Dom > Planiranje > Specifične vrste diverzifikovanih grupa strategija rasta su. Integrisane strategije rasta i diverzifikacije. Centrirana strategija diverzifikacije


Specifične vrste diverzifikovanih grupa strategija rasta su. Integrisane strategije rasta i diverzifikacije. Centrirana strategija diverzifikacije




Integrisane strategije rasta

Strategije koncentrisanog rasta

TEMA 8. Osnovne (referentne) strategije razvoja poslovanja

Razmotrite najčešće, u praksi testirane i široko pokrivene strategije poslovnog razvoja. Oni odražavaju četiri različita pristupa rastu firme i povezani su sa promjenom stanja jednog ili više njih sljedeće stavke: proizvod; tržište; industrija; položaj firme u industriji; tehnologije. Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja: postojećem ili novom stanju. Na primjer, u odnosu na proizvod, to može biti odluka da se proizvede isti proizvod ili da se pređe na proizvodnju novog proizvoda.

prva grupa referentne strategiječine tzv koncentrisane strategije rasta, one. one koje se odnose na promenu proizvoda i/ili tržišta i ne utiču na ostala tri elementa. Specifične vrste strategija prve grupe su sljedeće:

- strategija jačanja tržišne pozicije, u kojoj kompanija čini sve da ovim proizvodom osvoji najbolje pozicije na ovom tržištu; moguća je čak i „horizontalna integracija“ u kojoj firma pokušava da uspostavi kontrolu nad svojim konkurentima;

- strategija razvoj tržišta, koji se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

- strategija razvoja proizvoda, koji podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda koji će se prodavati na već ovladanom tržištu.

Druga grupa referentnih strategija uključuje takve poslovne strategije koje se odnose na činjenicu da se kompanija širi dodavanjem novih struktura. Ove strategije se nazivaju integrisane strategije rasta, od kojih postoje dvije glavne vrste:

- obrnuta strategija vertikalne integracije, koji ima za cilj rast kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, u vezi sa čim se smanjuje zavisnost od fluktuacija cijena komponenti i zahtjeva dobavljača.

- Prednja strategija vertikalne integracije, koji se izražava u rastu firme kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između firme i krajnjeg korisnika, odnosno distributivnim i prodajnim sistemima. Ova vrsta integracije je veoma korisna kada su posredničke usluge znatno proširene ili kada firma ne može da pronađe posrednike sa kvalitetnim nivoom rada.

Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta, koje se sprovode ako se firme više ne mogu razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom u okviru date industrije.


Hajde da formulišemo glavne faktore koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:

Tržišta za tekuće poslovanje su u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom;

Tekuće poslovanje daje više od potreba za primanjem novca, koji se može isplativo uložiti u druge oblasti poslovanja;

Novi posao može stvoriti sinergiju, na primjer kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina, itd.; (sinergizam - "cjelina jakih dijelova")

Antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja unutar industrije;

Porezni gubici se mogu smanjiti;

Pristup svjetskim tržištima može biti olakšan;

Mogu se dovesti novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.

Glavne vrste diversifikovanih strategija rasta su sljedeće:

strategije diverzifikacije, koji se zasnivaju na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda, koji se zaključuju u postojećem poslovanju, tj. postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji itd.;

- strategija horizontalne diverzifikacije,što uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Jer novi proizvod treba da bude fokusiran na potrošača glavnog proizvoda, zatim po svojim kvalitetima treba da bude paralelan sa već proizvedenim proizvodom;

- strategija diverzifikacije konglomerata, koji se sastoji u tome da se kompanija širi proizvodnjom tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najsloženijih razvojnih strategija, jer njegova uspješna implementacija zavisi od mnogih faktora, a posebno od kompetentnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera; sezonskost u životu tržišta; dostupnost potrebnih sredstava itd.

U nastojanju da proširite i razvijete svoje poslovanje, morate se pridržavati određenog plana i redoslijeda odluka i akcija. U suprotnom, ako se ponašate nasumično, nepromišljeno i iznenada, ne samo da se ne možete pomaknuti nigdje, već ćete izgubiti i ono što ste već stekli. I uostalom, bitke pobjeđuju prije dobri stratezi nego zapovjednici najbrojnije i najopremljenije vojske.

U savremenom poslovnom sistemu postoje četiri glavne (referentne) strategije razvoja poslovanja: strategija koncentrisanog rasta, integrisana strategija rasta, diversifikovana strategija rasta i strategija smanjenja. Svaki od ovih sistema je primjenjiv u svojoj situaciji i rješava niz specifičnih problema.

Strategije se mogu primeniti u svom čistom obliku, ili se mogu kombinovati i kombinovati, na primer, korišćenjem metoda integrisane strategije rasta i diverzifikacije istovremeno.

Integrisane strategije rasta

Stabilno preduzeće koje je dobro ovladalo svojim tržištem i etabliralo se na njemu može pokušati da primeni integrisane strategije rasta. Ukratko, ovo je proširenje aktivnosti kroz akviziciju novih preduzeća i industrija ili povećanjem internih struktura.

Zauzvrat, integrisane strategije rasta podijeljene su na pristupe obrnute vertikalne integracije i pristupe vertikalne integracije naprijed.

Strategija obrnute vertikalne integracije

Ako preduzeće organizira nove odjele za nabavu i nabavu, nabavi firme koje isporučuju sirovine, otvori nove urede koji ne proizvode glavni proizvod, već, na primjer, rezervne dijelove ili sirovine za njega - sve se to zove primjena reversa strategija vertikalne integracije.

Ovaj pristup vam omogućava da smanjite troškove nabavke i budete u toku sa situacijom sa sirovinama na tržištu.

Prednja strategija vertikalne integracije

Vertikalna integracija koja ide naprijed podrazumijeva smanjenje broja posrednika između samog preduzeća i krajnjeg potrošača. Koristeći ovu strategiju, možete otkupiti posredničke firme, zaposliti nove zaposlenike koji će se baviti posredničkim aktivnostima ili čak otvoriti vlastite brendirane radnje umjesto da prodajete proizvode drugim subjektima.

Raznovrsne strategije rasta

Prije ili kasnije, za svako veliko poduzeće, dođe trenutak kada je tržište industrije u potpunosti ovladano, a sve promjene koje bi se mogle zamisliti su već napravljene na proizvodu. Međutim, želim inovacije i razvoj. Tada je vrijeme za primjenu raznolikih strategija rasta.

Zauzvrat, ova referentna strategija razvoja poslovanja podijeljena je na tri pristupa:

  • strategija horizontalne diverzifikacije;
  • strategija diverzifikacije u centru;
  • strategija diverzifikacije konglomerata (konglomerata).

Horizontalna strategija diverzifikacije

Gotovo svako poduzeće uključeno u proizvodnju bilo kojeg proizvoda može pronaći novu industriju u kojoj može primijeniti svoj proizvod. Na primjer, proizvođač lijekova može kupiti apoteku koja radi, preduzeće za preradu žitarica - tvornicu konditorskih proizvoda i tako dalje.

Ovo je pristup (strategija) horizontalne diverzifikacije: nastavljate da radite sa raspoloživim sirovinama i kadrovima, ali istovremeno širite svoje vidike.

Centrirana strategija diverzifikacije

Strategija usmjerene diverzifikacije uključuje puštanje novog proizvoda, koristeći potpuno novu tehnologiju, ali usmjerenu na istog potrošača. S jedne strane, ovo je složen proces koji zahtijeva od menadžmenta da savlada novu oblast znanja i, moguće, novi pristup menadžmentu, možda nisu svi spremni za to i da se nose s tim. S druge strane, u slučaju uspješne realizacije plana, kompanija će uspješno investirati sredstva, učvrstiti svoju poziciju na više tržišta odjednom.

Takvu strategiju vodi, na primjer, menadžment hotelskog lanca Hilton, brenda poznatog po visokoj klasi i nivou usluge. Sada menadžment gradi lanac prigradskih hotela, sa znatno nižom cijenom i manjim površinama, ali zadržavajući isti nivo usluge i održavajući udobnost i modernost soba.

Strategija diverzifikacije konglomerata

p> Konglomerativna (konglomeratna) diverzifikacija uključuje razvoj savršenog novog tržišta i novog proizvoda koji nema nikakve veze sa postojećim proizvodima i industrijama. Obračun se u ovom slučaju zasniva na prepoznavanju od strane potrošača zaštitni znak. Naravno, samo veliki i uspješni događaj može sebi priuštiti takav rizik, ali ako je uspješan, postoji šansa za još jedan profitabilan posao.

Tako, na primjer, veliki Ukrajinac Željezara i čeličana Zaporizhstal već nekoliko godina proizvodi visokokvalitetne proizvode od kobasica, prepoznatljive i voljene od strane potrošača.

Rad na kursu


po predmetu

"Strateško upravljanje"



"Vrste raznovrsnih strategija rasta"


Moskva 2010

Uvod


Dinamizam razvoja i globalizacija savremene svjetske ekonomije uslovili su diverzifikaciju kao način smanjenja rizika neizvjesnosti u vanjskom okruženju i povećanja konkurentnosti kompanija.

Diverzifikacija kompanija je najrazvijenija sredinom 1950-ih. Tome je doprinijela opadajuća stopa povrata na kapital uložen u tradicionalnu proizvodnju. U Sjedinjenim Državama i nizu drugih zemalja proces diversifikacije je ubrzan usvajanjem antimonopolskih zakona. Tradicionalno, japanske i južnokorejske kompanije su široko diverzificirane, što je prvenstveno posljedica potrebe za osvajanjem stranih tržišta.

Diverzifikaciju poduzimaju kompanije iz različitih industrija. Najveći stepen diverzifikacije ostvarili su koncerni Njemačke i Japana, koji pripadaju tipu diverzificiranih kompanija, uglavnom metalurških. As prioritetne oblasti diverzifikacije, izabrali su mašinstvo i inženjerske usluge.

Od sredine 90-ih godina prošlog vijeka intenzivirao se proces diverzifikacije ruskih kompanija crne metalurgije. Razlog tome bila je promjena globalne situacije u smislu povećane potražnje i cijena metalnih proizvoda, što je zauzvrat dovelo do poboljšanja ekonomske situacije metalurških preduzeća i povećanja njihovih profita. Kao rezultat toga, u Rusiji počinju da se stvaraju velike industrijske strukture sa različitim stepenom diverzifikacije.

Trenutno je diverzifikacija ruskih kompanija komplikovana nedostatkom efikasnog sistema državne regulacije ovog procesa.

Primjena diverzifikacije u praksi je ispred teorijskih pomaka po ovom pitanju. Ne postoji holistički i opravdan mehanizam za razvoj preduzeća zasnovan na diverzifikaciji, usklađen sa procesima reformi i restrukturiranja industrije na državnom nivou. Teorijsko-metodološki aparat za procjenu izvodljivosti diverzifikacije i indikatora koji osiguravaju izbor optimalnih opcija je izuzetno slabo razvijen i potrebno ga je dalje razvijati.

Relevantnost proučavanja vrsta diversifikovanih strategija rasta je određena činjenicom da je strategija diverzifikacije danas faktor povećanja efikasnosti organizacije kao rezultat njene konkurentnosti.

Opisujući stepen naučnog razvoja tipova diversifikovanih strategija rasta, treba napomenuti da su ovu temu već analizirali različiti autori u raznim publikacijama: udžbenicima, monografijama, periodici i na internetu. Ipak, analiza literature pokazala je fragmentiranost i fragmentiranost pojmovnog aparata diversifikacije, nedostatak holističkog pristupa njegovom definiranju.

Naučni značaj ovog rada je u optimizaciji i racionalizaciji postojeće naučne i metodološke osnove o pitanjima koja se proučavaju - još jedne nezavisne autorske studije. Praktični značaj teme "Vrste strategija za diversifikovani rast" sastoji se u analizi problema u vremenskom i prostornom dijelu.

Predmet proučavanja ovog rada su vrste diversifikovanih strategija rasta.

Predmet studije su posebna pitanja diversifikovanih strategija rasta.

Svrha ovog rada je formiranje osnove za usvajanje korporativnog strateške odluke koji stvaraju, a ne uništavaju vrijednost kompanije.

Zadaci. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti nekoliko zadataka:

.identifikovati specifičnosti strategije diverzifikacije;

.razmotriti vrste strategija diverzifikacije i njihov obim;

.odrediti relativne prednosti diversifikacije i strateških saveza u smislu iskorištavanja odnosa između različitih preduzeća.

Ovaj kurs se sastoji od uvoda, četiri poglavlja, zaključka i bibliografije.

Prvo poglavlje objašnjava šta je strategija i istražuje njenu ulogu u uspehu organizacije i ljudi. Uvodi osnovne koncepte i definicije sa kojima strateški menadžment posluje.

U drugom poglavlju se ispituje suština same strategije diverzifikacije, daju se osnovni koncepti vezani za ovo pitanje, a takođe se ispituju faktori koji su osnova za primenu ove strategije za analizu odluka u vezi sa diverzifikacijom.

Treće poglavlje bavi se vrstama diversifikovanih strategija rasta.

Četvrto poglavlje naglašava prednosti i nedostatke strategije diverzifikacije.

strategija diverzifikacije organizacije rast


1. Teorijske osnove strateškog razvoja preduzeća


Preduzeće je proizvodna jedinica, koja je integralni organizam, koji se sastoji od nekoliko funkcionalnih podsistema. Efikasnost preduzeća u celini zavisi od kvaliteta rada ovih podsistema. Strateško planiranje je od fundamentalnog značaja.


1.1 Strategija - koncept i definicije


Strategija - integrisani model akcija dizajniran za postizanje ciljeva preduzeća. Sadržaj strategije je skup pravila odlučivanja koja se koriste za određivanje glavnih pravaca aktivnosti.

U literaturi postoje dva suprotna gledišta o razumijevanju strategije. U prvom slučaju, strategija je konkretan dugoročni plan za postizanje nekog cilja, a razvoj strategije je proces pronalaženja nekog cilja i izrade dugoročnog plana. Ovaj pristup se zasniva na činjenici da su sve novonastajuće promene predvidive, da su procesi koji se dešavaju u okruženju deterministički i da se mogu u potpunosti kontrolisati i upravljati.

U drugom slučaju, strategija se shvata kao dugoročno kvalitativno definisan pravac razvoja preduzeća, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njegovog delovanja, sistem unutarproizvodnih odnosa, kao i pozicije preduzeća. preduzeće u okruženje. Ovakvim shvatanjem, strategija se može opisati kao izabrani pravac delovanja, funkcionisanje i unutar kojeg treba voditi organizaciju ka ostvarenju svojih ciljeva.

U poslovnom životu, strategija se odnosi na sveukupni koncept kako organizacija postiže svoje ciljeve, rješava svoje probleme i dodjeljuje ograničene resurse potrebne za to. Takav koncept (koji odgovara strategiji drugog tipa) uključuje nekoliko elemenata. Prije svega, oni uključuju sistem ciljeva, uključujući misiju, korporativne i specifične ciljeve. Drugi element strategije je politika, odnosno skup specifičnih pravila za organizacione akcije koje imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva.

Obično se razvija strategija za nekoliko godina unapred, specificira se u različitim projektima, programima, praktičnim akcijama i sprovodi u procesu njihove implementacije. Značajan utrošak rada i vremena mnogih ljudi koji su potrebni za kreiranje strategije preduzeća ne dozvoljavaju da se ona često menja ili ozbiljno prilagođava. Stoga je formulisan prilično uopšteno. Ovo je planirana strategija.

Istovremeno, kako unutar tako i izvan organizacije, pojavljuju se nove nepredviđene okolnosti koje se ne uklapaju u prvobitni koncept strategije. Oni mogu, na primjer, otvoriti nove razvojne izglede i mogućnosti za poboljšanje postojećeg stanja, ili, obrnuto, prisiliti na odustajanje od predložene politike i plana djelovanja. U ovom drugom slučaju, prvobitna strategija postaje neostvariva i preduzeće prelazi na razmatranje i formulisanje hitnih strateških zadataka.

Main karakteristične karakteristike strategije je identifikovao I. Ansoff u svojoj knjizi “Strateški menadžment”, 1989:

1.Proces izrade strategije ne završava se bilo kakvom trenutnom akcijom. Obično se završava uspostavljanjem opštih pravaca, čija će promocija osigurati rast i jačanje pozicije kompanije.

2.Formulisanu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u potrazi je, prvo, da pomogne u fokusiranju pažnje na određena područja i prilike; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

.Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

.Prilikom formulisanja strategije nije moguće predvideti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netačne informacije o različitim alternativama.

.Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, pojavljuju se preciznije informacije. Međutim, to može dovesti u pitanje valjanost prvobitnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratnih informacija.

.Budući da se za odabir projekata koriste i strategije i mjerila, moglo bi se činiti da su to jedno te isto. Ali to su različite stvari. Merilo je cilj koji kompanija pokušava da postigne, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Orijentiri su viši nivo donošenja odluka. Strategija koja je opravdana pod jednim skupom mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.

.Konačno, strategija i smjernice su zamjenjive kako u pojedinačnim trenucima tako i na različitim nivoima organizacije. Neki parametri učinka (na primjer, tržišni udio) mogu poslužiti kao mjerilo za firmu u jednom trenutku, au drugom postati njena strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim nivoima menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.


1.2 Referentne strategije razvoja


Najčešći, provjereni praksom i široko pokriveni u literaturi, strategije poslovnog razvoja obično se nazivaju osnovnim, odnosno referentnim. Prema Kotleru, oni odražavaju četiri različita pristupa rastu kompanije i povezani su sa promjenom stanja jednog ili više sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, pozicija kompanije unutar industrije, tehnologija. Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja: postojećem ili novom stanju.

Prva grupa benchmark strategija su takozvane strategije koncentrisanog rasta. Ovo uključuje one strategije koje se odnose na promjenu proizvoda i tržišta i ne utiču na ostala tri elementa. U slučaju praćenja ovih strategija, kompanija nastoji poboljšati svoj proizvod ili započeti proizvodnju novog, a da pritom ne mijenja industriju, što se tržišta tiče, kompanija traži mogućnosti da poboljša svoju poziciju na postojećem tržištu ili se kreće na novo tržište.

Druga grupa referentnih strategija su one poslovne strategije koje uključuju širenje firme dodavanjem novih struktura. Ove strategije se nazivaju integrisane strategije rasta. Poduzeće obično može pribjeći primjeni takvih strategija ako je u snažnom poslovanju, ne može implementirati strategije koncentrisanog rasta, a istovremeno integrirani rast nije u suprotnosti s njenim dugoročnim ciljevima. Firma može težiti integrisanom rastu, kako kroz sticanje vlasništva tako i kroz ekspanziju iznutra. U oba slučaja dolazi do promjene položaja firme unutar industrije.

Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta. Ove strategije se sprovode ako se firme više ne mogu razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije.

Četvrta vrsta referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije smanjenja. Ove strategije se sprovode kada kompanija treba da pregrupiše snage nakon dužeg perioda rasta ili zbog potrebe povećanja efikasnosti, kada se uoče recesije i fundamentalne promene u privredi, kao što je, na primer, strukturno prilagođavanje itd. U tim slučajevima, firme pribjegavaju ciljanim i planiranim strategijama smanjenja broja zaposlenih. Implementacija ovih strategija često nije bezbolna za kompaniju. Međutim, mora se jasno shvatiti da su to iste strategije razvoja kompanije kao i strategije rasta o kojima se govori, i da se pod određenim okolnostima ne mogu izbjeći. Štoviše, u određenim okolnostima, to su jedine moguće strategije za obnovu poslovanja, budući da su u velikoj većini slučajeva obnova i generalno ubrzanje međusobno isključivi procesi razvoja poslovanja.


1.3 Klasifikacija strategija


Raznolikost strategija koje se koriste u strateškom menadžmentu otežava njihovu klasifikaciju. Među klasifikacijskim karakteristikama najznačajnije su sljedeće:

· nivo odlučivanja;

· osnovni koncept postizanja konkurentske prednosti;

· faza životnog ciklusa industrije;

· relativna snaga industrijske pozicije organizacije;

· stepen "agresivnosti" ponašanja organizacije u konkurenciji.

Na primjer, klasifikacija strategija preduzeća prema nivou donošenja odluka je sljedeća:

korporativni;

posao;

funkcionalan;

· operativni (ovi drugi mogu biti uključeni u funkcionalni).

Komplikujući faktor u klasifikaciji strategija je to što većina strategija ne može biti jedinstveno identifikovana po jednoj od karakteristika. Dakle, Zabelin P.V. i Moiseeva N.K. Oni predlažu da se strategije klasifikuju na samo tri načina:

· pripadnost pet osnovnih strategija za postizanje konkurentske prednosti (globalne strategije);

· pripadnost strategijama upravljanja portfoliom poslovnih oblasti (portfolio strategije);

· pripadnost strategijama koje se primenjuju u zavisnosti od spoljašnjih i unutrašnjih uslova (funkcionalne).


2. Suština strategije diverzifikacije


Odgovor na pitanje: "U kakav biznis da se upustimo?" je polazna tačka strategije i temelj identiteta firme. Mnoge kompanije koriste izjavu o misiji kao sredstvo da otvoreno navedu svoj identitet. S vremenom se može promijeniti kompanijsko razumijevanje obima svog poslovanja. Korporativne strateške odluke mogu biti osnova na kojoj je kompanija u stanju da prevaziđe ograničenja životnog ciklusa industrije i postigne dugoročan rast i prosperitet. S druge strane, pogrešno shvaćene korporativne strategije mogu uništiti radna mjesta i uloženi kapital alarmantnom brzinom.

Stoga, prilikom donošenja odluka o diversifikaciji, firme odgovaraju na pitanja kao što su:

Koliko je industrija privlačna za ulazak?

Može li firma uspostaviti konkurentsku prednost u novoj industriji?


2.1 Nivoi upravljanja


Diversifikacija (od lat. Diversificatio - promjena, raznolikost) je širenje privredne djelatnosti na nova područja (proširenje asortimana proizvedenih proizvoda, vrste usluga, geografskog obima djelatnosti itd.). U užem smislu riječi, diverzifikacija se odnosi na prodor preduzeća u djelatnosti koje nemaju direktnu industrijsku povezanost ili funkcionalnu ovisnost o svojoj osnovnoj djelatnosti. Kao rezultat diversifikacije, preduzeća se pretvaraju u složene diversifikovane komplekse, ili konglomerate.

Strategija je potrebna kompaniji u cjelini, svakoj liniji aktivnosti unutar nje i svakoj funkcionalnoj jedinici svakog pravca.

U diversifikovanim preduzećima, strategije se formiraju na četiri odvojena organizaciona nivoa. Prvi nivo – korporativni – prisutan je u kompanijama koje posluju u nekoliko oblasti poslovanja. Ovdje se donose odluke o kupovini, prodaji, likvidaciji, preprofiliranju pojedinih poslovnih područja, izračunavaju se strateške korespondencije između pojedinih poslovnih područja, izrađuju planovi diverzifikacije i vrši globalno upravljanje finansijskim resursima. Korporativna strategija je opšti plan upravljanja za diversifikovano preduzeće i odnosi se na celokupno preduzeće, pokrivajući sve oblasti delatnosti u kojima se ono bavi. Sastoji se od radnji koje se poduzimaju kako bi se potvrdila nečija pozicija u različitim industrijama.

Korporativnu strategiju kreiraju vrhunski menadžeri. Oni imaju primarnu odgovornost za razmatranje poruka i preporuka od menadžera nižeg nivoa. Rukovodioci ključnih industrija također mogu učestvovati u izradi strategije ako su pojedinačne oblasti relevantne za proizvodnju koju vode.

Drugi nivo - poslovna područja - nivo prvih lidera nediverzifikovanih organizacija, odnosno potpuno nezavisnih, odgovornih za razvoj i implementaciju strategije poslovnog područja. Na ovom nivou se razvija i sprovodi strategija na osnovu korporativnog strateškog plana, čiji je glavni cilj povećanje konkurentnosti organizacije i njenog konkurentskog potencijala.

Poslovna strategija (poslovna strategija) označava plan upravljanja za određenu oblast preduzeća i uključuje niz pristupa i pravaca koje je razvio menadžment u cilju postizanja najboljeg učinka u određenom području aktivnosti. Za pojedinačno preduzeće koje se bavi jednom vrstom poslovanja, korporativne i poslovne strategije su iste; razlika između ovih strategija postoji samo u diversifikovanom preduzeću. Pravci poslovne strategije:

-odgovor na promjene koje se dešavaju u industriji, u privredi u cjelini, u politici i drugim značajnim oblastima;

-razvoj konkurentskih mjera i akcija, tržišnih pristupa koji mogu dati trajnu prednost nad konkurentima;

-konsolidacija strateških inicijativa funkcionalna odjeljenja;

-rješavanje konkretnih strateških problema koji su relevantni u ovom trenutku.

Treći – funkcionalni – nivo rukovodilaca funkcionalnih oblasti: finansije, marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, upravljanje kadrovima itd. Funkcionalna strategija – plan djelovanja upravljanja za poseban odjel ili ključno funkcionalno područje u okviru određenog poslovnog područja. Funkcionalna strategija, iako uža od poslovne strategije, specificira pojedinačne detalje u ukupnom planu razvoja preduzeća identifikujući pristupe, neophodne radnje i praktične korake kako bi se osiguralo upravljanje pojedinačnim poslovnim jedinicama ili funkcijama.

Četvrti - linearni - nivo šefova odjela organizacije ili njenih geografski udaljenih dijelova, na primjer, predstavništva, podružnice. Operativna strategija je plan upravljanja za ključne organizacione jedinice. Omogućava realizaciju strateški važnih operativnih zadataka, kao što su: nabavka sirovina, transport i promotivne aktivnosti. Odgovornost za razvoj operativnih strategija leži na menadžerima srednjeg i nižeg nivoa.

Nediverzifikovana organizacija ima, respektivno, tri nivoa strategija. Ovo se nastavlja sve dok se ne uzmu u obzir pokušaji diverzifikacije u druge oblasti.

Stoga se izrada strategije razvoja odvija na svim nivoima upravljanja. Ovo povećava njegovu efikasnost i efikasnost preduzeća u celini.


2.2 Razlozi za diversifikaciju


Diverzifikacija se zasniva na tri glavna cilja: rast, smanjenje rizika i profitabilnost.

Visina. U firmama u industrijama na kraju životnog vijeka, nevoljkost menadžera da smanje firmu čini diversifikaciju poduzeća posebno atraktivnom. Sklonost menadžera da traže rast na račun profita jedan je aspekt problema agencije (veliki bonusi koji se isplaćuju izvršnim direktorima prisiljavaju ih da manipulišu finansijskim izvještajima umjesto da teže dugoročnoj profitabilnosti).

Sposobnost top menadžera da slijede ciljeve koji nisu profitabilnost ograničena je s dva glavna faktora. Prvo, u dužem vremenskom periodu, firma mora da generiše prinos na uloženi kapital veći od nastalih troškova, inače neće moći da prikupi kapital potreban za zamenu imovine. Drugo, ako menadžeri žrtvuju profitabilnost u druge svrhe, rizikuju da izgube posao, bilo zbog protesta dioničara ili kao rezultat toga da njihovu firmu preuzme druga. Ovo objašnjava zašto kompanije prodaju svoje raznolike poslove kada je njihova nezavisnost ugrožena kontrolnom ponudom ili padom profitabilnosti koji privlači potencijalne grabežljivce.

Smanjenje rizika. Drugi motiv za diversifikaciju je želja za raspodjelom rizika. Da bi se izolovao uticaj diverzifikacije na rizik, veoma je korisno uzeti u obzir „čistu“ ili „konglomeratnu“ diversifikaciju, u kojoj su pojedinačna preduzeća u vlasništvu istog vlasnika, ali zato što nisu međusobno povezana, njihov pojedinačni novac tokovi ostaju nepromijenjeni. Dok gotovinski tokovi raznim poslovima nisu u potpunosti povezane, razlike između novčanih tokova kombinovanih preduzeća su manje od prosjeka razlika u novčanim tokovima između pojedinačnih preduzeća. Dakle, diversifikacija smanjuje rizik.

Profitabilnost. Za kompanije koje razmišljaju o diversifikaciji, Michael Porter predlaže tri "vitalna testa" koje treba uzeti u obzir prilikom odlučivanja da li će kroz diversifikaciju stvoriti vrijednost za dioničare:

1.Test atraktivnosti industrije. Industrije odabrane za diversifikaciju moraju biti strukturno atraktivne ili imati sposobnost da to postanu.

2.Test za ulazne troškove. Troškovi organiziranja nove proizvodnje ne bi trebali apsorbirati sav budući profit.

.Test povećanja bogatstva. Ili nova poslovna jedinica mora steći konkurentsku prednost svojim povezivanjem s korporacijom, ili korporacija kroz povezivanje s poslovnom jedinicom.


2.3 Primjena strategije diverzifikacije


Razmotrite opseg strategije diverzifikacije.

Strategije diverzifikacije su jedna od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove strategije se sprovode kada se firma više ne može razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije. Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:

?tržišta za posao koji se obavlja su u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;

?tekuće poslovanje daje priliv novca koji premašuje potrebe, koji se može profitabilno uložiti u druge oblasti poslovanja;

?novi posao može stvoriti sinergiju, na primjer kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina, itd.;

?antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja unutar industrije;

?poreski gubici se mogu smanjiti;

?može se olakšati pristup svjetskim tržištima;

?mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.


3. Vrste diverzifikovanih strategija rasta


Vrste diverzifikacije u ekonomska aktivnost mogu se klasifikovati u dva pravca: diversifikacija investicionog portfelja i diversifikacija poslovnih oblasti (delatnost i proizvodnja). Ovaj rad govori o diversifikaciji djelatnosti i proizvodnje.

Vikhansky je naveo sljedeće kao glavne strategije za diversificirani rast:

2)strategija diverzifikacije u centru;

3)strategija horizontalne diverzifikacije;

)strategija diverzifikacije konglomerata.

Soitina-Kutishcheva Yu.N. nudi klasifikaciju tipova diversifikacije prema tri kriterija: smjer, pripadnost industriji, pripadnost zemlji. Klasifikacija je jasno prikazana na slici 1.


Slika 1 – Klasifikacija tipova diversifikacije


Identificirane su sljedeće vrste diverzifikacije u njegovom pravcu:

vertikalna diverzifikacija. Omogućava razvoj novih proizvoda za čiju se proizvodnju koriste tradicionalni proizvodi kao sirovine ili poluproizvodi, odnosno proizvodnju robe koja je sirovina ili poluproizvoda koji je sastavni dio u proizvodnji tradicionalnih proizvoda. . Ova vrsta diverzifikacije povezana je sa stvaranjem tehnoloških lanaca "vađenje i prerada sirovina - proizvodnja međuproizvoda - proizvodnja proizvoda sa visokim potrošačkim svojstvima - marketing", kako u punoj tako i u skraćenoj verziji uz odsustvo bilo kakvog linkovi;

horizontalna diverzifikacija. U ovom slučaju se stvara novi proizvod na bazi postojećih ili novih tehnologija u okviru glavnog profila kompanije, kanali distribucije proizvoda se šire;

diverzifikacija konglomerata. U ovom slučaju, rast kompanije se odvija kroz proizvodnju proizvoda koji su potpuno nepovezani sa njenim tradicionalnim proizvodima;

unakrsna diverzifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne i vertikalne diversifikacije;

mješovita diversifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne, vertikalne, konglomeratne diverzifikacije.

Prema djelatnostima, predlažemo da se istakne:

?monoindustrijska diversifikacija - diversifikacija preduzeća unutar jedne industrije;

?polisektorska diverzifikacija - diversifikacija unutar nekoliko industrija povezanih sa tradicionalnim vrstama proizvoda;

?multiindustrijska – nepovezana diverzifikacija – diverzifikacija unutar nekoliko industrija, nevezanih za tradicionalne vrste proizvoda.

AA. Thompson, Jr. A.J. Strickland razlikuje sljedeće vrste strategija diverzifikacije:

1.Strategija centrične (koncentrične) diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili u drugim snagama funkcionisanja firme. Takve sposobnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;

2.Horizontalna strategija diverzifikacije fokusirana na tradicionalnog potrošača. U ovom slučaju nastaje novi proizvod koji zahtijeva nove tehnologije, koji je usmjeren na potrošača glavnog proizvoda.

3.Strategija vertikalne diverzifikacije (razvoj novih proizvoda, korišćenje tradicionalnih proizvoda kao sirovina ili poluproizvoda, ili proizvodnja robe koja su sirovine, poluproizvodi ili komponente u proizvodnji tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diversifikacije nije uvek istaknuti.)

.Strategija konglomeratne ili lateralne diversifikacije. U ovom slučaju, rast firme se vrši proizvodnjom proizvoda koji su potpuno nepovezani sa tradicionalnim proizvodima firme.

Uzimajući u obzir savremenu globalizaciju svjetske ekonomije, smatra se prirodnom diverzifikaciju organizacije kako unutar jedne zemlje tako i van nje, što se ogleda u alokaciji tipova diverzifikacije po zemljama.

Zajednički ciljevi za sva područja diversifikacije su: sposobnost konsolidacije investicionih resursa; smanjenje rizika od neizvjesnosti u vanjskom okruženju; želja da se osigura društvena i ekonomska stabilnost, opstanak, prevencija kriza, očuvanje regionalnih sektorskih kompleksa; bolje korišćenje svih vrsta resursa; postizanje sinergijskog efekta zbog rasta tržišnog potencijala; smanjenje transakcionih troškova; lični motivi menadžera; poboljšanje poslovnog imidža.

Ciljevi specifični za vertikalnu diversifikaciju: osiguranje izvora sirovina; želja da se dobije strateške prednosti u prodaji ili snabdijevanju, za postizanje stabilnosti i konzistentnosti odnosa; smanjenje rizika neprodaje proizvoda, neisporuke sirovina; smanjenje potrebe za obrtnim kapitalom; očuvanje jedinstvenih tehnoloških kompleksa.

Ciljevi karakteristični za horizontalnu diverzifikaciju: zaštita od konkurencije, povećanje tržišnog udjela, smanjenje troškova razvoja, proizvodnje i promocije proizvoda; mogućnost prelaska na proizvod koji je tražen; kombinovanje komplementarnih resursa, korišćenje viškova osnovnih sredstava; povećanje opterećenja industrijskih sistema; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.

Ciljevi specifični za diverzifikaciju konglomerata: sposobnost prelaska na robu koja je u potražnji; mogućnost smanjenja potrebe za obrtnim kapitalom, prelazak na interno poravnanje; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.

Dakle, nakon analize radova navedenih autora, možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategije diverzifikacije. Ističu se uglavnom horizontalne, vertikalne i konglomeratne strategije diverzifikacije. Neki autori dodaju mješovite, unakrsne, koncentrične diferencijacije u klasifikaciju. Diversifikacija se također razmatra u zavisnosti od industrije i pripadnosti zemlji.

Glavne strategije diverzificiranog rasta su sljedeće:

strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na pronalaženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili u drugim snagama funkcionisanja firme. Takve sposobnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema.

horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom firma treba da se fokusira na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće mogućnosti firme, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora se po svojim kvalitetima povezati s već proizvedenim proizvodom.

Važan uslov za implementaciju ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda.

Strategija diverzifikacije konglomerata je da se firma širi proizvodnjom tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija zavisi od mnogih faktora, a posebno od kompetentnosti postojećeg kadra, a posebno menadžera, sezonskosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novac itd.

Kao rezultat, možemo zaključiti da u realnoj praksi firma može istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo posebno važi za multiindustrijske kompanije. Firma također može slijediti određeni slijed u implementaciji strategija. U takvim slučajevima, za firmu se kaže da sledi kombinovanu strategiju.

Diverzifikacija može biti koncentrična ili konglomeratna:

Koncentrična diverzifikacija se dešava kada preduzeće kupi drugo preduzeće koje proizvodi proizvode slične postojećim. Preduzeća koja žele da se koncentrično diverzifikuju eksternim sredstvima će tražiti organizacije koje su snažno povezane sa tim u smislu tržišta, tehnologije i zahteva za resursima. Međutim, ovdje postoji mogućnost da se postojeće slabosti ili prethodna slaba rješenja mogu sakriti. Finansijske koristi koncentrične diverzifikacije obično se pojavljuju u srednjoročnom i dugoročnom periodu. Ovdje postoji dobra prilika za finansijsku sinergiju, tj. kada je ukupan rezultat veći od zbira rezultata iz dva određene vrste aktivnosti.

Diverzifikacija konglomerata nastaje kada preduzeće kupi drugo preduzeće koje proizvodi proizvode koji nemaju veze sa postojećim proizvodima i tržištima (na primer, firma koja razvija kompjuterske programe). Diverzifikacija konglomerata može obezbijediti značajne finansijske sinergije – u vidu poreskih olakšica, većih mogućnosti za obuku zaposlenih, boljeg korišćenja finansijskih sredstava.

Općenito se smatra da ova strategija ima značajan nivo rizika, jer preduzeće može imati malo iskustva u novoj tehnologiji ili novim tržištima i možda nema menadžerske vještine da efikasno vodi novo preduzeće. Pravci u kojima može doći do diversifikacije u oblasti tržišta i tehnologije.

Prednosti diverzifikacije konglomerata su da može pomoći preduzeću da preživi duži vremenski period; pruža preduzeću mogućnost da proširi asortiman proizvoda (usluga); može obezbijediti finansijsku sinergiju; može poslužiti kao efikasno korištenje viška resursa.

Nedostaci diverzifikacije konglomerata su da je diverzifikacija u velikim razmjerima neophodna za uspjeh; radnici možda nemaju dovoljno znanja i iskustva da efikasno upravljaju proizvodnjom novog proizvoda; mogu biti potrebna značajna ulaganja u novu tehnologiju; ovo je inkrementalna strategija - potrebno je određeno vrijeme da se ostvari profit.


4. Prednosti i nedostaci strategije diverzifikacije


Eksterne strategije se obično sprovode putem akvizicija, spajanja, formiranja zajedničkih ulaganja ili udruženja sa preduzećima koja se nalaze na početku ili kraju lanca vrednosti ovog preduzeća. Ovaj lanac pokriva procese od dobavljača sirovina do krajnjih korisnika.

Eksterni rast može uključivati ​​aktivnosti koje su direktno povezane ili čak nisu povezane sa postojećim tehnologijama, tržištima. Glavni izazovi iza ovih različitih firmi su povećanje tržišnog udjela i postizanje finansijske sinergije.

Diverzifikacija se općenito može nazvati proširenjem postojeće skale poduzeća u smislu proizvoda i tržišta. Treba napomenuti da diverzifikacija i akvizicija nisu sinonimi. Akvizicija možda neće dovesti do diversifikacije, ali se diversifikacija može postići internim razvojem.

Preduzeće može interno diverzifikovati stvaranjem proizvoda/usluga koji su tehnološki slični dostupnim; kreiranjem proizvoda/usluga koji su potpuno drugačiji od postojećih, ali koji mogu privući postojeće kupce.

Razlozi za prelazak preduzeća na internu diversifikaciju mogu biti različiti:

1)novi proizvodi mogu imati ciklične obrasce prodaje koji uravnotežuju cikličku prodaju postojećih proizvoda preduzeća;

2)postojeći kanali distribucije preduzeća mogu se koristiti i za prodaju novih proizvoda postojećim kupcima;

)dodavanjem novih proizvoda postojećim proizvodima, što rezultira povećanjem profita;

)diversifikacija može biti neophodna zbog činjenice da kompanija posluje u visokokonkurentnoj i nerastućoj industriji (na primjer, u pekarstvu), što rezultira nizak nivo stigao.

Razlozi zbog kojih kompanija smatra neophodnim eksternu diversifikaciju mogu biti sljedeći:

?postojeći proizvodi i tržišta više ne ispunjavaju izazove rasta i profitabilnosti preduzeća;

?potreba za balansiranjem preduzeća sa visokom zaduživanjem sa preduzećem bez zaduženja kako bi struktura kapitala bila uravnoteženija;

?potreba za dobijanjem resursa koji značajno poboljšavaju učinak postojećeg preduzeća;

?želja za distribucijom rizika i balansiranjem asortimana roba/usluga preduzeća;

?potreba za efikasnim korišćenjem raspoloživih sredstava.

Prednosti diverzifikacije kao sredstva eksternog rasta su da ona može biti dobar izlaz u industriji koja je u opadanju; to je profitno orijentisana strategija; pomaže u smanjenju ovisnosti obima i sinergije; može značajno povećati pregovaračku moć preduzeća u odnosu na kupce; može značajno povećati kreditnu sposobnost preduzeća; može pomoći u distribuciji mogući rizik.

Nedostaci diverzifikacije kao sredstva eksternog rasta su sljedeći:

1)nova aktivnost može zahtijevati nove vještine koje nisu dostupne u postojećem preduzeću (na primjer, tehnološke vještine);

2)ova strategija je pogodnija za velika preduzeća;

)može postojati neizvjesnost u menadžerskom aspektu diversifikacije (na primjer, kako će dva menadžerska tima međusobno sarađivati);

)to je visokorizična strategija sa dugoročnim povratom;

)zahtijeva značajne rezerve Novac;

)može postojati tendencija prenošenja nedostataka sa postojećeg preduzeća na novo.

Stoga strategija diverzifikacije ima niz prednosti u odnosu na druge strategije. Prvo, ova strategija može pomoći preduzeću da preživi na konkurentnom tržištu za svoju osnovnu djelatnost prebacivanjem dijela svojih sredstava na druga preduzeća. Drugo, strategija može pomoći da se profitabilno ulože višak resursa u vlastito preduzeće.

Nedostaci ove strategije su problematični aspekti upravljanja diversifikovanim preduzećima. Također je vrijedno zapamtiti da se implementacija ove strategije provodi dugoročno, pa će to zahtijevati dodatne troškove kompanije, koji se mogu isplatiti u budućnosti. Takođe ima nedostatak što strategija diverzifikacije može zahtevati nove veštine koje zaposleni u glavnom preduzeću ne poseduju.


Zaključak


Diverzifikacija se može opravdati ili odličnim potencijalom post-industrijskog profita koji se može steći ulaskom u industriju, ili sposobnošću firme da stekne konkurentsku prednost u novoj industriji.

Ovo seminarski rad trebalo je da formira osnovu za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju, a ne uništavaju, vrednost kompanije. Za postizanje ovog cilja postavili smo niz zadataka.

U prvom poglavlju razmatrane su teorijske osnove strateškog razvoja preduzeća. Dati su osnovni koncepti strategije, referentne strategije razvoja i klasifikacija strategija.

U drugom poglavlju otkrivena je suština i vrste strategije diverzifikacije, kao i osnove za njenu primjenu, obim strategije diverzifikacije.

S obzirom na strategiju diverzifikacije, definisani su glavni koncepti vezani za ovu problematiku, razmotrene su klasifikacije različitih autora.

Analizirali smo niz radova ruskih i stranih autora o marketingu i strateškom planiranju. Iz čega možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategija diverzifikacije. Ističu se uglavnom horizontalne, vertikalne i konglomeratne strategije diverzifikacije. Neki autori dodaju mješovite, unakrsne, koncentrične diferencijacije u klasifikaciju. Diversifikacija se također razmatra u zavisnosti od industrije i pripadnosti zemlji.

U toku studije razmatrana su područja primjene strategije diverzifikacije. Utvrdili smo da je strategija diverzifikacije jedna od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove strategije se sprovode kada se firma više ne može razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije. Kao rezultat, formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta.

Otkriveno je da su glavne strategije diverzificiranog rasta strategija centrirane diverzifikacije zasnovane na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju; horizontalna strategija diverzifikacije koja uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi., kao i strategija diverzifikacije konglomerata koja se sastoji u tome da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim novim proizvodima koji se prodaju na novim tržištima.

Dakle, u zaključku, može se primijetiti da svaka kompanija bira pogodniju vrstu strategije za sebe, na osnovu svojih ciljeva i ovisno o željenom rezultatu. Za neke, ovo može biti strategija jednog poslovanja, za druge - jedna od strategija diverzifikacije. Glavna stvar je postizanje efektivne aktivnosti, njena isplativost i postizanje postavljenih ciljeva i zadataka.


Bibliografski lista


1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organizacioni pristup strategiji u informatičkom dobu #"justify">. Bakirova G.F. Psihologija efikasnog strateškog upravljanja kadrovima: udžbenik. priručnik za studente univerziteta koji studiraju na specijalnostima "Psihologija", "Upravljanje organizacijom", "Upravljanje personalom" / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 591 str. - (Serija "Magister");

3.Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Ekonomist, 2004.;

.Grant R.M. Savremena strateška analiza. 5th ed. / Per. sa engleskog. ed. V.N. Funta. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 560 str.: ilustr. - (Serija "Classic MBA");

.Daft R. Tajne organizacijskog uspjeha / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 str.;

.Poslovno planiranje: Udžbenik / Ed. V.M. Popov. - M.: Finansije i statistika. - 2007.;

.Dimitrieva Z.M. Škola menadžmenta. Knjiga praktičkog lidera i poslovnog trenera. - Sankt Peterburg: Govor, 2008. - 234 str.;

8.Ivanov M.A., Šusterman D.M. Organizacija kao vaš alat: ruski mentalitet i poslovna praksa. - M., 2003.;

.Korotkov E.M. Krizni menadžment, Izdavačka kuća "INFRA-M", 2007;

10.Kotler F. 300 ključnih marketinških pitanja: odgovorili Philip Kotler / F. Kotler; per. sa engleskog. O. Litvinova. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 str.;

.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strateški menadžment: Obrazovno-metodički kompleks. - M.: Ed. centar EAOI.2007. - 329 str.;

.Maslova T.D. Marketing / itd. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3. izd., revidirano. i dodatne - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 384 str.: ilustr.;

.Parakhina V.N. Strateški menadžment: udžbenik za studente. univerziteti. / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. izd., stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 str.;

14.Porter E. Michael Konkurentna strategija: metodologija za analizu industrija i konkurenata / Michael E. Porter; per. sa engleskog. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 str.;

.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integracija i diversifikacija kao načini za poboljšanje održivosti preduzeća / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Antikrizno upravljanje: proizvodni i teritorijalni aspekti: tr. IV Sveruski. naučnim - praksa. konf. - Novokuznjeck 2005. - S. 107-111.;

16.Solovjeva Yu.N. Interakcioni marketing / Yu.N. Solovyov. - SPb.: Izdavačka kuća SPbGUEiF, 2001. - 84 str.

17.Vješalica D.D. Osnove strateškog menadžmenta.: Per. sa engleskog. / D.D. Vješalica, T.L. Whelen. - 4. izd. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 319 str.


Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta. Ove strategije se sprovode ako se firme više ne mogu razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije.

Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:

· tržišta za tekuće poslovanje su u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;

· tekuće poslovanje daje primanje novca koji premašuje potrebe, koji se može isplativo uložiti u druge oblasti poslovanja;

· novi posao može stvoriti sinergiju, na primjer, kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina, itd.;

· antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja unutar industrije;

poreski gubici se mogu smanjiti;

· može se olakšati pristup svjetskim tržištima;

• mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.

Ove vrste strategija su:

· Strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda, koje se zaključuju u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili u drugim snagama funkcionisanja firme.

Takve sposobnosti, na primjer, mogu biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;

Poslovni primjer:

Hotelski lanac "Hilton" nadaleko je poznat u svijetu po vrhunskim hotelima smještenim u centralnim dijelovima velikih gradova. Ogromne sale za konferencije i bankete, velike sale, portiri u livrejima itd. su one karakteristike hotela Hilton koje im omogućavaju da se klasifikuju kao luksuzni.

Menadžment Hilton mreže nikada nije pokazao interesovanje za izgradnju i rad jeftinih hotela "srednje klase", koji imaju prefiks u nazivu "business hotel" (hotel za poslovne ljude) ili "Inn" (svratište).

Posvećenost menadžmenta očuvanju imidža skupih i luksuznih hotela za Hilton hotele dovela je do toga da je rast hotelskog prostora praktično stao. To je bilo zbog činjenice da se pokazalo da je tržište za ovu klasu hotelskih usluga zasićeno i da se nije proširilo. Kako bi se prevazišao trenutni ćorsokak i proširila količina hotelskog prostora (do kraja ovog milenijuma planirano je povećanje površine za 50%), menadžment je odlučio da počne izgradnju 100 niskobudžetnih hotela za srednje poslovne ljude. , kao i za porodični život. Novi hoteli bi trebalo da se nalaze u predgrađima velikih gradova, što je uobičajeno za hotele ove klase. Cena sobe u hotelu novog lanca Hilton Garden Inn biće u rasponu od 50-80 dolara.konkurentske prednosti zbog relativno visokog nivoa korisničke usluge.Naročito svaka soba će imati telefaks i štampač . Osim toga, svaka soba će imati kuhinju sa mikrovalnom pećnicom.

· Strategija horizontalne diversifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom firma treba da se fokusira na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće mogućnosti firme, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora se po svojim kvalitetima povezati s već proizvedenim proizvodom. Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;

Poslovni primjer:

Glavni dobavljač sirovina za domaću industriju guma (35% ukupne proizvodnje guma se vrši od ove sirovine), FPG Neftekhimprom kupio je kontrolni paket akcija ukrajinskog preduzeća Dnjeprošin. Ova kupovina označila je ulazak FPG "Neftekhimprom" u novi posao za njega - proizvodnju guma. Pre toga, grupa je uključivala preduzeća koja su se bavila samo hemijskom proizvodnjom (prerada primarnih sirovina i proizvodnja hemijskih materijala): Orgsintez, Novokuibyshev petrohemijska fabrika, Synthesis guma, Khimvolokno, Nipromteks. Pored prerade nafte i stvaranja sintetičkih materijala, FPG "Neftekhimprom" je prodavao gume proizvedene od svojih sirovina po sopstvenoj narudžbini kroz sopstvenu distributivnu mrežu. U budućnosti, Neftekhimprom namerava da proširi poslovanje guma uključivanjem malih lokalnih fabrika guma u grupu.

· strategija konglomerativne diversifikacije je da se kompanija širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija zavisi od mnogih faktora, a posebno od kompetentnosti postojećeg kadra, a posebno menadžera, sezonskosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novac itd.

Poslovni primjer:

Po mišljenju mnogih, kompanija koja proizvodi Mercedes automobil bi trebala biti izuzetno uspješna kompanija. Dugo vremena ova ideja koncerna Daimler-Benz nije bila upitna. Međutim, početak 1996. godine obilježila je senzacija. Čelnik koncerna Daimler-Benz najavio je da su gubici koncerna 1995. godine iznosili nekoliko milijardi dolara i da predstoji veliko restrukturiranje unutar koncerna.

Stvoren 1926. godine, automobilski koncern "Daimler-Benz" sredinom 80-ih. krenula ka oštroj ekspanziji zbog diverzifikacije svojih aktivnosti. Prvobitna ideja je bila da se Daimler-Benz pretvori u raznolik tehnološki koncern. Proizvodnja aviona odabrana je kao glavna oblast za širenje koncerna. Godine 1985. Daimler-Benz je kupio Motor und Turbinen Union, proizvođača avionskih motora. Iste godine je stekao kontrolni udio u kompaniji za proizvodnju aviona Dornier, koju je u potpunosti otkupio 1988. godine. Uporedo sa ulaskom u industriju aviona, Daimler-Benz je ušao i u elektroindustriju, a koncern je 1985. godine stekao 25% udjela u elektrotehničkoj kompaniji AEG. Godine 1986. povećao je svoj udio u AEG-u na 56%, a 1988. godine na 80%.

Diverzifikacija proizvodnih aktivnosti zahtijevala je strukturnu transformaciju koncerna. 1989. koncern Daimler-Benz transformiran je u holding kompaniju koja je ujedinila četiri divizije; automobilska divizija Mercedes-Benza, divizija za avione Deutsche Aerospace (skraćeno Dasa), električna divizija AEG-a i divizija Daimler-Benz Inter-Services.

Daimler-Benz razvojni program nije tu završio. Kurs ka globalizaciji aktivnosti doveo je do toga da su 1993. godine akcije koncerna uvrštene na listing Njujorške berze.

U nastojanju da proširi svoje prisustvo u vazduhoplovnom biznisu, Dasa je 1990. godine započela pregovore sa holandskim proizvođačem aviona Fokker o preuzimanju njegovih deonica. Pregovori su počeli u godini kada je Fokker ostvarivao vrlo visok profit. Ovi pregovori su završeni akvizicijom od strane Das-a 1993. godine 51% udjela u Fokkeru. Međutim, odmah dalje sljedeće godine Foker je pretrpio ogromne gubitke. Dasa je, pokušavajući da spasi katastrofalnu situaciju, uložio preko 600 miliona dolara u Fokker, ali je 1995. godine Fokker ponovo pretrpio gubitke. Daimler-Benz je odlučio da više nije moguće pružati pomoć kompaniji Fokker. To je značilo napustiti ga i izgubiti milijarde. Paralelno s tim, Daimler-Benz je također odlučio da se odvoji od kontrolnog paketa dionica Dornier-a.

Međutim, gubici povezani sa aktivnostima Dasovog odeljenja za vazduhoplovstvo nisu bili jedini za Daimler-Benz. Gubitna aktivnost na tržištu turboelisnih i mlaznih aviona bila je sasvim objašnjiva padom potražnje za ovim proizvodima uslijed završetka Hladnog rata. Ali "Daimler-Benz" je pretrpio značajne gubitke od aktivnosti elektrotehničkog odjela "AEG-a". To je primoralo koncern da prekine samostalno postojanje ove grane. U stvari, to je značilo da je, pretrpevši ogromne gubitke, Daimler-Benz krenuo da napusti one industrije u kojima nije bio prvobitno i u koje je ušao, nastojeći da efektivno investira kapital stvoren u svom osnovnom polju aktivnosti - automobilsku industriju..

Treća grupa osnovnih ili referentnih strategija uključuje strategije rasta diverzifikacije. Ova vrsta strateških planova se sprovodi kada kompanija više ne može efikasno da se razvija na ovom tržištu sa ovim proizvodom u okviru industrije. Ovaj termin se često povezuje sa širenjem u oblast koja nije vezana za trenutne aktivnosti organizacije. Ovakvu strategiju, koja zahteva velika ulaganja za svoju implementaciju, obično mogu da sprovode samo velike organizacije. Glavne strategije za diverzifikaciju rasta su sljedeće:

  • 1. Strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su uključeni u postojeće proizvodne i ekonomske aktivnosti. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu privredne aktivnosti, a nova nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, tehnologiji koja se koristi ili u drugim najjačim aspektima funkcionisanja kompanije, npr. specijalizovanog sistema distribucije i implementacije koji se koristi može biti povezan.
  • 2. Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Prilikom implementacije ove vrste strategije, firma treba da se fokusira na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda, na primer, u oblasti snabdevanja. Pošto novi proizvod mora biti vezan za već proizveden proizvod, onda po svojim kvalitetima mora biti vezan za već proizvedeni proizvod. Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novih proizvoda.
  • 3. Strategija diverzifikacije konglomerata je da se organizacija širi kroz proizvodnju novih, tehnološki nepovezanih sa već proizvedenim, proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih strategija za razvoj preduzeća, jer njena uspešna implementacija zavisi od velikog broja različitih faktora, a posebno od kompetentnosti osoblja i posebno stručnjaka za menadžment, sezonskosti u životu preduzeća. tržište, te dostupnost potrebnih količina finansijskih sredstava.

U praksi, firma može istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo posebno važi za multiindustrijske kompanije. Firma također može proizvesti određeni slijed u implementaciji strategija. Prilikom odabira određene strategije treba uzeti u obzir sljedeće ključne faktore.

Snage industrije i snage firme često mogu igrati odlučujuću ulogu u odabiru strategije rasta firme. Vodeće firme, u zavisnosti od stanja u industriji, moraju izabrati različite strategije rasta. Tako, na primjer, ako industrija propada, onda se treba kladiti na strategije diverzifikacije, ali ako je industrija u procvatu, onda bi izbor strategije rasta trebao pasti na strategiju koncentriranog ili integriranog rasta.

Slabe firme bi, zauzvrat, trebale da izaberu one strategije koje mogu poboljšati njihovu poziciju unutar postojeće industrije. Ako takvih strategija nema, onda bi trebali napustiti industriju, odnosno izabrati strategiju smanjenja.

Ostali faktori koji određuju izbor određene strategije su interesi i stavovi najvišeg menadžmenta prema riziku, prema određenim tržištima, proizvodima, konkurenciji itd.; finansijski resursi firme; kvalifikacija zaposlenih; obaveze prema prethodnim strategijama; stepen zavisnosti od spoljašnjeg okruženja; faktor vremena. Razvoj poslovne aktivnosti firme (preduzeća) determinisan je sledećim okolnostima: na kom tržištu posluje, tj. da li je tržište uspostavljeno ili novo za njega, te s kojim proizvodom ili uslugama ulazi na tržište (proizvodi koji su novi na tržištu ili ne). Praksa tržišnih odnosa razvila je nekoliko osnovnih pravaca koji formiraju aktivnost ponašanja firmi.

  • 1. Proširenje djelatnosti firme (preduzeća) „duboko“, tj. segmentacija postojećih tržišta kako bi se svojim proizvodima zahvatile nove grupe potrošača.
  • 2. Širenje djelatnosti firme (preduzeća) "u širinu", tj. diverzifikaciju proizvodnje kroz puštanje novih vrsta robe (proizvoda) kako u vezi sa glavnim profilom preduzeća, tako i koji nisu vezani za njega.
  • 3. Širenje delatnosti preduzeća „kvantitativno“ – rast obima prodaje povećanjem obima proizvodnje nepromenjenog asortimana robe za postojeće tržište.
  • 4. Širenje djelatnosti firme "preko granica", tj. Osiguravanje povećanja proizvodnje ulaskom na nova tržišta.

Ove strategije se po pravilu prikazuju u obliku matrice građene u zavisnosti od proizvoda i tržišta (tabela 1).

Tabela 1 Matrica osnovnih strategija

Polje A1 karakteriše strategija duboke penetracije („stari“ proizvod – „staro“ tržište). Ova strategija je uspješna kada tržište još nije zasićeno. Firma može postići konkurentsku prednost smanjenjem troškova proizvodnje i prodajnih cijena usluga.

Što se tiče polja A2, nju karakteriše strategija širenja tržišta („stari“ proizvod – „novo“ tržište). Koristeći ovu strategiju, kompanija nastoji da poveća obim prodaje svojih dobara (usluga) na novim tržištima ili u novim segmentima postojećeg tržišta.

Strategija razvoja proizvoda ("novi" proizvod - "staro" tržište) tipična je za pozicioniranje u polju B1. Ova strategija je efikasna u kreiranju novih modifikacija proizvoda za postojeća tržišta. Polje B2 karakteriše prisustvo strategije diverzifikacije („novi“ proizvod – „novo“ tržište). Ova strategija se koristi da bi se eliminisala zavisnost firme od proizvodnje određenog proizvoda (usluge) ili na određenom tržištu.

Osnovne strategije rasta firme predodređuju glavne tipove strategija strateških poslovnih jedinica, od kojih se mogu izdvojiti tri glavna tipa.

  • 1. Ofanzivna strategija (napad) -- strategija za osvajanje i širenje tržišnog udjela.
  • 2. Strategija odbrane – strategija za zadržavanje postojećeg tržišnog udjela.
  • 3. Strategija povlačenja – strategija smanjenja tržišnog udela u cilju povećanja profita kao rezultat postepenog izlaska sa tržišta ili likvidacije ovog posla.

Upotreba određene vrste strategije od strane firme određena je pozicijom firme na tržištu, koju karakteriše njen tržišni udeo (u procentima). U zavisnosti od tržišnog udela, razlikuju se sledeće odredbe kompanije i njene strategije:

  • 1. Lider (tržišni udio - 40%) se osjeća samopouzdano, prvi preuzima inicijativu u oblasti cijena novih proizvoda. U odbrani, vođa pribjegava raznim akcijama:
    • * "odbrambena pozicija" - lider stvara barijere (cijena, licenciranje) na glavnim pravcima napada konkurenata;
    • * "bočna odbrana" - vođa identifikuje ključne zone, napredne utvrđene tačke za aktivnu odbranu i kontranapad;
    • * "preventivna odbrana" - vođa se organizuje ispred protivnika koristeći posebne signale koji neutrališu napad, na primer, širi informacije o predstojećim sniženjima cena;
    • * "kontranapad" - nakon ofanzive, vođa pauzira, a zatim pogađa slabu tačku konkurenta, na primjer, pokazuje pouzdanost svog proizvoda i nepouzdane komponente proizvoda konkurenta;
    • * "mobilna odbrana" - lider širi svoj uticaj kroz raznovrsnost proizvodnje, identifikujući duboke potrebe kupaca;
    • * "kompresivna odbrana" - lider napušta oslabljene segmente tržišta dok jača one koji najviše obećavaju.
  • 2. Kandidat za liderstvo (tržišni udio - 30%) osjeća se samouvjereno samo ako napadne prvi. Mogući su različiti tipovi napada:
    • * "frontalni napad" se sprovodi u mnogim oblastima (novi proizvodi i cene, oglašavanje i prodaja), zahteva značajna sredstva;
    • * "okruženje" - pokušaj napada čitavog ili značajnog dijela tržišne teritorije lidera;
    • * "bypass" - prelazak na proizvodnju fundamentalno nove robe, razvoj novih tržišta ili implementaciju tehnološkog skoka;
    • * "gerilski napad" - mali nagli napadi ne sasvim ispravnim metodama za demoralizaciju protivnika.
  • 3. Pratilac ili sljedbenik (tržišni udio - 20%) - ova uloga je da prati lidera na značajnoj udaljenosti, štedeći trud i novac.
  • 4. Pridošlica, "ukorijenjen" u tržišnoj niši (tržišni udio - 10%) - početnici počinju sa ovom ulogom. Ovo je potraga za tržišnom „nišom“ dovoljno zadovoljavajuće veličine i profitabilnosti. Strategije rasta se mogu implementirati kroz:
    • * proširenje obima prodaje proizvoda kako bi se što potpunije iskoristio potencijal tržišta;
    • * izlazak sa novim proizvodima na već ovladana tržišta;
    • * izlazak sa već proizvedenim proizvodima na nova, još neovladana tržišta;
    • * diversifikacija;
    • * Akvizicija novih preduzeća;
    • * ulazak na nova tržišta sa novim proizvodima.

Treba napomenuti da je najmanje rizično širenje prodaje već proizvedene robe. Zatim dolazi ulazak novih proizvoda na stara tržišta i ulazak starih proizvoda na nova tržišta. Najrizičniji je ulazak novih proizvoda na novo tržište.

strategija diversifikacije ponašanja