uy > Boshqaruv > Yiqilishni to'xtating: biznes gigantlari qanday qilib o'zlarini bankrotlikdan qutqardi. Pepsi Cola misolida inqirozli vaziyatda PR inqirozni engib o'tish haqidagi eng yirik kompaniyalarning hikoyalari


Yiqilishni to'xtating: biznes gigantlari qanday qilib o'zlarini bankrotlikdan qutqardi. Pepsi Cola misolida inqirozli vaziyatda PR inqirozni engib o'tish haqidagi eng yirik kompaniyalarning hikoyalari




Korxonadagi moliyaviy inqirozning sabablari bozorning umumiy pasayishi, noto'g'ri tanlangan rivojlanish strategiyasi yoki samarasiz boshqaruv bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, kompaniyani inqirozdan olib chiqish uchun universal vositalardan foydalanish mumkin: xarajatlarni kamaytirish, sotishni rag'batlantirish, pul oqimlarini optimallashtirish, qarzdorlar bilan ishlash va kreditorlik qarzlarini qayta tuzish.

Moliyaviy inqiroz diagnostikasi

Inqirozni bartaraf etishning tezligi va usullari ko'p jihatdan uning paydo bo'lish sabablari va qanchalik tez aniqlanganiga bog'liq. Moliyaviy inqirozni rivojlanish jarayonida to'rtta asosiy bosqichni ajratish mumkin:

  • kapitaldan foydalanish samaradorligini pasaytirish, rentabellikni va foyda hajmining mutlaq qiymatlarini kamaytirish;
  • zararli ishlab chiqarishning paydo bo'lishi;
  • o'z mablag'lari va zaxira fondlarining etishmasligi, kompaniyaning to'lov qobiliyatining keskin pasayishi. Bu ko'pincha ba'zilari tufayli ishlab chiqarishning sezilarli darajada qisqarishi bilan birga keladi aylanma mablag'lar xizmat ko'rsatish uchun ajratilgan oshirilgan kreditorlik qarzlari;
  • o'tkir to'lovga layoqatsizlik holati. Korxona ishlab chiqarishni moliyalashtirish va oldingi majburiyatlar bo'yicha to'lovlarni amalga oshirish imkoniyatiga ega emas. Ishlab chiqarishni to'xtatib turish yoki hatto to'liq to'xtatish, keyin esa bankrotlik xavfi mavjud.

Shaxsiy tajriba

Vyacheslav Gvozdev,
Nikpa kompaniyasining moliyaviy direktori o'rinbosari (Moskva)
Kompaniyamizda yaqinlashib kelayotgan moliyaviy inqirozning asosiy mezoni muddati o'tgan kreditorlik qarzlarining dinamik o'sishi, shuningdek, mijozlarga tovarlarni jo'natish bo'yicha limitlarning tez-tez oshib ketishi va ularning belgilangan to'lov muddatlariga rioya qilmasligi hisoblanadi. Kompaniyamiz ikki yarim yil oldin bo'lgan inqirozli vaziyatdan keyin doimiy ravishda nazorat qilinadigan yana bir ko'rsatkich - bu qolgan inventar va uning dinamikasi. Inqiroz davrida biz ombor zahiralarida immobilizatsiya qilingan katta miqdordagi mablag' bilan savdo deyarli to'xtab qolganiga duch keldik, chunki ombordagi tovarlar noto'g'ri yoki iste'mol talabi bo'yicha qoniqarsiz sifatga ega edi.

Grigoriy Doroxin,
OAJning rejalashtirish va byudjet bo'limi boshlig'i - "Stroydormash" zavodi (Ekaterinburg)
Ko'pgina hollarda inqiroz rivojlanish strategiyasining yo'qligida samarasiz boshqaruvning natijasidir. Korxonalar moliyaviy inqiroz yoqasida turishining asosiy sababi bitta mijoz uchun ishlashdir. Yomon diversifikatsiyalangan mijozlar portfeli salbiy oqibatlarga olib keladi. Korxona moslashuvchanlikni to'xtatadi, narx belgilash va debitorlik qarzlarini boshqarish kabi boshqaruv mexanizmlarini yo'qotadi, chunki u mijozni saqlab qolish uchun o'z talablariga moslashishga majbur. Inqiroz rivojlanishining yana bir keng tarqalgan sababi bu moliya-iqtisodiy blokni byudjetlashtirish, marjinal tahlil, kredit siyosati kabi zamonaviy mexanizmlar asosida samarali boshqarishning yo‘qligi. Iqtisodiy sabablarga qo'shimcha ravishda, korxonaning moliyaviy holatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan mavjud huquqiy risklarni ham qayd etish kerak.

Marina Osipova,
"Dionys Club" kompaniyasining moliyaviy direktori (Moskva)
To'g'ri boshqaruv bilan kompaniyadagi inqiroz rivojlanishining asosiy sababi bozorning umumiy pasayishi hisoblanadi. Bir yildan ortiq davom etgan kompaniyaning barqaror turg'unligi inqirozning yaqqol ko'rsatkichidir. Bunday hodisalarni mavsumiy tebranishlardan ajratish oson, ular kamdan-kam hollarda ikki oydan uch oygacha davom etadi.

Inqirozdan chiqish yo'li faqat uning paydo bo'lish sabablari bartaraf etilgan taqdirdagina mumkin. Buning uchun tashqi va ichki muhitni to'liq va har tomonlama tahlil qilish, korxona uchun haqiqatan ham ustuvor bo'lgan tarkibiy qismlarni (inventarizatsiya, asbob-uskunalar, asosiy xodimlar) ajratib ko'rsatish, har bir komponent bo'yicha ma'lumot to'plash, shuningdek, ishlab chiqarish faoliyatini baholash kerak. korxonaning haqiqiy holati. Korxonada inqiroz rivojlanishining mumkin bo'lgan sabablarini kompleks diagnostika qilish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

  • joriy strategiya va uning funktsional yo'nalishlari (moliyaviy, sotish va ishlab chiqarishni boshqarish sohasidagi strategiya) samaradorligini tahlil qilish. Buning uchun o'zgarishlar nazorat qilinadi asosiy ko'rsatkichlar kompaniyaning funktsional sohalardagi faoliyati;
  • kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini, kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish (SWOT tahlili);
  • korxonaning narxlari va xarajatlari raqobatbardoshligini tahlil qilish. Shu maqsadda davriy marketing tadqiqotlari va raqobatchilarning ishini operativ monitoring qilish.

Mehnat zichligi tufayli, ro'yxatga olingan protseduralarning aksariyati, asosiy ko'rsatkichlar monitoringi bundan mustasno, har oyda amalga oshirilmaydi. Tashxisni har yili yoki korxonaning tashqi va ichki ish sharoitlari sezilarli darajada o'zgargan hollarda o'tkazish tavsiya etilishi mumkin.

Shaxsiy tajriba

Anna Nekhina,
"Inqirozga qarshi tadqiqotlar laboratoriyasi" MChJ direktori (Moskva)
Inqirozning sabablari bozorning umumiy pasayishi yoki noto'g'ri tanlangan korxonani rivojlantirish strategiyasi bo'lishi mumkin, ammo amalda eng muhim va eng keng tarqalgan sabab korxona boshqaruvining umumiy inqirozidir, jumladan:

  • korxona rahbariyati va mulkdorlari manfaatlarining to'qnashuvi;
  • boshqaruv malakasining etarli emasligi.

Bundan tashqari, uchun Rossiya korxonalari Inqirozning yana bir xarakterli sababi mavjud ishlab chiqarish vositalari (ishlab chiqarish fondlari, texnologiya, xodimlar) va korxona tomonidan qo'yilgan vazifalar o'rtasidagi nomuvofiqlikdir. 90-yillarda iqtisodiyotdagi jiddiy tarkibiy oʻzgarishlardan soʻng yuzaga kelgan bu muammo haligacha hal etilmagan.

Men korxonada bir necha chorak ketma-ket foyda keltirmasa, jiddiy inqiroz boshlanishini tashxis qilaman. Biroq, zamonaviy kompaniyalarda bu qiymat o'z aksini topdi moliyaviy hisobotlar, juda shartli, shuning uchun uni faqat barchaning birlashtirilgan bayonotlari asosida aniqlash mumkin yuridik shaxslar korxona bilan bog'liq. O‘ylaymanki, o‘sha kimning rahbarligida korxona inqirozga uchragan bo‘lsa, o‘sha odamlar yordamida inqirozdan chiqish mumkin emas. Maxsus vakolatlarga ega bo'lgan ishchi guruhni yaratish kerak (uning tarkibiga uchinchi tomon mutaxassislari ham, kompaniya xodimlari ham kirishi mumkin). Ushbu guruh kerakli ma'lumotlarni to'plashi va inqirozga qarshi rejani (moliyaviy tiklanish rejasi) ishlab chiqishi kerak. Buni korxona egalari rahbariyat, ishchi guruh va ushbu masalada vakolatli mutaxassislar bilan birgalikda batafsil muhokama qilishlari kerak. Inqirozning sabablari va chuqurligiga qarab, reja turli tadbirlarni, shu jumladan biznesni tugatish yoki sotishni o'z ichiga olishi mumkin.

Shaxsiy tajriba

Marina Osipova

Inqiroz holatini to'g'irlashga qaratilgan quyidagi qadamlarni ajratib ko'rsataman:

  • inqirozli vaziyatni tashxislash va tan olish;
  • inqirozning "qaynoq nuqta" ta'rifi. Bular eskirgan texnologik jarayonlar, nazoratsiz tannarxning oshishi, tovarni bozorda noto'g'ri joylashtirish bo'lishi mumkin;
  • “davolash” usullarini ishlab chiqish;
  • inqirozdan chiqishning kengaytirilgan rejasini shakllantirish.

Moliyaviy inqirozning sabablari barcha korxonalar uchun individual bo'lishiga qaramay, inqirozni bartaraf etish uchun bir nechta universal boshqaruv vositalarini aniqlash mumkin:

  • xarajatlarni kamaytirish;
  • sotishni rag'batlantirish;
  • pul oqimlarini optimallashtirish;
  • qarzdorlar bilan ishlash va tijorat kreditlash siyosatini isloh qilish;
  • kreditorlik qarzlarini qayta tuzish.

Xarajatlarni kamaytirish

Shubhasiz, sotish rentabelligini oshirish va keyinchalik pul oqimini oshirish uchun xarajatlarni kamaytirish kerak. Inqiroz davrida xarajatlarni pasaytirish korxonaning moliyaviy holatini barqarorlashtirish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan eng samarali vositalardan biridir.

Shaxsiy tajriba

Marina Osipova

Noqulay moliyaviy sharoitlarda kompaniyada foydalanishim kerak bo'lgan asosiy vositalar barcha xarajatlar moddalarini standartlashtirish va belgilangan standartlarning bajarilishini qat'iy nazorat qilish edi. Ushbu yondashuvni inqilobiy deb atash mumkin emas, lekin u aniq natijalarga olib keladi va kompaniya xarajatlarini ma'lum darajada ushlab turishga imkon beradi.

Inqiroz sharoitida kompaniya xarajatlarini kamaytirish uchun quyidagilar zarur: xarajatlarga ruxsat berish tartib-qoidalarini kuchaytirish, xodimlarni xarajatlarni kamaytirishga rag'batlantirish va kompaniyaning asosiy faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan xarajatlarni kamaytirish. Sanab o'tilgan faoliyat yo'nalishlari doirasida quyidagi tartib-qoidalar bajarilishi kerak.

  1. Korxona byudjetini shakllantirish. Xarajatlarni rejalashtirish va ularni boshqarish vakolatlarini bo'lim rahbarlariga o'tkazish kompaniya xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi. Agar moliyaviy inqiroz davrida byudjetlashtirish amalga oshirilmagan bo'lsa, asosiy byudjetni (prognoz balansi, pul oqimlari byudjeti va daromadlar va xarajatlar byudjeti), asosiy ishlab chiqarish bo'linmalari byudjetlarini, shuningdek, byudjetni tuzish bilan cheklanishni tavsiya qilish mumkin. debitorlik va kreditorlik qarzlari va xom ashyo harakati uchun byudjetlarni yaratish. Bu pul oqimini optimallashtiradi va xarajatlarni ma'lum darajada ushlab turadi.
  2. Gorizontal va vertikal integratsiya. Gorizontal integratsiya boshqa xaridor bilan birgalikda xarid qilish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Xaridlar hajmini oshirish sizga chegirmalar deb ataladigan narsalarni olish imkonini beradi. Vertikal integratsiya asosiy xom ashyo etkazib beruvchilar bilan yaqinroq ishlashni nazarda tutadi (shartnoma majburiyatlarini o'z vaqtida bajarish, moliyaviy shaffoflik va boshqalar).
  3. Qimmatbaho jarayonlarni autsorsing qilish imkoniyatlarini tahlil qilish. Qaysi komponentlarni o'zingiz ishlab chiqarish foydali va boshqa ishlab chiqaruvchilardan sotib olish arzonroq ekanligini baholashingiz kerak. Masalan, o'zlarining qozonxonalariga ega bo'lgan aksariyat korxonalar ularni shahar ma'muriyatlari mulkiga o'tkazdilar, chunki texnik xizmat ko'rsatish va xizmat ko'rsatish juda qimmat edi.
  4. Kontragentlar bilan hisob-kitoblarning yangi shakllarini joriy etish (veksellar, barter).
  5. Barcha turdagi xarajatlar ustidan nazoratni kuchaytirish. Ma'lum bo'lishicha, kompaniya, masalan, xodimlarning shaharlararo chiquvchi qo'ng'iroqlarini yozib olishni boshlaganida, shaxsiy masalalar bo'yicha suhbatlar kamayishi tufayli umumiy qo'ng'iroqlar soni kamayadi.
  6. Texnologik jarayonlarni optimallashtirish. Moliyaviy direktor va ishlab chiqarish direktori o'rtasida ishlab chiqarish texnologiyasi va mahsulot sifatini muhokama qilishda optimallashtirish masalalarini hal qilish mumkin. Korxonalardan birida ishlab chiqarish chiqindilari faqat xodimlar ishini doimiy nazorat qilish va qattiq ishlab chiqarish intizomi orqali sezilarli darajada kamaydi. Muammo ishchilarning xom ashyo bilan ehtiyotsiz munosabatda bo'lishi edi.
  7. Mehnat xarajatlarini kamaytirish. Kompaniya xodimlari uchun bonus sxemalarini ishlab chiqish va xarajatlarni kamaytirishga undash kerak. Tejalgan xarajatlarning bir qismi xodimga to'lanadigan sxema asos sifatida qabul qilinishi mumkin. Bundan tashqari, qayta ko'rib chiqish kerak tashkiliy tuzilma boshqaruvning keraksiz darajalarini bartaraf etish.

Shaxsiy tajriba

Vyacheslav Gvozdev
Bizning kompaniyamiz xodimlar xarajatlari kabi xarajatlarni kamaytirishga harakat qiladi. Aksariyat hollarda ish haqini kamaytirishdan tejash deyarli sezilmaydi, ammo bunday choralar kadrlar inqirozini keltirib chiqarishi mumkin, bu esa korxonaning holatini sezilarli darajada murakkablashtiradi. Shuni hisobga olish kerakki, qisqa muddatda kompaniyadan xodimlarning chiqib ketishini qoplash uchun vaqt va qolgan xodimlarning ishini faollashtirish kerak bo'ladi va bu omillar inqirozdagi korxona uchun juda cheklangan. . Uzoq muddatda bu omillardan muvaffaqiyatli foydalanish mumkin.

Sotishni rag'batlantirish

Keng tarqalgan xatolardan biri shundaki, inqiroz davrida ko'plab kompaniyalar bozorni oldindan o'rganmasdan mahsulot narxini ko'tarish orqali pul oqimini oshirishga harakat qilishadi. Inqiroz sharoitida sotishni faollashtirish mavjud mijozlar bilan munosabatlarni rivojlantirish va yangilarini jalb qilish, bozorni taklif qilishda ifodalanishi kerak. yangi mahsulotlar, buyurtmachi tomonidan yetkazib beriladigan xomashyo bilan ishlash bo‘yicha shartnomalar tuzish, shuningdek, xaridorlar uchun amaldagi chegirmalar va imtiyozlar tizimini qayta ko‘rib chiqish.

  1. Cheklangan bozor tadqiqotlarini o'tkazing. Tadqiqotning asosiy maqsadi bozor sig'imini aniqlash, sotish hajmi va sotish narxlarini oshirish imkoniyatlarini baholashdir. Shuningdek, iste'molchilarning xohish-istaklarini aniqlash, ya'ni xaridorlar e'tibor beradigan mahsulotning xususiyatlarini muhimligi bo'yicha tartiblash kerak. Bu sizga talab qilinmagan xususiyatlardan voz kechishga va natijada xarajatlarni kamaytirishga imkon beradi.
  2. Kompaniyaga eng katta foyda keltiradigan mahsulotlar guruhini aniqlash. Kompaniya mahsulotlarining rentabelligini ABC tahlili o'tkaziladi. Savdo menejerlarining e'tiborini mahsulotlarning birinchi guruhiga ("A") qaratish kerak. Shu maqsadda menejerlar turli xil mahsulot toifalari uchun sotish hajmining har xil foizini oladigan bo'lsa, tabaqalashtirilgan motivatsiya tizimi yaratiladi.
  3. Kompaniyaning assortimenti va narx siyosatini qayta ko'rib chiqish. Har bir mahsulot toifasi uchun zararsizlik nuqtasini baholash va uni bir necha oldingi davrlar uchun sotish ma'lumotlari bilan solishtirish kerak. Agar zararni yo'qotish nuqtasi biron bir mahsulot nomining savdo hajmidan yuqori bo'lsa, siz qayta ko'rib chiqishingiz kerak. narx siyosati ushbu mahsulotga nisbatan yoki uni to'xtatish imkoniyatini tahlil qiling.

Pul oqimini optimallashtirish

Pul oqimlarini optimallashtirish inqirozga qarshi moliyaviy boshqaruvning muhim vazifalaridan biridir.

Ushbu yo'nalishda qilinadigan birinchi narsa kunlik naqd pul qoldig'ini solishtirish tartibini amalga oshirishdir. Bu mumkin bo'lgan suiiste'molliklarni bartaraf qiladi va menejerlarga joriy to'lovlarni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan korxonaning hisobvaraqlari va kassalaridagi mablag'larning joriy qoldig'i to'g'risida ishonchli ma'lumot beradi. Keyin joriy to'lovlar reestrini yaratishingiz va ularga ustuvorlik berishingiz kerak. Top-menejerlar oddiy xodimlar ishtirokidagi oylik muhokamada ma'lum bir to'lovning ustuvorligini hisobga olishlari kerak. Shundan so'ng, siz keyingi hisobot davri (oy) uchun eng batafsil pul oqimlari byudjetini tuzishga o'tishingiz mumkin. Bu sizga kompaniyaning pul oqimlarini optimallashtirish va pul bo'shliqlarini oldindan ko'rish imkonini beradi.

Bundan tashqari, turli banklardagi joriy hisobvaraqlarda past qoldiqni saqlash, ya'ni naqd pul miqdorini minimal darajaga tushirish kerak. Agar kompaniyaning hisob raqamlaridan biri muzlatilgan bo‘lsa, u boshqa banklardagi hisobvaraqlar yordamida o‘z faoliyatini davom ettirishi mumkin bo‘ladi. Ushbu chora kompaniyani bankrotlik yoki hisob-faktura kabi xavflardan himoya qiladi.

Bundan tashqari, operatsion bo'lmagan daromadlarni ko'paytirish imkoniyatini ham ko'rib chiqish kerak. Buning uchun muhandislik xizmati bilan birgalikda foydalanilmayotgan asbob-uskunalarning bir qismini sotish yoki uni mothballing qilish imkoniyati tahlil qilinadi. Uskunani konservatsiya qilish to'g'risidagi dalolatnoma soliq idorasiga taqdim etiladi, buning natijasida mothballed ob'ektlar uchun mol-mulk solig'ini to'lamaslik mumkin bo'ladi. Ko'pincha, korxona foydalanilmagan maydonni ijaraga berish yoki ofisini arzonroq joyga ko'chirish orqali qo'shimcha daromad olishi mumkin.

Naqd pul oqimlarini optimallashtirish bo'yicha sanab o'tilgan chora-tadbirlar bilan bir qatorda kompaniyaning kapital qo'yilmalar sohasidagi siyosatini ko'rib chiqish kerak:

  • yaqin kelajakda daromad keltirmaydigan uzoq muddatli investitsiya loyihalarini to‘xtatib turish yoki yopish;
  • To'xtatib bo'lmaydigan loyihalar uchun investitsiyalarni qabul qilish jadvali kompaniya byudjetida pul bo'shliqlari paydo bo'lishini bartaraf etish uchun o'zgartirilishi kerak.

Qarzdorlar bilan ishlash va tijorat kreditlash siyosatini isloh qilish

Moliyaviy inqiroz sharoitida korxona mahsulotni bo'lib-bo'lib sotishdan butunlay voz kechmasligi kerak, chunki bu savdo hajmining keskin qisqarishiga olib kelishi mumkin. Qarzdorlar bilan ishlashni optimallashtirish uchun quyidagi amallarni bajarishni tavsiya etamiz.

  1. Qarzdorlarni to'lov shartlari bo'yicha tuzish. Masalan, to'lov muddatiga ega bo'lgan qarzdorlarning quyidagi guruhlarini aniqlash mumkin: 15 kungacha, 15 kundan 20 kungacha va hokazo. Guruhlarning har biri uchun siz mas'ul shaxsni (odatda savdo menejeri) tayinlashingiz kerak. kontragentlar tomonidan majburiyatlarning o'z vaqtida va to'liq bajarilishini nazorat qiladi. Rahbarlarni rag'batlantirish uchun debitorlik qarzlarini to'lash muddatlari bilan bog'liq bo'lgan, masalan, o'z vaqtida olingan mablag'lar miqdorining 1% miqdorida bonus sxemasini joriy etish tavsiya etiladi; Agar mablag'lar bir yoki ikki kunlik kechikish bilan kelsa, 0,5% va hokazo.

    Shaxsiy tajriba

    Marina Osipova

    Inqiroz davrida mavjud bo'lgan debitorlik qarzlari bilan ishlash quyidagi tarzda tuzilishi kerak. Siz kompaniyaning qarzdorlarini inventarizatsiya qilishdan boshlashingiz kerak, ya'ni har bir kontragent uchun debitorlik qarzlarining hajmini va ularni to'lash muddatlarini aniqlab berishingiz kerak. Shuningdek, inventarizatsiya bosqichida umidsiz qarzlar ehtimoli baholanadi. Keyin qarzdorlarga ta'sir qilish usullari qarzning holatiga (muddati, hajmi va boshqalar) qarab belgilanadi.

  2. Faktor kompaniyasiga debitorlik qarzlarini sotish variantlarini ko'rib chiqish.
  3. Mijozlarning kreditga layoqatliligini baholashning rasmiylashtirilgan tamoyillarini ishlab chiqish. Oldin jo'natilgan mahsulot uchun undan olingan mablag'lar sotilgan mahsulot tannarxini qoplashi sharti bilan xaridorni kreditga layoqatli deb hisoblashni tavsiya etish mumkin. Yangi jalb qilingan mijozlar uchun etkazib berishning asosiy sharti sifatida to'liq yoki qisman oldindan to'lovdan foydalanish oqlanadi.
  4. Erta to'lash uchun chegirmalar shkalasini shakllantirish va pul oqimlarining o'sishini prognoz qilish. Kontragentlar bilan hisob-kitoblarning yangi shartlarini qabul qilishdan oldin, pul oqimi byudjeti va daromadlar va xarajatlar byudjetini tuzish orqali vaziyatni simulyatsiya qilish kerak. Agar optimal natijaga erishilsa, yangi hisoblash sxemasi korxona buyrug'i bilan tasdiqlanadi.

Shaxsiy tajriba

Grigoriy Doroxin

Men o'z amaliyotimdan misol keltira olaman.

Muayyan kompaniya ikkita asosiy faoliyat sohasiga ega edi: qadoqlash ishlab chiqarish va savdo qurilish materiallari. Qadoqlash sohasida noto'g'ri narx belgilanishi tufayli ishlab chiqarish asosan qurilish materiallari savdosi hisobiga moliyalashtirildi. Vaziyat kompaniyaning balans majburiyatlari faqat qisqa muddatli majburiyatlar (kreditorlik qarzlari va qisqa muddatli bank kreditlari) bilan ifodalanganligi bilan yanada og'irlashdi. Eng jiddiy muammo shundaki, ishlab chiqarish birinchi navbatda bitta mijoz uchun ishlagan. Tabiiyki, rahbariyat mahsulotlar narxini oshirishga harakat qilganda, xaridorlar ularni sotib olishdan shunchaki bosh tortdilar.

Bunday sharoitda biz quyidagi choralarni ko'rdik: umumiy ishlab chiqarish xarajatlari bo'yicha limitlar belgilandi, yordamchi sexlar xizmatlari uchun xarajatlar ustidan nazorat kuchaytirildi, asbob-uskunalar va ishlab chiqarish majmuasiga investitsiyalar qisqartirildi, umumiy operatsion xarajatlarning deyarli barcha moddalari minimallashtirildi.

Shuningdek, foydali mahsulot pozitsiyalarining aylanmasini oshirish kerak edi. Savdoni rivojlantirish va oshirish uchun o'z mablag'lari etarli emas edi va kompaniyaga bank kreditlari berilmadi. Faktoring kabi vositadan foydalanish orqali kerakli mablag'lar topildi, bu garchi u individual operatsiyalarning rentabelligini pasaytirgan bo'lsa-da, moliyaviy tsiklni sezilarli darajada qisqartirish, shu bilan birga savdo hajmi va umumiy foydani oshirish imkonini berdi.

Kreditorlik qarzlarini qayta tuzish

Kreditorlik qarzlarini qayta qurish kreditorlardan turli imtiyozlarni olishni, masalan, kompaniyaga tegishli bo'lgan turli aktivlar evaziga qarz miqdorini kamaytirish yoki kredit bo'yicha foiz stavkasini pasaytirishni o'z ichiga oladi. Kreditorlik qarzlarini qayta tuzishning bir necha asosiy usullari mavjud.

  1. Asosiy vositalarga egalik huquqini berish. Korxona kreditor bilan kreditorlik qarzining bir qismini asosiy vositalar evaziga to'lash to'g'risida kelishib olishi mumkin. Har qanday aktivlarni kompensatsiya sifatida taklif qilishdan oldin, ular korxonaning ishlab chiqarish faoliyati uchun qanchalik muhimligini va boshqa majburiyatlar uchun garov bo'lganligini baholash kerak. Ushbu usul ko'p sonli asosiy vositalarga ega bo'lgan, ularni arzon narxda sotish qiyin bo'lgan yoki ularni saqlash va saqlash xarajatlari ancha yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun javob beradi. Qayta qurishning ushbu usulini olingan aktivlardan foydalanishi yoki sotishi mumkin bo'lgan kreditorlarga taklif qilish tavsiya etiladi.
  2. Kompaniya aktsiyalarini taqsimlash. Kompensatsiya turlaridan biri korxona balansidagi aksiyalar paketini taklif qilishdir. Bunday holda, yangi chiqarilgan aktsiyalardan kreditorlik qarzlarini kamaytirish uchun foydalanish mumkin emas. Shartnoma kredit berish shartlarini yaxshilash evaziga korxona aktsiyalarining bir qismini berishga tayyor bo'lgan kreditor va korxona egalari o'rtasida tuziladi. Kreditorlar, agar ularning biznesga bo'lgan talablari uning umumiy qarzining muhim qismini tashkil etsa yoki ular boshqa kompaniyalardagi ulushlarni sotib olish orqali o'z bizneslarini diversifikatsiya qilishni rejalashtirsalar, bunday yondashuvni qo'llashlari mumkin.
  3. O'zaro hisob-kitoblarni amalga oshirish. Qarzni kompensatsiya qilish qarzni qayta tuzishning keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Debitorlik va kreditorlik qarzlarini tahlil qilish jarayonida ko'pincha kompaniyaning kompaniya oldidagi qarz majburiyatlari borligi, unga qarshi da'volari ham borligi ma'lum bo'ladi. Bunday vaziyatda korxona ikkala summani ham qoplashi mumkin. Bundan tashqari, hisob-kitob qilish bir tomonlama ravishda boshqa tomonni xabardor qilish orqali amalga oshirilishi mumkin (afzal yozma ravishda va xatni etkazib berishni tasdiqlash bilan). Kompaniya, shuningdek, kreditorning qarzlarini uchinchi shaxsdan sezilarli chegirma bilan sotib olishga harakat qilishi mumkin, keyin esa to'liq summani qoplashi mumkin.
  4. Kreditorlik qarzlarini qayta ro'yxatdan o'tkazish. Ko'pincha kreditorlar oldidagi qarz hech narsa bilan ta'minlanmaydi. Agar bunday kreditorlar sudda qarzni qoplashni talab qilsalar, ular faqat qisman yoki umuman olish xavfini tug'dirmaydilar, chunki ularning talablari oxirgi qondiriladi. Korxona "ta'minlanmagan" kreditorlarga qarz miqdorini, foizlarni kamaytirish va (yoki) qarzni to'lash muddatini ko'paytirish evaziga qarzni kafolatlangan majburiyatlarga aylantirishni taklif qilishi mumkin. Ta'minlanmagan kreditni qayta tuzish uchun siz shuningdek, uchinchi shaxsning kafolati yoki kafilligi shaklida kreditor ta'minotini taklif qilishingiz mumkin, unga ko'ra uchinchi shaxs biznesning qarzini mustaqil ravishda to'lashga qodir bo'lmasa, uni to'lash majburiyatini oladi.
  5. Veksellarni taqdim etish orqali kreditorlik qarzlarini to'lash. Qarzni qayta tuzish vositasi sifatida veksel yangi belgilangan muddatlarga muvofiq va ko'pincha past foiz stavkalari bilan bajarilishi kerak bo'lgan yangi majburiyatdir. Bu kompaniyani ma'lum bir davrda qarzni to'lashdan ozod qiladi, kompaniyaning ishlash ko'rsatkichlarini yaxshilashga yordam beradi. Moliyaviy qiyinchilikka uchragan korxonalar, agar kompaniyaning majburiyatlarini sotib olishdan manfaatdor uchinchi shaxs bo'lsa, kreditni qayta tuzish vositasi sifatida veksellardan foydalanishlari mumkin.

Bank veksellaridan foydalanish ancha samarali. Buning uchun bank veksellarini sotib olish uchun zarur bo'lgan miqdorni ta'minlash bilan bank bilan kredit shartnomasi tuziladi. Keyinchalik, kompaniya o'z kreditoriga bank veksellari bilan to'laydi. Ushbu tranzaktsiyada biznes o'zining ko'plab "ta'minlanmagan" kreditorlarini bitta "ta'minlangan" kreditor bilan almashtiradi - bu biznesga qayta tuzilmagan qarzlar bo'yicha stavkalardan pastroq foiz stavkasida kredit beradigan bank. Kreditorlar foyda ko'radilar, chunki shubhali qarzlar evaziga ular bankka nisbatan juda aniq da'volarni oladilar. Ushbu qayta qurish usulidan foydalanadigan kompaniyalar odatda ko'plab kichik kreditorlarga ega, barqaror bank bilan yaxshi munosabatlarga ega va kredit uchun garov sifatida ishlatilishi mumkin bo'lgan aktivlarga ega.

Shaxsiy tajriba

Vyacheslav Gvozdev

Kompaniyamiz kreditorlarining ko'pchiligi G'arb tovarlarini yetkazib beruvchilardir. Agar kompaniyaning muddati o'tgan kreditorlik qarzlari bo'lsa, biz ikkita yondashuvdan foydalanamiz. Birinchisi, etkazib beruvchi bilan shartnoma tuziladi, chunki kompaniya qarzni to'laydi, chunki tovarlarning yangi partiyalari sotib olinadi. Masalan, tovarlarni yangi xarid qilish amalga oshiriladi. Bunday holda, sotib olingan lotning to'liq qiymati va muddati o'tgan eski kreditorlik qarzlarining bir qismi to'lanadi. Ikkinchi yondashuv shundan iboratki, etkazib beruvchiga kreditorlik qarzlari yoki kelajakka o'tkaziladigan to'lovlar bilan qayta tuziladi yoki aylanma mablag'larni to'ldirish uchun berilgan qisqa muddatli bank krediti orqali ushbu etkazib beruvchidan olingan "tiqilib qolgan" tovar-moddiy zaxiralarning haqiqiy aylanmasini hisobga olgan holda to'lanadi. .

Marina Osipova

Mening fikrimcha, kreditorlik qarzlarini qayta tuzishning eng samarali vositasi bu bir yoki bir nechta qarzdorlarga da'volarni o'tkazish natijasida kreditorlik qarzlarini to'lashdir. Ushbu usul pul mablag'larini muomaladan chiqarishni talab qilmaydi va kreditorlik qarzlariga xizmat ko'rsatish xarajatlarini tejash imkonini beradi.

Anna Nekhina

Kreditorlik qarzlarini qayta tuzishning asosiy mexanizmi sud tomonidan tasdiqlangan kelishuv bitimini tuzish deb hisoblayman. Bunda korxona va kompaniyani inqirozdan olib chiqishdan manfaatdor shaxslar ma’lum darajada insofsiz kreditorlardan sug‘urtalangan bo‘ladi. Axir, inqirozdagi korxona qo'shilish va qo'shilish (korporativ sotib olish) bo'yicha mutaxassislar uchun juda qiziqarli ob'ektdir.

Va allaqachon kelishuv bitimi doirasida qayta qurish chora-tadbirlarini amalga oshirish mumkin: bo'lib-bo'lib to'lash rejalari, qarzlarni qimmatli qog'ozlarga almashtirish, qarzni kechirish va boshqalar.

Inqiroz davrida xodimlarni boshqarish

Alohida-alohida, inqirozni bartaraf etish sharoitida xodimlarni boshqarish haqida gapirish kerak. Agar tashqi tahdidning paydo bo'lishi o'z vaqtida kuzatilsa va tizimli o'zgarishlar uchun vaqt mavjud bo'lsa, unda jiddiy muammolar paydo bo'lmaydi. Biroq, ko'pgina inqirozli vaziyatlarda xarajatlarni boshqarish bo'yicha barcha tashkiliy o'zgarishlar, debitorlik qarzlari va naqd pulda qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi kerak, bu esa xodimlarning ish yukining oshishiga olib keladi. Bularning barchasi amalga oshirilayotgan islohotlarga qarshilik ko'rsatish va ularni sabotaj qilishga sabab bo'lmoqda. Bunday vaziyatdan chiqish uchun xodimlar o‘rtasida tushuntirish ishlarini olib borish va ularga inqirozdan chiqish rejasini yetkazish zarur. Buni quyidagicha amalga oshirish mumkin: umumiy yig'ilishlar, va bo'lim boshliqlari orqali.

Shaxsiy tajriba

Anna Nekhina

Inqiroz davrida siz doimo kadrlar muammosi bilan shug'ullanishingiz kerak bo'ladi. Hech bo'lmaganda eng quyi va o'rta darajadagi xodimlarning barqarorligini ta'minlash uchun korxonaning pul oqimlarini ish haqini to'lashda hech qachon kechikishlar bo'lmaydigan tarzda rejalashtirish kerak. Axir, menimcha, korxonaning oddiy ishchilari uchun to'lov qobiliyatining asosiy ko'rsatkichi ish haqi to'lashdir. Bundan tashqari, korxonaning moliyaviy holati bilan bog'liq bo'lgan barcha narsalarning maxfiylik darajasini oshirish kerak. Mish-mishlarning oldini olishning iloji yo'q, ammo maxfiylik va "mahalliy o'simlik" ga sodiqlikni oshirishga qaratilgan tadbirlar (sertifikatlar, tabriklar, mehnat musobaqalari) kombinatsiyasi bilan, menimcha, jamoaning kayfiyati avvalgidan ko'ra ancha ijobiy bo'ladi. agar vaziyat tasodifga qoldirilsa.

Moliyaviy tiklanish rejasini ishlab chiqqandan so'ng, jamoaga aynan nimani o'z ichiga olishini tushuntirish kerak va, ehtimol, uni amalga oshirish bilan bog'liq qandaydir mukofot tizimini yaratish kerak.

Marina Osipova

Xodimlarni boshqarishda inqirozga qarshi choralarga salbiy munosabatda bo'lgan norasmiy rahbarlarga alohida e'tibor berilishi kerak. Ushbu xodimlar qilingan yoki ishdan bo'shatilgan harakatlarning zarurligi va asosliligiga ishonch hosil qilishlari kerak.

Xodimlar bilan shu tarzda malakali ishlash yuqorida tavsiflangan chora-tadbirlarni amalga oshirishga yordam beradi va korxonadagi inqirozni bartaraf etishga yordam beradi.

Moliyaviy inqirozdan chiqishda amaliy tajriba

Anton Xodarev, TK Russian Coal MChJ moliyaviy direktori (Moskva)

Vaziyat tavsifi

Rossiya ko'mir kompaniyasi, Mintaqaviy rivojlanishga ko'maklashish jamg'armasi va Rossiya Federatsiyasi Qurilish va uy-joy kommunal xo'jaligi federal agentligi uy-joy kommunal xizmatlari bozorida boshqaruvchi kompaniya bo'lgan Mintaqalararo kommunal kompaniya (MRKK) ga asos solgan. 2004 yil iyul oyida MRKK uchun birinchi ob'ekt Raychixinsk shahrining kommunal xo'jaligi bo'lib, o'sha paytda "Raychixinsk shahrining uy-joy kommunal xo'jaligi" (Amur viloyati) munitsipal unitar korxonasi tasarrufida bo'lgan, u korxonalar va korxonalarni taqdim etgan. to'liq doiradagi aholi kommunal xizmatlar. O'sha paytda kommunal soha doimiy moliyaviy inqiroz holatida edi: ish haqi uch yarim oydan beri to'lanmadi, korxonaning byudjet va byudjetdan tashqari jamg'armalar oldidagi katta qarzi, shuningdek, kreditorlik qarzi yuqori edi. to'lovsizlik inqirozi rivojlandi. Moliyaviy menejment nuqtai nazaridan boshqaruv hisobi va xarajatlarni hisobga olish kontseptsiyasi qo'lda amalga oshirildi. Korxonaning yuqori rahbariyati korxona jamoasining ham, shahar hokimligining ham ishonchiga putur yetkazdi. Sabotaj boshlandi va baxtsiz hodisalar soni keskin oshdi. Korxona bankrot bo'lish arafasida edi va inqirozga qarshi shoshilinch choralar ko'rish kerak edi.

Nima qilindi

Hozirgi vaziyatning murakkabligi shundaki, MRKK tashqi inqirozga qarshi boshqaruvchi sifatida ishlagan. Uning rahbariyati korxonaning tashqi va ichki muhiti to'g'risida etarli miqdordagi ishonchli ma'lumotlarga ega emas edi. Shunga qaramay, quyidagi tadbirlar amalga oshirildi.

  1. Xarajatlarni boshqarish. Inqirozni boshqarish jarayoni mavjud xarajatlarni kamaytirish bilan boshlandi. Shu maqsadda hisobot davrining boshida va oxirida (dastlab bir oy) global inventarizatsiya o'tkazildi. Bu ish haqini to'lamaslik sharoitida dahshatli nisbatlarga ega bo'lgan arzimas o'g'irlikni yo'q qilishga imkon berdi. Natijada, davr uchun xom ashyo va materiallarning haqiqiy iste'molini taxminan hisoblash va odatdagi operatsiyalar birligi qiymatining birlamchi matritsasini tuzish mumkin bo'ldi.
    Xarajatlarni kamaytirish yo'lidagi navbatdagi qadam birlamchi byudjetlashtirishni joriy etish bo'ldi. Byudjet tuzilgandan so'ng byudjet qo'mitasi chaqirilib, unda rejalashtirilgan xarajatlar himoya qilindi. Xarajatlar moddalarining batafsil tahlili shuni ko'rsatdiki, ko'pchilik xarajatlar moddalarining ortiqcha baholanishi taxminan 30% ni tashkil qiladi. Misol uchun, taxminan 10 million rublni tashkil etgan byudjet xarajatlarining batafsil tahlili, aslida ular 8,5 million rubldan oshmaganligini ko'rsatdi. Odamlarni byudjetni bajarishga majbur qilish uchun uning asosida ko'rsatkichlar tizimi yaratildi, unga erishish uchun javobgarlik korxona xodimlari va mas'uliyat markazlari o'rtasida taqsimlandi. Bu ijro etilishi ixtiyoriy bo'lgan rasmiy hujjat sifatida byudjetga munosabatni yo'q qilish imkonini berdi.
  2. Provayderlar bilan ishlash. Avvalgi rahbariyat bilan yashirin kelishuvlar asosida xomashyo va materiallarni oshirilgan narxlarda yetkazib bergan ayrim xomashyo va materiallar yetkazib beruvchilardan voz kechishga qaror qilindi. 15 ming rubldan ortiq barcha xaridlar. Inqirozga qarshi chora-tadbirlar natijasida ular markazlashtirildi va MRKK orqali amalga oshirildi, buning natijasida xaridlar narxi sezilarli darajada kamaytirildi. Bundan tashqari, sotib olishning gorizontal integratsiyasi deb ataladigan boshqa mahalliy korxona - ko'mir qazib olish operatsiyalari uchun katta miqdorda yoqilg'i sotib oladigan Amur ko'mir bilan amalga oshirildi - yoqilg'ini birgalikda sotib olish to'g'risida shartnoma imzolandi. Bu yoqilg'i buyurtmalari hajmining sezilarli darajada oshishiga olib keldi va uning narxini pasaytirdi.
  3. Aktivlardan foydalanishni optimallashtirish. Asosiy vositalardan foydalanish tahlili natijalariga ko‘ra, issiqlik stansiyalaridan biriga yukni qolganlari o‘rtasida qayta taqsimlash imkoniyati topildi. Bu mulk solig'ini tejash va texnik xizmat ko'rsatish xarajatlarini kamaytirishga olib keldi. Yog'ochga ishlov berish va mashinasozlik sexlari jarayonlari ham tashqi manbalarga topshirildi. Bo'shatilgan joylar omborlarga topshirildi.
  4. Naqd pulni boshqarish. Eng muhim to'lovlar ro'yxati ishlab chiqilgan bo'lib, unda muhimligi kamayishi tartibida quyidagi bandlar mavjud:
    • elektr energiyasi;
    • ish haqi;
    • byudjet va byudjetdan tashqari jamg'armalarga to'lovlar;
    • materiallar;
    • boshqa xarajatlar.

Bundan tashqari, o'tkazishning avtomatlashtirilgan usuliga muvaffaqiyatli o'tish buxgalteriya hisobi, buning natijasida standart buxgalteriya operatsiyalariga sarflanadigan xodimlar vaqti sezilarli darajada qisqartirildi va birlamchi boshqaruv hisobining asoslari yaratildi. Kelajakda bu korxona uchun prinsipial ahamiyatga ega bo'lgan ko'rsatkichlarda, masalan, xizmatlar narxida xatolarga yo'l qo'ymaslik imkonini berdi.

  1. Qarzni qayta tuzish. Soliq idorasi bilan olib borilgan muzokaralar natijasida QQS qarzi qayta tuzildi. Bunga soliq idorasiga bir yil va besh yillik moliyaviy rejalarni taqdim etish orqali erishildi: ushbu rejalar asosida QQS bo‘yicha qarzdorlikni uch yil muddatda to‘lashga qaror qilindi. Ish haqini to'lash bo'yicha barcha majburiyatlar to'rt oy ichida kompaniya foydasi hisobiga to'landi. Kommunal to'lovlar bo'yicha imtiyozlar evaziga etkazib beruvchilar va pudratchilarga boshqa kreditorlik qarzlari bekor qilindi.
  2. Xodimlar bilan ishlash. Islohotlar davomida barcha xodimlar ishtirokida ko'plab yig'ilishlar bo'lib o'tdi, ularning asosiy g'oyasi korxonaning barcha qiyinchiliklari vaqtinchalik ekanligi va yaqin kelajakda bartaraf etilishi edi. Shuningdek, erishilgan islohotlarning muvaffaqiyatli natijalari haqida ham faol so‘z yuritilib, boshqarmalarning samarali faoliyatidan misollar keltirildi. Bu bizga jamoaviy ruhni ko'tarishga va o'zgarishlar va sabotajlarga qarshilikni kamaytirishga imkon berdi.

Xodimlar bilan ishlash uchun mahalliy mutaxassislar jalb qilindi, ular biznes jarayonlarini optimallashtirish va avtomatlashtirish bo'yicha mashg'ulotlar o'tkazdilar, bu esa operatsion faoliyat xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirish imkonini berdi.

Inqirozni boshqarish natijalari

Muvozanatli boshqaruv qarorlari tufayli olti oy ichida bankrot korxonani barqaror kompaniyaga aylantirish mumkin bo'ldi: kreditorlik qarzlari 80 foizga, qarz ish haqi, kompaniyaning rentabelligi oshdi.

Iqtisodiy tanazzul va tashqi muhitning beqarorligi sharoitida Rossiyada xususiy biznes har qanday holatda ham qiyin bo'ladi. Mahalliy kompaniyalar uchun iqtisodiyotning sovish bosqichidan omon qolish va imkoniyatlardan foydalanishga harakat qilish ayniqsa muhimdir. Qiyin paytlarda kostik ko'rinadigan "Inqiroz - bu imkoniyat vaqti" tezisi kuchli va muvaffaqiyatli kompaniyalar tomonidan maksimal darajada qo'llaniladi. Zaiflashgan raqobatchilarni bozordan siqib chiqarish, egallab olish, hududlarni kengaytirish va eksport qilish 2008-2010 yillardagi qiyin davrda kompaniyalar qo'llagan usullarning to'liq arsenali emas.

Ular haqida ko'proq ma'lumotni hozirgi tendentsiyalar va harakatning mumkin bo'lgan yo'nalishlarini ko'rib chiqishga bag'ishlangan materiallarda o'qishingiz mumkin. Endi esa, og‘ir iqtisodiy vaziyatga qaramasdan, balki og‘ir iqtisodiy vaziyat tufayli rivojlanish to‘liq hayotiy strategiya ekanligini aniq misollar bilan ko‘rsatmoqchimiz.

Albatta, keltirilgan barcha misollar o‘z sohalarida yetakchi bo‘lgan, kuchli biznes modeli, boshqaruv va moliyaviy resurslari va boshqa hammaga ham ega bo‘lmagan afzalliklarga ega yirik kompaniyalardir. Ammo bular hozirgi vaziyatga kengroq qarashni qo'zg'atadigan juda yorqin voqealardir (va nafaqat xarajatlarni optimallashtirishga e'tibor qaratishadi). Ehtimol, sizning kompaniyangiz uchun yangi istiqbollar ochilyapti va endi ularni payqash va ulardan foydalanish vaqti keldi.

Ro'yxatdagi asosiy raqobatchilar ekanligini unutmang Rossiya kompaniyalari Bu dunyo yirtqich hayvonlari - "Leroy Merlin" va "OBI", "IKEA" va "Home Centre", "Bosh" va "Hitachi", "Diageo" va "Absolute", PepsiCo va Coca-Cola, ular yanada kattaroq resurslarga ega. , lekin ular har doim ham bozor taqdim etayotgan imkoniyatlardan o‘z vaqtida foydalana olmasligi mumkin.

"Petrovich"

Qurilish savdo uyi "Petrovich", eng yirik rus DIY chakana, Sankt-Peterburg o'z uy bozorida aynan shunday qildi - va uning mantiqiy xulosaga masalani olib keldi. Inqirozdan birinchilardan bo'lib qutulgan (garchi qurilish sanoati eng jiddiy zarba bo'lsa ham), kompaniya tendentsiyani o'z vaqtida ushlab oldi va loyihani qadoqlashning ilgari unchalik odatiy bo'lmagan joyiga kirdi. Bundan tashqari, o'zining operatsion mexanizmlarini qayta qurmaslik va bozorning asosiy segmentlarida o'z mavqeini zaiflashtirmaslik uchun Petrovich buni yangi o'yinchi, asosan cho'ntak raqobatchisi yaratish orqali amalga oshirdi. Bilvosita, bu sotuvlarning katta qismini egallashga imkon berdi va shu bilan ko'plab o'rta ulgurji distribyutorlar kabi qiyinchiliklarga duch kelgan asosiy mahalliy raqobatchilardan birini tugatishga imkon berdi.

Ammo shunday kompaniyalar borki, ular uchun inqiroz bozor ulushini oshirishdan ko'ra ancha oldinga borish imkoniyatini berdi. O'zlarining muvaffaqiyatli qarorlari, yirik federal o'yinchilarni sotib olishlari va bankrotligi tufayli ular o'z sohalarida eng yirik bo'lishga muvaffaq bo'lishdi.

"Uyuterra"

Inqiroz davrida faol geografik kengayish to'g'risida qaror qabul qilgan Uyuterra kompaniyasi kam taniqli mintaqaviy o'yinchidan Rossiyaning eng yirik federal uy xo'jaligi tarmog'iga (uy va interyer uchun tovarlar) aylandi. 2008 yil oxirida, bozorning ko'plab o'yinchilari qiyinchiliklarga duch kela boshlaganlarida, Uyuterra to'satdan Novosibirsk ChudoDom tarmog'ini sotib olganini e'lon qildi, u qo'shilish vaqtida Sibir va Uralsda 30 ta do'konga ega bo'lgan, ammo katta qarzga ega edi. kreditorlar.

Shartnoma MiracleDom-ga moliyaviy inqirozdan omon qolishga va qarzlarini to'lashga yordam berdi va Uyuterre yangi bozorlarga kirishni ochdi. Birlashish natijasida birlashgan kompaniyaning distribyutorlik tarmog'i ikki baravar ko'payib, 71 do'konga yetdi va barchasi savdo nuqtalari“MiracleHouses” toʻliq taʼmirlanib, “Uyuterra” brendi ostida ishlay boshladi.

2009 yilda Moskvaga kirish uchun unchalik muvaffaqiyatli bo'lmagan urinishdan so'ng, kompaniyaning operatsion modelini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilindi. Gap shundaki, hududlarda yaxshi ishlagan “mahsulotsiz univermag” deyish mumkin bo‘lgan do‘kon turi poytaxtda da’vosiz va norentabel bo‘lib chiqdi. Odamlar juda keng assortimentda yo'qolib ketishdi va bu erda asosiy raqobatchilar endi mintaqaviy yoki o'yinchilar emas, balki narxlari sezilarli darajada past bo'lgan va ularning assortimenti o'ylangan yirik DIY zanjirlari edi.

Kompaniya rahbariyati assortimentni sezilarli darajada qisqartirishga va undan ayrim mahsulot guruhlarini olib tashlashga qaror qildi. Natijada, asosiy e'tibor to'rtta asosiy mahsulot toifasiga qaratildi: idish-tovoq va oshxona anjomlari, dekor va interyer, uy to'qimachilik va tozalash va saqlash mahsulotlari.

Voronejda yangilangan assortimentni sinovdan o'tkazgandan so'ng, format poytaxt do'konlariga muvaffaqiyatli qo'llanildi: kompaniya arzon va agressiv tarzda Moskva va Sankt-Peterburgning eng jozibali bozorlariga kirdi. Yaqin vaqtgacha 20 dan ortiq do'konlari bo'lgan va keyinchalik uning barcha ob'ektlarini yopib qo'ygan bankrot SantaHouse tarmog'i egallab turgan joyni to'ldirish imkoniyati paydo bo'ldi. Uyuterra mijozlar odatlari va tirbandligini saqlab qolish uchun o'z do'konini Raduga savdo markazidagi yopiq Santa House do'konlaridan biriga joylashtirishga qaror qildi. Kompaniya, shuningdek, o'zining eng yirik federal raqobatchisi StarikKhotabychning bankrotligidan foydalandi va u allaqachon oziqlangan va ayni paytda narxi tushib ketgan chakana savdo maydonlarini egallab oldi.

"Yulmart"

Yulmart kompaniyasining paydo bo'lish tarixi bir qarashda butunlay hayoliy ko'rinadi. 2008 yilda nafaqat noldan, balki chuqur bankrotlik botqog'idan boshlangan, u birinchi bo'lib Sankt-Peterburgda kompyuter texnikasining eng yirik sotuvchisiga aylandi va bozor qo'riqchilari - KEY va Computer World kompaniyalarini ortda qoldirdi. Keyin kompaniya mastodon - Ozon bozorini ortda qoldirib, mamlakatdagi eng yirik onlayn-riteylerga aylandi. Yulmart inqiroz davrida bankrot bo'lgan ULTRA Electronics xarobalarida yaratilgan (sotib olingan IT platformasi asosida, savdo belgisi, birinchi chakana savdo do'koni va jamoaning bir qismi). Yangi jamoa o'zining tubida yaratilayotgan chakana savdo formatini - kiberbozorni qayta tikladi. Istiqbolli biznes modeli va kompaniyaning 2 baravar o'sish sur'ati yirik investorlar, Lenta kompaniyasining sobiq egalari Dmitriy Kostygin va Avgust Meyerning e'tiborini jalb qilish imkonini berdi, ular tufayli biznesning keng ko'lamli takrorlanishi va mintaqaviy dinamik kengayish boshlandi. Albatta, bozordagi kuchlarning o'zgarishi va qulay qayta taqsimlanishi kompaniyaning rivojlanish dinamikasida ma'lum rol o'ynadi: ba'zi o'yinchilarning bankrotligi (Mir, Sunrise) va boshqalar uchun jiddiy muammolar (Technosila, Eldorado, Euroset).

"Interskol" va "Vostok-Servis"

Ammo bu inqiroz beradigan imkoniyatlarning chegarasi emas. Ichki chempionlar uchun bu vaqtga qadar etakchi bo'lgan Interskol va Vostok-Servis kompaniyalari. Rossiya bozori, 2008-2010 yillardagi qiyin davr yutuq bo'ldi. Bu og'ir moliyaviy ahvolda bo'lgan va shunga mos ravishda narxi sezilarli darajada tushib ketgan evropalik futbolchilarni sotib olish tufayli sodir bo'ldi. Ikkala kompaniya ham faol eksport qildi va global o'yinchilarga aylandi. Bundan tashqari, ularning holatida "globalizm" sof rasmiy maqom emas, balki bozordagi haqiqiy pozitsiyadir.

Rossiyaning eng yirik qurilish elektr asboblari ishlab chiqaruvchisi bo'lgan Interskol kompaniyasi Italiyaning Felisatti zavodi va Ispaniyaning Casals kompaniyasini (Freud brendi) sotib olish tufayli Evropa bozoriga kirishni ta'minladi. Bundan tashqari, mahsulot qatorining sezilarli darajada kengayishi va ilg‘or ishlanmalar, texnologiyalar va malakalarga ega bo‘lishi unga yangi segmentlarga kirishga va ichki bozordagi o‘z mavqeini sezilarli darajada mustahkamlashga imkon berdi. Xitoyning eng yirik ishlab chiqaruvchilardan biri bo'lgan Crown Power-Tool Manufacturing bilan qo'shma korxonaning tashkil etilishi va Xitoyda qudratli zamonaviy zavodning qurilishi bilan birga, bu Inteskolni birinchi o'ntalikka olib kirdi. dunyodagi eng yirik ishlab chiqaruvchilar (adolat uchun shuni ta'kidlash kerakki, hozircha daromad va global savdoda emas, balki faqat ishlab chiqarish hajmida, lekin hamma narsa hali oldinda).

Rossiyaning etakchi ish kiyimlari va shaxsiy himoya vositalarini ishlab chiqaruvchi "Vostok-Servis" kompaniyasi inqiroz davrida Sharqiy bo'lsa ham, Evropa bozorida allaqachon mavjud edi. 2006 yilda u Chexiya ishlab chiqaruvchisi Cervani sotib oldi, ammo inqiroz uning kengayish sur'atini oshirishga imkon berdi. 2008 yilda Vengriyaning "Vektor" distribyutori va Italiyaning "Panda" poyabzal ishlab chiqaruvchisi, 2010 yilda esa Skandinaviya bozorining yetakchilaridan biri bo'lgan Daniyaning Ossafetycenter-Ottoschachner kompaniyasi sotib olindi. To'g'ri amalga oshirilgan konsolidatsiya va natijada assortiment va tarqatishdagi sinergik ta'sir butun guruhga Evropadagi eng yirik o'yinchi bo'lishga imkon berdi.

"Gloriya Jeans"

Kompaniyaning rivojlanish modeli ulgurji savdo va franchayzingga asoslangan bo'lib, inqiroz davrida uning pasayishining oldini olish mumkin emas edi. Ko'pgina chakana sotuvchilar singari, 2008-2009 yillardagi inqiroz davrida Gloria Jeans uchun asosiy muammo samarali talabning pasayishi edi. 2009 yilda Rossiya kiyim-kechak bozoridagi pasayish, APRIM ma'lumotlariga ko'ra, 40% ni tashkil etdi. Rublning zaiflashishiga qaramay, Xitoy va Turkiyaning sifatsiz tovarlari raqobati narxlarga bosim o'tkazdi va iste'molchilar endi inqirozdan oldingi kabi ko'p pul to'lay olmadilar.

Talabning pasayishi sharoitida o'sishni davom ettirish uchun mahsulot narxlari 30% ga pasaytirildi. Shu bilan birga, marjani saqlab qolish uchun kompaniya samaradorlikni oshirish va xarajatlarni kamaytirishga e'tibor qaratdi.

21 ta hududiy bo'lim yopildi, faqat ettita asosiysi qoldi. Ammo ular savdo vakillari sonini 120 dan 250 taga ko'paytirdilar: ular yangi mijozlar topdilar va ularga mahsulotlarning afzalliklari haqida gapirib berishdi. Dilerlik markazlarining yopilishi natijasida taxminan 8 million dollar tejaldi. Yordamchi xodimlardan ko'plab xodimlar ishdan bo'shatmaslik uchun ishlab chiqarishga o'tkazildi; individual motivatsiya tizimini ishlab chiqdi va joriy qildi, do'konda xodimlarni boshqarish tizimini o'rnatdi - buning natijasida ish haqini tejash 40% ga (100 million rubl) yetdi.

Menejment, shuningdek, bozorni egallash uchun inqirozdan foydalanishga qaror qildi va o'z tarmog'ini rivojlantirish va ishlab chiqarishni mahalliylashtirishga sarmoya kiritdi.

2009 yilda kompaniya qabul qildi strategik qaror O'zingizni rivojlantirishga e'tibor qaratish uchun ulgurji va franchayzingdan voz keching chakana savdo tarmog'i, bu sizga brend rivojlanishi va narxlarni nazorat qilish imkonini beradi. Bundan tashqari, inqiroz davrida joylashuvi jihatidan juda jozibador bo'lgan binolar ijara narxi o'rtacha 20% ga tushdi;

Xitoy va Bangladeshdan ishlab chiqarilgan mahsulotning bir qismi Rossiyaga o'tkazildi. Rublning zaiflashishi tufayli dollar hisobidagi o'rtacha ish haqi 500 dan 250 dollarga tushdi, bu esa mahsulotlar narxini 30 foizga pasaytirish imkonini berdi.

Gloria Jeans nafaqat inqirozni g'alaba bilan yengib chiqdi, balki bozordagi ulushini deyarli ikki baravar oshirdi va keyingi o'sish uchun poydevor qo'ydi. 2009 yilda Gloria Jeansning daromadi 21 foizga oshib, 6,3 milliard rublni tashkil etdi va EBITDA ikki baravar ko'payib, 1,4 milliard rublni tashkil etdi. Bir yil o'tgach, kompaniya mos ravishda 9 milliard rubl va 2,3 milliard rubl oldi.

"Rossiya standarti"

"Russian Standard" alkogol xoldingi Polshaning CEDC kompaniyasini sotib olgach, aroq ishlab chiqarish bo'yicha dunyoda ikkinchi o'rinni egalladi. Kompaniya faqat ingliz "Diageo" ("Smirnoff" brendi) tomonidan oshib ketadi. To'g'ri, rasmiy ravishda taxminan 2 yil davom etgan bu doston faqat 2013 yil oxirida tugadi, ammo uning barcha shartlari inqiroz davrida aniq qo'yilgan. 2008 yilda CEDC (Green Brand brendi) Rossiya alkogolli aktivlarini faol ravishda birlashtirdi. Birinchidan, u parlament ishlab chiqaruvchisini, keyin Whitehall distribyutorini va nihoyat Rossiya alkogol guruhini (Juravli brendi) sotib oldi. Bu jarayonda CEDC katta miqdordagi qarzni to'pladi, bu esa sotishning biroz pasayishi bilan birga kompaniyani 2011 yilga kelib jiddiy yo'qotishlarga olib keldi, bu esa kompaniyani egallab olishga olib keldi. Albatta, "Russia Standard" ni hali ham integratsiyalashuv va umumiy qarzlarni to'lashning qiyin davri kutmoqda, ammo uning kuchli bozordagi pozitsiyasi va kompaniya rivojlanishining ijobiy dinamikasi, shu jumladan eksport bozorlarida kelajakka optimizm bilan qarashga imkon beradi.

"Don viloyati bog'lari"

Pridonya Gardens guruhi biznes modelining o'ziga xos xususiyati uning sharbatlar ishlab chiqarishni ta'minlashga qaratilganligidir. o'z xomashyosi Xitoy, Braziliya va boshqa mamlakatlarda sotib olingan konsentratdan sharbat ishlab chiqaradigan asosiy raqobatchilaridan farqli o'laroq. 2005-2010 yillarda "Pridoniya bog'lari" mahsulotidagi xom ashyoning ulushi. 50% edi. Inqirozdan oldin bu kompaniya uchun muhim afzallik ham, kamchilik ham emas edi. Garchi raqobatchilar ushbu biznes modelini etarlicha progressiv emas deb tanqid qilishgan.

Inqiroz davrida import xomashyo narxi dollar kursidan keyin 40 foizga oshdi. Bundan tashqari, import qilingan olma konsentrati 2008 yilda Xitoyda hosil yetishmasligi sababli ikki baravar qimmatlashdi, bu xomashyoning 90% Rossiyadan keladi. 2009 yilda AC Nielsen Russia va Business Analytics kompaniyasining hisob-kitoblariga ko'ra, bozorning fizik ko'rinishdagi pasayishi 14-16,5% ni tashkil etdi. Sady Pridonya uchun vaziyatning yomonlashishi inqiroz davrida paydo bo'lgan raqobat ustunligidan foydalanish va bozor ulushini oshirish uchun ajoyib imkoniyat bo'ldi;

"Bog'lar" esa quyidagi harakatlarni amalga oshirib, o'z imkoniyatini qo'ldan boy bermadi:

  1. Narxlarni pasaytirish: Sady Pridonya 2008 yilda narxlarni o'rtacha 10% ga pasaytirdi va 2009-2010 yillarda ularni atigi 3% ga oshirdi, chunki kompaniya inqirozdan oldin xarajatlarni optimallashtirishga muvaffaq bo'ldi. Umuman olganda, bozorda narxlar 20% ga ko'tarildi.
  2. Ishlab chiqarish loyihalarini ishga tushirish: Ko'pgina raqobatchilar investitsiya dasturlarini qisqartirayotgan bir sharoitda kompaniya modernizatsiya, kengaytirish va yangilarini yaratish bo'yicha beshta loyihani amalga oshirishga muvaffaq bo'ldi. ishlab chiqarish quvvati. Umuman olganda, 2009 yilda Pridonya bog'larini modernizatsiya qilish uchun taxminan 100 million rubl sarflandi. Bundan tashqari, "Birinchi qo'ldan sifat" kontseptsiyasi doirasida kompaniya 60 million rubl sarmoya kiritdi. qishloq xo'jaligi aktivlarini rivojlantirishda.
  3. Lizing sxemalari: Kreditlar hisobidan rivojlangan raqobatchilardan farqli o'laroq, Sady Pridonya dunyodagi yetakchi uskunalar ishlab chiqaruvchilarni lizing sxemalari bo'yicha ular bilan ishlashga ishontira oldi.
  4. Reklama faoliyati: Kompaniya reklama byudjetini ham qisqartirmadi: bozorning pasayishiga qaramay, 2010 yilning qish-bahorida birinchi marta televizorda federal reklama kampaniyasi boshlandi. Yillik reklama byudjeti 200 million rublni tashkil etdi. 2010 yil fevral oyida TNS Media federal televidenieda Pridonya Gardens kompaniyasining "sharbatlar" toifasida 302 ta reklama relizlarini yozib oldi. Hatto bozor rahbarlari bilan solishtirganda ham, bu juda ko'p: Nidan Juices 186, Coca-Cola 555 va VBD 1329.

Natijada bozor ulushi 2009 yildagi taxminan 2 foizdan 2013 yilda 9 foizgacha oshdi. Kompaniya Rossiya sharbat bozorida uchinchi o'rinni egallab, PepsiCo va Coca-Cola yetakchilarini biroz siqib chiqara oldi. Shuningdek, u yosh bolalar uchun sharbatlar ishlab chiqarishda ikkinchi o'rinni egalladi - uning bozordagi ulushi taxminan 30% ni tashkil etdi.

Nielsenning so'zlariga ko'ra, Sady Pridonya turg'un bozorda faol rivojlanayotgan yagona sharbat kompaniyasidir. 2009 yilda kompaniyaning litrdagi sotish hajmi 35 foizga, daromadi esa 45 foizga oshib, 5,5 milliard rublni tashkil etdi.

Kompaniyaning past narx segmentida joylashish strategiyasi inqiroz davrida yaxshi ishladi. "Moi" sharbatlari javonda "birinchi narx" bo'ldi - faqat chakana sotuvchilarning shaxsiy yorliqlari arzonroq edi. Kompaniyaning ishlab chiqarish hajmining 57 foizini tashkil etuvchi Moi sharbati eng muvaffaqiyatli bo'ldi. 2009 yilda u pul ko'rinishida 39% qo'shdi.

Kompaniya o'z strategiyasiga amal qilgan holda faol rivojlanishda davom etdi. 2013 yilda Sady Pridonya ishlab chiqarishni modernizatsiya qilishga sarmoya kiritishda davom etdi. Va paydo bo'lgan inqiroz yana kompaniyaning foydasiga bo'lishi mumkin.

Hamma buzadi: mahalliy sartaroshxonalardagi sartaroshlardan tortib Google top-menejerlarigacha. Ammo yirik brendlar inqirozdan omon qolish qobiliyati tufayli o'sadi. Biz taniqli brendlar boshdan kechirishi kerak bo'lgan jiddiy obro'-e'tibor inqirozining ettita holatini to'pladik.

Nestle bolalar ovqatlarini boykot qiladi

Vaqt: 1970-80 yillar

1974 yilda Save the Children (Bolalarni asrang) uchinchi dunyo mamlakatlaridagi onalarni ko'krak suti bilan boqish uchun aralashmalarga qaramlikda ayblovchi buklet nashr etdi. Buklet mualliflariga ko'ra, "G'arb bolalari" uchun yaratilgan ovqat tufayli boshqa bolalar vafot etgan.

1981 yilda Nyu York The Times uchinchi dunyo mamlakatlarida Nestle kukuni iflos suv bilan aralashtirilgani haqida maqola chop etdi. Bu bolalarning ozuqa moddalarini olishiga to'sqinlik qiladigan narsa. Shu bilan birga, ko'krak suti bilan boqish chaqaloqlar uchun suyultirilgan formuladan ko'ra sog'lomroq ekanligi haqida bir nechta tadqiqotlar ma'lum bo'ldi.



Kompaniyaning harakatlari: Nestle reklamada "Laktogen ona sutidan sog'lomroq" degan xabardan butunlay voz kechib, uni klassik usullarga o'tkazishi kerak edi: sog'lom bola, baxtli oila. Nestle quruq sutiga boykot hali ham davom etmoqda, ammo formulalar bozori, ayniqsa Osiyoda o'sib bormoqda.

Tahlil: Kompaniyaga tabiiy emizish tarafdorlari hujum qilmoqda. Bu uyushgan faollar guruhi. Bir tomondan, jamoatchilik bilan aloqalar bo'yicha mutaxassislar uchinchi dunyo mamlakatlaridagi, xususan, Evropadagi kambag'al odamlar hayotidagi aralashmaning o'rnini doimiy ravishda ko'rsatishi kerak. Boshqa tomondan, norozilik yetakchilarining e'tiborini boshqa muammolarga qaratish kerak.

Jonson va Jonson


Vaqt: 1982 yil

Chikagoda yetti kishi Johnson & Johnson kompaniyasidan Panadol kapsulalarini qabul qilganidan keyin vafot etdi. Ular tarkibida siyanid bor edi. Tibbiyot mutaxassislari dori ishlab chiqaruvchisi zarbadan hech qachon tuzalmasligini aytishdi.

Kompaniyaning harakatlari: Johnson & Johnson ochilish imkoniyatini yo'q qiladigan yangi qadoqlashni ishlab chiqish uchun 30 million paket dori vositasini qaytarib oldi.

Tanqidchilarning fikriga qaramay, kompaniya o'z obro'sini saqlab qoldi. Euromonitor International tadqiqotiga ko'ra, 2013 yilda Panadol Qo'shma Shtatlarda oltinchi eng mashhur og'riq qoldiruvchi vositaga aylandi.

Tahlil: Kola so'zini eshitganimda yorliqdagi qizil rangni tasavvur qilaman. Yorliqni ko'rganimda, men tilimdagi sovuqlik va karıncalanma hissini his qilaman. Jonson va Jonson kabi vaziyatda, dori nomi odamlarning o'limi bilan bog'liq bo'lmasligi uchun hamma narsani qilish kerak. Tovar joylashuvini xiralashtirish hisobiga ham. Brend bilan salbiy aloqalarni butunlay yo'q qilish uchun qalin reklama kreativlaridan foydalanish kerak. American Apparel reklamasiga qarang. Ommaviy axborot vositalari kompaniya bankrot bo'lgunga qadar choraklik hisobotlardagi yo'qotishlarga ahamiyat bermadi. Hamma shov-shuvli reklamani muhokama qilardi.


Nike


Vaqt: 1990-yillar

Xitoy, Vyetnam, Indoneziya va Meksikadagi Nike zavodlarida ish sharoitlari yuzasidan norozilik namoyishlari 1992 yilda boshlangan. Harper's Bazaar jurnalining yozishicha, kompaniyaning fabrika ishchilari bu mamlakatlarda eng kam maoshdan past maosh oladilar.

Kompaniyaning harakatlari: Nike dastlab tanqidlarga qarshilik ko'rsatdi. 1998 yilda kompaniya asoschisi Filipp Nayt shunday deb tan oldi: "Nike brendi qullik ish haqi, ortiqcha ish va xavfli mehnat bilan sinonimga aylandi". Knight zavod ishchilari uchun minimal yoshni oshirdi. Nike hozirda mehnat sharoitlari bo'yicha ochiq siyosat yuritadi va muntazam ravishda o'z xodimlarining mehnat va yashash sharoitlari haqida hisobotlarni e'lon qiladi.

Tahlil: 2003 yildan 2016 yilgacha Nike nikeresponsibility.com veb-saytini qo'llab-quvvatlagan, unda zavod ishchilarining hayoti haqida ijobiy materiallar joylashtirilgan. Bu to'g'ri harakat, lekin mashhur sportchilar va zavod xodimlari kattaroq Nike jamoasining bir qismi sifatida namoyish etilgan virusli "ilhomlantiruvchi" kontent bilan yaxshilangan bo'lar edi.

AIG - inqiroz davrida top-menejerlar uchun bonuslar


Vaqt: 2008-2009 yillar

2008 yilda AIG transmilliy sug'urta korporatsiyasi tarixdagi eng katta yo'qotishlarni e'lon qildi - 61 milliard dollar. Kompaniyani saqlab qolish uchun AQSh hukumati mamlakat byudjetidan 170 milliard dollar ajratdi.

Rekord yo‘qotishlarga qaramay, AIG top-menejerlari o‘zlariga 165 million dollar mukofot puli berishdi.

Kompaniyaning harakatlari: AIG vakillarining New York Times gazetasiga aytishicha, yil yakuni bo'yicha bonuslar "eng yaxshi iste'dodlarni saqlab qolish" uchun berilgan. . Ammo kompaniya hali ham 2008 yil inqirozidan oldin chiqarilgan ipoteka bilan ta'minlangan qimmatli qog'ozlar bo'yicha defolt bo'lgani uchun ommaviy axborot vositalarining diqqat markazida.

Tahlil: Yirik kompaniyalar rahbariyati esda tutishi kerakki, ularning ichki ishi nafaqat ularning ichki ishi. Ularning harakatlari aktsiyadorlar, mijozlar, ommaviy axborot vositalari va jamoatchilikka ta'sir qiladi. Birinchi salbiyga yaxshi munosabat kompaniyaning bir nechta top-menejerlaridan xayriya jamg'armalariga katta xayriya bo'ladi.

WalMart - Bangladeshdagi zavod yong'ini


Vaqt: 2012 yil

Yong‘in oqibatida 117 kishi halok bo‘ldi. Yong‘in Bangladesh tarixidagi eng yirik yong‘inga aylandi. WalMart ushbu fabrikadan kiyim-kechak sotib olgani uchun janjalga aralashdi.

Fojiadan sal oldin WalMart rahbariyati Yevropa chakana sotuvchilari tomonidan taklif qilingan xavfsizlik shartnomasini imzolash va amalga oshirishdan bosh tortdi. Buning o'rniga, WalMart o'zining xavfsizlik rejasini ishlab chiqdi, shu jumladan yonib ketgan tikuv fabrikasi uchun. Kompaniya huquqiy noaniqliklar va past xavfsizlik standartlari uchun qattiq tanqid qilindi.

Tahlil: Panadol misolida bo'lgani kabi, asosiy narsa brendni fojiadan uzoqlashtirishdir. Ommaviy axborot vositalari e'tiborini boshqa yangiliklar kanallariga o'tkazing. Shuning uchun keling, ularning virusli qo'shig'ini tinglaylik.


Abercrombie & Fitch - uzun til


Vaqt: 2013 yil

Abercrombie va Fitch kompaniyalari XL va XXL o'lchamdagi kiyimlarni sotishni to'xtatdilar va bel atrofi 58 sm gacha bo'lgan ayollar uchun 000 o'lchamini joriy qildilar.

Vaziyatni Business Insider nashri yanada og'irlashtirdi. Nashr Abercrombie va Fitch bosh direktori Mayk Jeffrisning 2006 yildagi nutqidan iqtibos keltirgan. O'sha paytda Jeffries faqat "chiroyli va salqin odamlarga" kiyim sotmoqchi ekanligini aytdi.

Obro'-e'tibor inqirozi kompaniyani noto'g'ri vaqtda urdi. O'sha yilning fevral oyida kompaniya sakkizinchi chorakda sotuvlar hajmining pasayishini e'lon qildi.

Kompaniyaning harakatlari: Abercrombie rahbari ortiqcha vaznli iste'molchilardan kechirim so'rashga majbur bo'ldi. Kengash Jeffrini bir yildan keyin ishdan bo'shatdi. OAV uning iste'fosini kompaniyaning obro'siga putur yetkazganligi bilan bog'ladi.

Tahlil: Hurmatli menejerlar va kompaniya egalari! Ish haqini to'laydigan PR mutaxassislarini tinglashni boshlang. Har bir oddiy PR bo'limida xavfsiz so'zlar va xavfsiz mavzular to'plami mavjud. Brendni sotuvchilar ta'riflaganidek joylashtiring, aks holda ular nima uchun kerak?

Maqsad - ma'lumotlarning tarqalishi


Vaqt: 2013

AQShdagi ikkinchi yirik chegirmali sotuvchi 100 million mijozning shaxsiy ma'lumotlarini "yo'qotdi". Kompaniya birinchi marta dekabr oyidagi Qora juma kuni xakerlar 40 million mijozning plastik karta maʼlumotlarini oʻgʻirlaganini aytdi. Targetda ichki tekshiruv boshlanganda, 70 million mijozning pochtasi ham o‘g‘irlangani ma’lum bo‘ldi.

Kompaniyaning harakatlari: Maqsadli vakillar bu vaziyatda imkon qadar ochiq edi: ular o'zlari sizib chiqqanini e'lon qilishdi va tergov bo'yicha hisobot berishdi. Shunga qaramay, Targetning foydasi 3-4% ga kamaydi. Kompaniya yana 1 milliard dollar jarima to'lagan.

Tahlil: xavfsizlik pul talab qiladi. Ammo esda tutingki, oqishlarning 68 foizi sizning xodimlaringiz tomonidan sodir bo'ladi. Eng yaxshi yechim boshqa kompaniyalarga o'xshash yangi ma'lumotlarni saqlash tizimidan foydalanishni e'lon qilish bo'ladi. Va, albatta, aybdorni o'zingiz toping va uni hokimiyatga topshiring.

Oldindan o'ylab ko'ring

Hukumat shartnomasi bo'yicha ko'priklar qurasizmi yoki stomatologlar tarmog'ini boshqarasizmi, muhim emas. Google'da paydo bo'lganingizdan so'ng, obro'ga oid xavflar mavjud. Tadbirkorlar bu bilan ovora emas. Siz allaqachon minglab marta hamma narsa yomon bo'lishini aytishgan va siz bunga e'tibor berishni to'xtatdingiz. Ammo agar siz 1-2 ish kunini yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavf-xatarlarni tahlil qilish va kelajakdagi xavflarni bashorat qilish uchun sarflasangiz, sizda obro'-e'tibor inqirozi bilan kurashish bo'yicha ishchi rejangiz bo'ladi. Va ishonch hosil qiling, ertami-kechmi bu sodir bo'ladi. Bundan tashqari, siz xizmat, texnologiya va xavfsizlik tizimingizda juda ko'p zaif tomonlarni topasiz. Bozorda eng kuchlilari omon qoladi va ular har qanday vaziyatga tayyor.

Mamlakat inqirozga yuz tutmoqda. Ba'zi odamlar buni allaqachon his qilishgan, boshqalari esa hali sezmagan, lekin hamma uning mavjudligini biladi. Bahs qilinishi kerak bo'lgan yagona narsa - bu qanchalik chuqur bo'lishi (2008-09 yoki 1998-99 kabi) va uzoq davom etishi.

Mavjud kompaniyalarning aksariyati kamida bitta iqtisodiy inqirozni boshdan kechirgan, ammo ko'pchilik bundan saboq olgani yo'q: kompaniyalarning 20% ​​dan kamrog'i inqirozga qarshi strategiyaga ega, qolganlari esa "vaziyatga qarab harakat qilishadi". Ba'zi kompaniyalar muqarrar ravishda yopiladi, boshqalari omon qolish yoqasiga kelib qoladi va faqat bir nechtasi o'z pozitsiyalarini mustahkamlaydi.

— iqtisodda nimalar bo‘lishini bizning nuqtai nazarimiz;
— sevimli mijozlarimizning inqiroz davrida ishlash bo'yicha tavsiyalari;
- hozirgi vaziyatda qanday foydali bo'lishimiz mumkin.

Men birinchi ikkita qismni bu erda, uchinchisini esa faqat korporativ veb-saytimizda nashr etaman, chunki bu mening shaxsiy blogim va men ushbu maqolani o'z-o'zini reklama qilish deb hisoblashingizni xohlamayman.

Iqtisodiyotda nima bo'ladi

Kreditga muhtoj bo'lgan kompaniyalar jiddiy ta'sir ko'rsatadi. Markaziy bankning asosiy stavkasini misli ko'rilmagan darajada oshirish kredit siyosatini keskinlashtirdi va sanksiyalar xalqaro kapital bozorlarini yopdi. 27 ta yirik bank (bank tizimi kapitalining 90 foiziga egalik qiladi) umumiy summasi 1 trln. rubl, lekin bu etarli emas. Kichik banklar deyarli har kuni yopiladi. Qayta moliyalashtirish ancha qiyinlashadi, banklar sizga hozir qanday va'da bermasin, garov va kredit stavkalariga bo'lgan talablar oshadi.

Ipoteka krediti barbod bo'lib, uy-joy qurilishi bilan bog'liq hamma narsani tortib oladi: er uchastkalarini sotish, qurilish, qurilish materiallari, dizayn va loyihalash ishlari. Ikkilamchi uy-joy bozori bir muddat kutish bilan muzlatiladi, bitimlar hajmi 50-80% ga tushadi.

Rubl devalvatsiyasining qulashi tufayli xarajatlar tarkibida import komponentiga ega bo'lgan kompaniyalar zarar ko'radi. Muammo nafaqat xarajatlarning keskin o'sishi, balki valyuta kursining o'zini ham oldindan aytib bo'lmaydi. Katta kechiktirilgan to'lovlar bilan ishlaydigan kompaniyalar buni ayniqsa keskin his qilishadi. Daromadliligi 20% bo'lgan kursda kuniga 7% gacha yo'qotish juda yoqimsiz.

Neft narxining ikki baravar pasayishi nafaqat xom ashyo kompaniyalari, ularning pudratchilari va etkazib beruvchilariga ta'sir qiladi. Eksport tushumining pasayishi butun iqtisodiyotni qamrab oladi va ko'p yillar davomida birinchi marta aholining real daromadlari keskin pasayadi. O'rta iste'molchi segmentida ishlaydigan kompaniyalar buni ayniqsa keskin his qilishadi (pastki va premium segmentlarda bu biroz osonroq bo'ladi).

Ular o'zlarini o'zaro otishmada topadilar chakana savdo tarmoqlari: narxlarning ko'tarilishi, aholining xarid qobiliyatining pasayishi, ijara stavkalarining ko'tarilishi, etkazib beruvchilar bilan bog'liq muammolar - hozir ko'pchilik buklanib borayotgani ajablanarli emas.

Nima bo'layotgani haqida ko'proq ma'lumotni "" sarlavhali maqolada o'qishingiz mumkin.

Qanday qilib omon qolish va g'alaba qozonish haqida 13 ta g'oyalar

Biz bir nechta inqirozlardan omon qolishga va boshlarini baland ko'tarib chiqishga muvaffaq bo'lgan mijozlarimizning muvaffaqiyatli tajribasini sarhisob qildik. Mana ularning eng yaxshi maslahatlari:

1. Proaktiv bo'ling. Aksariyat kompaniyalar noxush hodisalarga tez yoki sekin javob berishadi. Ularni kutmang! Hoziroq harakat qiling.

2. Nosog'lom optimizmdan voz keching. Sizning muammolaringiz birinchi qarashda ko'rinadiganidan jiddiyroq deb hisoblang. Vaziyat yaxshilanishini kutmang, eng yomon stsenariyni qabul qiling.

3. Barmog'ingizni pulsda ushlab turing. Barcha mavjud ma'lumotlarni to'plang, bozordagi o'zgarishlar juda tez bo'lishi mumkin. Zaif signallarga e'tibor bering. Sizning kompaniyangizda boshqaruv hisobiga alohida e'tibor beriladi.

4. Aql-idrokingizni yoqing. Tahlil qilinishi kerak bo'lgan ma'lumotlar, ishlab chiqilishi kerak bo'lgan stsenariylar va qabul qilinishi kerak bo'lgan qarorlar miqdori sezilarli darajada oshadi. Bunda sizga yordam beradiganlarni toping.

5. Inqirozga qarshi rejani yozing. Agar rejani "yozib bo'lmasa" yoki juda achinarli ko'rinsa, demak siz vahima va vaqt bosimi ostidasiz yoki nima qilishni tushunmayapsiz yoki etarli darajada optimistik emassiz. Bularning barchasi juda yomon alomatlar.

6. Saqlashni boshlang. Siz o'rta muddatli ta'sirga ega bo'lgan narsalarni tejashingiz mumkin (korporativ tadbir, yangi ofis, agar eskisi hali ham xizmat qilsa, uskunani almashtirish). Agar daromad bo'lmasa, hech qanday tejash yordam bermaydi, shuning uchun siz "bu erda va hozir" (xodimlar, marketing, savdo) foydali narsalarni saqlay olmaysiz yoki uzoq muddatli natijalarni bera olmaysiz.

7. Yangi loyihalarga sarmoya kiritishni to'xtating. Ayniqsa, uzoq muddatli, xavfli bo'lganlar, bozor o'sishi uchun mo'ljallangan va o'rta narx segmentiga qaratilgan. Agar siz fond bozorining professional o'yinchisi bo'lmasangiz, moliyaviy sarguzashtlarda qatnashmang.

8. Qorong'i bo'lmang. Agar sizda inqirozni boshqarish rejangiz bo'lsa, uni xodimlaringizga etkazing. Ular uni yaxshilashga yordam beradi va o'zlari ancha xotirjam, ishonchli va samaraliroq bo'ladilar.

9. Savdo strategiyangizni o'zgartiring. Xaridorning xatti-harakati bir kunda 180 darajaga aylanishi mumkin - hayajondan to to'liq apatiyagacha. Ularning kayfiyati va niyatlari allaqachon o'zgargan va ularning daromadlari tez orada o'zgaradi. Sizning odatiy marketing uslublaringiz muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin va savdo argumentlari har qanday vaqtda asossiz bo'lib qolishi mumkin. (Bu haqda ko'proq -.)

10. Bozor ulushi uchun kurash. Savdolar tushib qolsa ham, sizning ulushingiz o'sishi kerak. Agar siz o'z ulushingizni bilmasangiz, ehtimol siz xavf ostidasiz.

11. Mijozlarni to'lashga e'tibor qarating. Ularning eng kattasi bilan tanishing. Faqat ular inqirozdan omon qolishga imkon beradi va keyin o'sishni boshlaydi. Tovarlarni olib, ular uchun pul to'lamaydigan tirishqoq qarzdorlar raqobatchilarga "sovg'a" bo'lishi kerak, aks holda siz cho'kib ketasiz.

12. Muzokaralar olib boring. Inqiroz etkazib beruvchilar, mijozlar, hamkorlar, investorlar va pudratchilar bilan tuzilgan shartnomalarni qayta ko'rib chiqish uchun sababdir. Bu har qanday holatda ham sodir bo'ladi, lekin bu sizning tashabbusingiz va sizning foydangizga bo'ladimi, muzokaralarga tayyorgarlik darajasiga bog'liq.

13. Esdan chiqarma. Inqiroz allaqachon tugaganda, uni xotiradan o'chirish istagi paydo bo'ladi. Buni qilma! Inqiroz paytida o'zingiz o'rgangan narsalarni qo'l ostidagilarga o'rgatish orqali inqirozdan maksimal darajada foydalaning.

P.S. Ehtimol, sizda hamma narsa yaxshi, lekin do'stlaringiz yoki biznes sheriklaringiz ushbu maslahatlardan foydalanishlari mumkin. Buni qiyinchilik deb qabul qilmang - ular bilan baham ko'ring.

Kapitalistik dunyo qattiq. Hatto transmilliy gigantlar ham kofirlardan himoyalanmagan boshqaruv qarorlari va moliyaviy inqiroz. Biroq, bankrotlik ufqda paydo bo'lganda, dadil va kutilmagan qarorlar kompaniyani qutqarishi mumkin.

Pepsi uchun pivo idishlari



Pepsi o'z tarixining boshida bir necha bor moliyaviy tubsizlik chetiga tushib qolgan va butunlay yo'q bo'lib ketishi mumkin edi. Bu birinchi marta 1922 yilda, ikkinchi marta 1932 yilda sodir bo'lgan, bu voqeaning bosh qahramoni paydo bo'lganida: biznesni sotib olgan Charlz Gut. U darhol ichimlikning ulkan salohiyatini sezdi, ammo rivojlanish uchun o'zining puli yo'q edi. Shuning uchun u o'zi prezidenti bo'lgan Loft Incorporation qandolatchilik tarmog'ining resurslaridan faol foydalana boshladi. Mijoz Coca-Cola buyurtma qilgan taqdirda ham birinchi navbatda qandolatchilik do‘konlari Pepsi xizmatiga xizmat qila boshladi. Keyin u retseptni sezilarli darajada o'zgartirdi va savdo tarmog'ini sezilarli darajada kengaytirdi.

Ammo kompaniya moliyaviy tuynukdan chiqa olmadi. Aksincha, Gut yanada chuqurroq qarzga botib ketdi. Biz raqobatchilarni faol ravishda siqib chiqarayotgan Coca-Cola kompaniyasining sudlarda da'volariga qarshi doimo kurashishimiz kerak edi. Shu darajaga yetdiki, Gut hatto o‘z biznesini Coca-Cola’ga sotishni taklif qildi, biroq negadir ular kelishuvdan bosh tortishdi. Va keyin Pepsi kutilmagan harakat qildi: sodasini shishaga quydi. Ushbu harakatning sabablari haqida turli xil versiyalar mavjud, ammo qaror o'z vaqtida bo'lib chiqdi.

Ammo agar Pepsi-Cola gazlangan suvi ikki baravar ko'p bo'lgan Coca-Cola kabi 5 sentga sotilmaganida, qadoqdagi o'zgarish vaziyatga ta'sir qilmagan bo'lardi. Sotish darhol ko'tarildi. Biroq Charlz Gut muvaffaqiyatdan zavq olishga ulgurmadi. Loft Incorporation aksiyadorlari audit o‘tkazdi va u o‘z cho‘ntagidan Pepsi-Cola ishlab chiqarish uchun pul olib, sud yordamida kompaniyani tortib olganini aniqladi.

Chrysler uchun davlat yordami



1973 yilgi neft inqirozi Amerika avtosanoati uchun halokat bo'ldi. Iste'molchilarning xohish-istaklari tubdan o'zgardi va kompaniyalar tezda moslashishga majbur bo'ldilar. Chrysler buni qila olmadi. Qimmatbaho benzin fonida uning katta, bechora va tejamsiz mashinalari tobora kamroq sotila boshladi. Kompaniya rahbariyati sarguzashtlarga shoshilish orqali vaziyatni yanada og'irlashtirdi: u xorijiy kompaniyalarni sotib olishni va eski mashinalarni sotishni boshladi. Li Iacocca Chrysler prezidenti etib tayinlanmaguncha vaziyat yomonlashdi.

O'sha paytda u muhandislikdan prezidentlik lavozimiga o'tib, bosh aylantiruvchi martaba qilgan Forddan ishdan bo'shatildi. Chrysler-da u ko'plab muammolarni hal qilishga majbur bo'ldi, ammo ularni hal qila boshlamasdan, Eronda Islom inqilobi sodir bo'ldi, neft narxi yana ko'tarildi va kompaniyaga yangi modellarni ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish uchun zudlik bilan pul kerak edi. Banklar potentsial bankrotni moliyalashtirishdan bosh tortdilar. Va keyin Iacoccu o'sha vaqt uchun g'ayrioddiy qadam tashladi: u imtiyozli kredit berish so'rovi bilan hukumatga murojaat qildi.

Endi bunday fikr hech kimni ajablantirmaydi. 2008 yil inqirozi paytida AQSh hukumati iqtisodiyotga kuchli oqim bilan pul to'kdi. Ammo keyin faqat munitsipal korxonalar va mudofaa sanoati kafolatlar va subsidiyalar oldi, shuning uchun bu qarorga ko'plab muxoliflar bor edi va nafaqat raqobatchilar e'tiroz bildirishdi. Hukumat ham, Kongress ham Iacocca Chrysler ishchilari ishsizlik nafaqasini to'lash uchun ko'proq pul sarflashlari kerak bo'lgan hisob-kitoblarni ko'rsatganidan keyingina ishonch hosil qilishdi. Ular bunday bahsga qarshi tura olmadilar.

Xerox uchun zarba terapiyasi



Xerox kompaniyasi hatto uning nomi bilan atalgan nusxa ko'chirish mashinasining ixtirochisi sifatida tarixga kirdi. Kam odam biladi, lekin Stiv Djobs uning laboratoriyalarida shaxsiy kompyuter g'oyasini payqagan. Ammo 21-asrning boshiga kelib, u uzoq davom etgan moliyaviy cho'qqiga chiqdi. Va bu safar Fors ko'rfazidagi iqtisodiy tanazzul yoki tartibsizlik aybdor emas edi - bu boshqaruvning noto'g'ri hisob-kitoblari tufayli inqirozga uchradi. Asosiy muammo shundaki, ular bozor haqidagi tuyg'ularini yo'qotib, rivojlanish uchun to'g'ri yo'nalishni tanlay olmadilar.

Yillar davomida ko'plab muvaffaqiyatsizliklar to'plangan. Ular o'sha shaxsiy kompyuterlar va mobil telefonlarni o'tkazib yuborishdi, lekin bu yaxshi bo'lar edi. Kompaniya poligrafiyaning jadal rivojlanishini sezmadi va nusxa ko'chirish mashinalarini ishlab chiqarishda etakchilikdan voz kechishga muvaffaq bo'ldi. Natijada, 2001 yilda fond bozori Xerox o'z yo'qotishlaridan qutula olmasligiga ishonch hosil qildi va aktsiyalar tezda qadrsizlana boshladi: tom ma'noda bir yil ichida - 60 dollardan 4 dollargacha. Bu vaqtga kelib, ularning balansida 17 milliard qarz bor edi, buxgalteriya hisobi bilan bog'liq janjal tufayli daromadlari pasaydi va obro'sida katta teshik paydo bo'ldi. Ana o‘shanda Enn Mulkaxi cho‘kayotgan kema rulini egallagan.

Mulcahy kompaniyada 1976 yildan beri ishlagan va asta-sekin vitse-prezident darajasiga ko'tarilgan, ammo hech kim uning tayinlanishini jiddiy qabul qilmagan. Aksariyat investorlar uning vazifasi shunchaki kompaniyani tugatish ekanligiga amin edilar, ammo u hammani hayratda qoldira oldi. Uning rahbarligida haqiqiy zarba terapiyasi o'tkazildi. Avvalo, keng ko'lamli qisqartirishlar amalga oshirildi. Xodimlarning uchdan bir qismi ishdan bo'shatildi va kimni ishdan bo'shatish kerakligini aniqlash uchun bir nechta tekshiruvlar o'tkazildi. Keyin u asosiy bo'lmagan bo'linmalarning ko'pchiligidan xalos bo'ldi va olingan mablag'ni 10 milliard qarzni to'lash uchun ishlatdi. O'z obro'sini oshirish uchun Xeroxning barcha daromadlari haqidagi ma'lumotlar oshkor qilindi va faqat ikki yil o'tgach, u inqirozdan chiqdi.

Maksim Usachev inqirozdan chiqqan kompaniyalarning ta'sirchan misollarini topdi