketing. Postoji nekoliko uslova od kojih zavisi uspeh oglašavanja.
Uloga oglašavanja komponenta marketinškog pritiska neodvojiv od ostalih faktora prodaje. Po pravilu, za uspješno oglašavanje potreban vam je diferenciran proizvod koji se prodaje po atraktivnoj cijeni kroz dobro prilagođenu distribucijsku mrežu.
Oglašavanje zadovoljava potrebu za informacijama i stoga će biti posebno korisno kada kupac mora prihvatiti teška odluka o kupovini u vezi sa nepoznatom robom, čija svojstva se ne otkrivaju prilikom jednostavnog pregleda.
Oglašavanje je efikasno kada se fokusira na razlikovna karakteristika proizvod, dajući mu superiornost u odnosu na druge proizvode i "pozicionirajući" ga u svijesti kupca. Takva svojstva mogu biti "obećanje" sadržano u brendu, kao i njegove karakteristike ili simbolička vrijednost.
Oglašavanje može imati najveći utjecaj na tržišta sa sve većom globalnom potražnjom: ubrzava difuziju robe, služi kao katalizator potražnje. Na zrelim tržištima oglašavanje služi u svrhu dijaloga i utječe samo na dio tržišta.
^ Osnovno tržište reklamiranog proizvoda mora biti dovoljno velik da nadoknadi troškove reklamne kampanje, a firma mora imati potrebne finansijski resurs sebe, tako da intenzitet oglašavanja pomaže da se prevladaju barijere percepcije.
Da bismo ih odredili, korisno je vratiti se na tri nivoa tržišnog odgovora o kojima se govori u poglavlju 5:
kognitivni odgovor: povezan sa slavom i poznavanjem svojstava robe; ovaj nivo odgovara ciljevima informisanja, upoznavanja, podsjećanja;
emocionalna reakcija: povezan sa stavom, sistemom evaluacije i preferencijama; relevantni ciljevi - svijest o vrijednosti, privlačnost, uvjeravanje;
bihevioralni odgovor: opisuje ponašanje kupaca u pogledu kupovine i ponovne kupovine, kao i traženja informacija, posjete prodajnom mjestu, slanja kupona za otkidanje ili podrške direktnom marketingu.
Imajući u vidu hijerarhiju ciljeva, specifične komunikacione zadatke treba postaviti na osnovu očekivanih rezultata oglašavanja. Može se razlikovati pet različitih vrsta rezultata ili efekata,što se u potpunosti ili djelimično može postići oglašavanjem. Ovi efekti oponašaju proces koji kupac prati prilikom donošenja odluke o kupovini. Svaki od efekata odgovara jednom od mogućih ciljeva oglašavanja.
^ Razvoj primarne potražnje
Postojanje potrebe je početni zahtjev od kojeg zavisi efektivnost bilo kakvog komunikacijskog uticaja. Svaki proizvod zadovoljava neke potrebe. Oglašavanje može stimulirati osjećaj ove potrebe i na taj način pomoći u širenju globalne potražnje. U ovom slučaju moguće su tri situacije.
Need postojati i osjećati potencijalni kupci; u ovom slučaju općenito oglašavanje nije opravdano (slična situacija je tipična za mnoge rutinske prehrambene i higijenske proizvode).
Potreba se osjeća, ali se zanemaruje ili zaboravlja; ovdje generalno oglašavanje može podsjetiti na njegovo postojanje (tipičan primjer je rijetko kupljena i rijetko korištena roba kao što su lijekovi protiv bolova).
^ Percepcija potrebe je slaba ili nepostojeća u umu kupca; oglašavanjem je u mogućnosti aktivno promovirati prednosti proizvoda (kao što su situacije sa životnim osiguranjem, penzionim fondovima, zamjenom guma itd.).
^ Izgradnja ili održavanje svijesti o brendu
Odgovara prvom (kognitivnom) nivou reakcije. U petom poglavlju slava je definirana kao sposobnost potrošača da prepozna brendove u dovoljnoj mjeri da može predložiti, odabrati ili koristiti jedan od njih. Postoje tri nivoa ciljeva orijentisanih na slavu.
Kreirajte ili podržite "prepoznavanje slave": kupci moraju prepoznati marku na prodajnom mjestu i kroz to shvatiti postojanje potrebe.
Kreirajte ili podržite "fame-memory": brend treba spontano opozvati u trenutku kada se oseti potreba, pre situacije kupovine.
Istovremeno slijedite oba navedena cilja.
^ Stvaranje i održavanje povoljnog odnosa sa brendom
Zadatak je razviti i modificirati odnos kupaca prema proizvodu, tj. utiče na emocionalnu reakciju. Koncept odnosa je razmatran u pododjeljku 5.3.2 Poglavlja 5. Relevantne komunikacijske strategije su:
uvjeriti ciljnu publiku da je karakteristika po kojoj brend zauzima povoljan položaj posebno važno;
ojačati povjerenje kupaca superiornost ili tehnološka prednost marke;
poboljšati percepciju prisustvo svojstva brenda, utvrđivanje njegovog izbora od strane potencijalnih kupaca;
promeniti poziciju brend povezujući ga s različitim skupom potreba ili motivacija za kupovinu;
eliminisati negativan stav brendu, povezujući ga sa pozitivnim vrednostima;
modificirati percepciju potencijalnih kupaca u pogledu dostupnosti konkurentske marke svojstva koja određuju izbor.
Važno je shvatiti da sljedeći početni principi leže u osnovi komunikacijske strategije zasnovane na konceptu stava.
Oglašivač treba da teži da istakne karakteristike u kojima ima najznačajniju prednost.
Beskorisno je pokušavati promijeniti percepciju brenda koji nema odgovarajući stepen prednosti.
Glavna zamjerka procesa oglašavanja odnosi se na površan izbor promotivnih motiva koje kupci ne mogu povezati s važnom karakteristikom proizvoda.
^ Stimulirajte namjeru za kupovinu
Namjera kupovine je na pola puta između emocionalnog i bihevioralnog odgovora. Mogu se razmotriti dvije vrste situacija.
Kupac nije uključen ili malo uključen u proces kupovine, a svjesna namjera kupovine proizvoda može nastati samo u samom procesu kupovine. Ovo je tipična situacija za rutinske kupovine i "male radosti". U takvim slučajevima promocija kupovine nije uključena u ciljeve oglašavanja.
Svjesna namjera kupovine proizlazi iz kupca u trenutku upoznavanja sa reklamnom porukom.
Podsjetimo da se namjera kupovine manifestuje samo u situacije oskudice, kada potreba postane opipljiva. Namjera kupovine, usko povezana sa potrebom, na nivou pojedinačnog kupca javlja se rijetko.
Istraživanje o namjeri kupovine u Sjedinjenim Državama iz 1982. pokazalo je da je obuća u vrijednosti od 365 miliona dolara prodata u jednoj sedmici. Ali samo 6% kupaca kupilo je cipele za sebe ili svoju djecu. U istom periodu, samo 28 ljudi od 1.000 kupilo je pantalone, farmerke ili kratke hlače; 21 od 1.000 kupilo je haljinu, 14 sitni predmet za domaćinstvo, 18 komad namještaja, a 3 kofer (Bogart, 1986, str. 267).
Čak i tržišta s velikim obimom prodaje, poput onih o kojima se raspravljalo u prethodnom primjeru, u svakom trenutku zavise od odluka o kupovini koje dolazi od malog dijela kupaca. Stoga ne čudi što samo nekoliko reklamnih poruka izaziva namjeru da se odmah kupi: u većini slučajeva te poruke se ne poklapaju s postojanjem potrebe.
^ Pojednostavljenje kupovine
Ovaj posljednji cilj reklamne komunikacije se odnosi na drugi faktori marketing(4P), bez kojih kupovina neće biti: sa proizvodom koji ispunjava očekivanja, njegovom dostupnošću na prodajnom mjestu, prihvatljivom cijenom, kao i kompetentnošću i dostupnošću prodavača. Ako se ovi faktori ne kombinuju, oglašavanje ponekad može biti korisno za ublažavanje nekih problema, kao što je opravdanje određene cijene ili obavljanje određenih prodajnih funkcija putem direktnog marketinga.
^ 13.3.4. Kreativni pristupi slikovnom oglašavanju
"Meta": kojoj grupi kupaca se obratiti?
"Obećanje": koje su karakteristike prijedloga?
"Argument": kako opravdati karakteristične prednosti?
"Ton": koji stil ili format poruke odabrati?
Kao što je primetio Kapferer (1985, str. 102), ovaj pristup je posebno efikasan za proizvode orijentisane na karakteristike, za koje se mogu identifikovati čisto tehnički elementi diferencijacije.
Dakle, 60-ih godina na početku prašak za pranje Ariel je domaćicama u velikim porodicama (meta) ponudio neuporediv kvalitet pranja (obećao) zahvaljujući biološkim aditivima (argument). Poruka je napravljena najozbiljnijim stilom (tonom) kako bi se osigurala vjerodostojnost (Kapferer, 1985).
Međutim, u mnogim oblastima marke su toliko brojne da je teško pronaći neko konkretno "nezauzeto" obećanje. Postoji opasnost da proizvođač, nastojeći da se razlikuje po svaku cijenu, pribjegne argumentima koji su uvjerljivi za njega, ali ne i za kupca.
^ Star Strategy
Ova poteškoća je dovela, posebno u Francuskoj, do usvajanja strategije nazvane "zvijezda" (Seguela, 1982).
Nijedna ozbiljna "strategija poruka" ne bi spriječila TBWA da lansira Pentel zelena nalivpera u Francuskoj pod sloganom:
"Go Green" (asocijacija na ekologiju), "Go Green" (udruženje sa sportskim timom u zelenim dresovima) i "Zelen bez obzira na sve" (asocijacija na zeleno). Šta je tačno obećanje brenda Pentel? Ni sa čim. Istovremeno, oglašavanje je moglo stvoriti ugodan imidž brenda, privlačeći ga na probnu kupovinu. Prednosti brenda kupac će otkriti s olovkom u ruci (Kapferer, 1985, str. 103).
Star Strategy naglašava tri komponente komunikacije: fizičke karakteristike brenda (njegovu funkciju), njegove karakteristike ili „ličnost“ i ton. Ova strategija je posebno korisna kada proizvod nema nikakvu osnovu diferencijacije koja je važna za kupca.
Proširujući ovaj pristup, Vario (1985) tvrdi da se jedinstvenost brenda stvara iz šest komponenti: fizičkih svojstava i ličnosti, kao i aplikacija s kojima je povezan, njegovog kulturnog aspekta, imidža (perspektive) korisnika i „samo- imidž". koji sama stvara.
Na primjer, jedinstvenost marke Porsche u Francuskoj može se opisati na sljedeći način (Kapferer, 1985, str. 104):
(1) fizička svojstva: visok kvalitet;
(2) individualnost: težnja ka izvrsnosti;
(3) primjena: više lična nego porodična;
(4) kulturni aspekt: njemačka tehnologija;
(5) imidž kupca: pobjednički automobil;
(6) "auto-image": nadmašite sebe.
Ovaj pristup zahtijeva pažljiv odabir izražajnih sredstava, jer ovdje forma i stil nisu ništa manje važni od sadržaja za stvaranje slike.
↑ Matrix Maloney
U Sjedinjenim Državama, Maloney (1961) je razvio matrični model (vidjeti tabelu 13.3) koji ostaje relevantan kao sredstvo za pojednostavljivanje potrage za idejama reklamnih motiva. Model povezuje vrste zadovoljstva koje kupac traži sa izvorima tog zadovoljstva koji su povezani sa upotrebom proizvoda. Kao rezultat, istaknuto je 12 mogućih smjerova za reklamnu poruku, a autor može predložiti svoju temu za svaki od njih.
^ Tabela 13.3. Matrica za pretraživanje komunikacijskih tema.
U tržišnim uslovima, marketing menadžment treba da uključuje sledeće obavezne komponente:
Kreiranje konkurentnih roba, usluga, integrisanih modela ponuda i sistema usluga;
Vođenje politike cijena koja nije samo korisna za poduzeće, već i prihvatljiva za potrošače, preprodavače i saveznike iz strateških saveza;
Osiguravanje dostupnosti kupaca i poslovnih partnera proizvodima kompanije korištenjem adaptivnih marketinških i logističkih komunikacijskih sistema;
Uspostavljanje, podrška i razvoj formalnih i neformalnih odnosa, koje obavlja uglavnom prodajno osoblje.
Sa stanovišta savremenih pristupa poslovnoj tehnologiji, u formiranju i održavanju proizvodnih i komercijalnih odnosa između preduzeća, njegovih potrošača, raznih posrednika i saveznika iz strateških alijansi, ne bi trebalo biti ništa slučajno i nekontrolisano. Zbog toga je izbor, obuka i stimulacija prodajnog osoblja, kako bi se osigurao uspjeh preduzeća, od najveće važnosti.
Razvoj tržišnih odnosa u velikoj mjeri zavisi od aktivnosti i kompetentnosti prodajnog osoblja. Kao opravdanje može se navesti nekoliko ilustrativnih primjera.
Međutim, ubrzo sam počeo shvaćati da sve ove inovacije nisu donijele veliki uspjeh. Koliko god se trudili, nismo uspjeli promijeniti želju potrošača da se preko osobnih kontakata bave isključivo prodajnim osobljem. Kupci su preferirali "CF" u odnosu na ostale konkurente iz jednog jednostavnog razloga: voleli su direktan kontakt sa korporativnim prodavcima. Pritom su u osnovi ignorirali druge marketinške kanale, a mi tu ništa nismo mogli učiniti. Na primjer, ako je klijent imao problem, prva osoba koju su kontaktirali bio je agent prodaje kompanije, koji je odmah riješio nesporazume. Pošto je odnos sa prodajnim osobljem bio veoma važan kupcima, svi naši marketinški program trebalo graditi na održavanju tih odnosa."
Drugi primjer dolazi iz radnog iskustva B. Sigmana, ništa manje poznatog i iskusnog u oblasti marketinga i menadžmenta, iz kompanije "Advanced Systems Group", koja svojim kupcima obezbjeđuje novu opremu, radeći sa nizom lizing kuća. . Ona kaže: „Naši partneri dobavljači imaju mnogo više zajedničkog od nekih manje-više značajnih razlika. Stoga je izbor često određen samo ličnim kvalitetima osoblja. Zaustavljate se na pažljivim, sa kojima je samo zadovoljstvo poslovati."
Mnogo takvih otkrića visoko kvalificiranih i iskusnih marketinških stručnjaka i menadžera iz različitih industrija komercijalne aktivnosti ukazuje da je jedan od odlučujućih faktora za uspješno poslovanje priroda odnosa sa potrošačima i poslovnim partnerima.
Kategorija zaposlenih u službama promocije i prodaje koji kreiraju korporativni marketinški sistem uključuje stručnjake koji obavljaju različite funkcije. U oblasti organizovanja komercijalnih odnosa i prodaje najčešće se nalaze sledeće kategorije zaposlenih u preduzeću: prodajni agenti, kontakteri - "pregovarači", trgovinski konsultanti, telemarketing operateri, terenski predstavnici, marketinški stručnjaci različitih karijernih orijentacija i direktni prodavci .
Glavne odgovornosti na koje se svode aktivnosti navedenih kategorija trgovačkih radnika su sljedeće:
Traženje i privlačenje novih potencijalnih potrošača i preprodavača.
Razvoj odnosa sa aktivnim (gotovinskim) potrošačima, posrednicima i saveznicima u strateškim savezima.
Održavanje odnosa sa pasivnim (bivšim, ali potencijalnim) potrošačima, posrednicima i saveznicima u strateškim savezima.
Priprema, organizacija i završetak svakog pojedinačnog kupoprodajnog procesa, koji uključuje ciljano proučavanje određenog potrošača, uspostavljanje kontakata u procesu pregovaranja sa njim; argumenti u korist da kupac donese pozitivnu odluku; prevazilaženje prigovora; sklapanje dogovora.
Pružanje dodatnih i srodnih poslovnih usluga koje nisu obuhvaćene ugovornim obavezama, na primjer: informatička podrška kupcima, savjetovanje istih.
Sprovođenje istraživanja ciljnog tržišta u sektorskom, teritorijalnom kontekstu.
Prikupljanje informacija potrebnih za tekuće aktivnosti i izradu prognoza.
Izrada izvještaja o rezultatima posjeta, telemarketing, pisani kontakti.
Traženje mogućnosti za stvaranje strateških saveza sa drugim proizvođačima roba i usluga za zajedničku promociju i prodaju srodnih proizvoda.
Realizacija aktivnosti u oblasti formiranja i razvoja odnosa s javnošću.
Efikasno upravljanje prodajnim osobljem u preduzeću određuje faze, konzistentnost i složenost sistema internih komunikacija i odnosa kompanije.
Prikladno je napomenuti da se u praksi uočava zanimljiv obrazac: u prosjeku 80% cjelokupnog poslovanja proizvođača roba i usluga otpada, po pravilu, na 20% potrošača njihovih ciljnih tržišta. Ova okolnost je, zapravo, jedna od manifestacija „Pareto zakona“ u preduzetništvu.
Ova okolnost je od velikog značaja zbog činjenice da u mnogim preduzećima pomaže da se preciziraju strateški zadaci za prodajno osoblje uopšte i za svakog zaposlenog, posebno onih koji određuju prirodu funkcionalne aktivnosti.
Tako se, na primjer, u nekim firmama i kompanijama zaposlenicima odjela prodaje preporučuje da oko 80% svog vremena posvete postojećim (aktivnim i pasivnim) kupcima, a 20% pronalaženju i uspostavljanju kontakata na ciljnom tržištu sa novim kupcima, ili da oko 80% svog vremena posvete promociji i prodaji savladanih proizvoda preduzeća, a 20% - traženju i radu sa novim proizvodima (drugi izraz je "Paretov zakon").
Specifičnost različitih vrsta proizvoda i tržišta (posebno potrošačke prirode) uslovljava da se, pored tehničke i komercijalne obuke kadrova neophodne za promociju i prodaju proizvoda kompanije, veliki značaj pridaje pitanjima međuljudskih odnosa i psihologije u proces aktivnosti. Ovo je jedna od ključnih karakteristika marketinga kao koncepta i menadžmenta kao oblasti profesionalne delatnosti.
Pojedinačna preduzeća neprofesionalno ignorišu „ljudski faktor“. Iz tog razloga, njihovi uspjesi su mnogo "skromniji" nego što bi mogli biti. Profesionalni pristup leži u činjenici da svi u preduzeću - od vrhunskih marketing menadžera do običnog radnika marketinških odjela - moraju razumjeti kritičnu ulogu međuljudske komunikacije.
Poznato je da prodavci i stručnjaci za pretprodaju i postprodaju koji kupcima pružaju informacije, savjetuju potrošače, demonstriraju proizvode, pružaju postprodajne usluge itd., često funkcioniraju ne samo kao prodavci i pružatelji usluga, već i kao svojevrsni pouzdanika potrošača. Kupci su prema njima iskreniji, oni prvi odgovaraju na pritužbe potrošača i mogu nešto savjetovati ne službeno, već "ljudski". Često su predstavnici preduzeća jedini kontakteri koji povezuju potrošača sa proizvođačem robe ili usluga. Dakle, od njih zavisi kupčeva percepcija imidža kompanije i njen odnos prema potrošačima.
Posebnost aktivnosti zaposlenih u marketinškim odjelima je da je svaki zaposlenik koji pripada prodajnom i uslužnom osoblju istovremeno i marketinški univerzalac za svoje preduzeće.
Poznajem osobu koja tamo radi (radila) - 30%;
Koristim (koristim) njihove proizvode ili usluge - 12%;
Često vidim njihov natpis na zgradama ili automobilima - 7%;
Čuo ili pročitao o njihovim aktivnostima u medijima - 5%;
Poduzeće je u većini slučajeva gotovo potpuno ovisno o onima koji se bave promocijom i prodajom proizvoda na tržištu.
Prodajno i servisno osoblje mora biti obučeno za interakciju s potrošačima u većini, uključujući i ekstremne situacije. Procesi promocije, prodaje i usluge kupcima zahtijevaju više osobnog angažmana nego što je potrebno u drugim aktivnostima. Vrlo često, zaposlenici marketinških i uslužnih odjela poduzeća djeluju, figurativno rečeno, kao liječnici od kojih je zamoljena pomoć u rješavanju nastalih problema.
Prodajni saradnici moraju biti u stanju postići zadovoljstvo kupaca i istovremeno osigurati profit za svoju firmu. Dobri zaposlenici specijalizovani za organizaciju prodaje, pored svojih neposrednih profesionalnih obaveza, treba da budu u stanju da:
Analizirati opšte i lokalne statističke podatke;
Identificirati potencijal ciljnog tržišta u sektorskom i teritorijalnom kontekstu;
Ispravno procijeniti trenutnu situaciju;
Pratiti dinamiku tržišta;
Utvrditi izglede za proizvodne i komercijalne aktivnosti na uslovljenom tržištu;
Prikupiti informacije o tržištu;
Razviti efikasne pristupe i odabrati marketinške alate za implementaciju operativnih planova i programa;
Potražite efikasne načine i metode za promociju i prodaju proizvoda kompanije.
Sve gore navedene kvalitete nije moguće ostvariti bez ovladavanja vještinama marketinške analize. Ove vještine su posebno potrebne višim menadžerima u upravljanju prodajom. Praksa pokazuje da se pri upoređivanju konačnih rezultata učinkovitim pokazuje prodajni aparat usmjeren na potrebe tržišta, a ne na jednostavno povećanje prodaje.
Unatoč činjenici da su postupci pojedinačnih prodavača individualni i diktirani određenim okolnostima, istovremeno organizacija prodaje često zahtijeva timski rad, što je nemoguće bez podrške zaposlenih u srodnim odjelima poduzeća.
Sa stanovišta potrošača, prodavac je taj koji direktno vrši kupoprodajnu transakciju. Sa stanovišta proizvođača, postoji složen pristup tumačenju pojma "prodavač".
Prodavci mogu obavljati različite uloge u procesu promocije i prodaje proizvoda kompanije. Kombinacija ovih uloga u velikoj meri zavisi od specijalizacije preduzeća, njegove veličine, organizacione strukture, karakteristika modela snabdevanja, specifičnosti kupaca, konkurentsko okruženje i drugi faktori. Ali čak i ako, u jednom slučaju, određeni zaposlenik prodajnog sistema preduzeća nije direktno uključen u radnje kupovine i prodaje robe ili usluga potrošačima, on se i dalje smatra jednim od prodavaca, pa su zadaci u organizovanju veći. procesi koji se odnose na promociju proizvoda kompanije na tržištu i pripremu aktivnosti u cilju realizacije prodaje.
Prodavci mogu biti ne samo zaposleni u prodajnim službama, već i pomoćno osoblje, zaposlenici povezani s različitim oblicima usluge kupcima (potrošači).
Uopšteno govoreći, svi zaposleni koji su uključeni u primanje narudžbi za robu ili usluge od strane preduzeća, odnosno oni koji se, u jednoj ili drugoj mjeri, mogu pripisati prodavcima, podijeljeni su u šest vrsta. Ova distribucija je rezultat funkcionalne specijalizacije u komercijalnom procesu:
1. Nalozi "podnosilaca zahtjeva". To su prodavci koji su odgovorni za primanje naloga koje je pokrenulo preduzeće. Oni mogu povećati prodaju aktivnim kupcima, ponovo se povezati i sklopiti ugovore s pasivnim potrošačima i privući nove kupce. Više od ostalih, ova vrsta prodavača zahtijeva kreativnost i rijetke poduzetničke kvalitete.
2. Primaoci naloga. To su zaposlenici povezani sa prijemom, izvršenjem i računovodstvom naloga za prodaju roba ili usluga. Narudžbe mogu doći i na inicijativu kupaca i na inicijativu proizvođača. Primaoci narudžbi spadaju u kategoriju "prodavača" zbog činjenice da ih u procesu obrade i detaljiranja primljenih narudžbi vješto "savjetuju" da povećaju početne količine ili prošire strukturu ovih narudžbi kroz dodatne, povezane proizvode i usluge. .
3. Izvršioci naloga. To su zaposleni koji obavljaju poslove i poslove direktno vezane za procese prodaje i kupovine (pakovanje proizvoda, utovar, dostava na odredište, istovar, montaža, podešavanje i sl.). Vrlo često, pored specifičnih dužnosti, istovremeno igraju i ulogu prodavača, jer u toku ispunjavanja narudžbine pomažu da se identifikuju i istaknu u svjetlu potrebnom preduzeću prodavca nijanse koje nisu poznate kupcu ili koje on ranije nije obraćao pažnju. Ove nijanse mogu dovesti, kao iu prethodnom slučaju, do povećanja obima i proširenja strukture kupovine kroz nabavku dodatnih i srodnih proizvoda i/ili usluga.
4. Servisno osoblje. Praksa pokazuje da zaposlenici uslužnih odjela poduzeća prodavca igraju ogromnu ulogu u području stimuliranja potražnje i aktiviranja prodaje. Značaj uslužnih radnika se manifestuje u nekoliko aspekata.
Drugo, dobro uspostavljena usluga često doprinosi ponovljenim kupovinama od istog prodavca. Prema studijama, svaka ponovna kupovina sa stanovišta promocije proizvoda na tržištu košta prodavača od 10 do 25 puta jeftinije od privlačenja novog kupca. Osim toga, učestalost kupovine se u prosjeku udvostručuje.
Treće, u procesu postprodajne usluge, na primjer, tehničke opreme, zgrada i konstrukcija, namještaja itd. može se obavljati niz aktivnosti kao što su dijagnostika, popravke, podešavanja, nabavka rezervnih dijelova, obnova, operacije održavanja itd. rezervni dijelovi. Kao rezultat toga, kako pokazuju zapažanja u praksi, visokokvalitetna postprodajna usluga doprinosi nastanku odgovarajuće potražnje, što osigurava povećanje prodaje prodavaču s prosječnih 50% na 300%.
Na osnovu navedenog, osoblje je ocijenjeno kao jedna od najkategorija „prodavača“.
5. Prodajni agenti-misionari. Ova grupa prodavaca se razlikuje od ostalih zbog specifičnosti njihovih dužnosti. Formalno, njihove funkcije ne uključuju zaključenje transakcije. njihova svrha druge vrste je da pokušaju da ubede kupce da svojim poznanicima, kupcima, poslovnim partnerima preporuče robu ili usluge ovog preduzeća. Na primjer, arhitekti koji djeluju kao programeri raznih projekata mogu svojim klijentima preporučiti pouzdanu građevinsku kompaniju. Zauzvrat, radnici građevinsko preduzeće mogu svojim klijentima preporučiti dobro osiguravajuće društvo, a zaposleni u osiguravajućem društvu mogu imenovati svom klijentu, po potrebi, potrebnu stručnu organizaciju itd.
Lanac preporuka koji stvaraju potrošače može biti dug. Praćenje takvih lanaca, stvaranje novih i osiguranje njihove efikasnosti nije lak zadatak za misionare. Vrlo često, misionarski agenti različitih industrijskih pravaca, podržavajući jedni druge, djeluju zajedno, formirajući neku vrstu neformalne zajednice čiji je mehanizam funkcioniranja poznat samo njima.
Treba napomenuti da svaka od predstavljenih vrsta prodavača uključuje mnoge njihove sorte. Istovremeno, ne postoje jasne granice između njih unutar vrste, jer varijabilnost tržišnog okruženja, specifičnosti proizvoda i proizvodne i komercijalne politike proizvođača određuju dinamiku uloge u zavisnosti od situacije.
Izostavljajući detaljnu analizu tipova i tipova prodavaca koji stvaraju prodajno osoblje preduzeća, zadržimo se na karakteristikama "podnosilaca" narudžbi. Ova vrsta prodavača je aktivna.
Najpopularnija u praksi su dva pristupa koja karakteriziraju način djelovanja "podnosilaca" naloga - to je "lov" i "poljoprivreda".
Prodavci se zovu "lovci", odnosno "farmeri".
Pod "lovom" se podrazumijeva privlačenje novih kupaca, "poljoprivreda" također uključuje povećanje prodaje razvijanjem odnosa s potrošačima koji su već postali kupci proizvođača robe ili usluga. Vještine potrebne za prvi i drugi pristup su različite. Stoga se prilikom odabira prodajnog osoblja ova okolnost mora uzeti u obzir. To u najmanju ruku znači da je potrebno unaprijed utvrditi koje kvalitete treba da posjeduju radnici profilacijskih pristupa i koliki je njihov omjer u ukupnoj strukturi „prijave“ za narudžbe.
"Lovci" moraju imati istrajnost i sposobnost da budu spremni za gubitke. Osobenosti rada čine neophodnim da stupite u kontakt sa strancima koji možda ne poznaju ili ne shvataju u potpunosti svoje potrebe. Ponekad se ovi ljudi unervoze kada ih napadni prodavač pozove telefonom ili dođe u njihovu kancelariju.
Postoji mišljenje da su "lovci" ti koji ponekad doprinose stvaranju razočaravajuće reputacije u odnosu na prodajne agente ("terenske" prodavce). To je djelimično tačno, ali treba imati na umu da su "lovci", zapravo, pioniri. Oni stvaraju uslove i pokreću kampanje za implementaciju inovacija. "Lovci" uživaju u radu, posebno prilikom prve porudžbine od novog klijenta. Tada se osjećaju kao pobjednici, žele da nastave "pobjedničku" povorku, ali u isto vrijeme žale što ne znaju svi za njihove uspjehe.
"Farmeri" su skloni drugim taktikama. Izbjegavaju prodaju inovacija i radije rade s dobro poznatim proizvodima. Obično "farmeri" djeluju sporo i ne pokazuju pritisak i galamu da primaju narudžbe. njihova profesionalnost se očituje u nečem drugom - u dugotrajnoj pripremi baze. Oni igraju posebno važnu ulogu u industrijskom marketingu, jer imaju umijeće formiranja dugoročnih odnosa između proizvođača i kupca robe (usluga). njihova prednost leži u činjenici da žele duboko razumjeti tip potrošača, ponekad stvarajući za sebe takvu bazu podataka da bi se i sam kupac iznenadio.
Prednosti "farmera" su višestruke. Prvo, narudžba koja dolazi preduzeću je unaprijed dogovorena. Drugo, dobro poznaju svoje tržište i imaju konkurentne informacije. Osim toga, u stanju su održavati formalne i neformalne odnose s kupcima i trajno ih "prikačiti" za proizvođača proizvoda. Istovremeno, postoje i negativni aspekti. Kod „farmera“ koji dugo rade u istom preduzeću (na istoj teritoriji koja im je dodijeljena, u istom tržišnom segmentu), ponekad se javlja problem. njegova suština leži u činjenici da se takvi prodavači počinju oslanjati isključivo na stare kupce od povjerenja, izbjegavajući pritom aktivno traženje novih. Naviknu se da rade, kako kažu u marketingu, u svojoj "zoni udobnosti" tako što zovu poznate brojeve, šalju mail poruke sa redovnim adresama i posjećuju samo poznate klijente. Problem se pogoršava kada "opsednuti farmeri" prestanu da se trude da pronađu i privuku potencijalne potrošače.
Komercijalni uspjeh preduzeća često zavisi od strukturalnog udruživanja "lovaca" i "farmera". Ako je omjer pravilno pronađen, formira se ravnoteža koja je ključna za promociju i prodaju robe (usluga) na ciljnom tržištu, kao i ravnoteža između želje za nabrzinom poslovanjem i kretanjem naprijed i želje za osiguranjem. zadnji, držeći se pravila: "stari prijatelj (kupac) je bolji od nova dva".
Principi izgradnje organizacione strukture prodajnog osoblja mogu biti različiti - po proizvodnom principu, po teritorijalnom principu, prema kupcima (potrošačima), a ponekad i prema fazama prodajnog procesa. Da bi izabrala najefikasniji pristup, kompanija mora uzeti u obzir niz važnih heterogenih tržišnih faktora.
Posebnu pažnju treba obratiti na takozvane "terenske" prodavce, odnosno one kategorije distributera koji proizvode prodaju putem lične prodaje, telemarketinga, direktne pošte.
Jednostavan i uobičajen oblik organizacijske konstrukcije "terenskog" prodajnog osoblja je prodajna struktura koja djeluje na teritorijalnoj osnovi. To omogućava kompaniji da bolje kontroliše aktivnosti prodavaca uz minimalne troškove.
Broj prodavaca "na terenu" nije nužno jednak broju teritorija. Teritorija je uslovna jedinica kontrole. Za svaku od jedinica (teritorija) postavljeni su zadaci promocije i prodaje proizvoda kompanije. Zatim se za svaki od njih rezultati posebno vrednuju. Marketing menadžeri mogu kombinovati rad nekoliko prodavaca na jednoj teritoriji.
Odluka o "preraspodjeli teritorija" može biti uzrokovana raznim faktorima. Na primjer:
Osnivanje novog preduzeća, novog predstavništva ili nove strukturne jedinice;
Ovladavanje novim modelima ponude, zbog čega se povećava opterećenje postojećeg prodajnog osoblja;
Reorganizacija prodajne službe zbog velikih promjena koje se dešavaju ili se očekuju u tržišnom okruženju itd.
Postupak određivanja teritorija počinje analizom vrsta i broja stvarnih i potencijalnih kupaca (potrošača) na ciljnom tržištu.
U prvoj fazi kupci su podijeljeni u kategorije prema njihovoj važnosti za preduzeće. Šifra prioriteta je AA, zatim su niže rangirani A, B, C, D. Naglašavamo da su kriterijumi za razvrstavanje kupaca i njihov status određeni ciljevima i zadacima preduzeća.
Istovremeno, kupcima, koji čine najveći dio poslovanja proizvođača, mogu se baviti posebno kreirani za ovu grupu, a posebno važni kupci za kompaniju - direktno viši menadžeri.
Tabela ispod daje primjer skupa kriterija koji se mogu koristiti za klasifikaciju kupaca. U ovom slučaju, kompanija se suočava sa zadatkom povećanja broja i obima prodaje.
Na osnovu toga, najvažniji kupci (šifra AA) biće oni koji imaju dobre razvojne izglede za preduzeća-potrošače - rast industrijskih i komercijalnih aktivnosti, što znači brzo i značajno povećanje potražnje za robom ili uslugama; za fizičke potrošače, poboljšano blagostanje. Posebna pažnja posvećena je velikim kupcima.
U drugoj fazi se procjenjuje broj svake vrste kupaca na ciljnom tržištu. Proizvođač po pravilu ima mali broj kupaca u kategorijama AA (možda čak jedan ili dva), A i B. Zajedno čine oko 20%. Ostali kupci koji pripadaju kategorijama C i D čine većinu. njihov broj fluktuira na nivou od oko 80% („Paretov zakon“).
U trećoj fazi postavljaju se standardi za prodajno osoblje proizvođača prema prosječnoj učestalosti kontakta sa svakom vrstom kupaca (godišnje).
Zatim se utvrđuju norme za prosječno trajanje kontakta za svaku vrstu kupca. Treba napomenuti da se kupcima kategorija AA, A i B preporučuje da posvete više vremena. Na primjer, korisnici kategorije AA - u prosjeku oko 1,5 sati sedmično za svakog, kupci kategorije A - 1 sat sedmično za svakoga, i kupci kategorije B - 0,5 sati sedmično. Međutim, ne treba zanemariti potrošače kategorija C i D. Vrlo često među njima ima subjekata koji imaju dobre izglede. Veoma je važno ne propustiti takve kupce.
U četvrtoj fazi izračunava se ukupno vrijeme potrebno za kontaktiranje svih potencijalnih kupaca u toku godine. Proračuni se vrše metodom direktnog brojanja. Broj kupaca svake vrste se množi sa dužinom vremena predviđenom za svaku kategoriju i po potencijalnom kupcu. Zatim se rezultati sumiraju. Kao rezultat, utvrđuje se ukupno vrijeme potrebno za izvršenje zadataka koji su dodijeljeni odjelu prodaje poduzeća.
U petoj fazi pojavljuje se potreban broj prodavača na "polju". Da bi se to postiglo, ukupno vrijeme potrebno za kontaktiranje svih potencijalnih potrošača ciljnog tržišta podijeli se s vremenom od lične prodaje, kojoj je na raspolaganju (u prosjeku) jedan prodavač. Dodajmo da u praksi "terenski" prodavci oko 50% svog radnog vremena troše direktno na prodaju.
U tržišnim uslovima, marketing menadžment treba da uključuje sledeće obavezne komponente:
Kreiranje konkurentnih roba, usluga, integrisanih modela ponuda i sistema usluga;
Vođenje politike cijena koja nije samo korisna za poduzeće, već i prihvatljiva za potrošače, preprodavce i saveznike u strateškim savezima;
Osiguravanje dostupnosti kupaca i poslovnih partnera proizvodima kompanije korištenjem adaptivnih marketinških i logističkih komunikacijskih sistema;
Uspostavljanje, podrška i razvoj formalnih i neformalnih veza, koje obavlja uglavnom prodajno osoblje.
Sa stanovišta savremenih pristupa poslovnoj tehnologiji, ne bi trebalo biti ništa slučajno i nekontrolisano u formiranju i održavanju proizvodnih i komercijalnih odnosa između preduzeća, njegovih potrošača, raznih posrednika i saveznika u strateškim savezima. Zbog toga je izbor, obuka i stimulacija prodajnog osoblja, kako bi se osigurao uspjeh preduzeća, od najveće važnosti.
Razvoj tržišnih odnosa u velikoj mjeri zavisi od aktivnosti i kompetentnosti prodajnog osoblja. Kao opravdanje može se navesti nekoliko ilustrativnih primjera.
Prvi je iz iskustva poznatog trgovca A. Haya: "... prije mnogo godina bio sam pozvan u korporaciju" Consolidated Freightways" ("CF") - ogromnu kompaniju koja pruža transportne usluge i materijalno-tehničko snabdevanje velikih preduzeća. Početkom 1980-ih, kada je CIAIA počela da dereguliše drumski i vazdušni saobraćaj, korporacija se suočila sa novim nivoom konkurencije i bila primorana da traži nove mogućnosti. Consolidated Freightways ("CF") je odlučio da se ozbiljno bavi marketingom, a ja sam pozvan da pomognem u uspostavljanju odjela. Sastavili smo marketinški program, prenijeli rezultate naših istraživanja i najnovije planove podružnicama kompanije, proveli aktivnu reklamnu kampanju i niz događaja za izgradnju javnog mnijenja, razvili sofisticirani sistem telemarketinga, programe direktne pošte, lansiranje novih proizvoda i sviđa.
Međutim, ubrzo sam počeo shvaćati da sve ove inovacije nisu donijele veliki uspjeh. Koliko god se trudili, nismo uspjeli promijeniti želju potrošača da putem ličnih kontakata posluju isključivo sa prodajnim osobljem. Kupci su preferirali "CF" u odnosu na ostale konkurente iz jednog jednostavnog razloga: voleli su direktan kontakt sa korporativnim prodavcima. Pritom su u osnovi ignorirali druge marketinške kanale, a mi tu ništa nismo mogli učiniti. Na primjer, ako je klijent imao problem, prva osoba koju su kontaktirali bio je agent prodaje kompanije, koji je odmah riješio nesporazume. Budući da je odnos s prodajnim osobljem bio toliko važan za naše kupce, cijeli naš marketinški program je morao biti izgrađen oko održavanja tog odnosa."
Drugi primjer dolazi iz radnog iskustva B. Sigmana, ništa manje poznatog i iskusnog u oblasti marketinga i menadžmenta, iz kompanije "Advanced Systems Group", koja svojim kupcima obezbjeđuje novu opremu, radeći sa nizom lizing kuća. Ona kaže: „Naši partneri dobavljači imaju mnogo više zajedničkog nego bilo koje manje ili više značajne razlike. Stoga je izbor često određen samo ličnim kvalitetima osoblja. Zaustavljate se na onima koji su pažljivi, sa kojima je jednostavno zadovoljstvo poslovati."
Mnoga ovakva otkrića visoko kvalifikovanih i iskusnih marketara i menadžera iz različitih industrija i komercijalnih aktivnosti ukazuju da je jedan od odlučujućih faktora u uspešnom poslovanju priroda odnosa sa potrošačima i poslovnim partnerima.
Kategorija zaposlenih u službama promocije i prodaje koji kreiraju korporativni marketinški sistem uključuje stručnjake koji obavljaju različite funkcije. U oblasti organizovanja komercijalnih odnosa i prodaje najčešće se nalaze sledeće kategorije zaposlenih u preduzeću: prodajni agenti, kontakteri - "pregovarači", trgovinski konsultanti, telemarketing operateri, terenski predstavnici, marketinški stručnjaci različitih karijernih orijentacija i direktni prodavci .
Glavne odgovornosti na koje se svode aktivnosti navedenih kategorija trgovačkih radnika su sljedeće:
- Traženje i privlačenje novih potencijalnih potrošača i preprodavača.
- Razvoj odnosa sa aktivnim (gotovinskim) potrošačima, posrednicima i saveznicima u strateškim savezima.
- Održavanje odnosa sa pasivnim (bivšim, ali potencijalnim) potrošačima, posrednicima i saveznicima u strateškim savezima.
- Priprema, organizacija i završetak svakog pojedinačnog kupoprodajnog procesa koji uključuje: ciljano proučavanje određenog potrošača; uspostavljanje kontakata u procesu pregovora sa njim; argumenti u korist da kupac donese pozitivnu odluku; prigovori; sklapanje dogovora.
- Pružanje dodatnih i srodnih poslovnih usluga koje nisu obuhvaćene ugovornim obavezama, na primjer: informatička podrška kupcima, savjetovanje istih.
- Sprovođenje istraživanja ciljnog tržišta u sektorskom, teritorijalnom kontekstu.
- Prikupljanje informacija potrebnih za tekuće aktivnosti i izradu prognoza.
- Izrada izvještaja o rezultatima posjeta, telemarketing, pisani kontakti.
- Oglašavanje i formiranje imidža preduzeća i njegovih proizvoda u potrošačkom i poslovnom okruženju.
- Traženje mogućnosti za stvaranje strateških saveza sa drugim proizvođačima roba i usluga za zajedničku promociju i prodaju srodnih proizvoda.
- Realizacija aktivnosti u oblasti formiranja i razvoja odnosa s javnošću.
Efikasno upravljanje prodajnim osobljem u preduzeću dovodi do faza, doslednosti i složenosti sistema internih komunikacija i odnosa kompanije. Šematski, sistem upravljanja prodajnim osobljem, bez obzira na profil specijalizacije preduzeća, prikazan je na sl. 5.11.
Rice. 5.11. Generalizovana šema sistema upravljanja prodajnim osobljem u preduzećima
Prikladno je napomenuti da se u praksi uočava zanimljiv obrazac: u prosjeku 80% cjelokupnog poslovanja proizvođača roba i usluga otpada, po pravilu, na 20% potrošača njihovih ciljnih tržišta. Ova okolnost je, zapravo, jedna od manifestacija „Pareto zakona“ u preduzetništvu.
Ova okolnost je od velikog značaja zbog činjenice da u mnogim preduzećima pomaže da se preciziraju strateški zadaci za prodajno osoblje uopšte i za svakog zaposlenog, posebno onih koji određuju prirodu funkcionalne aktivnosti.
Tako se, na primjer, u nekim firmama i kompanijama zaposlenicima odjela prodaje preporučuje da oko 80% svog vremena posvete postojećim (aktivnim i pasivnim) kupcima, a 20% pronalaženju i uspostavljanju kontakata na ciljnom tržištu sa novim kupcima, ili da oko 80% svog vremena posvete promociji i prodaji savladanih proizvoda preduzeća, a 20% - traženju i radu sa novim proizvodima (još jedna izreka "Pareto zakona").
Specifičnost različitih vrsta proizvoda i tržišta (posebno potrošačke prirode) dovodi do toga da se pored tehničke i komercijalne obuke kadrova neophodnog za promociju i prodaju proizvoda kompanije, veliki značaj pridaje pitanjima međuljudskih odnosa i psihologije u procesu aktivnosti. Ovo je jedna od ključnih karakteristika marketinga kao koncepta i menadžmenta kao oblasti profesionalne delatnosti.
Pojedinačna preduzeća neprofesionalno ignorišu „ljudski faktor“. Iz tog razloga, njihovi uspjesi su mnogo "skromniji" nego što bi mogli biti. Profesionalni pristup leži u činjenici da svi u preduzeću - od vrhunskih marketing menadžera do običnog radnika marketinških odjela - moraju razumjeti kritičnu ulogu međuljudske komunikacije.
Poznato je da prodajni radnici i majstori pretprodajne i postprodajne usluge, pružajući kupcima informacije, savjetuju potrošače, demonstriraju robu, vrše postprodajnu uslugu itd., često rade ne samo kao prodavci i pružaoci usluga, već i kao svoje vrste, pouzdanici potrošača. Kupci su prema njima iskreniji, oni prvi odgovaraju na pritužbe potrošača i mogu nešto savjetovati ne službeno, već "ljudski". Često su predstavnici preduzeća jedini kontakteri koji povezuju potrošača sa proizvođačem robe ili usluga. Dakle, od njih zavisi kupčeva percepcija imidža kompanije i njen odnos prema potrošačima.
Posebnost aktivnosti zaposlenih u marketinškim odjelima je da je svaki zaposlenik koji pripada prodajnom i uslužnom osoblju istovremeno i marketinški univerzalac za svoje preduzeće.
Poznati marketinški stručnjak P. Krendell tvrdi da su zaposleni u kompaniji njeni najbolji agenti i najbolja reklama. On se poziva na podatke o rejtingu odlučujućih faktora koji utiču na izbor prodavca u slučaju potrebe za određenim proizvodom. Evo sadržaja ove ocjene:
Poznajem osobu koja tamo radi (radila) - 30%;
Koristim (koristim) njihove proizvode ili usluge - 12%;
Često vidim njihov natpis na zgradama ili automobilima - 7%;
Čuo ili pročitao o njihovim aktivnostima u medijima - 5%;
Poduzeće je u većini slučajeva gotovo potpuno ovisno o ljudima koji se bave promocijom i prodajom proizvoda na tržištu.
Prodajno i servisno osoblje mora biti obučeno za interakciju s potrošačima u raznim situacijama, uključujući one ekstremne. Procesi promocije, prodaje i usluge kupcima zahtijevaju više osobnog angažmana nego što je potrebno u drugim aktivnostima. Vrlo često zaposlenici marketinga i servisnih odjela preduzeća djeluju, slikovito rečeno, u ulozi ljekara, od kojih je zamoljena pomoć u rješavanju nastalih problema.
Prodajni saradnici moraju biti u stanju postići zadovoljstvo kupaca i istovremeno osigurati profit za svoju firmu. Dobri zaposlenici specijalizovani za organizaciju prodaje, pored svojih neposrednih profesionalnih obaveza, treba da budu u stanju da:
Analizirati opšte i lokalne statističke podatke;
Identificirati potencijal ciljnog tržišta u sektorskom i teritorijalnom kontekstu;
Ispravno procijeniti trenutnu situaciju;
Pratiti dinamiku tržišta;
Utvrditi izglede za proizvodne i komercijalne aktivnosti na uslovljenom tržištu;
Prikupiti informacije o tržištu;
Razviti efikasne pristupe i odabrati marketinške alate za implementaciju operativnih planova i programa;
Potražite efikasne načine i metode za promociju i prodaju proizvoda kompanije.
Sve navedene kvalitete nije moguće ostvariti bez ovladavanja vještinama marketinške analize. Ove vještine su posebno potrebne višim menadžerima u upravljanju prodajom. Praksa pokazuje da se pri upoređivanju konačnih rezultata učinkovitim pokazuje prodajni aparat usmjeren na potrebe tržišta, a ne na jednostavno povećanje prodaje.
Unatoč činjenici da su postupci pojedinačnih prodavača individualni i diktirani određenim okolnostima, istovremeno organizacija prodaje često zahtijeva timski rad, što je nemoguće bez podrške zaposlenih u srodnim odjelima poduzeća.
Sa stanovišta potrošača, prodavac je taj koji direktno vrši kupoprodajnu transakciju. Sa stanovišta proizvođača, postoji složen pristup tumačenju pojma "prodavač".
Prodavci mogu obavljati različite uloge u procesu promocije i prodaje proizvoda kompanije. Kombinacija ovih uloga u velikoj meri zavisi od specijalizacije preduzeća, njegove veličine, vrste organizacione strukture, karakteristika modela snabdevanja, specifičnosti kupaca, konkurentskog okruženja i drugih faktora. Ali čak i ako u jednom slučaju određeni radnik prodajnog sistema preduzeća nije direktno uključen u radnje kupovine i prodaje robe ili usluga potrošačima, on se i dalje smatra jednim od prodavaca, budući da je zaluđen organizaciju obimnijih procesa koji se odnose na promociju proizvoda kompanije na tržište i pripremu aktivnosti u cilju realizacije prodaje.
Prodavci mogu biti ne samo zaposleni u prodajnim službama, već i pomoćno osoblje, zaposlenici povezani s različitim oblicima usluge kupcima (potrošači).
Pregled svih zaposlenih koji su uključeni u prijem narudžbi za robu ili usluge od strane preduzeća, odnosno onih koji se u ovoj ili onoj meri mogu pripisati prodavcima, podeljeni su u šest tipova. Ova distribucija je rezultat funkcionalne specijalizacije u komercijalnom procesu:
1. Nalozi "podnosilaca zahtjeva". To su prodavci koji su odgovorni za primanje naloga koje je pokrenulo preduzeće. Oni mogu povećati prodaju aktivnim kupcima, ponovo se povezati i sklopiti ugovore s pasivnim potrošačima i privući nove kupce. Više od ostalih, ovoj vrsti prodavača potrebna je kreativnost i rijetke poduzetničke kvalitete.
2. Primaoci naloga. To su zaposlenici povezani sa prijemom, izvršenjem i računovodstvom naloga za prodaju roba ili usluga. Narudžbe mogu doći i na inicijativu kupaca i na inicijativu proizvođača. Primaoci narudžbi spadaju u kategoriju "prodavača" zbog činjenice da u procesu obrade i detaljiranja narudžbi pristiglih, vješto ih "savjetujući" pomažu u povećanju početnih količina ili proširenju strukture ovih narudžbi kroz dodatne, povezane proizvoda i usluga.
3. Izvršioci naloga. To su zaposlenici koji obavljaju poslove i poslove direktno vezane za procese prodaje i kupovine (pakovanje proizvoda, utovar, dostava na odredište, istovar, montaža, konfiguracija itd.). Vrlo često, pored specifičnih dužnosti, istovremeno obavljaju i ulogu prodavača, jer u toku ispunjavanja narudžbine pomažu da se identifikuju i istaknu u svjetlu potrebnom prodavaču nijansi koje nisu poznate kupcu ili koje on ranije nije obraćao pažnju. Ove nijanse mogu dovesti, kao iu prethodnom slučaju, do povećanja obima i proširenja strukture kupovine kroz nabavku dodatnih i srodnih proizvoda i/ili usluga.
4. Servisno osoblje. Praksa pokazuje da zaposlenici uslužnih odjela poduzeća prodavca igraju ogromnu ulogu u području stimuliranja potražnje i aktiviranja prodaje. Značaj uslužnih radnika se manifestuje u nekoliko aspekata.
Prvo, zahvaljujući njima, u mnogim slučajevima kupci imaju osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva kupovinom. Zadovoljni kupci su najbolja reklama, a nezadovoljni kupci su loša reklama. ne može se sumnjati da su pristrasni prema preduzeću koje prodaje. Zadovoljni kupci će, prema F. Kotleru, svoje utiske podijeliti sa prosječno 11 potencijalnih kupaca, a nezadovoljni sa 3 (prema drugim izvorima - sa 7). Dakle, dobra pretprodajna i postprodajna usluga može značajno povećati obim prodaje robe i usluga proizvođača.
Drugo, dobro uspostavljena usluga često potiče ponovne kupovine od istog prodavca. Prema provedenim studijama, svaka ponovljena kupovina sa stanovišta promocije proizvoda na tržištu košta prodavača od 10 do 25 puta jeftinije od privlačenja novog kupca. Osim toga, učestalost kupovine se u prosjeku udvostručuje.
Treće, u procesu postprodajne usluge, na primjer, tehničke opreme, zgrada i konstrukcija, namještaja itd. mogu se obavljati brojne aktivnosti kao što su dijagnostika, popravke, podešavanja, nabavka rezervnih dijelova, restauracija, poslovi održavanja i slično. U toku ovog rada zaposleni u servisu korisnicima pružaju konkretne i poticajne informacije koje mogu dovesti do niza kupovine – novog proizvoda, usluge, rezervnih dijelova. Kao rezultat toga, kako pokazuju zapažanja u praksi, visokokvalitetna postprodajna usluga doprinosi nastanku odgovarajuće potražnje, što osigurava povećanje prodaje prodavaču s prosječnih 50% na 300%.
Na osnovu navedenog, uslužno osoblje je ocijenjeno kao jedna od najviše kategorija „prodavaca“.
5. Osoblje za podršku prodaji. To su zaposlenici koji obično ne prodaju direktno proizvode proizvođača, ali olakšavaju napore da ih promoviraju i prodaju. Osim toga, kako bi privukli kupce, njihova je odgovornost da potencijalnim kupcima pruže neke usluge koje olakšavaju odluke o kupovini. Oni su direktno povezani sa stimulacijom potražnje i organizacijom prodaje, ali posredno i sa samim procesima kupovine i prodaje. Spektar aktivnosti ove vrste radnika je veoma širok. To je proučavanje potražnje i potreba kupaca, pružanje sveobuhvatnih informacija potencijalnim i stvarnim potrošačima, oglašavanje, formiranje imidža proizvođača i njegovih proizvoda i sl.
5. Prodajni agenti-misionari. Ova grupa prodavaca se razlikuje od ostalih zbog specifičnosti njihovih dužnosti. Formalno, njihova funkcija ne uključuje sklapanje posla. Njihova svrha je drugačija - da pokušaju da ubede kupce da svojim poznanicima, kupcima, poslovnim partnerima preporuče robu ili usluge ovog preduzeća. Na primjer, arhitekti koji djeluju kao programeri različitih projekata mogu preporučiti pouzdanu građevinsku kompaniju svojim klijentima. Zauzvrat, zaposleni u građevinskoj kompaniji mogu svojim klijentima preporučiti dobro osiguravajuće društvo, a zaposleni u osiguravajućoj kući mogu imenovati odgovarajuću stručnu organizaciju svom klijentu, ako je potrebno, itd.
Lanac preporuka koji stvaraju potrošače može biti dug. Praćenje takvih lanaca, stvaranje novih i osiguravanje njihove živahnosti nije lak zadatak za misionare. Vrlo često, misionari različitih grana, podržavajući jedni druge, djeluju zajedno, formirajući određenu neformalnu zajednicu čiji je mehanizam funkcionisanja poznat samo njima.
Treba napomenuti da svaka od predstavljenih vrsta prodavača uključuje mnoge njihove sorte. Istovremeno, ne postoje jasne granice između njih unutar vrste, jer varijabilnost tržišnog okruženja, specifičnosti proizvoda i proizvodne i komercijalne politike proizvođača određuju dinamiku uloge u zavisnosti od situacije.
Izostavljajući detaljnu analizu tipova i tipova prodavaca koji stvaraju prodajno osoblje preduzeća, zadržimo se na karakteristikama "podnosilaca" narudžbi. Ova vrsta prodavača je aktivna.
Najpopularnija u praksi su dva pristupa koja karakteriziraju način djelovanja "podnosilaca" naloga - to je "lov" i "poljoprivreda".
Prodavci se zovu "lovci", odnosno "farmeri".
Pod "lovom" se podrazumijeva privlačenje novih kupaca, "poljoprivreda" također uključuje povećanje prodaje razvijanjem odnosa s potrošačima koji su već postali kupci proizvođača robe ili usluga. Vještine potrebne za prvi i drugi pristup su različite. Stoga se prilikom odabira prodajnog osoblja ova okolnost mora uzeti u obzir. To u najmanju ruku znači da je potrebno unaprijed utvrditi koje kvalitete treba da posjeduju radnici profilacijskih pristupa i koliki je njihov omjer u ukupnoj strukturi „prijave“ za narudžbe.
"Lovci" moraju imati istrajnost i sposobnost da budu spremni za gubitke. Priroda posla ih prisiljava da dođu u kontakt sa strancima koji možda ne znaju ili nisu u potpunosti svjesni njihovih potreba. Ponekad se ovi ljudi unervoze kada ih napadni prodavač pozove telefonom ili dođe u njihovu kancelariju.
Pošto se "lovcima" često daje malo vremena, moraju brzo da rade. U fazi završetka pregovora (komunikacija sa potencijalnim kupcem), ako dođe do komplikacija s prodajom proizvoda ili kasni proces donošenja odluka, oni doživljavaju nezadovoljstvo koje nije uvijek moguće sakriti. Ovakva situacija nastaje jer su veoma dobri oglašivači i u procesu pregovaranja umeju da vešto „obrade“ klijenta. Osjetivši to, prije nego što učini posljednji korak ka sklapanju ugovora, potencijalni kupac može početi sumnjati i stoga se želi još jednom uvjeriti da li mu je ponuđena roba (usluga) zaista potrebna i koliko će obećanja prodavca biti opravdana.
Postoji mišljenje da su "lovci" ti koji ponekad doprinose stvaranju razočaravajuće reputacije u odnosu na prodajne agente ("terenske" prodavce). To je djelimično tačno, ali treba imati na umu da su "lovci", zapravo, pioniri. Oni stvaraju uslove i pokreću kampanje za implementaciju inovacija. "Lovci" uživaju u radu, posebno kada dobiju prvu narudžbu od novog klijenta. Tada se osjećaju kao pobjednici, žele da nastave "pobjedničku" povorku, ali u isto vrijeme žale što ne znaju svi za njihove uspjehe.
"Farmeri" su skloni drugim taktikama. Izbjegavaju prodaju inovacija i radije rade s dobro poznatim proizvodima. Obično "farmeri" djeluju sporo i ne pokazuju pritisak i galamu da primaju narudžbe. njihova profesionalnost se očituje u nečem drugom - u dugotrajnoj pripremi baze. Oni igraju posebno važnu ulogu u industrijskom marketingu, jer imaju umijeće formiranja dugoročnih odnosa između proizvođača i kupca robe (usluga). njihova prednost leži u činjenici da nastoje duboko razumjeti tip potrošača, ponekad stvarajući za sebe takvu bazu podataka da bi se i sam kupac iznenadio. Prednosti "farmera" su višestruke. Prvo, porudžbine koje prima preduzeće su predvidive. Drugo, dobro poznaju svoje tržište i imaju konkurentne informacije. Osim toga, u stanju su održavati formalne i neformalne odnose s kupcima i trajno ih "prikačiti" za proizvođača proizvoda. Istovremeno, postoje i negativni aspekti. Kod „farmera“ koji dugo rade u istom preduzeću (na istoj teritoriji koja im je dodijeljena, u istom tržišnom segmentu), ponekad se javlja problem. njegova suština leži u činjenici da se takvi prodavači počinju oslanjati isključivo na stare kupce od povjerenja, izbjegavajući pritom aktivno traženje novih. Naviknu se da se ponašaju, kako kažu u marketingu, u svojoj "zoni udobnosti" tako što zovu poznate brojeve, šalju mail poruke na poznate adrese i posjećuju samo poznate kupce. Problem se pogoršava kada "opsednuti farmeri" prestanu da se trude da pronađu i privuku potencijalne potrošače.
Komercijalni uspjeh poduzeća često ovisi o strukturnoj kombinaciji "lovaca" i "farmera". Ako je omjer pravilno pronađen, formira se ravnoteža koja je ključna za promociju i prodaju robe (usluga) na ciljnom tržištu, kao i ravnoteža između želje za nabrzinom poslovanjem i kretanjem naprijed i želje za osiguranjem. zadnji, po pravilima: "stari prijatelj (kupac) je bolji od nova dva".
Principi izgradnje organizacione strukture prodajnog osoblja mogu biti različiti - po robnom principu, po teritorijalnom principu, prema kupcima (potrošačima), a ponekad i prema fazama prodajnog procesa. Da bi izabrala najefikasniji pristup, kompanija mora uzeti u obzir niz važnih heterogenih tržišnih faktora.
Posebnu pažnju treba posvetiti takozvanim „terenskim“ prodavcima, odnosno onim kategorijama distributera koji proizvode prodaju putem lične prodaje, telemarketinga, direktne pošte.
Jednostavan i raširen oblik organizacijske konstrukcije "terenskog" prodajnog osoblja je prodajna struktura koja djeluje po teritorijalnom principu. To omogućava kompaniji da bolje kontroliše aktivnosti prodavaca uz minimalne troškove.
Broj prodavaca "na terenu" ne mora biti jednak broju teritorija. Teritorija je uslovna jedinica kontrole. Za svaku od jedinica (teritorija) postavljeni su zadaci promocije i prodaje proizvoda kompanije. Zatim se za svaki od njih rezultati posebno vrednuju. Marketing menadžeri mogu kombinovati rad nekoliko prodavaca na jednoj teritoriji.
Odluka o "preraspodjeli teritorija" može biti uzrokovana raznim faktorima. Na primjer:
Osnivanje novog preduzeća, novog predstavništva ili nove strukturne jedinice;
Ovladavanje novim modelima ponude, zbog čega se povećava opterećenje postojećeg prodajnog osoblja;
Reorganizacija prodajne službe zbog velikih promjena koje se dešavaju ili se očekuju u tržišnom okruženju i sl.
U tabeli. 5.1 predstavlja tehnologiju za određivanje teritorija za promociju i prodaju industrijskih dobara i poslovnih usluga uslovnog proizvođača.
Postupak određivanja teritorija počinje analizom vrsta i broja stvarnih i potencijalnih kupaca (potrošača) na ciljnom tržištu.
U prvoj fazi kupci su podijeljeni u kategorije prema njihovoj važnosti za preduzeće. Šifra prioriteta je AA, zatim su niže rangirani A, B, C, D. Naglašavamo da su kriterijumi za razvrstavanje kupaca i njihov status određeni ciljevima i zadacima preduzeća.
Istovremeno, kupcima, koji čine najveći dio poslovanja proizvođača, mogu se baviti posebno kreirane grupe, a posebno važnim kupcima za kompaniju - direktno viši menadžeri.
Tabela ispod daje primjer skupa kriterija koji se mogu koristiti za klasifikaciju kupaca. U ovom slučaju, kompanija se suočava sa zadatkom povećanja broja i obima prodaje.
Tabela 5.1
Određivanje obima posla u uslužnom području REFERENTNOG PROIZVOĐAČA
| 1. Kategorizirajte sve stvarne i potencijalne kupce | |||||||
| Trenutna pokrivenost | Aktivnost konkurencije | Iznos prodaje (potražnja) | |||||
| veliki | prosjek | mala | |||||
| Visina: | Visina: | Visina: | |||||
| visoko | nisko | visoko | nisko | visoko | nisko | ||
| visoko | visoko | I | I | I | AT | AT | OD |
| Nisko | I | AT | AT | OD | With | d | |
| Nisko | visoko | I | AT | AT | OD | With | d |
| Nisko | aa | I | I | AT | AT | With | |
| 2. Odredite vrijeme provedeno na kontaktima i ukupan broj kontakata godišnje. | |||||||
| Izračunajte ukupno vrijeme, ukupan broj kupaca i sati godišnje za svaku vrstu kupaca. | |||||||
| 4. Na osnovu ovih kalkulacija prodavaca odredite potreban broj "polja" | |||||||
| Bilješka. Gradacija kupaca od AA do D: Po obimu prodaje (koji doprinos daju ukupnom profitu preduzeća) Uzlazno (koliko brzo raste njihova potražnja) Po pokrivenosti (koji udio njihovog poslovanja je u preduzeću) Po aktivnosti konkurencije | |||||||
| Služba prodaje posebnu pažnju mora obratiti na institucionalne kupce (potrošače). | |||||||
Na osnovu toga, najvažniji kupci (šifra AA) biće oni koji imaju na raspolaganju dobru perspektivu razvoja potrošačkih preduzeća – rast industrijskih i komercijalnih aktivnosti, što znači brz i značajan porast potražnje za robom ili uslugama; za fizičke potrošače, poboljšano blagostanje. Posebna pažnja posvećena je velikim kupcima.
U drugoj fazi se procjenjuje broj svake vrste kupaca na ciljnom tržištu. Proizvođač po pravilu ima mali broj kupaca u kategorijama AA (možda čak jedan ili dva), A i B. Zajedno čine oko 20%. Ostali kupci koji pripadaju kategorijama C i D čine većinu. njihov broj fluktuira na nivou od oko 80% („Paretov zakon“).
U trećoj fazi postavljaju se standardi za prodajno osoblje proizvođača prema prosječnoj učestalosti kontakta sa svakom vrstom kupaca (godišnje).
Zatim se utvrđuju norme za prosječno trajanje kontakta za svaku vrstu kupca. Treba napomenuti da se kupcima kategorija AA, A i B preporučuje da posvete više vremena. Na primjer, korisnici kategorije AA u prosjeku imaju oko 1,5 sati sedmično svaki, kupci kategorije A 1:00 sedmično svaki, a korisnici kategorije B 0,5 sati sedmično. Međutim, ne treba zanemariti potrošače kategorija C i D. Vrlo često među njima ima subjekata koji imaju dobre izglede. Veoma je važno ne propustiti takve kupce.
U četvrtoj fazi izračunava se ukupno vrijeme potrebno za kontaktiranje svih potencijalnih kupaca u toku godine. Proračuni se vrše metodom direktnog brojanja. Broj kupaca svake vrste se množi sa dužinom vremena predviđenom za svaku kategoriju i po potencijalnom kupcu. Zatim se rezultati sumiraju. Kao rezultat, utvrđuje se ukupno vrijeme potrebno za izvršenje zadataka koji su dodijeljeni odjelu prodaje poduzeća.
U petoj fazi pronalazi se potreban broj prodavaca "na terenu". Da bi se to postiglo, ukupno vrijeme potrebno za kontaktiranje svih potencijalnih potrošača ciljnog tržišta podijeli se s vremenom od lične prodaje, kojoj je na raspolaganju (u prosjeku) jedan prodavač. Dodajmo da u praksi "terenski" prodavci oko 50% svog radnog vremena troše direktno na prodaju.
Proizvođač robe ima ukupno 500 potrošača (svih vrsta). Ukupno vrijeme potrebno za kontakte sa njima je 10.000 sati godišnje (vidi 2., 3. etape). Svaki "terenski" prodajni službenik preduzeća posvećuje direktno prodaji oko 22 sata tjedno čistog vremena. Množenjem ovoga sa prosječno 48 sedmica (minus godišnji odmori, bolovanja, praznici i slično) dobijete 1056 sati ukupnog prodajnog vremena godišnje po prodavcu. Dalje, podelimo 10.000 sati sa 1056 sati, dobijamo 9,46. Predviđajući moguće povećanje prodaje, a samim tim i povećanje opterećenja prodavaca, može se pretpostaviti da će za pokrivanje ovog tržišta biti potrebno 10 prodavača na "terenu".
Rješenje problema dodjele teritorija određenim prodavcima trebalo bi da bude zasnovano na potrebama teritorija i sposobnosti prodavaca na "terenu". Jasno je da nemaju svi isto iskustvo, sposobnosti, veze, prednosti ili obrazovanje. Poželjno je za njih odabrati teritorije na način da se osigura maksimalna upotreba njihovih vještina i individualnih sposobnosti, kao i optimalan nivo interakcije s potencijalnim kupcima.
U oblasti upravljanja prodajnim osobljem od velike je važnosti stalna briga menadžmenta za poboljšanje efikasnosti "terenskog" prodavca. Glavni ograničavajući faktor povećanja ove vrste efikasnosti su vremenski intervali između posjeta potrošačima. Ako se potencijalni kupci nalaze u blizini, prodavac može obaviti nekoliko posjeta dnevno. U suprotnom, smanjuje se produktivan rad prodavca na "terenu".
Većina proizvođača na tržištu kapitalnih dobara i mnogi proizvođači dobara i usluga potrošačke prirode imaju svoje općeprihvaćene teritorije za prodaju usluga. njihova vrijednost ovisi o vrsti proizvoda koji se prodaju prema koncentraciji kupaca, njihovim karakteristikama, transportnoj mreži i sl. Posljednjih godina, kompjuterski programi su postali veoma popularni u razvijenim zemljama, koji pomažu u određivanju optimalnih teritorija za minimiziranje putovanja, balansiranje opterećenja i maksimiziranje profita.
Promjena veličine teritorija dodijeljenih pojedinačnim prodavačima na "terenu" ozbiljan je događaj, jer krši
dobro uspostavljeni odnosi između prodajnog osoblja i kupaca i mogu imati negativan utjecaj na druge teritorije. Istovremeno, tržišne okolnosti često zahtijevaju korektivne mjere u odnosu na prodajne teritorije.
Zbog činjenice da je tržište daleko od zasićenosti mnogim vrstama i vrstama roba i usluga, brzorastuće firme se smatraju normalnim. Stoga se vrijedi zadržati na nekim od problema koji se mogu pojaviti u njihovom upravljanju prodajnim osobljem i prodajom na "terenu". Brzorastuće industrijske i posredničke firme moraju stalno prekrajati teritorijalne granice zbog povećane prodaje. U takvim okolnostima moraju biti izuzetno oprezni kako u svojoj internoj politici upravljanja prodajom, tako iu svojoj politici upravljanja eksternom prodajom.
Prije nego što promijenite teritorijalne konture, morate sve odvagnuti kako ne biste pokvarili odnos sa svojim iskusnim prodajnim osobljem, koje je uložilo mnogo vremena i truda u razvoj potrošačkog okruženja - stvaranje formalnih i neformalnih odnosa sa svojim korisnicima.
Treba napomenuti da u praksi postoji drugačiji tok događaja. Paralelna prodajna odeljenja preduzeća-prodavaca, organizovana po teritorijalnom principu, mogu ne samo da deluju samostalno na tržištu, već i da postanu aktivna u sferi međusobnog rivalstva do međusobnog apsorpcije ili spajanja. Govorimo o oduzimanju teritorije, krivolovu potrošača, pa čak i prodajnog osoblja jedni od drugih. Odnosno, može doći do manifestacija žestoke interne konkurencije firmi između nekoliko divizija. Kao iu "velikom" (međukompanijskom) takmičenju i ovdje pobjeđuju najjači i komercijalno najbolji. Takva konfrontacija ne samo da odgovara menadžmentu nekih firmi, već je i podstiče. Stepen nezavisnosti paralelnih marketinških službi i izgledi za njihov razvoj određeni su organizacionom politikom koju vodi menadžment preduzeća. Ne želeći da rizikuje, administracija može dozvoliti funkcionisanje paralelnih distributivnih službi sve dok ne postane jasno da su akvizicije ili spajanja sazrela, da dalje razdvajanje funkcionalnih delatnosti postaje ekonomski opravdano.
Takođe je moguće da će kao rezultat apsorpcije klijentele, teritorije, krivolova stručnjaka i drugih akcija preduzeća zadobiti jače uporište na uslovljenom tržištu od konkurentske strukture. Budući da je siguran u stabilnost pozicija koje zauzima određena divizija, menadžment preduzeća može "izvrnuti" ne sasvim etičnu operaciju - svom potencijalnom konkurentu, kojeg privlači tržišni segment, ponuditi dio svog poslovanja i prodati ga. podjela - "lutka". Ovim manevrom preduzeće može postići nekoliko ciljeva. Prvo, nije loše zaraditi novac na strukturnom "otpadu" - potrošenom organizacijskom resursu. Drugo, korisno je osloboditi se „agonizirajućeg“ podjela, koji je izgubio u unutrašnjoj korporativnoj borbi, predstavljajući ga kao neku vrstu robe u obliku nezavisnog, „dobro organizovanog“, „perspektivnog“ privrednog subjekta. Treće, stvarati velike probleme konkurentu, koji pored troškova za sticanje neprofitabilne strukture, mora imati dodatne troškove da bi je podigao. S tim u vezi, konkurentska aktivnost konkurenta može biti suspendovana na dovoljno dug period, tokom kojeg kompanija može dodatno ojačati svoju poziciju u navedenom segmentu. Kao rezultat toga, akvizicija konkurenta može rezultirati gubitkom željenog tržišnog sektora za njega.
Treba napomenuti da na tržištu koje je okarakterisano kao rastuće, proizvođači iz različitih razloga, ponekad van njihove kontrole, često nisu u mogućnosti da odrede broj i specifičnosti svih svojih potencijalnih potrošača. U takvoj situaciji proizvođači često pribjegavaju agresivnoj prodaji i politici upravljanja prodajom. Suština agresivne politike je povećanje broja prodavaca sve dok profit koji donose ne prestane da opravdava njihovo postojanje. Tako se u praksi testira stvarni potencijal tržišta i granice teritorijalne pokrivenosti.
Izgradnja organizacione strukture prodajnog osoblja preduzeća po robnom principu omogućava dobro poznavanje proizvoda od strane zaposlenih-prodavaca. Ovaj pristup se primjenjuje u sljedećim slučajevima:
- kompleks roba i usluga koje preduzeće prodaje na ciljnom tržištu je složen i heterogen. Širok spektar roba i usluga omogućava proizvođaču da ponudi potrošačima mnogo različitih opcija za modele proizvoda i usluga, povećava njegovu poduzetničku otpornost u kriznim situacijama;
- proizvodi kompanije su toliko specijalizovani u naučnim, tehničkim ili drugim aspektima ili su toliko složeni po sastavu da njihova promocija i implementacija zahteva uključivanje različitih stručnjaka i izradu preporuka različitih stručnjaka. U ovom slučaju, kvalifikacije i iskustvo prodavača i pomoćnog osoblja igraju važnu ulogu.
Dakle, ciljevi i priroda proizvodnih i komercijalnih aktivnosti proizvođača, karakteristike tržišta, specifičnosti proizvoda i asortiman i struktura asortimana ponude često primoravaju preduzeća da stvaraju filijale, predstavništva i zasebne prodajne jedinice. S tim u vezi, u marketingu se, u odnosu na stvaranje djelimično odvojenih odjela prodaje i distribucije, tretiraju kao normalna pojava.
Istovremeno, nedovoljno promišljen i otklonjen sistem upravljanja može dovesti do dupliranja posla. Na primjer, istog dana istog potrošača može uznemiravati više prodavaca odjednom, koji nude, iako različite robe (usluge), ali istog preduzeća. To iritira potencijalne kupce i negativno utiče na njihov odnos prema preduzeću i njegovim proizvodima, što zauzvrat šteti imidžu kompanije. Osim toga, rasplamsavaju se neopravdani sukobi između osoblja različitih prodajnih i marketinških odjela preduzeća na istoj teritoriji. Na kraju se ispostavi da kompanija snosi dodatne troškove za organizaciju prodaje, a efekat može biti direktno suprotan. Stoga, kada se pribjegava menadžmentu prodajnog osoblja i prodaje na bazi robe, važno je pažljivo razmotriti sve organizacijske, funkcionalne i psihološke aspekte.
Formiranje organizacione strukture prodajnog osoblja na osnovu principa distribucije po potrošačima, po pravilu se vrši u preduzećima koja proizvode industrijsku robu ili poslovne usluge. Stvaranje ove vrste trgovinskih i marketinških struktura uključuje niz pristupa. Na primjer, možete distribuirati potrošače prema sljedećim kriterijima:
Po industriji;
Po veličini kupovine (veliki, srednji, mali)
Po prioritetu (posebno važno, važno, trajno, nestalno, itd.);
Prema stvarnom i potencijalnom (novo) itd.
Glavna prednost specijalizacije prodajnog osoblja za potrošače je u tome što svaki prodavač ili njihova posebna grupa može mnogo dublje proučiti specifične potrebe i ponašanje svojih kupaca, uspostaviti bliske kontakte s njima i brže reagirati na promjene svih faktora koji utiču. .
Nedostatak ovakvog pristupa je u tome što grupa štićenika određenog prodavca može uključivati širok spektar potrošača, a to, shodno tome, zahteva široku kreativnu raznolikost u aktivnostima ovog "terenskog" radnika. Još jedna negativna tačka se manifestuje u slučajevima kada se kupci koji su deo uslovljene grupe nalaze na velikoj površini. Ovo prisiljava kustose da se mnogo kreću.
Važnu ulogu u organizaciji i upravljanju prodajnim osobljem ima sistem internih korporativnih odnosa, kao i politika privlačenja potrebnog broja prodavaca, posebno dodatnih, pomoćnih, slobodnih radnika i njihovog stimulisanja.
Sasvim je očigledno da preduzeće u vezi s tim treba da razvije odgovarajući sistem nagrađivanja. Štaviše, nivo naknade mora biti vezan za trenutne tržišne cijene za određene robe (usluge) i za stručnjake odgovarajućih kvalifikacija.
S obzirom da se ova pitanja mogu na određeni način uskladiti i riješiti, fokusiramo se na druge okolnosti. U marketing menadžmentu od velikog su značaja:
Formiranje efikasnog fleksibilnog sistema za privlačenje, odabir i obuku prodajnih radnika;
Razvoj efikasnih načina kontrole rada prodajnog osoblja;
Upotreba adekvatnih metoda za vrednovanje rezultata rada prodajnog osoblja, posebno onih koje spadaju u kategoriju „teren“.
U srcu efikasnog rada prodajnog osoblja preduzeća je pažljiv odabir sposobnih, perspektivnih radnika. Angažovanje neperspektivnih prodavaca dovodi do gubitaka za preduzeće u tri glavne oblasti: gubitak vremena, truda i novca za obuku takvog radnika; gubitke koje je pretrpelo preduzeće kao rezultat izgubljene prodaje, koja je mogla nastati u slučaju najviše kompetentnosti zaposlenog; direktni gubici koje pretrpi preduzeće preko nesposobnog radnika koji ne opravdava troškove svog službenog održavanja.
Problem zapošljavanja ne bi bio toliko hitan da ima jednostavno rješenje. Psiholozi i HR profesionalci u mnogim zemljama troše ogromne količine novca pokušavajući da pronađu načine za identifikaciju dobrih i loših, obećavajućih i neperspektivnih, sposobnih i nesposobnih kandidata.
U ovom slučaju kvalifikacija igra važnu, ali ne i odlučujuću ulogu. Uostalom, početnika se može naučiti, pomoći mu da dosegne svoj potencijal. Kamen spoticanja je u tome što sami uključeni u selekciju ne znaju uvijek ili nisu u potpunosti svjesni koje osobine i njihove kombinacije treba tražiti kod kandidata. Mnogi menadžeri samo intuitivno zamišljaju koje kvalitete treba da ima dobar prodavač. Čini se da pri odabiru kandidata prednost treba dati onima koji imaju dobre komunikacijske vještine, agresivnost, energiju itd. Istovremeno, praksa pokazuje da mnogi prodavci postižu dobre rezultate stidljivim, pristojnim i ne baš energičnim. Među uspješnim prodavačima ima muškaraca i žena, starih i mladih, visokih i niskih, lijepih i "tako-tako", koji mogu ili ne mogu govoriti lijepo, uredno ili neuredno. Zadatak menadžera je da pronađe takvu specifičnu kombinaciju karakteristika koja bi ukazivala na sposobnost i dobre izglede kandidata da ovlada umijećem promocije i prodaje roba i usluga preduzeća.
Brojna istraživanja su pokazala da muškarci i žene imaju različite stavove prema komercijalnim aktivnostima. Za većinu žena poduzetnica potrošači su glavni izvor zadovoljstva poslom. Muškarci će češće reći da su potrošači glavni izvor razočaranja u njihovim aktivnostima! Radikalno drugačiji pogled na potrošače glavni je razlog koji objašnjava trend broja žena u prodajnom odjelu mnogih kompanija. Ovaj trend je posebno izražen u sektoru usluga.
Jasno je da postoje različiti potrošači i različite situacije koje mogu izazvati različite reakcije različitih prodavača. Stoga je, u kontekstu raznolikosti i neizvjesnosti komercijalne djelatnosti, svako industrijsko i komercijalno preduzeće, kako potrošačko tako i poslovno, zainteresirano za postojanje takvog prodajnog osoblja, čiji zaposlenici to smatraju teretom, ali bi našli zadovoljstvo u svom radu i poticajima. za kreativne manifestacije u komunikaciji sa potrošačima.
Tražite perspektivne radnike za marketinški sistem preduzeću uopšte, a posebno direktno za prodajne službe, vrši se na osnovu određenih kriterijuma, koje je prethodno razvio menadžment. U potrazi za kandidatima koriste se različite metode.
Na primjer:
Prikupljanje podataka među vlastitim zaposlenicima;
Privlačenje specijalizovanih firmi sa zapošljavanjem;
Postavljanje oglasa u tisku;
Uspostavljanje kontakata sa diplomcima obrazovnih institucija i sl.
Sama tehnologija odabira također može biti različita.
Na primjer:
Formalni i neformalni razgovori;
Testiranje;
Kratkoročno ili dugoročno testiranje;
Vođenje poslovnih igara itd.
Sada poslovne igre dobijaju sve veću popularnost. Ovu metodu mnoga preduzeća smatraju univerzalnim pristupom u odabiru osoblja za prodajno osoblje.
Primjer. Donjecka kompanija "New Technologies Plus" stalno traži sposobne prodavače, prodajne agente i komercijalne konsultante koji ne samo da mogu privući nove kupce, već i odgovarati korporativnoj kulturi i filozofiji koja je formirana u kompaniji. Nakon prethodnih selekcija na osnovu intervjua i testova sposobnosti, preostali kandidati polažu glavni test. pozvani su da održe jednosatnu prezentaciju zaposlenima u kompaniji. Specifičnost je u tome što, prvo, prezentacija treba da odražava savremene tržišne, društvene i kulturne trendove, i drugo, kako se biraju tematski zadaci koji nisu vezani za računare i softver za njih, za čiju implementaciju je kompanija specijalizovana.
Svrha ovakvih testova nije provjera posebnih znanja kandidata, već vještina koje su stekli i stepena razvijenosti njihovih sposobnosti u prezentacijama, kao i drugim javnim i komercijalnim događajima. Takve probe i treninzi su multifunkcionalne prirode. S jedne strane, zaposleni u kompaniji se osjećaju uključeni u formiranje svog tima, a s druge strane ispitani dobijaju predstavu o prirodi, zahtjevima i interesima svojih budućih kolega. Prezentacije igara ponekad se pretvaraju u prave emisije koje pretvaraju posao u slobodno vrijeme. Osim toga, korisni su čak i iskusnim prodavačima, jer im pomažu da nauče nešto novo za sebe, otkriju neočekivane argumente koji se mogu koristiti u svom radu, te identificiraju originalne pristupe procesima promocije i prodaje robe i usluga na tržištu.
Što se tiče intervjua, može se primijetiti da oni obavljaju nekoliko funkcija. Prije svega, preliminarno se razjašnjava niz pitanja vezanih za konkretnog kandidata koja su od interesa za poslodavca. Ali u isto vrijeme, paralelno sa prikupljanjem formalnih informacija u toku razgovora, često pomno gledaju osobu, smiješi se i kako se smiješi. Mnoga preduzeća se pridržavaju specifičnog zahtjeva, čija je suština profesionalne komercijalne prirode. Ona leži u tome što se, uz sve ostale vrline kandidata, bez žaljenja izbacuje ako u procesu komunikacije nije sklon osmijehu ili kandidat ima neprivlačan osmijeh. Činjenica je da u marketinškom okruženju, posebno u oblasti trgovine i prodaje, radije rade sa onima koji u početku izgledaju kao potpuno sretna, dobroćudna osoba. „Prirodna“ srdačnost je veoma važna u svakoj delatnosti, a posebno u oblasti trgovine, u kojoj obim transakcija može da se kreće i u milionima.
U praksi, među poslodavcima, nažalost, postoji prilično rašireno mišljenje da su za angažovane kandidate kao buduće prodavce glavna pitanja ona koja se odnose na oblike materijalne naknade. Ovo gledište pobijaju brojne studije. Nalazi istraživanja i analize najatraktivnijih karakteristika prodajne profesije pokazuju da prodajne metode i nezavisnost privlače ljude mnogo više od moguću zaradu. Istovremeno, nezavisnost zaposlenih vezanih za prodaju je jedan od najvrednijih kriterijuma za odabir odgovarajućeg zanimanja. Istraživanja na ovu temu sadrže niz praktičnih i psiholoških opravdanja. Potvrđuju važnost da menadžeri marketinga i prodaje pažljivo identifikuju razloge koji motivišu ljude da svoje radne aktivnosti povežu sa profesijama orijentisanim na prodaju, uzimajući u obzir specifičnosti industrije i karakteristike implementirane. Menadžeri uključeni u upravljanje ljudskim resursima, marketingom i prodajom u preduzeću treba da razviju strategije zapošljavanja koje odražavaju naznačene želje kandidata.
Kandidati izabrani za rad u marketinškim odjelima, posebno oni koji započinju svoju karijeru u području trgovine u prodaji, imaju pravo da prođu odgovarajuću obuku prije preuzimanja dužnosti. U nekim preduzećima, govoreći o fluktuaciji prodajnog osoblja, troškove obuke smatraju viškom, pa čak i gubicima. Međutim, ako se obuka ne sprovede, onda će kvalifikacije zaposlenih ostati na niskom nivou ili će rasti vrlo sporo. Od samog početka stvaraju se uslovi za nisku efikasnost svakodnevnog rada prodavaca. U isto vrijeme, menadžment nema moralno pravo zahtijevati povećanje povrata na svoje funkcionalne aktivnosti i komercijalne kontakte. Kao što praksa pokazuje, fluktuacija osoblja se još više povećava.
Ako čelnici preduzeća angažuju određenu osobu kao prodavca i zadaju joj zadatke: pronaći profitabilne kupce (potrošače) određenih proizvoda; uspostaviti produktivne kontakte sa njima; primati relevantne naloge; za uspostavljanje dobrih odnosa i sl., onda moraju biti dosledni i obezbediti zaposlenom u prodaji odgovarajuću obuku, koja, prvo, ispunjava uslove za njega, i, drugo, nakon koje će moći da obavlja posao, ako ne i briljantno Pa, barem je to normalno. Često se dešava da dobro organizovana obuka uz apromaciju vještina u praktičnim uslovima može biti važan faktor uspješnog rada od prisutnosti određenih ličnih kvaliteta. U oblasti marketing menadžmenta i implementacije, naravno, isplativije je snositi troškove organizacije obuke prodajnog osoblja nego pronaći i privući prodavce grumenčića.
Ciljevi obuke su:
1. Upoznavanje novog radnika prodaje sa preduzećem. Ovo je prvi dio kursa obuke. Može se posvetiti proučavanju istorije preduzeća, korporativne filozofije, kulture, politike, njegovih ciljeva, zadataka, organizacione strukture i sistema upravljanja usvojenog na njemu. Okarakterisani su njeni lideri, finansijski sistem, struktura proizvodnih kapaciteta i njihov potencijal, proizvodi - asortiman, glavna roba ili usluga, sastav i principi modulacije kompleksne ponude i dr. Dio informacija o dinamici obima prodaje i glavnim objavljeni su i faktori koji na to utiču.
2. Upoznavanje sa asortimanom proizvoda.
3. Proučavanje tehnologije proizvodnje proizvoda preduzeća. Razmatraju se i raspravljaju prednosti i slabosti proizvoda preduzeća i njegovih konkurenata.
4. Sticanje znanja o karakteristikama potrošačkog i konkurentskog okruženja. Date su karakteristike različitih tipova kupaca za proizvode kompanije. Razmatraju se njihove potrebe, motivi kupovine, očekivanja potrošača i stepen njihove validnosti, oblici ponašanja i mehanizmi donošenja odluka. Objašnjeni su konceptualni stavovi preduzeća, njegove strategije na sektorskim, teritorijalnim i ciljnim tržištima u odnosu na proizvode, cene, kvalitet, kao iu odnosu na potrošače i konkurente. Navedeni su primjeri taktičkih radnji u zavisnosti od nastalih situacija. Proučavaju se postojeći i potencijalni konkurenti, načini postupanja sa njima, dobijanje informacija o njima, potrebnih informacija i dezinformisanje rivala.
5. Obuka prodajnog osoblja u umetnosti promocije i prodaje robe i usluga preduzeća, sposobnost održavanja odnosa sa potrošačima. Pruža znanje o razvoju i implementaciji efektivnih prodajnih prezentacija. Savladavaju se tehnike pripreme i vođenja pregovora. Poslovne igre se održavaju kako bi se pronašli uvjerljivi argumenti u korist svake vrste proizvoda, usluge, pojedinačnih elemenata složenih modela ponude. Razvijte vještine za prevazilaženje prigovora kupaca. Naglašene su metode pronalaženja kompromisa i optimizacije rješenja.
6. Upoznavanje službenika prodajnih odjela sa posebnostima njihovog rada i pripadajućim odgovornostima. Na primjer, pitanje kako efikasno rasporediti vrijeme i trud za rad sa aktivnim i pasivnim potrošačima, kako koristiti kancelarijski materijal, opremu, iznose novca koji se izdvajaju, kako sastavljati izvještaje, razvijati racionalne rute za kretanje marketinga. agenti i kanali distribucije, itd.
U procesu učenja mogu se rješavati najegzotičniji zadaci. Na primjer, francuski marketer J. Croman smatra da bi jedna od prvih lekcija programa obuke za prodajno osoblje trebala biti podučavanje tehnike rukovanja. Pozivajući se na svoje iskustvo, uvjerava da i energija i raspoloženje koje prodavac prenosi potencijalnom kupcu prilikom rukovanja mogu imati odlučujuću ulogu. Pravila poslovnog bontona su zaista veoma bitna, trebalo bi da ih znaju, posebno oni koji imaju pregovore sa stranim partnerima. Činjenica je da se tradicije i norme ponašanja među poduzetnicima u zemljama Dalekog istoka, arapskom svijetu, Evropi, Sjevernoj i Južnoj Americi značajno razlikuju. Često, a da to ne znate, možete uvrijediti kupca nekim gestom ili riječju i time poremetiti dogovor koji je prilično koristan za obje strane.
Od velike važnosti su tradicije kompanije, koje obavezuju zaposlenike prodajnih odjela da pomažu jedni drugima. U praksi se dobro pokazao takav oblik međusobne pomoći kao što je mentorstvo. Vrlo je dobro kada je novi zaposleni u paru sa iskusnim profesionalcem. Zajedno mogu razviti akcione planove, razgovarati o nastalim situacijama, posjetiti potrošače i pregovarati. Prodavac, koji započinje svoju karijeru, dobija priliku da gleda "profesionalca" koji će pomoći savetom, pokazati "kako se to radi", objasniti "šta je dobro, a šta loše". Partneri se često vežu jedni za druge i nastavljaju da komuniciraju u neformalnom okruženju. Vrijedi napomenuti da mentorski program u okviru upravljanja prodajnim snagama pomaže u rješavanju klasičnog problema internih odnosa kompanije: problema odnosa starih i mladih zaposlenika.
Mentorski program, koji kombinuje prednosti i nedostatke obe strane, omogućava vam da postignete dobar rezultat. To tjera partnere da jedni druge smatraju interesantnim osobama i sposobnim radnicima. Mentor ima iskustva, ima mnogo toga da nauči. U isto vrijeme, polaznik može unijeti entuzijazam, svjež, neočekivan pogled na situaciju, originalne misli u tim. Osim toga, mladi su bolje upoznati sa elektronskom tehnologijom i kompjuterskom tehnologijom, pa svojim mentorima mogu pružiti pomoć u savladavanju tehničkih inovacija. Stariji partner ne samo da može naučiti mlađeg trikovima prodaje, već i uz pomoć svojevrsnog korporativnog folklora, koji se sastoji od različitih priča, primjera i legendi, pobuditi poštovanje prema njegovom poduhvatu i njegovim aktivnostima, prenijeti duh kolektivizam, stvaraju prijateljsku atmosferu. Ovaj psihološki aspekt je bitan u preduzetništvu.
Dalekovidi menadžeri s pravom smatraju da odnos potrošača prema kompaniji u velikoj mjeri zavisi od raspoloženja prodajnog osoblja. Stoga u preduzećima u kojima cijene svoje zaposlenike, kao dio internog marketinga, razvijaju sisteme podrške i stimulacije prodaje i osoblja za podršku za visoku produktivnost i dobar kvalitet rada. Menadžeri periodično provjeravaju stepen zadovoljstva zaposlenih njihovim funkcionalnim aktivnostima i internim odnosima kompanije.
Na primjer, telemarketing agencija "RMH", poznata u CELA-i, koristi filmske i pozorišne teme kako bi podstakla kreativnost i optimizam svog osoblja. Najboljima se dodjeljuju vlastiti "Oskari", postavljaju se predstave u vlastitoj kompoziciji, priređuju predstave. Prema riječima menadžmenta kompanije, ovako zabavan i neobičan korporativni identitet pomaže da se zaposleni održavaju u formi i privlači dodatno interesovanje potrošača. Ove riječi uvjerljivo potvrđuju vrlo visoke stope. Prema izvještajima kompanije, takav program se godišnje isplati sa 50% rasta poslovanja.
Profesionalni povratak zaposlenih i stepen zadovoljstva odnosima unutar kompanije značajno se povećavaju ako im kompanija pruži pomoć ne samo u kreativnom razvoju, već iu rešavanju životnih problema. Jedan od načina kombinovanja industrijskih i ličnih interesa je razvoj i organizacija aktivnosti po fleksibilnom radnom rasporedu. Drugi način da se pruži profesionalna i ljudska pažnja je da neki menadžeri izađu na teren zajedno sa prodavcima, ne da bi nadgledali njihove aktivnosti, već da bi im pomogli u obavljanju zadataka koji su im dodijeljeni. Zaposleni, videći takvu brigu, verovatno će pokušati da ulože sve napore da ispune svoje dužnosti u obliku koji je preduzeću potreban.
U nekim preduzećima smatra se da je najbolji način da se stimulišu zaposleni stvaranje uslova za dodatnu zaradu (ako takva mogućnost postoji).
Dakle, neke transportne kompanije dozvoljavaju vozačima da obavljaju lične usluge istovremeno sa ispunjavanjem svojih korporativnih obaveza. Na putu, mnogi vozači dobiju poseban dokument (sertifikat, posjetnicu) koji im daje ovlaštenje da samostalno primaju narudžbe. To vozačima donosi dodatni profit.
Općenito je poznato da je „zlatni ključ“ za postizanje ciljeva i izvršavanje zadataka organizacija sistema nagrađivanja, podrška individualnim naporima i izdavanje novčanih nagrada. Prodajno osoblje treba ohrabrivati (moralno) i stimulirati (finansijski), ohrabrujući ih da djeluju u ime određenih kolektivnih postignuća, inače su procesi zapošljavanja, odabira i obuke radnika besmisleni.
Menadžment organizacije treba da definiše sistem ciljeva i zadataka za svakog zaposlenog, odeljenje i preduzeće u celini, čiji stepen postignuća i kvalitet rešenja treba koristiti u vidu kriterijuma za dopunu (iznad plate). ) podsticaji.
Primjer. Banc One, jedna od deset najvećih kompanija u Sjedinjenim Državama i specijalizovana za pružanje finansijskih usluga, identifikovala je ključni indikator ocjenjujući rad svojih zaposlenika nivoom korisničke usluge. U cilju povećanja odgovornosti osoblja za rad i upravljanja njihovim profesionalnim interesima, banka utvrđuje visinu isplata (plata, bonus stopa, stimulacije, nagrade) u zavisnosti od toga kako klijenti ocjenjuju rad ekspozitura. Za to je uveden sistem ocjenjivanja. Što je viši rejting filijale, odjeljenja u kontaktu sa kupcima, to više plaćaju njegovi zaposleni. Menadžment Banc One odustao je od šeme „jednaka plata za jednake“, smatrajući da je delotvorna druga šema – „jednaka plata za jednake rezultate“, i nije pogrešila. Uspeo je da pažnju svih filijala, zaposlenih i sektora finansijske strukture usmeri na potpuno zadovoljenje želja kupaca. Štaviše, uspjeli smo stvoriti atmosferu takmičenja. Zaposleni se trude ne samo da poboljšaju nivo usluge i zadovolje želje kupaca, već i da te želje preduprede.
Prilično zanimljivo iskustvo ohrabrenja kompanije "IBM". U ovoj kompaniji zadovoljstvo kupaca se posmatra kao ogledalo performansi usluge, jer samo kupac to može objektivno proceniti. Dakle, prepoznata je potreba za sistematskim istraživanjem kupaca, za koje se koriste različiti kanali komunikacije kako bi se kupcima omogućio brzi kontakti sa servisnom službom kompanije. Kako bi osigurao da su uspostavljeni pravi kontakti, IBM pregleda i interno i eksterno kako bi osigurao da su potrebe korisnika zadovoljene na mjesečnoj bazi. Na osnovu rezultata ovih provjera utvrđuju se udjeli stimulativnih isplata ne samo za kadrove, već i za rukovodioce srednjeg i višeg ranga. Svakih 90 dana preispituje se odnos zaposlenih prema predmetu; vodi se evidencija o mišljenjima zaposlenih u kompaniji o načinu pružanja usluga korisnicima, obavlja se niz drugih aktivnosti.
Treba napomenuti da je pri korištenju sistema poticaja i nagrađivanja veoma važno biti iskren prema predviđenim individualnim planovima i stvarnim rezultatima. U suprotnom može doći do reakcije – nepovjerenja u menadžment, ignorisanja proklamovanih principa korporativne kulture itd. Svaki zaposleni mora razumjeti od čega zavisi i od čega se sastoji njegov novčani poticaj, kao i u kojoj mjeri je njegov lični učinak u skladu sa sistemom. ciljeva preduzeća. Ako postoje odstupanja ili čak suprotstavljanje (svjesno, nesvjesno), onda treba pažljivo analizirati njihove razloge, jer nepovoljna situacija može nastati ne samo zbog nemara ili pakosti, već i zbog
okolnosti zaposlenih. Efikasnost svakog sistema podsticaja zavisi od toga koliko je isključena mogućnost nagrađivanja nedisciplinovanih zaposlenih.
Svi oblici podsticaja za osoblje marketinških (prodajnih) odseka mogu se grupisati u četiri bloka (slika 5.12).
Rice. 5.12. Oblici stimulacije menadžmenta i kadrova u marketinškim (prodajnim) sistemima preduzeća
Osnovna materijalna naknada se smatra osnovnom za preduzeća, bez obzira na uslove i prirodu njihove proizvodne i komercijalne aktivnosti. Ovaj blok uključuje dva nivoa i grupe za posebne namjene.
Prvi nivo su plate (plata ili plata). Obično je njihova vrijednost od 40 do 70% ukupne zarade određenog radnika marketinškog sistema.
Drugi nivo - dodaci, doplate, doplate, bonusi, provizije za zaposlene u marketing odjelima, zaposlenike. Zajedno, njihova vrijednost može dostići oko 60% ukupnih plaćanja.
Posebno se u ovom bloku izdvaja grupa „specijalaca“, odnosno oruđa za stimulisanje specijalnih namjena. To uključuje različite oblike podjele dobiti, kao i opcije, koje su posebne metode stimulacije koje ne koriste sva preduzeća i ne svi zaposleni, već samo oni za koje su zainteresovani. U osnovi, takvim radikalnim sredstvima pribjegavaju relativno rukovodioci, pronalazači ili inovativni stručnjaci.
Kompenzacija. Ovo je specifičan skup alata za stimulaciju komercijalnih zaposlenih u preduzećima, koji se po pravilu koriste u velikim preduzećima koja imaju strana predstavništva i/ili održavaju međunarodne ekonomske odnose. Kompenzacija se češće daje za službene sastanke u inostranstvu i dugoročna poslovna putovanja.
Oni su glavna odlika sistema nagrađivanja u međunarodnom okruženju od takozvanog "domaćeg". Preduzeća svojim zaposlenima nadoknađuju stvarne i procijenjene troškove vezane za dugotrajna službena putovanja (prijevoz, iznajmljivanje prostorija, obroke itd.), a također obezbjeđuju posebna plaćanja i beneficije, na primjer, za školovanje djece, održavanje odmora, odmora itd.
nefinansijski podsticaji. Ovaj blok uključuje „klasične“ i specifične oblike stimulacije zaposlenih koji ne predviđaju materijalno nagrađivanje.
Prva grupa (klasični oblici) uključuje zahvalnost, nagrade, ohrabrenje, prelazak na prestižniji posao, rano napredovanje itd.
Do drugog (specifični oblici) - igre, takmičenja, programi opšteg i specijalnog obrazovanja i sl.
Mješoviti poticaj. Ovo uključuje metode koje uključuju upotrebu kombinovanih (opipljivih i nematerijalnih) oblika. Stimulansi ove vrste se vide kao dodatak glavnim nagradama i kompenzacijama. To mogu biti razne vrste nagrada, poklona, penzionih programa i programa osiguranja itd.
Različiti katalizatori jačanja pozitivnih motivacija i pojave entuzijazma kod zaposlenih u preduzećima takođe doprinose razvoju lojalnosti zaposlenih u sadašnjosti i produženju trajanja energične aktivnosti u budućnosti.
Teorija i praksa menadžmenta i marketinga slažu se da sistem nagrađivanja i podsticaja najdirektnije utiče na konkurentske prednosti preduzeća bilo koje profesionalne orijentacije. Štaviše, ovaj uticaj je često odlučujući ne samo u lokalnim oblastima aktivnosti, već i na korporativnom nivou.
U marketingu je uloga sistema stimulacije toliko važna da se mnogima čini da na njemu sve počiva, a nivo usluge koja se pruža potrošačima samo je izraz stepena zadovoljstva zaposlenih ili straha od gubitka. šta im se može pružiti.
U mnogim preduzećima, promocija i podsticanje prodajnih agenata (prodavaca) je u centru pažnje. Neki od njih su pravi virtuozi u svom poslu, koji zaključuju transakcije (ostvaruju prodaju) 5-10 puta više od "prosječne korporativne norme". Preduzeća moraju tražiti, obrazovati, njegovati i njegovati takve kadrove. Takvi agenti (prodavci) su plaćeni prema svojim sposobnostima, što može višestruko premašiti zaradu drugih.
Prilikom zapošljavanja i nagrađivanja treba se voditi ne onim koliko prosječan prodajni agent može „koštati“, već njegovom ličnom vrijednošću u smislu broja i obima prodaje. Prema bilo kojoj analizi, dobri, ali skupi prodavci su jeftiniji od osrednjih. Ona preduzeća koja pokušavaju da uštede novac i malo plaćaju svom marketinškom i prodajnom osoblju često imaju veće troškove u pripremi i izvođenju prodaje, kao iu vezi sa njihovim brojem i obimom. Razlog je taj što osrednji prodavači prodaju manje proizvoda nego što je moguće. Osim toga, vijek trajanja je obično kratak, jer ubrzo ili sami odu ili bivaju otpušteni. Nakon toga, preduzeće ponovo mora da traži i bira nove zaposlene, obučava ih, „ukorijenjuje“ se na mestu (mesta, teritorije*) rada itd. U ovom trenutku prodaja pada, proizvodnja pati, prihodi mogu biti izgubljeni , ali, što je najvažnije - kupci i izgubili dio ciljnog tržišta. Sve ove nevolje mogu se izbjeći ako kompanija ima kvalificirano marketinško i prodajno osoblje, pobrine se da rad stručnjaka relevantnog sistema bude plaćen, prvo, ne manje od rada zaposlenih u drugim strukturnim odjelima preduzeća, a drugo , ni manje ni više nego što zaslužuju.
Općenito, problem motivacije i stimulacije je vrlo složena oblast upravljanja, posebno u odnosu na prodajno osoblje i zaposlenike drugih marketinških područja. Zbog niza problematike dugi niz godina je predmet ozbiljnih istraživanja. U teoriji upravljanja prodajnim osobljem (upravljanje marketingom) razvijen je niz konceptualnih odredbi koje mogu naći praktičnu primjenu u motiviranju zaposlenika relevantnih službi i odjela. Ove odredbe dovode do generalizovanih zaključaka čija je suština sljedeća.
Jednom kada je potreba zadovoljena, ona više ne može služiti kao podsticaj.
Različiti ljudi imaju različite potrebe i vrijednosti.
Povećanje stepena odgovornosti, stepena stručne spreme, javno priznanje postignutih rezultata i odgovarajući materijalni podsticaji doprinose povećanju motivacije većine zaposlenih.
Ljudi su, po pravilu, motivisani ako vjeruju da će njihov trud donijeti potrebne rezultate, ti rezultati će biti nagrađeni, a oblik i način nagrađivanja za njih predstavlja određenu vrijednost i značaj.
Uklanjanje „destimulacija“ (na primjer, razotkrivanje nepravde ili nemara od strane menadžmenta) povećava nivo motivacije.
Postoji veza između ciljeva šefova odjela marketinga i prodaje (koji su određeni njihovim značajem za preduzeće i u velikoj mjeri određuju produktivnost menadžerskog rada) i odgovarajućih ciljeva (i produktivnosti rada) njihovih podređenih.
Sve to određuje zahtjeve za proces upravljanja. Marketing menadžeri, bez obzira na nivo posla, treba da:
Da znaju šta je od vrednosti za svakog od podređenih i čemu određeni zaposleni teže (odnosno da identifikuju svoje neispunjene potrebe);
Nastoje povećati odgovornost svojih podređenih za posao koji im je povjeren;
Shvatite da učenje može povećati motivaciju, kao i sposobnost da se vidi veza između uloženih napora i postignutih rezultata;
Postavite realne i istovremeno prilično ozbiljne ciljeve za svoje podređene;
Povezuju mjeru naknade sa postignutim učinkom svojih podređenih;
Shvatite da veliku ulogu mogu imati ne samo materijalne nagrade, već i moralno ohrabrenje (na primjer, pohvala, simpatija, razumijevanje).
Dobar ilustrativni alat za marketing menadžere je model motivacije prodajnih snaga koji su razvili američki naučnici Churchill, Ford i Walker. Ovaj model sugerira da je motivacija kao pojava ciklična. Što je jača motivacija prodavca, više se trudi, što dovodi do povećanja produktivnosti. Što je rad produktivniji, to veću nagradu i zadovoljstvo od obavljenog posla pruža prodavaču. Ciklus se završava novim stepenom zadovoljstva, koji nadmašuje prethodni, što određuje formiranje motivacionog kompleksa na nivou-specifično-višom-nivou (Sl. 5.13).
Rice. 5.13. Ciklus motivacije prodajnog osoblja prema konceptu Churchilla, Forda i Walkera
Praktični zaključci kojima se marketinški menadžeri mogu voditi u svojim aktivnostima mogu se svesti na dvije glavne generalizacije:
- menadžeri koji su odgovorni za prodaju moraju uvjeriti svoje podređene da rezultati njihovog rada u konačnici zavise od truda i vještine;
- napornijim radom ili učenjem odgovarajućih prodajnih tajni, moći će povećati prodaju proizvoda preduzeća.
U mnogim preduzećima smatra se da motivacija zaposlenih zavisi uglavnom od karakteristika platnog sistema u određenoj organizaciji. Međutim, u teoriji menadžmenta poznato je da nisu svi ljudi jednako motivirani novcem. Sprovedene su različite studije na ovu temu. Pokazalo se da postoji pet vrsta prodajnih radnika, od kojih je svaki određen svojom strukturom ciljeva:
- Žrtve navike. Oni nastoje održati svoj životni standard zarađujući sasvim određenu i dovoljnu, po njihovom mišljenju, svotu novca.
- Oni koji su zadovoljni sa malim. Ovi ljudi žele da rade na nivou koji je dovoljan da zadrže posao.
- Kompromiseri. Takvi raspoređuju vreme između posla i odmora, na osnovu sopstvenih ideja i karakteristika svoje ličnosti. Kao što praksa pokazuje, čak ni mogućnost zarade više novca nije u stanju promijeniti ove ideje i, shodno tome, omjer rada i odmora.
- Namerno. Prodavci ovog tipa jako vole kada njihova postignuća primjećuju i prepoznaju menadžment. Istovremeno, novac je za njih samo jedna od manifestacija priznanja njihovih zasluga.
- Money oriented. Ove vrste prodavaca imaju za cilj da zarade što je više moguće novca. Za to su u stanju da žrtvuju slobodno vreme; odnosi sa kolegama, prijateljima i porodicom; sopstveno zdravlje. Takva merkantilna želja ne može se jednoznačno okarakterisati. Uz mnoge nedostatke, ima i prednosti koje se mogu vješto iskoristiti u korporativnim interesima.
Na osnovu predstavljenog strukturiranja, marketing menadžeri treba da pokušaju da unaprijed klasifikuju zaposlene povezane sa prodajom prije kreiranja/razvijanja sistema nagrađivanja za svoje podređene.
U slučaju da u sastavu prodajnog osoblja preduzeća preovlađuju "žrtve navike", oni koji se "zadovoljavaju malim" i "kompromiseri", stvaranje uslova za dobijanje samo dodatnih novčanih nagrada verovatno neće doneti odgovarajuće rezultate.
Ako se među prodajnim osobljem većina zaposlenih može okarakterisati kao „svrsishodna“ i „orijentisana na novac“, onda proširenje njihovih mogućnosti za dobijanje dodatnih novčanih nagrada može rezultirati povećanjem nivoa motivacije i produktivnosti rada, što će u konačnici daju adekvatan efekat u organizaciji i implementaciji komercijalnih procesa.
Neophodno je obratiti pažnju na još jedan aspekt upravljanja prodajnim osobljem koji je bitan u savremenim uslovima. Automatizacija prodaje postaje sve češća među sredstvima povećanja produktivnosti prodajnog osoblja. U mnogim preduzećima menadžeri koji su zaduženi za organizaciju promocije i prodaje veliku pažnju posvećuju „opremi“ svojih prodavaca, posebno predstavnika prodaje. U razvijenim zemljama „terenskim“ predstavnicima kompanija obezbeđuju se laptop računar, štampač, fotokopir aparat, mobilni telefon, softver itd. Sve je to skupo, ali progresivno iskustvo pokazuje da je cena tehničke opreme aktivnog dela reklame. aparat se brzo isplati. Na primjer, kompanija "Hewlett Packard" je stavila na raspolaganje i naučila korištenje navedenih sredstava neke od svojih agenata. Ubrzo je postalo jasno da je njihova produktivnost odmah skočila za 30% u odnosu na one agente koji nisu koristili takvu opremu.
Pristojna "oprema" se s druge strane isplati, možda i brže. Neka preduzeća, koja su svojim "terenskim" predstavnicima obezbijedila sve što je potrebno, više ne vide potrebu za održavanjem ureda za agente prodaje. To je ista kompanija "Hewlett Packard", ništa manje poznata kompanija "Kotrak" i mnoge druge. Predstavnici takvih "naprednih" organizacija rade kod kuće i ne idu svaki dan u svoje odjele ili urede. Zahvaljujući tome, kompanije značajno smanjuju troškove zakupa prostora, njihovog grijanja, struje i sl. Istovremeno, prodajno osoblje preduzeća dobija dodatno vreme za produktivan rad.
Automatizacija prodaje je korisna i evo kako. Kada u prosjeku jedan menadžer može kontrolisati 10-12 prodajnih djelatnika, onda zahvaljujući punom hardveru i softveru kategorije prodajnog osoblja "terenski" svaki menadžer može efikasno upravljati od 25 do 40 eksternih predstavnika preduzeća. To znači da se potreba za takvim šefovima smanjuje za 2-4 puta sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze (posebno, uštede na platama, uredima, smanjenje hijerarhijske strukture upravljanja, povećanje efikasnosti upravljanja; koordinacija akcija sa agentima i pomoćnim osobljem na većoj površini itd. .d.).
U zaključku, važno je ponoviti da rukovodstvo, prodajno i pomoćno osoblje na svim nivoima organizacionog sistema treba da bude odgovorno ne samo za obavljanje svog posla, već i odgovarajući stepen za implementaciju korporativne filozofije, kulture, plan i politika (set strategija) preduzeća. Trebalo bi da znaju da od toga zavise i izgledi njihovog preduzeća i visina individualne zarade.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Organizacione karakteristike trgovinskog preduzeća "Mamine palačinke". Funkcije, prava i obaveze trgovca. Analiza prodajnog osoblja. Pravila za prijem robe na skladištenje. Osnovna pravila sigurnosti za rad trgovačkog preduzeća.
izvještaj o praksi, dodan 22.06.2012
Misija, istorijat nastanka i razvoja preduzeća. Analiza finansijskog položaja "Real" doo. Proizvodno-prodajni program i resursna baza trgovačkog preduzeća. Sistem stimulacije osoblja. Analiza kadrovske politike i načini njenog unapređenja.
izvještaj o praksi, dodan 24.02.2014
Uloga trade marketing u savremenom društvu, u privredi, u prodaji roba i usluga. Metodologija za analizu ugovornih odnosa trgovinskog preduzeća. Vrste lokacije trgovačkog preduzeća, njihove karakteristike. Glavni zadaci trademarketinga.
test, dodato 23.01.2017
Definicija koncepta "marketinške strategije", proučavanje stranog i ruskog iskustva u ovoj oblasti. Proučavanje organizacije marketinških aktivnosti trgovačkog preduzeća, izvora i načina privlačenja kupaca, analiza nivoa cijena proizvoda.
teza, dodana 03.02.2012
Opšte karakteristike kompanije "Eldorado" - najveće mreže za prodaju kućanskih aparata. Šema materijalnih, informativnih, finansijskih, uslužnih tokova u supermarketu. Analiza preduzeća, procena prednosti i mana rada.
laboratorijski rad, dodato 06.12.2013
Proučavanje suštine i funkcija marketinga. Osobine organizacije i tehnologije izvođenja marketinško istraživanje trgovačko preduzeće. Istraživanje potrošača, konkurencije i strukture tržišta. roba, cijena, marketinška politika preduzeća.
seminarski rad, dodan 17.09.2010
Karakteristike preduzeća za prodaju elektronike, kućnih aparata u Ruska Federacija. Procjena tržišta krajnjeg potrošača proizvoda, kanala distribucije i konkurentnosti preduzeća. Organizacija marketinga u preduzeću i analiza njegove komunikacijske politike.
seminarski rad, dodan 22.11.2015
PAGE_BREAK--
2. RAZVOJ PRODAJNOG SISTEMA
Prodajno osoblje služi kao veza između kompanije i potrošača. U glavama većine kupaca, prodajni predstavnik je u suštini lice kompanije, njen materijalizovan imidž. On je taj koji kompaniji donosi osnovne informacije o potrošačima. Stoga kompanija treba što više pažnje posvetiti pitanjima prodajnog sistema, odnosno razvoju njegovih ciljeva, strategije, strukture, veličine i nagrada.
2.1 Ciljevi marketinškog sistema
Kompanija mora postaviti specifične zadatke za odjel prodaje. Rašireno je mišljenje da prodajna snaga mora "prodati, prodati i prodati", pa mnoge kompanije postavljaju prodajne standarde, a što ih zaposlenik bolje obavlja, to se njegov rad više cijeni. Nakon toga se pojavio koncept u kojem se navodi da prodajni predstavnik treba biti spreman kvalifikovano rešavanje problema potrošača, biti u stanju da ih analizira i ponudi kupcu odgovarajuće rješenje. Posljednjih godina mnoge kompanije zagovaraju potrebu uključivanja prodajnog osoblja u "prodaju odnosa". Ovaj koncept pretpostavlja da prodajni predstavnici ne samo da pokušavaju prodati određeni proizvod ili ponuditi rješenje za određeni problem, već objašnjavaju potencijalnim potrošačima da stabilan odnos s kompanijom omogućava njenim partnerima da povećaju svoju dobit. Dakle, prodajni predstavnik nastoji ujediniti dvije kompanije u "partnerstvo za profit".
Glavne funkcije prodajnog osoblja uključuju:
Procjena perspektiva - traženje novih obećavajućih pravaca za prodaju proizvoda.
Postavljanje ciljeva-raspodjela vremena između stvarnih i potencijalnih potrošača.
Komunikacije - kvalifikovano širenje informacija o proizvodima i uslugama kompanije.
prodaja - praktična primena veštine trgovine - približavanje potrošaču, predstavljanje robe, zadovoljavanje zahteva kupca i sklapanje posla.
usluge - pružanje različitih usluga potrošačima - konsultacije o nastalim problemima, pružanje tehničke pomoći, organizacija finansijskih pitanja i osiguranje isporuke robe.
Prikupljanje informacija - učešće u istraživanju tržišta i prikupljanju informacija za potrebe kompanije.
distribucija - odluka o postupku pribavljanja deficitarne robe od strane potrošača.
Tipično, kompanija dodjeljuje specifične zadatke prodajnom odjelu. Pretpostavimo da zahtijeva da 80% prodajnog osoblja posveti svoje vrijeme radu sa kupcima, a 20% razvoju obećavajućih pravaca;
Ili 85% vremena prodaje osnovnih proizvoda kompanije i 15% prodaje novih proizvoda. U suprotnom, prodajni predstavnici će vjerovatno provoditi većinu svog vremena prodajući dobro uspostavljene proizvode trenutnim kupcima, a zanemarujući nove proizvode i potencijalne kupce.
Skup zadataka prodajnog predstavnika zavisi od stanja privrede. Tokom perioda rasta i velike potražnje, prodajni predstavnici nemaju problema s prodajom, a neke kompanije brzopleto zaključe da mogu proći s manje prodavača. Ono što zanemaruju, međutim, jeste da prodavci obavljaju i niz drugih funkcija: distribuciju proizvoda, opsluživanje nezadovoljnih kupaca, saopštavanje planova kompanije da eliminiše nestašice proizvoda, prodaju robe kompanije male potražnje.
Kako se konkurencija za kupce pojačava, kompanije postaju sve pedantnije u pogledu sposobnosti svojih prodajnih snaga da zadovolje kupce i ostvare profit kompanije. Prodavci moraju biti u stanju analizirati podatke o prodaji, mjeriti tržišni potencijal, prikupljati tržišne informacije i razvijati marketinške strategije i planove. Predstavnicima prodaje su potrebne analitičke marketinške vještine koje su od posebnog značaja na najvišim nivoima upravljanja prodajom.
2.2 Marketinška strategija
Kompanije se takmiče u dobivanju narudžbi od potrošača, pa moraju obratiti posebnu pažnju na to da prodajno osoblje dođe do pravih kupaca u pravo vrijeme i na pravi način. Postoji nekoliko načina na koje prodajni predstavnici rade s potrošačima.
Predstavnik prodaje sa kupcem: razgovor sa potencijalnim potrošačem ili trenutnim kupcem lično ili telefonom.
Predstavnik prodaje sa grupom potrošača: rad sa grupom potencijalnih kupaca kako bi se skrenula pažnja na proizvode kompanije.
Prodajni tim sa grupom potrošača: Prodajni tim blisko sarađuje sa timom za nabavku nabavne kompanije.
Održavanje konferencije: Predstavnik prodaje poziva potencijalne kupce i učestvuje u diskusiji o problemima demonstrirajući rešenje koristeći proizvode svoje kompanije.
Vođenje seminara: Zaposleni u kompaniji organiziraju edukativni seminar za predstavljanje i diskusiju o novim proizvodima.
Tako moderni prodajni predstavnici često nastupaju kao "menadžeri", dogovarajući kontakte između ovlaštenih zaposlenika u kupoprodajnim kompanijama. Proces prodaje postaje sve više kolaborativni jer zahtijeva podršku raznolikog osoblja, na primjer, top menadžeri su sve više uključeni u proces prodaje; tehnički radnici pružaju potrošačima potrebne informacije i usluge prije, za vrijeme i nakon kupovine proizvoda; zaposleni u kompaniji dobavljača, vrše montažu opreme, njeno održavanje i pružaju druge usluge kupcima; zaposleni u kompaniji, uključujući analitičare prodaje, agente za naručivanje i sekretare, održavaju protok dokumenata itd.
Nakon što kompanija odabere jedan od prodajnih pristupa, može koristiti direktno ili ugovorno prodajno osoblje. Osoblje za direktnu prodaju(prodajno osoblje kompanije) čine stalno ili nepuno radno vrijeme zaposleni u kompaniji. Ovo osoblje se sastoji od interna prodajna snaga, koja obavlja aktivnosti bez napuštanja kancelarije, koristeći telefon i prima potrošače, kao i od radnici na terenu, specijalizirana za putovanja radi susreta s potrošačima. Ugovorno prodajno osoblje sastoji se od predstavnika proizvodne kompanije, prodajnih agenata i/ili brokera kojima se plaća provizija za prodaju koju ostvare.
nastavak
--PAGE_BREAK--2.3 Struktura prodajne usluge
Strategija prodajnog sistema utiče na njegovu strukturu. Ako kompanija prodaje jednu vrstu proizvoda preduzećima u istoj industriji sa potrošačima raštrkanim na velikom području, radije će koristiti teritorijalnu strukturu distributivnog sistema. Ako kompanija isporučuje različite proizvode različitim kupcima, trebalo bi da izabere proizvod ili strukturu tržišta za distributivni sistem. AT tab. 1 prikazane su najčešće korišćene strukture distributivnog sistema. Kompanije moraju preispitati svoju strukturu distribucije kako se tržišta i ekonomski uslovi mijenjaju.
2.4. Skala prodajnog sistema
Kada se razjasni strategija i struktura distributivnog sistema, kompanija je spremna da odredi njegov obim. Predstavnici prodaje su jedno od najproduktivnijih i najskupljih sredstava preduzeća. Povećanje njihovog broja će dovesti do povećanja i nivoa prodaje i režijskih troškova.
Za određivanje broja prodajnog osoblja, kompanija može koristiti metoda rada. Sastoji se od sljedećih koraka.
1. Kupci su podijeljeni u klase prema godišnjem nivou prodaje.
2. Za svaki razred se utvrđuje odgovarajuća frekvencija kontakta (broj telefonskih poziva godišnje).
3. Broj svake klase kupaca množi se odgovarajućom frekvencijom kontakata, što, nakon sumiranja, daje ukupne troškove rada za državu u telefonskim razgovorima u jednoj godini.
4. Određuje se prosječan broj poziva jednog prodajnog predstavnika godišnje.
5. Potreban broj prodajnih predstavnika izračunava se tako što se ukupni troškovi rada podijele sa prosječnim brojem poziva po predstavniku.
Tabela 1.
OPCIJE STRUKTURE PRODAJNOG SISTEMA
Opis strukture
Teritorijalni Svaki prodajni predstavnik je raspoređen na određenu teritoriju na kojoj predstavlja cjelokupni asortiman proizvoda kompanije. Ova struktura ima niz prednosti. prvo, vodi do jasnog definisanja odgovornosti zaposlenih. Kao jedini predstavnik koji opslužuje područje, on snosi svu odgovornost za prodaju. drugo, teritorijalna odgovornost povećava interes prodajnog predstavnika za uspostavljanje lokalnih poslovnih odnosa. treće, putni troškovi su relativno niski jer se svaki prodajni predstavnik kreće unutar malog područja.
Veličina teritorija. Teritorije se mogu definirati na takav način da obezbijede ili srazmjeran prodajni potencijal ili opterećenje prodajnih snaga. Teritorije sa srazmjeran potencijal pružiti svakom prodajnom predstavniku istu priliku za zaradu i dati kompaniji mogućnost da uporedi učinak zaposlenih. Stalne razlike u nivoima prodaje na različitim teritorijama najvjerovatnije odražavaju razlike u sposobnostima ili naporima prodavača. Međutim, budući da gustina potrošača varira od područja do područja, područja jednakog potencijala mogu se značajno razlikovati po veličini. Alternativno, teritorije se mogu definirati na način da izjednačiti opterećenje radnika. Danas kompanije mogu koristiti kompjuterske programe za razvoj prodajnih teritorija, optimizirajući indikatore kao što su kompaktnost, promjerljivost prodajnog potencijala ili opterećenja, minimalno vrijeme putovanja.
Commodity Važnost informiranja prodajnog predstavnika o svom asortimanu proizvoda dovela je do toga da mnoge kompanije strukturiraju svoje distribucijske sisteme princip robe. Ova struktura je posebno korisna ako je proizvod tehnički složen, vrlo varijabilan ili raznolik. Na primjer, Kodak zapošljava neke radnike za prodaju svojih fotografskih proizvoda, kojima je potrebna intenzivna distribucija, a druge za prodaju složenih proizvoda koji zahtijevaju tehničko znanje.
Market Kompanije često specijaliziraju svoje prodajne snage prema industriji ili grupi kupaca. Odvojeni prodajni timovi mogu se organizirati za različite industrije, pa čak i pojedinačne potrošače. Najočiglednija prednost tržišne specijalizacije je da prodavac može postati specijalista za posebne potrebe klijenata sa kojima radi. Glavni problemi nastaju kada su potrošači raspršeni po cijeloj zemlji, što zahtijeva da svaki prodavac često putuje poslovno.
Kompleks Kada kompanija prodaje širok spektar proizvoda različitim kupcima na širokom području, često kombinuje različite principe za strukturiranje distributivnog sistema. Predstavnici prodaje mogu se specijalizirati za teritoriju proizvoda, teritoriju tržišta, tržišni proizvod itd. Predstavnik prodaje može odgovarati linijskom ili menadžeru ljudskih resursa.
3. Sistem nagrađivanja prodajnih radnika
Kako bi privukla kvalitetne prodajne predstavnike, kompanija treba razviti atraktivan sistem plata koji uključuje redovne plate, bonuse za visok učinak i adekvatnu naknadu za iskustvo i radni staž. Svrha menadžmenta je da uspostavi kontrolu nad ispunjavanjem svojih uslova, da postigne uštede, da obezbedi da sistem razumeju podređeni. Neki od ovih ciljeva, kao što je ušteda novca, u suprotnosti su sa ciljevima prodajnih predstavnika, kao što je finansijska stabilnost. Nije iznenađujuće da se sistemi plata razlikuju ne samo u različitim oblastima proizvodnje i usluga, već i unutar iste industrije.
Menadžment određuje nivo i komponente efektivnog sistema nagrađivanja zaposlenih. Nivo naknade treba da uzme u obzir "trenutnu tržišnu cijenu" za radnike određene specijalnosti i tražene kvalifikacije. Na primjer, tipični američki prodajni predstavnik zarađuje u prosjeku 50 000. Ako je "tržišna cijena" za prodajne predstavnike jasno definirana, pojedinačna firma nema izbora nego slijediti uobičajenu praksu. Naknada ispod sadašnjeg nivoa dovešće do pada kvalifikacija kandidata za posao, a plate koje ga prelaze su neprikladne.
Zatim, kompanija treba da odredi četiri komponente plate prodajnog osoblja - fiksnu platu, fleksibilnu platu, refundaciju troškova i beneficije. fiksna plata, plata, zadovoljava potrebe zaposlenog za finansijskom stabilnošću. Fleksibilno plaćanje u vidu provizija, bonusa ili učešća u dobiti kompanije ima za cilj da stimuliše i podstakne dodatne napore sa njegove strane. Refundacija troškova omogućava vam da nadoknadite prodajnim predstavnicima dodatne troškove putovanja, hotela, hrane i slobodnog vremena. naknade, kao što su plaćeni godišnji odmor, beneficije za bolovanje i nesreće, penzije i životno osiguranje su dizajnirani da pruže radnicima samopouzdanje i zadovoljstvo poslom.
Upravljanje trgovinom treba da odredi relativnu važnost ovih komponenti. Najčešći stav je da fiksne plate treba da budu oko 70% ukupnog prihoda zaposlenog, a preostalih 30% treba rasporediti na ostale tri komponente. Međutim, ovo su samo indikativne brojke. Fiksna plata je zgodna ako postoje značajne sezonske oscilacije u obimu prodaje ili proces prodaje ovisi o radu velikog broja ljudi. Fleksibilna plaća je od posebnog značaja u slučajevima kada je nivo prodaje cikličan ili zavisi od lične inicijative zaposlenog.
Fiksne i fleksibilne plate dovode do tri sistema materijalni podsticaji za zaposlene - fiksna plata, plate po komadu i njihova kombinacija. Samo četvrtina svih firmi koristi prva dva sistema, a ostali koriste kombinaciju ta dva metoda.
Teška plata ima niz prednosti. Obezbeđuje stabilan prihod za zaposlenog, stimuliše želju da se bavi netrgovačkim aktivnostima i smanjuje verovatnoću prekomerne prodaje. Sa stanovišta kompanije, ovaj sistem nagrađivanja omogućava lakše upravljanje i manju fluktuaciju prodajnog osoblja. Prednosti plata po komadu su privlačenje produktivnijih radnika, njihova visoka motivacija, manja kontrola i mogućnost kontrole troškova prodaje. Kombinovani sistem plata kombinuje prednosti oba sistema.
Koristeći sisteme zarada koji kombinuju rigidne i fleksibilne sisteme zarada, kompanije su u mogućnosti da povežu varijabilnu komponentu plata sa širokim spektrom strateških ciljeva. Neki trgovci primjećuju novi trend - smanjenje vrijednosti kvantitativnih pokazatelja u procjeni učinkovitosti radne aktivnosti i povećanje uloge indikatora vezanih za postizanje strateških ciljeva - na primjer, povećanje profitabilnosti pojedinačnih marketinških teritorija . Nedavno istraživanje je pokazalo da sve veći broj kompanija koristi efikasnost odjeljenja i/ili pojedinačni timovi zaposlenih. Udio kompanija koje nagrađuju učinak odjela porastao je sa 13% u 1991. na 22% u 1994. Uz to, sve veći broj kompanija naglašava zadovoljstvo kupaca kao sastavni dio poboljšanja učinka i istovremeno nastoji da koristi ovaj indikator u određivanju iznos nagrade. ^
Nastavak
--PAGE_BREAK--4. UPRAVLJANJE PRODAJOM
Nakon što kompanija odredi ciljeve, strategiju, strukturu, veličinu i sistem nagrađivanja prodajnog osoblja, mora se uključiti u zapošljavanje, odabir, obuku, praćenje, motivisanje i evaluaciju rada prodajnih predstavnika.
4.1 Zapošljavanje i odabir prodajnih predstavnika
Ključ uspješnog prodajnog sistema je odabir efikasnih prodajnih predstavnika. Razlika u performansama između prosječnih i vrhunskih prodajnih predstavnika može biti prilično značajna. Jedno istraživanje je pokazalo da 27% prodajne snage kompanije čini 52% njene prodaje. Prosječna stopa prodajnog prometa je skoro 20%. Kada zaposleni u prodaji ode, troškovi zapošljavanja i obuke novog zaposlenika, zajedno sa štetom od izgubljenih poslova, iznose 50-75 hiljada dolara. Osim toga, prodajna snaga kojom dominiraju pridošlice je neproduktivna.
Finansijski gubici uzrokovani fluktuacijom osoblja samo su dio svih troškova. Ako novi prodajni predstavnik dobije 30.000 dolara godišnje, još 30.000 dolara se troši na dodatne beneficije, nadzor, kancelarijski prostor, zalihe i sekretarske usluge. Kao rezultat toga, prodaja novog prodajnog predstavnika mora generirati neto profit od najmanje 60 000 USD u troškovima.Ako je stopa povrata 10%, prodajni predstavnik mora zaključiti poslove u vrijednosti od najmanje 600 000 USD.
4.2 Kako pronaći dobrog prodajnog predstavnika?
Većina potrošača očekuje od prodajnih predstavnika poštenje, pouzdanost, znanje i korisnost. Kompanija se fokusira na ove karakteristike prilikom odabira kandidata. Drugi pristup je da se istaknu kvalitete koje imaju najuspješniji prodavači, a to su:
opravdan rizik, razvijen osjećaj odgovornosti, sklonost rješavanju problema, briga za potrošača i pažljivo planiranje poslovnih sastanaka. Neki ovoj listi dodaju i zahtjeve za energijom, samopouzdanjem, neizostavnom željom za novcem, razumijevanjem karakteristika određene industrije i posebnim temperamentom zbog kojeg osoba svaki prigovor, otpor ili prepreku doživljava kao izazov sebi. . Za one kojima je ova lista preduga, mogu se ograničiti na dvije glavne karakteristike: simpatija odnosno sposobnost da se osjeća isto što i potrošač; i sebičan podsticaj, tj. snažna lična potreba za prodajom.
Prilikom određivanja specifičnog profila posla prodajnog predstavnika potrebno je uzeti u obzir prirodu dužnosti koje su mu dodijeljene: količinu papirologije, potrebu za čestim službenim putovanjima, mogućnost velikog broja kvarova. potencijalnih potrošača.
4.2.1 Procedure zapošljavanja
Nakon što je uprava razradila kriterije za odabir kandidata, počinje faza prijema kandidata na otvorene konkurse. Ljudski resursi pronalaze kandidate za posao na razne načine, uključujući preporuke predstavnika prodaje, agencija za zapošljavanje, oglasa za posao, centara za obuku i dr. Nažalost, vrlo mali broj studenata je u iskušenju da postane prodajni predstavnik. Evo njihovih argumenata: "Trgovina je posao, ali nije profesija", "Takav posao je nepouzdan i zahtijeva česta putovanja." Da bi se prevladala ova vrsta nedoumica, kompanija se mora fokusirati na visoke početne plate, mogućnosti za dodatne prihode i činjenicu da je četvrtina svih izvršnih direktora najvećih američkih korporacija započela svoju karijeru u marketingu i prodaji.
4.2.2 Procedure za odabir kandidata za posao
Procedure zapošljavanja, ako budu uspješne, privući će veliki broj kandidata za posao i kompanija će moći odabrati najbolje od najboljih. Procedure odabira se kreću od jednostavnih intervjua do dugih testova i intervjua, ne samo samih kandidata za posao, već i njihovih supružnika. Ako nisu spremni za „van kuće” način života prodajnog predstavnika, rad takvog zaposlenika vjerovatno neće biti uspješan.
Mnoge kompanije koriste formalne testove u procesu selekcije. Iako su rezultati testova jedan element u nizu svjedočanstava, referenci za posao i intervjua, kompanije kao što su npr. IBM
,
Prudential
,
Procter
&
Kockanje i Gillette
.
dakle, Gillette tvrdi da je praksa testiranja kandidata za posao dovela do 42% smanjenja fluktuacije zaposlenih, dok su novi prodajni predstavnici kompanije značajno napredovali u radu prodajnog odjela kompanije.
4.3. Obuka prodajnih predstavnika
Mnoge kompanije uključuju nove zaposlenike u proces prodaje gotovo odmah nakon zapošljavanja. Daju im se uzorci proizvoda, obrasci za narudžbu i opis prodajnog područja, ali češće nego ne prvi koraci novopridošlica nisu baš efikasni.
Savremeni kupci su zahtevni, rade sa velikim brojem dobavljača i ne žele da se pomire f
.
nekompetentni predstavnici prodaje. Kupci očekuju da imaju dubinsko poznavanje proizvoda, prijedloge za poboljšanje performansi kupaca, kao i efikasnost i pouzdanost. Ovi zahtjevi tjeraju kompanije da se ozbiljno pozabave edukacijom i obukom prodajnog osoblja.
Savremeni prodajni predstavnici provode godinu dana na raznim kursevima od nekoliko sedmica do nekoliko mjeseci. Prosječan period početne obuke je 28 sedmica u preduzećima za industrijsku robu, 12 sedmica u uslužnim preduzećima i 4 sedmice u preduzećima za široku potrošnju. Vrijeme obuke zavisi od složenosti prodajnog procesa i ličnih kvaliteta zaposlenika. Novi predstavnici prodaje.
IBM prolaze intenzivnu početnu obuku i provode do 15% svog godišnjeg radnog vremena u dodatnoj obuci.
Programi obuke u prodaji su izgrađeni na pretpostavci da su prodajni predstavnici dužni:
Poznajte istoriju kompanije i identifikujte se sa njom: mnoge kompanije posvećuju prvi period obuke opisivanju istorije kompanije, njenih ciljeva i zadataka, organizacione strukture, ključnih lidera, finansijskog sistema, glavnih proizvoda i obima prodaje.
Shvatite svojstva proizvoda: radnicima se pokazuje kako je proizvod napravljen i kako se koristi u različitim situacijama.
Imati potrebne informacije o potrošačima i konkurentima: Proučavaju se različite vrste potrošača, njihove potrebe, motivi kupovine, navike, kao i strategija i politika kompanije i njenih konkurenata.
Sposobnost izvođenja efektivnih prodajnih prezentacija provodi se obuka o principima prodaje, razmatraju se argumenti korišteni u prodaji ovog proizvoda i razvija se približan scenarij prodaje.
Procedure i odgovornosti trgovanja: Predstavnici prodaje uče kako rasporediti svoje vrijeme između trenutnih i potencijalnih kupaca, pratiti troškove, pisati izvještaje i odabrati najbolje rute putovanja.
Konstantno se pojavljuju nove nastavne metode: poslovne igre, obuka receptivnosti. U učionici se široko koriste audio i video oprema, programi obuke i filmovi.
Nastavak
--PAGE_BREAK--4.4. Kontrola aktivnosti predstavnika prodaje
Kompanije se razlikuju po tome koliko strogo kontrolišu svoje radnike. Prodajni predstavnici koji su uglavnom plaćeni po komadu obično su podložni manjem ispitivanju od onih koji primaju platu i moraju ispunjavati određene standarde.
Razvoj normi kontakata sa potrošačima. 1980-ih godina broj dnevnih ličnih kontakata prodajnih radnika sa potencijalnim i stvarnim kupcima smanjen je sa 5 na 4,2. Ovaj trend se nastavio i 1990-ih. - Povećana upotreba telefona i telefaksa, automatizovanih sistema naručivanja i drugih tehničkih sredstava smanjila je broj neproduktivnih sastanaka uz povećanje ukupnog broja kontakata.
Razvoj pravila za kontakt sa potencijalnim klijentima. Kompanije praktikuju postavljanje vremenskih ograničenja za pronalaženje novih kupaca za prodajno osoblje. Dakle Spector
Freight izdvaja 25% radnog vremena prodajnih predstavnika za „besplatnu pretragu“, dok je zabranjeno ponovno kontaktirati potencijalne potrošače u slučajevima kada su prva tri poziva bila neuspješna.
Efikasno korištenje vremena. Savremena istraživanja dokazuju da prodajni predstavnici moraju biti u stanju da efikasno upravljaju svojim vremenom. Jedan od najkorisnijih alata za planiranje - raspored kontakata, koji određuje koga od kupaca ili potencijalnih kupaca treba zvati u tekućem mjesecu.
Drugi alat je analiza vremena i odgovornosti,što pomaže prodajnim predstavnicima da procijene kako troše svoje vrijeme i područja kako bi poboljšali produktivnost. Na primjer, vrijeme prodajnog predstavnika raspoređuje se na sljedeći način.
Priprema - vrijeme potrebno da zaposleni dobije informacije i planira kontakte s potrošačima.
putovanja - u nekim slučajevima putovanja oduzimaju do 50% vremena prodajnog osoblja. Vrijeme putovanja može se smanjiti optimalnim korištenjem različitih vidova transporta, imajući u vidu, naravno, da će to podrazumijevati povećanje režijskih troškova.
Obroci i pauze - određeni dio radnog dana prodajnog osoblja je određen za jelo i odmor. Poželjno je da pauze ne idu na uštrb komunikacije sa kupcima.
očekivanje - vrijeme provedeno od strane prodajnog predstavnika čekajući da primi kupce. Preporučujemo da ga koristite za zakazivanje ili popunjavanje izvještaja.
prodaja - ovo je vrijeme predviđeno za razgovor sa kupcem - lično ili telefonom. Dijeli se na "sekularni" i "poslovni razgovor". Predstavnik prodaje je dužan da održava ravnotežu između njih.
Upravljanje slučajevima
Trgovinski asistenti telemarketing,
Kancelarijsko prodajno osoblje oslobađa vreme terenskim „borcima“ za rad sa velikim kupcima, pronalaženje i privlačenje novih velikih kupaca, instaliranje elektronskih sistema naručivanja robe u preduzećima kupaca i dobijanje složenijih narudžbi i ugovora. Prodavci u kući posvećuju više vremena provjeravanju nivoa zaliha, servisiranju narudžbi, telefoniranju sa malim veleprodajnim kupcima, itd. Prodajni predstavnici na terenu obično se plaćaju progresivno, dok radnici u kući primaju fiksnu platu sa moguća isplata premija.
Još jedan značajan iskorak u povećanju produktivnosti prodajnog osoblja dogodio se razvojem novih tehnologija – pojavom i širokom upotrebom prijenosnih računara, video rekordera, video diskova, automatskih telefona, e-pošte, faks uređaja, telekonferencija. Prodajni radnici su zaista postali "elektronski".
Upravljanje slučajevima uključuje vrijeme utrošeno na pisanje izvještaja i fakturisanja, prisustvovanje sastancima i razgovore s drugima u kompaniji o proizvodnji, otpremi, papirologiji, prodaji i drugim pitanjima. Prodajni predstavnici bi trebali odvojiti vrijeme za upravljanje slučajevima rano ujutro i kasno navečer, kada su poslovni sastanci s kupcima najmanje vjerovatni.
Sa toliko obaveza u komunikaciji sa kupcima, nije ni čudo da prodajni predstavnik nema više od 25% radnog vremena! Kompanije su stalno u potrazi za mogućnostima da poboljšaju produktivnost prodajnog osoblja: zaposleni se uče da koriste "snagu telefona";
Pojednostavljeno izvještavanje; upotreba računara se širi za planiranje kontakata i razvoj optimalnih ruta, kao i za dobijanje informacija o kupcima i konkurentima.
Jedan od načina da se poboljša efikasnost prodajnih odjela je povećanje broja "stacionarnih" zaposlenih. Interno (kancelarijsko) prodajno osoblje podijeljen je u tri kategorije. Postoji radnici tehničke podrške koji potrošačima pružaju tehničke informacije i odgovaraju na njihova pitanja. Trgovinski asistenti vrše službenu podršku aktivnostima terenskih radnika. Oni zagovaraju termine, čiste primljene čekove, prate isporuku robe i odgovaraju na pitanja potrošača kada ne postoji način da kontaktiraju bilo koga od prodavača na terenu. I konačno, treći su angažovani telemarketing, odnosno koriste telefonsku komunikaciju za traženje novih kupaca i sklapanje kupoprodajnih ugovora. U toku dana takvi radnici kontaktiraju 50 potencijalnih potrošača, a terenski radnik najviše 4-5. Telemarketing je posebno efikasan u prenošenju drugih proizvoda kompanije; revizija već zaključenih ugovora; uvođenje novih proizvoda kompanije; pronalaženje novih klijenata i obnavljanje starih odnosa; prilikom ponovnog pristupa neuspješnim kontaktima; u provođenju i analizi aktivnosti direktnog mail marketinga. (O telemarketingu ćemo detaljnije razgovarati u sljedećem poglavlju.)
nastavak
--PAGE_BREAK--
