2-ci Fəsil Kommersiya Şirkətinin İşi Uğurlu karyera, bu addımda nə üçün təriflənəcəyinizi və növbəti pilləyə keçmək üçün nə etməli olduğunuzu dəqiq bilməklə, sonsuz nərdivanı qalxmağa bənzəyir. Fedor Nesterov Şirkəti və ya hər hansı birini idarə etmək

Başlamaq üçün, bir ticarət və ya istehsal şirkətinin bu mərhələdə pərakəndə satış şəbəkələri ilə işləməyə hazır olub-olmadığını dəqiq müəyyən etmək lazımdır, yoxsa bu, sadəcə rəhbərliyinin və ya təsisçilərinin istəyidir. Pərakəndə satış şəbəkələrinə daxil olmaq uğursuzluq üçün panacea deyil və məlum ola bilər ki, səhv düşünülmüş kommersiya siyasəti və inkişaf strategiyası ilə bu, şirkəti çətin maliyyə vəziyyətinə salacaq.

Seçilmiş pərakəndə satış şəbəkəsinə kommersiya təklifi hazırlayarkən çox diqqətli olmalısınız. Bunu necə düzgün etmək olar?

Birincisi, bütün mümkün kanallar (çap nəşrləri, İnternet, şəbəkə provayderləri, istehsalçılar və s.) mümkün tələblər, onun mağazalarına çatdırmaq istəyən malların tədarükçüsünə irəli sürdüyü “giriş biletinin” mümkün dəyəri, marketinq ödənişləri və bonuslar, təklif edəcəyiniz mallar kateqoriyası və ya qrupunun meneceri kimdir bu şirkət. Yuxarıdakı məlumatlar çox vacibdir. Onun emalı sizə pərakəndə satış şəbəkəsi üçün ən rasional və cəlbedici təklif hazırlamaq imkanı verəcək. Məsələn, pərakəndə satış şəbəkələrindən birinin təklif qiymətini 3-4% aşağı salmaq üçün danışıqlar prosesində tutduğu mövqeyin sərtliyini bilərək, həmişə real olan qiymətdən 3-4% yüksək kommersiya təklifi verilirdi. pərakəndə satış şəbəkələrinə məhsulların tədarükü üçün baza qiyməti, danışıqlar prosesi çox sərt formada baş verdi və təchizatçı tamamilə "sındırılana" və eyni 3-4% aşağı qiymətə razılaşana qədər ağır və yavaş-yavaş geri çəkildi. orijinal təklifin qiyməti, sadəcə "əyilmiş" olduğunu və daha sonra getməyə yeri olmadığını söylədi. Pərakəndə satış zənciri yoluna düşdü, menecer ilkin kommersiya təklifinin ölçüsünü 3% azaltmaqla təchizatçı üzərində daha bir qələbə haqqında rəhbərliyə hesabat verdi. Əslində, qiymət bu 3% tərəfindən süni şəkildə şişirdilmişdir və təchizatçı pərakəndə satış şəbəkəsinə məhsul təqdim etmək üçün öz qiymət siyasətinə tam olaraq düşmüşdür. Heç vaxt mağaza rəflərində olan məhsulu ilkin satış planınıza daxil etməyin. Bu, yaxşı bir şeyə səbəb olmayacaq, üstəlik, yalnız kommersiya təklifinə baxılma şansınızı azaldacaq. Məsələ burasındadır ki, siz daha sərfəli qiymət təklifi etsəniz belə, pərakəndə satış şəbəkəsi daha sərfəli məhsulun gəldiyini deyərək, onu artıq orada tədarük edən təchizatçıdan sadəcə olaraq bu məhsulun qiymətinin aşağı salınmasını tələb edəcək. qiymət təklifi. Əldə edəcəyiniz ən böyük şey, sizinlə müqavilə bağlamaq deyil, başqa bir təchizatçının çatdırılma qiymətlərinin azalmasıdır. Nəzərə alın ki, şəbəkələrə ilkin olaraq dempinq təklifləri verən, sonra isə qiymətləri qaldıran bəzi hiyləgər təchizatçılar da öyrədirlər və qiymət artımını qəbul etməkdən imtina etdikdə məhsul tədarükünü pozmağa başlayırlar.

İkincisi, pərakəndə satış şəbəkəsini içəridən öyrənmək (bu, praktiki olaraq mal tədarükçüləri tərəfindən edilmir). Bunu etmək üçün, ticarət mərtəbəsində yerləşən çeşidin xüsusiyyətlərini öyrənməlisiniz, ticarət mərtəbəsinin təxmini planoqramını tərtib edərək, mağazanın sahəsinin təxminən neçə faizinin oxşar məhsullar tərəfindən tutulduğunu müəyyənləşdirməlisiniz.

Üçüncüsü, məhsulun xüsusiyyətləri ilə maraqlanan kimi, satıcı köməkçiləri, ticarət meydançasının menecerləri, daşıyıcılar, kassirlərin simasında yaxşı "söhbətçilər" tapın, şəbəkənin xüsusiyyətlərini, problemlərini daxildən öyrənin, məlumat toplayın. nəyin artıq olması, nəyin çatışmaması, işçilərin nədən narazı olması, müştəri axınının nədən və nə vaxt olması barədə. Zəncirlərin işçiləri xarici görünüşcə çox ünsiyyətcil deyillər, lakin alıcıların az olduğu o saatlarda hər hansı bir işçi ilə məharətlə danışa bilərsiniz, o cümlədən tədarük edən və ya işə başlayan şirkətin bölmələrindən birinin rəhbəri kimi davranaraq. pərakəndə satış şəbəkəsinə çatdırılma.

Dördüncüsü, səs yazıcısı, mobil telefon və ya digər səsyazma avadanlığından istifadə edərək, tədarük edəcəyiniz məhsula oxşar məhsulları "kopyalayın". Məhz, çeşid, malların sayı, rəfdəki qiymətlər, aksiyada iştirak edən malların qiymətləri. Oxşar məhsullarda yaxşı bilikli olmaqla, tez-tez çeşidinizdə eyni olanlara sahib olmaqla, marker məhsulları seçə bilərsiniz: bu, bu mağazalardakı malların dəqiq markalanmasını müəyyən etməyə imkan verəcəkdir, çünki kifayət qədər çox şirkətlər məhsullarını onlayn olaraq tədarük edir. qiymət siyasəti, yəni bütün şəbəkələr üçün mallar üçün vahid pərakəndə satış qiymətinin təmin edilməsi. Beləliklə, rəfdəki malların dəyərini bilmək və rəqiblərin mağazalarında onun üçün qiymət artımını təyin etməklə, monitorinq üçün lazım olan bütün məhsulların bu pərakəndə satış şəbəkəsinə tədarük olunduğu qiyməti asanlıqla hesablaya bilərsiniz. Bu şəbəkəyə çatdırılma qiymətinə rəqabətqabiliyyətli məhsulların cədvəlini tərtib etməklə, sonradan pərakəndə satış şəbəkəsinə hansı məhsulların təklif edilməli olduğunu və onun rəqabətədavamlı olacağını, hansının isə hələlik təxirə salınmasını müəyyən edə bilərsiniz. Pərakəndə satış şəbəkəsi üçün kommersiya təklifi tərtib etmək üçün məhsula ehtiyacınız var, dar çeşiddə, 10-30 məhsuldan çox deyil. Məhsullarınızın bütün qiymət siyahısını kommersiya təklifinə daxil etmək lazım deyil, pərakəndə satış şəbəkələri bu cür təklifləri demək olar ki, heç vaxt nəzərə almır.

Beşincisi, mağazaların çeşidini araşdıraraq, orada təqdim olunan oxşar çeşidin icmal cədvəlini tərtib edərək, sizdə olan və bazarda tələbat olan məhsulların bu mağazaların rəflərində olmadığını müəyyənləşdirin. Bu məhsulun adı da təklifə daxil edilməlidir.

Altıncısı, şirkətinizin və təklif olunan məhsulun rəqabət üstünlüklərini çox qısa, lakin lakonik şəkildə təsvir edin. Başqalarının artıq etdiklərini sadalamağa ehtiyac yoxdur, buna bir sətir verilə bilər. İşdə və məhsulda güclü tərəflərinizi göstərin, diqqətinizi başqalarında olmayan şeylərə yönəldin və sizdə hələ də bunun olmamasının heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Məsələn, ticarət xidmətləri. Əgər onlar yoxdursa, lazım gələrsə, əvvəlcə bu funksiyaları yerinə yetirmək üçün hər zaman bir neçə gənci işə götürə və yalnız bundan sonra lazımi xidməti yarada bilərsiniz.

Yeddincisi, pərakəndə satış zəncirinə şirkətinizin satış reytinqində ilk sıralarda olan məhsulu tam olaraq təklif edin. Bu, sınaq satış mərhələsini kifayət qədər yaxşı keçməyə və daimi müqavilə bağlamağa imkan verəcəkdir. Təklif olunan məhsulun rəflərindəki qabiliyyətlərinizə və dövriyyəyə arxayınsınızsa, pərakəndə şəbəkəyə məhsulunuzla işləməyin məqsədəuyğunluğuna şübhə yaranarsa, əlavə müqavilə bağlamağı təklif edin. Pərakəndə şəbəkənin sahib olmaq istədiyi mal qrupunuz üçün ayda dövriyyə. Demək olar ki, hər bir zəncirdə istehsal vahidi üzrə dövriyyədə və ya pərakəndə satış sahəsinin bir metrinə düşən satışda belə rəqəmlər var.

Səkkizincisi, pərakəndə satıcıdan şirkətinizdə müxtəlif bazar seqmentlərində işlətdiyiniz oxşar məhsullar üçün lazımi reytinqləri və satış analitikasını təmin etməkdə onlara kömək etməsini xahiş edin. Bu, sizə çeşidin idarə edilməsində pərakəndə satış şəbəkəsinə əvəzsiz yardım göstərmək və zəncirə bəzən rəqiblərini qabaqlamağa imkan verəcək belə məlumatları pulsuz əldə etmək imkanı verəcək.

Doqquzuncusu, qiymətlə bağlı söhbəti xatırlayın, bu, şirkətin və təklif etdiyi məhsulun bütün üstünlüklərini və xüsusiyyətlərini sadaladıqdan sonra kommersiya təklifində ən sonuncu maddədir. Çox vaxt məhsulun qiyməti ümumiyyətlə ilkin təklifə daxil edilmir. Məhsulun çox səriştəli şəkildə təqdim olunduğu halda, bu məsələyə ümumiyyətlə toxunulmayan sərgiləri, təqdimatları və digər tədbirləri xatırlayın.

Onuncusu, bütün lazımi məlumatları aldıqdan və emal etdikdən sonra danışıqlar planı tərtib edin və qarşıdan gələn görüşdə ən çətin hesab etdiyiniz məsələləri tam olaraq müzakirə etməli olacaqsınız. Şirkətdəki yaxşı hazırlanmış insanlarla bu söhbətləri aparın, zəif tərəfləri müəyyənləşdirin, mübahisəli suallara yenidən cavab verməyə çalışın, hamısını yazın və cavabların aydın mətnini və bəlkə də qarşıdan gələn söhbəti yazın. Unutmayın ki, bəzən sizin ixtiyarınızda 1-15 dəqiqədən çox olmayan vaxt olur və şəbəkə meneceri söhbətin ilk dəqiqələrində verilən suallara adekvat cavablar eşitməzsə, ikinci görüş baş tutmaya bilər. Danışıqlara yerindəcə tam məlumat və qərar qəbul etmə səlahiyyətinin maksimum həddi ilə getməlisiniz. Endirimlər, giriş haqlarının miqdarı, promosyonlar və onların dəyəri və bir çox digər məqamlarla bağlı məsələləri həll etməyə hazırsınızsa, bunu öz xeyrinizə və şirkətinizin xeyrinə əlavə bir məqam hesab edin. Danışıqlar əvəzinə: “Hər şeyi yazıb rəhbərliyə hesabat verəcəyəm və o, qərar verəcək” desəniz, o zaman məlum ola bilər ki, onlar sizinlə artıq heç nə müzakirə etməyəcəklər və şirkəti mümkün hesab edəcəklər. təchizatçı, çünki sizin danışıqlar aparmaq və qərar qəbul etmək üçün lazımi səlahiyyətiniz yoxdur.

On birinci, kommersiya təklifi “paket” olmalıdır. Yəni, bu pərakəndə satış zəncirini təklif etmək istədiyiniz bütün marketinq, logistika, maliyyə xidmətlərinin toplusunu əks etdirməlidir. Bilin ki, təklifinizi dəyərləndirərkən ən önəmlisi qeyd olunan paketin həcmi və cəlbediciliyidir. Bəzən pərakəndə satıcı ilə təchizat müqaviləsi bağladıqdan sonra, lakin şəbəkənin marketinq departamenti ilə marketinq müqaviləsi imzalanmadan, məhsulların bu pərakəndə satıcıya çatdırılması heç vaxt başlamır.

Ona görə də hər şeyi elə hazırlamaq lazımdır ki, kommersiya təklifiniz və əlavə danışıqlar istədiyiniz nəticələri gətirdi və bunun üçün yuxarıda göstərilənlərin hamısını xatırlamaq kifayətdir.

Aşağıdakı prinsiplər pərakəndə satış şəbəkələri ilə səmərəli işləmək istəyən şirkətin ticarət siyasətinin əsasını təşkil etməlidir:

Aydın çeşid siyasətinin işlənib hazırlanması;

İşinizin ümumi gəlirliliyinin artırılması;

İllik 25-35% həcmində satış artımı baxımından şirkətin inkişaf dinamikasının saxlanılması;

İstehsal vahidi üçün xərclərin azaldılması;

Biznesin inkişafının diversifikasiyası;

Satış və marketinq xidmətlərinin təşkilində müasir İT texnologiyalarının tətbiqi;

Öz inkişafı ticarət nişanı, müqaviləli istehsal layihəsinin işə salınması və inkişafı, bu brend altında öz məhsullarının bazara çıxarılması;

Malların əsas kateqoriyalarının öz markası altında mümkün transferi;

Bazarın şəbəkə seqmenti üçün özəl etiketlərin təchizat zəncirinin inkişafı (Private Labels);

Şirkətdə ödənişlərin orta təxirə salınmasının artması;

İstehsalçılardan alınan marketinq büdcəsindən pərakəndə satış şəbəkələrinə nəzərdə tutulan ödənişlərin (bonuslar, endirimlər, kompensasiyalar və s.) həyata keçirilməsi və bu nisbətin 60-80%-ə çatdırılması;

hesabat dövrü başa çatdıqdan sonra 25 gün ərzində istehsalçılardan ödənilməli olan bütün kompensasiya ödənişlərinin alınması;

İstehsalçılardan illik, rüblük, aylıq marketinq ödənişləri sisteminin 100% ilkin ödənişə keçirilməsi;

25% həcmində marketinq xidmətinin müsbət rentabelliyinə nail olunması;

7 göstərici üzrə işin nəticələrinin qiymətləndirilməsi meyarlarının tətbiqi (dövriyyə, matrisə daxil edilmiş və bütün mağazaların rəflərində təqdim olunan məhsul adlarının sayı, şəbəkəyə ödənişlərin ümumi faizi, BTL səmərəliliyinin təhlili, məhsul dövriyyəsi) şəbəkədə vaxt, bu şəbəkə ilə işləyərkən nağd pul dövriyyəsi müddəti, bu şəbəkəyə xidmət üçün nəqliyyat və anbar logistika xərclərinin faizi);

Sifariş alındıqdan sonra 24 saat ərzində məhsulların pərakəndə satış məntəqələrinə 95%, 48 saat ərzində isə 100% çatdırılmasını təmin etmək;

Ərazi bölgüsünün inkişafı;

Satış sahəsində, xüsusilə müqaviləli istehsal sahəsində şəbəkə istiqamətinin inkişafı və məhsul istehsalçısı kimi bazarda konsolidasiya (gələcəkdə yüksək texnologiyalı məhsulların istifadəsi ilə);

Fərdi biznes sahələrinin inkişafı və onların özünütəminat sistemi üzrə fəaliyyət göstərən ayrıca layihələrə çevrilməsi (merçendayzinq xidmətləri, tanıtım fəaliyyəti, reklam və sərgi fəaliyyəti);

Ən azı 25% marka ilə yeni məhsulların tətbiqinin həyata keçirilməsi;

Şirkətdə qiymət sisteminin sadələşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi;

Ticarət marketinqi sisteminin inkişafı (motivasiya komponentinin artımını təmin edən) vasitəsilə satış işçiləri üçün maddi həvəsləndirmə sisteminin inkişafı əmək haqqı istehsalçılardan əlavə ödənişlər hesabına işçilər);

Məhsul istehsalçıları tərəfindən xüsusi satış nümayəndələri sisteminin genişləndirilməsi;

Təchizat logistikasının təkmilləşdirilməsi, satınalmaların planlaşdırılması, kateqoriya idarəetmə sisteminin tətbiqi və inkişafı;

Sifarişin yerinə yetirilməsi faizinin 98-100%-ə çatdırılması;

Satışın təşkili sisteminin məhsulun qaytarılması hallarının dövriyyənin 0,1%-nə qədər azaldılması (xarici şirkətlərdə qaytarılma dəyəri və logistik səhvlər);

Minimallaşdırma və gələcəkdə - istehsalçıdan şirkətin anbarına məhsulların ödənişli çatdırılmasının tamamilə istisna edilməsinə;

Məhsul tədarükçüsü tərəfindən bonuslar, təşviqat tədbirlərinə çəkilən xərclər, mağaza açmaq üçün ödənişlər sisteminin real maya dəyərinin 70-80%-nə çatdırılması;

Giriş biletlərinin istehsalçısı tərəfindən kompensasiya sisteminin, yeni məhsulların tətbiqinə görə rüsumların, müştərilər tərəfindən cərimələrin real dəyərin 90%-nə çatdırılması (eksklüziv layihələr və öz məhsulları istisna olmaqla);

Əvvəlcə ümumi satış həcminə görə, daha sonra isə istehsalçılar və məhsul qrupları üzrə satış həcminin aylıq və daha sonra həftəlik planlaşdırılması sisteminə keçid (150-300 adda məhsul satışı zamanı məhsul üzrə məhsulun planlaşdırılması mümkündür; nomenklatura siyahısı ilə fəaliyyət). , o cümlədən 70-ə qədər maddə);

Fərdi mağazaların əhatə dairəsinin genişləndirilməsi;

Mövcud pərakəndə satış məntəqələrində işin konsolidasiyası, müştəri yönümlü texnologiyaların inkişafı və şirkətin işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi yolu ilə şirkət tərəfindən təqdim olunan məhsulların onlarda təmsilçiliyinin artırılması (məhsulların 24 saat ərzində, habelə gecə vaxtı çatdırılması, təminat merçendayzinq xidmətləri, promosyon tədbirlərinin keçirilməsi, ticarət marketinqi və istehlakçı marketinq sistemlərinin inkişafı, sifarişlərin yerinə yetirilmə faizini artırmaq, məhsulların qalan saxlama müddətini artırmaq və s.);

Şirkətin işlədiyi şəbəkə operatorlarının regional mağazalara məhsul tədarükünün işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;

İşin əlaqələndirilməsi, çatdırılmalara, sənəd dövriyyəsinə nəzarət etmək və yaranan problemləri həll etmək üçün regional satış nümayəndələrindən ibarət heyətin yaradılması;

Şirkətin anbarından məhsulların ünvanlı saxlanması, uçotu və buraxılması sisteminin işlənib hazırlanması.

Bu, böyük şəbəkə pərakəndə satıcıları ilə səmərəli işləməyə davam etmək niyyətində olan bir təşkilat tərəfindən rəhbər tutulmalı olan əsas iş prinsiplərinin qısa siyahısıdır.

İnkişafın ən çətin tərəflərindən bəziləri üzərində dayanaq kommersiya fəaliyyəti Xüsusilə firmaların çeşid siyasətinə toxunacağıq.

Çeşid siyasəti - bazarın tələbatından, müəssisənin maliyyə vəziyyətindən və onun strateji məqsədlərindən asılı olaraq məhsul çeşidinin formalaşdırılması. Adətən çeşid siyasəti uzunmüddətli məqsədlər güdür.

Çeşid siyasətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi müəssisənin zərərsiz işləməsi üçün şərtləri müəyyən etmək, vergitutmanı optimallaşdırmaq üçün mənfəətin həcmini idarə etmək və biznesin inkişafına öz investisiyalarını proqnozlaşdırmaq üçün lazımdır.

Çeşid siyasətinin formalaşdırılması və onun həyata keçirilməsi fəaliyyət sahəsini və istiqamətini seçmək azadlığının mövcudluğu şəraitində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Assortiment siyasəti bazar seqmentlərinin xüsusiyyətləri, mallar, istehlakçıların üstünlükləri, qiymət dinamikası, makroiqtisadi meyllər, xarici ölkələrlə xarici iqtisadi əlaqələrin səviyyəsi haqqında məlumatların mövcudluğunu nəzərdə tutur. Yuxarıda göstərilən amillərin hamısı vergitutmanı optimallaşdırmaq, biznesin inkişafına öz vəsaitlərinin mümkün investisiyalarını proqnozlaşdırmaq üçün zərərsiz işləmə şərtlərini müəyyən etmək və mənfəət kütləsini idarə etmək üçün lazımdır.

Bu problemi həll etmək üçün istifadə edilə bilən vasitələrdən biri əməliyyat təhlili, bu, zərərsiz analizdir. O, satış gəlirlərini müəssisənin xərclərindən tədricən ayırmağa imkan verən aralıq göstəriciləri (aralıq qalıqları) müəyyən etmək üçün tədbirlərə əsaslanır.

Əvvəlcə hesablanır ümumi marja, satış gəlirlərinin cəmindən dəyişən xərclər çıxılmaqla. Yarımsabit xərclər və mənfəətlər, yəni nəzarət edilə bilən miqdarlar qalır.

Növbəti addım yarı sabit xərcləri də aradan qaldırmaqdır.

Mənfəətin sıfıra bərabərliyi müəssisənin zərərsizliyinə uyğundur.

Bu göstərici "gəlirlilik həddi" adlanır - bu, bütün xərclərin (dəyişən və yarı sabit) tam əhatəsini təmin edən və sıfır mənfəətin olduğu belə bir gəlirdir (və ya fiziki olaraq məhsulların satışının həcmidir).

Əməliyyat təhlilinin həyata keçirilməsinin bir hissəsi olaraq, yalnız bütün müəssisənin gəlirlilik həddini deyil, həm də ayrı növlər məhsul və ya xidmətlər. Məhz hər bir məhsulun maliyyə vəziyyətinə görə “məsuliyyət daşımaq” qabiliyyəti müəssisənin çeşid siyasətinin formalaşması üçün əsasdır.

Müəssisə bir neçə növ məhsulla məşğul olarsa, onda gəlirlilik həddi düsturla müəyyən edilə bilər:

burada: C - sabit xərclər; R- məhsulun qiyməti; V- dəyişən xərclər; Q - məhsulların sayı; i – i-e məhsul (i = 1, …, n).

Faktiki gəlir həddi aşmağa başlayanda müəssisə gəlirli olur. Bu artıqlıq nə qədər çox olarsa, şirkətin maliyyə gücünün marjası və müvafiq olaraq mənfəətin miqdarı bir o qədər çox olar. Maliyyə təhlükəsizliyi marjası faktiki (və ya planlaşdırılan) satış gəliri ilə gəlirlilik həddi arasındakı fərqdir.

Əməliyyat təhlili apararkən, əməliyyat leverajının (SOR) təsirinin gücü kimi bir göstərici tez-tez istifadə olunur. Satış gəlirinin 1% dəyişməsi ilə mənfəətin neçə dəfə dəyişəcəyini göstərir və ümumi marjanın mənfəətə nisbəti kimi müəyyən edilir.

Əməliyyat təhlilinin həyata keçirilməsi maliyyə menecerlərindən nəinki bütün zəruri düsturlardan geniş istifadə etməyi, həm də hesablamalar əsasında düzgün nəticələr çıxarmağı, habelə hadisələrin inkişafı üçün mümkün ssenariləri işləyib hazırlamağı və onların əldə etdiyi nəticələri hesablamağı tələb edir. səbəb ola bilər.

İlk növbədə, şirkətin məhsul istehsalçıları və ya tədarükçüləri ilə işini elə qurmaq lazımdır ki, satışa çıxarmaq və ya satışa çıxarmaq üçün sizə təklif olunan məhsul aşağıdakı tələblərə cavab versin:

Ödənişlərdə ən azı 21 bank günü gecikmə olub;

Bütün qablaşdırılmış məhsullar və büzməli qablaşdırma ştrix-kodlarla işarələnmişdir;

Qalan raf ömrü ən azı 80-90% idi;

Məhsulun üzərindəki bütün etiketlər tələblərə ciddi cavab verir, asan oxunur və məhsul haqqında bütün lazımi məlumatları əks etdirir;

Pərakəndə şəbəkəni onunla təchiz etmək üçün lazım olan məhsulların vaxtında çatdırılmaması və ya daha az miqdarda çatdırılması halında istehsalçının məsuliyyəti ciddi şəkildə müəyyən edilmişdir;

Zəncirlərdən və hipermarketlərdən geri qaytarılmalı olan məhsullar, bunun baş vermə səbəblərindən asılı olmayaraq, 100% xərc kompensasiyası ilə istehsalçıya qaytarıldı;

Qiymət siyasəti müqavilədə təsbit edildi və şəbəkəyə və ayrı-ayrı mağazalara çatdırılma qiymətini əks etdirdi (qiymət razılaşmasının hər hansı bir pozulması istehsalçı tərəfindən ciddi şəkildə cəzalandırıldı, hansı distribyutorla təchizat müqaviləsinə xitam verilməsindən asılı olmayaraq). onun satış həcmi);

Müqavilələrdə məhsulun təşviqi üçün marketinq büdcəsinin həcmi, şəbəkəyə giriş haqqının ödənilməsi və müxtəlif aksiyalar zamanı şirkətin itkilərinin ödənilməsi qaydası (orta hesabla, iştirak edən malların dəyərinin 5-7%-i civarında) aydın şəkildə göstərilib. promosyonda və vərəqələrdə, vərəqə promosyonlarında, qəzetlərdə, kataloqlarda, ön və palet ekranlarında, daxili monitorlarda, açıq reklam stendlərində və s. reklamlarda iştirak üçün 500-5000 dollar);

Müxtəlif bonuslar, cərimələr, reklam və marketinq ödənişləri üçün ödəniş sistemi formalaşdırıldı; onların uçotu və istehsalçı tərəfindən ödənilməsi sistemi; müxtəlif mükafatların ödənilməsində istehsalçı və ticarət şirkətinin qarşılıqlı iştirakının qaydası və məbləği; şəbəkələr üçün illik, sabit, yığım, logistika və digər növ endirimlər;

İstehsalçı və alıcının təqsiri üzündən mağazalara məhsulların tədarükü şərtlərinin pozulması və ya pozulması halında sizə cərimələr tətbiq etməklə ticarət şirkəti və istehsalçı tərəfindən məsuliyyət müəyyən edilmişdir;

İllik plana uyğun olaraq marketinq fəaliyyəti istehsalçının və ticarət şirkətinin bu tədbirlərdə iştirakı üçün aydın maliyyə sxemi tərtib edilmişdir;

Məhsulların pərakəndə ticarət şəbəkələrinə və mağazalara təqdim edilməsi zamanı ticarət şirkətlərinin giriş rüsumlarının (giriş biletlərinin) ödənilməsi qaydası təsdiq edilib;

İstehsalçı tərəfindən mümkün qiymət artımı texnologiyası, bu artımın səbəblərini və ölçüsünü hər bir başlıq üçün faiz və ya faizlə aydın şəkildə əsaslandırmaqla, gələcək artımdan ən azı 30 təqvim günü əvvəl şirkətinizə bildirişlə ciddi şəkildə təyin edilmişdir. mallar qrupu. 4-5%-dən çox qiymət artımı, böyük mağazalar və şəbəkələr onun əsassızlığına istinad edərək qəbul etməyə bilər. Üstəlik, icarə haqqının artması və ya enerji resurslarının dəyəri kimi səbəblər qiymətlərin artırılması üçün əsas deyil, yalnız şirkətdən öz xərclərini azaltmağı və işin səmərəliliyini artırmağı tələb edir.

Hazırda Rusiyada ticarət şirkətlərinin inkişafı üçün prioritetlərdən biri logistika olmalıdır. Logistikanın əsas fundamental vəzifələri malların lazımi vaxtda, lazımi yerdə və minimum xərclə çatdırılmasını və ya xidmətlərin göstərilməsini təmin etmək üçün əmtəə, məlumat və pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimal idarə edilməsidir.

Bu gün ölkəmizdə bu tip müəssisələrin inkişafı çox zəif təmsil olunur ki, bu da bazarda öz iş texnologiyaları ilə güclü Qərb şirkətlərinin olmaması və onların Rusiya bazarında üzləşdiyi çətinliklərlə bağlıdır. Bununla belə, dünya təcrübəsi göstərir ki, Qərbdə distribütorluq bazarın kifayət qədər kiçik seqmentini (indi bizim ölkədə yayılmış formada), yəni 10%-dən çox olmayan bir hissəsini tutur. Əsasən xaricdə ticarət və distribütor şirkətlərin yerinə yetirdiyi bütün funksiyalar ölkə daxilində bütün bazarı əhatə edən və onun bütün dünyada inkişafını təmin edən güclü logistika təşkilatları tərəfindən öz üzərinə götürülmüşdür.

Aparıcı Qərb logistika şirkətlərindən geridə qalmağımız 5 ildən 20 ilə qədər qiymətləndirilir. Rusiyada logistika biznesinin inkişafındakı əsas problemlər, fikrimcə, aşağıdakılardır:

İnkişaf etmiş infrastrukturun olmaması (kommunikasiyalar, A sinifli anbarlar və s.);

Lazımi proqram təminatının və informasiya texnologiyalarının olmaması;

Logistika şirkətlərinin inkişafı üçün zəruri olan "uzun" pul və investisiyaların bazarda olduqca aşağı olması;

Bazarda bu sahədə mütəxəssislərin olmaması;

Ölkənin geniş ərazisi və müxtəlif inzibati maneələr;

Böyük pərakəndə operatorlar və digər şirkətlər tərəfindən inkişaf etmədiyi üçün bu xidmətlərə kifayət qədər tələbat yoxdur.

Lakin bu vəziyyət uzun sürməyəcək və “logistik xidmətlər” deyilən “pasta” bölgüsündə layiqli yer tutmağa 3-5 ildən artıq vaxtımız yoxdur. Ancaq dərhal deyim ki, Rusiyanın ÜTT-yə daxil olması və iri qlobal operatorların gəlməsi ilə bu vəzifəni yerinə yetirmək son dərəcə çətin olacaq. Müxtəlif hesablamalara görə, daxili bazarda 6000-dən 10000-ə qədər müxtəlif distribütor şirkətlər fəaliyyət göstərir. Və əgər onlar öz işlərini yenidən qurmasalar, onda onların əksəriyyəti sadəcə olaraq yoxa çıxmalı olacaq. Hətta indi də, yanlış kommersiya siyasəti və yeni iqtisadi reallıqların tələb etdiyi iş sxemlərinin rədd edilməsi səbəbindən Moskva vilayətinin bazarında paylayıcı şirkətlərin nəzərəçarpacaq dərəcədə azalması müşahidə olunur.

Dünyada paylayıcı şirkətlərin keçdiyi bir neçə əsas yol var:

Avtomobil, dəmir yolu və beynəlxalq nəqliyyat;

Anbar xidməti;

Gömrük əməliyyatları və gömrük müşayiəti;

Məsləhət xidmətləri;

Ən son informasiya texnologiyalarının tətbiqi;

Brendlərin bazara çıxarılması və təşviqi;

Merchandising;

HoReCa üçün məhsulların tədarükü;

Öz pərakəndə biznesinin inkişafı;

yaradılış öz istehsalı, ticarət nişanı;

Böyük pərakəndə satış şəbəkələri ilə işləmək üçün qablaşdırma və markalanma strukturlarının yaradılması.

Hal-hazırda bir ticarət şirkətinin əməliyyat xərcləri kifayət qədər yüksəkdir və əsasən bu qədərdir 6-15 dövriyyənin %. Bu rəqəmlər gələcəkdə xərclərin 3-7% və ya daha az olacağı inkişaf etmiş logistika şirkətləri ilə rəqabət aparmağa imkan verməyəcək (xarici ölkələrin təcrübəsinə əsasən bu, tamamilə mümkündür). İlk növbədə yüksək məsrəflər müəssisənin inkişaf etməmiş infrastrukturu, biznes proseslərinin və texnoloji zəncirlərin düzgün təşkil edilməməsi, səriştəli anbar və nəqliyyat logistikasının olmaması, nizamlanmamış nəqliyyat axını, qabaqcıl informasiya texnologiyalarının olmaması, kredit resurslarının yüksək qiyməti və s. ilə izah olunur. .

Ticarət şirkəti onlarla əməkdaşlıq etməyə hazır olan istehsalçıların dairəsini və birgə müəyyən etməlidir maraqlarını müdafiə edirlər böyük pərakəndə satıcıların artan təzyiqi altında. Və gələcəkdə - və mümkün ilə satış strukturlarının birləşməsi vahid logistika təşkilatına çevrilir. ilə bazarda istehsalçıların olması ehtimalı da var eksklüziv mallarla işləmək, lakin, bu halda, bazarın müəyyən bir məhsulla əhatə olunduğu və istehsalçının bu şirkətin xidmətlərindən imtina etdiyi üçün bu eksklüzivini itirmək ehtimalını unutmaq olmaz, buna görə də yalnız eksklüziv məhsulla işləmək həmişə məhsul itkisi ilə doludur. onun eksklüziv statusu və şirkətin çətin maliyyə vəziyyətinə düşməsi. Buna görə də, belə malların təqdimatı çox sərt müqavilə münasibətləri sistemi ilə tənzimlənən iş sahələrindən yalnız biri olmalıdır.

Anbar logistikası ilk növbədə məhsul vahidinə düşən saxlama xərclərinin azaldılması, inventarların azaldılması və optimal istifadə edilməsi, itkilərin azaldılması, anbar sisteminin optimallaşdırılması, malların seçilməsi və çeşidlənməsi, lazım gəldikdə, parça mallarla işləmə qaydalarının yaradılması və məhsulun qablaşdırılması sahələrinin müəyyənləşdirilməsi ilə təmin edilməlidir. Bütün bunlara ən son proqram təminatından istifadə etmədən, malların çoxsəviyyəli saxlanmasını və yığma maşınların işləməsini təmin edən A sinifli anbarlar olmadan, məhsulların yerləşdirilməsi üçün aydın planoqramlar yaratmadan, malların ştrix-kodlarla etiketlənməsi və ixtisaslı kadrlar olmadan nail olmaq mümkün deyil. məhsulların daşınması və qəbulu zamanı həcmli (kub) komponentin uçotu sistemini tətbiq etmədən (bu, avtomatik olaraq hər bir nəqliyyat vahidinin maksimum yükgötürmə qabiliyyətini hesablayacaq və mövcud saxlama ehtiyatlarından maksimum səmərəli istifadə edəcəkdir). Ən son proqram təminatı təkcə malları anbarda düzgün yerləşdirməyə və onun yerləşdirilməsi və seçilməsi vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa deyil, həm də anbar kompleksinin işçilərini əhəmiyyətli dərəcədə ixtisar etməyə və malların yararlılıq müddəti, çəkisi və saxlanması üzrə çeşidlənməsini və saxlanmasını təşkil etməyə imkan verəcəkdir. tamlığı və hər hansı bir məhsulla işləyərkən "insan amili" deyilən faktoru əhəmiyyətli dərəcədə aradan qaldırın.

2005-ci ilin yanvar ayından etibarən dünyanın ən böyük supermarketlər şəbəkəsi Wal-Mart radio tezlik etiketlərindən (RFID) istifadə etməyə başladı. AMR Araşdırma hesabatına görə, Gillette, Kraft Foods və Procter & Gamble kimi şirkətlər 2004-cü ildə RFID etiketləri və əlaqəli avadanlıqlara birlikdə 250 milyon dollar xərcləyiblər. Bu təşkilatlar Wal-Mart-ın ən yaxşı 140 tədarükçüsü arasındadır və şəbəkənin satıcılardan, yəni brend sahiblərindən məhsul göndərərkən məhsullarına radio etiketləri yapışdırmağı tələb edən yeni strategiyasına əməl etməyə çalışırlar.

Bu tələb 2005-ci ilin yanvarından qüvvəyə minir. Digər iri zəncirlər pərakəndə, xüsusilə Albertsons, Best Buy, Target və Böyük Britaniyanın Tesco şirkətləri də RFID etiketlərini qəbul edirlər. ABŞ Müdafiə Nazirliyi və Qida və Dərman İdarəsi texnologiyanın istifadəsini müdafiə edir. Bununla belə, Wal-Mart əyri qabaqdadır: şirkət bütün digərlərinin cəmindən iki dəfə çox sərmayə qoyub. IDC hesab edir ki, ABŞ pərakəndə satış şəbəkələri və onların təchizatçıları texnologiyaya təxminən 90 milyon dollar xərcləyiblər.İntermec Technologies, Matrics (Symbol Technologies bölməsi) və Alien Technology kimi RFID təchizatçıları RFID-in qəbulundan ən çox faydalanıblar. Konsaltinq və proqram təminatı şirkətləri də mənfəətsiz qalmadı. Texnologiya Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun və SAP tərəfindən fəal şəkildə təbliğ olunur. Növbəti bir neçə il ərzində Wal-Mart radio etiketlərinə 3 milyard dollardan çox sərmayə qoymağı planlaşdırır.

Nəqliyyat logistikası istənilən çatdırılma şirkətinin işində eyni dərəcədə vacib amildir. Çox vaxt, saxlama xərcləri ilə yanaşı, ən asan hesablanan və ən bahalıdır. Nəqliyyat əlaqəsinin işinin optimallaşdırılması nəqliyyat vasitələrinin, dəmir yolu və təyyarələrin yüklənməsi, çatdırılması və boşaldılması vaxtı ilə müəyyən edilir. Vaxt amillərini azaltmaq üçün, ilk növbədə, yalnız paletlərin daşınması və malların qəbulundan istifadə edilməlidir və məhsulların daşınması zamanı mümkün itkilərin qarşısını almaq və onların keyfiyyətinin dəyişdirilməsini istisna etmək üçün bütün altlıqlar filmlə örtülməlidir. Məhsulun paylanmasının marşrutu avtomatlaşdırılmalı, şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş və bütün pərakəndə satıcılarla razılaşdırılmış dəqiq qrafikə uyğun həyata keçirilməlidir. Həftə ərzində hər gün üçün satış məntəqələri arasında malların bölüşdürülməsi üçün belə bir cədvəl yaratmadan, məhsulların çatdırılması üçün müəyyən bir vaxt və pərakəndə operatorda onların boşaldılması vaxtını razılaşdırmadan, ən səmərəli şəkildə edə bilməyəcəksiniz. mövcud nəqliyyatdan istifadə etmək və onun istismar xərclərini azaltmaq. Buna uyğun olaraq, pərakəndə satış məntəqələri ilə işləyən menecerlərdən və ya birbaşa pərakəndə satış məntəqələrindən və ya şəbəkələrdən məhsullar üçün sifarişlərin ötürülməsi sistemi ciddi şəkildə tənzimlənməlidir.

1. Hamısını inkişaf etdirmək lazımdır maliyyə sistemi Aşağıdakı məqamları nəzərə alaraq bütün əmtəə-pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdıraraq şirkətin:

Müxtəlif kredit sistemləri və məhsul təchizatçılarına təxirə salınmış ödəniş;

Şirkətin ciddi şəkildə müəyyən edilmiş müddət ərzində düzgün işləməsini təmin etmək üçün lazımi həcmdə malların çatdırılması və mövcudluğu;

Bütün maliyyə xərclərinin bərabər paylanacağı malların tədarükü üçün aydın ödəniş sxeminin qurulması (kredit ödənişləri, vergilər, əmək haqqı, əsas vəsaitlərin alınması, icarə haqqı, təchizat üçün ödəniş və s. kimi ən yüksək maliyyə yükləri istisna olmaqla) .);

Təxirə salınmış ödənişlə fəaliyyət göstərən satış məntəqələrinin sayının və onların ümumi məcmu və şirkətdə ümumi satışlarda pay dövriyyəsinin artması ilə təchizatçılardan alınan mallar üzrə təxirə salınmış ödənişlərin artırılması imkanları;

Təchizatçılardan və istehsalçılardan marketinq və motivasiya proqramlarından əlavə maliyyə gəlirləri, reklam layihələri və müxtəlif istehsalçı proqramlarının həyata keçirilməsi üçün bonuslar əldə etmək.

2. Satınalma xəttində aydın şəkildə yaradın malların sifarişi, qəbulu, dəyişdirilməsi və qaytarılması üçün yaxşı qurulmuş sxem logistika şirkətinin səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri olan yeni müqavilə formalarının hazırlanması və istifadəsi ilə mümkün qədər tez. Ticarət şirkətinin anbarına lazımi miqdarda malların fasiləsiz çatdırılmasını təmin etmək üçün tapşırıqların qəbulu və yerinə yetirilməsi sxemini, çatdırılma üçün ciddi vaxt standartlarını və saxlama müddətinə tələbləri müəyyən etməklə optimallaşdırın.

3. Anbar kompleksinin bazasında yaradılması imkanlarını öyrənmək və işləmək müxtəlif növ çəkidə olan məhsulların qablaşdırılması və etiketlənməsi üçün çeşidləmə və markalanma sahəsiçəki məhsulu ilə işləmək imkanı olmayan və bu məhsulun müəyyən bir böyük pərakəndə operatordan satış reytinqini nəzərə alaraq belə bir qarışığa ehtiyac olan müxtəlif pərakəndə satış şəbəkələri üçün.

Tam hüquqlu bir logistika şirkətini inkişaf etdirmək üçün marketinqdə analitik uçot və proqnozlaşdırma sistemlərinə keçmək, hər hansı bir logistika şirkətində fəaliyyəti təhlil etməyin əsas üsullarına ciddi şəkildə riayət etmək lazımdır:

ABC analizi;

Pareto metodu, mahiyyəti ondan ibarətdir ki, məhsul adlarının 20% -i fəaliyyətin nəticəsinin 80% -ni verəcəkdir, müvafiq olaraq, xərcləri yenidən bölüşdürmək, bu 20% -ə daha çox səy və pul yönəltmək və xərcləri azaltmaq lazımdır. qalan 80% (satış reytinqindən və ən əhəmiyyətsiz mövqelərin satışından əldə edilən məhsuldan istifadə etmək lazımdır, lakin şirkətə əhəmiyyətli maddi nəticə gətirən mövqelər anbarda və satışda olmamalıdır, bu tamamilə qəbuledilməzdir) ;

Tələb və onun proqnozlaşdırma düzgünlüyünə əsaslanan XYZ təhlili (mövsümi tələb, bayramqabağı ticarət, bazar dəyişiklikləri və s.).

4. Bütün cari vəzifələri həll etdikdən sonra qurmaq lazımdır aydın logistika xidmətləri sistemi, pərakəndə satış şəbəkələri üçün maksimum cəlbedicilik prinsiplərindən irəli gələn:

İnventarın mövcudluğu;

Sifarişin dəqiq və maksimum tam icrası;

Çatdırılma etibarlılığı;

Tələb olunan saxlama müddətlərinə uyğunluq;

Yüksək keyfiyyətli mallar və qablaşdırma;

İstehlakçıya yükün keçməsi barədə məlumatın verilməsi;

Müştərilərin iddialarına baxılması;

MÜƏSSİSƏNİN KOMMERSİYA SİYASƏTİNİN YAPILMASI PRİNSİPLERİ

Grebennikov nəşriyyatında çap edilmişdir. Dağıtım kanalının idarə edilməsi. 2009

Məqalədə müəssisənin kommersiya siyasətinin necə formalaşdırılması izah edilir: distribütorları və pərakəndə satıcıları maraqlandırmaq üçün paylama şəbəkəsini düzgün təşkil etmək, effektiv qiymət və endirim prinsiplərini formalaşdırmaq. Göstərilən prinsiplər Rusiya ərazisində markalı mallar üçün tətbiq olunur. Müəllif yalnız real həyat modellərini və mümkün prinsipləri təsvir edir.

Müəssisənin kommersiya siyasətində paylama sisteminin prinsipləri, müştərilərin satış kanalları üzrə bölünməsi, qiymətlər, endirimlərin təmin edilməsi və hesablanması üsulları, işin maddi-texniki və maliyyə şərtləri olmalıdır. Düzgün qurulmuş siyasət həm distribyutorlar, həm də pərakəndə satıcılar üçün maraqlıdır ki, bu da məhsulun təbii “çəkilişini” yaradır və onu istehlakçıya təqdim edir. Siyasət seçimi mövcud və ya gözlənilən dövriyyədən, investisiya imkanlarından, mövcud brendlərin gücündən, rəqabət qabiliyyətindən və konkret məhsul bazarının xüsusiyyətlərindən asılıdır. Düzgün islahatla maliyyə nəticəsi investisiyadan daha sürətli böyüməli və insan resursları və bölüşdürmə də daxil olmaqla təsvir edilən alətlərdən istifadə etməklə operativ idarəetməyə uyğun olmalıdır. Məqalədə Rusiya ərazisində tətbiq olunan müddəalardan bəhs edilir, əksər bölgələr paylayıcı şəbəkənin qurulması standartlarını tətbiq etmək üçün kifayət qədər homogendir. Bu müddəalar Rusiya Federasiyasının ərazisində istehsalı olan, malları açıq istehlak xüsusiyyətlərinə malik olan və pərakəndə mağazalarda satış üçün nəzərdə tutulmuş şirkətlər üçün uygundur.

Qiymətləndirmənin əsasını əsas qiymət siyahısı - Ümumi qiymət siyahısı (və ya hər bir satış kanalı üçün əsas qiymət siyahıları) təşkil edir. Onu yaratmaq üçün iki aspekti nəzərə almaq lazımdır: onun formalaşma səviyyəsi və regionlar üzrə qiymət.

Bölgəyə görə qiymətlər regiondan asılı olaraq distribyutor üçün torpaq dəyərinin necə dəyişəcəyi sualına cavab verir. İki əsas model var (şək. 1).

1. İstehsalçı bütün distribyutorlara malların çatdırılması üçün tam ödəyir, eniş Rusiyada Xərc onlar üçün eynidir (şəkil 1-də model 1). Bu, ən sadə, ən çox yayılmış modeldir, ondan kateqoriya yaradan şirkətlər istifadə edir: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., tütün və pivə bazarlarının müəssisələri, ən çox illik dövriyyəsi 50 milyon dollardan çox olan şirkətlər. Belə bir sistemdə məhsullar üçün tövsiyə olunan marjanın saxlanılması üçün distribütorlarla müqavilə bağlanarsa, pərakəndə satış məntəqələrindəki piştaxtalarda malların qiyməti də bütün bölgələrdə müəyyən diapazona düşəcək. Bölgələrin gəlirliliyini təhlil edərkən, daşınma xərclərini Rusiya ərazisində orta hesabla hesab etmək olar. Güclü rəqiblər bu modeldən istifadə edərlərsə, o, yaxınlıqdakı açıq ərazilərdə rəqabətli qiymətlər təklif edərək satış artımını tez bir zamanda yaratmaq üçün yeni başlayan şirkət tərəfindən də effektiv şəkildə istifadə edilə bilər.

2. EXW əsasında göndərmə distribyutor tərəfindən ödənilir və ya çatdırılma dəyəri cari tariflərə uyğun olaraq CPT əsasında qiymətə daxildir. Müvafiq olaraq, distribyutorun anbarı istehsal yerindən nə qədər uzaqda olarsa, torpaq dəyəri bir o qədər yüksək olacaqdır (Şəkil 1-də model 2). Əksər mallar, xüsusilə yüngül (məsələn, çips) və ya pul tutumlu mallar (məsələn, siqaret və saqqız) üçün istehsalçı tərəfindən məhsulların bölgələr arasında nəzarətsiz hərəkəti üçün zəmin yaradılır, müəyyən edilmiş satış strukturu məhv edilir. Bu model özünü yerli kimi göstərən şirkətlər üçün effektivdir.

düyü. 1. Regional qiymətlər

Qalan modellər ilk ikisinin birləşməsidir: göndərmə xərclərinin qismən ödənilməsi (Şəkil 1-də 3-cü model) və ya sabit məsafəyə pulsuz çatdırılma (Şəkil 1-də model 4), sonra qiymətə malların buradan daşınması tarifi daxildir. anbar distribyutoruna son pulsuz çatdırılma nöqtəsi. Bu modellər məhsulun nəzarətsiz hərəkətləri ilə uğurla mübarizə aparmağa imkan verir. Onlar bolşeviklər (DANONE qrupu) və fərdi Pepsi vahidlərində istifadə edilmişdir.

Müştərilərə çatdırılma əsasında regional qiymət prinsipini fərqləndirmək vacibdir. İki əsas əsas var.

1. Çatdırılmanın həyata keçirilməsi nəqliyyat şirkəti istehsalçının sifarişi ilə CPT əsasında distribyutorun anbarına. Bu, bərabər göndərmə cədvəli yaratmaq üçün yaxşı bir yoldur, çünki istehsalçı adətən bunu özü planlaşdırır. Nəticədə istehsalçı ilə tərəfdaş arasında güclü maliyyə əlaqələri yaranır və distribyutordan sifarişlərin alınması məsələləri asanlıqla həll olunur. Çox vaxt istehsalçılar həftəlik göndərişləri planlaşdırırlar, çünki əlavə eurotruck xidməti ardıcıl olaraq bir neçə müştəriyə baş çəkir və pərakəndə satışla işləyərkən marşrutlaşdırmaya bənzər şəkildə edilən sifarişləri çatdırır. Şirkətlərin böyük əksəriyyəti anbarın işini səmərəli idarə etməyə və müştərilərə əlavə xidmətlər göstərməyə imkan verən bu üsuldan istifadə edir. Bundan əlavə, istehsalçı həmişə məhsulların qonşu bölgədə yerləşən topdansatış mağazasına deyil, distribyutorun anbarına çatdırılmasına əmin olacaq.

2. EXW çatdırılması əsasında daşınma zamanı yaxşı xidmət göstərə bilməyən və ya nəqliyyat sifariş etmək üçün kifayət qədər resursları olmayan istehsalçılar istifadə edir. Bu üsul müştərilərin çevrəsini daraldır, çünki. bütün distribyutorların avtomobil parkı yoxdur və sifarişin çıxarılmasına tez cavab vermək həmişə mümkün deyil.

Beləliklə, ticarət siyasətində aşağıdakı logistik ticarət şərtləri göstərilməlidir:

• minimum sifariş miqdarı (ada görə sifarişlərin çoxluğu: palet və ya palet təbəqəsi ilə göndərmə; ümumi sifariş həcmi, bir qayda olaraq, nəqliyyat vasitəsindən asılı olaraq - vaqon, avro yük maşını);
• seçilmiş çatdırılma əsasından asılı olaraq sifarişin yerinə yetirilməsi şərtləri;
• çatdırılmanın kimin hesabına həyata keçirildiyini müəyyən etmək;
• altlıqlarda və olmadan çatdırılma imkanı, paletlər geri qaytarıla bilər və ya məhsulların qiymətinə daxildir;
• kəmiyyət və keyfiyyət baxımından iddia işinin qaydaları (franchise məbləği, iddia məktublarının verilməsi üçün əsaslar - Ticarət və Sənaye Palatasının (BTE), TORG-2, P6 / P7 aktları);
• istehsalçı rəflərdə saxlama müddətini itirmiş malları pərakəndə satışda mübadilə edib-etmədiyini.

Əsas qiymət siyahısına qayıdaq və onun formalaşma səviyyəsini nəzərdən keçirək. Yalnız idarəetmədə fərqlənən iki ümumi qəbul edilmiş variant var, maliyyə modeli hər iki halda eynidir (şək. 2).

düyü. 2. Distribyutor qiymətləri

1. Distribyutor üçün istehsalçı tərəfindən müəyyən edilmiş satış qiymətləri (əsas qiymət siyahısı 1). Üstünlükləri - distribyutor və ERP quraşdırma üçün izahat asanlığı (şəkil 2-də model 1). Bu model topdansatış seqmentində fəaliyyət göstərən və pərakəndə satış nümayəndələri olmayan şirkətlər üçün effektivdir. Şirkətin təklif etmək istədiyi “alt qiymət”in kommersiya sirrini saxlamağa imkan vermir. Daha aşağı qiymətə tutulmuş faktura firmanın bunu ödəyə biləcəyi iddiasını dəstəkləmir. Məsələn, bu fakturada qiymətə alışların həcminə görə endirim də daxil ola bilər və şirkətin möhürü olan qiymət siyahısı müştərinin özü üçün şərtlərin yaxşılaşdırılması üçün tələblər təyin etmək üçün istifadə edə biləcəyi rəsmi sənəddir.

2. Distribyutor (və ya onun öz anbarları varsa, istehsalçı) tərəfindən zəncirsiz pərakəndə satış üçün müəyyən edilmiş satış qiymətləri (əsas qiymət cədvəli 2). Bu seçim beynəlxalq şirkətlərin böyük əksəriyyəti tərəfindən satış nümayəndələrinin pərakəndə satışla işini asanlaşdırmaq üçün istifadə olunur. Modelin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir satış kanalına qiyməti baza qiymət siyahısına qaytaran marja ilə işləyərkən minimum mənfəət əldə etmək üçün kifayət qədər endirim verilir (bax. Şəkil 2). Məsələn, illik dövriyyəsi 50-300 milyon dollar olan şirkətlər üçün 15%-ə bərabər qiymət artımı (mağazalardan gələn orta sifariş ölçüsündən və digər əməliyyat parametrlərindən asılı olaraq) zəncirsiz pərakəndə satıcılara çatdırılma zamanı minimal gəlirliliyi təmin edə bilər. Müvafiq olaraq, kanal üçün 13% endirim əldə edən və sonra 15% dolduran distribyutor tövsiyə olunan pərakəndə satış qiymətləri ilə satır. Əsas mənfəəti əlavə endirimlər, satınalmaların həcmi ilə bağlı məqsədləri yerinə yetirməsi və s.

Çox vaxt, pərakəndə satış zəncirinin təzyiqi səbəbindən istehsalçılar bu kanal üçün ayrıca qiymət siyahısı hazırlayırlar, qiymətləri fakturada zəncirlərin tələb etdiyi endirimləri təmin etmək üçün kifayət qədər yüksəkdir. Aydındır ki, şəbəkələr digər qiymət siyahılarını müəyyən edərsə, müvafiq cəzalar işə düşə bilər.

Həmçinin, kommersiya siyasəti istehsalçının müştərilərə qiymət artımı barədə nə qədər müddətə xəbərdarlıq etdiyini göstərməlidir. Distribyutorlar və şəbəkə pərakəndə müştəriləri üçün bu müddət fərqli ola bilər: birincisi üçün daha uzun, ikincisi üçün qısa (bir həftəyə qədər). Bundan əlavə, distribyutorun şəbəkə ilə müqaviləsi istehsalçının və distribyutorun razılığı ilə müqayisədə eyni, daha aşağı qiymətlərlə daha uzun çatdırılma müddətini nəzərdə tutduğundan, müqavilədə köhnə qiymətlərin saxlanması ilə bağlı xərclərin kim tərəfindən həyata keçirildiyi göstərilməlidir, xüsusən də istehsalçı məhsulun çatdırılmasını təmin etməyi öhdəsinə götürürsə. minimum distribyutor markası. Məhsulların qiyməti aşağı düşdükdə, istehsalçının öz anbarlarında inventar qalıqlarını çox qiymətləndirib-qiymətləndirməməsi distribyutorlar üçün də vacibdir. Formal olaraq, bu sənədlərdə qeyd olunmaya bilər, lakin bu, şəffaf bir şirkət təcrübəsi olmalıdır. İnventarın yenidən qiymətləndirilməsi əvəzinə aşağıdakı təklif irəli sürülə bilər: anbarlarda böyük inventar olan distribyutorlar, alış planını yerinə yetirmək şərti ilə, baza qiymət cədvəlini aşağı salmaqla, malları əlavə endirimlə geri almaq hüququna malikdirlər. . Bu təklif həm ucuzlaşan bazarda satışları artıran istehsalçı, həm də böyük mal ehtiyatına baxmayaraq, rəqabətqabiliyyətli qiymətə malik distribyutor üçün maraqlıdır.

Cədvəl 1

ENDİRİMLER ŞİRKƏTİN TİCARƏT SİYASƏTİNİN KOMPONENTİ KİMİ

Ticarət siyasətinin ən mühüm komponenti endirimlərdir. Güzəştlər sistemi adətən təşkilat rəhbərinin əmri və ya əmri ilə tətbiq edilir. Vergi orqanları tərəfindən aparılan yoxlamalar nəticəsində əlavə vergilərdən yayınmaq üçün bütün müqavilələr hüquqi şəxslər endirimlər yazılı şəkildə edilir. Kanallar və müştərilər üçün endirim məbləğləri illik büdcə çərçivəsində planlaşdırılmalı və hər rüb yenilənməlidir. Həmçinin, müəssisə qərar qəbulu və büdcə məsuliyyəti matrisini özündə əks etdirən endirim təsnifatı hazırlamalıdır (Cədvəl 1). Perspektiv və retrospektiv endirimlər var. Onların idarəetmə uçotu üçün fərqi ondan ibarətdir ki, ERP-də bütün retrospektiv endirimlər müvafiq ehtiyatlarla təmin edilməlidir. Həm perspektiv, həm də retrospektiv endirimlər şərti və ya şərtsiz ola bilər.

Perspektiv endirimlər hesabdakı qiymətin azalması ilə tənzimlənir və Rusiya qanunvericiliyində retrospektiv endirimlər üçün aşağıdakı imkanlar mövcuddur:

• hesabda endirim: Vergi Məcəlləsinə görə, bir hesabda endirim orta bazar qiymətinin 20% -dən çox ola bilməz, bunun üçün əsas qiymət siyahısından bütün daimi (əsas) endirimləri çıxmaq məsləhətdir, məsələn, distribyutor endirimləri;
• mükafat şəklində köçürmə (ƏDV-yə cəlb edilmir);
• marketinq və ya digər xidmətlərin göstərilməsi üçün müqaviləyə uyğun olaraq tərtib edilmiş hesab-faktura üzrə ödəniş;
• "pulsuz" malların köçürülməsi.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsinə uyğun olaraq aşağıdakı endirim növləri tənzimlənir:

• müştəri tərəfindən satınalmaların həcmi üzrə planın yerinə yetirilməsi üçün;
• yararlılıq müddəti bitmiş malların satışına görə;
• müştəri müəyyən satış müddəti ərzində mal aldıqda;
• təqdimatını və ya digər istehlak xassələrini itirmiş məhsulların satışına görə;
• malları yeni bazarlara çıxararkən;
• yeni məhsulların təşviqi zamanı.

Təbii ki, verilən bütün güzəştlər müvafiq ilkin uçot sənədləri ilə təsdiq edilməli və arxivləşdirilməlidir. Məhz kommersiya şöbəsi, mühasibat uçotu və ofis işləri şöbələri arasında sənəd dövriyyəsi sahəsində proseslərin səmərəli qurulması, tacirlərin işinin danışıqlara və texniki funksiyalara bölünməsi ofis işçilərinin sayını optimallaşdırmaq üçün ən böyük ehtiyata malikdir.

Endirimlər fərqlidir. Əvvəla, onları kommersiya və qeyri-kommersiyaya bölmək olar. Qeyri-kommersiya endirimlərinin iki növü var:

1) əməliyyat (logistika);

2) maliyyə.

Logistik endirimlər, pərakəndə satış şəbəkələri və ticarət şəbəkələri ilə işləyərkən tez-tez istifadə olunan tam yük maşını və ya eyni adlı malların bütöv bir paleti göndərildikdə təmin edilir. paylama mərkəzləri. Natamam avtomobilin sifarişlə təhvil verilməsi maliyyə nəticəsini azaldır. Tariflər fərqli olduğuna görə vaqon və konteynerlə daşınma qiymətlərinin fərqli olması məqsədəuyğundur. Vaxt keçdikcə daşınmaların vahidliyinə görə (ayın sonunda daşınma üçün məhdud imkanlar olduqda, bir qayda olaraq, distribyutorların anbarında balansı artırmaqla plan yerinə yetirildikdə) mükafatlandırmaq qənaətcildir. sifarişin erkən təmin edilməsi (xammalın uzun müddət alınması dövrü olan sənayelər üçün).

Maliyyə endirimləri əvvəlcədən ödəmə və ya müqavilə tarixindən əvvəl ödəniş üçün nəzərdə tutulub. Logistika endirimləri kimi, onlar da xidmətin bazar dəyərini, eləcə də şirkətin endirimə uyğun prosesi təşviq etmək istəyini əks etdirməlidir. Məsələn, məhdud kredit variantları ilə, distribyutor üçün bank kreditinin alınması qiymətindən daha böyük olan qabaqcadan ödəniş endirimi təqdim edən istehsalçı müştəriləri əvvəlcədən ödəniş etməyə təşviq edə bilər. Endirimlərə əlavə olaraq, məsələn, faktorinq xidmətlərinin göstərilməsi üçün əlavə ödənişlər mümkündür.

Satınalmaların həcminə görə planın yerinə yetirilməsi, eksklüziv komandanın ayrılması və onun işinə dəstək, müasir pərakəndə ticarət formatları ilə qarşılıqlı əlaqə şərtlərinə uyğunluq, tədbirlər keçirmək üçün kommersiya endirimləri təklif etmək məqsədəuyğundur. ticarət marketinqi.

Endirimlərin hansı əsaslarla hesablandığını ətraflı təsvir etmək də vacibdir. Bir qayda olaraq, hesablamalar üçün daha asan olan əsas qiymət siyahısı kimi qəbul edilir və ya hesabdakı qiymət bütün daimi endirimlər nəzərə alınmaqla, qənaət verir, çünki. belə əsasdan endirimin hər bir faizi mütləq dəyərdə baza qiymət siyahısından azdır.

İstehsalçı şəffaf kommersiya siyasətinə sahib olmağa çalışırsa, o, bütün distribyutorlara standart kredit verə bilər və ya hər bir region üçün hesablanmış məhsulların orta çatdırılma müddətini standart kredit uzunluğuna əlavə edə bilər. Məsələn, istehsal mərkəzi bölgədə yerləşirsə, standart kredit müddəti daşınma tarixindən 5 gün, Sibirdə - 15 gün, Uzaq Şərqdə - 20 gündür. Bu halda bütün tərəfdaşlar biznesin inkişafı üçün eyni şəraitə malik olacaqlar. Distribyutorları seqmentə uyğun olaraq kreditləşdirmə üçün ABC analizindən (alışların həcmi, paylanmanın inkişafına töhfə, şəbəkələrlə işləyərkən kreditlərin verilməsi və digər meyarlar) istifadə edərək seqmentləşdirmək mümkündür. Kredit vermək üçün üstüörtülü bir üsul kimi konsiqnasiya anbarları (nağd pul hesabatlarda kredit kimi deyil, hazır məhsul ehtiyatı kimi göstərilir) distribyutor üçün uçotun mürəkkəbliyi və qalıqlara əlavə nəzarət ehtiyacı səbəbindən getdikcə daha az istifadə olunur. istehsalçı tərəfindən. Vəsaitlərin qaytarılmaması riskinin dərəcəsinə görə, konsiqnasiya anbarları praktikada kreditdən fərqlənmir. Bununla birlikdə, milli zəncirlərlə işləyərkən onların üstünlüyü onda ola bilər ki, distribyutor istehsalçı adından məhsulu saxlama anbarından göndərir, nəticədə zəncir mağazası istehsalçının möhürü olan qaimə-faktura ilə məhsul alır, bu da istehsalçının tələblərini qane edir. zəncirin tək təchizatçıya ehtiyacı.

SATIŞ SİSTEMLERİ VƏ ONLARIN NÖVLƏRİ

Satış sistemi zəncir boyu məhsulların istehsaldan pərakəndə satış məntəqələrinə satışının və sonradan çatdırılmasının təşkili kimi başa düşülür. Rusiyada FMCG istehsalçıları tərəfindən həyata keçirilən dörd növ satış sistemi var, onlar paylama zəncirinin əsas elementlərinə istehsalçı tərəfindən nəzarət dərəcəsinə görə bölünür.

1. DSD (Birbaşa Satış və Çatdırılma): satış agentləri istehsalçı tərəfindən işə götürülür və pərakəndə satış məntəqələrinə birbaşa satışla məşğul olur, anbar, əməliyyat və logistika fəaliyyətləri istehsalçı tərəfindən idarə olunur.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): satış agentləri istehsalçı tərəfindən idarə olunur, anbarlar və nəqliyyat distribyutor tərəfindən idarə olunur və ya ona məxsusdur.

3. 3PD (Üçüncü Tərəf Dağıtım): satış məntəqəsindən sifarişlər və ərazi daxilində çatdırılma distribyutor tərəfindən həyata keçirilir.

4. 3PD + merçendayzerlər: 3PD sisteminə əlavə olaraq, istehsalçının satıcıları satış nöqtəsində ekrana nəzarət edirlər. Mağazaya iki nəfər gəlir: biri distribyutordan (sifarişi götürüb çatdırır), ikincisi istehsalçıdan (investisiyaları idarə edir və vitrinlə işləyir, yeni məhsullar təqdim edir).

3PD sistemi

3PD sistemində distribyutor ərazidə bütün xidmətləri göstərir: sifarişlərin qəbulu, malların çatdırılması və digər əməliyyat fəaliyyətləri. Sistemdən marjinallığı və dövriyyəsi daha çox istifadə etməyə imkan verməyən şirkətlər istifadə edir təsirli üsullar, və ya paylama və pərakəndə satış rəfinə nəzarət yolu ilə məhsulun inkişafına sərmayə qoymaq istəməyən firmalar. Ən az markalı və qiymətə ən həssas olan ərzaq məhsulları kimi müəyyən məhsul kateqoriyaları üçün istehsalçılar ölkə üzrə satış nümayəndələrinə ödəniş edə bilməzlər. Sistem unikal (məhdud rəqabətlə) və ya ucuz məhsul təklif edən, sıradakı az sayda mal və onların hər birinin yüksək satış həcmi olan şirkətlərdə uğurlu ola bilər. 3PD sisteminin məhdudiyyətləri satışları böyütmək və nəzarət etmək qabiliyyətindədir. Distribyutorun qiymət siyahısında 200-2000 məhsul var, satış nümayəndəsi mağazaya bütün çeşidi effektiv şəkildə təklif edə bilməz. Bir qayda olaraq, 3PD ilə heç bir ərazi müqaviləsi yoxdur və bir yerdə bir neçə distribyutor işləyir. Həddindən artıq vəziyyətdə, nəzərdən keçirilən sistemdə bir zəng mərkəzi var: mağazalar müstəqil olaraq telefonla sifariş verir, distribyutorlar isə çatdırılmanı həyata keçirirlər. Sonuncular həmişə öz qiymət siyahısında məhsulun eksklüzivliyi öhdəliyini (oxşar rəqibin adlarının məhsullarının olmaması) daşımır və ya yerinə yetirə bilmir. Rəqabətli məhsullarla işləmək üçün satış nümayəndələrinin ayrı-ayrı qruplarına və istehsalçıların satış nümayəndələri üçün əlavə bonuslara maneələrin tətbiqinə meyllər var. Milli səviyyədə 3PD sistemi üzərində az sayda şirkət işləyir, onların əksəriyyətinin böyük şəhərlərdə satış nümayəndələri var, məsələn, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

DS3 sistemi

DS3 sistemini tətbiq edərkən istehsalçı mağazada rəflərə yüksək səviyyədə nəzarət edir və distribütor malların anbarda saxlanmasını, çatdırılmasını, pul vəsaitlərinin inkassasiyasını, müşayiət və mühasibat sənədlərinin verilməsini təmin edir. Yaxşı modelin yaxşı nümunəsi, distribyutorun sifarişləri çatdıraraq logistika operatoru kimi çıxış etməsi, istehsalçının isə satış məntəqələrində sifariş qəbul edən işçi heyətində satış nümayəndələrini saxlamasıdır. Böyük şirkətlər (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) anbar və çatdırılmanın eksklüzivliyini ödəyə bilər: satış nümayəndələri satır, distribyutor isə istehsalçının məhsullarının çatdırılması üçün xüsusi nəqliyyat, bəzən isə anbar ayırır.

Sifarişin ayrıca çatdırılması məsələsi vacibdir, çünki. məhsulların çatdırılması digər istehsalçıların sifarişləri ilə birlikdə həyata keçiriləcəksə, mağaza tərəfindən müəyyən edilmiş müddətlərə əməl edilməyəcəkdir. Kompromis kimi distribyutor hər bir mağaza üçün çatdırılma gününün müəyyən edilməsini və məhsul qrupları üçün ayrıca kredit xətlərinin yaradılmasını təklif edə bilər. Bu, istehsalçıdan satış nümayəndəsinin marşrut planlaması üzərində nəzarəti gücləndirməsini tələb edəcək. Satış nümayəndəsinin müstəqil işi üçün ayrıca kredit xətti tələb olunur, əks halda o, sifarişi qəbul edə və çatdıra bilməyəcək. Digər əsas tövsiyə, distribyutorun CRM-də satış nümayəndəsinin təqdim edilməsidir, bu, debitor borcları və çatdırılma üzrə fərdiləşdirilmiş hesabatların alınmasını, əsas fəaliyyət göstəricilərinə nail olunmasını xeyli asanlaşdıracaqdır.

Satış nümayəndələri distribyutor, istehsalçı və ya autsorsing şirkətinin heyətində ola bilər. Bu, satış nümayəndəsi üçün əlavə xərclər baxımından vacibdir, lakin onun idarə edilməsi baxımından fərq yaratmamalıdır. İstehsalçı heyətində naşı sahə menecerləri həmişə distribyutorun heyətində öz tabeliyində olanlara nəzarəti dərhal ələ keçirə bilmirlər və istehsalçı ilə distribyutor arasında sinerji əldə etmək üçün onların ciddi təlimə və mentorluğa ehtiyacı var.

Nəzarəti yüksək səviyyədə saxlamaqla satış sisteminin maya dəyərini azaltmağın başqa bir yolu tədarükçülər hovuzunun formalaşdırılması və satış nümayəndəsinin əməyinin bir neçə istehsalçı tərəfindən birgə ödənilməsidir. İstehsalçıların milli səviyyədə sistem birliyi mümkün deyil, çünki onların adətən müxtəlif ərazilərdə fərqli distribyutorları olur. Müvafiq olaraq, belə bir hovuzun formalaşması bir vəzifədir regional menecerlər, və maliyyə standartları və ödəniş prinsipləri - kommersiya direktoru vəzifəsi. Buna uyğun olaraq hovuz üçün istehsalçılar seçilir. Nümunəvi nümunə: distribyutor satış nümayəndəsinə mükafatın sabit bir hissəsini, istehsalçı isə dəyişən hissəsini ödəyir.

DSD sistemi

DSD sistemi istehsalçıya satış, paylama və mağaza rəfləri üzərində ən yaxşı nəzarəti verir. Çox vaxt DSD yeganə alternativ ola bilər, xüsusən də qısa saxlama müddəti olan məhsulları (DANONE, Dairy Business) satarkən və ya böyük bir şirkətin rəqibi DSD-dən (Pepsi-Coca-Cola, Istok) istifadə etdikdə— "Gross" - "Ladoga"). Bu sistem böyük şəhərlərdə böyük dövriyyəyə malik firmalar tərəfindən istifadə olunur, burada mənfəət əldə etmək üçün zəruri olan malların minimum daşınmasını təmin etmək üçün "kritik" satış həcmlərinə nail olunur. Sistem böyük işçi heyəti tələb edir: kollektorlar, yükləyicilər, kassirlər, operatorlar və s., ona görə də məhsulun əhəmiyyətli marjası və yüksək dövriyyəsi olmalıdır.

Müvafiq olaraq, istehsalçının DSD sistemi altında fəaliyyət göstərdiyi ərazilərin sayı nə qədər çox olarsa, biznes prosesləri bir o qədər optimallaşdırılmalı və miqyas qənaətinə görə əməliyyatların dəyəri ucuzlaşmalıdır. Hər bir xidmətin rəhbərinin idarəetmə şirkətində standartları işləyib hazırlayan, qabaqcıl təcrübələri həyata keçirən, KPI-ları təyin edən və nəzarət edən funksional rəhbər var.

Anbarın, ofisin, lazımi nəqliyyat vasitələrinin icarə haqqını, agentlərin və xidmət işçilərinin maaşlarını bilməklə və satış məntəqələrinin əhatə dairəsi üzrə tapşırıqlar və onların sifarişlərinin tezliyi əsasında DSD əməliyyatlarının dəyərini hesablamaq mümkündür.

DSD, DS3 və 3PD sistemlərinin əsas parametrləri Cədvəldə göstərilmişdir. 2.

3PD sistemi + merçendayzerlər

3PD + merchandisers sistemi ən bahalı və effektivdir. Bütün tütün şirkətləri, eləcə də bəzi pivə və əczaçılıq şirkətləri ondan istifadə edə bilərlər. Çox vaxt 3PD milli miqyasda bir distribyutor tərəfindən satılır: SNS, Megapolis (tütün və FMCG bazarı), Protek (əczaçılıq bazarı), Yujnıy Dvor (məişət kimyası, parfümeriya bazarı). Procter & Gamble-ın 10-a yaxın distribyutoru var.Onlar məhsula yüksək tələblər qoyurlar: bir qayda olaraq, bu, pərakəndə satış məntəqəsində bir malın satışından əldə edilən orta gəlirdir. Bu parametr, məsələn, Megapolis tərəfindən təchiz edilən Red Bull məhsullarına uyğundur. Bu 3PD distribyutorlarının əməliyyat keyfiyyəti çox vaxt DSD-nin keyfiyyətindən aşağı deyil: eyni ticarət evləri, filiallar, işin proses modelləri və s.

Cədvəl 2. 3PD, DS3 və DSD sistemlərinin müqayisəsi

Sistemlərin hər biri iki icra növündən birinə malik ola bilər.

1. Satışdan əvvəl - qabaqcadan sifarişlər: satış agenti sifarişi qəbul edir, distribyutorun anbarında yığılır, sənədlərlə müşayiət olunur və göstərilən yerə çatdırılır. çıxışçatdırılma xidməti vasitəsilə müddət. Satışdan əvvəl ən çox istifadə edilən sistemdir.

2. Van-Satış - "təkərlərdən" satış: agent məhsul ehtiyatı olan avtomobili idarə edir, sifariş aldıqdan sonra onu bortda toplayır, orada müşayiətedici sənədləri yazır və dərhal satış nöqtəsinə çatdırır. Bu sistemin effektiv işləməsinin klassik nümunəsi Procter & Gamble distribyutorlarıdır: Tycoon, Credo Cosmetics. Van-Sales kritik satış həcminə çatdıqda və bir yük maşınına yüklənmiş məhsul bir gündə satıldıqda geniş istifadə olunur. Bu sistem saqqız, siqaret, qəhvə və məişət kimyəvi maddələr kimi pul tutumlu malların satışı üçün ən effektivdir. Arzu olunandır ki, bu məhsulların təşviqinə ehtiyac yoxdur: satış bacarıqları baxımından Van-Satışlar Satışdan əvvəl satışdan daha az satıcı tələb etməlidir. İstehsalçılar tez-tez böyük şəhərlərdə DSD və ya DS3 sistemlərinə əsaslanan pivə zavodları kimi Van-Sales-dən istifadə edirlər. Bir qayda olaraq, "təkərlərdən" satışlar nağd şəkildə həyata keçirilir, kassa çeki və məlum nömrə ilə faktura yerində verilir.

Satış sistemi, bir anbardan avtomobil yolu ilə səmərəli çatdırılmanın həyata keçirilə biləcəyi bir və ya bütün paylama kanallarının bir sıra çıxış nöqtələri kimi müəyyən edilmiş əraziyə şamil edilir. Əraziyə bir distribyutor xidmət göstərirsə, o, malları tanıtmaqda maraqlıdır, bu müqaviləni qiymətləndirir və satış nümayəndəsi üçün satış məntəqəsi ilə danışıqlar aparmaq daha asandır. Bununla belə, in federal qanun"Rəqabətin qorunması haqqında" Federal Antiinhisar Xidməti xatırladır ki, istehsalçı ilə distribyutor arasında, bir tərəfdən, sonuncunun ticarət marjasını məhdudlaşdıran müqavilələr, habelə məhsulların satışına mane olan eksklüziv müqavilə bağlanır. digər ərazilərdə və digər tərəfdən, digər distribyutorların sözügedən yerdə məhsul satmaq imkanı rəqabəti məhdudlaşdırır. Ticarət siyasətinin riskləri arasında bu tip müqavilələrin imzalanması da var.

Eyni ərazidə iki və ya daha çox şirkət varsa, onlar ilk növbədə məhsulun qiyməti ilə rəqabət aparırlar. Bu, istehlakçı üçün qiymətdə əks olunan marjanın azalmasına gətirib çıxarır - 3-5% azalır. Qiymət mübarizəsi uzanarsa, distribyutorun bu məhsula sərmayə qoyması iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun deyil və satış nümayəndəsi üçün bütün çeşidi satmaq və yeni məhsulları tanıtmaq getdikcə çətinləşir. Qiymət mərhələsindən sonra satış nümayəndələri arasında rəqabətli mübarizə çeşidə çevrilir: onlar yalnız satış məntəqəsinin sifariş etdiyi şeyi satırlar.

Rusiyanın coğrafi genişliyini, müəyyən bir kateqoriya malların alıcılıq qabiliyyəti və istehlakı baxımından regionlarının heterojenliyini nəzərə alaraq, müxtəlif ərazilərdəki istehsalçılar müxtəlif satış sistemlərindən istifadə edə bilərlər.

Müəssisənin kommersiya siyasətinin yuxarıda göstərilən prinsipləri daxili sənədlərdə öz əksini tapmalıdır: faktiki kommersiya siyasətində, eləcə də endirimlər, yeni müştərilərin meydana çıxması proseslərini təsvir edən normativ sənədlərdə. - və xarici: kanallar vasitəsilə tədarük müqavilələri və onlara əsaslanan distribyutorlarla əlavə müqavilələr - paylama, şəbəkələrlə - rəf sahəsinin ayrılması, yeni məhsulların siyahısı və s.

Anlamaq lazımdır ki, kommersiya idarəsinin bütün digər siyasət növləri: işçilər üçün bonuslar, ticarət marketinqi, müasir pərakəndə satış formatları ilə işləmək, distribyutorlar vasitəsilə satış şəbəkəsinin təşkili / öz anbarları (ticarət evləri) sistemi ticarət siyasəti. Məsələn, bir şöbə təşkilatiqramı seçilmiş paylama sistemini dəstəkləmək məqsədi daşıyır, yəni. əhatə, merçendayzinq və gəlir üçün qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğun olaraq hesablanan sahə işçilərinin sayının səmərəli idarə edilməsi və kommersiya şöbəsi daxilində zəruri kommunikasiyaların təmin edilməsi: analitik məlumatların toplanması, onun işlənməsi, məqsəd və vəzifələrin səmərəli kaskadlaşdırılması.

MƏNBƏLƏR

1. FAS-ın inzibati reqlamentləri Rusiya Federasiyası. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Mülki Məcəllə Rusiya Federasiyası. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsi. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Satış Siyasəti - şirkətin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün yollar və üsullar toplusu. Buradan aydın olur ki, satış siyasəti şirkətin marketinq siyasətinin elementlərindən biridir və şirkətin satış məqsədləri üzərində qurulur.

Birincisi, bu sənədin niyə "satış siyasəti" deyildiyini və "satış siyasəti" adlandırıldığını anlayaq.

Marketinq siyasəti marketinqlə bağlı, yəni əmtəə bölgüsü prinsipləri haqqında suallara cavab verir satış - material axınının idarə edilməsi malların və hazır məhsulların satışı və işlərin görülməsi prosesində. Satış satışdan çox daha genişdir, ən azı satışın inkişafının idarə edilməsi, yeni satış kanallarının axtarışı üçün.

Şirkətin satış siyasətinin məqsədləri

Məhsul siyasətini yazmazdan əvvəl bir şirkətin qarşısına qoya biləcəyi mümkün məqsədlərə nəzər salaq. Üstəlik, məqsəd, şübhəsiz ki, bir marka ilə bağlı yalnız bir ola bilər.

Məqsəd 1. Artırmaq satış, mənfəət, şirkət dəyəri, marka.

Məqsəd 2. Nailiyyət.... müəyyən bir mənfəət miqdarı; müəyyən gəlirlilik.

Məqsəd 3. Risklərin azaldılması. məhsul təklifinin şaxələndirilməsi hesabına müştəri bazasının genişləndirilməsi, mövsümi dalğalanmaların hamarlanması, rəqabətqabiliyyətli brendlərin bazara təsirinin azaldılması, brendin dayanıqlığının təmin edilməsi.

Məqsəd 4. Xərcin azaldılması istehsal, gücün istifadəsi hesabına logistika, dövriyyənin artması, rentabelliyin artması.

Məqsədlərin həmişə maliyyə olduğunu və onların həyata keçirilməsinin vasitələrinin marketinq, həyata keçirmə vasitəsinin isə marketinq kanalı olduğunu görmüsünüzmü?!

Satış siyasətinin əsas prinsiplərinin təsviri

Satış siyasəti ilə bağlı məqsədləri təsvir etdikdən sonra, satış siyasətini həyata keçirərkən şirkətə rəhbərlik edəcək sarsılmaz prinsiplərin formalaşdırılması üzərində dayanmaq tamamilə məntiqlidir. Bu prinsiplər hər bir şirkət üçün fərqlidir, gəlin mövzu ilə bağlı bəzi mümkün anlayışlar verək, üstəlik, nöqtələr bir-biri ilə əlaqəli deyil və yalnız formalaşmış sarsılmaz postulatların səviyyəsini əks etdirir:

• Şirkət birbaşa satışları inkişaf etdirməyə çalışmır və bu vəzifənin həllini distribyutorlara və Dilerlərə həvalə edir, əsas diqqəti diqqət mərkəzində saxlamaq imkanı əldə edir - yüksək keyfiyyətli Məhsulların buraxılması və çeşidinin genişləndirilməsi;
• Şirkətin mallarının satışı, paylama kanalının, satış şöbəsinin formalaşdırılması ərazi (və ya sektoral) prinsipə əsaslanır: hər bir bölgədə distribyutor vəzifələri və funksionallığı ilə müəyyən edilir: məhsulun paylanması, məhsulun təşviqi, təhlili və nəzarəti. bazar vəziyyəti;
• Birbaşa satışın əsasını səlahiyyətli diler mərkəzlərinə əsaslanan yaxşı şaxələnmiş və strukturlaşdırılmış diler şəbəkəsi təşkil edir;
• Distribyutora ərazi hüququ verilir. Ərazidə məhsulların paylanması üçün müstəsna hüquq, səlahiyyətli və "Eksklüziv Dağıtım" bölməsində təsvir olunan şərtlərə cavab verən distribyutor tərəfindən əldə edilir (Satış Siyasətinin 160-cı səhifəsinə baxın).
• Regional siyasətin əsas prinsipləri bunlardır: . Maksimum bazar əhatəsinə ehtiyac; Bazar kanallarının maksimum doldurulması; Bölgəyə eksklüziv hüquq;

Şirkətin satış siyasətinin sxemi, planı

Satış siyasətinə aşağıdakı bölmələr daxildir:

• satış siyasətinin məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
• satış siyasətinin əsas prinsiplərinin təsviri;
• müştəri təsnifatı,
• satış kanalının və kanaldakı oyunçuların təsviri;
• ərazilərin təsviri;
• satış siyasətinin həyata keçirilməsi alətləri: tərəfdaş seçim meyarları (distribyutor, diler), qarşılıqlı fəaliyyət sxemi, iş təsvirləri kadrlar, motivasiya sistemi və kadr hesabatları;
• məhsul qruplarının siyahısı (qiymət siyahısı);
• satış kanalının bütün iştirakçıları üçün kommersiya təklifləri: endirimlər, bonuslar, tövsiyə olunan qiymətlər;
• kredit siyasəti, maliyyə intizamı, motivasiya proqramları;
• tərəfdaş satış dəstəyi proqramı;
• dövr üçün cədvəllər və fərdi məqsədlər: əsas tərəfdaşlar, ərazilər, şöbələr, məhsul qrupları üçün