الفصل 2 كيف تعمل شركة تجارية إن الحياة المهنية الناجحة هي مثل تسلق سلم لا نهاية له ، ومعرفة بالضبط ما الذي سيتم الثناء عليك من أجله في تلك الخطوة وما عليك القيام به للوصول إلى الخطوة التالية. فيدور نيستيروف لإدارة الشركة أو أي من

بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد ما إذا كانت شركة تجارية أو شركة تصنيع جاهزة للعمل مع سلاسل البيع بالتجزئة في هذه المرحلة ، أم أنها مجرد رغبة إدارتها أو مؤسسيها. إن دخول شبكات البيع بالتجزئة ليس حلاً سحريًا للفشل ، وقد يتضح أنه مع وجود سياسة تجارية واستراتيجية تنمية غير مدروسة ، فإن هذا سيضع الشركة في وضع مالي صعب.

يجب أن تكون حذرًا جدًا عند إعداد عرض تجاري لسلسلة البيع بالتجزئة المختارة. كيف اقوم به بشكل صحيح؟

أولاً ، من الضروري معرفة ذلك من خلال جميع القنوات الممكنة (المنشورات المطبوعة ، الإنترنت ، موفرو الشبكات ، الشركات المصنعة ، إلخ.) المتطلبات الممكنة، التي تطرحها لمورّد السلع الذي يرغب في تسليمها إلى متاجرها ، والقيمة المحتملة لـ "تذكرة الدخول" ، ومدفوعات التسويق والمكافآت ، ومن هو المدير لفئة أو مجموعة السلع التي ستعرضها هذه الشركة. المعلومات الواردة أعلاه مهمة للغاية. ستمنحك معالجتها الفرصة لإعداد العرض الأكثر عقلانية وجاذبية لشبكة البيع بالتجزئة. على سبيل المثال ، مع العلم بصلابة الموقف الذي اتخذته إحدى سلاسل البيع بالتجزئة في عملية المفاوضات لخفض سعر العرض بنسبة 3-4٪ ، فقد تم دائمًا تقديم عرض تجاري بنسبة 3-4٪ أعلى من السعر الذي كان في الواقع السعر الأساسي لتوريد المنتجات لسلاسل البيع بالتجزئة ، جرت عملية التفاوض في شكل صعب للغاية ، وتراجع المورد ، بقوة وبطء ، حتى "انهار" تمامًا ووافق على نفس نسبة 3-4٪ التي تقل عن سعر العرض الأصلي ، قائلاً إنه ببساطة "عازم" وليس لديه مكان يذهب إليه. حصلت سلسلة البيع بالتجزئة على طريقها ، حيث أبلغ المدير الإدارة عن انتصار آخر على المورد من خلال تقليل حجم العرض التجاري الأولي بنسبة 3٪. في الواقع ، تم تضخيم السعر بشكل مصطنع من خلال هذه النسبة البالغة 3 ٪ ، وانخفض المورد تمامًا إلى سياسة التسعير الخاصة به لتوريد المنتجات إلى شبكة البيع بالتجزئة. لا تقم أبدًا بتضمين منتج موجود بالفعل على أرفف المتاجر في عرض مبيعاتك الأولي. هذا لن يؤدي إلى أي شيء جيد ، علاوة على ذلك ، فإنه سيقلل فقط من فرصك في النظر في عرض تجاري. الحقيقة هي أنه حتى إذا قدمت عرضًا أكثر ملاءمة للسعر ، فإن سلسلة البيع بالتجزئة ستطلب ببساطة تخفيض سعر هذا المنتج من المورد الذي يوفره بالفعل هناك ، قائلاً إن عرضًا أكثر ربحية قد وصل. سعر العرض. وأكبر شيء ستحققه هو تخفيض أسعار التسليم لمورد آخر ، وليس إبرام عقد معك. ضع في اعتبارك أن الشبكات يتم تعليمها أيضًا من قبل بعض الموردين الماكرين الذين يقدمون في البداية عروض الإغراق ، ثم يرفعون الأسعار ، وفي حالة رفض قبول ارتفاع السعر ، يبدأون في تعطيل توريد المنتجات.

ثانيًا ، دراسة شبكة البيع بالتجزئة من الداخل (وهو أمر لا يقوم به موردو السلع عمليًا). للقيام بذلك ، تحتاج إلى دراسة ميزات التشكيلة الموجودة في قاعة التداول ، ووضع مخطط تقريبي لقاعة التداول ، وتحديد النسبة المئوية تقريبًا من مساحة المتجر التي تشغلها المنتجات المماثلة.

ثالثًا ، كما لو كنت مهتمًا بخصائص المنتج ، ابحث عن "محاورين" جيدين في شخص مساعدي المبيعات ، ومديري قاعة التداول ، والمحركين ، والصرافين ، ودراسة ميزات الشبكة من الداخل ، ومشاكلها ، وجمع المعلومات حول ما هو فائض ، وما ينقص الموظفين غير الراضين عنه ، وما هو تدفق العملاء ومتى. موظفو السلاسل ليسوا فقط اجتماعيين للغاية في المظهر ، ولكن خلال تلك الساعات التي يكون فيها عدد قليل من المشترين ، يمكنك التحدث بمهارة إلى أي موظف ، بما في ذلك التظاهر بأنك رئيس أحد أقسام الشركة التي يزعم أنها تزود أو تبدأ التسليم إلى سلسلة البيع بالتجزئة.

رابعًا ، باستخدام جهاز تسجيل صوتي أو هاتف محمول أو أي جهاز تسجيل آخر ، يمكنك "نسخ" منتجات مشابهة لتلك التي ستوفرها. وهي التشكيلة وعدد العناصر والأسعار الموجودة على الرف وأسعار السلع المشاركة في العرض الترويجي. كونك على دراية جيدة بالمنتجات المماثلة ، وغالبًا ما يكون لديك نفس المنتجات في مجموعتك ، يمكنك اختيار منتجات العلامات: سيسمح لك ذلك بتحديد الترميز الدقيق للسلع في هذه المتاجر ، نظرًا لأن الكثير من الشركات تقدم منتجاتها عبر الإنترنت ، ومراقبة سياسة التسعير، أي توفير سعر تجزئة واحد للسلع لجميع الشبكات. وبالتالي ، بمعرفة تكلفة البضائع على الرف وتحديد الترميز لها في متاجر المنافسين ، يمكنك بسهولة حساب السعر الذي يتم به توفير جميع المنتجات التي تحتاجها للمراقبة إلى سلسلة البيع بالتجزئة هذه. من خلال تجميع جدول للمنتجات التنافسية بسعر التسليم إلى هذه الشبكة ، يمكنك لاحقًا تحديد المنتجات التي يجب تقديمها لشبكة البيع بالتجزئة ، وستكون تنافسية ، وأي المنتجات يجب تأجيلها في الوقت الحالي. أنت بحاجة إلى منتج لإعداد عرض تجاري لشبكة بيع بالتجزئة ، تشكيلة ضيقة ، لا تزيد عن 10-30 عنصرًا. ليس من الضروري تضمين قائمة الأسعار الكاملة لمنتجاتك في عرض تجاري ؛ تكاد سلاسل البيع بالتجزئة لا تفكر في مثل هذه العروض أبدًا.

خامسًا ، من خلال فحص مجموعة المتاجر ، بعد تجميع جدول ملخص للتشكيلة المماثلة المعروضة فيه ، حدد المنتجات التي لديك والمطلوبة في السوق والتي لا توجد على أرفف هذه المتاجر. يجب أيضًا تضمين اسم هذا المنتج في العرض.

سادسًا ، صف بإيجاز شديد ولكن بإيجاز المزايا التنافسية لشركتك والمنتج المعروض. ليست هناك حاجة لسرد كل ما يفعله الآخرون بالفعل ، يمكن إعطاء هذا سطر واحد. وضح بدقة نقاط قوتك في العمل والمنتج ، وركز على ما لا يمتلكه الآخرون ، ولا يهم إذا لم يكن لديك هذا أيضًا حتى الآن. على سبيل المثال ، خدمات الترويج. إذا لم يكونوا موجودين ، يمكنك دائمًا تعيين عدد قليل من الشباب للقيام بهذه الوظائف أولاً ، إذا لزم الأمر ، وبعد ذلك فقط يمكنك إنشاء الخدمة الضرورية.

سابعا ، قدم لسلسلة البيع بالتجزئة المنتج الموجود في السطور العليا من تصنيف مبيعات شركتك بالضبط. سيسمح لك ذلك باجتياز مرحلة مبيعات الاختبار جيدًا بما يكفي وإبرام عقد دائم. إذا كنت واثقًا من قدراتك ودورانك على أرفف المنتج المقترح ، فاقترح ، في حالة الشك في شبكة البيع بالتجزئة حول ملاءمة العمل مع منتجك ، لعمل اتفاقية إضافية يجب فيها الإشارة إلى الأرقام الخاصة بـ معدل الدوران الشهري لمجموعة السلع التي تريد شبكة البيع بالتجزئة الحصول عليها. تحتوي كل سلسلة تقريبًا على مثل هذه الأرقام في معدل الدوران لكل وحدة إنتاج أو في المبيعات لكل متر من مساحة البيع بالتجزئة.

ثامناً ، اطلب من بائع التجزئة مساعدته في توفير التقييمات اللازمة وتحليلات المبيعات للمنتجات المماثلة التي تديرها في شركتك في قطاعات السوق المختلفة. سيمنحك هذا الفرصة لتقديم مساعدة لا تقدر بثمن لسلسلة البيع بالتجزئة في إدارة التشكيلة والحصول مجانًا على مثل هذه المعلومات التي ستسمح للسلسلة أحيانًا بالبقاء في صدارة منافسيها.

تاسعاً ، تذكر الحديث عن السعر ، هذا هو العنصر الأخير في العرض التجاري بعد سرد جميع مزايا وخصائص الشركة والمنتج الذي تقدمه. في كثير من الأحيان ، لا يتم تضمين سعر المنتج في العرض الأولي على الإطلاق. تذكر المعارض والعروض التقديمية وغيرها من الأحداث التي لم يتم التطرق فيها إلى هذه المشكلة على الإطلاق ، بينما يتم تقديم المنتج بكفاءة عالية.

عاشراً ، بعد تلقي جميع المعلومات الضرورية ومعالجتها ، قم بوضع خطة تفاوض ، وواحدة حيث عليك أن تناقش بالضبط تلك القضايا التي تعتبرها الأكثر صعوبة في الاجتماع القادم. قم بتشغيل هذه المحادثات مع أشخاص مهيئين جيدًا في الشركة ، وحدد نقاط الضعف ، وحاول الإجابة على الأسئلة المثيرة للجدل مرة أخرى ، وكتابة كل شيء وكتابة نص واضح للإجابات ، وربما المحادثة القادمة. تذكر أنه في بعض الأحيان لا يكون لديك أكثر من 1-15 دقيقة تحت تصرفك ، وإذا لم يسمع مدير الشبكة إجابات مناسبة للأسئلة المطروحة في الدقائق الأولى من المحادثة ، فقد لا يتم عقد الاجتماع الثاني. يجب عليك الذهاب إلى المفاوضات بمعلومات كاملة وبأقصى تفويض لسلطة اتخاذ القرار لك على الفور. إذا كنت مستعدًا لحل المشكلات المتعلقة بالخصومات ومقدار رسوم الدخول والعروض الترويجية وتكلفتها والعديد من النقاط الأخرى ، فاعتبر هذه نقطة إضافية لصالحك ولصالح شركتك. إذا قلت ، بدلاً من المفاوضات: "سأقوم بتدوين كل شيء وتقديم تقرير إلى الإدارة ، وستتخذ قرارًا" ، فقد يتضح أنهم لن يناقشوا أي شيء معك بعد الآن ويعتبرون الشركة أمرًا ممكنًا المورد ، نظرًا لأنك لا تملك السلطة اللازمة للتفاوض واتخاذ القرارات.

حادي عشر ، يجب أن يكون العرض التجاري "حزمة". وهذا يعني أنه يجب أن يعكس مجموعة جميع الخدمات التسويقية واللوجستية والمالية التي ترغب في تقديمها لسلسلة البيع بالتجزئة هذه. اعلم أن أهم شيء في تقييم عرضك هو حجم الحزمة المذكورة ومدى جاذبيتها. في بعض الأحيان ، حتى بعد الدخول في اتفاقية توريد مع بائع تجزئة ، ولكن بدون توقيع اتفاقية تسويق مع قسم التسويق في الشبكة ، لا تبدأ عمليات تسليم المنتجات إلى بائع التجزئة هذا أبدًا.

لذلك ، من الضروري إعداد كل شيء بطريقة تجعل عرضك التجاري و مزيد من المفاوضاتجلبت النتائج المرجوة ، ولهذا يكفي أن نتذكر كل ما سبق.

يجب أن تصبح المبادئ التالية أساس السياسة التجارية للشركة التي تريد العمل بفعالية مع سلاسل البيع بالتجزئة:

تطوير سياسة تشكيلة واضحة ؛

زيادة الربحية الإجمالية لعملك ؛

الحفاظ على ديناميكيات تطور الشركة من حيث نمو المبيعات بمقدار 25-35٪ سنويًا ؛

خفض التكاليف لكل وحدة إنتاج ؛

تنويع تطوير الأعمال ؛

تنفيذ تقنيات تكنولوجيا المعلومات الحديثة في تنظيم خدمات المبيعات والتسويق ؛

تطوير الذات علامة تجاريةوإطلاق وتطوير مشروع تصنيع تعاقد ، وإطلاق منتجات خاصة بهذه العلامة التجارية في السوق ؛

إمكانية نقل الفئات الرئيسية للسلع تحت علامتها التجارية الخاصة ؛

تطوير سلسلة التوريد من العلامات الخاصة لقطاع الشبكة من السوق (العلامات الخاصة) ؛

زيادة متوسط ​​تأجيل المدفوعات في الشركة ؛

تنفيذ المدفوعات المخططة (المكافآت ، والخصومات ، والتعويضات ، وما إلى ذلك) لسلاسل البيع بالتجزئة من ميزانية التسويق الواردة من الشركات المصنعة ، ورفع هذه النسبة إلى 60-80٪ ؛

استلام جميع مدفوعات التعويضات المستحقة من المنتجين في غضون 25 يومًا بعد نهاية فترة التقرير ؛

تحويل نظام مدفوعات التسويق السنوية والفصلية والشهرية من الشركات المصنعة إلى الدفع المسبق بنسبة 100٪ ؛

تحقيق ربحية إيجابية لخدمة التسويق بمقدار 25٪ ؛

تقديم معايير لتقييم نتائج العمل وفق 7 مؤشرات (معدل الدوران ، عدد عناصر المنتج التي تم إدخالها في المصفوفة والمقدمة على رفوف جميع المتاجر ، النسبة المئوية الإجمالية للمدفوعات للشبكة ، تحليل كفاءة BTL ، معدل دوران المنتج الوقت في الشبكة ، ووقت الدوران النقدي عند العمل مع هذه الشبكة ، والنسبة المئوية لتكاليف النقل والخدمات اللوجستية للمستودعات لخدمة هذه الشبكة) ؛

ضمان تسليم 95٪ من المنتجات إلى منافذ البيع بالتجزئة في غضون 24 ساعة بعد استلام الطلب و 100٪ خلال 48 ساعة ؛

تطوير التوزيع الإقليمي ؛

تطوير اتجاه الشبكة في مجال المبيعات ، لا سيما في مجال التصنيع التعاقدي والدمج في السوق كشركة مصنعة للمنتجات (في المستقبل باستخدام منتجات عالية التقنية) ؛

تطوير خطوط الأعمال الفردية وتحويلها إلى مشاريع منفصلة تعمل على نظام الاكتفاء الذاتي (خدمات الترويج ، والأنشطة الترويجية ، وأنشطة الإعلان والمعارض) ؛

تنفيذ إدخال منتجات جديدة بعلامة تجارية لا تقل عن 25٪ ؛

تبسيط وتحسين نظام التسعير في الشركة ؛

تطوير نظام الحوافز المادية لموظفي المبيعات من خلال تطوير نظام التسويق التجاري (الذي يضمن نمو المكون التحفيزي أجورالموظفين على حساب المدفوعات الإضافية من الشركات المصنعة) ؛

توسيع نظام مندوبي المبيعات المخصصين من جانب مصنعي المنتجات ؛

تحسين لوجستيات التوريد ، وتخطيط المشتريات ، وإدخال وتطوير نظام إدارة الفئات ؛

رفع نسبة تنفيذ الطلبات إلى 98-100٪ ؛

جعل نظام تنظيم المبيعات لتقليل حالات عودة المنتج إلى 0.1٪ من حجم المبيعات (تكلفة الإرجاع والأخطاء اللوجيستية في الشركات الأجنبية) ؛

التقليل ، وفي المستقبل - للاستبعاد الكامل للتسليم المدفوع للمنتجات من الشركة المصنعة إلى مستودع الشركة ؛

رفع نظام التعويض عن المكافآت ومصاريف الأنشطة الترويجية ورسوم فتح المتاجر من جانب مورد المنتج إلى 70-80٪ من جزء التكلفة الحقيقية ؛

جعل نظام التعويض من قبل الشركة المصنعة لتذاكر الدخول ، ورسوم إدخال منتجات جديدة ، والعقوبات من جانب العملاء إلى 90 ٪ من جزء التكلفة الحقيقية (باستثناء المشاريع الحصرية والمنتجات الخاصة) ؛

الانتقال إلى نظام التخطيط الشهري والأسبوعي لاحقًا لأحجام المبيعات ، أولاً من خلال إجمالي حجم المبيعات ، ولاحقًا بواسطة الشركات المصنعة ومجموعات المنتجات (يمكن التخطيط لكل عنصر على حدة عند بيع منتجات من 150 إلى 300 عنصر ؛ التشغيل باستخدام قائمة المصطلحات ، بما في ذلك ما يصل إلى 70 عنصرًا) ؛

توسيع تغطية المخازن المنفصلة ؛

توحيد العمل في منافذ البيع بالتجزئة الحالية ، وزيادة تمثيل المنتجات التي توفرها الشركة فيها من خلال تطوير تقنيات موجهة للعملاء وتحسين جودة عمل الشركة (تسليم المنتجات في غضون 24 ساعة ، وكذلك في الليل ، توفير خدمات الترويج ، وعقد الأحداث الترويجية ، والتسويق التجاري التنموي وأنظمة التسويق الاستهلاكي ، وزيادة نسبة تلبية الطلبات ، وزيادة العمر الافتراضي المتبقي للمنتجات ، وما إلى ذلك) ؛

إعداد وتنفيذ عمليات تسليم المنتجات إلى المتاجر الإقليمية لمشغلي الشبكات التي تعمل معها الشركة ؛

إنشاء فريق من مندوبي المبيعات الإقليميين لتنسيق العمل والتحكم في عمليات التسليم وتدفق المستندات وحل المشكلات الناشئة ؛

تطوير نظام لتخزين العناوين والمحاسبة والإفراج عن المنتجات من مستودعات الشركة.

هذه قائمة مختصرة بمبادئ العمل الرئيسية ، والتي يجب أن تسترشد بها منظمة تنوي الاستمرار في العمل بفعالية مع بائعي التجزئة على الشبكات الكبيرة.

دعونا نتناول بعض أصعب جوانب التنمية نشاطات تجاريةالشركات ، على وجه الخصوص ، سنتطرق إلى سياسة التشكيلة.

سياسة المجموعة - تشكيل مجموعة منتجات وفقًا لاحتياجات السوق والوضع المالي للمؤسسة وأهدافها الإستراتيجية. عادة ما تسعى سياسة التصنيف إلى تحقيق أهداف طويلة الأجل.

يعد تشكيل وتنفيذ سياسة المجموعة أمرًا ضروريًا لتحديد شروط التشغيل المتكافئ للمؤسسة ، وإدارة حجم الأرباح من أجل تحسين الضرائب والتنبؤ بالاستثمارات الخاصة في تطوير الأعمال.

إن تشكيل سياسة المجموعة وتنفيذها لهما أهمية خاصة في ظل وجود حرية اختيار مجال واتجاه النشاط. تفترض سياسة التصنيف توافر المعلومات حول خصائص قطاعات السوق ، والسلع ، وتفضيلات المستهلكين ، وديناميكيات الأسعار ، واتجاهات الاقتصاد الكلي ، ومستوى العلاقات الاقتصادية الخارجية مع الدول الأجنبية. جميع العوامل المذكورة أعلاه ضرورية لتحديد شروط التشغيل المتكافئ وإدارة كتلة الربح من أجل تحسين الضرائب ، والتنبؤ بالاستثمارات المحتملة للأموال الخاصة في تطوير الأعمال.

إحدى الأدوات التي يمكن استخدامها لحل هذه المشكلة هي التحليل التشغيلي ، وهو تحليل التعادل.يعتمد على إجراءات تحديد المؤشرات الوسيطة (أرصدة مؤقتة) ، والتي تسمح لك بالفصل التدريجي لإيرادات المبيعات عن تكاليف المؤسسة.

أول من يحسب هامش الربح الإجمالي،كمجموع المبيعات ناقص التكاليف المتغيرة. لا تزال هناك تكاليف وأرباح شبه ثابتة ، أي تلك الكميات التي يمكن التحكم فيها.

الخطوة التالية هي إزالة التكاليف شبه الثابتة أيضًا.

تعادل المساواة في الربح إلى الصفر نقطة التعادل للمشروع.

يسمى هذا المؤشر "عتبة الربحية" - هذه هي الإيرادات (أو حجم مبيعات المنتجات من الناحية المادية) التي توفر تغطية كاملة لجميع التكاليف (المتغيرة وشبه الثابتة) ، وحيث لا يوجد ربح.

كجزء من تنفيذ التحليل التشغيلي ، من الممكن تحديد ليس فقط عتبة الربحية للمؤسسة بأكملها ، ولكن أيضًا أنواع منفصلةالمنتجات أو الخدمات. إن قدرة كل منتج على أن يكون "مسؤولاً" عن الوضع المالي هو الأساس لتشكيل سياسة المجموعة للمؤسسة.

إذا كانت المؤسسة تتعامل مع عدة أنواع من المنتجات ، فيمكن تحديد عتبة الربحية من خلال الصيغة:

حيث: ج - التكاليف الثابتة ؛ ر- سعر المنتج ؛ الخامس- اسعار متغيرة؛ Q هو عدد المنتجات ؛ أنا – بمعنى آخرمنتج (أنا = 1 ، ... ، ن).

تصبح المؤسسة مربحة عندما تبدأ الإيرادات الفعلية في تجاوز الحد الأدنى. وكلما زاد هذا الفائض ، زاد هامش القوة المالية للشركة ، وبالتالي مقدار الربح. هامش الأمان المالي هو الفرق بين إيرادات المبيعات الفعلية (أو المخطط لها) وعتبة الربحية.

عند إجراء التحليل التشغيلي ، غالبًا ما يتم استخدام مؤشر مثل قوة تأثير الرافعة التشغيلية (SOR). يوضح عدد المرات التي سيتغير فيها الربح مع حدوث تغيير في إيرادات المبيعات بنسبة 1٪ ، ويتم تعريفه على أنه نسبة إجمالي الهامش إلى الربح.

يتطلب تنفيذ التحليل التشغيلي من المديرين الماليين ليس فقط استخدام جميع الصيغ الضرورية على نطاق واسع ، ولكن أيضًا أن يكونوا قادرين على استخلاص الاستنتاجات الصحيحة بناءً على الحسابات ، فضلاً عن تطوير السيناريوهات المحتملة لتطوير الأحداث وحساب النتائج التي قاموا بها. يستطيع أن يقود.

بادئ ذي بدء ، من الضروري بناء عمل الشركة مع الشركات المصنعة أو موردي المنتجات بحيث يلبي المنتج الذي يتم عرضه لك للإطلاق أو الترويج في سوق التجزئة المتطلبات التالية:

تأخرت في السداد لمدة 21 يوم عمل مصرفي على الأقل ؛

تم تمييز جميع المنتجات المعبأة والعبوات المموجة برموز شريطية ؛

كانت مدة الصلاحية المتبقية 80-90٪ على الأقل ؛

جميع الملصقات على المنتج تفي بالمتطلبات بدقة ، وكانت سهلة القراءة وتعكس جميع المعلومات الضرورية حول المنتج ؛

تم تحديد مسؤولية الشركة المصنعة في حالة عدم التسليم في الوقت المحدد أو التسليم بكمية أقل من المنتجات اللازمة لتزويد شبكة البيع بالتجزئة بها ؛

تمت إعادة المنتجات الخاضعة للإرجاع من السلاسل والهايبر ماركت إلى الشركة المصنعة ، بغض النظر عن الأسباب التي أدت إلى حدوث ذلك ، مع تعويض تكلفة بنسبة 100٪ ؛

تم تحديد سياسة التسعير في العقد وتعكس سعر التسليم إلى الشبكة والمتاجر المستقلة (أي انتهاك لاتفاقية السعر عوقب بصرامة من قبل الشركة المصنعة ، حتى إنهاء عقد التوريد مع أي موزع ، بغض النظر عن حجم مبيعاتها) ؛

نصت العقود بوضوح على حجم الميزانية التسويقية لترويج المنتج ، وإجراءات دفع رسوم الدخول إلى الشبكة وتعويض خسائر الشركة خلال العروض الترويجية المختلفة (في المتوسط ​​، حوالي 5-7٪ من تكلفة السلع المشاركة في العرض الترويجي ، و 500-5000 دولار للمشاركة في المنشورات ، والترويج للنشرات ، والإعلان في الصحف ، والكتالوجات ، وشاشات العرض الأمامية والبليت ، والشاشات الداخلية ، وأكشاك الإعلانات الخارجية ، وما إلى ذلك) ؛

تم تشكيل نظام دفع لمختلف المكافآت والغرامات والإعلان ومدفوعات التسويق ؛ نظام المحاسبة والسداد من قبل الشركة المصنعة ؛ إجراءات ومقدار المشاركة المتبادلة بين الشركة المصنعة والشركة التجارية في دفع المكافآت المختلفة ؛ خصومات سنوية ، ثابتة ، تراكمية ، لوجستية وأنواع أخرى من الخصومات للشبكات ؛

تم تحديد المسؤولية من جانب الشركة التجارية والشركة المصنعة في حالة الإخفاق أو انتهاك شروط توريد المنتجات إلى المتاجر من خلال خطأ من الشركة المصنعة والمشتري إصدار عقوبات لك ؛

حسب الخطة السنوية نشاطات تسويقيةتم وضع مخطط مالي واضح لمشاركة الصانع والشركة التجارية في هذه الأحداث ؛

وافق على إجراءات سداد رسوم دخول الشركات التجارية (تذاكر الدخول) عند إدخال المنتجات إلى سلاسل البيع بالتجزئة والمتاجر ؛

تم تحديد تقنية الزيادة المحتملة في الأسعار من قبل الشركة المصنعة بشكل صارم بإخطار شركتك قبل 30 يومًا تقويميًا على الأقل من الزيادة القادمة ، مع تبرير واضح لأسباب هذه الزيادة وحجمها ، كنسبة مئوية لكل عنوان أو مجموعة البضائع. ارتفاع الأسعار بأكثر من 4-5٪ ، وقد لا تقبل المتاجر الكبيرة والسلاسل ، في إشارة إلى عدم معقولية ذلك. علاوة على ذلك ، فإن أسبابًا مثل زيادة الإيجار أو تكلفة موارد الطاقة ليست مبررًا لرفع الأسعار ، ولكنها تتطلب فقط من الشركة تقليل تكاليفها وتحسين كفاءة العمل.

في الوقت الحاضر ، يجب أن تكون الخدمات اللوجستية إحدى أولويات تطوير الشركات التجارية في روسيا. تتمثل المهام الأساسية الرئيسية للخدمات اللوجستية في الإدارة المثلى للسلع والمعلومات والتدفقات النقدية لضمان تسليم البضائع أو توفير الخدمات في الوقت المناسب وفي المكان المناسب وبأقل تكلفة.

اليوم في بلدنا هذا النوع من تطوير المشاريع هو تمثيل ضعيف للغاية ، ويرجع ذلك إلى عدم وجود شركات غربية قوية في السوق بتقنيات العمل الخاصة بها والصعوبات التي تواجهها في السوق الروسية. ومع ذلك ، تظهر التجربة العالمية أن التوزيع في الغرب يحتل جزءًا صغيرًا إلى حد ما من السوق (بالشكل الذي هو شائع في بلدنا الآن) ، أي لا يزيد عن 10٪. في الأساس ، تم الاستيلاء على جميع الوظائف التي تؤديها شركات التجارة والتوزيع في الخارج من قبل منظمات لوجستية قوية تغطي السوق بأكمله داخل البلد وتضمن تطوره في جميع أنحاء العالم.

تقدر الأعمال المتراكمة لدينا من الشركات اللوجيستية الغربية الرائدة بما يتراوح بين 5 إلى 20 عامًا. المشاكل الرئيسية في تطوير الأعمال اللوجستية في روسيا ، في رأيي ، هي كما يلي:

عدم وجود بنية تحتية متطورة (اتصالات ، مستودعات من الدرجة الأولى ، إلخ) ؛

نقص البرمجيات وتقنيات المعلومات الضرورية ؛

التوافر المنخفض للغاية في السوق للأموال والاستثمارات "الطويلة" اللازمة لتطوير شركات الخدمات اللوجستية ؛

قلة المتخصصين في هذا المجال في السوق ؛

الأراضي الشاسعة للبلاد والحواجز الإدارية المختلفة ؛

طلب غير كافٍ على هذه الخدمات من كبار مشغلي التجزئة والشركات الأخرى بسبب تخلفهم.

ومع ذلك ، فإن هذا الوضع لن يستمر طويلاً ، وليس لدينا أكثر من 3-5 سنوات لنأخذ مكانًا لائقًا في قسم "الفطيرة" المسماة "الخدمات اللوجستية". ومع ذلك ، سأقول على الفور إنه مع انضمام روسيا إلى منظمة التجارة العالمية ووصول كبار المشغلين العالميين ، سيكون من الصعب للغاية إنجاز هذه المهمة. وفقًا لتقديرات مختلفة ، هناك من 6000 إلى 10000 شركة توزيع مختلفة تعمل في السوق المحلية. وإذا لم يعيدوا هيكلة عملهم ، فسيتعين على معظمهم ببساطة أن يختفوا. حتى الآن ، هناك انخفاض ملحوظ في شركات التوزيع في سوق منطقة موسكو بسبب سياستها التجارية غير الصحيحة ورفض خطط العمل التي تتطلبها الحقائق الاقتصادية الجديدة.

في العالم ، هناك العديد من المسارات الرئيسية التي اتخذتها شركات التوزيع:

النقل البري والسكك الحديدية والدولي ؛

خدمة المستودعات

عمليات الجمارك والمرافقة الجمركية ؛

خدمات استشارية؛

تنفيذ أحدث تقنيات المعلومات.

إطلاق السوق والترويج للعلامات التجارية ؛

تجارة

توريد منتجات لشركة HoReCa ؛

تطوير أعمال البيع بالتجزئة الخاصة ؛

خلق منتجاتنا، علامة تجارية

إنشاء هياكل التعبئة ووضع العلامات للعمل مع سلاسل البيع بالتجزئة الكبيرة.

في الوقت الحالي ، تعتبر تكاليف تشغيل شركة تجارية مرتفعة للغاية وتصل بشكل أساسي إلى 6-15 ٪ من حجم الأعمال. لن تسمح هذه الأرقام في المستقبل بالتنافس مع شركات الخدمات اللوجستية المتقدمة ، حيث ستكون التكاليف 3-7٪ أو أقل (وهو أمر ممكن تمامًا ، بناءً على تجربة الدول الأجنبية). بادئ ذي بدء ، يتم تفسير التكاليف المرتفعة من خلال البنية التحتية غير المطورة للمؤسسة ، والتنظيم غير المناسب للعمليات التجارية والسلاسل التكنولوجية ، ونقص المستودعات المختصة ولوجستيات النقل ، وتدفقات حركة المرور غير المنظمة ، ونقص تقنيات المعلومات المتقدمة ، والتكلفة العالية لموارد الائتمان ، إلخ. .

تحتاج الشركة التجارية إلى تحديد دائرة هؤلاء المصنعين المستعدين للتعاون معهم وبشكل مشترك الدفاع عن مصالحهمتحت ضغط متزايد من كبار تجار التجزئة. وفي المستقبل - ومع الممكن دمج هياكل المبيعاتفي منظمة لوجستية واحدة. هناك أيضا إمكانية وجود المنتجين في السوق مع العمل مع البضائع الحصرية ،ومع ذلك ، في هذه الحالة ، لا ينبغي لأحد أن ينسى احتمال فقدان هذا الحصري لأن السوق مغطى بمنتج معين وترفض الشركة المصنعة خدمات هذه الشركة ، لذا فإن العمل مع منتج حصري فقط محفوف دائمًا بخسارة وضعها الحصري والشركة في وضع مالي صعب. لذلك ، يجب أن يكون عرض مثل هذه السلع مجرد واحد من خطوط الأعمال ، ينظمها نظام صارم للغاية للعلاقات التعاقدية.

المستودعات اللوجستيةيجب ضمانه في المقام الأول عن طريق تقليل تكاليف التخزين لكل وحدة من المنتج ، وتقليل المخزون واستخدامه على النحو الأمثل ، وتقليل الخسائر ، وتحسين نظام التخزين ، واختيار البضائع وفرزها ، إذا لزم الأمر ، وإنشاء لوائح للعمل مع السلع المقطوعة وتحديد مناطق تعبئة المنتج. كل هذا لا يمكن تحقيقه بدون استخدام أحدث البرامج ، مستودعات الفئة أ التي توفر إمكانية تخزين البضائع متعدد المستويات وتشغيل المعبئ ، دون إنشاء مخططات واضحة لوضع المنتج ، ووضع ملصقات على البضائع بأكواد شريطية وموظفين مؤهلين ، دون إدخال نظام للمحاسبة للمكون الحجمي (المكعب) أثناء الشحن واستلام المنتجات (سيحسب هذا تلقائيًا سعة التحميل القصوى لكل وحدة نقل والاستفادة الأكثر كفاءة من موارد التخزين المتاحة). سيسمح أحدث برنامج ليس فقط بوضع البضائع بشكل صحيح في المستودع وتقليل وقت وضعها واختيارها بشكل كبير ، ولكن أيضًا تقليل عدد موظفي مجمع المستودعات بشكل كبير وتنظيم فرز البضائع وتخزينها حسب تاريخ انتهاء الصلاحية والوزن و اكتمال ، والقضاء إلى حد كبير على ما يسمى "العامل البشري" عند العمل مع أي منتج.

منذ يناير 2005 ، بدأت أكبر سلسلة سوبر ماركت وول مارت في العالم باستخدام علامات تردد الراديو (RFID). أنفقت شركات مثل Gillette و Kraft Foods و Procter & Gamble مجتمعة 250 مليون دولار على بطاقات RFID والمعدات ذات الصلة في عام 2004 ، وفقًا لتقرير أبحاث AMR. تعد هذه المنظمات من بين أكبر 140 موردًا لشركة Wal-Mart وتسعى جاهدة للامتثال لاستراتيجية الشبكة الجديدة ، والتي تتطلب من البائعين ، أي مالكي العلامات التجارية ، إرفاق ملصقات الراديو بمنتجاتهم عند شحن المنتجات.

يسري هذا المطلب اعتبارًا من يناير 2005. سلاسل أخرى كبيرة قطاعي، ولا سيما Albertsons و Best Buy و Target و Tesco في المملكة المتحدة تعتمد أيضًا علامات RFID. تدعو وزارة الدفاع الأمريكية وإدارة الغذاء والدواء الأمريكية إلى استخدام التكنولوجيا. ومع ذلك ، فإن وول مارت تتقدم على المنحنى: فقد استثمرت الشركة ضعف ما استثمرته الشركات الأخرى مجتمعة. تقدر شركة IDC سلاسل البيع بالتجزئة في الولايات المتحدة ومورديها بإنفاق حوالي 90 مليون دولار على التكنولوجيا ، وقد استفاد بائعو RFID ، مثل Intermec Technologies و Matrics (قسم من Symbol Technologies) و Alien Technology ، أكثر من استفادة من اعتماد RFID. كما أن شركات الاستشارات والبرمجيات لم تبقى بدون ربح. يتم الترويج لهذه التقنية بنشاط بواسطة Hewlett-Packard و IBM و Microsoft و Sun و SAP. على مدى السنوات القليلة المقبلة ، تخطط وول مارت لاستثمار أكثر من 3 مليارات دولار في ملصقات الراديو.

النقل والخدمات اللوجستيةعامل مهم بنفس القدر في عمل أي شركة توصيل. في كثير من الأحيان ، إلى جانب تكاليف التخزين ، هو الأكثر سهولة في الحساب والأكثر تكلفة. يتم تحديد تحسين عمل رابط النقل حسب وقت التحميل والتسليم والتفريغ للمركبات والسكك الحديدية والطائرات. لتقليل عوامل الوقت ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب استخدام شحنة البليت وقبول البضائع فقط ، ولتجنب الخسائر المحتملة أثناء نقل المنتجات واستبعاد إعادة تقويمها ، يجب تغطية جميع المنصات بفيلم. يجب أن يكون توجيه توزيع المنتجات آليًا ، ويجب أن يتم وفقًا لجدول زمني واضح تضعه الشركة ومتفق عليه مع جميع تجار التجزئة. بدون إنشاء مثل هذا الجدول الزمني لتوزيع البضائع بين المنافذ لكل يوم على مدار الأسبوع ، والاتفاق على وقت محدد لتسليم المنتجات وتوقيت تفريغها لدى مشغل البيع بالتجزئة ، لن تتمكن من تحقيق أقصى قدر من الكفاءة استخدام وسائل النقل المتاحة وتقليل تكلفة تشغيلها. وفقًا لذلك ، يجب تنظيم نظام تحويل الطلبات على المنتجات من المديرين العاملين مع منافذ البيع بالتجزئة ، أو مباشرة من منافذ البيع بالتجزئة أو الشبكات ، بشكل صارم.

1. من الضروري تطوير الجميع نظام ماليللشركة ، وتعظيم التدفقات النقدية السلعية ، مع مراعاة النقاط التالية:

أنظمة ائتمان مختلفة ودفع مؤجل لموردي المنتجات ؛

تسليم وتوافر الكميات اللازمة من البضائع لضمان التشغيل السلس للشركة لفترة زمنية محددة بدقة ؛

بناء مخطط دفع واضح لتوريد السلع ، حيث يتم توزيع جميع التكاليف المالية بالتساوي (باستثناء الأعباء المالية القصوى ، مثل مدفوعات القروض ، والضرائب ، والرواتب ، وشراء الأصول الثابتة ، والإيجار ، ودفع الإمدادات ، إلخ. .) ؛

فرص زيادة المدفوعات المؤجلة للبضائع المستلمة من الموردين ، مع زيادة عدد المنافذ العاملة بالدفع المؤجل وإجمالي مبيعاتها الإجمالية وحصتها من إجمالي المبيعات في الشركة ؛

تلقي دخل مالي إضافي من برامج التسويق والتحفيز من الموردين والمصنعين والمشاريع الإعلانية والمكافآت لتنفيذ برامج التصنيع المختلفة.

2. إنشاء على خط الشراء بشكل واضح مخطط راسخ لطلب البضائع واستلامها وتبادلها وإعادتهافي أقرب وقت ممكن ، مع تطوير واستخدام أشكال جديدة من العقود اللازمة للتشغيل الفعال لشركة الخدمات اللوجستية. قم بتحسين مخطط قبول المهام وتنفيذها لضمان الإمداد المستمر بالكمية المطلوبة من البضائع إلى مستودع شركة تجارية ، مع تحديد معايير زمنية صارمة لعمليات التسليم ومتطلبات وقت التخزين.

3. دراسة والعمل على إمكانية إنشاء مستودع على أساس مجمع منطقة الفرز ووضع العلامات لتغليف ولصق أنواع مختلفة من منتجات الوزنبالنسبة لسلاسل البيع بالتجزئة المختلفة التي لا تتمتع بالقدرة على العمل مع منتج الوزن وهناك حاجة لمثل هذا المزيج ، مع مراعاة تصنيف مبيعات هذا المنتج من مشغل تجزئة كبير معين.

لتطوير شركة لوجستية كاملة ، من الضروري التبديل إلى أنظمة المحاسبة التحليلية والتنبؤ في التسويق ، واتباع الأساليب الأساسية لتحليل الأنشطة في أي شركة لوجستية بصرامة:

تحليل ABC

طريقة باريتو ، وجوهرها أن 20٪ من أسماء المنتجات ستعطي 80٪ من نتيجة النشاط ، على التوالي ، من الضروري إعادة توزيع التكاليف ، وتوجيه المزيد من الجهد والمال إلى هذه الـ 20٪ وتقليل تكاليف المتبقي 80٪ (من الضروري استخدام تصنيف المبيعات والإخراج من مبيعات المراكز غير المهمة ، ومع ذلك ، فإن تلك المواقف التي تحقق للشركة نتيجة مادية مهمة لا ينبغي أن تكون غير متوفرة للبيع ، وهذا غير مقبول تمامًا) ؛

يعتمد تحليل XYZ على الطلب ودقة التنبؤ (الطلب الموسمي ، التداول قبل العطلة ، تغيرات السوق ، إلخ).

4. بعد حل جميع المهام الحالية ، من الضروري البناء نظام واضح للخدمات اللوجستية ،والتي ستتبع من مبادئ أقصى جاذبية لسلاسل البيع بالتجزئة:

توافر المخزون

تنفيذ دقيق وكامل إلى أقصى حد للأمر ؛

ضمان التسليم؛

الامتثال لفترات التخزين المطلوبة ؛

سلع وتغليف عالي الجودة ؛

تزويد المستهلك بمعلومات عن مرور البضائع ؛

النظر في مطالبات العملاء ؛

مبادئ بناء السياسة التجارية للمؤسسة

طبع في دار النشر غريبنيكوف. إدارة قناة التوزيع. 2009

تشرح المقالة كيفية صياغة السياسة التجارية للمؤسسة: تنظيم شبكة توزيع بشكل صحيح ، وتشكيل مبادئ تسعير وخصم فعالة من أجل جذب اهتمام كل من الموزعين وتجار التجزئة. تنطبق المبادئ المذكورة على أراضي روسيا على البضائع ذات العلامات التجارية. يصف المؤلف نماذج الحياة الواقعية والمبادئ الممكنة فقط.

يجب أن تحتوي السياسة التجارية للمؤسسة على مبادئ نظام التوزيع ، وتقسيم العملاء حسب قنوات البيع ، والتسعير ، وتوفير وطرق حساب الخصومات ، وظروف العمل اللوجستية والمالية. السياسة جيدة التصميم تهم الموزعين وتجار التجزئة على حد سواء ، مما يخلق "جذبًا" طبيعيًا للمنتج ويجعله متاحًا للمستهلك. يعتمد اختيار السياسة على حجم الأعمال الحالي أو المتوقع ، وفرص الاستثمار ، وقوة العلامات التجارية الحالية ، والقدرة التنافسية وخصائص سوق منتج معين. مع الإصلاح المناسب ، يجب أن تنمو النتيجة المالية بشكل أسرع من الاستثمار ، وتكون قابلة للإدارة التشغيلية باستخدام الأدوات الموصوفة ، بما في ذلك الموارد البشرية والتوزيع. يناقش المقال الأحكام المطبقة على أراضي روسيا ، ومعظم مناطقها متجانسة بما يكفي لتطبيق معايير بناء شبكة التوزيع. هذه الأحكام مناسبة للشركات التي تنتج في أراضي الاتحاد الروسي ، والتي أعلنت سلعها عن خصائص المستهلك والمخصصة للبيع في متاجر البيع بالتجزئة.

أساس التسعير هو قائمة الأسعار الأساسية - قائمة الأسعار الإجمالية (أو قوائم الأسعار الأساسية لكل قناة مبيعات). لإنشائه ، تحتاج إلى النظر في جانبين: مستوى تكوينه والتسعير حسب المنطقة.

يجيب التسعير حسب المنطقة على سؤال كيف ستتغير تكلفة الهبوط بالنسبة للموزع اعتمادًا على المنطقة. هناك نوعان من النماذج الأساسية (الشكل 1).

1. تدفع الشركة المصنعة بالكامل لتسليم البضائع إلى جميع الموزعين ، وتكون التكلفة في روسيا هي نفسها بالنسبة لهم (النموذج 1 في الشكل 1). هذا هو النموذج الأبسط والأكثر شيوعًا ، ويتم استخدامه من قبل شركات تشكيل الفئات: Pepsi و Coca-Cola و Mars و Chupa Chups و DANONE و Bunge و Yug Rusi و Kraft Foods Inc. الشركات التي يزيد حجم مبيعاتها عن 50 مليون دولار سنويًا. في ظل هذا النظام ، إذا تم التوصل إلى اتفاق مع الموزعين للحفاظ على الهامش الموصى به للمنتجات ، فإن سعر البضائع على الرفوف في منافذ البيع بالتجزئة يقع أيضًا ضمن نطاق معين في جميع المناطق. عند تحليل ربحية المناطق ، يمكن اعتبار متوسط ​​تكلفة النقل فوق أراضي روسيا. إذا استخدم المنافسون الأقوياء هذا النموذج ، فيمكن أيضًا استخدامه بفعالية من قبل شركة ناشئة لتوليد نمو المبيعات بسرعة من خلال تقديم أسعار تنافسية في المناطق القريبة غير المغطاة.

2. يدفع الموزع تكاليف الشحن على أساس EXW ، أو يتم تضمين تكلفة التسليم في السعر على أساس CPT وفقًا للتعريفات الحالية. وفقًا لذلك ، كلما كان مستودع الموزع بعيدًا عن مكان الإنتاج ، زادت تكلفة الشحن (النموذج 2 في الشكل 1). بالنسبة لمعظم السلع ، خاصة السلع الخفيفة (على سبيل المثال ، الرقائق) أو السلع كثيفة المال (على سبيل المثال ، السجائر والعلكة) ، يتم إنشاء الأرضية للحركة غير المنضبطة للمنتجات بين المناطق من قبل الشركة المصنعة ، مما يؤدي إلى تدمير هيكل المبيعات المعمول به. هذا النموذج فعال للشركات التي تضع نفسها على أنها محلية.

أرز. 1. التسعير الإقليمي

النماذج المتبقية هي مجموعات من النموذجين الأولين: التعويض الجزئي لتكاليف الشحن (النموذج 3 في الشكل 1) أو التسليم المجاني لمسافة ثابتة (النموذج 4 في الشكل 1) ، ثم يشمل السعر تعريفة نقل البضائع من آخر نقطة توصيل مجانية إلى موزع المستودع. تسمح لك هذه النماذج بالتعامل بنجاح مع حركات المنتج غير المنضبط. تم استخدامها من قبل البلشفية (مجموعة DANONE) وفي وحدات بيبسي الفردية.

من المهم التمييز بين مبدأ التسعير الإقليمي وأساس التسليم للعملاء. هناك نوعان من القواعد الرئيسية.

1. تنفيذ التسليم شركة النقلبأمر من الشركة المصنعة على أساس CPT إلى مستودع الموزع. هذه طريقة جيدة لإنشاء جدول شحن متساوي ، حيث يقوم المصنع عادة بجدولة ذلك بنفسه. نتيجة لذلك ، تتمتع الشركة المصنعة والشريك بعلاقة مالية قوية ويتم حل مشكلات تلقي الطلبات من الموزع بسهولة. في كثير من الأحيان ، يخطط المصنعون لشحنات أسبوعية ، حيث تزور خدمة eurotruck إضافية العديد من العملاء على التوالي وتقدم الطلبات التي يتم إجراؤها بطريقة مماثلة للتوجيه عند العمل مع التجزئة. تستخدم الغالبية العظمى من الشركات هذه الطريقة ، مما يسمح لها بإدارة عمل المستودع بشكل فعال وتقديم خدمات إضافية للعملاء. بالإضافة إلى ذلك ، ستحرص الشركة المصنعة دائمًا على تسليم المنتجات إلى مستودع الموزع ، وليس إلى تاجر الجملة الموجود في المنطقة المجاورة.

2. يتم استخدام أساس تسليم EXW من قبل الشركات المصنعة التي لا تستطيع تقديم خدمة جيدة أثناء النقل أو ليس لديها موارد كافية لطلب النقل. هذه الطريقة تضيق دائرة العملاء ، لأن. ليس لدى جميع الموزعين أسطول من المركبات وليس من الممكن دائمًا الاستجابة بسرعة لإزالة الطلب.

وبالتالي ، يجب تحديد شروط التجارة اللوجستية التالية في السياسة التجارية:

• الحد الأدنى لكمية الطلب (تعدد الطلبات بالاسم: الشحن بواسطة منصة نقالة أو طبقة من منصة نقالة ؛ إجمالي حجم الطلب ، كقاعدة عامة ، اعتمادًا على السيارة - عربة ، شاحنة يورو) ؛
• شروط تلبية الطلب اعتمادًا على أساس التسليم المحدد ؛
• تحديد من يتم التسليم على نفقته ؛
• إمكانية التسليم على المنصات وبدونها ، يمكن إرجاعها أو تضمينها في سعر المنتجات ؛
• اللوائح الخاصة بالمطالبة بالعمل من حيث الكمية والنوعية (مبلغ الامتياز ، أسباب إصدار خطابات المطالبة - أعمال غرفة التجارة والصناعة (BTE) ، TORG-2 ، P6 / P7) ؛
• ما إذا كان المُصنِّع يتبادل البضائع التي فقدت مدة صلاحيتها على الرفوف في البيع بالتجزئة.

دعنا نعود إلى قائمة الأسعار الأساسية وننظر في مستوى تكوينها. هناك خياران مقبولان بشكل عام يختلفان فقط في الإدارة ، والنموذج المالي هو نفسه في كلتا الحالتين (الشكل 2).

أرز. 2. تسعير الموزع

1. أسعار البيع التي حددتها الشركة المصنعة للموزع (قائمة الأسعار الأساسية 1). المزايا - سهولة الشرح للموزع وإعداد تخطيط موارد المؤسسات (النموذج 1 في الشكل 2). هذا النموذج فعال للشركات العاملة في قطاع البيع بالجملة وليس لديها مندوبي مبيعات التجزئة. لا يسمح بالحفاظ على السر التجاري "للسعر الأدنى" الذي ترغب الشركة في تقديمه. لا تدعم الفاتورة التي تم اعتراضها بسعر أقل التأكيد على أن الشركة قادرة على تحملها. على سبيل المثال ، في هذه الفاتورة ، يمكن أن يتضمن السعر خصمًا على حجم المشتريات ، وقائمة الأسعار مع ختم الشركة هي وثيقة رسمية يمكن للعميل استخدامها لتحديد متطلبات تحسين الظروف لنفسه.

2. أسعار البيع التي يحددها الموزع (أو المصنع ، إذا كان لديه مستودعات خاصة به) للبيع بالتجزئة غير المتسلسل (قائمة الأسعار الأساسية 2). يتم استخدام هذا الخيار من قبل الغالبية العظمى من الشركات الدولية لتسهيل عمل مندوبي المبيعات مع التجزئة. جوهر النموذج هو أن كل قناة مبيعات تحصل على خصم كافٍ للحصول على أدنى ربح عند العمل بهامش يعيد السعر إلى قائمة الأسعار الأساسية (انظر الشكل 2). على سبيل المثال ، بالنسبة للشركات التي يبلغ حجم مبيعاتها 50-300 مليون دولار سنويًا ، يمكن أن توفر العلامة التي تساوي 15٪ (اعتمادًا على متوسط ​​حجم الطلب من المتاجر والمعايير التشغيلية الأخرى) الحد الأدنى من الربحية عند التسليم إلى تجار التجزئة غير التابعين للسلسلة. وفقًا لذلك ، بعد حصوله على خصم 13٪ للقناة ثم خصم 15٪ ، يبيع الموزع بأسعار التجزئة الموصى بها. يجب أن يحصل على الربح الرئيسي من خلال الخصومات الإضافية ، وتحقيق أهداف حجم المشتريات ، وما إلى ذلك.

في كثير من الأحيان ، بسبب ضغط سلسلة البيع بالتجزئة ، يضع المصنعون قائمة أسعار منفصلة لهذه القناة ، تكون أسعارها مرتفعة بما يكفي لتوفير الخصومات التي تتطلبها السلاسل على الفاتورة. من الواضح أنه إذا حددت الشبكات قوائم أسعار أخرى ، فقد يتم تطبيق العقوبات المناسبة.

أيضًا ، يجب أن تشير السياسة التجارية إلى المدة التي يحذر فيها المصنع العملاء من زيادة الأسعار. قد تختلف هذه الفترة بالنسبة للموزعين وعملاء التجزئة على الشبكة: أطول بالنسبة للموزعين وعملاء التجزئة على الشبكة: أطول بالنسبة للموزعين والزبائن القصير (حتى أسبوع واحد) للأخير. بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا لأن عقد الموزع مع الشبكة ينطوي على وقت تسليم أطول بنفس الأسعار ، وأسعار أقل من اتفاقية الشركة المصنعة والموزع ، يجب أن يشير العقد إلى من يتحمل تكاليف الحفاظ على الأسعار القديمة ، خاصةً إذا كان المصنع قد التزم بتقديم حد أدنى لترميز الموزع. عندما ينخفض ​​سعر المنتجات ، من المهم أيضًا للموزعين ما إذا كانت الشركة المصنعة تبالغ في تقدير أرصدة المخزون في مستودعاتها. رسميًا ، قد لا يتم إصلاح هذا في المستندات ، ولكن يجب أن يكون ممارسة شفافة للشركة. بدلاً من إعادة تقييم المخزون ، يمكن تقديم الاقتراح التالي: الموزعون الذين لديهم مخزون كبير في المستودعات ، رهناً بتنفيذ خطة الشراء ، مع انخفاض في قائمة الأسعار الأساسية ، لهم الحق في استرداد البضائع بخصم إضافي . هذا العرض مثير للاهتمام لكل من الشركة المصنعة التي تزيد مبيعاتها في سوق هابطة وللموزع الذي ، على الرغم من وجود مخزون كبير من السلع ، لديه سعر تنافسي.

الجدول 1

الخصومات كأحد مكونات السياسة التجارية للشركة

أهم عنصر في السياسة التجارية هو الخصومات. عادة ما يتم تقديم نظام الخصومات بأمر أو بأمر من رئيس المنظمة. من أجل تجنب الضرائب الإضافية نتيجة عمليات التفتيش من قبل السلطات الضريبية ، جميع الاتفاقات الكيانات القانونيةيتم إجراء الخصومات في الكتابة. يجب تخطيط مبالغ الخصم للقنوات والعملاء ضمن الميزانية السنوية وتحديثها كل ثلاثة أشهر. أيضًا ، يجب على المؤسسة تطوير مصنف خصم (الجدول 1) ، والذي يحتوي على مصفوفة اتخاذ القرار ومسؤولية الميزانية. هناك خصومات محتملة وأثر رجعي. الفرق بينهما في المحاسبة الإدارية هو أنه يجب تزويد جميع الخصومات بأثر رجعي في تخطيط موارد المؤسسات باحتياطيات مناسبة. يمكن أن تكون الخصومات المرتقبة والمرتجعة إما مشروطة أو غير مشروطة.

يتم تنظيم الخصومات المحتملة من خلال انخفاض السعر على الحساب ، وبالنسبة للخصومات بأثر رجعي في القانون الروسي ، هناك الاحتمالات التالية:

• خصم على الحساب: وفقًا لقانون الضرائب ، لا يمكن أن يكون الخصم في حساب واحد أكثر من 20٪ من متوسط ​​سعر السوق ، لذلك يُنصح بأخذ قائمة الأسعار الأساسية مطروحًا منها جميع الخصومات الدائمة (الأساسية) ، على سبيل المثال ، خصومات الموزع
• التحويل على شكل قسط (لا يخضع لضريبة القيمة المضافة) ؛
• الدفع على الفاتورة الصادرة وفقًا للعقد لتقديم خدمات التسويق أو غيرها من الخدمات ؛
• نقل البضائع "المجانية".

يجب أن نتذكر أنه وفقًا لقانون الضرائب للاتحاد الروسي ، يتم تنظيم أنواع الخصومات التالية:

• لتنفيذ خطة حجم المشتريات من قبل العميل ؛
• لبيع البضائع مع انتهاء الصلاحية ؛
• عندما يشتري العميل البضائع خلال فترة بيع محددة ؛
• لبيع المنتجات التي فقدت عرضها أو خصائص المستهلك الأخرى ؛
• عند الترويج للسلع في أسواق جديدة ؛
• عند الترويج لمنتجات جديدة.

بطبيعة الحال ، يجب تأكيد جميع الخصومات المقدمة من خلال وثائق المحاسبة الأولية ذات الصلة وأرشفتها. إنه البناء الفعال للعمليات في مجال تدفق المستندات بين القسم التجاري ، وإدارات المحاسبة والعمل المكتبي ، وتقسيم عمل التجار إلى وظائف التفاوض والوظائف الفنية التي لديها أكبر احتياطي لتحسين عدد موظفي المكتب.

الخصومات مختلفة. بادئ ذي بدء ، يمكن تقسيمها إلى تجارية وغير تجارية. هناك نوعان من الخصومات غير التجارية:

1) تشغيلية (لوجستية) ؛

2) المالية.

يتم تقديم خصومات لوجستية عند شحن شاحنة كاملة أو منصة نقالة كاملة من البضائع التي تحمل الاسم نفسه ، والتي تُستخدم غالبًا عند العمل مع شبكات البيع بالتجزئة و مراكز التوزيع. تسليم سيارة غير مكتملة بأمر يقلل من النتيجة المالية. من المستحسن أن يكون لديك أسعار مختلفة للشحن بالعربة والحاوية بسبب التعريفات المختلفة. تعتبر المكافأة على توحيد الشحنات بمرور الوقت فعالة من حيث التكلفة (مع إمكانيات محدودة للشحن في نهاية الشهر ، عندما يتم ، كقاعدة عامة ، تنفيذ الخطة عن طريق زيادة الرصيد في مستودع الموزعين) أو تقديم طلب مبكر (للصناعات ذات الدورة الطويلة لشراء المواد الخام).

يتم توفير الخصومات المالية للدفع المسبق أو للدفع قبل تاريخ التعاقد. مثل الخصومات اللوجيستية ، يجب أن تعكس القيمة السوقية للخدمة ، بالإضافة إلى استعداد الشركة للترويج لعملية تتناسب مع الخصم. على سبيل المثال ، مع خيارات الإقراض المحدودة ، يمكن للشركة المصنعة التي تقدم خصمًا على الدفع المسبق أكبر من تكلفة الحصول على قرض مصرفي للموزع أن تشجع العملاء على إجراء مدفوعات مسبقة. بالإضافة إلى الخصومات ، يمكن فرض رسوم إضافية ، على سبيل المثال ، لتوفير خدمات التخصيم.

يُنصح بتقديم خصومات تجارية لتنفيذ خطة حجم المشتريات ، لتخصيص فريق حصري ودعم لعمله ، للامتثال لشروط التفاعل مع تنسيقات تجارة التجزئة الحديثة ، لعقد الأحداث لـ التسويق التجاري.

من المهم أيضًا وصف الأساس الذي يتم من خلاله حساب الخصومات بالتفصيل. كقاعدة عامة ، يتم أخذها على أنها قائمة الأسعار الأساسية ، وهي أسهل للحسابات ، أو السعر على الحساب ، مع مراعاة جميع الخصومات الدائمة ، مما يعطي مدخرات ، لأن. كل نسبة مئوية من الخصم من هذا الأساس أقل في القيمة المطلقة من قائمة الأسعار الأساسية.

إذا كانت الشركة المصنعة تسعى إلى الحصول على سياسة تجارية شفافة ، فيمكنه توفير ائتمان قياسي لجميع الموزعين أو إضافة متوسط ​​وقت التسليم للمنتجات المحسوبة لكل منطقة إلى طول الائتمان القياسي. على سبيل المثال ، إذا كان الإنتاج يقع في المنطقة الوسطى ، فإن طول الائتمان القياسي هو 5 أيام من تاريخ الشحن ، إذا كان في سيبيريا - 15 يومًا ، إذا كان في الشرق الأقصى - 20 يومًا. في هذه الحالة ، سيكون لجميع الشركاء نفس الشروط لتطوير الأعمال. من الممكن تقسيم الموزعين باستخدام تحليل ABC (حجم المشتريات ، المساهمة في تطوير التوزيع ، تقديم القروض عند العمل مع الشبكات والمعايير الأخرى) للإقراض وفقًا للقطاع. يتم استخدام مستودعات الشحنات كطريقة مستترة لتقديم قرض (يتم الإبلاغ عن النقد في التقارير ليس كقروض ، ولكن كمخزون من المنتجات النهائية) بشكل أقل وأقل بسبب تعقيد محاسبة الموزع والحاجة إلى رقابة إضافية على الأرصدة من جانب الشركة المصنعة. وفقًا لدرجة مخاطر عدم سداد الأموال ، لا تختلف مستودعات الشحنات في الممارسة العملية عن القرض. ومع ذلك ، فإن ميزتها عند العمل مع السلاسل الوطنية قد تكمن في حقيقة أن الموزع ، نيابة عن الشركة المصنعة ، يعيد توجيه المنتجات من مستودع التخزين ، ونتيجة لذلك ، يتلقى المتجر المتسلسل المنتجات بفاتورة مع ختم الشركة المصنعة ، وهو ما يرضي حاجة السلسلة لمورد واحد.

أنظمة المبيعات وأنواعها

يُفهم نظام المبيعات على أنه تنظيم البيع والتسليم اللاحق للمنتجات على طول السلسلة من الإنتاج إلى منافذ البيع بالتجزئة. هناك أربعة أنواع من أنظمة المبيعات التي ينفذها منتجو السلع الاستهلاكية في روسيا ، وهي مقسمة وفقًا لدرجة التحكم من قبل الشركة المصنعة للعناصر الرئيسية لسلسلة التوزيع.

1. DSD (المبيعات المباشرة والتسليم): يتم توظيف وكلاء المبيعات من قبل الشركة المصنعة ويشتركون في البيع المباشر لمنافذ البيع بالتجزئة والمستودعات والأنشطة التشغيلية واللوجستية التي تديرها الشركة المصنعة.

2. DS3 (التسليم المباشر لطرف ثالث): تتم إدارة وكلاء المبيعات من قبل المُصنِّع ، ويتم إدارة المستودعات والنقل أو امتلاكها من قبل الموزع.

3. 3PD (توزيع الطرف الثالث): يتم التعامل مع الطلبات من المنفذ والتسليم داخل الإقليم من قبل الموزع.

4. التجار 3PD +: بالإضافة إلى نظام 3PD ، يتحكم تجار الشركة المصنعة في العرض في نقطة البيع. يأتي إلى المتجر شخصان: أحدهما من الموزع (يأخذ الطلب ويسلمه) ، والثاني من الشركة المصنعة (يدير الاستثمارات ويعمل مع الواجهة ، ويقدم منتجات جديدة).

نظام 3PD

في نظام 3PD ، يوفر الموزع جميع الخدمات في المنطقة: تلقي الطلبات وتسليم البضائع والأنشطة التشغيلية الأخرى. يتم استخدام النظام من قبل الشركات التي لا تسمح لها الهامش ودورانها باستخدام المزيد طرق فعالة، أو الشركات التي لا ترغب في الاستثمار في تطوير المنتجات من خلال التوزيع والتحكم في رفوف البيع بالتجزئة. بالنسبة لفئات منتجات معينة ، مثل محلات البقالة ، والتي تعتبر أقل العلامات التجارية والأكثر حساسية للسعر ، لا يمكن للمصنعين الدفع لممثلي المبيعات على الصعيد الوطني. يمكن أن يكون النظام ناجحًا في الشركات التي تقدم منتجًا فريدًا (مع منافسة محدودة) أو منتجًا منخفض التكلفة ، مع وجود عدد صغير من العناصر في السطر ومبيعات عالية لكل منها. تكمن قيود نظام 3PD في القدرة على النمو والتحكم في المبيعات. تحتوي قائمة أسعار الموزع على 200-2000 عنصر ، ولا يمكن لمندوب المبيعات تقديم النطاق بالكامل إلى المتجر بشكل فعال. كقاعدة عامة ، مع 3PD ، لا توجد اتفاقيات إقليمية ويعمل العديد من الموزعين في مكان واحد. في الحالة القصوى ، يحتوي النظام قيد الدراسة على مركز اتصال: المتاجر تقدم الطلبات بشكل مستقل عبر الهاتف ، ويقوم الموزعون بالتسليم. هذا الأخير ليس لديه دائمًا أو يمكنه الوفاء بالتزام حصرية المنتج (عدم وجود منتجات ذات أسماء منافسة مماثلة) في قائمة أسعارها. كانت هناك اتجاهات نحو فرق منفصلة من مندوبي المبيعات للعمل مع المنتجات المنافسة وإدخال حواجز أمام المكافآت الإضافية لممثلي المبيعات من الشركات المصنعة. يعمل عدد قليل من الشركات على نظام 3PD على المستوى الوطني ، ومعظمهم لديهم مندوبي مبيعات في المدن الكبيرة ، على سبيل المثال ، SCA Hygiene Products Russia ، United Bakers.

نظام DS3

عند تنفيذ نظام DS3 ، تتمتع الشركة المصنعة بدرجة عالية من التحكم في الأرفف في المتجر ، ويضمن الموزع تخزين البضائع وتسليمها وتحصيل النقود وإصدار المستندات المصاحبة والمحاسبية. خير مثال على النموذج الجيد هو أن الموزع يعمل كمشغل لوجستي ، يقوم بتسليم الطلبات ، بينما تحتفظ الشركة المصنعة بمندوبي مبيعات على موظفيها الذين يتلقون الطلبات في المنافذ. يمكن للشركات الكبيرة (Dirol-Cadbury و Kraft Foods Inc. و Nestle) تحمل حصرية المستودع والتسليم: يبيع مندوبو المبيعات ، ويخصص الموزع وسيلة نقل خاصة لتسليم منتجات الشركة المصنعة ، وأحيانًا المستودع.

تعتبر مسألة التسليم المنفصل للأمر أمرًا مهمًا ، لأن. في حالة تنفيذ تسليم المنتجات جنبًا إلى جنب مع الطلبات من الشركات المصنعة الأخرى ، فلن يتم الوفاء بالمواعيد النهائية التي حددها المتجر. كحل وسط ، قد يعرض الموزع تحديد يوم التسليم لكل متجر وإنشاء خطوط ائتمان منفصلة لمجموعات المنتجات. سيتطلب ذلك من الشركة المصنعة زيادة التحكم في تخطيط مسار مندوب المبيعات. مطلوب حد ائتمان منفصل للعمل المستقل لمندوب المبيعات ، وإلا فلن يتمكن من قبول الطلب وتسليمه. التوصية الرئيسية الأخرى هي تقديم مندوب مبيعات إلى CRM للموزع ، وهذا من شأنه أن يبسط إلى حد كبير استلام التقارير الشخصية عن المستحقات والتسليم ، وتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية.

قد يكون مندوبو المبيعات من بين موظفي الموزع أو الشركة المصنعة أو شركة الاستعانة بمصادر خارجية. هذا مهم من حيث التكاليف الإضافية لمندوب المبيعات ، ولكن لا ينبغي أن يحدث فرقًا من حيث إدارته. لا يمكن دائمًا لمديري المناطق المبتدئين في موظفي الشركة المصنعة السيطرة على مرؤوسيهم على الفور على موظفي الموزع ، وهم بحاجة إلى تدريب وتوجيه جاد لتحقيق التآزر بين الشركة المصنعة والموزع.

هناك طريقة أخرى لتقليل تكلفة نظام المبيعات مع الحفاظ على درجة عالية من التحكم وهي تشكيل مجموعة من الموردين والدفع المشترك لعمل مندوب المبيعات من قبل العديد من الشركات المصنعة. رابطة نظام الشركات المصنعة على المستوى الوطني أمر مستحيل ، لأن عادة ما يكون لديهم موزعين مختلفين في مناطق مختلفة. وفقًا لذلك ، يعد تشكيل مثل هذا التجمع مهمة المديرين الإقليميينوالمعايير المالية ومبادئ الدفع - مهمة المدير التجاري. وفقًا لهذا ، يتم اختيار الشركات المصنعة للمسبح. مثال توضيحي: يدفع الموزع لممثل المبيعات جزءًا ثابتًا من الأجر ، ويدفع الصانع جزءًا متغيرًا.

نظام DSD

يمنح نظام DSD الشركة المصنعة أفضل تحكم في المبيعات والتوزيع ورفوف المتاجر. في كثير من الأحيان ، قد يكون DSD هو البديل الوحيد ، لا سيما عند بيع منتجات معينة ، مثل المنتجات ذات العمر الافتراضي القصير (DANONE ، Dairy Business) ، أو عندما يستخدم منافس شركة كبيرة DSD (Pepsi-Coca-Cola ، Istok) - "الإجمالي" - "لادوجا"). يتم استخدام هذا النظام من قبل الشركات ذات معدل دوران كبير في المدن الكبيرة ، حيث يتم تحقيق أحجام مبيعات "حرجة" لضمان الحد الأدنى من شحن البضائع اللازمة لتحقيق ربح. يتطلب النظام عددًا كبيرًا من الموظفين: الجامعين ، واللوادر ، والصرافين ، والمشغلين ، وما إلى ذلك ، لذلك يجب أن يتمتع المنتج بهامش كبير ودوران مرتفع.

وفقًا لذلك ، كلما زاد عدد المناطق التي تعمل فيها الشركة المصنعة بموجب نظام DSD ، يجب أن تكون العمليات التجارية المحسّنة أكثر ، ويجب أن تصبح تكلفة العمليات أرخص بسبب وفورات الحجم. يمتلك رئيس كل خدمة رئيسًا وظيفيًا في شركة الإدارة ، والذي يقوم بتطوير المعايير وتنفيذ أفضل الممارسات ووضع ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية.

معرفة تكلفة استئجار مستودع ، مكتب ، المركبات اللازمة ، رواتب الوكلاء وموظفي الخدمة ، وبناءً على مهام تغطية المنافذ وتكرار طلباتهم ، يمكن حساب تكلفة عمليات DSD.

يتم عرض المعلمات الرئيسية لأنظمة DSD و DS3 و 3PD في الجدول. 2.

نظام 3PD + التجار

نظام التجار 3PD + هو الأكثر تكلفة وفعالية. يمكن لجميع شركات التبغ ، وكذلك بعض شركات التخمير والأدوية ، تحمل تكاليف استخدامه. غالبًا ما يتم بيع 3PD على نطاق وطني من قبل موزع واحد: SNS ، Megapolis (سوق التبغ والسلع الاستهلاكية) ، Protek (سوق الأدوية) ، Yuzhny Dvor (المواد الكيميائية المنزلية ، سوق العطور). لدى شركة Procter & Gamble حوالي 10 موزعين ، وهم يفرضون طلبات عالية على المنتج: كقاعدة عامة ، هذا هو متوسط ​​الإيرادات من بيع عنصر واحد في منفذ بيع بالتجزئة. تتوافق هذه المعلمة ، على سبيل المثال ، مع منتجات Red Bull التي توفرها Megapolis. غالبًا ما لا تكون جودة عمليات موزعي 3PD أدنى من جودة DSD: نفس البيوت التجارية ، والفروع ، ونماذج عمليات العمل ، إلخ.

الجدول 2. مقارنة بين أنظمة 3PD و DS3 و DSD

يمكن أن يكون لكل نظام أحد نوعي التنفيذ.

1. ما قبل البيع - الطلبات المسبقة: يأخذ وكيل المبيعات الطلب ، ويتم تحصيله في مستودع الموزع ، مصحوبًا بالوثائق ويتم تسليمه إلى مخرجالمدى من خلال خدمة التوصيل. ما قبل البيع هو النظام الأكثر استخدامًا.

2. Van-Sales - المبيعات "من العجلات": يقود الوكيل سيارة بها مخزون من المنتجات ، بعد استلام الطلب ، يجمعها على متنها ، ويكتب المستندات المصاحبة هناك ويسلمها على الفور إلى نقطة البيع. من الأمثلة الكلاسيكية على التشغيل الفعال لهذا النظام موزعي Procter & Gamble: Tycoon و Credo Cosmetics. يتم استخدام Van-Sales على نطاق واسع عندما يتم الوصول إلى حجم مبيعات حرج ويتم بيع المنتج المحمّل على شاحنة في يوم واحد. يعتبر هذا النظام أكثر فاعلية لبيع السلع التي تتطلب الكثير من المال مثل العلكة والسجائر والقهوة والمواد الكيميائية المنزلية. من المرغوب فيه ألا تكون هذه المنتجات بحاجة إلى الترويج: من حيث مهارات البيع ، يجب أن تتطلب Van-Sales عددًا أقل من مندوبي المبيعات مقارنة بما قبل البيع. غالبًا ما يستخدم المصنعون Van-Sales ، مثل مصانع الجعة القائمة على أنظمة DSD أو DS3 ، في المدن الكبرى. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ المبيعات "من العجلات" نقدًا ، ويتم إصدار إيصال نقدي وفاتورة برقم معروف في الحال.

ينطبق نظام المبيعات على منطقة ما ، تُعرَّف على أنها مجموعة من منافذ واحدة أو جميع قنوات التوزيع ، والتي يمكن أن يتم تسليمها براً من مستودع واحد. إذا كان الإقليم يخدمه موزع واحد ، فهو مهتم بالترويج للبضائع ، ويقيم هذا العقد ، ويسهل على مندوب المبيعات التفاوض مع المنفذ. ومع ذلك، في قانون اتحادي"بشأن حماية المنافسة" تشير دائرة مكافحة الاحتكار الفيدرالية إلى أن الاتفاقات المبرمة بين الشركة المصنعة والموزع تحد ، من ناحية ، الهامش التجاري للأخير ، فضلاً عن إبرام اتفاقية حصرية تمنع بيع المنتجات في مناطق أخرى ، ومن ناحية أخرى ، فإن قدرة الموزعين الآخرين على بيع المنتجات قيد البحث ، تحد من المنافسة. من بين مخاطر السياسة التجارية توقيع عقود من هذا النوع.

إذا كانت هناك شركتان أو أكثر في نفس المنطقة ، فإنهم يتنافسون بشكل أساسي من خلال سعر المنتج. وهذا يؤدي إلى انخفاض في الهامش ، وهو ما ينعكس في السعر بالنسبة للمستهلك - حيث ينخفض ​​بنسبة 3-5٪. إذا طال الصراع على الأسعار ، يصبح من غير المجدي اقتصاديًا للموزع الاستثمار في هذا المنتج ، ويصبح من الصعب أكثر فأكثر على مندوب المبيعات بيع النطاق بالكامل والترويج لمنتجات جديدة. الصراع التنافسي بين مندوبي المبيعات بعد مرحلة السعر يتحول إلى تشكيلة: يبيعون فقط ما يطلبه المنفذ.

مع الأخذ في الاعتبار النطاق الجغرافي لروسيا ، وعدم تجانس مناطقها من حيث القوة الشرائية واستهلاك فئة معينة من السلع ، يمكن للمصنعين في مناطق مختلفة استخدام أنظمة مبيعات مختلفة.

يجب أن تنعكس المبادئ المذكورة أعلاه للسياسة التجارية للمؤسسة في المستندات الداخلية: السياسة التجارية الفعلية ، وكذلك في اللوائح التي تصف عمليات الخصومات ، وظهور عملاء جدد ، وما إلى ذلك. - وخارجيًا: عقود التوريد من خلال القنوات والاتفاقيات الإضافية القائمة عليها مع الموزعين - على التوزيع ، مع الشبكات - على تخصيص مساحة الرفوف ، وإدراج المنتجات الجديدة ، إلخ.

من المهم أن نفهم أن جميع الأنواع الأخرى لسياسة المديرية التجارية: المكافآت للموظفين ، والتسويق التجاري ، والعمل بأشكال التجزئة الحديثة ، وتنظيم شبكة المبيعات من خلال الموزعين / نظام المستودعات الخاصة بهم (البيوت التجارية) مستمدة من السياسة التجارية. يهدف الهيكل التنظيمي للقسم ، على سبيل المثال ، إلى دعم نظام التوزيع المختار ، أي. الإدارة الفعالة لعدد الموظفين الميدانيين ، والتي يتم حسابها وفقًا للأهداف المحددة للتغطية والترويج والإيرادات ، وتوفير الاتصالات اللازمة داخل القسم التجاري: جمع المعلومات التحليلية ، ومعالجتها ، والتسلسل الفعال للأهداف والمهام.

مصادر

1. اللوائح الإدارية لل FAS الاتحاد الروسي. - http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. القانون المدنيالاتحاد الروسي. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. قانون الضرائب للاتحاد الروسي. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

سياسة المبيعات - مجموعة من الطرق والأساليب لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. من هذا يتضح أن سياسة المبيعات هي أحد عناصر سياسة الشركة التسويقية وهي مبنية على أهداف مبيعات الشركة.

أولاً ، دعنا نفهم سبب تسمية هذا المستند "بسياسة المبيعات" وليس "سياسة المبيعات".

تجيب سياسة التسويق على أسئلة حول التسويق ، أي حول مبادئ توزيع السلع منذ ذلك الحين المبيعات - إدارة تدفق الموادفي عملية بيع البضائع والمنتجات النهائية وأداء العمل. المبيعات أوسع بكثير من المبيعات ، على الأقل لإدارة تطوير المبيعات ، والبحث عن قنوات مبيعات جديدة.

أهداف سياسة مبيعات الشركة

قبل كتابة سياسة المنتج ، دعونا نلقي نظرة على الأهداف المحتملة التي يمكن أن تضعها الشركة لنفسها. علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون الهدف بالتأكيد واحدًا فقط فيما يتعلق بعلامة تجارية واحدة.

الهدف 1. زيادةالمبيعات والأرباح وقيمة الشركة والعلامة التجارية.

الهدف 2. موهلات....مبلغ ربح معين ؛ ربحية معينة.

الهدف 3. تقليل المخاطر.توسيع قاعدة العملاء ، وتخفيف التقلبات الموسمية ، وتقليل تأثير العلامات التجارية التنافسية في السوق ، وضمان استقرار العلامة التجارية ، بسبب تنويع عرض المنتج.

الهدف 4. تقليل التكاليفالإنتاج ، والخدمات اللوجستية بسبب الاستفادة من القدرات ، وزيادة المبيعات ، وزيادة الربحية.

هل لاحظت أن الأهداف دائما مالية ، ووسيلة تنفيذها تسويقية ، وأداة التنفيذ قناة تسويقية ؟!

وصف المبادئ الأساسية لسياسة المبيعات

بعد وصف الأهداف المتعلقة بسياسة المبيعات ، من المنطقي تمامًا الإسهاب في صياغة تلك المبادئ التي لا تتزعزع والتي ستوجه الشركة عند تنفيذ سياسة المبيعات. تختلف هذه المبادئ باختلاف كل شركة ، فلنقدم بعض الفهم المحتمل للموضوع ، علاوة على ذلك ، فإن النقاط ليست مترابطة وتعكس فقط مستوى الافتراضات المصاغة التي لا تتزعزع:

• لا تسعى الشركة إلى تطوير المبيعات المباشرة وتعهد بحل هذه المهمة إلى الموزعين والتجار ، والحصول على فرصة للتركيز على الشيء الرئيسي - إصدار وتوسيع نطاق المنتجات عالية الجودة ؛
• مبيعات سلع الشركة ، تشكيل قناة توزيع ، قسم المبيعات يعتمد على مبدأ إقليمي (أو قطاعي): في كل منطقة ، يتم تحديد الموزع بالمهام والوظائف: توزيع المنتج ، ترويج المنتج ، التحليل والتحكم في وضع السوق
• أساس المبيعات المباشرة هو شبكة وكلاء متفرعة ومنظمة بشكل جيد ، والتي تعتمد على مراكز الموزعين المعتمدين ؛
• يتم منح الموزع الحق في الإقليم. يتم الحصول على الحق الحصري لتوزيع المنتجات في المنطقة من قبل الموزع الذي تم تفويضه ويستوفي الشروط الموضحة في قسم "التوزيع الحصري" (راجع الصفحة 160 من سياسة المبيعات).
• المبادئ الأساسية في السياسة الإقليمية هي:. الحاجة إلى تغطية السوق القصوى ؛ الحد الأقصى لملء قنوات السوق ؛ حق حصري في المنطقة ؛

مخطط ، خطة سياسة مبيعات الشركة

تتضمن سياسة المبيعات الأقسام التالية:

• تحديد أهداف سياسة المبيعات ؛
• وصف المبادئ الرئيسية لسياسة المبيعات ؛
• تصنيف العملاء ،
• وصف قناة المبيعات واللاعبين في القناة ؛
• وصف المناطق ؛
• أدوات تنفيذ سياسة المبيعات: معايير اختيار الشركاء (موزع ، تاجر) ، مخطط التفاعل ، وصف الوظيفةالموظفين ونظام التحفيز وتقارير الموظفين ؛
• قائمة مجموعات المنتجات (قائمة الأسعار) ؛
• العروض التجارية لجميع المشاركين في قناة البيع: الخصومات والمكافآت والأسعار الموصى بها ؛
• سياسة الائتمان والانضباط المالي والبرامج التحفيزية ؛
• برنامج دعم مبيعات الشركاء ؛
• الجداول الزمنية والأهداف الفردية للفترة: للشركاء الرئيسيين والأقاليم والأقسام ومجموعات المنتجات