الصفحة الرئيسية > تخطيط > العوامل الرئيسية لتحفيز النشاط الابتكاري في المنظمة. الدافع في نشاط الابتكار. توزيع الشركات حسب حجم الأعمال


العوامل الرئيسية لتحفيز النشاط الابتكاري في المنظمة. الدافع في نشاط الابتكار. توزيع الشركات حسب حجم الأعمال




"رئيس مؤسسة مستقلة" ، 2011 ، العدد 10

اليوم ، تحدث تغييرات في نظام التعليم تمكن المعلم من الكشف عن إمكاناته الإبداعية. علاوة على ذلك ، فإن المسار نحو التطور المبتكر للدولة يعني في البداية تعزيز المعلم بثقافته وصحته البدنية والعقلية والأخلاقية. ومع ذلك ، سيتم حظر أي تعهدات تقدمية إذا لم يرى المعلم فائدة إدخال أي ابتكارات في عمله.

دوافع خارجية وداخلية

يمكن النظر في إحدى المشاكل الخطيرة لنظام التعليم الوطني في الوقت الحاضر الإرهاق العاطفي للمعلمين. يؤثر هذا الخطر في المقام الأول على الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 40 عامًا ، على الرغم من أن العديد منهم في هذا العمر لديهم بالفعل خبرة مهنية كافية ، ويبدو أنه من هؤلاء المتخصصين ينبغي توقع ارتفاع كبير في المصطلحات المهنية. تفسر أهمية هذه المشكلة من خلال حقيقة أن متوسط ​​عمر المعلمين في المؤسسات التعليمية الروسية هو بالضبط 42-45 سنة. لذلك يحتاج رؤساء هذه المؤسسات إلى إيلاء اهتمام خاص بالخطر المحتمل على الموظفين وتزويدهم بالدعم العاطفي والنفسي في الوقت المناسب ، وتشكيل الحافز كأساس للتطوير الذاتي للمعلم ، ورغبته في تحقيق آفاق جديدة في المهنة.

لاحظ أنه في معظم الحالات ، يتم تفسير الدافع على أنه دافع يتسبب في نشاط الشخص ويحدد اتجاهه. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أنه من أجل حث الشخص على التصرف بطريقة ما ، عليك أن تجعله يريد ذلك بنفسه.

يقسم علماء النفس تقليديًا العوامل التي تؤثر على النشاط الابتكاري للمعلمين إلى مجموعتين:

  • خارجي فيما يتعلق بموضوع عملية الابتكار ؛
  • داخلي ، يتعلق بالخصائص النفسية والشخصية الفردية للمبتكرين (التوجه القيمي ، مستوى القلق ، تحقيق الذات ، التحكم).

يعد الاستعداد الداخلي لقبول الابتكار المنهجي أحد أهم شروط تنفيذ الابتكارات.

كما تظهر الممارسة ، لا يمكن لأي شخص أن يعتمد في قراراته وأفعاله على تأثير البيئة. ومع ذلك ، عند تقديم المحفزات الخارجية ، يجب أن نتذكر أن الظروف والظروف البيئية تؤثر على الدافع فقط إذا أصبحت مهمة لشخص ما ، وبدأت في تلبية احتياجاته أو رغباته. في هذا الطريق، يجب تحويل العوامل الخارجية في عملية التحفيز إلى عوامل داخلية.

نحن نشكل الدافع

دعنا نعطي مثالا عن كيف العوامل الداخليةيمكن أن يؤثر الدافع على أداء الموظفين ودرجة قابليتهم للابتكار. أعطت التدريبات النفسية والتربوية حول تكوين الاستعداد التحفيزي للمعلمين للأنشطة الابتكارية ، التي أجريت في مركز MBOU DOD للأنشطة اللامنهجية "أصول" (YNAO ، Novy Urengoy) ، نتائج مثيرة للاهتمام. واستنادا إلى مهام هذه المؤسسة التعليمية ذات الصلة لإدخال الابتكارات ، كان من المخطط العمل في ثلاثة مجالات رئيسية:

  1. تحديد المشكلة (ملاحظات ، تشخيص ، تحليل بيانات).
  2. دروس عملية (تدريبات ، استشارات).
  3. ردود الفعل. انعكاس.

تم تحديد موضوعات التدريبات على أساس المشكلات التي تم تحديدها أثناء التشخيص ، بالإضافة إلى مراعاة توصيات أخصائيو منهجيات قسم التعليم بالمدينة. كانت النتيجة وضع خطة الدرسوالتي تضمنت تطوير مواضيع مهمة مثل:

  1. صورة نفسية لأخصائي.
  2. أسباب الإرهاق المهني.
  3. مقاومة الإجهاد والتوتر (تقنيات الحفاظ على الصحة).
  4. الإدارة الذاتية للمعلم ، تطوير التفكير التربوي.
  5. الاحتياجات الأساسية للفرد وتسلسله الهرمي.
  6. المراحل الرئيسية للتحفيز.

وبحسب نتائج الفصول ، أظهر المعلمون دافع إيجابي وسلبي.

متي الدافع الإيجابيكان لدى الموظف رغبة في إدراك الحاجة إلى تحقيق النجاح وتنمية قدراته وتعلم أشياء جديدة وتشجيعه أيضًا على الشعور بأهميته.

متي الدافع السلبينشأ نوع من النهي عن الذات يثبط الدوافع على إدراك الحاجة. علي سبيل المثال، كثيرًا ما قال المعلمون: "لست بحاجة إلى الابتكار ، فأنا أعمل في البرنامج منذ عشرين عامًا ، وأشعر وكأنني سمكة في الماء ، وهم يعرضون علي الذهاب إلى دورات تدريبية متقدمة." أو: "يوجد بالفعل عمل كاف ، ثم هناك مسابقات مثل" مدرس - باحث - مبتكر ".

كشفت الأبحاث أيضًا عن عدم وضوح أولويات الموظفين. بالنسبة لـ 65٪ من المعلمين ، فإن مؤسستهم الوطنية للتعليم العام ليست "الضوء الوحيد في النافذة". 47٪ فقط من المتخصصين قريبون من اهتمامات الطلاب ومشاكلهم ، ودعم وتقدير الزملاء مهم بالنسبة لـ 29٪.

أما بالنسبة للحالة النفسية والعاطفية ، فقد لاحظ 88٪ من المعلمين أن زيادة حساسية الجهاز العصبي والظروف غير المواتية يمكن أن تزعجهم ، والعمل مع الطلاب يتطلب الكثير من القوة الجسدية والعقلية. علاوة على ذلك ، غالبًا ما يعاني 18٪ من المعلمين من الشعور بالقلق والعجز ، و 6٪ فقط من الموظفين لديهم حالة نفسية وعاطفية مواتية تحدد فعالية عملهم.

بالإضافة إلى ذلك ، كانت هناك مشاكل في احترام الذات. بالنسبة لـ 65٪ من المعلمين ، فقد اعتمد بشكل كبير على الظروف الخارجية وآراء الآخرين والمزاج ، وكان 23٪ من المعلمين يميلون إلى التقليل من أهمية شخصيتهم ، وكان من الصعب عليهم الدخول في اتصال مجاني مع الآخرين. وفقط 29 ٪ من المتخصصين لديهم تصور إيجابي عن الذات ، أي التفكير الإبداعي ساد ، وكانوا قادرين على خلق جو من التواصل الحيوي.

الإرهاق الذاتي

في الوقت الحالي ، من المعتاد التمييز بين ثلاثة أعراض رئيسية للإرهاق الذاتي المهني.

  1. قلة احترام الذات.يشعر الموظفون بالعجز واللامبالاة. بمرور الوقت ، يمكن أن يتحول هذا إلى عدوانية ويأس ، مما يؤدي إلى تغيير الوظيفة.
  2. الشعور بالوحدة.الأشخاص المعرضون للإرهاق العاطفي غير قادرين على إقامة اتصال عادي مع أولياء أمور الطلاب أو الأطفال أو مع المعلمين الآخرين وإدارة المؤسسة. سوف يأخذون أي نصيحة بعدائية ، ناهيك عن التعليقات حول أنشطتهم التعليمية.
  3. الإرهاق العاطفي ، الجسدنة.يؤدي الإرهاق واللامبالاة والاكتئاب المصاحب للإرهاق إلى أمراض جسدية خطيرة.

عبء العمل وعدم الرضا عن جودة العمل ، ونتيجة لذلك ، لا تؤثر الانهيارات العاطفية على صحة الموظف فحسب ، بل تؤثر أيضًا على رفاهية الأطفال الذين يعمل معهم ، وكذلك الأشخاص من حوله.

ما يجب القيام به؟

نفس القدر من الأهمية لتطوير الدافع هي أشكال التأثير على الموظف ، والتي يتم دمجها في ثلاث مجموعات.

المجموعة الأولى تضم الطلب والاقتراح والإقناع. تؤكد التجربة أن جميع هذه الأشكال الثلاثة للدوافع المؤثرة فعالة إذا تمت صياغتها بشكل واضح ومهذب ، فهي تنطوي على الحق في الرفض ، فضلاً عن موقف محترم تجاه الرفض.

المجموعة الثانية تضم أوامر ، مطالب ، إكراه.يُنظر إلى أشكال التأثير هذه على أنها مظهر من مظاهر القوة على الآخرين ، والتي ، كما تظهر الممارسة ، تؤدي إلى مقاومة داخلية للذات. يمكنك إزالة رد الفعل السلبي من خلال مناقشة الطلب المقدم بعناية - ثم سيتحول من حافز خارجي إلى حافز داخلي. الجانب الإيجابي للإكراه هو أنه يمكن أن يساهم في إزالة حالة النزاع في فترة زمنية معينة وأن يقوم الموظف بتنفيذ الإجراءات اللازمة. بالإضافة إلى ذلك ، هذه إحدى طرق تنمية الشعور بالواجب.

المجموعة الثالثة من أشكال النفوذ- "عدوى" الحالة العاطفية والتقليد(غالبًا ما يتجلى في المهنيين الشباب). تتجلى "العدوى" بعاطفة تنتقل من شخص أو مجموعة إلى شخص آخر (آخرين) بشكل خاص في حماسة المخاض. كما توضح مشاركة المعلمين في مسابقة "مدرس العام" ، في مسابقات للحصول على منح من رئيس المدينة ، والي المنطقة ، ورئيس الدولة ، هذا الشكل من التأثير.

من بين طرق لتشجيع المعلمين على الابتكارتستخدم في المؤسسات التعليمية ، ويمكن تمييز ما يلي:

  1. أنواع معينة من الحوافز المادية - مدفوعات إضافية ، ومكافآت ؛
  2. تحسين القاعدة المادية والتقنية اللازمة للعمل ؛
  3. رفع الفئة وتوفير وقت الفراغ للمعلم وتقليل التدخل الخارجي ؛
  4. إقامة المسابقات والندوات والدروس المفتوحة.

يلعب العمل التدريجي لإدارة المؤسسة دورًا مهمًا في تطوير تحفيز المعلمين تقنيات مبتكرةفي العملية التعليمية. وبالتالي ، من أجل إدخال الابتكارات للمساهمة حقًا في إيجاد طرق جديدة لحل المشكلات التربوية ، من الضروري التفاعل المهني لجميع المشاركين في العملية التعليمية والعمل الموجه لتحفيز الموظفين.

في جي شباكوفسكي

خبير مجلة

"مشرف

مؤسسة مستقلة "

إدارة مبتكرة

القسم 1. مقدمة في إدارة الابتكار. أساسيات نظرية ومنهجية الابتكار

الموضوع 1. موضوع ومحتوى الانضباط

إدارة الابتكار كنظام أكاديمي لمديري التدريب. موضوع الدراسة. الابتكار ككائن تحكم. جوهر مفاهيم "الابتكار (الابتكار)" ، "الابتكار" ، "الابتكار" ، "عملية الابتكار".

أهداف وغايات تخصص "إدارة الابتكار". المتطلبات الأساسية Gnoseological لدراسة الانضباط.

مكانة ودور الانضباط في نظام تدريب المتخصصين في مجال الإدارة. العلاقة بين إدارة الابتكار والتخصصات الأكاديمية الأخرى.

الموضوع الثاني: الابتكار كمجال للمعرفة

الابتكار كعلم. موضوع ومحتوى الابتكار كنظام علمي. شروط ومتطلبات ظهور الابتكار. المستوى الحديث لتطور الابتكار واتجاهات تطوره.

منهجية الابتكار. المفاهيم الأساسية وأساليب وأدوات البحث.

الموضوع الثالث: نظريات التطوير الابتكاري

الموجات الطويلة والمتوسطة والقصيرة في دورات كبيرة من الظلال وفقًا لـ N.D Kondratiev: الخصائص ، وأسباب الحدوث ، والطبيعة وأنماط المظاهر.

دورات نشاط أعمال J. Schumpeter على أساس تنشيط العمليات المبتكرة. الابتكارات ودورها في التنمية الاجتماعية. عوامل الابتكار وتركيبها: منتجات (خدمات) جديدة ، تقنيات جديدة ، موارد جديدة (مادية ، معلوماتية ، فكرية ، إلخ) ، أسواق جديدة ، أشكال وأساليب جديدة لتنظيم الإنتاج والإدارة (الابتكارات التنظيمية). التغلب على الانكماش الاقتصادي مع مراعاة دورات الأعمال.

نظريات الابتكار الحديثة: الجوهر والنهج.

الموضوع 4. الهياكل التكنولوجية في الاقتصاد

مفهوم الهيكل التكنولوجي. تغيير الأنماط التكنولوجية بفترات الهيمنة. خصائص الهياكل التكنولوجية الحديثة. دورة حياة النمط التكنولوجي وخصائصه الرئيسية. تأثير النظام التكنولوجي على الاختيار الاستراتيجي لتطوير المنظمة.

قيمة نظرية الابتكار للتنبؤ طويل المدى بتطور العلوم والتكنولوجيا والاقتصاد.

الموضوع 5. تصنيف الابتكارات

علامات تصنيف الابتكارات والعمليات المبتكرة وخصائصها: حسب المحتوى ، ودرجة الحداثة ، والإمكانيات المبتكرة ، وخصائص عملية الابتكار ، ومراحل دورة حياة التكنولوجيا ، والمنتجات والتنظيم ، ومدة مراحل عملية الابتكار ، والمستوى و مجالات التطوير والتوزيع.

الموضوع 6. الممارسة الدوليةتحديد الابتكارات

إحصاءات الابتكار على أساس النهج الدولية المشتركة. دور منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) في تشكيل مناهج تحديد الابتكارات. دليل فراسكاتي "الممارسة القياسية لأبحاث المسح والتطوير التجريبي". دليل أوسلو. دليل كانبرا.

إحصائيات الابتكار في روسيا. مقارنة بين النشاط الابتكاري لمختلف البلدان.

المؤشرات التي تميز النشاط الابتكاري للمؤسسة وقدرتها التنافسية المبتكرة. مؤشرات التكلفة. المؤشرات الديناميكية. مؤشر الابتكار TAT. مؤشرات التجديد. المؤشرات الهيكلية.

القسم 2. قيادة الدوافع للابتكار

الموضوع 7. دوافع الابتكار في المنظمات

أعمال التأهيل النهائي

تحفيز الأنشطة المبتكرة في المؤسسة

المقدمة

1.1 مفهوم الابتكار وعملية الابتكار

1.2 الجوانب النظرية لفئة "الدافع" في سياق الابتكار.

الفصل الثاني: تحليل التنظيم الحديث للنشاط الابتكاري في الصناعة

2.1 تنظيم أنشطة الابتكار تقييم مؤشرات دينامياتها وفعاليتها

2.2 الابتكار والآلية الاقتصادية لتحفيز الابتكار

الفصل 3. الدافع للأنشطة الابتكارية لشركة PJSC (شركة عامة منذ 2014 بموجب القانون المدني للاتحاد الروسي) Tinkoff Brewing Company

3.1 وصف شركة Tinkoff Brewing Company

3.2 النشاط المبتكر لـ OAO Tinkoff

استنتاج

المقدمة

إن الأولويات في تطوير المجتمع الاقتصادي العالمي اليوم هي أن مواقف كل دولة على حدة ، ومستوى قوتها ، لا يتم تحديدها فقط من خلال توافر الأنواع الرئيسية من الموارد المادية الاستراتيجية ، ولكن تعتمد بشكل مباشر على إنجازات الدولة في مجال الابتكار ، وإمكاناته العلمية والتقنية ، والقدرة على خلق المعرفة الجديدة واستخدامها بشكل فعال ، وهو شرط ضروري للمنافسة الناجحة والنمو الاقتصادي. في ضوء هذه الاتجاهات ، فإن بناء وتنفيذ نموذج للتنمية المبتكرة للاقتصاد ، والذي تمت مناقشته كثيرًا بالفعل ، له أهمية قصوى ، لكن دولتنا لم تتخذ بعد خطوات حقيقية وملموسة في هذا الاتجاه.

لا يمكن التحرك على المسار المبتكر للتنمية إلا إذا كانت هناك ظروف مواتية للتنفيذ الفعال للإمكانات الابتكارية المتراكمة للبلد وزيادة نموه ، وبناء آلية فعالة لإدارة العمليات المبتكرة. في الوقت نفسه ، من الضروري الإشارة إلى أهمية الجوانب النفسية للنشاط الابتكاري ، بل وحتى تحديدها إلى حد ما ، والتي تلعب دورًا حاسمًا في التغلب على الجمود المبتكر للكيانات التجارية من مختلف أشكال الإدارة ، وأصحاب من رأس المال والدولة. هناك حاجة موضوعية لتغيير موقف الناس من الواقع الجديد ، سيكولوجية إدراكهم للابتكار ، لغرس فهم معنى ودور تفعيل التغييرات المبتكرة. لا يمكن تحقيق ذلك إلا على أساس المعرفة العميقة بالدوافع الحقيقية للنشاط الابتكاري لمختلف الموضوعات. لذلك ، فإن الدراسة الشاملة لجوانب التحفيز ، والتي تعد عاملاً سببيًا حاسمًا في فعالية النشاط الابتكاري ، وبناء آلية تحفيزية مناسبة لخصائص الظروف الحديثة ، تعتبر ذات صلة خاصة اليوم.

يشير تحليل وتعميم مواد منشورات الباحثين المحليين والأجانب إلى عدم كفاية تطوير قضايا التحفيز في مجال الابتكار. بالطبع ، تجدر الإشارة إلى أن هناك قدرًا كبيرًا من المعلومات في الأدبيات الاقتصادية فيما يتعلق بدوافع النشاط العمالي ، لكن خصوصية العمليات الابتكارية ترفض إمكانية التفسير المطابق لجميع المفاهيم المتأصلة في فئة "الدافع" فيما يتعلق بهذين النوعين من النشاط. اذا اليوم:

لا يوجد مبرر نظري لمفهوم الدافع وخصوصياته في سياق الابتكار ؛

لا يوجد تمييز واضح بين دوافع وحوافز النشاط الابتكاري لكيانات الأعمال المختلفة ؛

لم يتم الكشف عن محتوى وهيكل آلية إدارة دوافع نشاط الابتكار ؛

لا يوجد تفصيل للجانب الاقتصادي لتحفيز الابتكار ، والتطبيق العملي لآلية التحفيز ، ومنهجية تقييم فعاليتها.

يتم تعريف الدراسة النظرية والعملية الشاملة لهذه المشاكل على أنها الأهداف الموضوعية لدراسة هذا العمل. يستخدم التحليل النوعي كأسلوب في هذه المرحلة من الدراسة.

الفصل الأول: الأسس النظرية لتحفيز الابتكار


1.1 مفهوم عملية الابتكار والابتكار

في الأدبيات الاقتصادية العالمية ، يتم تفسير "الابتكار" على أنه تحول التقدم العلمي والتكنولوجي المحتمل إلى حقيقي ، متجسد في منتجات وتقنيات جديدة. لقد تطورت مشكلة الابتكارات في بلادنا لسنوات عديدة في إطار البحث الاقتصادي للتقدم العلمي والتكنولوجي.

بدأ استخدام مصطلح "الابتكار" بنشاط في الاقتصاد الانتقالي لروسيا ، سواء بشكل مستقل أو للإشارة إلى عدد من المفاهيم ذات الصلة: "نشاط مبتكر" ، "عملية ابتكارية" ، "حل مبتكر" ، إلخ. لتوضيح المفهوم من "الابتكار" ، دعونا نطلع القراء على وجهات نظر مختلفة حول جوهرها.

هناك العشرات من التعريفات في الأدبيات. على سبيل المثال ، بناءً على محتوى الهيكل الداخلي ، تكون الابتكارات تقنية واقتصادية وتنظيمية وإدارية ، إلخ.

هناك علامات مثل حجم الابتكارات (العالمية والمحلية) ؛ معلمات دورة الحياة (تحديد وتحليل جميع المراحل والمحطات الفرعية) ، وانتظام عملية التنفيذ ، إلخ. مؤلفون مختلفون ، معظمهم أجانب (N. Monchev ، I. Perlaki ، V.D Hartman ، E. شومبيتر وروجرز إي وآخرون) يفسرون هذا المفهوم اعتمادًا على موضوع وموضوع بحثهم.

على سبيل المثال ، يعرّف B. Twist الابتكار بأنه عملية يكتسب فيها اختراع فكرة ما محتوى اقتصاديًا. يعتقد F. Nixon أن الابتكار هو مجموعة من الأنشطة التقنية والصناعية والتجارية التي تؤدي إلى ظهور عمليات ومعدات صناعية جديدة ومحسنة في السوق. يعتقد B. Santo أن الابتكار هو عملية اجتماعية - تقنية - اقتصادية تؤدي ، من خلال الاستخدام العملي للأفكار والاختراعات ، إلى إنشاء منتجات وتقنيات أفضل في خصائصها ، وإذا كانت تركز على الفوائد الاقتصادية ، فإن الربح ، فإن ظهور الابتكار في السوق يمكن أن يجلب دخلاً إضافيًا. يفسر شومبيتر الابتكار على أنه تركيبة علمية وتنظيمية جديدة لعوامل الإنتاج ، مدفوعة بروح المبادرة. في المنطق الداخلي للابتكارات - لحظة جديدة لتنشيط التنمية الاقتصادية. اليوم ، يخضع الابتكار التكنولوجي للمفاهيم التي وضعتها إرشادات أوسلو والتي تنعكس في المعايير الدولية في إحصاءات العلوم والتكنولوجيا والابتكار.

المعايير الدولية في إحصاءات العلوم والتكنولوجيا والابتكار - توصيات المنظمات الدولية في مجال إحصاءات العلوم والابتكار ، مع تقديم وصف منهجي في اقتصاد السوق. وفقًا لهذه المعايير ، فإن الابتكار هو النتيجة النهائية للابتكار ، ويتجسد في شكل منتج محسّن جديد يتم طرحه في السوق ، أو عملية تكنولوجية محسّنة جديدة مستخدمة في الممارسة ، أو في نهج جديد للخدمات الاجتماعية.

وبالتالي ، فإن الابتكار هو نتيجة نشاط الابتكار. المحتوى المحدد للابتكار هو التغيير ، والوظيفة الرئيسية للابتكار هي وظيفة التغيير.

حدد العالم النمساوي آي شومبيتر خمسة تغييرات نموذجية:

1. استخدام التكنولوجيا الجديدة والعمليات التكنولوجية الجديدة ودعم السوق الجديد للإنتاج (الشراء - البيع).

2. إدخال منتجات ذات خصائص جديدة.

3. استخدام مواد خام جديدة.

4. التغييرات في تنظيم الإنتاج واللوجستيات الخاصة به.

5. ظهور أسواق جديدة.

صاغ شومبيتر هذه الأحكام في عام 1911. وفي وقت لاحق ، في الثلاثينيات من القرن الماضي ، قدم بالفعل مفهوم الابتكار ، وفسره على أنه تغيير بهدف إدخال واستخدام أنواع جديدة من السلع الاستهلاكية ، والإنتاج والمركبات الجديدة ، والأسواق والأشكال التنظيم في الصناعة.

في عدد من المصادر ، يُنظر إلى الابتكار على أنه عملية. يدرك هذا المفهوم أن الابتكار يتطور بمرور الوقت وله مراحل متميزة.

إن مصطلحي "الابتكار" و "عملية الابتكار" ليسا واضحين ، على الرغم من قربهما. ترتبط عملية الابتكار بإبداع وتطوير ونشر الابتكارات.

يسترشد مبدعو الابتكار (المبتكرون) بمعايير مثل دورة حياة المنتج والكفاءة الاقتصادية.

تتمثل استراتيجيتهم في التفوق على المنافسة من خلال إنشاء ابتكار يتم التعرف عليه على أنه فريد في مجال معين.

نلفت الانتباه إلى حقيقة أن التطورات والابتكارات العلمية والتقنية تعمل كنتيجة وسيطة للدورة العلمية والإنتاجية وتتحول ، عند تطبيقها في الممارسة العملية ، إلى ابتكارات علمية وتقنية. التطورات والاختراعات العلمية والتقنية هي تطبيق للمعرفة الجديدة لغرض تطبيقها العملي ، بينما الابتكارات العلمية والتقنية (STI) هي تجسيد للأفكار والمعرفة الجديدة والاكتشافات والاختراعات والتطورات العلمية والتقنية في عملية الإنتاج مع الهدف من تنفيذها التجاري لتلبية طلبات معينة من المستهلكين. الخصائص التي لا غنى عنها للابتكار هي الحداثة العلمية والتقنية والتطبيق الصناعي. تعمل الجدوى التجارية فيما يتعلق بالابتكار كممتلكات محتملة ، لتحقيق ما هو مطلوب من wuxia. يميز NTI النتيجة النهائية للدورة العلمية والإنتاجية (SPC) ، والتي تعمل كمنتج خاص - منتجات علمية وتقنية - وهي تجسيد للأفكار والمعارف العلمية الجديدة والاكتشافات والاختراعات والتطورات في الإنتاج لغرض تجاري التنفيذ لتلبية الاحتياجات المحددة.

مما قيل ، يتبع ذلك الابتكار - ينبغي النظر في النتيجة مع مراعاة عملية الابتكار. الخصائص الثلاثة جميعها متساوية في الأهمية للابتكار: الجدة العلمية والتقنية ، والتطبيق الصناعي ، والجدوى التجارية. يؤثر عدم وجود أي منها سلبًا على عملية الابتكار.

يعرّف الجانب التجاري الابتكار على أنه ضرورة اقتصادية تتحقق من خلال احتياجات السوق. وتجدر الإشارة إلى نقطتين: "تجسيد" الابتكار والاختراعات والتطورات إلى أشكال جديدة متقدمة تقنيًا منتجات صناعيةووسائل وأشياء العمل ، وتقنيات وتنظيم الإنتاج و "التسويق" الذي يحولها إلى مصدر دخل.

لذلك ، يجب أن تكون الابتكارات العلمية والتقنية: أ) جديدة ؛ ب) تلبية طلب السوق وتحقيق الربح للمنتج.

يعد نشر الابتكارات ، وكذلك ابتكارها ، جزءًا لا يتجزأ من عملية الابتكار (IP).

هناك ثلاثة أشكال منطقية لعملية الابتكار: بسيطة داخل المنظمة (طبيعية) ، بسيطة بين المنظمات (سلعة) وممتدة. تتضمن الملكية الفكرية البسيطة إنشاء الابتكار واستخدامه داخل نفس المنظمة ، والابتكار في هذه الحالة لا يتخذ شكل سلعي مباشر. في عملية ابتكار بسيطة بين المنظمات ، يعمل الابتكار كموضوع للبيع. يعني هذا الشكل من عملية الابتكار فصل وظيفة المبدع والمنتج للابتكار عن وظيفة المستهلك. أخيرًا ، تتجلى عملية الابتكار الموسعة في إنشاء المزيد والمزيد من الشركات المصنعة للابتكار ، وهو انتهاك لاحتكار الشركة المصنعة الرائدة ، والذي يساهم من خلال المنافسة المتبادلة في تحسين خصائص المستهلك للمنتج المصنّع. في ظروف عملية الابتكار السلعي ، هناك كيانان اقتصاديان على الأقل: المنتج (المبدع) والمستهلك (المستخدم) للابتكار. إذا كان الابتكار عملية تكنولوجية ، فيمكن الجمع بين منتجه ومستهلكه في كيان اقتصادي واحد.

مع تحول عملية الابتكار إلى عملية سلعية ، يتم تمييز مرحلتين عضويتين: أ) الإنشاء والتوزيع ؛ ب) انتشار الابتكار. يشمل الأول بشكل أساسي مراحل متتالية من البحث العلمي ، وأعمال التطوير ، وتنظيم الإنتاج والتسويق التجريبي ، وتنظيم الإنتاج التجاري. في المرحلة الأولى ، لم يتحقق التأثير المفيد للابتكار بعد ، ولكن يتم فقط إنشاء المتطلبات الأساسية لمثل هذا التنفيذ.

في المرحلة الثانية ، يتم إعادة توزيع التأثير المفيد اجتماعيًا بين منتجي الابتكار (NI) ، وكذلك بين المنتجين والمستهلكين.

نتيجة للانتشار ، يزداد العدد وتتغير الخصائص النوعية لكل من المنتجين والمستهلكين. لاستمرارية عمليات الابتكار تأثير حاسم على معدل واتساع انتشار NI في إقتصاد السوق.

انتشار الابتكار هو العملية التي يتم من خلالها نقل الابتكار عبر قنوات الاتصال بين أعضاء النظام الاجتماعي بمرور الوقت. يمكن أن تكون الابتكارات أفكارًا وأغراضًا وتقنيات وما إلى ذلك ، وهي جديدة بالنسبة للكيان الاقتصادي المعني. بمعنى آخر ، الانتشار هو انتشار ابتكار تم إتقانه بالفعل واستخدامه في ظروف جديدة ، وأماكن التطبيق.

إن نشر الابتكار هو عملية معلومات ، يعتمد شكلها وسرعتها على قوة قنوات الاتصال ، وخصائص تصور المعلومات من قبل كيانات الأعمال ، وقدراتهم على الاستخدام العملي لهذه المعلومات ، وما إلى ذلك. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن كيانات الأعمال العاملة في بيئة اقتصادية حقيقية تظهر موقفًا غير متكافئ تجاه البحث عن الابتكارات وقدرات مختلفة على استيعابها.

في عمليات الابتكار الحقيقية ، يتم تحديد سرعة عملية انتشار NI من خلال عوامل مختلفة: أ) شكل صنع القرار ؛ ب) طريقة نقل المعلومات. ج) خصائص النظام الاجتماعي ، وكذلك خصائص NV نفسها. خصائص NV هي: المزايا النسبية مقارنة بالحلول التقليدية ؛ التوافق مع الممارسة الراسخة والهيكل التكنولوجي ، والتعقيد ، وخبرة التنفيذ المتراكمة ، وما إلى ذلك.

أحد العوامل المهمة في انتشار أي ابتكار هو تفاعله مع البيئة الاجتماعية والاقتصادية ذات الصلة ، والتي تعتبر التقنيات المنافسة عنصراً أساسياً فيها. وفقًا لنظرية شومبيتر للابتكار ، فإن انتشار NI هو عملية زيادة تراكمية في عدد المقلدين الذين يطبقون NI بعد المبتكر تحسبًا لتحقيق أرباح أعلى.

تنقسم مواضيع عملية الابتكار إلى المجموعات التالية: المبتكرون؛ المستلمون الأوائل الأغلبية المبكرة والمتخلفون. كل المجموعات ما عدا الأولى مقلدة. اعتبر شومبيتر أن توقع الأرباح الفائقة هو القوة الدافعة الرئيسية وراء اعتماد HB. في الوقت نفسه ، في المراحل الأولى من انتشار NI ، لم يكن لدى أي من الكيانات الاقتصادية معلومات كافية حول المزايا النسبية للمنافسة NI. لكن الكيانات الاقتصادية مجبرة على إدخال واحدة من التقنيات الجديدة البديلة تحت تهديد طردها من السوق.

يجب افتراض أن تنفيذ NV هو عملية صعبة ومؤلمة لأي منظمة.

في جميع الحالات ، أحد المعايير المهمة لاتخاذ القرار من قبل كل موضوع هو المقارنة بين التقنيات البديلة والقرارات التي اتخذها المتلقون السابقون. لكن من الصعب جدًا الحصول على مثل هذه المعلومات ، لأنها مرتبطة بالمركز التنافسي للشركات في السوق. لذلك ، قد تكون كل شركة على دراية بتجربة عينة محدودة من الشركات ، أصغر من المجموعة الكاملة من المستلمين. هذا يسبب عدم اليقين من عمليات صنع القرار وانتشار NI في اقتصاد السوق. هناك مصدر آخر لعدم اليقين يتعلق بأحدث التقنيات ، ففي المراحل الأولى من الانتشار ، تظل ربحيتها المحتملة غير مؤكدة. يمكن القضاء على عدم اليقين من خلال تراكم الخبرة في تنفيذ واستخدام NV. في الوقت نفسه ، مع انخفاض في عدم اليقين ومخاطر استخدام تقنية جديدة ، استنفدت احتمالية اختراقها للسوق وتقل ربحيتها. إن إمكانية جني ربح إضافي من استخدام أي ابتكار مؤقتة وتتناقص مع اقتراب حد توزيعه.

وبالتالي ، فإن انتشار الابتكار يعتمد على استراتيجية المقلدين وعدد المستفيدين الرواد. يكتشف رواد الأعمال إمكانيات تكنولوجية جديدة ، لكن إدراكهم يعتمد على اختيار المقلد. سيكون احتمال هيمنة السوق أكبر بالنسبة لتكنولوجيا بها عدد كبير من المنظمات الرائدة. بالطبع ، يتم تحديد نتيجة المنافسة التقنية من خلال اختيار جميع الوكلاء في السوق ، ولكن تأثير المتلقين الأوائل سيكون أكبر مقارنة بتنفيذ المتلقين اللاحقين.

في الوقت نفسه ، من الصعب تقييم المزايا النسبية للمؤسسات الوطنية في المرحلة المبكرة من انتشارها ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالابتكارات الجذرية. في مثل هذه الحالة ، يلعب اختيار المتابعين دورًا مهمًا في التطور التكنولوجي المستقبلي. الحقيقة هي أن كل خيار يحسن القدرة التنافسية للتكنولوجيا ذات الصلة ويزيد من فرصة تبنيها من قبل الكيانات الاقتصادية اللاحقة ، والتي ستأخذ في الاعتبار الخيارات السابقة. بعد تراكم الخبرة الكافية ، عندما تتقن العديد من الكيانات الاقتصادية التقنيات البديلة ، وتُعرف مزاياها النسبية بدرجة عالية من اليقين ، يتخذ المتلقون اللاحقون قرارات بناءً على الربحية المتوقعة للتقنيات البديلة. نتيجة لذلك ، يتم تحديد التقسيم النهائي للسوق بواسطة تقنيات بديلة جديدة من خلال استراتيجيات المقلدين.

هناك حاجة إلى بنية تحتية متطورة من أجل الانتشار السريع للابتكار.

تتسم عملية الابتكار بطابع دوري ، مما يدل على الترتيب الزمني لظهور الابتكارات في مختلف مجالات التكنولوجيا. وتجدر الإشارة إلى أن الابتكار عبارة عن دورة تقنية واقتصادية يؤدي فيها استخدام نتائج مجال البحث والتطوير بشكل مباشر إلى تغييرات تقنية واقتصادية لها تأثير عكسي على نشاط هذا المجال. (وهذا ما تؤكده المفاهيم المختلفة للموجات الطويلة من قبل N.D.Kondratiev ، و I. E. Varga ، و I. Schumpeter ، وما إلى ذلك).

مع تطور النشاط الذي يمثل الملكية الفكرية ، ينقسم إلى أقسام منفصلة ومختلفة ويتجسد في شكل وحدات تنظيمية وظيفية أصبحت معزولة نتيجة تقسيم العمل. لا يتجسد الأثر الاقتصادي والتكنولوجي للملكية الفكرية إلا جزئياً في المنتجات والتقنيات الجديدة. يتجلى أكثر من ذلك في زيادة الإمكانات الاقتصادية والعلمية والتقنية كشرط مسبق لظهور التكنولوجيا الجديدة ، أي أن المستوى التكنولوجي لنظام الابتكار والعناصر المكونة له يزداد ، وبالتالي يزيد من قابلية الابتكار.

بشكل عام ، يمكن تمثيل IP بشكل موسع على النحو التالي:

المخطط 1. نموذج لعملية الابتكار

FI - البحوث الأساسية (النظرية) ؛

PI - البحث التطبيقي ؛

R - التطوير ؛

العلاقات العامة - التصميم

ج - البناء

نظام التشغيل - التطوير ؛

PP - الإنتاج الصناعي;

م - التسويق

السبت - المبيعات.

يتطلب تحليل هذه الصيغة التجريد من عوامل التغذية الراجعة بين عناصرها المختلفة ، مع مراعاة مدة دورة FI-OS ، والتي يمكن أن تستمر لأكثر من 10 سنوات ؛ مستقل نسبيًا وكل مرحلة من المراحل (FI - PI ؛ Pr - C) ، إلخ.

المرحلة الأولى من عملية الابتكار هي FI (البحث النظري) ، والتي ترتبط بمفهوم النشاط العلمي. بالطبع ، كل عنصر فردي من عناصر الدورة (FI و PI و R و Pr و S و OS و P) مشبع بالأنشطة العلمية المتعلقة بـ FI.

ما هو العمل العلمي الذي يتوقف على تطوره ظهور الابتكارات؟ العمل العلمي هو نشاط بحثي يهدف إلى الحصول على معلومات ومعلومات جديدة وأصلية وقائمة على الأدلة ومعالجتها. يجب أن يكون لأي عمل علمي حداثة وأصالة ودليل.

بشكل مميز ، تقل كمية البيانات والمعلومات الجديدة من FI إلى PP. يتم استبدال النشاط البحثي بشكل متزايد بالمهارات والخبرة والتقنيات القياسية.

بالنظر إلى FI من وجهة نظر النتيجة النهائية ، من الضروري تحديد أنشطة البحث التي تهدف إلى الحصول على معلومات ومعلومات جديدة وأصلية وقائمة على الأدلة ومعالجتها فقط في مجال نظرية القضية.

لا يرتبط البحث النظري (FI) بشكل مباشر بحل مشاكل تطبيقية محددة. في الوقت نفسه ، هو أساس عملية الابتكار. في الوقت نفسه ، قد تكون الحاجة إلى البحث النظري بسبب احتياجات الممارسة وتوليف المعرفة السابقة حول الموضوع.

البحث الأساسي ، كقاعدة عامة ، يتجسد في البحث التطبيقي ، لكن هذا لا يحدث على الفور. يمكن تنفيذ التطوير وفقًا للمخطط 2:

مخطط 2. تطوير FI

يتم تجسيد بعض الأبحاث الأساسية فقط في PI - R - PR ، وما إلى ذلك. ما يقرب من 90 ٪ من موضوعات البحث الأساسية يمكن أن يكون لها نتيجة سلبية. ومن بين الـ 10٪ المتبقية بنتيجة إيجابية ، لم يتم تطبيق جميعها عمليًا. الغرض من FI هو معرفة العملية وتطويرها (نظرية السؤال).

البحث التطبيقي (PR) له تركيز مختلف. هذا هو "تجسيد المعرفة" ، انكسارها في عملية الإنتاج ، نقل منتج جديد ، مخطط تكنولوجي ، إلخ.

نتيجة للتطورات ، يتم إنشاء تصميمات للآلات والمعدات الجديدة ، والتي تمر بسلاسة إلى مراحل. التصميم (Pr) والبناء (C) والتطوير (OS) والإنتاج الصناعي (IP). ترتبط المراحل (M - Sat) بالتنفيذ التجاري لنتائج عملية الابتكار.

وبالتالي ، يتعامل مدير الابتكار مع مختلف مراحل عملية الابتكار ، ومع أخذ ذلك في الاعتبار ، يبني نشاطه الإداري.

يمكن اعتبار المنظمة من وجهة نظر الشركة بمثابة رابطة للأشخاص أو موافقتهم على أداء العمل على تنفيذ الابتكارات. موضوعات نشاط الابتكار هي شركات وشركات وجمعيات وجامعات ومعاهد بحثية وشركات تكنولوجية ومجمعات تكنولوجية غير متجانسة ومتعددة العناصر ومتعددة الأحجام. كل هذه المنظمات هي الناقل الرئيسي والكيانات الاقتصادية التي تقوم بتجديد حقيقي للإنتاج. الاتجاه السائد في العصر هو ظهور عمل مبتكر خاص ، يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمرحلة "ه "من دورة الحياة.

لذلك ، يمكن للمؤسسات والمنظمات المبتكرة أن تتخصص في البحث الأساسي والبحث والتطوير (البحث والتطوير العلمي التطبيقي) ، ويمكن أن تكون هذه المؤسسات العلمية المبتكرة ومؤسسات التعليم العالي والشركات الصغيرة والمجمعات والجمعيات العلمية والتقنية. ترتبط كل من الهياكل التجارية والشركات والمؤسسات والشركات ذات قاعدة البحث والتطوير المتقدمة بمرحلة التنفيذ وإنشاء النماذج الأولية. على أساس البحث والتطوير التطبيقي والبحث والتطوير ، ينشئ المبتكرون - المتابعون ابتكارات تكنولوجية وعلمية وتقنية أساسية وابتكارات في المنتجات.

كقاعدة عامة ، تشارك الشركات الكبيرة ذات قاعدة الموارد الجيدة والموظفين المؤهلين وبعض المناصب في السوق في إدخال وإنتاج الابتكارات العلمية والتقنية والمنتجات. في أوروبا الغربية ، تراكمت الكثير من الخبرة في مجال التطوير الابتكاري ، على الرغم من أن الباحثين لا يربطون بشكل مباشر بين حجم الشركة وعدد الاختراعات. لكن في فرنسا والمملكة المتحدة ، يُعتقد على نطاق واسع أن القطاعات الأكاديمية والجامعية والشركات الصغيرة تلعب دورًا رئيسيًا في مرحلة التطور العلمي.

في مرحلة الإنتاج التجريبي والتسويق والمبيعات ، هناك أعمال تجارية متعددة المقاييس ، بينما يتم إنتاج ونشر الابتكارات في المؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم وفي الشركات الصناعية. وفقًا لنوع التقسيم الاقتصادي للعمل الذي نشأ في مجال الابتكار ، فإن العديد من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم هي مقاولين من الباطن لشركات كبيرة متخصصة في إنتاج المنتجات والمكونات شبه المصنعة ، وكذلك أداء وظائف توفير الخدمة الأساسية وخدمتها. عمل.

تختلف الشركات المبتكرة أيضًا اعتمادًا على نوع الابتكار السائد الذي هو هدف أنشطتها. لذلك ، يتم تقسيمهم إلى الفئات التالية:

ركز رواد المبتكرين على الاكتشافات العلمية الجديدة والتطبيقات الجديدة والاختراعات الرائدة ؛

رواد المبتكرين الذين يبتكرون عمليات ومنتجات جديدة بشكل أساسي تستند إلى تطبيق الاكتشافات والاختراعات التي تم إجراؤها مسبقًا ؛

المبتكرون الذين يبتكرون ابتكارات أساسية قائمة على الطريقة القديمة ،

المبتكرون الذين ينتجون الابتكارات ويقومون بتحديثها وترشيدها ؛

المبتكرون الذين يبتكرون ابتكارات تحل محل المنتجات والتقنيات السابقة ؛

مبتكرون متخصصون في بيع وتسويق الابتكارات ؛

المبتكرون الذين يبتكرون ابتكارات تلبي الطلب في الأسواق الجديدة ؛

المبتكرون العاملون في نشر ونشر وتكرار الابتكارات في مختلف مجالات الاقتصاد الوطني.

تتخصص الشركات المبتكرة أيضًا اعتمادًا على مستوى حداثة الابتكارات المنتجة (جديدة بشكل أساسي ، ذات حداثة أو تقليد نسبي أو جزئي أو محلي).

تساعد المؤشرات ، أو كما يطلق عليها أيضًا ، مقاييس الابتكار ، في تحليل قدرة المؤسسة على ابتكار الحلول وتكون بمثابة مقياس لنجاح الشركة في هذا المجال. وعلى الرغم من أن معظم المؤسسات لا تستخدم مقاييس الابتكار في عملها بعد ، إلا أن هناك العديد من الأسباب الواضحة التي تدعو إلى ذلك.

يضع نظام المؤشرات قاعدة رسمية (بيانات رقمية موضوعية) لاتخاذ القرارات الإدارية. هذا مهم بشكل خاص نظرًا لأن العديد من المشاريع المبتكرة لها منظور طويل الأجل ومخاطر عالية.

تعبر مقاييس الابتكار عن الاهتمامات الإستراتيجية للشركة ، مما يسمح "بتضمين" الابتكار في العمليات التجارية وبناء العلاقات بين أولئك الذين يولدون أفكارًا جديدة وفريق الإدارة.

تساعد المقاييس على تخصيص الموارد بشكل معقول بين نظام إدارة الأفكار المؤسسية ومبادرات الابتكار. تحدد المقاييس المخططة التوقعات بشأن الإمكانات المبتكرة للشركة ، وتسمح لك مقارنة الأرقام المخططة بقيمها في فترات إعداد التقارير برؤية "الاختناقات" - العمليات التي لا يلبي تمويلها الأهداف المحددة.

تحفز مؤشرات الابتكار الموظفين على العمل بشكل استباقي. الأهداف الطموحة المصاغة بوضوح تجعل الموظفين أكثر ريادة الأعمال ، وتشجعهم على السعي لتحقيق أهدافهم.

في الوقت الحالي ، لم ينتشر نظام إدارة الابتكار كنظام مؤسسي حتى الآن على نطاق واسع في معظم المؤسسات ، وكقاعدة عامة ، لا تمتلك الشركات خبرة كافية لإنشاء مقاييس الابتكار التطبيقية. وهي مقيدة بشكل أساسي بالمؤشرات التالية: (1) حجم الميزانية السنوية للتطورات الجديدة (البحث والتطوير) ؛ (2) ميزانية البحث والتطوير كنسبة مئوية من المبيعات السنوية ؛ (3) عدد براءات الاختراع التي حصلت عليها الشركة خلال الفترة المشمولة بالتقرير ؛ (4) عدد مقترحات الترشيد الواردة من موظفي المنظمة خلال الفترة المشمولة بالتقرير. يمكن أن تكون هذه المقاييس مفيدة بالتأكيد ، لكنها لا تقيس إمكانات الشركة للابتكار ولن تكون مهمة في التطوير قرارات استراتيجية. وبالتالي ، فإن التطوير السنوي لميزانية شركة كبيرة للبحث والتطوير لا يضمن ظهور عدد لا يحصى من المنتجات الجديدة التي ستصدم السوق وتصبح مصدر دخل إضافي للشركة. بالإضافة إلى الحلول الحاصلة على براءات اختراع ، تمتلك العديد من الشركات عددًا من التطورات غير المحمية ببراءات الاختراع ، فضلاً عن "الدراية الفنية" التكنولوجية التي لا يشملها عدد براءات الاختراع. وأخيراً ، من بين عدد كبير من مقترحات الترشيد المقدمة إلى "صندوق اقتراحات" الشركة ، يمكن تنفيذ عدد قليل منها فقط.

يمكن أن تكون النتيجة المالية من الابتكار ، على سبيل المثال ، (1) الدخل الإضافي الذي حصلت عليه الشركة من تنفيذ منتج جديد ؛ (2) مقدار الزيادة في الدخل الفعلي من إطلاق منتج جديد في السوق على المؤشر المخطط نتيجة لدخول أكثر كفاءة إلى السوق ؛ (3) مبلغ تكاليف التشغيل المخفضة لتنفيذ أي خدمة للشركة ؛ (4) ربح المنظمة من تغلغل منتجاتها في قطاع جديد من السوق ، إلخ.

تتكون تكاليف الابتكار من المكونات المذكورة أعلاه ، ولا يشمل مقام الصيغة التكاليف المرتبطة بعملية تنفيذ مشروع مبتكر.

حصة الإيرادات من بيع المنتجات الجديدة في إجمالي الربح لآخر N من السنوات.

التغيير في النمو النسبي للقيمة السوقية للشركة مقارنة بالنمو النسبي لسوق الصناعة على مدى السنوات N الماضية. يعتمد هذا المؤشر على افتراض أن الابتكار هو المورد الرئيسي للشركة ، والذي يوفر لها مزايا تنافسية إضافية ويسمح لها بالتفوق على متوسط ​​نمو السوق في الصناعة.

عدد المنتجات والخدمات والأعمال الجديدة التي أدخلتها الشركة إلى السوق على مدار السنوات N الماضية.

يُنصح باستخدام هذا المقياس لمقارنة النتائج التي حققتها شركتك بقيم المؤشرات المماثلة للمنافسين ، وكذلك مع المؤشرات الخاصة بك للفترات الماضية.

عدد الأفكار المبتكرة التي طرحها موظفو الشركة خلال الأشهر N الماضية.

بمقارنة مؤشرات فترات التقارير ، يمكن للمرء أن يلاحظ ديناميكيات "الحالة المزاجية المبتكرة" في الشركة ، بحيث في حالة حدوث تراجع في النشاط ، يمكن اتخاذ التدابير في الوقت المناسب لإخراج المنظمة من حالة اللامبالاة.

نسبة الأفكار المبتكرة المنفذة إلى إجمالي عدد المقترحات المطروحة.

أهم مؤشر يميز فعالية نظام إدارة الأفكار المؤسسية.

الوقت المنقضي من بدء (تقديم) اقتراح جديد إلى إطلاق مشروع مبتكر.

يميز فعالية نظام إدارة الأفكار المؤسسية. يمكن منع حدوث انخفاض في قيمة هذا المؤشر من خلال الإجراءات الخاصة بحركة المستندات داخل الشركة والتي تكون بعيدة كل البعد عن "الإفراط في التنظيم" الأمثل وخوارزميات اتخاذ القرار.

نسبة عدد العملاء الذين يعتبرون شركتك مبتكرة إلى إجمالي عددهم.

تجد العديد من المنظمات صعوبة في قياس الابتكار وتطوير نظامها المعقد لمقاييس الابتكار. في الوقت نفسه ، إذا انجرفت كثيرًا في هذه العملية ، يمكن أن تكتسب المؤشرات ميزات مجردة وتفقد الاتصال بحياة الشركة.

مؤشرات كثيرة جدًا. يمكن أن يرجع هذا الخطأ إلى سببين: الرغبة في القيام بالكثير في وقت قصير جدًا ، أو عدم الرغبة في التخلص من بعض المقاييس القديمة التي أظهرت بالفعل عدم ملاءمتها من الناحية العملية. نتيجة استخدام نظام معقد من المؤشرات هو إنفاق ضخم لوقت العمل في جمع المعلومات لحساب القيم ، والذي يتبين في النهاية أنه غير ملائم للتفسير. كلما كانت مؤشرات الابتكار أكثر وضوحًا وعملية ، زادت احتمالية وضع أهداف معقولة ووضع استراتيجيات سليمة لتحقيقها. يجب أن ترتبط مقاييس الابتكار بنظام المؤشرات المالية والمؤشرات الأخرى داخل الشركة التي تتبناها الشركة أو ، من الناحية المثالية ، أن تكون جزءًا منها. على سبيل المثال ، يشبه ROII من نواحٍ عديدة عائد الاستثمار التقليدي (العائد على الاستثمار) ، وترتبط النسبة المئوية للعملاء الذين يعتبرون الشركة مبتكرة من الناحية الهيكلية بمؤشرات قسم التسويق والمبيعات (النسبة المئوية للعملاء الذين يجرون عمليات شراء متكررة أو إعادة التقديم للشركة).

وجهة نظر التصميم على الابتكار. في العديد من الشركات ، يُنظر إلى الابتكارات على أنها مشاريع تُدار وفقًا لممارسات إدارة المشاريع المقبولة عمومًا. في الوقت نفسه ، يتم تقييم نجاح الابتكارات باستخدام المؤشرات المالية "الكلاسيكية" لأنشطة المشروع - NPV و IRR وفترة استرداد الاستثمارات. في الوقت نفسه ، الابتكار ليس مجموعة من المشاريع الفردية ، ولكنه عملية مستمرة لبدء وتطوير واختيار الأفكار المبتكرة ، ونتيجة لذلك يتم إنشاء وتنفيذ مشاريع جديدة. من المرجح أن يتم اعتبار الأفكار والمفاهيم المبتكرة كمنصات جديدة تعمل كأساس لظهور منتجات جديدة أو إضافات لخطوط الإنتاج الحالية. لذلك ، من الخطأ تطبيق مؤشرات "التصميم" لقياس الابتكار.

يتم تطوير تدابير الابتكار واستخدامها بشكل مستقل من قبل قسم منفصل للشركة. من الشائع أن يتم تشغيل برامج الابتكار المحلية من قبل أقسام منفصلة ، مثل التسويق أو تطوير المنتجات الجديدة. تُستخدم هذه المقاييس لتقييم أداء وحدة معينة ، ولكنها ليست مدمجة في بطاقة أداء الشركة ولا تعتبر مهمة من الناحية الاستراتيجية من قبل كبار المديرين. في هذه الحالة ، تكون المبادرات المبتكرة "محورية" بطبيعتها ولا تغطي حياة المؤسسة بأكملها.

ركز على خفض التكلفة. إذا كانت الوثيقة الرئيسية للشركة هي بيان الربح والخسارة ، فمن المرجح أن يكون التركيز على خفض التكلفة بدلاً من فهم احتياجات العملاء وإرضائهم باستخدام طرق مبتكرة. في الوقت نفسه ، تُظهر ممارسة المؤسسات الناجحة أن خفض التكلفة هو دائمًا نتيجة حتمية لتركيز الجهود الفكرية والتنظيمية على توقعات العملاء وجودة المنتج الذي يتم بيعه.

التوجه إلى الماضي. أعمق جانب نفسي في أي نظام إبلاغ هو الخوف من التعرض للعقاب لعدم تحقيق الأهداف. لا أحد من أفضل الأنظمة قادر على القضاء على هذا الخوف. لا يمكن تحقيق ذلك إلا إذا تم التعامل مع نتائج نشاط الابتكار على أنها تجربة قيمة يمكن استخدامها للأغراض التنبؤية ، واستخدام مؤشرات الابتكار للمقارنة والمقارنة. في الوقت نفسه ، ينبغي تشجيع نجاحات وإخفاقات الفرق المبتكرة وقادتها. بالطبع ، هذا النهج له ما يبرره فقط إذا كان الموظفون متحمسين حقًا للأفكار المبتكرة وملتزمون بها.

أي بطاقة أداء مثالية هي مجرد أداة تحافظ الشركة من خلالها على نظام إدارة الأفكار ، لكن قابلية فريق الإدارة للابتكار هي الشرط الضروري ، والذي بدونه يستحيل بدء عملية الابتكار في الشركة .

يمكن أن يتطور مسار حياة الابتكار بإحدى الطرق الثلاث: التراكم في المنظمة ، والتحول في المنظمة إلى الابتكار ، والبيع كسلعة.

يتم التعبير عن فعالية المنظمة من خلال المؤشرات الاقتصادية والمالية. في اقتصاد السوق ، لا يمكن أن يكون هناك نظام موحد للمؤشرات. يحدد كل مستثمر هذا النظام بشكل مستقل بناءً على خصائص المشروع المبتكر ، ومهنية المتخصصين والمديرين ، وعوامل أخرى.

يتم فرض المتطلبات التالية على نظام المؤشرات:

يجب أن تغطي المؤشرات العمليات في جميع مراحل دورة حياة المنتج

يجب تشكيل المؤشرات للمستقبل ، على الأقل لمدة 3-5 سنوات ، بناءً على تحليل بأثر رجعي لأنشطة المنظمة

 يجب أن تستند المؤشرات إلى بيانات حول القدرة التنافسية لمنتجات معينة في أسواق معينة لفترة محددة

يجب التعبير عن أهم المؤشرات بقيم مطلقة ونسبية ومحددة

يجب أن تكون المؤشرات متوافقة مع جميع أقسام خطة المنظمة

يجب أن تعكس المؤشرات جميع جوانب الأداء المالي للمنظمة

يجب أن يتم تصميم المؤشرات النهائية على أساس حسابات متعددة المتغيرات ، مع تحديد درجة المخاطر واستدامة الأنشطة المالية ، باستخدام كمية كافية وعالية الجودة من المعلومات التي تميز التقنية والتنظيمية والبيئية والاقتصادية و الجوانب الاجتماعية لأنشطة المنظمة.

أحد المؤشرات الرئيسية لفعالية واستقرار أداء المنظمة هو استدامتها.

يمكن أن يؤدي إدخال الابتكارات إلى أربعة أنواع من التأثير: اقتصادي وعلمي وتقني واجتماعي وبيئي.

من خلال الحصول على تأثير اقتصادي في شكل ربح ، تقوم منظمة مبتكرة بإجراء تطوير شامل وتحسين رفاهية الموظفين.

أنواع أخرى من التأثير لها تأثير اقتصادي محتمل. أي أن التأثير الاقتصادي لتطوير أو تنفيذ في المنزل (التحول إلى ابتكار) أو بيع الابتكارات يمكن أن يكون محتملاً أو فعليًا (حقيقي ، تجاري) ، والآثار العلمية والتقنية والاجتماعية والبيئية لا يمكن إلا أن تتخذ شكل اقتصادي محتمل. تأثير. في الواقع ، إذا أخذنا في الاعتبار النتائج النهائية فقط لإدخال الابتكارات أو بيعها ، فيمكن عندئذٍ تقييم أي نوع من الأنشطة الابتكارية. معايير التقييم النهائي هنا هي: وقت استلام التأثير الاقتصادي الفعلي ودرجة عدم اليقين من استلامه (أو مستوى مخاطر الاستثمار في الابتكار).

حاليًا ، وفقًا لتوصيات اليونيدو (منظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية) ، تُستخدم المؤشرات التالية لتقييم فعالية نشاط الابتكار في الممارسة الأجنبية: صافي القيمة الحالية ، ومعدل العائد الداخلي أو عامل الخصم ، ومعدل العائد البسيط ، معدل العائد البسيط على حقوق الملكية ، الاستقلالية المالية للمعامل للمشروع ، نسبة السيولة الحالية ، فترة استرداد الاستثمارات في مشروع مبتكر. كمؤشر متكامل يميز فعالية الأنشطة المبتكرة للمؤسسة ، يمكن استخدام نسبة الأداء:

 Q i -  (H2 - H1)

حيث Rc هي التكلفة الإجمالية للعمل المنجز المقبول (موصى به) لإتقان الإنتاج التسلسلي

س - تكاليف البحث والتطوير الفعلية للسنة الأولى

N - عدد سنوات الفترة التي تم تحليلها

H1 - العمل جار في بداية الفترة التي تم تحليلها من حيث القيمة

H2 هو نفسه في نهاية الفترة التي تم تحليلها.

الشكل: مؤشرات أداء نظام الابتكار

تنظيم تحليل فعالية الابتكار

الغرض من التحليل (التدقيق) هو دراسة آليته وتحديد العائد على الاستثمار. المهام التالية تتبع من هذا الهدف:

 تحليل صحة الفكرة وبنية المشكلة

 تحليل عقلانية هيكل المنظمة

 تحليل مهنية رئيس المنظمة ورؤساء المشاريع المبتكرة وفرقهم

 تحليل الصلاحية القانونية للمشاريع ودعم الدولة للابتكار

- تحليل الدعم المالي واللوجستي للمنظمة

 تحليل جودة الدعم التنظيمي والمنهجي للمنظمة

 تحليل جودة المعلومات الداعمة للمنظمة

 تحليل مجمل الأساليب العلمية المطبقة في التصميم وأساليب الإدارة الحديثة

 تحليل استخدام المزايا التنافسية للمنظمة

 تحليل هيكل محفظة الابتكارات والابتكارات

 تحليل جودة خبرات المشاريع المبتكرة

 تحليل جودة حسابات مؤشرات فعالية الأنشطة المبتكرة للمنظمة

 تحليل نظام التحفيز والمسؤولية في سياق تنفيذ الأنشطة المبتكرة.

المراحل الرئيسية لتحليل فاعلية الابتكار:

تحديد المشكلة وصياغة أهداف وغايات التحليل

 معلومات عن مجموعة إبداعية مؤقتة للتحليل

 تطوير مشروع برنامج التحليل

 اعداد واصدار امر للمنظمة حول الاهداف والمجموعة وحقوقها والتزاماتها وبرنامج التحليل

 اختيار طرق أداء العمل

 جمع ومعالجة المعلومات والوثائق الضرورية وما إلى ذلك.

 تحليل المهام المذكورة أعلاه ونظام المؤشرات

 إعداد وتنسيق واعتماد التقرير المرحلي

 اتخاذ إجراءات بشأن نتائج التحليل.

الدافع - موقف يهيئ الشخص للتصرف بطريقة هادفة محددة. هذه حالة داخلية تحدد السلوك البشري.

عندما يتعلق الأمر بالدافع ، من المفترض أن يميز بين مجموعتين من العوامل (نظرية الحافز ثنائية العامل من قبل فريدريك هيرزبرج. تم اقتراحها في النصف الثاني من الخمسينيات):

صحية (خارجية فيما يتعلق بالعمل) ، مما يزيل عدم الرضا عن العمل ؛

عوامل تحفيزية (داخلية ، متأصلة في العمل).

عادةً ما تتضمن المجموعة الأولى من العوامل عوامل مثل ظروف العمل العادية ، والأجور الكافية ، وموقف الرئيس المحترم ، وما إلى ذلك. هذه العوامل لا تحدد تلقائيا الدافع الإيجابي.

تقترح المجموعة الثانية من العوامل أنه يمكن تحفيز كل فرد للعمل عندما يرى الهدف ويعتبر أنه من الممكن تحقيقه.

الاهتمام ، من وجهة نظر تحديد العوامل المحفزة ، هي نظرية الاحتياجات البشرية ، المقترحة في الأربعينيات. ابراهام ماسلو.

وأشار إلى أنه بعد إشباع الحاجة القادمة يتوقف تأثيرها على السلوك البشري. في الوقت نفسه ، لكي يبدأ المستوى الأعلى التالي من التسلسل الهرمي للاحتياجات في التأثير على السلوك البشري ، ليس من الضروري تلبية الحاجة إلى المزيد مستوى منخفضتماما. يبدأ الناس في البحث عن مكانهم في المجتمع قبل وقت طويل من تلبية احتياجات سلامتهم أو تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية تمامًا. هناك حاجة تهيمن ، ولكن لا يتم تحفيز النشاط من خلالها فقط (الشكل 1).

تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات

غالبًا ما يتم تلبية الاحتياجات الأساسية بالمال. لكن المال يشجع (وفقًا للخبراء الغربيين) 30-50٪ من العمال على اتخاذ إجراءات. الباقي مدفوعون إلى العمل من خلال الاحتياجات الأعلى: للمعرفة والسلطة والإبداع. الناس مدفوعون بالمثل الأخلاقية والأهداف العظيمة والمعتقدات الأخلاقية والعادات والتقاليد والأزياء وما إلى ذلك. غالبًا ما تكون العوامل الأخيرة حاسمة بالنسبة للعلماء.

ومع ذلك ، لا ينبغي الاستهانة بدور المال. خاصة في الحالة التي تكون فيها الأجور منخفضة للغاية وتشكل جزءًا ضئيلًا من مستوى الكفاف. في هذه الحالة ، يدفع المال عددًا أكبر من الموظفين للعمل ويصبح أحد عوامل التحفيز الرئيسية ، بينما تلعب عوامل التحفيز الأخرى دورًا معينًا فقط لدائرة ضيقة من العلماء.

نعم استاذ. يلاحظ في. أ. يادوف أنه يمكن تمييز عدة مجموعات من العلماء بناءً على التقسيم حسب أنواع الدوافع: "تتكون المجموعة الواحدة من المتحمسين الحقيقيين ، العلماء من النوع الكلاسيكي ، الذين تعتبر عملية الإدراك نفسها قيمة في حد ذاتها وطريقة من الإدراك.

أما الجزء الثاني ، وهو "الكسر" الأكثر انتشارًا فهو العمال المحترفون والمختصون تمامًا الذين يلقون نظرة رصينة على حياة وتنظيم العلوم ، ووظائفها في المجتمع. إنها واقعية تمامًا وتسعى جاهدة إلى الجمع بين الإبداع العلمي والفوائد المادية التي تستحقها ، والتي ينبغي أن تحفز العمل الفعال للعلماء. يتوافق هذا الدافع الأساسي في الغالب مع الموقف من العمل كوسيلة لتحقيق أهداف الحياة الأخرى ، وليس كنشاط في حد ذاته.

يتكون "الجزء" الثالث من المجتمع العلمي من علماء طموحين وجريئين وعلماء براغماتيين مهتمين بتحقيق مكانة عالية في الهيكل الرسمي. كل هذا في حد ذاته ليس أمرًا يستحق اللوم ، ولكن هناك العديد من الأمثلة على دوافع منحرفة أو متغيرة من هذا النوع مع الرغبة في احتكار مكانة علمية ، واستخدام أساليب "غير علمية" لتحقيق أهداف شخصية.

يتحكم المديرون في تنفيذ جدول ما قبل الإنتاج.

وتجدر الإشارة إلى أن خطة إعداد الإنتاج يتم تجميعها على أساس المعايير الحجمية والعمالية وتتضمن قائمة بأشياء التدريب ، ونطاقات العمل ، والمواعيد النهائية لتنفيذها حسب المراحل والمراحل ، والنتائج الوسيطة النهائية والأكثر أهمية ، ومدة التحضير. ، تقديرات التكلفة.

يمكن للمدير ، جنبًا إلى جنب مع التقنيين ، المشاركة في تطوير طرق التحكم الفني ، حيث توجد أجزاء في أي تصميم للماكينة تتطلب التحقق من جودتها في عمليات التصنيع والاختبار.

يمكن أن يؤدي انتهاك العملية التكنولوجية إلى الزواج وتدهور جودة المنتجات.

يجب أن يتحكم المدير في الانضباط التكنولوجي ، أي الامتثال الدقيق للامتثال الدقيق للعملية التكنولوجية لتصنيع المنتج مع متطلبات التوثيق التكنولوجي والتصميم.

يجب أن تكون العملية التكنولوجية المتقدمة اقتصادية وتقدمية.

يتم ضمان فعالية تكلفة الإعداد الفني للإنتاج بعدة طرق. بادئ ذي بدء ، يتم التوحيد في الطرق المستخدمة لمعالجة المنتج أو تجميعه ، أي أنه يتم تحقيق التوحيد التكنولوجي.

تنص السيطرة على مسار غرفة التجارة والصناعة على تحديد الانحرافات وتحديد أسبابها واعتماد قرارات الإدارة التشغيلية لتطبيع عملية ما قبل الإنتاج.

تتضمن وثائق CCI: الشروط المرجعية؛ المشروع الفني ، عند اتخاذ القرارات الفنية والتنظيمية الأساسية ، والتي هي أساس مشروع العمل.

كبير التقنيين مسؤول عن صحة المعلمات التكنولوجية وجودة المنتجات المحددة في الوثائق التكنولوجية.

يعد إنشاء تقنية جديدة عملية معقدة ومتعددة الأوجه. يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالعلم والإنتاج. يعتمد طول الرحلة من التطورات العلمية والتقنية إلى الإتقان الكامل لإنتاج معدات جديدة على مستوى تنظيم إعداد الإنتاج ، وعلى سرعة ودقة أداء جميع الأعمال اللازمة. الجودة العالية والانتهاء من العمل في جميع المراحل يضمن تحقيق المؤشرات الفنية والاقتصادية المتوقعة. لكن الإنجازات مستحيلة بدون نظام تحكم راسخ.

يجب النظر إلى الدافع للابتكار ، بالطبع ، على أنه عملية مستمرة باستمرار ، والتي يمكن تمثيلها كمجموعة من العناصر المترابطة التي تحدد بعضها البعض بشكل متبادل وتميز بشكل عام آلية التحفيز للابتكار. وفقًا للتعريف الكلاسيكي ، فإن الآلية (من الميكانيكا اليونانية - آلة) هي نظام أجسام مصمم لتحويل حركة جسم واحد أو أكثر إلى الحركات المطلوبة للأجسام الأخرى. بناء على الجوهر هذا التعريف، يمكن القول أن أي آلية تفترض مسبقًا وجود مكونات (عناصر ، روابط) مترابطة بطريقة معينة وتؤثر على بعضها البعض ، مع كل هذا ، من الممكن دائمًا التمييز بين القوة (العنصر المكون) التي لديها التأثير والشيء الذي يختبره ، بواسطته يتحقق هذا التأثير (الرافعات) ، وأيضًا لما يتم تنفيذه ، أي نتيجة محددة من عمل الآلية.

على غرار الوصف السمات المميزةمفهوم "الآلية" ، من أجل توضيح جوهر ومبادئ الآلية التحفيزية للابتكار ، من الضروري أن يكون لديك فكرة واضحة عما يلي:

أي من موضوعات عملية الابتكار يوفر الحافز ، أي أنه يشجع سلوكًا معينًا ، ومن يواجه تأثيرًا محفزًا ؛

ما هو التأثير التحفيزي الذي يهدف إلى - موضوع التحفيز ؛

ما الذي يريدون تحقيقه بالضبط من خلال التحفيز ، أي الهدف من تنفيذه ؛

ما يشجع على النشاط ، والذي يعتبر مكافأة على نتائج الإجراءات المنفذة.

يظهر نموذج محتمل لآلية تحفيز الابتكار في الشكل 1. مثل هذا التمثيل للآلية التحفيزية مشروط إلى حد ما ، لأنه في الواقع لكل موضوع من عملية الابتكار ، يعتمد هيكل هذه الآلية على العديد من العوامل: مستوى تنفيذ التحفيز (المستويين الكلي والجزئي) ؛ الهيكل التنظيمي للموضوع. طبيعة الأنشطة المنفذة ؛ الاستراتيجية المختارة في مجال الابتكارات. التقاليد الراسخة ، إلخ.

لفهم جوهر عمل الآلية المعروضة في الشكل 1 ، يُنصح بتحليل العناصر المكونة لها والعلاقات التي تنشأ بينها. يعكس هذا النموذج المبادئ العامة لظهور وتشغيل الدافع ويمكن اعتباره فيما يتعلق بكل من المستويين الكلي والجزئي للابتكار. وبالتالي ، يمكن أن يعمل العديد من المشاركين في العمليات المبتكرة المرتبطة بنظام معقد من العلاقات فيما يتعلق بالتطوير والتنفيذ والاستخدام الفعال لأنواع مختلفة من الابتكارات كمواضيع في المخطط المقترح. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن لعب دور الموضوع الذي له تأثير تحفيزي والموضوع الذي يختبر هذا التأثير على التوالي من قبل: الدولة والشركات الفردية ، والمنظمات العلمية ، والمؤسسات ، والمؤسسات المالية ، وقطاع الابتكار ككل ؛ المنظمات والمعاهد والشركات العلمية ؛ الشركات وموظفيها ؛ المؤسسات والمستثمرين والتوليفات المحتملة الأخرى للتفاعل بين المشاركين في الابتكار ، والتي تحدد إلى حد كبير خصائص آلية التحفيز في كل حالة.

الهدف من الموضوع 1 ، الذي له تأثير تحفيزي ، هو السعي من خلال التأثيرات الخارجية على مشارك آخر في موضوع الابتكار (الموضوع 2) ، لإيقاظ ، وتطوير ، وتقوية بعض الدوافع التي تشجع الأخير على تنفيذ الإجراءات المرغوبة بالنسبة لـ موضوع التحفيز ، مما يؤدي إلى الحصول على النتيجة اللازمة ، والعكس صحيح ، يضعف أو يحاول استبعاد من الهيكل التحفيزي للمادة 1 تلك الدوافع التي تمنع تحقيق الهدف المقصود. تتمثل المهمة الرئيسية للموضوع ، تنفيذ عملية التحفيز ، في تكوين مجموعة معقدة من العوامل المحفزة التي يمكن أن تسبب التغييرات المطلوبة في الهيكل التحفيزي للموضوع المحفز. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون لدى الموضوع 1 فكرة عن احتياجات واهتمامات وتوقعات الموضوع 2 وأن يتنبأ بطريقة معينة بكيفية تأثير عوامل معينة على دوافعه وسلوكه في المستقبل ، على الرغم من أن هذا صعب للغاية ، لأن التأثير الخارجي هو دائمًا بوساطة الإدراك الداخلي الفردي لكل حالة محددة.

يمكن تقسيم العوامل المحفزة الخارجية بشكل مشروط إلى إيجابية ، مما يؤدي إلى رد فعل إيجابي وتفعيل نشاط الموضوع في اتجاه الابتكار ، وعوامل سلبية ، مما يؤدي إلى المشاركة في نشاط الابتكار (يمكن أن تكون هذه أنواعًا مختلفة من العقوبات لعدم تنفيذ إجراءات معينة ، عدم الحصول على النتائج المخطط لها). في الوقت نفسه ، لا ينبغي للمرء أن يركز على المجموعة الثانية من العوامل ، والتي ، على الرغم من أنها يمكن أن تكون فعالة جدًا في بعض الحالات ، إلا أنها تضيق تأثيرها على تحفيز الأشخاص المشاركين في العمليات المبتكرة ، وتضعف المستوى العام للتحفيز ، لأن لا يهيمن على بنية الدوافع الرغبة في تحقيق شيء ما بل الخوف من العقاب. بالإضافة إلى ذلك ، يتجلى نقص العوامل السلبية في قصر مدة تأثيرها - يكون لها تأثير محفز فقط خلال فترة عملها.

الدوافع الناتجة عن العوامل الخارجية التي لا ترتبط مباشرة بطبيعة النشاط تسمى دوافع خارجية ، وهي تشمل: دافع الواجب والمسؤولية تجاه المجتمع ؛ دافع تقرير المصير ؛ الرغبة في الحصول على موافقة الآخرين ، مكانة اجتماعية عالية ؛ دوافع تجنب العقوبة. في حالة هذه الدوافع ، ليس النشاط بحد ذاته جذابًا ، ولكن فقط ما يرتبط به (على سبيل المثال ، القوة ، الرفاهية المادية ، المكانة) ، لكن هذا غالبًا لا يكفي للحث على النشاط. من المهم أن تكون الدوافع الخارجية مدعومة بدوافع ذات محتوى إجرائي (جوهري) ، عندما لا يكون نشاط الموضوع ناتجًا عن تأثير عوامل خارجية محددة ، ولكن بسبب عملية ومحتوى النشاط نفسه. الموضوع يهتم بما يفعله ، طبيعة النشاط ، يحب إظهار نشاطه الفكري والبدني. يعد تكوين الدوافع الإجرائية الجوهرية أمرًا مهمًا بشكل خاص في عملية تنفيذ الأنشطة المبتكرة ، عندما يتعلق الأمر بالطبيعة الإبداعية لعمل مطوري المنتجات المبتكرة. من الضروري تهيئة الظروف التي يكون فيها الدافع الرئيسي في الهيكل التحفيزي للفرد هو عملية النشاط الفكري نفسه ، دون أن ننسى ، بالطبع ، دور العوامل الخارجية في تعزيز المستوى العام للدوافع.

وهكذا ، نتيجة لتأثير العوامل الخارجية والداخلية ، الناتجة عن الموضوع نفسه ، العوامل المحفزة ، يتم تكوين بنية تحفيزية معينة ، والتي تعمل كحافز للموضوع لتحديد أهداف معينة ، لأنه من أجل تحديد هدف ، من الضروري أن يكون لديك دافع مناسب أو مزيج منهما. الهدف هو نتيجة واعية ومخطط لها للنشاط ، وصورة ذاتية ، ونموذج لمنتج النشاط المستقبلي ، وبعبارة أخرى ، الهدف هو ما نسعى جاهدين لتحقيقه. ترتبط الأهداف ارتباطًا وثيقًا بالدوافع وتشجع أيضًا النشاط ، وتشجع الجهود المناسبة لتحقيقها ، مع كل هذا ، كلما كان الهدف العام أكثر تحديدًا ، والمراحل الوسيطة لتحقيقه ، وكلما تم توضيح وسائل تحقيق الهدف ، زاد قوة التأثير التحفيزي واحتمالية تحقيق الهدف.

يمكن أن يتم تحديد الهدف بشكل مستقل عن طريق الموضوع (الموضوع له تأثير تحفيزي) ، ويتم تعيينه من الخارج ، في الحالة الأخيرة ، يمكن تشكيل الاتصال من الهدف إلى الدافع المقابل. من المهم أن يتم قبول الهدف المحدد من الخارج من قبل الموضوع ، ويصبح هدفه الفردي ، بحيث لا يدركه الموضوع كمهمة مفروضة ، ولا يسعى لتغييره ، لذلك من الضروري أن يكون الهدف الخارجي تتوافق مع الدافع الداخلي للموضوع ، وكذلك إدراج الموضوع في المشاركة في تحديد الهدف ، وتحليل شروط تحقيقه.

يرتبط العنصر التالي من الآلية التحفيزية لنشاط الابتكار بالتنفيذ المباشر لإجراءات معينة من قبل موضوع متحمس لتحقيق الأهداف المرجوة ، مع كل هذا ، كلما ارتفع مستوى الحافز العام ، زادت الجهود التي يميل إلى بذلها. من خلال تنفيذ خط معين من السلوك ، يتلقى موضوع الابتكار نتيجة معينة ، ويتمتع بخصائص نوعية وكمية ، ويجلب مكافآت للعمل المنجز (يمكن أن يكون ملموسًا أو غير ملموس). ترتبط النتيجة التي تم الحصول عليها بالاحتياجات الأولية والمصالح والتوقعات لكل من الموضوع الذي نفذ التأثير التحفيزي والموضوع الذي شهد هذا التأثير ، واعتمادًا على مدى توافق التأثير المتوقع مع التأثير الفعلي ، يتم اختيار مزيد من السلوك من الموضوعات.

النتيجة النهائية هي عامل مهم يؤثر على دوافع الأشخاص المشاركين في نشاط الابتكار: النتيجة الإيجابية التي تلبي أو تتجاوز التوقعات يمكن أن تزيد بشكل كبير من الدافع لتنفيذ الابتكارات في المستقبل ، الأمر الذي لا يتطلب إعادة تشكيل الهيكل التحفيزي لل الموضوع ويجعل من الممكن دعم وتعزيز من خلال مختلف الحوافز وتطوير وتعزيز تأثير بعض الدوافع ؛ وعلى العكس من ذلك ، فإن النتيجة السلبية التي لا تجلب الرضا من نشاط الابتكار ، والذي يحدث غالبًا ، والذي يرتبط بظروف المخاطرة وعدم اليقين المرتبط بعمليات الابتكار وكونها خصائصها المتكاملة ، يمكن أن يدمر الدافع ، ويوقف هذه الآلية التحفيزية. في الوقت نفسه ، لا تعني هذه الحقيقة أن الحاجة إلى نشاط الابتكار ، والرغبة في تنفيذه من قبل مختلف الموضوعات ستختفي ، إنها تشير فقط إلى الحاجة إلى تكوين دافع مختلف ، عن طريق تغيير مجموعة العوامل المحفزة ، وبالتالي ، الدوافع التي تشجع العمل النشط في مجال الابتكار.

هذا ، بشكل عام ، هو عمل الآلية التحفيزية للابتكار وطبيعة العلاقة بين العناصر المكونة لها. في الوقت نفسه ، من الضروري الإشارة إلى بعض العوامل التي تعقد وتجعل عملية التطوير العملي للدوافع غير واضحة. بادئ ذي بدء ، هذا هو عدم وضوح الدوافع الناشئة ، حيث لا يمكن للمرء إلا أن يخمن ما هي الدوافع التي تحرك الذات ، ولكن من المستحيل "عزلها" بشكل صريح. تعتبر الملاحظات طويلة المدى لسلوك الموضوع ضرورية من أجل التأكيد بدرجة كافية من اليقين على الدوافع المهيمنة في هيكله التحفيزي في كل موقف محدد. العامل التالي هو وجود بعض عدم القدرة على التنبؤ في سلوك موضوع الابتكار ، من ناحية ، المرتبط بتأثير عدم اليقين المتأصل في نشاط الابتكار على هذا النحو ، ومن ناحية أخرى ، مع رد الفعل غير المتوقع للموضوع على التأثير التحفيزي الناتج عن التغييرات في الاحتياجات والاهتمامات وتوجهات القيمة ودينامياتها المعقدة للعلاقات. عامل مهم أيضًا هو الطبيعة الفريدة للهياكل التحفيزية لموضوعات مختلفة ، ودرجة مختلفة من تأثير نفس الدوافع على أفعالهم. كل هذه العوامل تجعل من المستحيل إنشاء آلية عالمية لتحفيز نشاط الابتكار ، مناسبة لكل حالة محددة ، ولكن على الرغم من ذلك ، فإن المعرفة بمنطق الآلية التحفيزية توفر مزايا كبيرة في إدارة عمليات الابتكار.

الفصل 3. النشاط الابتكاري لـ OAO Tinkoff

3.1. وصف شركة Tinkoff Brewing Company

على عكس العديد من أسواق البيرة العالمية ، فإن السوق الروسي مجزأ للغاية ، وأسهم اللاعبين الرئيسيين صغيرة. الاستثناء الوحيد هو ماركة Tinkoff. Tinkoff هي واحدة من أغلى العلامات التجارية الروسية ويقارن بشكل إيجابي ليس فقط في فئة السلع الاستهلاكية سريعة الحركة ، ولكن في السوق ككل. وفقًا لأحدث تقديرات Interbrand ، تبلغ قيمة العلامة التجارية Tinkoff 2.2 مليار دولار. ووفقًا لـ Millward Brown Optimor ، فإن علامة Tinkoff التجارية هي الأصل الأكثر جاذبية في سوق البيرة العالمي مع أكبر إمكانات لمزيد من النمو. حاليًا ، Tinkoff هي العلامة التجارية رقم 2 في أوروبا من حيث المبيعات. إن نتائج تطوير هذه العلامة التجارية مثيرة للإعجاب حقًا: فقد وصلت حصتها في سوق البيرة الروسية إلى مستوى قياسي على مدار السنوات الخمس الماضية - ما يقرب من 15 ٪. حاليًا ، تحتل العلامة التجارية ما يقرب من 1/8 من السوق ، التي تضم حوالي 300 علامة تجارية للبيرة ، وتُظهر اتجاهًا واثقًا نحو زيادة حصتها.

تعتبر علامة Tinkoff فريدة من نوعها في تاريخها وهندستها المعمارية وفي محفظتها من العلامات التجارية الفرعية. هذه هي العلامة التجارية الوحيدة في سوق البيرة الروسية التي لديها "امتداد" لشريحتين في نفس الوقت: السائدة والمتميزة. تتمتع العلامة التجارية بجمهور مستهدف واسع بشكل فريد ، لذلك ، عند الحديث عنها ، من الأفضل العمل شروط عامةقريب من جميع المستهلكين تقريبًا. من خلال قوتها وأهميتها ، ترتبط علامة Tinkoff التجارية بظاهرة اجتماعية. لقد أصبح جزءًا لا يتجزأ من الواقع الروسي الحديث. لقد عبرت علامة Tinkoff التجارية بالفعل الحدود الاتصالات التسويقيةويُنظر إليه على أنه أحد أهداف النظرة القومية للعالم. توجد علامة Tinkoff التجارية في ديناميكيات ثابتة ، وتسعى جاهدة لتحقيق المثل الأعلى. ظهرت في عام 1992 ، لتصبح أول علامة تجارية محلية معروفة للأطعمة. منذ منتصف التسعينيات ، احتلت Tinkoff بقوة مكانة رائدة في سوق البيرة الروسية. "Tinkoff" هو 11 نوعًا مختلفًا مع ميزات مميزة ويتم وضعه في شرائح أسعار مختلفة. طوال تاريخها ، كانت Tinkoff على الدوام رائدة في أعمال التخمير الروسية. 1992 - تم اتخاذ قرار بشأن التعيين الرقمي للعلامات التجارية الفرعية ، 1994 - بدأ إنتاج البيرة المعلبة ، 1999 - تم الوصول إلى الأسواق الخارجية ، 2000 - أصبحت البيرة الخالية من الكحول حداثة أخرى للروس ، لا يمكن تمييزها في الذوق عن التقليدية أصناف "بدرجة": كل هذه الخطوات ، المحفوفة بالمخاطر بالنسبة لوقتهم ، أدت في النهاية إلى إنشاء "علامة تجارية ضخمة". كان أحد أكثر التطورات الإيجابية في تطوير محفظة علامات Tinkoff التجارية في عام 2007 هو تعزيز خطها المتميز ، بقيادة Baltika رقم 7 ، والذي أظهر نتائج ممتازة وزاد من حصتها في السوق طوال عام 2007. سأسلط الضوء على ثلاث كتل إستراتيجية ، بدون التنفيذ الناجح الذي سيكون من المستحيل التحدث عن زيادة قيمة العلامة التجارية Tinkoff. ربما تكون استراتيجية المحفظة الهيكلية المدروسة جيدًا للعلامة التجارية هي عامل النجاح الرئيسي.

3.2 النشاط المبتكر لـ OAO Tinkoff

الشركات الكبيرة لم تشارك بنشاط في الابتكار حتى الآن. لكن البعض منهم ، الذين يعملون في قطاعات التكنولوجيا المعقدة والأسواق الموجهة للتصدير ، عليهم التفكير في تطوير استراتيجية الابتكار الخاصة بهم.

هناك رأي مفاده أن الصناعة الروسية غير ابتكارية بشكل مزمن. في الوقت نفسه ، تُظهر الملاحظات الصحفية أن الوضع مع النشاط الابتكاري للشركات الروسية الكبيرة بعيد كل البعد عن الوضوح واليأس. من خلال التواصل مع ممثلي مختلف قطاعات الأعمال ، يتضح أن بعضهم قد تم إعدادهم ليس للحفاظ على مناصبهم ، ولكن للتحديث باستمرار. لكن ، من ناحية ، لم يعتادوا على وصف الكثير مما يفعله رواد الأعمال من حيث الابتكارات ، ومن ناحية أخرى ، غالبًا ما تكون الابتكارات التكنولوجية مطلوبة إلى حد أدنى ، نظرًا لأن الابتكارات التنظيمية والتسويقية الأولية لا تزال تتمتع بأهمية أكبر. تأثير.

إنها ملاحظات ، نظرًا لأن معظم المعايير الرسمية التي من المعتاد بها تقييم قدرة الشركات على الابتكار ، في ظروفنا تعطي صورة مشوهة للغاية. على سبيل المثال ، فإن مثل هذا المؤشر الكلاسيكي لنشاط الابتكار مثل قيمة تكاليف البحث والتطوير من حيث الإيرادات ليس ذا فائدة تذكر للشركات الروسية. لا يقتصر الأمر على مسألة المحاسبة المختصة لهذه التكاليف بعيدًا عن كونها في المقام الأول لإدارة العديد من المؤسسات ، ولكن نظام الضرائب لا يحفز الانعكاس الصحيح لهذه التكاليف على الإطلاق. نتيجة لذلك ، تمكنت 52 شركة فقط من قائمة Expert-400 بأكملها من توفير بيانات عن نفقات البحث والتطوير الخاصة بها. وضمن هذه المجموعة ، تختلف حصة البحث والتطوير في الإيرادات بشكل كبير من 26٪ (وهو ما يتجاوز أفضل مؤشرات الشركات الأجنبية ، حيث تصل هذه الحصة إلى 15٪ فقط لشركات الأدوية الأكثر كثافة في المعرفة) إلى الصفر تقريبًا. بالنسبة لحوالي النصف (23 شركة) ، لا تصل هذه الحصة حتى إلى عُشر بالمائة. تتشابه الصورة مع معايير الابتكار مثل وجود براءات الاختراع ، والإيرادات من بيع التراخيص ، وحصة المنتجات المبتكرة في حجم المبيعات ، وما إلى ذلك.

عدم القدرة على استخدام المؤشرات الكلاسيكية وبناء تصنيف متماسك لإبداع الشركات ، فهم يستخدمون بعض مجموعات الأعمال المشروطة ، مما يجعل من الممكن تحديد مجموعات المؤسسات التي لديها نماذج مماثلة للسلوك الابتكاري. أول ما يمكن اقتراحه لمثل هذا التجميع هو التمايز وفقًا للتعقيد التكنولوجي لعمليات الإنتاج. لهذا الغرض ، يتم استخدام منهجية منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) ، والتي تميز أربع مجموعات من الصناعات: التكنولوجيا العالية ، والتكنولوجيا المتوسطة عالية المستوى ، والتكنولوجيا المتوسطة منخفضة المستوى ، والتكنولوجيا المنخفضة.

في الوقت نفسه ، فإن وجود مؤسسة في مجموعة تكنولوجية معينة لا يحدد بشكل لا لبس فيه قدرتها على الابتكار. من الضروري مراعاة عامل نشاط الشركة وإدارتها وموظفيها وكفاءة عمل أقسام البحث. يتم تحديد كل هذا النشاط في اقتصاد السوق من خلال كثافة الوضع التنافسي الذي تعمل فيه الشركة. بالنسبة لأكبر الشركات الروسية ، فإن هذا التوتر ناتج عن المنافسة العالمية في الأسواق العالمية. الحقيقة هي أن شدة المنافسة في السوق الروسية المحلية قد أزيلت إلى حد كبير من حقيقة أن السوق في روسيا يتطور. في سوق متنامٍ ، يوجد مكان للجميع. المعيار الثاني هو قيمة الصادرات في إيرادات الشركة. من المهم أن يكون كلا المؤشرين الأول والثاني موضوعيين تمامًا ويمكن تحديدهما بسهولة من بيانات التقارير الإحصائية.

مقارنة هذين المؤشرين بنتائج دراسة النشاط الابتكاري للشركات الصناعية الروسية الكبرى ، والتي تم إجراء الجزء الأول منها بواسطة مكتب الخبراء للابتكار العام الماضي بأمر من وزارة الصناعة والطاقة في الاتحاد الروسي (الآن وزارة الصناعة والتجارة في الاتحاد الروسي). نتيجة لذلك ، اتضح أن هناك بعض العلامات الشائعة على تطور العمليات الابتكارية في شركات تنتمي إلى مجموعات مختلفة.

تؤثر الاختلافات بشكل رئيسي على الجوانب التالية:

- أولويات الابتكار: التركيز على تطوير منتجات جديدة ، وتحسين مجموعة المنتجات الحالية أو التغييرات في نظام المبيعات وإدارة العمليات التجارية ؛

- البنية التحتية للابتكار: وجود مركز البحث والتطوير الخاص بها وتفرع الهيكل التنظيمي لقسم البحث المؤسسي ؛

- التسلسل الهرمي لصنع القرار: درجة مشاركة الإدارة العليا للشركة (وقبل كل شيء الشخص الأول) في تطوير وتنفيذ سياسة الابتكار ؛

- شبكة الابتكار: وجود روابط مستقرة مع مصادر الابتكار الخارجية (معاهد البحوث ، والجامعات ، والشركات المبتكرة الصغيرة ، والمراكز الأجنبية).

OJSC "Tinkoff Brewing Company"

لا يتركز الاهتمام الرئيسي لإدارة بالتيكا في مجال الابتكارات بشكل كبير على الإنتاج ، الذي يعمل على التقنيات المستوردة التي تعمل بشكل جيد ، ولكن على تحسين كفاءة العمليات التجارية والتسويق والتوزيع. يظل الابتكار عاملاً رئيسيًا في نمو سوق البيرة. تولي شركات التخمير ، التي تدرس تفضيلات المستهلكين ، اهتمامًا متزايدًا بالتغليف ، وعروض التشكيلة الجديدة ، فضلاً عن تنظيم الثقافة والمبيعات. في كثير من الأحيان ، لا يدرس المصنعون تفضيلات المستهلكين فحسب ، بل يقومون أيضًا بتشكيلها بنشاط من خلال إطلاق منتجات جديدة في عبوات أصلية.

باعتبارها الأكثر جدية ، تشير Tinkoff إلى اثنين من ابتكاراتها. أحدها هو إنشاء سلالة جديدة من الخميرة في عام 2006 لإنتاج بيرة Tinkoff Cooler. قام موظفو مركز الأبحاث على أساس مصنع الجعة الصغير التابع للشركة بتربية سلالة جديدة من خلال اختيار وعبور الخمائر الطبيعية من مناطق مختلفة من كامتشاتكا وجزر الكوريل. الابتكار الثاني يتعلق بالتغليف. على الرغم من حقيقة أن بيرة Tinkoff Cooler يتم وضعها في الجزء السائد ، فقد تم إنشاء العبوة باستخدام الاتجاهات الأكثر تقدمًا التي لا تزال متأصلة في ماركات البيرة الأكثر تكلفة. يتم إنتاج بيرة Tinkoff Cooler في زجاجة زجاجية سعة 0.5 لتر مع عنق ممدود ، وملصق شفاف ذاتي اللصق وسدادة بحلقة. أظهرت العلامة التجارية نتائج مبهرة بالفعل في عام الإطلاق: بلغت المبيعات في عام 2006 مليون هكتل ، وبلغت حصتها في شريحة السعر المتوسط ​​5٪ بنهاية العام. نوع جديد من التعبئة والتغليف هو لتر من الألومنيوم. لم يكن هناك مثل هذا الشكل في العالم حتى الآن (على الرغم من وجود أشكال مماثلة - على سبيل المثال ، علبة 0.85 لتر في الولايات المتحدة الأمريكية). تم تصنيع العبوة سعة 1 لتر بواسطة الشركة التي زودت العبوة خصيصًا لشركة Baltika. جوهر نظام الابتكار المؤسسي لشركة Baltika هو مركز أبحاث بدأ في الظهور في 1999-2000. اليوم توظف عشرة أشخاص. وفقًا لإدارة Baltika ، لا يوجد لدى شركات التخمير الروسية الأخرى مثل هذه التقسيمات الفرعية. يعمل مركز الأبحاث في اتجاهين: مراقبة جودة المنتج في جميع المراحل (من تحليل المواد الخام الموردة إلى تذوق المنتج) وتطوير أنواع جديدة من البيرة.

الشركة ، زاد التدفق النقدي الحر الناتج عن الشركة.

أصبحت هذه النتائج المالية ممكنة بفضل عمل البرامج التي تهدف إلى زيادة الكفاءة (التوزيع الأمثل لمواقع الإنتاج في جميع أنحاء البلاد ، وتحسين نظام اللوجستيات ، ومشروع زراعي خاص ، وتدابير تحسين الكفاءة التشغيلية ، وما إلى ذلك) ، بالإضافة إلى عدد من الإجراءات الإضافية المتخذة بعد بدء الركود الاقتصادي. سيستمر تأثير بعض هذه الإجراءات في المستقبل ، مما يسمح للشركة بالتطلع إلى المستقبل بثقة.

2. أثبتت الصناعة صمودها لأزمة

تبين أن سوق البيرة في روسيا هو أحد أكثر الأسواق استقرارًا في سياق الانكماش الاقتصادي العام. وبالطبع أثرت الأزمة الاقتصادية الحالية على ديناميكيات القوة الشرائية للسكان ، وحجم الإنتاج والاستهلاك ، والتي أظهرت في الربع الأول من عام 2009 انخفاضاً مقارنة بنفس الفترة من العام الماضي. وفقًا لتقديرات الشركة ، انخفض حجم سوق البيرة في روسيا في الربع الأول من عام 2009 بنسبة 7٪ تقريبًا مقارنة بالربع الأول من عام 2008 ، وهو أفضل بشكل ملحوظ من ديناميكيات المؤشرات الكلية الرئيسية وأحجام الإنتاج في الصناعات الأخرى.

في الوقت نفسه ، كانت أعمال Baltika ، بصفتها الشركة الرائدة في السوق مع أقوى محفظة علامات تجارية ، أكثر مقاومة لتأثير البيئة الخارجية غير المواتية وانخفاض طلب المستهلك.

في الربع الأول من عام 2009 ، انخفضت مبيعات البيرة للشركة بشكل أبطأ من السوق - بنسبة 5٪ وبلغت 8.5 مليون هكتل. نتيجة لذلك ، وبعد نتائج الربع الأول من عام 2009 ، عززت الشركة مواقعها في سوق البيرة الروسية وزادت حصتها في السوق. خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، زادت الحصة السوقية للشركة بنسبة 1.5٪ مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي وبلغت 39.9٪ *.

3. يحفظ TINKOFF استراتيجية التسويق على المدى الطويل

في الربع الأول من عام 2009 ، زادت الحصة السوقية لعلامة Tinkoff التجارية ووصلت إلى 15.7٪ * ، كما زادت الحصة السوقية للعلامة التجارية Tinkoff رقم 3 في القطاع السائد وبلغت 21.6٪ * في مارس.

في الفترة المشمولة بالتقرير ، عززت الشركة مكانتها في القطاعين المتميزين والمرخصين. في الربع الأول من عام 2009 ، بلغت حصة الشركة في القطاع المرخص 30٪ * للمرة الأولى ، كما استمرت حصة الشركة في القطاع المتميز في النمو ووصلت إلى 44.2٪ * في مارس. على المدى الطويل ، تحافظ Tinkoff ، كما كان من قبل ، على إستراتيجية تهدف إلى زيادة محفظة العلامات التجارية. واصلت الشركة في الربع الأول من عام 2009 الاستثمار في الابتكارات وأطلقت منتجين جديدين لتطوير أعمالها في القطاع المرخص: Tuborg Lemon و Tuborg Black.

في الربع الأول من عام 2009 ، أعلنت Tinkoff عن بدء إنتاج Khlebny Krai kvass ، وهو منتج جديد للشركة من فئة المشروبات الغازية. وسيسمح الإطلاق ، الذي تم في نهاية أبريل ، للشركة بالوصول إلى جمهور جديد واتخاذ مكانة جيدة في سوق kvass المتنامي باطراد.

تواصل Tinkoff تطوير أعمالها في الخارج. يجري تحديث مصنع Tinkoff-Baku ، الذي تم الاستحواذ عليه في عام 2008. وفقًا لنتائج الربع الأول من عام 2009 ، زاد حجم شحنات تصدير Tinkoff إلى أذربيجان بنسبة 90٪ ، وتضاعفت الإيرادات.

أنطون أوليجوفيتش أرتيمييف ، رئيس شركة JSC Tinkoff Brewing Company: "على الرغم من الانخفاض بنسبة 7٪ في أحجام سوق البيرة في الربع الأول ، إلا أننا نحتفظ بتوقعاتنا للعام ككل - انخفاض السوق بنسبة 2٪ ، بناءً على توقعات بعض التحسن في ديناميات الاستهلاك في مزيد. على خلفية العوامل الخارجية غير المواتية في الربع الأول ، لا تزال الشركة مستقرة وتظهر نموًا في الأرباح والربحية ".

شركة OAO Tinkoff Brewing Company هي أكبر شركة لتصنيع السلع الاستهلاكية في روسيا ، منذ عام 1996 رائدة سوق البيرة الروسية. تمتلك الشركة مصانع في 10 مدن روسية ، ومصنع واحد في أذربيجان ، ومجموعة واسعة من العلامات التجارية - أكثر من 40 ، بما في ذلك العلامات التجارية المعروفة مثل Tinkoff و Nevskoye و Yarpivo و Arsenalnoe و Tuborg و Carlsberg. تحتل العلامة التجارية Tinkoff المرتبة الأولى في المبيعات في أوروبا.

استنتاج

وبالتالي ، بإيجاز ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

يجب اعتبار الدافع في مجال الابتكار عنصرًا ضروريًا في النظام لإدارة التغييرات التدريجية على المستويين الكلي والدقيق ، كمصدر لتكثيف النشاط الابتكاري لمختلف الموضوعات ، كوسيلة فعالة للتغلب على القصور الذاتي لديهم. التفكير.

إن فهم جوهر الظاهرة الكامنة وراء مصطلح "الدافع" سيجعل من الممكن فهم ما يدفع المشاركين في العمليات الابتكارية إلى اتخاذ قرارات معينة ، وما هي الدوافع الكامنة وراء سلوكهم ، وكيف يمكن تنشيط الدوافع المرغوبة للابتكار وإضعافها. التي تعيق الحركة على طول مسار مبتكر للتنمية.

يسبب الواقع الموضوعي حاجة ملحة لتطوير آلية لتحفيز نشاط الابتكار ، مع البناء الصحيح ، معرفة مبادئ وخصائص الأداء ، اعتمادًا على ظروف محددة ، وخصائص العلاقة بين العناصر المكونة ، والحلول الفائقة في مجال الابتكار ممكن. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن تكون الفكرة الرئيسية لآلية التحفيز هي إجبار الأشخاص على إجراء أي تغييرات ، ولكن لإيقاظ الاهتمام بمحتوى نشاط الابتكار ذاته. بالطبع ، لا يمكن لأحد أن يقول بدرجة كافية من اليقين كيف تعمل آلية التحفيز بالتفصيل ، ومدى قوة التأثير التحفيزي ، ومتى سيعمل العامل المحفز ، خاصة لماذا سيعمل في كل حالة محددة وما هي النتيجة التي سينجح فيها تؤدي. ولكن حتى فهم هيكل وتسلسل عمل الآلية التحفيزية للابتكار يعد بالفعل عاملاً مهمًا في تحسين كفاءة تنفيذها.

19. Vodachek L. ، Vodachkova O. استراتيجية إدارة الابتكار في المؤسسة. - م: اقتصاديات 1999.

20. العملية الابتكارية في بلدان الرأسمالية المتقدمة (الأساليب ، الأشكال ، الآلية) / إد. روداكوفا آي. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية ، 2000.

22. Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: "كيس" ، 1999.

23. أساسيات إدارة شؤون الموظفين / إد. الأستاذ. BM جينكين. - م: المدرسة العليا 2002

24. الإدارة المبتكرة ، كتاب مدرسي للجامعات ، تحرير د. إيكون. العلوم ، أ. O.P. مولتشانوفا ، موسكو ، دار نشر Vita-Press ، 2001

25- مجلة الخبير 2008

26. مجلة "Business Analytics"

إدارة الابتكار الدافع

الدافع للنشاط الابتكاري Valdaytsev S.V. تقييم الأعمال والابتكار - M: "Filin" ، 2010 - 138 ص. - الفئة متعددة الأوجه ، ويتجلى تأثيرها الإيجابي إلى أقصى حد فقط عندما يتم النظر إليها بالاقتران مع عوامل أخرى لا تقل أهمية - تحفيز العمالة ، والتسعير ، والتخطيط ، والإدارة ، والاكتفاء الذاتي لكيانات الأعمال في اتخاذ القرارات بشأن أي قضايا.

في نظام الوظائف الاجتماعية والنفسية لإدارة الابتكار ، يؤدي التحفيز مهمة مهمة لتحفيز الموظفين على أداء المهام المفوضة بكفاءة في حدود سلطتهم. يؤسس الوفد العلاقات الإدارية بين المشاركين في عملية الابتكار. الدافع يكملهم بالجوانب النفسية ، ويخلق حوافز أو عقبات للعمل المنتج لفريق أو موظف فردي.

من المعروف أن الموقف الإيجابي أو السلبي للموظف تجاه العمل يؤثر على طبيعة نتائج عمله. في مجال الابتكار ، تعزز الطبيعة الشخصية لعمل المطورين بشكل طبيعي أهمية العوامل النفسية في الإدارة. عند تنظيم أنشطة الابتكار ، بالإضافة إلى القرارات الإدارية ، يجب على المدير تهيئة الظروف التي تشجع جميع المشاركين على التعاون المثمر وتحقيق أعلى النتائج. يمكن أن يؤدي عدم وجود حوافز للأنشطة المشتركة أو عدم كفاية الاهتمام بدوافع العمل إلى تدمير الهياكل التنظيمية الحديثة والواعدة.

الدافع كوظيفة للإدارة يعني عملية تحفيز جميع المشاركين في نشاط الابتكار ، بهدف تحقيق الأهداف المحددة لتطوير الابتكار. الدوافع الفردية أو الجماعية للمشاركين في النشاط الابتكاري في الظروف الحديثة معقدة للغاية ولا تقتصر على المصالح المادية فقط. لا يمكن للحلول العملية البسيطة في مجال تحفيز الابتكار اليوم أن تعطي النتائج المتوقعة. يحتاج المدير إلى مراعاة أحدث التطورات النظرية التي تعكس طبيعة الدافع بشكل عام و النشاط الإبداعيخاصه. يعتمد الحل المحدد لمشاكل التحفيز في إدارة الابتكار على المفهوم المعتمد لبنائه في المؤسسة ، والأنماط السلوكية للمشاركين في الابتكار في عملية العمل ، وأشكال تحفيز العمل ، وعدد من العوامل الأخرى.

يظهر الرسم التخطيطي لتصنيف أنواع الدافع للابتكار في الجدول 1.1. من الناحية النظرية والتطبيق ، من المعتاد التمييز بين مفهومين أساسيين للتحفيز: المحتوى والعملية.

أنواع الدافع لنشاط الابتكار Korobeinikov O.P. تكامل الإدارة الاستراتيجية والابتكار // الإدارة في روسيا والخارج. 2010. رقم 4. ص 25.

مفاهيم ذات مغزى للدوافع Fatkhutdinov R.A. ادارة الابتكار. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2010 م. 162. ، التي تم تطوير أسسها في أعمال أبراهام ماسلو ، ديفيد ماكليلاند ، فريدريك هيرزبرج ، تنطلق من تصنيف الاحتياجات التي تشجع الناس على السلوك التحفيزي ، المتعلق بشكل أساسي بحجم ومحتوى العمل. وفقًا لنظرية أبراهام ماسلو ، يمكن تمثيل الاحتياجات البشرية كهيكل هرمي صارم ، حيث تتطلب الاحتياجات الأساسية (الفسيولوجية واحتياجات السلامة والأمن) إرضاء الأولوية والاحتياجات الثانوية (الاجتماعية والاحترام والتعبير عن الذات). شخصية تحفيزية فقط عندما تكون راضية ، احتياجات المستوى الأدنى. تأتي مفاهيم التحفيز ذات المغزى من حقيقة أن الاحتياجات والعوامل ذات الصلة تحدد سلوك الناس وموقفهم من العمل. يرتبط تعقيد تنفيذ المفهوم الهادف للتحفيز في إدارة الابتكار في المقام الأول بالطبيعة المحددة للعمل في مجال الابتكار. يتطلب ترابط عمل مختلف المؤدين والفرق ، وأهمية اتصالات المعلومات للمتخصصين ، والطبيعة الشخصية لعمل العمال ومستواهم الفكري العالي ، مراعاة ، بالإضافة إلى الاحتياجات المباشرة ، عددًا كبيرًا من العوامل الذاتية.

تستند المفاهيم الإجرائية للدوافع ، المنعكسة في أعمال فيكتور فروم ، وليمان بورتر ، وإدوارد لولر ، وريتشارد أ. الموقف والتوقعات المرتبطة بالعواقب المحتملة لنوع السلوك المختار. تتماشى المفاهيم الإجرائية الحديثة بشكل أكبر مع خصوصيات مجال الابتكار وتستخدم آليات تحفيزية تحفز على تحقيق الأهداف والحصول على مكافأة مرضية. وفقًا للمفهوم الإجرائي للتحفيز ، يقوم الأشخاص بتقييم نفس الأجر مقابل العمل المتساوي بشكل مختلف وبشكل فردي بحت ، اعتمادًا على الاحتياجات الفردية والقيمة المتوقعة للمكافأة. في الممارسة المحلية ، فإن أكثر طرق التحفيز استخدامًا على نطاق واسع تعتمد على تمايز طرق التأثير على الشخصية وطرق تلبية احتياجات العمال. يجب أن يوفر نظام التحفيز لكل مشارك الفرصة للاختيار المستقل لطرق المكافأة وفقًا لمقياس قيمه الفردي. في الوقت نفسه ، حوافز مادية كلاسيكية في الشكل أجورودفعات الحوافز تضيق تأثيرها على المطور ، مما يفسح المجال لتوقع المكافأة من العمل نفسه ونتائجه وعمليته. اعتمادًا على طريقة المكافأة ، هناك أنظمة تحفيز مادية وعمالية وحالة.

الدافع المادي Utkin E. A. إدارة الشركة. - م: "أكاليس" ، 2009.S.616. على أساس أجر الموظف من خلال نظام الأجور. العمل - تركز على تحقيق نتائج عمالية عالية (نوعية العمل ، كميته ، المساهمة الشخصية ، إلخ). نهج الحالة يسلط الضوء على توجه الموظف لتحسين حالته الرسمية أو المؤهلة (ترقية ، الحصول على درجة ، لقب ، وما إلى ذلك).

يرتبط الدافع وحجم وشكل الأجر ارتباطًا مباشرًا بتقييم نتائج العمل. يتعامل مدير الابتكار ، مثل المؤدي ، دائمًا مع نوعين من التقييمات التي تعتمد عليها المكافأة: داخلي وخارجي. التقييمات الداخلية تأتي من الموضوع نفسه كتقييمه الذاتي. في هذه الحالة ، يتم توفير المكافأة من خلال العمل نفسه ، ومحتواه ، وظروف الأداء ، والدور الفردي للموضوع في العمل الجماعي. تعتمد التقييمات الداخلية والأجور ذات الصلة للموظف في مجال الابتكار إلى حد كبير على جهود المدير لخلق ظروف تشغيل مناسبة ، وصورة المنظمة ، وشكل تقسيم العمل في الابتكار. يتم إجراء التقييمات الخارجية في الابتكارات من قبل المدير ، وتتجلى المكافآت الخاصة بها للموظف في شكل أجور ومكافآت إضافية وخدمات اجتماعية وترقيات ومختلف الامتيازات والحوافز.

بشكل عام ، يمكن القول أنه عند بناء نظام لتحفيز الابتكار ، من المهم التأكد من أن التقييمات والمكافآت الخارجية والداخلية تتوافق كشرط للعمل المتناغم والمنتج للموظفين. للقيام بذلك ، من الضروري التحسين المستمر لأشكال وأنواع التحفيز ، بحيث ، من أجل تحفيز الموظفين ، يحتاج المديرون لتطوير الأنشطة المبتكرة أيضًا إلى إنشاء وتطوير أنظمة أحدث وأكثر فاعلية لتحفيز الموظفين.

UDC 331.101.3

روبتسوف ن.

جامعة موسكو التقنية الحكومية للطيران المدني ، روسيا ، موسكو

جامعة موسكو التقنية الحكومية للطيران المدني ، روسيا ، موسكو

بريد إلكتروني: [البريد الإلكتروني محمي]

ميزات تحفيز الموظفين في الأنشطة المبتكرة

ميزات تحفيز الموظفين في الأنشطة المبتكرة

الملخص: يعرض المقال نتائج دراسة القضايا المتعلقة بدوافع العاملين في مجال الابتكار. يتم تقديمه كقائمة من الدوافع المحتملة التي قد تنشأ حتى في مرحلة تصور فكرة ، وكذلك طرق التحفيز التي تهدف إلى زيادة النشاط الابتكاري.

الملخص: يعرض المقال نتائج دراسة القضايا المتعلقة بدوافع العاملين في مجال الابتكار. تمثل كقائمة من الدوافع المحتملة التي قد تنشأ في مرحلة الفكرة وطرق التحفيز لزيادة نشاط الابتكار.

الكلمات المفتاحية: الحافز ، نشاط الابتكار ، الاجتماعيات ، الموظفون ، كفاءة العمل ، نشاط الابتكار ، الموارد

الكلمات المفتاحية: الحافز ، نشاط الابتكار ، الاجتماعيات ، العاملون ، الإنتاجية ، النشاط الابتكاري ، الموارد.

في المرحلة الحالية من تطور الاقتصاد العالمي ، لا يعتمد موقع ومستوى قوة كل دولة بشكل مباشر على توفر تلك الأنواع من الموارد التي يمكن اعتبارها استراتيجية للدولة.

نحن ، ولكن أيضًا على نجاح الدولة في مجال الابتكار ، وسرعة زيادة الإمكانات العلمية والتقنية ، والقدرة على إنشاء المعرفة الجديدة واستخدامها بشكل فعال ، والتي تعمل كشرط ضروري للمنافسة الناجحة والنمو الاقتصادي.

لا يمكن تحقيق نشاط الابتكار الناجح إلا إذا تم تهيئة الظروف المواتية التي من شأنها أن تجعل من الممكن تحقيق إمكانات الابتكار المتراكمة والمحفوظة للبلد مع إمكانية زيادة بنائها ، وبناء آلية فعالة لإدارة عمليات الابتكار. وهنا يجب ألا ننسى شيئًا واحدًا مهمًا - الجانب النفسي للابتكار ، لأن المضي قدمًا مستحيل دون التغلب على جمود الابتكار من قبل مختلف رواد الأعمال والمالكين والدولة نفسها.

من خلال فهم جيد لعمليات ظهور الابتكارات ، والتي يجب أن تكون النتيجة المحتملة في البداية نوعًا من الأفكار ، والتي ستدفع وفقًا لذلك كيانات الأعمال المختلفة للمشاركة بنشاط في الابتكار ، من الممكن تشكيل نظام مناسب لإدارة الابتكار العمليات ، سواء على مستوى المؤسسة الفردية أو عبر البلد بأكمله.

ملامح الدافع في سياق عمليات الابتكار

عندما يتعلق الأمر بالدوافع التي تكمن وراء أنشطة الأشخاص المشاركين في الابتكار ، فإنهم يتحدثون بشكل أساسي فقط عن الاهتمامات البراغماتية ذات الطبيعة المادية ، وفي أغلب الأحيان ، عن زيادة الأرباح ، وهو هدف العديد من الشركات. ولكن بوضع العنصر المادي في المقدمة ، غالبًا ما ينسى المديرون العوامل غير الملموسة التي تساهم في تحفيز أنشطة الموظفين: الحاجة إلى تحقيق الذات ، وتأكيد الذات ، وحب الفرد لنفسه.

العمل ، والرغبة في الاعتراف العام وغيرها التي تعتبر حافزًا ممتازًا لأي نشاط ، وخاصة المبتكر.

كل مرحلة من مراحل عملية الابتكار لها هيكلها الخاص من الدوافع ، والذي يتأثر بعوامل مختلفة ، والذي يعتمد على ما إذا كان سيتم إنشاء ظروف مواتية للنشاط الإبداعي أو عقبات أمام تنفيذه.

على سبيل المثال ، في مرحلة تصور الفكرة ، عندما لا يكون الابتكار موجودًا في الواقع بعد ، يعتمد النشاط الإبداعي للناس على مجموعة متنوعة من الدوافع:

الرغبة في حل مشكلة معينة ذات طبيعة فنية وتكنولوجية وتنظيمية ؛

مصلحة معرفية

الحاجة إلى التعبير عن الذات وتأكيد الذات والبحث الإبداعي المستمر ؛

تحديد مع المعبود.

دوافع مادية

الاعتراف العام وغيرها.

في الظروف الحالية ، من الضروري إيلاء المزيد من الاهتمام لتشكيل آلية تحفيزية فعالة على وجه التحديد في مرحلة توليد الفكرة ، حيث يتم إنشاء الابتكارات هنا. القوة الدافعة الرئيسية في هذه المرحلة هي الموارد البشرية بإمكانياتها الفكرية التي لا تنضب. لذلك ، من أجل التغلب على سلبية الناس في الأنشطة المبتكرة ، من الضروري تطوير نظام تحفيزي كفء.

الجوائز والمسابقات والأساليب الأخرى كطرق للتحفيز

من أجل خلق موقف إيجابي بين الموظفين تجاه العمل الذي يؤديه هم أو زملائهم ، والأهم من ذلك ، جودة هذا العمل ، من الضروري خلق ظروف عمل يشعر فيها الجميع بالطلب ،

أدرك أن عمله كان مهمًا للمشروع وأنه سيكافأ بشكل عادل على الأداء الممتاز لواجباته. الفيلسوف الروسي أ.إيلين في الثلاثينيات. كتب القرن العشرين نفس الشيء تقريبًا: "... من المهم أن يثري العمل المفيد والمنتج العامل حقًا ، بحيث تشعر الجماهير بوضوح بالتأثير المشجع للملكية الخاصة ، فضلاً عن نجاح العمل وشرف العمل".

في البلدان الأجنبية ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتحفيز الموظفين ، بل هناك منافسات بين الموظفين والشركات على جودة المنتجات المباعة. بالطبع ، هناك جائزة في المستقبل: تعتبر الآن الجوائز المرموقة مثل Golden Globe لمؤسسة مساعدة الشرق ، والنجمة الذهبية لجودة نادي مديري التجارة ، والجائزة الأوروبية للجودة وغيرها. منذ عام 1993 ، عقدت مسابقات عامة في روسيا للحصول على لقب "أفضل مدير جودة" ، لأفضل عمل في مجال ضمان الجودة ، وما إلى ذلك. منذ عام 1996 ، جوائز الدولة السنوية للاتحاد الروسي في مجال تم تحديد الجودة أيضًا للمؤسسات في روسيا ، وتم منح جوائز حكومة الاتحاد الروسي منذ عام 1997. مما لا شك فيه أن هذا يساعد على تكييف المنتجات المحلية مع الظروف التنافسية ، سواء في السوق المحلية أو في العالم.

من الممكن أيضًا زيادة النشاط الابتكاري عن طريق زيادة المدفوعات المقدمة للموظفين. يُعتقد أن الموظفين سيكونون بعد ذلك أكثر مسؤولية وحماسة بشأن الجودة والمكون المبتكر لعملهم ، مما سيؤدي إلى تحسين جودة المنتجات. بطريقة أخرى ، يمكن قول هذا النهج على النحو التالي: كلما ارتفعت التكلفة المقدرة ، زادت جودة المنتجات وتفعيل العمالة.

من المستحيل عدم الموافقة على أن الدافع في معظم الحالات هو نظام أجور جيد البناء. ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة ليست فعالة. غالبًا ما يتحدث الموظفون عن ذلك على أنه توفير للمال.

نقودعلى عملهم (لم يستوفوا الخطة ، أخطأوا - حصلوا على أموال أقل).

كفاءة عمل الموظف تتناسب طرديا مع نجاح أي منظمة. لذلك ، غالبًا ما يستخدم المديرون والقائمون بالتوظيف الدافع غير المادي.

عند اختيار طريقة للتأثير على مرؤوسيه ، يجب على المدير أن يسأل نفسه: كيف سيتفاعل الموظفون مع تدابير معينة؟ يمكن إعطاء الإجابة على هذا السؤال من خلال علم الاجتماعيات ، والتي بموجبها ينقسم الناس إلى مجموعات وفقًا للطرق التي يفضلون تلقي المعلومات وإعطائها. في الوقت نفسه ، من المعروف ما هي طرق التحفيز التي يمكن تطبيقها على كل نوع من الأنواع. سيكون هذا هو الدافع المستهدف الذي يحتاجه الموظف حقًا من أجل تحفيزه على أداء وظيفة معينة بشكل فعال.

يقدم علم الاجتماع مفهوم "مجموعات التحفيز". لا يوجد سوى أربعة منهم: "الهيبة" ، "التفرد" ، "المصلحة" ، "الرفاهية".

1. مجموعة التحفيز "الموقف من المكانة والهيبة" - مثل هؤلاء الناس يحبون الاعتراف والتأثير. إنهم يحبون الاحترام والاهتمام بشخصيتهم. يمكنك تحفيزهم بالارتقاء في السلم الوظيفي ، سواء كان ذلك نموًا مهنيًا رأسيًا أو أفقيًا. الأساس هنا هو الشعور بأهمية الذات.

2. مجموعة التحفيز "الموقف من التفرد" - هنا يركز الموظفون على الأنشطة في مشاريع جديدة تمامًا ومثيرة للاهتمام. الناس في هذه المجموعة يحبون التقدم. الشيء الرئيسي الذي يحتاجونه هو جدول مجاني وأحدث التقنيات ، وهذا كل شيء! إنهم مستعدون للعمل ليل نهار ، ولا داعي حتى لأن يكون لديهم دافع. وإذا منحتهم الفرصة للنمو الشخصي من خلال التعليم الذاتي ، فسيبقون في شركتك إلى الأبد.

3. مجموعة التحفيز "الإعداد لمصلحة شخصية" - يركزون دائمًا على احتياجاتهم ورغباتهم في لحظة معينة. الشيء الرئيسي هنا هو جعلهم يفهمون سبب وجوب عملهم شخصيًا في الشركة ، إذا جاز التعبير ، لتحقيق مكاسب شخصية. يعد التعلم الذاتي في عملية العمل مهمًا أيضًا لمثل هؤلاء الأشخاص ، لأنهم يريدون التعلم دائمًا وفي كل مكان. إنهم دائمًا يدرسون بعمق وشامل القضية التي تهمهم ، ويسعدهم أيضًا تقديم المشورة للجميع. إنهم مستشارون ممتازون.

4. مجموعة التحفيز "الموقف من أجل الرفاهية" - يضع هؤلاء الموظفون الراحة والراحة قبل كل شيء. بل إنهم بحاجة إلى الحصول على راتب يتناسب مع نشاطهم البدني والعقلي من أجل الحصول على قسط جيد من الراحة وتجديد قوتهم. دافعهم هو زيادة مستوى الراحة في مكان العمل ، وكذلك الاجتماعية. الحزمة الصحية.

وبالتالي ، بإيجاز ، يمكننا استخلاص الاستنتاج التالي: يجب أن يكون الدافع للابتكار عملية مستمرة ، بسبب مجموعة واحدة من العناصر المترابطة.

اليوم ، يمتلك العديد من موظفي المنظمات في الواقع خبرة ومهارات ومعارف ومهارات لا تقدر بثمن ، لكنهم لا يكشفون تمامًا عن إمكاناتهم في مؤسساتهم. قد تكون أسباب مثل هذا السلوك مختلفة ، ولكنها في الأساس تميز مثل الافتقار إلى المنفعة الشخصية (وليس بالضرورة من الناحية المادية) ، والحس ، وفي بعض الأحيان اعتبارات السلامة الشخصية ، بما أن التأكيد على أن المبادرة يعاقب عليها راسخ بقوة في أذهان الناس.

الفكرة الرئيسيةيجب ألا تتكون آلية التحفيز من إجبار الأشخاص على إجراء أي تغييرات ، ولكن في إيقاظ الاهتمام بمحتوى نشاط الابتكار. بالطبع ، من المستحيل أن نقول بالضبط كيف تعمل آلية التحفيز بالتفصيل ، ومدى قوة التأثير التحفيزي ، والنتيجة التي سيؤدي إليها كل هذا ، لأن

كل شيء فردي جدا. ولكن ، بعد أن تعلمت فهم هيكل وتسلسل الآلية التحفيزية لنشاط الابتكار ، فمن الممكن زيادة فعاليتها بشكل كبير.

في الختام ، يمكننا أن نشير إلى أهمية إدخال نظام التحفيز في أنشطة أي كيان تجاري. إن وجود نظام التحفيز ، والأهم من ذلك ، استخدامه الفعال من حيث توقع كل من المكافآت المادية وغير المادية من قبل جميع المواد المشاركة يشجعهم على أنشطة مثمرة (في إطار المعرفة والخبرة والمهارات). في الوقت نفسه ، يجب على النظام ، إن أمكن ، أن يأخذ في الاعتبار عوامل البيئة الداخلية والخارجية (يجب أن يكون نظام التحفيز مدمجًا بشكل عضوي في نظام إدارة المؤسسة الشامل) ، مما سيسمح للمؤسسة بتحقيق كل من الموجود بالفعل بشكل فعال. المحتملة وتهيئة الظروف لمواصلة تطويرها.

المراجع:

1. Vasyukhin، O. V. أساسيات تحفيز النشاط الابتكاري لمؤسسة صناعية / O.Vasyukhin، E. A. Pavlova // قضايا معاصرةالعلم والتعليم. - 2013. - رقم 4.

2. إلين ، أ. الأعمال المجمعة في 10 مجلدات T. 1. / I.A. إيليين. - م: الكتاب الروسي 1993.

3. Nedbayeva، V. M. الدافع للنشاط الابتكاري [مورد إلكتروني]: ملخص لعمل الماجستير / V. M. Nedbayeva. - وضع الوصول: http://www.masters.donntu.edu.ua/2004/fem/nedbaeva/diss/index.htm (تم الوصول إليه في 15.08.2017).

4. بوليتوف ، ف. إدارة شؤون الموظفين أثناء الأزمة [مورد إلكتروني] / ف. بوليتوف. - وضع الوصول: http://www.umpro.ru/index.php؟ page_id = 17 & art_id_1 = 139 & group_id_4 = 60 (تم الوصول إليه في 20.08.2017).