Kpe necə deşifrə edilir. KPI - əsas performans göstəriciləri - sadə sözlə bu nədir. KPI tətbiqinin optimal vaxtı

Əsas göstərici (KPI) şirkətə strateji və taktiki məqsədlərə çatmağa kömək edən təşkilatın fəaliyyətinin göstəricisidir.

KPI, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün heyətin nə qədər effektiv işlədiyini təhlil edə biləcəyiniz vasitələrdən biridir.

Əsas fəaliyyət göstəricilərindən istifadə edərək, təşkilat prosesi idarə etmək və ona dəyişikliklər etmək imkanı əldə edir, həmçinin işçi heyətinin qarşısına məqsəd qoyur və şirkət işçilərini məqsədlərə nail olmaq üçün həvəsləndirir.

KPI nə üçündür?

KPI-nin vəzifələrinə işçilərin stimullaşdırılması və planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq üçün həvəsləndirilməsi daxildir.

KPI növləri

Aşağıdakı performans nəticələri ilə əlaqədar bir neçə növ KPI var:

məsrəf maddəsi - dəyər ifadəsində xərclənən resursların məbləği;

performans bəndi - cəlb edilmiş güclərdən istifadə faizi;

səmərəlilik maddəsi - bir göstəricinin digərinə nisbətini xarakterizə edən göstəricilər (məsələn, gəlirin xərclərə nisbəti);

nəticələr məqaləsi - şirkətin fəaliyyətinin nəticəsinin kəmiyyət ifadəsi.

Həmçinin, əsas fəaliyyət göstəricilərini iki növə bölmək olar - əməliyyat və strateji.

Əməliyyat göstəriciləri müəssisənin və onun bölmələrinin cari fəaliyyətində istifadə olunur. Əməliyyat göstəriciləri şirkətə dəyişən şərtlərdən asılı olaraq məqsəd və vəzifələr qoymağa imkan verir.

Əməliyyat göstəricilərinə istehsalın təşkilinin səmərəliliyini, xammalla təminat həcmini, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətini xarakterizə edən göstəricilər daxildir.

Strateji göstəricilər müəssisənin cari dövr üçün fəaliyyətinin nəticəsini əks etdirir. Strateji göstəricilər şirkətə növbəti dövr üçün planları düzəltməyə imkan verir. Strateji göstəricilər, məsələn, pul vəsaitlərinin hərəkətinin təhlili zamanı istifadə olunur, bunun əsasında şirkətin əsas strateji göstəriciləri hesablanır.

Strateji göstəricilərə müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri (məsələn, gəlirlilik) daxildir.

KPI-nin həyata keçirilməsi qaydaları və prinsipləri

KPI-nin tətbiqi qaydaları və prinsipləri aşağıdakılardır:

10/80/10 qaydası. Bu o deməkdir ki, şirkətin təxminən 10 KPI, 80-ə qədər istehsal göstəricisi və 10 KPI olmalıdır;

Nəzarət və nəzarət prinsipi. Müəyyən bir göstəriciyə cavabdeh olan bölməyə onu idarə etmək üçün lazımi resurslar ayrılmalıdır və nəticəyə nəzarət etmək olar;

Tərəfdaşlıq prinsipi. Məhsuldarlığın artırılması vəzifəsini uğurla yerinə yetirmək üçün bütün maraqlı tərəflər arasında effektiv tərəfdaşlığın qurulması tələb olunur;

Səylərin əsas istiqamətlərə köçürülməsi prinsipi. Əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün təşkilatın işçilərinin, kadrların səlahiyyətlərini genişləndirmək, təlimlər keçirmək, şirkətin şöbələri ilə səmərəli qarşılıqlı əlaqə yaratmaq lazımdır;

Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın yaxşılaşdırılması proseslərinin inteqrasiyası prinsipi. Şirkət işçilərinin xüsusi hərəkətlərini stimullaşdıran inteqrasiya edilmiş fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və hesabat sxemi yaradılmalıdır. Bunun üçün vaxt baxımından həll olunan məsələlərin mürəkkəbliyindən asılı olan iclaslar mütəmadi olaraq keçirilməlidir;

İstehsal göstəricilərinin strategiya ilə uzlaşdırılması prinsipi. Performans göstəriciləri balanslaşdırılmış bal cədvəlini təşkil edən cari müvəffəqiyyət amilləri ilə əlaqələndirilməlidir və təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğun olmalıdır.

KPI-lərin üstünlükləri

KPI-lərdən istifadənin əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

işçilərin motivasiyası;

ədalətlilik, şəffaflıq və nəticələrin müqayisəliliyi (müəssisənin hansı işçilərinin nə qədər və nə qədər maaş aldıqları rəhbərliyə və işçi heyətinə aydın olur);

alınan aşağı göstəricilərə görə işçinin işini tənzimləmək;

təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda personalın iştirakı;

vəzifələrin icrasına keyfiyyətə nəzarət.

Beləliklə, KPI sisteminin üstünlüyü hesablanmış müqayisəli göstəricilər əsasında aktivdir.

Satışda əsas performans göstəriciləri

Satışda əsas performans göstəriciləri aşağıdakı göstəricilər əsasında hesablanır:

satış mənfəəti;

Əsas Performans Göstəricisi (KPI): Mühasib üçün təfərrüatlar
- Rusiya, Ukrayna, Belarusiya və Qazaxıstanda bankların kredit təşkilatları üçün daxili audit / daxili audit funksiyaları üçün qanunvericilik tələblərinin xüsusiyyətləri.
  Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) üzrə auditorların yaradılması Xeyr Təhlil edilmiş heç bir sənəd yoxdur...
- Kim həyatı asanlaşdıracaq "1C: Əmək haqqı və kadrların idarə edilməsi 8 CORP"?
  Aşağıdakı xüsusiyyətlər: Əsas Performans Göstəriciləri, istifadə olunan KPI (Əsas Performans Göstəricisi)...
- "Robotlar insanlar deyil, çox işləyirlər": əvvəlcədən yoxlama təhlilinin "daxili mətbəxi"
  ÜDM-i aparan müfəttişlərin öz KPI-ləri var ki, onlar ilk baxışdan... və heç olmasa öz bəhrəsini verməlidirlər. Vergi müfəttişinin ÜDM-də KPI müəyyən edilir ...
- İşçiləri öyrənməyə necə həvəsləndirmək olar
  Tamamilə bu dildə. Əldə edilmiş bacarıqlar və ... bacarıqlarla əlaqəli KPI-ləri təyin edin. Məsələn, verilən endirimlərin sayını azaltmaq üçün KPI...
- Satış motivasiyası: Yeni başlayanlar üçün məsləhətlər
  Sonra əmək haqqı + KPI sistemi ona uyğun olacaq, bu da işləmək üçün "yanarkən" ona ... razı qalmağa imkan verəcəkdir. Bu halda KPI daxildir...

Bir şirkətdə həqiqətən işləyən KPI sistemini necə inkişaf etdirmək olar? Bir çox üsul var, ayrı-ayrı nümunələr var, lakin real KPI sisteminin inkişafı üçün bir alqoritm tapmaq praktiki olaraq mümkün deyil. Ümid edirəm ki, oxucunu sıfırdan (hələ heç bir şey olmadıqda) KPI sisteminin inkişafı üçün təklif olunan alqoritm maraqlandıracaq, son nəticə ilə - işləyən sistem. Bu məqalədə bu barədə.

“Allah böyük batalyonların tərəfində deyil, ən yaxşı atıcıların tərəfindədir”.

Volter

Məqalədə “Satıcı üçün motivasiya vərəqini necə hazırlamaq olar? 27 dekabr 2016-cı ildə nəşr olunan Strategiya və Taktika ”, müəllifin real təcrübəsindən götürülmüş satıcılar üçün xüsusi KPI-ləri göstərdi.

Bu yazıda bütövlükdə şirkətdə KPI sistemi yaratmaq üçün bir alqoritm verməyə çalışacağam. Böyük və texniki cəhətdən mürəkkəb layihələri həyata keçirən dizayn şirkətinin (İT şirkəti) timsalında.

KPIs - Əsas Performans Göstəriciləri- bölmənin, şirkətin və ya müəssisənin əsas fəaliyyət göstəriciləri. Rus abbreviaturası "KPI" abbreviaturasından istifadə edir.

Əsas olandan başlayacağam. Adətən ortaya çıxan suallar bunlardır:

Eyni KPI-ləri haradan əldə edə bilərəm və onlar nə olmalıdır? Bu KPI-lərə nail olmaq mümkün olacaqmı və bunu necə müəyyən etmək olar?
Hansı KPI-lər vacibdir, hansılar deyil?
Şirkətin fəaliyyətinin əsas sahələrini əlaqələndirmək üçün KPI-lərdən necə istifadə etmək olar ki, marketinq üçün KPI-lər satış üçün KPI-lərə zidd olmasın?
Hansı layihənin həyata keçirilməsi metodologiyasından istifadə edilməlidir? Tutaq ki, biz Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasını - Balanced Scorecard-ı seçdik. Bundan sonra nə etmək lazımdır?
Belə bir layihəyə necə başlamaq lazımdır və necə başa çatmalıdır? və s.

Çoxlu suallar. Cavablar, həmişə olduğu kimi, dəfələrlə azdır.

10 yanvar 2017-ci ildə dərc olunan "Böyük bir şirkəti idarə etmək üçün "Headwheel" i necə inkişaf etdirmək olar" məqaləsində bu mövzuda bəzi materiallar var, çünki "Headwheel" in əsasını KPI sistemi təşkil edir.

Əgər şirkətin biznesin inkişafı strategiyası varsa, strateji hədəflər şirkətin ayrı-ayrı bölmələrinə asanlıqla bölünə bilən strateji KPI üçün əsasdır. Bu yazıda bu işi nəzərdən keçirməyəcəyik.

Şirkətdə biznesin inkişafı strategiyası olmadıqda KPI sisteminin yaradılması alqoritmini nəzərdən keçirin. Addım addım.

Addım 1. KPI sisteminin yaradılması üçün layihənin həyata keçirilməsi metodologiyasını seçirik. Məsələn, Balanced Scorecard (BSC) metodologiyası. Bu barədə "Menecer çarxını necə inkişaf etdirmək olar" məqaləsində yazdım, amma təkrar edirəm. Bunlar klassik 4 "divardır". Şəkil 1-ə baxın. Qısaca mahiyyət:

A. Maliyyə. Şirkətdə maliyyə, nəhayət, mal və xidmətlərin satışı ilə təmin edilir.
b. Satış. Satışda hər şeyin normal olması üçün texnologiyalar/məhsullar lazımdır - bazarda tələb olunan və bazara təklif oluna bilən (satılan) olanlar.
C. Texnologiyalar/Məhsullar. Texnologiyalar / məhsullarla hər şeyin normal olması üçün mütəxəssislərə ehtiyac var - onları yaradan insanlar.
D. Xalq. İnsanların (bunu bacaran) rəqabətədavamlı məhsullar yaratması üçün onlara maaş verilməlidir, onlara təlim keçib inkişaf etdirilməlidir və s. Sonra məhsullar yaradacaqlar, məhsullar satılacaq və şirkətdə maliyyə baxımından hər şey qaydasında olacaq. Sonra şirkət yeni texnologiyalar/məhsullar yaratmaq üçün insanlara təkrar-təkrar investisiya edə biləcək. Texniki mütəxəssislər (istehsalat işçiləri) müştərilərin əslində pul ödədiyi layihələri həyata keçirirlər.

düyü. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasının mahiyyəti çox sadələşdirilmişdir - Balanced Scorecard.

Addım 2. Biz şirkətin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin strukturunu formalaşdırırıq. Məsələn, bir layihə şirkəti üçün bu:

"Divar" A

Daha mürəkkəb makro parametrlər toplusu. Nə isə: likvidlik göstəriciləri, kapitalın strukturu, biznesin gəlirliliyi, işgüzar aktivlik və digərləri bu məqalədə nəzərə alınmayacaq.

"Divar" B

2. Satış.

3. Marketinq.

"Divar" C

4. Əsas inkişaf sahələri(onların vəziyyəti). Tutaq ki, bu, məhsul xəttinin modernləşdirilməsi və genişləndirilməsidir.

5. Ön satış.

"Divar" D

6. İstehsal(layihələrin həyata keçirilməsi).

7. HR(kadrların idarə edilməsi).

Şərh: qeyd etmək lazımdır ki, bir çox şirkətlər şirkətin fəaliyyətində ən vacib olan klassik 4-cü "divarlara" öz "divarlarını" (5-ci, 6-cı) əlavə edirlər. Məsələn, logistika bloku.

Addım 3. Gücləndirmək istədiyimiz sahələri müəyyənləşdirin. Və ya aydın “uğursuzluq nöqtələrimiz” olan sahələr. "Uğursuzluq nöqtələri" biznesdə tam uğursuzluq deyil. Bu işləməyən və ya çox yaxşı işləməyən bir şeydir. Vəzifə aydındır - "uğursuzluq nöqtələrini" aradan qaldırmaq. Hər bir şirkətdə belə “uğursuzluq nöqtələri” var.

Tapşırıq nümunəsi. Tutaq ki, ümumiyyətlə, bizdə hər şey az-çox normaldır, bundan başqa Sənaye Seqmenti 1 gəlirli olmağı dayandırdı, lakin biz bunun perspektivli olduğunu görürük Sənaye seqmenti 2(və ya yeni perspektivli niş) təcili olaraq işə başlamaq lazımdır.

Fəaliyyət planının nümunəsi.

1. Yeni Sənaye Seqmenti 2 (qısaca yeni sənaye - “YOX”) üçün məhsul xəttini hazırlayın/tənzimləyin. Bu "divar"
2. "AMMA" üçün peşəkar satış direktoru tapın. Bu, B və D-nin "divarıdır", çünki bu, şirkətin satış direktoru və HR üçün bir vəzifədir.

a. "YOX" müştəri profilini inkişaf etdirin. Bu "divar" B.

b. NO direktoru üçün profil hazırlayın. Bu "divar" B.

c. "YOX" direktorun motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirmək. Bu "divar" B.

d. “YOX” direktoru üçün motivasiya vərəqini hazırlayın və onunla razılaşın. Bu "divar" D.

e. "YOX" direktoru üçün axtarış/ovçuluq aparın. Bu "divar" D.

3. Yeni sektor şöbəsi - qısaca - "NOD" - (büdcə, məsuliyyət mərkəzləri, kadr təminatı və s.). Bu "divar" B.

a. "NOD" direktoruna tapşırıqlar verin. Bu "B" divarıdır.

b. "NOD" satıcılarının motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirin. Bu "divar" B.

c. NOD satıcıları üçün motivasiya siyahıları hazırlayın və onları əlaqələndirin. Bu "D" divarıdır.

d. "NOD"-da satıcıları axtarın/ovlayın.

e. Satıcıların bir hissəsini köçürün, "NOD" hissəsini işə götürün, bir hissəsini, bəlkə də işdən çıxarın. Bu, B və D-nin "divarıdır".

4. Şirkətin həllərini “YOX”da tanıtmaq üçün satış öncəsi tapşırıqlar qoyun. Bu "divar" D.

5. "AMMA" şirkətin həllərini təşviq etmək üçün marketinq üçün tapşırıqlar qoyun. Bu "divar" B.

Məqsəd ağacı və KPI nümunəsi.

"Divar" C

KPI (Texniki Direktor):

NO üçün məhsul xəttini hazırlayın/düzgün edin.
Şirkətin həllərini NO-da tanıtmaq üçün satış öncəsi tapşırıqlar qoyun.

"Divar" B

KPI (Şirkət Satış Direktoru):

"YOX" müştəri profilini inkişaf etdirin.
NO direktoru üçün profil hazırlayın.
"YOX" direktorun motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirmək.
"GCD" formalaşdırmaq (büdcə, məsuliyyət mərkəzləri, kadrlar və s.).
"NOD" direktoruna tapşırıqlar verin (HR direktoru tapdıqdan sonra).
Şirkətin həllərini BUT-da tanıtmaq üçün marketinq üçün tapşırıqlar qoyun.

KPI (“NOD” direktoru):

"NOD" satıcılarının motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirin. Onları şirkətin satış direktoru ilə əlaqələndirin və HR-ə köçürün.
Satıcılara baxın (mövcud və yeni), qərar verin.

"Divar" D

KPI (HR direktorları):

“YOX” direktoru üçün motivasiya vərəqini hazırlayın və şirkətin Satış Direktoru ilə razılaşdırın.
Axtar/ov direktoru "YOX" (peşəkar satış direktoru tapın).
NOD satıcıları üçün motivasiya siyahıları hazırlayın və onları NOD direktoru ilə əlaqələndirin.
"NOD"-da satıcıları axtarın/ovlayın.
Satıcıların bir hissəsini köçürün, "NOD" hissəsini işə götürün, bir hissəsini, bəlkə də işdən çıxarın.

Şərh: aydındır ki, "divar" A üçün tapşırıqlar var - şirkətin büdcəsində yeni xərcləri planlaşdırmaq və s.

Beləliklə, biz yeni filial şöbəsinin (SOD) yaradılmasını təmin edəcək məqsədlər ağacını formalaşdırmış və qarşıya məqsəd və vəzifələr qoymuşuq.

1. Şöbəyə bu sənayedə peşəkar satış direktoru rəhbərlik etməli olacaq.
2. Biz bağlanma və ya ixtisarla bağlı bütün zəruri tədbirləri planlaşdırmışıq Sənaye istiqaməti 1 hələ bağlana bilmirsə.
3. Texniki departamentə, marketinq, kadrlar və satışdan əvvəl müvafiq vəzifələr tapşırılıb ki, onlar öz profillərinə uyğun olaraq işin üzərinə düşəni yerinə yetirməli və “bütün cəbhələrdə” yeni istiqaməti dəstəkləməlidirlər.

Hörmətli oxucu, şübhəsiz ki, düşünəcək: “Demək asandır: yeni sənaye seqmenti üçün peşəkar satış direktoru işə götürmək!”. Çətin! Müəllif necə etdi? HR üçün bir neçə siyahı hazırladım.

1. Siyahı nömrəsi 1. Bənzər bir istiqamətdə direktor və ya direktor müavini axtarmağın mənası olan böyük və orta şirkətlər. Bu işləmir, onda:
2. Siyahı nömrəsi 2. Direktor axtarmağın mənası olan kiçik şirkətlər. Bir insan bir az addım atacaq, lakin daha çox yenidən qurulmuş bir şirkətin içində olacaq. Və onun üçün karyera yüksəlişi olacaq. Bu işləmir, onda:
3. Siyahı nömrəsi 1. İri və orta şirkətlərdə menecer yox, güclü satıcı axtarın. Həm də böyümə üçün. Bu işləmir, onda:
4. Siyahı nömrəsi 1. Yeni sənayeni mənimsəmək qabiliyyətini nəzərə alaraq, sənaye baxımından yaxın olan direktor axtarın.
5. Və s. Başqa variantlar da var idi.

Yeri gəlmişkən, HR xidməti bu cür siyahıları aldıqdan sonra harada və kimi axtarmaq lazım olduğunu tez bir zamanda anlaya bildi. Nəticədə adətən namizədlər tapılırdı.

“Hansı limana getdiyini bilməyən adama heç bir külək əlverişli olmaz”.

Kiçik Lucius Annaeus Seneca

KPI təfərrüatları, məsələn, məşhur S.M.A.R.T. məqsəd qoyma metodologiyasından istifadə etməklə yaradıla bilər. Buna görə də,

Addım 4. Məqsədin qoyulmasında istifadə olunacaq məqsəd qoyma metodologiyasını öyrənin.

Məsələn, məqsəd qoyma metodologiyası S.M.A.R.T.

Davam et. Biz gücləndirmək istədiyimiz sahələri müəyyən etmişik. Və ya bizim mütləq “uğursuzluq nöqtələrimiz” olduğu sahələr. Sonra nə var? Sonra, biz bu sahələri gücləndirməyə və/və ya “uğursuzluq nöqtələrini” aradan qaldırmağa imkan verəcək fəaliyyət planı hazırlayırıq (yuxarıdakı nümunəyə baxın). Bütöv fəaliyyət planı olmadan müxtəlif şirkət xidmətlərinin işini birləşdirəcək KPI sisteminin qurulması real deyil. Hər halda, olduqca çətindir.

Addım 5. Fəaliyyət planı hazırlayın.

3-cü addımda ən mənasız olmayan, lakin həyata keçirilməsi olduqca mümkün olan fəaliyyət planının nümunəsini göstərdim və belə fəaliyyət planları şirkətlər tərəfindən kifayət qədər tez-tez həyata keçirilir. Nə vacibdir? - problemin həllinə mənalı yanaşma!

Addım 6. Fəaliyyət planını fizibilite baxımından yoxlayın.

Təcrübə göstərir ki, çox vaxt planın hansı nöqtələrinin dəqiq həyata keçirilə biləcəyi dərhal aydın olur. Əsas odur ki, aydın şəkildə şübhə doğuran məqamlara diqqətlə baxmaq lazımdır. Və ya bir az düşünün (məsələn, "beyin fırtınası" təşkil edin) və ya mütəxəssisləri cəlb edin və ya bəlkə də başqa, daha sadə yolla gedin. Ancaq açıq şəkildə həyata keçirilə bilməyən (əlçatmaz) məqsəd və vəzifələr qoymaq olmaz!

Addım 7. Məqsədlər (və tapşırıqlar) ağacının qurulması.

Beləliklə, fəaliyyət planı var. Məqsədlər və məqsədlər var. Məqsədlər (və tapşırıqlar) ağacını qurmaq və məsul şəxsləri təyin etmək qalır. Əgər yeni Məsuliyyət Mərkəzləri yaranıbsa - yaxşı, bu funksiyalar əvvəllər mövcud deyildi - o zaman yeni Məsuliyyət Mərkəzlərinə uyğun olaraq şirkətin təşkilati strukturunda dəyişiklik etmək lazımdır. Beləliklə, ümumilikdə şirkətlər böyüyür.

Addım 8. Konkret KPI-lar üçün məsul işçilərin təyin edilməsi ilə KPI-lərin siyahısının formalaşdırılması.

Məqsədlər ağacının nümunəsi və fəaliyyət planı əsasında KPI-lərin siyahısının formalaşdırılması yuxarıdakı nümunədə göstərilmişdir.

Addım 9. Motivasiya vərəqlərinin formalaşdırılması.

Motivasiya siyahılarında oxşar (yuxarıda verilmiş) keyfiyyətli məqsədlər görünənə qədər (və yuxarıdakı misalda heç bir maliyyə məqsədi yoxdur!), KPI sistemi işləməyəcək! Kağız üzərində qalacaq. Yuxarıdakı nümunədə göstərilənlər təcili olaraq edilməli olan şeydir! Məhz bir dəstə əlavə xərcləri, daha da pisi - itkiləri "toplamamaq" üçün və şirkətin daha da böyüməsini mümkün qədər tez təmin etmək üçün. Əlbəttə ki, maliyyə!

“Problemi yarandığı səviyyədə həll etmək mümkün deyil.

Siz növbəti pilləyə yüksəlməklə bu problemdən yuxarı qalxmalısınız”.

Albert Eynşteyn

Belə bir layihəni necə həyata keçirmək olar?

Mən tez-tez eşidirəm "sınadı - işləmir!". Bu cür layihələrin istismar mərhələsinə və yekun nəticəyə çatmamasının kifayət qədər səbəbləri var.

İnsanın maşın olmadığını tez-tez unuduruq. Buna görə də, öz təcrübəmə əsaslanaraq, aşağıdakıları tövsiyə edərdim:

1. Şirkətin əhatə dairəsi və tapşırıqların çeşidi ilə məhdudlaşan kiçik pilot layihələrlə başlayın. Məqsəd sadədir - tez bir bacarıq inkişaf etdirmək. İnkişafları dərhal hərəkətə keçirmək lazım deyil. Vəziyyəti simulyasiya edə bilərsiniz (3-cü bəndə baxın).

Böyük və mürəkkəb bir layihəyə başlamaq həmişə effektiv deyil.

Misal. Böyük şirkətlərdə motivasiya sistemləri, bir qayda olaraq, 2-3 il ərzində mükəmməlləşir. İşlədiyim şirkətlərdən birində balanslaşdırılmış yeni motivasiya sisteminə yalnız 3 ildən sonra gəldik. Eyni zamanda, ilk ildə kifayət qədər yaxşı və düzgün bir motivasiya sistemi hazırlanmışdır. İkinci ildə biz bunu daha aqressiv etməli olduq. Üçüncü ildə motivasiya sistemi artıq bazar da daxil olmaqla balanslaşdırılmış və 2 il ərzində praktikada sınaqdan keçirilmişdir. Təbii ki, sonradan motivasiya sistemi hər il düzəldilirdi.

2. Kiçik pilot layihələri ən sadə və başa düşülən vasitələrlə (məsələn, Word və ya Excel-də) etmək daha yaxşıdır. Başlamaq. Əsas odur ki, bu, “kağız üzərində” belə layihələrin əsas hissəsidir. Çox kiçik bir tapşırığı həyata keçirərkən, edilən səhvlər (və olacaqlar!) tez bir zamanda düzəldilə bilər.

3. Modelləşdirmənin tam tsiklini həyata keçirin - bəzi kiçik problemin həllindən məsul şəxslərin şərti "təyin edilməsi" ilə KPI-nin formalaşmasına və şərti motivasiya vərəqələrinin formalaşmasına qədər.

Misal. Tutaq ki, şirkətin motivasiya vərəqləri yoxdur (hələ), KPI sistemi yoxdur (hələ) və şirkət əvvəllər bu layihəni həyata keçirməyib. Vəziyyəti necə simulyasiya etmək olar? 1-3 addımları yerinə yetirin. KPI təyin etməyin (!) və motivasiya vərəqlərini “təhvil verməyin” (!). Sadəcə onun üçün yazılanları məsul menecerə həvalə edin. Sonra nə planlaşdırıldığını və nəyin baş verdiyini müqayisə edin.

"Klassik" səhvlərdən qaçmağa çalışmaq son dərəcə vacibdir. Bunu etmək üçün aşağıdakıları edin:

1. KPI sistemi yaratmaq üçün layihənin yekun məqsədlərini formalaşdırdığınızdan əmin olun. Məqsəd - "KPI təyin etmək" - "anlaşılandır". Ancaq bu, "biznesin səmərəliliyinin artırılması", "şirkətin daha da böyüməsinin təmin edilməsi" və s.

KPI sisteminin yaradılması üçün bir sıra praktik məqsədlərə nümunə verəcəyəm:

a. Məqsəd 1.1: “Uğursuzluq nöqtələrini” (səriştəsiz işçilər) və perspektivli işçiləri (böyüyə bilən) müəyyən etmək üçün menecerlərin və əsas işçilərin səriştələrinin yoxlanılması. Yenə də əsas fəaliyyət göstəriciləri səmərəliliyi və səmərəsizliyi göstərməlidir (və göstərməlidir!).

b. Məqsəd 1.2: eyni məqsədlə şirkətin biznes sahələrinin (satış, istehsal, satış öncəsi, marketinq və s.) effektivliyinin yoxlanılması.

c. Məqsəd 1.3: Şirkətdə iş proseslərinin və kommunikasiyaların effektivliyinin yoxlanılması. Əsas məqsəd və vəzifələrin əksəriyyəti müxtəlif şöbələr tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin inkişafı onların işinin ardıcıllığından asılıdır. Nə çox, nə də az! Bu, tez-tez danışdığımız səmərəlilikdir.
2. Fəaliyyət planının mümkünlüyü yoxlanılmalıdır. Belə ki, onun əlçatmaz məqsədləri (və vəzifələri) olmasın.
3. Xüsusi KPI-lər üçün məsul şəxsləri təyin etməyinizə əmin olun. Ən azı onu simulyasiya edin (başlanğıclar üçün). Beləliklə, heç kimin konkret KPI-lərə görə məsuliyyət daşımadığı ortaya çıxmasın.

“Hər kəsin işi heç kimin işi deyil» .
İsaak Uolton
4. KPI sisteminin yaradılması layihəsi motivasiya vərəqləri ilə tamamlanmalıdır. Belə ki, formalaşmış KPI-lər “qanunsuz” olmasın. Bu pilot layihədirsə, 2-3-4 ay müddətinə bir neçə KPI olsun. Bu da düzgündür.

Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasına əsaslanan praktiki nümunə.
Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, qeyd olunan metodologiyanı nəzərə alaraq və praktiki hərəkətlərin ardıcıllığı şəklində bir nümunə verəcəyəm. Deyək ki, siz “Maliyyə” zirvəsindən başlayırsınız və “marjinallıq” göstəricisindən narahatsınız. Aydındır ki, layihələrin marginallığını artırmağın bir çox yolu var, ona görə də bütün bu üsulları sadalamağın mənası yoxdur. Siz şirkətinizə xas olan üsulları seçməli, həmçinin qeyri-kafi marjanın səbəblərini müəyyənləşdirməlisiniz.
Beləliklə, çox şərti bir plan - məsələn.
1.KPI-1. Layihələrin marjinallığını 6 aydan çox olmayan müddət ərzində ən azı 7% artırın.
Tutaq ki, layihələrin qeyri-kafi marjinallığının əsas səbəbləri aşağıdakılardır (şərti olaraq):

Layihələrin vaxtında tamamlanmaması səbəbindən yüksək layihə xərcləri.
Əksər layihələrin özlüyündə kifayət qədər marjinallığı yoxdur. Bundan əlavə - biz tez-tez son tarixlərdən və büdcədən "uçuruq" və marjinallıq daha da azalır.
Mövcud layihələr portfelindən daha gəlirli layihələr seçmək imkanı yoxdur. Bu qədər az layihə var və potensial layihələrin portfeli demək olar ki, yoxdur.
Layihələr üçün avadanlıqların alınmasının yüksək qiyməti, marjinallıq əlavə etmir.
Şirkətin layihələr üçün əlavə pul "haqqı" ala biləcəyi unikal (demək olar ki, unikal və ya yüksək keyfiyyətli) xidmətlər yoxdur.
və s.

Buradan növbəti səviyyəli KPI-lər bir sıra şirkət xidmətləri üçün “böyüyür”. Məhz (yenə - şərti olaraq):

2. KPI-1-1(Texniki Direktorluq və Layihə Menecerləri (RP) üçün): layihələrin vaxtında və layihənin büdcəsi çərçivəsində həyata keçirilməsi. Layihə üçün KPI yerinə yetirildi - RP bonus aldı. Xeyr - bunun səbəbini anlamaq və bəlkə də RP-ni dəyişdirmək lazımdır.

3. KPI-1-2(Marketinq Bloku üçün): şirkətin hazırda fəaliyyət göstərdiyi sahələrdən daha çox ödəmə qabiliyyəti olan sənayeləri, seqmentləri və nişləri müəyyənləşdirin. Təqdimat hazırlayın və təkliflərinizi əsaslandırın. ərzində<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(Satış Bloku üçün): ən azı həcmi olan layihələr portfelini formalaşdırmaq<такого-то>, heç olmasa<такого-то срока>(vaxt itirməmək üçün marketinqlə sıx əlaqədə). Həyata keçirilməsi üçün layihələri seçə bilmək.
5. KPI-1-4(Satınalma Bloku üçün) hələ yox. Başlanğıcda, siz tapşırıq verə bilərsiniz - layihələr üçün satın alınan avadanlıqların dəyərini necə azaltmaq barədə işləmək və təkliflər vermək.

Bu gün bir çox şirkətlər öz işçilərini KPI sisteminə uyğun işləməyə çalışırlar ( Əsas Performans Göstəriciləri- əsas fəaliyyət göstəriciləri). KPI-lərin pul baxımından müsbət və mənfi cəhətləri nələrdir?

Məqsəd birdir, vəzifələr başqadır

KPI işəgötürənlərin işçilərini qiymətləndirdiyi bir göstəricidir. Onun adi planlı yanaşma ilə çox oxşar cəhətləri var. Bir əsas fərqlə: hər bir işçinin performansı bütün şirkətin ümumi KPI ilə (mənfəət, gəlirlilik və ya kapitallaşma kimi) bağlıdır. Sistemin məqsədi müxtəlif şöbələrdən olan əməkdaşların hərəkətlərinin ziddiyyətli olmaması və digər şöbələrin mütəxəssislərinin işini ləngitməməsidir. Hər kəs ümumi işə öz töhfəsini verir, məqsədlərinə çatmaq üçün çalışır və nəticədə onların həyata keçirilməsinə görə mükafatlar alır.

KPI işi mütəxəssislərə effektiv olmaq üçün nə etməli olduqlarını daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. “Səmərəlilik” dedikdə təkcə vaxt vahidinə görə görülən işin miqdarı deyil, həm də işçinin fəaliyyətindən müəssisənin aldığı faydalar nəzərdə tutulur.

Hər bir şöbədə şirkətin ümumi KPI-ləri daha kiçik olanlara - şəxsi olanlara "bölünmüşdür". Hər biri üçün çoxlu əsas göstəricilər olmamalıdır. Üç-beş yaxşı müəyyən edilmiş KPI kifayətdir. Əsas odur ki, onların hər biri asanlıqla ölçülə bilər. Satış menecerlərindən birinin göstəricilərinə misal: "satış həcmi ... az deyil", "yeni müştərilərin sayı ... az deyil", "müştəri üçün orta müqavilənin ölçüsü daxilində...", "İngilis dilini bilmək səviyyəsi .. ..-dən aşağı deyil".

Nəticə ölçüsü

Hər şeyin maksimum şəkildə açıqlandığı və təfərrüatlı olduğu böyük Qərb şirkətlərində KPI sistemində işləmək işçilər üçün yaxşı seçimdir. Mütəxəssis maaşdan artıq nə qədər, nəyə və nə vaxt alacağını başa düşür. Və onun maaşına nə daxildir. İşəgötürənin sizdən nə gözlədiyi barədə aydın, sənədləşdirilmiş məlumat işi çox asanlaşdırır. Hər bir işçinin şəxsi tapşırıqları və onların icrası üçün son tarixlər var və şirkət qiymətləndirmənin köməyi ilə onun işinə mütəmadi olaraq nəzarət edir.

Bir çox şirkətlərdə aylıq monitorinqlə yanaşı, işçilərin fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi üçün bütün KPI-lərin nəticələri əsas götürülür. İllik qiymətləndirmədən sonra Kadrlar Direktorluğu şirkətin kadr ehtiyatına daxil olmaq və irəli çəkilmək üçün ən perspektivli mütəxəssislərin siyahılarını tərtib edir.

Ancaq "baş ofis" əcnəbilərə məqsədləri inkişaf etdirməkdə kömək edirsə, yerli işəgötürənlər öz mütəxəssislərinin məqsəd və vəzifələrini müəyyən etmək üçün müxtəlif yollarla hərəkət edirlər. Bəziləri məsləhətçiləri dəvət edir, digərləri özləri idarə edirlər: məqsədləri kadrlar idarəsi təyin edir. Hər bir xüsusi mütəxəssisin işinin nə birinci, nə də ikinci xüsusiyyətləri məlum olmadığından, göstəricilərin qeyri-dəqiq formalaşdırıldığı olur.

"Çıxışda" işçi KPI-lərinin qeyri-mümkün olduğu ortaya çıxır. Və ya əksinə, belə bir sistem mütəxəssisə xüsusilə gərginləşməmək üçün qanuni "boşluqlar" tapmağa imkan verir. Sənaye holdinqinin İT direktoru Aleksandr xatırladır ki, KPI tətbiq olunmazdan əvvəl onun tabeliyində olan “sistem administratorları” “ilk zəngdə” istifadəçi problemlərini həll edirdilər. İndi “Kömək edin! Kompüter dondu!" “burjua” reaksiyasını verirlər. Onlardan problemin mahiyyəti ilə bağlı sorğu yazıb baş “sisadmin”ə ötürmələrini tələb edirlər. Sonra icra üçün növbəyə qoyulur. “Bəli, mən bunu üç dəqiqəyə edə bilərdim, amma heç yerdə yazılmayacaq. Digər işçilərin və şöbələrin çətinlikləri məni nə maraqlandırır? Nailiyyəti motivasiya etdiyim KPI-yə görə qiymətləndiriləcəyəm”.

Plus bonus

Təsvir edilən sistem iş nəticələri müəssisənin maliyyə və iqtisadi fəaliyyətinə ən çox təsir edən işçilər üçün yaxşıdır. AT ticarət firmaları bunlar, ilk növbədə, top menecerlər və satış menecerləri, işə qəbul ofislərində - işə qəbul üzrə məsləhətçilərdir.

Kommunikasiya meneceri Elena deyir ki, onun şirkətində işçinin məqsədlərinə nail olması illik əmək haqqının nəzərdən keçirilməsinin fərdi ölçüsünə də təsir edir: qiymətləndirmə nə qədər yüksək olsa, əmək haqqının artım faizi də bir o qədər yüksəkdir. “Menecerlərin illik mükafatı iki dəyişəndən ibarətdir ki, bu da fərdi məqsədlərə çatmağın nəticələrindən və şirkətin fəaliyyət göstəricilərinə nail olunmasından asılıdır. Bu yanaşma funksional vəzifələrin daha yaxşı yerinə yetirilməsini təşviq edir.

Müxtəlif departamentlərdən olan işçilər üçün KPI-dən təsirlənən bonusun ölçüsü əmək haqqının 20%-dən 100%-ə qədər ola bilər.

Eyni zamanda, bonusun hesablanması düsturu olduqca mürəkkəbdir: KPI-lərin sayını, onların hər birinin tamamlanma əmsalını, həmçinin "çəkisini", yəni təsir əmsalını ( şirkət üçün göstərici nə qədər vacibdirsə, "çəki" də bir o qədər yüksəkdir).

KPI şkalası səhv tərtib olunarsa, ondan çox az nəticə alınacaq. Məsələn, çoxlu KPI varsa, hər birinin ümumi bonusun məbləğinə təsiri az olacaq. İqtisadçı Lyudmila deyir ki, əvvəlcə onun 20-yə yaxın KPI-si var idi, lakin bir ildən sonra onlar beşə endirildi. “Göstəricilərin əksəriyyəti bonusun kiçik bir hissəsini təşkil edirdi və mənim üçün bonusda 5%-lik itki xüsusi əhəmiyyət kəsb etmirdi. 20% KPI çəkisi daha effektiv şəkildə motivasiya edir "dedi.

Sistemin mənfi cəhətləri

KPI-nin əsas çatışmazlıqlarından biri odur ki, bir şöbə zəif işləyirsə, onun bütün işçiləri bir anda maaşlarını itirə bilər. Axı, şəxsi KPI-lər bütün şöbənin əsas göstəriciləri ilə əlaqələndirilir. Planlaşdırılan göstəricilərə sistematik olaraq nail olunmazsa, işçinin vəzifəsi aşağı salına bilər. Buna görə KPI sizi həmişə formada olmağa məcbur edir. Kim bu ritmə tab gətirmirsə, özündən gedir.

Əsas göstəricilər sistemində işləməyin çatışmazlıqlarına bütün işçilərin şirkətin strateji KPI-lərinə birbaşa təsir göstərə bilməməsi daxildir. Əgər bonus xalis mənfəətdən və satışdan asılıdırsa, çətin ki, ofisdə oturub, katib və ya iqtisadçı ona təsir edə bilsin.

Çox vaxt Ukrayna şirkətlərində KPI motivasiya sistemi "birtərəfli" olur: işçinin artıqlaması ilə yerinə yetirdiyi hər şey sadəcə yaxşı görülən bir işdir, bunun üçün maaş alır və yerinə yetirilmədiyinə görə əmək haqqının bir hissəsindən məhrum edilir. Və ya başqa bir seçim: əsas göstəricilər sistemi tətbiq edilir, lakin işçilərin motivasiya proqramı ilə əlaqə yoxdur.

Texniki mütəxəssislərin (mühasiblər, mühəndislər, proqramçılar) işini təsvir etmək daha asandır işin təsviri. Və onlar üçün ədalətli “xətt” tapmaq çox çətindir.

Və daha da. Nəzərə alın ki, planlaşdırma və KPI hesablamaları vaxt aparır. Logistika şöbəsinin müdiri nəqliyyat şirkəti Roman bu sistemin tətbiqinin onun üçün əlavə iş saatlarına çevrilməsindən narazıdır. “İndi, hər ayın sonunda mən bütün tabeliyində olanlar üçün KPI-ları təyin etmək və hesablamaq üçün vaxt sərf etməliyəm. Bütün göstəricilər İnsan Resursları Direktorluğu ilə əlaqələndirilməlidir. Eyni zamanda, bonusların ölçüsünü hesablamağa görə mənə əlavə pul vermirlər” deyə şikayətlənir.

KPI sisteminə keçid adətən işçilər arasında iğtişaşlarla müşayiət olunur: bəzi yeniliklər “sakit şəkildə sabotaj olunur”, digərləri isə bunu tamamilə qəbul etmir və şirkəti tərk edir. Vərdişlərinizi, funksiyaların yerinə yetirilmə qaydasını dərhal dəyişdirmək və yeni əmək haqqı şərtlərinə alışmaq çətindir.

Keçmiş Regional menecer Bir qənnadı şirkəti üçün Andrey xatırlayır ki, ona "çox ucuz şirniyyatlar deyil, çoxlu bahalı şirniyyatlar satmaq" məqsədi verildikdə işində çox şey dəyişməli oldu. Komanda və tərəfdaşlar tərəfindən innovasiyanın anlaşılmazlığı müdaxilə etdi. O, tabeliyində olanları yenidən hazırlayarkən, adamların bir qismi getdi. Və onunla danışıqlar aparanda ticarət şəbəkələri, şirkətin yeni hədəflərinə əsaslanaraq daha sərt şərtlərlə razılaşmaq məcburiyyətində qaldı.

İndi KPI işinin performansını qiymətləndirmək üçün sisteminizi yaratarkən nəzərə alınmalı olan bir sıra qaydaları sadalayırıq.

Birincisi, qeyd etmək lazımdır ki, KPI göstəricilərinin hesablanması həddindən artıq mürəkkəb və uzun ola bilməz ki, hər hansı bir menecer birbaşa vəzifələrindən yayınmasın və bütün tapşırıqlarını yerinə yetirməyə məcbur olmasın. iş vaxtı bu işə həsr edin.
İkincisi, göstəricilər şəffaf və mümkün qədər ölçülə bilən olmalıdır ki, onlar müəssisədəki bütün işçilər tərəfindən eyni şəkildə başa düşülsün.
Üçüncüsü, ən əsası, bu göstəricilər sadəcə qəbul edilməməli və nəzərə alınmamalıdır, lakin onların əsasında hər bir işçinin işinin təsviri tərtib edilmişdir. Planın yerinə yetirilməsinə görə - mükafat və ya həvəsləndirmə ödənilir, plan yerinə yetirilmədikdə, əksinə, cərimə tətbiq edilir.

KPI-nin müsbət və mənfi tərəfləri

Müsbətlərə aşağıdakılar daxildir:

Planı həyata keçirmək üçün işçilərin motivasiyası.
Dürüstlük, şəffaflıq və əmək haqqının adekvatlığı. İşçilərdən hansının daha yaxşı işlədiyini və nə qədər aldığını görə bilərsiniz.
Geridə qalan bir işçinin işinə düzəlişlər etmək.
İşçi heyəti şirkətin məqsədlərinə çatmaqda iştirak edir.
İşin keyfiyyətinə və vəzifələrinin yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək.

Göstəricinin mənfi cəhətləri onun ideal olmamasıdır. Bütün sahələrdə KPI effektiv və rasional şəkildə tətbiq oluna bilməz, çünki bu və ya digər işi kəmiyyətcə qiymətləndirmək həmişə mümkün olmur. Bu o deməkdir ki, onu tapmaq və ya sistemi istədiyiniz göstəricilərə çatdırmaq üçün menecer xeyli vaxt, əsəb və büdcə sərf etməli olacaq.

KPI ilə motivasiya

Bu dəhşətli səslənir, amma əslində çox sadədir. Sistemdə 3 əsas səviyyə var: minimum (işçinin işdən çıxarılmadığı zaman), normal (işçi qənaətbəxş nəticə göstərdikdə) və maksimum (heyətin səy göstərməli olduğu yerdə). Müəssisənin hər bir işçisi maaş artımı, mükafat və ya yeni vəzifə almaq üçün hansı göstəricilərə malik olduğunu və harada böyüməsi lazım olduğunu dəqiq qiymətləndirirsə, o, ikiqat enerji ilə işə başlayır.

KPI hesablanması nümunəsi

Bu göstəricinin hesablanması üçün heç bir düstur yoxdur, çünki hər bir müəssisə unikaldır və öz spesifikasiyasına malikdir, lakin biz uydurma bir şirkət götürəcəyik, qoy bu, “Südçünüz” mağazası və işçi menecerimiz olsun:

Məzənnə 10 min rubl təşkil edir.
Hər bir satışından 5% alır (dövriyyə 500 min rubl).
Doğru sayda yeni müştərilər tapdığı təqdirdə 2 min rubl bonus alır.
Onun 37 min rubl qazanacağını hesablamaq çətin deyil.

Gördüyünüz kimi, hesablama hər bir işçi üçün şəffaf və başa düşülən şəkildə aparılır ki, bu da şirkət menecerlərinin yeni müştəriləri satmaq və cəlb etmək motivasiyasını artırır.

KPI-ləri necə tətbiq etmək olar

İşçilərdən heç birinin belə bir sistemlə qarşılaşmadığı bir müəssisədə sistemi tətbiq etmək əsl problemə çevrilə bilər, hətta iş yerinə girməkdən imtina etməyə qədər gedə bilər.

Buna görə də, ilk növbədə, bütün məqamları diqqətlə təhlil etməli, əsas göstəriciləri tapmalı və müvəqqəti sınaq üçün təqdim etməlisiniz. Bu an sisteminizin bütün zəif tərəflərini müəyyən etməyə və onu yaxşı bir nəticəyə çatdırmağa kömək edəcək.

Uğurla həyata keçirilən KPI sistemində ən mühüm amil, onun bütün proseslərin avtomatlaşdırılmasıdır.

Xülasə

Məqalədən KPI-nin əsas performans göstəricisi olduğunu öyrəndik, onun müsbət və mənfi tərəflərini təhlil etdik, saymağı öyrəndik bu göstərici, bunun işçilərə necə təsir edə biləcəyini və sistemin istehsalda düzgün şəkildə necə tətbiq olunacağını müzakirə etdi.

KPI əsas performans göstəriciləri: bu nədir, biznesin gəlirliliyini artırmaq üçün vasitələrdən biri kimi bu cür sistemlərin nümunələri sahibkarlığa həsr olunmuş informasiya sahəsində getdikcə daha çox tələb olunur.

KPI şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin sferadan tərcüməsi problemini həll edir subyektiv qiymətləndirmələr reallıq və obyektivlik dünyasına daxil olmaq, biznesdəki zəiflikləri və darboğazları müəyyən etməyə, mümkün olan ən yüksək gəlirliliyi əldə etməyə yönəlmiş fəaliyyətləri optimallaşdırmağa imkan verir.

KPI strateji sistemin bir hissəsi kimi tətbiq edilir balanslaşdırılmış bal kartı, göstəricilər və məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin qurulması vəzifəsini yerinə yetirən, bəzi fəaliyyət nəticələrinin digərlərindən asılılığı vasitəsilə qarşılıqlı təsir amillərini və biznes modellərini müəyyən edir (BSC sistemi)

KPI nə deməkdir?

Bu abbreviatura rus dilinə ingilis dilindən (Əsas Performans Göstəriciləri) daxil olub, əksər hallarda “əsas fəaliyyət göstəriciləri” kimi tərcümə olunur.Tərifdəki “səmərəlilik” ingilis idarəetmə elmində “Performans” sözünün tam mənasına uyğun gəlmir. bu anlayış bizə haradan gəldi. Tam məna ISO 9000:2008 standartında təsvir edilmişdir. 2 dəyər qəbul edilir:

performans, standarta görə, bu, planlaşdırılan nəticələrə nail olmaq dərəcəsinə uyğundur;
səmərəlilik, bu konsepsiya xərclənən resursların və onlardan istifadə etməklə əldə edilmiş nəticələrin nisbətini müəyyən edir.

Beləliklə, KPI termini daha geniş şəkildə - "fəaliyyətin əsas (əsas) göstəricisi" kimi başa düşülür.

Bu təfsirdə KPI termininin başa düşülməsi aydın olur ki, o, şirkətin fəaliyyətini yalnız məqsədin məzmunu, onun məzmunu ilə birlikdə qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. Buna görə də, "Məqsədlər üzrə İdarəetmə" müasir idarəetmə konsepsiyasının əsasını təşkil edən KPI idi. Və KPI özü işçilərin, şirkətin şöbələrinin işgüzar fəaliyyətinə, bütövlükdə fəaliyyətinin uğuruna nəzarət etmək üçün istifadə olunur.

KPI sisteminin üstünlükləri

KPI sistemi Peter Drucker dövründən bəri bir çox dəyişikliklərə məruz qaldı və iş dünyasının daim dəyişən reallıqlarına cavab vermək üçün əsas olanı - "Məqsədlər üzrə İdarəetmə" ni yaradıcı şəkildə inkişaf etdirən bir çox idarəetmə konsepsiyasını mənimsədi.

Eyni problemlərin həllinə yönəlmiş digərləri ilə müqayisədə KPI sisteminin üstünlüyü, ilk növbədə, KPI-nin plan, icra, nəticə, motivasiya kimi biznes komponentləri arasında ayrılmaz əlaqə təmin etməsidir. Bu gün KPI istehsal etdiyi məlumatlardan istifadə edərək təkcə işçilərin, şöbələrin və bütövlükdə şirkətin effektivliyini qiymətləndirməyə deyil, həm də işçilərin stimullaşdırılması üçün mükəmməl motivasiya mexanizmi qurmağa imkan verir.

Hər bir göstərici əsas sayıla bilməz. Buraya yalnız biznesin məqsədi ilə bağlı olan və işçilər üçün planlı göstəricilər və normalar müəyyən edilən göstəricilər daxildir. Məsələn, vaxtında mühasibat hesabatlarını KPI göstəricilərinə aid etmək savadsızlıqdır, çünki bu, bölmənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə birbaşa əlaqəli deyil.

KPI növləri

KPI bir neçə növə bölünür:

Nəticənin KPI - hansı nəticələr əldə edilmişdir və onların kəmiyyət ifadəsi;
Xərc KPI - nə qədər zəruri resurs istifadə edilmişdir;
Fəaliyyət KPI - cari iş proseslərinin icrasını müəyyən edir, onların arzu olunan icra alqoritminə uyğunluğunu qiymətləndirir;
Performans KPI-ləri planlaşdırılan nəticəyə nail olmaq üçün sərf olunan vaxtın nəticənin öz dəyərində nisbətini xarakterizə edən əldə edilmiş göstəricilərdir;
Səmərəlilik KPI-ləri resurs xərclərinin onların köməyi ilə əldə edilən nəticələrə nisbətini qiymətləndirməyə xidmət edən əldə edilmiş göstəricilərdir.

Öz növbəsində, səmərəlilik KPI-ləri aşağıdakılara bölünür:

geriləmə, yəni müəyyən vaxt keçdikdən sonra işin nəticələrini əks etdirəcəkləri;
Aparıcı(başqa bir ad - əməliyyat) - bunlar başa çatdıqdan sonra göstərilən nəticələri əldə etmək üçün ayrılmış seçilmiş hesabat dövründə rəhbərlikə işi idarə etməyə imkan verənlərdir.

geriləmə Bunlar ilk növbədə maliyyə göstəriciləridir. Onlar rəhbərliyin istəyi ilə firmanın pul vəsaitlərinin hərəkəti yaratmaq qabiliyyəti arasında əlaqəni nümayiş etdirməyə yönəlib. Onların dezavantajı ondan ibarətdir ki, səmərəliliyin təzahürünün ləngiməsi səbəbindən bütövlükdə şirkətin və onun bölmələrinin indiki dövrdə effektivliyini təsvir etmək mümkün deyil.

Aparıcı göstəricilər zərurət yarandıqda, onlar müəssisənin cari dövrdə işini təhlil etməyə, cari fəaliyyətin keyfiyyətinə, müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsinə, əməkdaşlıqdan nə dərəcədə məmnun olduqlarına obyektiv qiymət verməyə, pul vəsaitlərinin hərəkətini artırmaq imkanlarını müəyyənləşdirməyə cəlb olunurlar. gələcək, məhsul keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.

KPI-ləri inkişaf etdirərkən nəyi yadda saxlamaq lazımdır

Göstəriciləri hazırlayarkən aşağıdakı qaydalara əməl edilməlidir:

biznesin aparılması prosesini idarə etmək üçün lazım olan göstəricilər toplusunu minimuma endirməyə çalışmaq;
hər bir göstərici elə olmalıdır ki, ölçülə bilən ədədi göstərici ilə ifadə olunsun;
göstəricinin ölçülməsi üçün sərf edilməli olan vəsaitlərin dəyəri onun istifadəsi nəticəsində əldə edilən mənfəətin pul dəyərindən artıq olmamalıdır.

KPI inkişaf alqoritmi

Bu iş bir neçə mərhələdə həyata keçirilir.

Layihə öncəsi iş. Bu mərhələ aşağıdakılardan ibarətdir:

yuxarı menecerin razılığını almaq və onunla qarşılıqlı əlaqə yollarını tapmaq;
layihənin başlanması və planlaşdırılması;
layihə komandasının yaradılması;
layihəqabağı tədqiqatın aparılması üzərində işləmək.

KPI metodologiyasının inkişafı. Bu mərhələdə yerinə yetirin:

təşkilati strukturun optimallaşdırılması;
metodoloji model hazırlamaq;
KPI istifadə edərək şirkətin idarəetmə prosesini inkişaf etdirmək;
reqlamentləri (normativ və metodiki sənədlər sistemi) işləyib hazırlayır.

İnkişaf mərhələsi məlumat Sistemi KPI-lər. Buraya daxildir:

informasiya sisteminin qurulması və onun qurulması üçün texniki şərtlərin işlənib hazırlanması;
istifadəçi təlimi;
sınaq əməliyyatını həyata keçirir.

KPI metodologiyasını hazırlayarkən aşağıdakılara diqqət yetirilməlidir:

KPI-nin vahid inkişaf strategiyası kimi inkişafı;
KPI-nin işçilər üçün faydalarının izahının mövcudluğu;
korporativ əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi və aydın qeyd edilməsi;
bütün səviyyələr üçün başa düşülən hesabatların yaradılması;
mövcud iş şəraiti dəyişdikdə onları müvafiq saxlamaq üçün KPI-ləri təkmilləşdirmə yolları;
koordinasiyanın inkişafı və həlledici KPI-lərin tətbiqi.

Layihənin tamamlanma mərhələsi. KPI sisteminin metodologiyasının praktikada tətbiqi.

Effektiv KPI-lərin xüsusiyyətləri

Əsas fəaliyyət göstəriciləri aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verdikdə təsirli olacaqdır:

Ünvan mənsubiyyəti. Bu o deməkdir ki, hər bir KPI birbaşa icraçı ilə əlaqələndirilməlidir (bu, ya fərdi işçi, ya da struktur bölmə ola bilər), onlar məsuliyyət sahəsində olan fəaliyyətlərin nəticələrinə cavabdehdirlər;
Düzgün Orientasiya- KPI-lər əsas inkişaf layihələrinə, şirkətin strateji məqsədlərinə, əsas biznes proseslərinə cavab verməlidir;
Əlçatanlıq- KPI-lərin həyata keçirilməsi onlara nail olmaq üçün lazımi səylər və onların həyata keçirilməsi ehtimalı arasında tarazlığı saxlamalı, 70% -dən 80% -ə qədər olmalıdır;
Fəaliyyətə açıqlıq- KPI-lar elə qurulmalıdır ki, onların təkmilləşdirilməsi üçün proseslərə müdaxilə etmək imkanı olsun;
Proqnozlaşdırmanın təmin edilməsi- planlaşdırılan nəticələri birbaşa müəyyən edən və biznesin özünün dəyərinə birbaşa təsir göstərən amilləri qiymətləndirmək mümkün olmalıdır;
Məhdudiyyət- KPI elə istiqamətləndirilməlidir ki, ifaçılar prioritet vəzifələrin həyata keçirilməsinə diqqət yetirsinlər və səylərini kiçik olanların həyata keçirilməsinə səpələməsinlər;
Qavrama asanlığı- KPI-lar ifaçılar tərəfindən onların başa düşülməsi üçün əlçatan olmalıdır;
Balans və qarşılıqlı əlaqə- əsas fəaliyyət göstəriciləri qarşılıqlı münaqişə zonasına daxil edilməməli, bir-birini tamamlamalıdır;
Dəyişikliyə başlamaq- KPI ölçmələri zəncirvari reaksiya kimi şirkətdə müsbət dəyişikliklərə səbəb olmalıdır, yəni bəzilərinin həyata keçirilməsi digərlərinin yaxşılaşdırılması üçün təbii prosesə səbəb olur;
Ölçmə asanlığı- KPI-lər elə buraxılmalıdır ki, istifadəçilər müstəqil şəkildə tərəqqi qiymətləndirə bilsinlər;
möhkəmləndirmə- KPI işçiləri həvəsləndirməli, yəni fərdi maddi stimullaşdırma ilə dəstəklənməlidir;
Uyğunluq- bir müddətdən sonra hətta peşəkar şəkildə yaradılmış KPI-lərin təsiri və effektivliyi əhəmiyyətli dərəcədə zəiflənə biləcəyi üçün onların vaxtaşırı yenilənməsi lazımdır;
Müqayisəlilik- KPI-lər oxşar vəziyyətlərdə müqayisə etmək imkanı təmin etməlidir, məsələn, bir format üçün gündə orta gəlir nisbətindən istifadə etmək düzgün olmazdı. satış nöqtələri, lakin rayon mərkəzi və kiçik bir rayon şəhəri kimi fərqli bir yerə sahib olmaq;
ağlabatanlıq- hər bir göstərici onun əsasında təhlil aparmağa və semantik yük daşımağa imkan verməlidir. Mənasızlığın mənfi nümunəsi kimi, inzibati aparatın saxlanması üçün bütün xərclər mənfəət kütləsinə (ümumi) hesablanan belə bir əsas fəaliyyət göstəricisini göstərmək olar. Belə bir göstərici yuxarıda göstərilən xüsusiyyətlərə cavab verəcək, lakin əslində mənasız olacaqdır.

KPI-nin həyata keçirilməsi üçün ümumi prinsiplər və qaydalar

Sistemin qarşısına qoyduğu vəzifələri uğurla yerinə yetirmək üçün müəyyən qaydalara əməl edilməlidir.

10/80/10 Qaydası bu qayda sistemdəki əsas göstəricilərin sayını təyin edir. Orada deyilir ki, bir şirkətin on əsas fəaliyyət göstəricisi, səksəndən çox olmayan istehsal əsas göstəricisi, on əsas fəaliyyət göstəricisi olmalıdır. Bu nisbət menecerlərin həddən artıq yüklənməsinin qarşısını alır, həmçinin rəhbərliyin proqramın icrasını müzakirə etməyə sərf etdiyi vaxtı əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.
Nəzarət edilə bilənlik və idarəolunanlıq prinsipinə riayət etmə qaydası. Burada göstərilir ki, müəyyən göstəriciyə cavabdeh olan hər bir bölmə icra və idarəetmə üçün zəruri resurslarla təmin edilməli və nəticəyə nəzarət edilməlidir.
Tərəfdaşlıq prinsipinin qaydası.İnkişaf etdirərkən və hətta həyata keçirərkən sistemin bütün elementləri, işçilər arasında effektiv tərəfdaşlığın qurulmasının məcburi tətbiqi anı, dəyişiklik ehtiyacının aydın şəkildə başa düşülməsi nəzərə alınmalıdır.
Səylərin əsas istiqamətə yönəldilməsi prinsipi. Bu prinsip işçilərin səlahiyyətlərinin genişləndirilməsi imkanlarını müəyyən etmək, qabaqcıl təlim tələb edənləri müəyyən etmək, işçilərin hansı təlimlərə ehtiyacı olduğunu müəyyən etmək, öz KPI-lərini inkişaf etdirmək üçün onlara cavabdeh olmaq, səmərəli kommunikasiya əlaqələrini yaratmaq (hər ikisi) üçün işçilərin fəaliyyətini təhlil etmək ehtiyacını müəyyən edir. şaquli və üfüqi).
Məhsuldarlığın yüksəldilməsi, hesabatların qiymətləndirilməsi və göstəricilərin qiymətləndirilməsi proseslərinin inteqrasiyası prinsipi. Konkret hərəkətləri stimullaşdırmağa və öz məsuliyyətini dərk etməyə yönəlmiş bu cür hesabat və göstəricilərin qiymətləndirilməsi sistemlərini düşünmək və tətbiq etmək vacibdir. Hesabat yığıncaqlarının ciddi qrafiki də müəyyən edilməlidir.
Ümumi strategiya və fəaliyyət göstəriciləri arasında uyğunluq prinsipi. Bu prinsip əsas fəaliyyət göstəricilərinin cari kritik uğur faktorları ilə əlaqələndirilməsini və ümumi balanslaşdırılmış göstəricilər kartına və şirkət strategiyasına daxil edilməsini tələb edir.

KPI seçim seçimlərində dəyişkənlik

KPI- bunlar işçilərin fəaliyyət istiqamətini formalaşdıran göstəricilərdir, onların əsasında onların işinin səmərəliliyini qiymətləndirmək mümkün olan əsas göstəricilərdir.

Məsələn, satış menecerinin şirkətə bir qədər qazanc gətirməsini istəyirsən. O bunu necə edə bilər?

çox et böyük işçox varlı bir müştəridə. Amma belə müştərilər azdır və onlar üçün aktiv mübarizə gedir.
Buna görə də o, daha kiçik müştərilərin böyük bir sırası ilə işləməlidir. Potensial müştərilərin bu hovuzunu əldə etmək üçün menecer çoxlu sayda telefon zəngləri etməli, potensial müştərilərlə ünsiyyət əlaqələri yaratmaq üçün çoxlu iş görmək üçün kommersiya təklifləri göndərməli olacaq.

Bir menecer üçün göstəricilər sistemi qurarkən, KPI məqsədə çatmağa, məsələn, şirkətin mənfəətinə ən təsirli təsir edəcək göstəricilərin düzgün seçimidir.

KPI sistemi necə qurulur

Sizcə, lazımi nəticələrə gətirib çıxaracaq göstəriciləri yazırıq. Misal üçün:

satış həcmi;
müştəri xidmətinin faizi;
satılan malların miqdarı x və y;
işarələmə.

KPI yaratarkən səhvlər

Nümunə olaraq, biz özü məhsul istehsal edən və satan bir şirkət üçün KPI sisteminin yaradılmasını təhlil edə bilərik.

Struktur olaraq belə bir şirkət aşağıdakılardan ibarət ola bilər:

zəruri materialları satın alan şöbə;
istehsal şöbəsi;
satış şöbəsi;
maliyyə bölməsi.

Satınalma şöbəsi materialların alınması zamanı xərclərin azaldılmasına diqqət yetirir. Təbii ki, planlaşdırdığınız KPI-ni yerinə yetirmək üçün davamlı endirimlər, bonuslar və s. əldə etmək üçün bir sistem yaratmalısınız.

İstehsal bölməsi üçün əsas KPI avadanlıq yüküdür (80% -dən yuxarı olmalıdır). Məsələn, iki növ məhsul istehsal olunursa, avadanlığın boş dayanmaması üçün işini yönləndirmək üçün effektiv bir sxemə sahib olmaq lazımdır.

İndi isə şirkətin strateji fəaliyyəti nəzərə alınmadan KPI mexaniki şəkildə tətbiq olunarsa, qaçılmaz olaraq baş verəcək səhvləri təhlil edək.

Satınalma şöbəsinin satın alınan materialların dəyərinin azaldılması məqsədinə çatması onların dəyərini azaltmaq imkanlarını əhatə edir:

böyük miqdarda satınalmalar və bu, istehsal bölməsi üçün materialların artıq olması halında, ehtiyatlarda pulun saxlanması və dondurulması üçün əlavə xərclərə səbəb olacaqdır;
aşağı keyfiyyətli materialların alınması - bu, avadanlıqların sıradan çıxmasına səbəb ola bilər;
əvvəlcədən ödənilmiş alışlar - bu, vəsaitin dondurulmasına səbəb olur.

İkinci səhv, işçilərin motivasiyasını nəzərə almadan KPI-nin həyata keçirilməsidir. Effektiv iş üçün KPI-nin bonuslar və cərimələr sistemi ilə, yəni maddi həvəsləndirmə sistemi ilə əlaqəsini təmin etmək lazımdır.

Üçüncü səhv göstəricilərin dəyişdirilməsidir KPI göstəriciləri gəlir, mənfəət, töhfə marjası kimi nəticə. KPI göstəriciləri belə bir nəticə əldə etmək üçün işçinin fəaliyyəti ilə əlaqələndirilir ki, bu gün, sabah, sabahdan sonra, yəni yuxarıda təsvir olunan aparıcı göstəriciləri xüsusi olaraq yerinə yetirməlisiniz. Satış meneceri hesab etsək, bu olacaq:

görüşəcək müştərilərin sayı;
neçə müqavilə bağlamaq;
neçə zəng etmək;
nə qədər potensial müştəri tapmaq lazımdır.

Dördüncü səhv planlaşdırma və KPI uçot sisteminin olmamasıdır. Bu göstəriciləri operativ uçot sistemindən, idarəetmə kadrlarına nəzarət sistemindən götürmək olar. Planlaşdırma müəyyən bir dövr üçün hədəflərin qoyulması deməkdir.

KPI sistemindən əsas əmək haqqının artmasına təsir edən bir göstərici kimi motivasiya məqsədləri üçün istifadə edilməsi çox diqqətlə və qanuni olaraq düzgün aparılmalıdır. Əgər bu dəyişən hissə əmək müqaviləsinə daxil edilərsə, o zaman məhkəmə işə məhkəmədə baxılana qədər ödənilmiş ödənişləri əmək haqqı hesab edir. Əmək mübahisəsi yarandıqda, işçi işini pis yerinə yetirsə belə, şirkətdən əlavə pul ala biləcək. Buna görə də, əsas olana qədər çəkmək daha yaxşıdır əmək müqaviləsiəlavə istehsal müqaviləsi və ya səmərəlilik müqaviləsi. əmək haqqının dəyişən hissəsini əks etdirir.

KPI-nin sadəcə dəbli bir yenilik deyil, zamanla ayaqlaşmağa çalışan şirkət rəhbərliyinin bir növ markerinə çevrilməsi üçün, həm də həqiqətən təsirli vasitələrŞirkətin gəlirliliyini artırmaq üçün üç məqama əməl edilməlidir:

normanın tətbiqi- bu, normal iş zamanı bir işçinin əldə edə biləcəyi KPI-dir, bu dinamik olaraq dəyişən bir göstərici deyil, statikdir, məsələn, müntəzəm əmək haqqı almaq üçün menecer minimum 10 və maksimum nəticə verməlidir. on beş müqavilədən ibarətdir. Norma şans faktorunu, eləcə də bəxt amilini istisna edir;
məqsəd anlayışının tətbiqi- bu, işçinin əla nəticələr əldə etdiyi təqdirdə ala biləcəyi puldur, məsələn, yuxarıda göstərilənlərə əsasən, işçi 15-dən iyirmiyə qədər müqavilə bağlayacaqdır;
"Çağırış" konsepsiyasının tətbiqi- bu, şirkət üçün orta göstəricidən əhəmiyyətli dərəcədə yüksək nəticələr əldə edərkən əldə edilə bilən puldur, məsələn, ayda on üç müqavilə deyil, qırx.

Bir işçinin fəaliyyətini necə qiymətləndirmək olar

Birinci göstərici nəticədir, yəni ölçülə bilən bir şeydir (kvadrat metr döşənmiş plitələr, bağlanmış müqavilələrin sayı və s.).

İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək mümkün olan ikinci amil vaxt amilidir, yəni iş prosesinin nə qədər tez yerinə yetirildiyidir. Məsələn, İT xidmətləri tərəfindən bir çağrı mərkəzində səhvin düzəldilməsi vaxtı. Bu dəfə, biznes növündən asılı olmayaraq, normallaşdırıla və KPI-yə daxil edilə bilər.

Üçüncü amil keyfiyyət amilidir, yəni geri qaytarma, şikayət, şikayət və s. Həmçinin, belə bir fəaliyyət göstəricisi tətbiq edilərkən nəzərə almaq tələb olunur ki, əgər işçi planlaşdırılan müddət ərzində qənaətbəxş planlaşdırılmış nəticə əldə edibsə, keyfiyyət qənaətbəxş hesab edilə bilər.

Siz həmçinin biznes prosesinin icrasına sərf edilməli olan resursların miqdarını təxmin etməklə səmərəliliyi ölçə bilərsiniz.

Müəyyən bir şöbə üçün KPI necə inkişaf etdirmək olar, nümunələr

Səmərəlilik əmsallarının səlahiyyətli inkişafı şirkətin və ya istehsalın bütün spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq fərdi bir proses olsa da, tipik inkişaf nümunələri hələ də verilə bilər. Bu, xüsusilə mühasibat uçotu kimi tipik funksionallığı olan xidmətlərə aiddir. Aşağıda bəzi nümunələr verilmişdir. Qeyd edək ki, düzgün yaradılmış KPI sistemlərində iş yükü də nəzərə alınır, əgər 100%-dən çox olarsa - işçi və mükafatlar, 70%-dən aşağı düşərsə - menecer işçiləri işlə təmin edə bilmədiyi üçün cərimələnir.