doma > Nadzor > Prvič je bila uporabljena struktura upravljanja divizij. divizijska organizacija. Izbira divizijske usmeritve


Prvič je bila uporabljena struktura upravljanja divizij. divizijska organizacija. Izbira divizijske usmeritve




Divizijska struktura je struktura upravljanja podjetja, ki jasno ločuje upravljanje posameznih izdelkov in posameznih funkcij. Divizijska struktura nastane, ko so glavni kriterij združevanja zaposlenih v oddelkih izdelki, ki jih proizvaja organizacija.

Divizijska struktura se včasih imenuje struktura izdelka, struktura programa ali samozadostna struktura poslovne enote. Vsak od teh izrazov pomeni isto stvar: različni oddelki se združijo, da ustvarijo en sam organizacijski rezultat – izdelek, program ali storitev za eno stranko.

Pojav takšnih struktur je posledica močnega povečanja velikosti podjetij, diverzifikacije njihovih dejavnosti, zapletenosti tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se okolju.

Preprost dodatek k strukturi podjetja druge stopnje hierarhije bo v takšnih razmerah privedel do tega, da prva oseba podjetja ne bo več mogla sprejemati strateških odločitev na določenih področjih dejavnosti.

Ko velika organizacija izdeluje izdelke za različne trge, struktura divizij dobro deluje, ker je vsak oddelek podjetje zase.

Vsako tako enoto vodi svoj vodja, ki je odgovoren za rezultate njenega dela, vsaka poslovna enota pa ima funkcionalne oddelke kot samostojno podjetje. Ti oddelki se ukvarjajo z razvojem lastnih produktov, prodajo, trženjem in finančnim poslovanjem.

Funkcionalna struktura

Divizijska struktura

Glavna razlika med divizijsko in funkcionalno strukturo je, da se veriga upravljanja za vsako funkcijo zbliža v divizijski hierarhiji na nižji ravni. V divizijski strukturi se razhajanja v mnenjih med oddelki rešujejo na ravni divizije in ne na vodji podjetja.

V divizijski strukturi so divizije oblikovane kot samostojne enote z lastnimi funkcionalnimi oddelki za vsak oddelek.

Alternativa delitvi po oddelkih po liniji izdelkov je združevanje dejavnosti podjetij po geografskih regijah ali skupinah strank.

V takšni strukturi vse funkcije v določeni državi ali regiji poročajo enemu vodji enote. Struktura pomaga usmeriti prizadevanja podjetja na potrebe lokalnega trga. Konkurenčno prednost je mogoče doseči s proizvodnjo ali trženjem izdelka ali storitve, ki je prilagojena značilnostim določene države ali regije.

Prednosti in slabosti.

Razdelitev zaposlenih in virov po divizijskih linijah prispeva k fleksibilnemu, odzivnemu odzivu podjetja na spremembe v zunanjem okolju, saj je vsaka poslovna enota relativno majhna in se dobro vklopi v svoje okolje. Ker je pozornost zaposlenih usmerjena v eno samo linijo izdelkov, so potrebe strank zadovoljene na visoki ravni. Koordinacija znotraj funkcionalnih oddelkov se izboljša, ker se delavci združujejo pod isto streho in se osredotočajo na učinkovito proizvodnjo ene linije izdelkov. Koordinacija znotraj oddelkov je dobra, vendar je usklajevanje med oddelki pogosto šibko. Druge pomembne pomanjkljivosti so podvajanje virov in visoki stroški upravljanja avtonomnih enot. Namesto enega oddelka za raziskave in razvoj, v katerem so skoncentrirani vsi strokovnjaki tega profila, bi moral vsak oddelek imeti svoj oddelek za razvoj. Posledično organizacija zmanjša svojo učinkovitost in izgubi možnost uživanja učinka obsega. Ker je funkcionalnih oddelkov oddelkov malo, je njihova tehnična specializacija nizka, možnosti za pridobivanje izkušenj in usposabljanja pa omejene.

Če povzamemo zgoraj navedeno, lahko na kratko izpostavimo prednosti in slabosti divizijskega pristopa k organizacijski strukturi:

  • Prednosti delitvenega strukturnega pristopa.
  • Hiter odziv, dobra prilagodljivost na nestabilno okolje.
  • Spodbuja večjo pozornost do potreb strank.
  • Odlična koordinacija delovanja funkcionalnih enot.

Slabosti:

  • Podvajanje virov v oddelkih.
  • Manj visoka stopnja tehničnega razvoja in specializacije v oddelkih.
  • Slaba koordinacija interakcije med oddelki.

Delite članek!

Njegov vnos je bil objavljen v razdelku Strukture, upravljanje in označena skupina, oseba, vodja, zagotavljanje, organizacija, podjetje, izdelki, proizvodnja, proces, delo, delavec, vodja, način, struktura, delo, upravljanje, raven, funkcija. Zaznamujte stalno povezavo.

Divizijske vodstvene strukture

Divizijske (oddelčne) strukture so najnaprednejši tipi organizacijskih struktur hierarhičnega tipa, včasih celo veljajo za nekaj vmes med birokratskimi (mehanističnimi) in prilagodljivimi strukturami.

V nekaterih primerih lahko te strukture najdemo v literaturi pod imenom "frakcijske strukture". Divizijske strukture so nastale kot reakcija na pomanjkljivosti linearno-funkcionalnih struktur. Potrebo po njihovi reorganizaciji je povzročilo močno povečanje velikosti organizacij, zapletenost tehnoloških procesov, diverzifikacija in internacionalizacija dejavnosti. V dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju je nemogoče upravljati različne ali geografsko oddaljene oddelke organizacije iz enega samega centra.

Divizijske strukture so strukture, ki temeljijo na razporeditvi velikih avtonomnih proizvodnih in poslovnih enot (oddelkov, oddelkov) in njihovih ustreznih ravni upravljanja z zagotavljanjem operativne in proizvodne neodvisnosti enotam, s prenosom odgovornosti za ustvarjanje dobička na to raven. .

Podružnica (oddelek) je organizacijska blagovna in tržna enota, ki ima svoje potrebne funkcionalne oddelke.

Oddelek je odgovoren za proizvodnjo in trženje določenih izdelkov ter dobiček, zaradi česar se vodstveno osebje višjega ešalona organizacije sprosti za strateške naloge. Operativna raven vodenja se osredotoča na proizvodnjo določenega produkta oziroma na izvajanje dejavnosti na določenem ozemlju in je ločena od strateške ravni, ki je odgovorna za rast in razvoj organizacije kot celote. Najvišje vodstvo organizacije praviloma nima več kot 4-6 centraliziranih funkcionalnih enot. Najvišji organ upravljanja si pridržuje pravico do strogega nadzora korporativnih vprašanj strategije razvoja, raziskav in razvoja, financ, investicij itd. Zato je za divizijske strukture značilna kombinacija centraliziranega strateškega načrtovanja v zgornjih ešalonih upravljanja in decentraliziranega dejavnosti oddelkov, ki so pod operativnim vodenjem in so odgovorni za ustvarjanje dobička. V zvezi s prenosom odgovornosti za dobiček na raven oddelkov (oddelkov) so jih začeli obravnavati kot "profitne centre", ki aktivno uporabljajo svobodo, ki jim je bila podeljena za povečanje delovne učinkovitosti. V zvezi z navedenim se strukture upravljanja divizij običajno razumejo kot kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora) ali, v skladu z izjavo A. Sloana, kot »koordinirana decentralizacija«.

Divizijski pristop zagotavlja tesnejšo povezavo med proizvodnjo in potrošnikom ter bistveno pospeši njen odziv na spremembe v zunanjem okolju.

Za divizijske strukture je značilna polna odgovornost vodij oddelkov za rezultate dejavnosti oddelkov, ki jih vodijo. V zvezi s tem najpomembnejše mesto pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo ne zasedajo vodje funkcionalnih enot, temveč vodje proizvodnih oddelkov.

Strukturiranje organizacije po oddelkih poteka po treh načelih:

  • trgovina z živili – ob upoštevanju značilnosti ponujenih izdelkov ali storitev;
  • s ciljanjem na določenega potrošnika;
  • regionalno - odvisno od oskrbovanih ozemelj. Obstajajo tri vrste divizijskih struktur:
  • divizijsko produktivne strukture;
  • k strankam usmerjene organizacijske strukture;
  • divizijsko-regionalne strukture.

Struktura upravljanja produktov divizije

Pri divizijsko-produktni strukturi se pooblastilo za upravljanje proizvodnje in trženja izdelka ali storitve prenese na enega menedžerja, ki je odgovoren za to vrsto produkta. Vodje funkcionalnih služb (proizvodnja, dobava, tehnična, računovodska, marketinška itd.) naj poročajo vodji tega izdelka.

Organizacije s to strukturo se lahko hitro odzovejo na spremembe konkurenčnih pogojev, tehnologije in povpraševanja strank. Dejavnost za proizvodnjo določene vrste izdelka je pod nadzorom ene osebe, kar izboljša koordinacijo dela.

Možna pomanjkljivost strukture izdelka je povečanje stroškov zaradi podvajanja istih vrst dela za različne vrste izdelkov. Vsak oddelek izdelkov ima svoje funkcionalne oddelke.

Pri ustvarjanju potrošniško usmerjenih organizacijskih struktur se pododdelki združujejo okoli določenega števila potrošnikov (na primer vojska in civilna industrija, izdelki za industrijske in kulturne namene). Namen te organizacijske strukture je služiti potrebam specifičnih strank in organizacije, ki služi samo eni skupini. Primer organizacije, ki uporablja potrošniško usmerjene organizacijske strukture, so poslovne banke. Glavne skupine porabnikov storitev v tem primeru bodo: posamezne stranke, organizacije, druge banke, mednarodne finančne organizacije.

Divizijsko-regionalne vodstvene strukture

Če se dejavnost organizacije razširi na več regij, v katerih je potrebna uporaba različnih strategij, je priporočljivo oblikovati divizijsko vodstveno strukturo po teritorialnem načelu, tj.

Divizijske vodstvene strukture: prednosti in slabosti

uporabite divizijsko-regionalno strukturo. O vseh dejavnostih organizacije v posamezni regiji je treba poročati ustreznemu vodji, ki je odgovoren najvišjemu organu upravljanja organizacije. Divizijsko-regionalna struktura omogoča reševanje problemov, povezanih z lokalnimi običaji, posebnostmi zakonodaje in družbeno-ekonomskim okoljem regije. Teritorialni oddelek ustvarja pogoje za usposabljanje vodstvenega osebja oddelkov (oddelkov) neposredno na kraju samem.

Z razvojem organizacij z vstopom na mednarodne trge, postopnim preoblikovanjem nacionalnih korporacij v transnacionalne, doseganje najvišje stopnje razvoja s strani teh korporacij vodi v nastanek globalnih korporacij, kjer se divizijske strukture preoblikujejo v mednarodne in transnacionalne. . V tem primeru se organizacija preneha zanašati na dejavnosti znotraj države in se prestrukturira tako, da imajo mednarodne operacije prednost na domačem trgu.

Izpostaviti je mogoče najpogostejše vrste mednarodnih divizijskih struktur, ki temeljijo na globalnem pristopu.

Globalno usmerjena proizvodna (blagovna) struktura

Na sliki je prikazana globalno usmerjena produktna (blagovna) struktura, ki temelji na divizijski strukturi s produktnimi divizijami, od katerih vsak samostojno deluje za celoten svetovni trg. To strukturo uporabljajo organizacije z zelo raznolikimi izdelki in izdelki, ki se bistveno razlikujejo po svoji proizvodni tehnologiji, tržnih metodah, distribucijskih kanalih itd. Uporablja se v organizacijah, kjer so razlike med vrstami proizvedenih izdelkov pomembnejše kot razlike med geografskimi regije, v katerih se ti izdelki prodajajo. Tovrstne strukture prispevajo k mednarodni naravnanosti organizacije, vendar jih zaznamujeta (čeprav kot vse druge vrste divizijskih struktur) oslabitev koordinacije med posameznimi oddelki organizacije in povečano podvajanje njihovih dejavnosti.

Globalno usmerjena regionalna struktura

Globalno usmerjena regionalna struktura temelji tudi na divizijski strukturi po geografskem principu gradnje, kot enega od segmentov regionalne delitve pa obravnavamo tudi nacionalni trg. Takšno strukturo je najbolj smotrno uporabljati organizacije, v katerih so regionalne razlike temeljnega pomena. Pogosto se globalno usmerjene regionalne organizacijske strukture uporabljajo v panogah s tehnološko počasi spreminjajočimi se izdelki (pijače, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednost takšne strukture je v tesni medsebojni povezanosti geografskih regij in usklajenosti dejavnosti znotraj njih, slabosti pa v slabi koordinaciji dela posameznih enot in visoki stopnji podvajanja njihovih dejavnosti. Za mešano (hibridno) strukturo je značilno, da so poleg poudarka na določenem produktu (geografska regija, funkcije) vanjo vgrajene strukturne povezave teritorialnega in funkcionalnega (produkt in funkcionalni ali teritorialni in produktni). Ta vrsta strukture je nastala zaradi dejstva, da je v vsaki od zgornjih struktur mogoče opaziti prednosti in slabosti. Ni ene same organizacijske strukture, ki bi jo lahko šteli za idealno. Organizacijska struktura vodenja mora ustrezati specifičnim pogojem delovanja organizacije, ki so za velike gospodarske objekte precej zapleteni in raznoliki in ne morejo biti primerni nobeni organizacijski strukturi v svoji čisti obliki. Mešana struktura je trenutno zelo priljubljena med ameriškimi multinacionalnimi korporacijami (zlasti tistimi z zelo raznolikimi dejavnostmi).

Za mešano (hibridno) strukturo je značilno, da so poleg poudarka na določenem produktu (geografska regija, funkcije) vanjo vgrajene strukturne povezave teritorialnega in funkcionalnega (produkt in funkcionalni ali teritorialni in produktni).

Ta vrsta strukture je nastala zaradi dejstva, da je v vsaki od zgornjih struktur mogoče opaziti prednosti in slabosti. Ni ene same organizacijske strukture, ki bi jo lahko šteli za idealno. Organizacijska struktura vodenja mora ustrezati specifičnim pogojem delovanja organizacije, ki so za velike gospodarske objekte precej zapleteni in raznoliki in ne morejo biti primerni nobeni organizacijski strukturi v svoji čisti obliki. Mešana struktura je trenutno zelo priljubljena med ameriškimi multinacionalnimi korporacijami (zlasti tistimi z zelo raznolikimi dejavnostmi).

Prednosti in slabosti divizijskih struktur

Če povzamemo obravnavo razdelilnih struktur, je treba omeniti njihove prednosti, slabosti in pogoje za najbolj učinkovito uporabo. Prednosti teh vrst struktur so:

  • uporaba divizijskih struktur omogoča organizaciji, da določenemu izdelku, potrošniku ali geografski regiji posveti toliko pozornosti, kot jo namenja majhna specializirana organizacija, zaradi česar se je mogoče hitro odzivati ​​na spremembe v zunanjem okolju, prilagajati spreminjajočim se pogoji;
  • ta vrsta vodstvene strukture se osredotoča na doseganje končnih rezultatov dejavnosti organizacije (proizvodnja določenih vrst izdelkov, zadovoljevanje potreb določenega potrošnika, nasičenost določenega regionalnega trga z blagom);
  • zmanjšanje zapletenosti upravljanja, s katero se soočajo višji menedžerji;
  • ločevanje operativnega upravljanja od strateškega vodenja, zaradi česar se najvišje vodstvo organizacije osredotoča na strateško načrtovanje in upravljanje;
  • prenos odgovornosti za dobiček na nivo divizij, decentralizacija operativnih odločitev upravljanja;
  • izboljšane komunikacije;
  • razvoj širine mišljenja, fleksibilnosti dojemanja in podjetniškega duha vodij oddelkov (oddelkov).

Hkrati je treba poudariti pomanjkljivosti obravnavane vrste organizacijskih struktur:

  • divizijske vodstvene strukture so privedle do rasti hierarhije, torej vertikale upravljanja. Zahtevali so oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin ipd.;
  • nasprotje ciljev oddelkov s splošnimi cilji razvoja organizacije, neskladje med interesi "vrhov" in "dna" v večstopenjski hierarhiji;
  • možnost konfliktov med oddelki, zlasti v primeru pomanjkanja centralno porazdeljenih ključnih virov;
  • nizka koordinacija dejavnosti oddelkov (oddelkov), službe na sedežu so razdrobljene, horizontalne vezi oslabljene;
  • neučinkovita uporaba virov, nezmožnost njihove polne uporabe zaradi dodelitve sredstev določeni enoti; povečanje stroškov vzdrževanja upravnega aparata zaradi podvajanja istih funkcij v oddelkih in ustrezno povečanje števila osebja;
  • težave pri izvajanju nadzora od zgoraj navzdol;
  • hierarhija na več ravneh in znotraj samih oddelkov (oddelkov), učinek vseh pomanjkljivosti linearno-funkcionalnih struktur;
  • možna omejitev strokovnega razvoja strokovnjakov oddelkov, saj njihove ekipe niso tako velike kot v primeru uporabe linearno-funkcionalnih struktur na ravni organizacij.

Treba je opozoriti, da je najbolj učinkovita uporaba divizijskih struktur upravljanja v organizacijah velikih velikosti, s širitvijo proizvodnje in poslovanja, v organizacijah s široko paleto izdelkov, v organizacijah z visoko razpršeno proizvodnjo, v organizacijah, v katerih je proizvodnja omejena. rahlo podvržena nihanjem tržnih razmer, z intenzivnim prodorom organizacij na tuje trge.

Struktura upravljanja divizije, njene prednosti in slabosti

Slika 2.4 Globalno usmerjena proizvodna (blagovna) struktura

Takšno strukturo lahko uporabljajo podjetja z zelo raznovrstnimi produkti, izdelki, ki se bistveno razlikujejo po proizvodni tehnologiji, tržnih metodah, distribucijskih kanalih itd. Uporabljajo jo predvsem tista podjetja, pri katerih so razlike med izdelki pomembnejše od razlik med geografskimi regijami. kjer se ti izdelki prodajajo. Ta vrsta strukture prispeva k mednarodni naravnanosti podjetja, vendar je zanjo značilna (čeprav kot za vse druge vrste divizijskih struktur) oslabitev koordinacije med posameznimi oddelki podjetja; povečano podvajanje njihovih dejavnosti.

2. Globalno usmerjena regionalna struktura (Worldwide Regional Structure), prav tako temelji na divizijski strukturi, vendar po geografskem principu gradnje (slika 2.5). medtem ko se nacionalni trg pogosto obravnava le kot ena od regionalnih delitev. Najprimernejša uporaba te vrste strukture s strani podjetij, ki so jim regionalne razlike pomembnejše od razlik v izdelkih. Pogosto se globalno usmerjene regionalne organizacijske strukture uporabljajo v panogah s tehnološko počasi spreminjajočimi se izdelki (avtomobili, pijače, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednosti takšne strukture so tesna povezanost z geografskimi regijami in visoka usklajenost dejavnosti znotraj njih, slabosti pa slaba usklajenost dela posameznih enot in podvajanje njihovih dejavnosti.

Slika 2.5 Globalno usmerjena regionalna struktura

3. Mešana (hibridna) struktura (Mixed Structure, Mixed Overlay), kjer se poleg poudarka na določenem produktu (geografska regija, funkcije) gradijo strukturne povezave teritorialnega in funkcionalnega (produkt in funkcionalni ali teritorialni in produktni) tipa. v

Struktura upravljanja divizije, njene značilnosti, prednosti in slabosti

Ta vrsta struktur je nastala zaradi dejstva, da je pri vsaki od zgornjih struktur mogoče opaziti prednosti in slabosti, ni ene same organizacijske strukture, ki bi jo lahko šteli za idealno. Organizacijska struktura vodenja mora ustrezati specifičnim pogojem delovanja podjetja, ki so za velike objekte precej kompleksni in raznoliki in jim nobena organizacijska struktura v svoji čisti obliki ne more biti ustrezna. Mešana struktura je trenutno zelo priljubljena med ameriškimi multinacionalnimi korporacijami (zlasti tistimi z zelo raznolikimi dejavnostmi).

    2.2 Prednosti in slabosti divizijske vodstvene strukture

Prednosti delitvene strukture:

  • zagotavlja upravljanje raznovrstnih podjetij s skupnim številom zaposlenih okoli sto tisoč in teritorialno oddaljenih oddelkov;
  • zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejše odzivanje na spremembe v podjetniškem okolju v primerjavi z linearnim in linearnim osebjem;
  • pri širjenju meja neodvisnosti oddelkov postanejo "profitna središča", ki aktivno delajo za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti proizvodnje;
  • tesnejši odnos med proizvodnjo in potrošniki.

Danes, v dobi informacijskega razcveta, ko je uspeh podjetja odvisen od hitrosti pridobivanja informacij in sprejemanja odločitev, se po vsem svetu pojavlja trend decentralizacije oblasti, prenosa pravic in odgovornosti na srednje menedžerje, zmanjševanja števila vodstvenih povezav od 5-12 do 3-4, osredotočite višje vodstvo samo na reševanje strateških vprašanj. Povečanje informacijskih tokov je zadržano. Divizijska struktura13 najbolj izpolnjuje te zahteve.

Poleg tega izkušnje kažejo, da če si podjetje resnično prizadeva za uspeh na trgu, se mora najprej osredotočiti na interese naročnika. Divizijska struktura vam omogoča, da hitro razumete kaotično spreminjajoče se potrebe strank, predvidevate spremembe in se nanje pravočasno odzovete. Pri linearni (linearno-funkcionalni) strukturi je to težko zaradi nezmožnosti pokrivanja vseh problemov iz enega centra in velikega števila organov, ki usklajujejo odločitve. V primeru gradnje po matričnem principu je nemogoče nedvoumno določiti, kdaj in kdo bo o odločitvi razpravljal in kako hitro bodo dokumenti prispeli do vodje projekta.

Naraščajoča diverzifikacija poslovanja in težave pri upravljanju različnih ali geografsko razpršenih podjetij iz enega središča so bili razlogi za množičen odmik velikih podjetij od modela upravljanja, ki je bil preverjen že desetletja. Hkrati je za Rusijo pomemben še en problem - prehod iz matrične strukture (ki po mnenju številnih strokovnjakov na Zahodu obstaja le na papirju, pri nas pa se je že izvajala) na divizijsko strukturo. .

Poleg tega divizijska struktura omogoča, da na nov način rešimo problem horizontalne porazdelitve materialnih spodbud. Navsezadnje ima srednji vodja bolj zanesljive informacije o stopnji udeležbe zaposlenih v projektu kot najvišji menedžerji (glej Dodatek B, preglednico B.1, C.32).

Slabosti delitvene strukture so predstavljene v tabeli 1

Tabela 1

Ugotovljene pomanjkljivosti Vzroki za pomanjkljivosti Načini za odpravo pomanjkljivosti
Neusklajenost in pogosto protislovje med interesi neodvisnih enot in splošnimi interesi korporacije Slabo zgornje vodstvo. Pomanjkanje procesnega pristopa. Pomanjkanje proračunskega sistema. Šibek sistem motivacije, njegova šibka osredotočenost na končne rezultate podjetja

Uporaba procesnega pristopa.

Izvajanje proračunskega in motivacijskega sistema.
Veliko število "nadstropij" vodstvene vertikale; med delavci in vodjo proizvodnje enote - 3 ali več ravni vodenja, med delavci in vodstvom podjetja - 5 ali več Nezadostna pooblastila na nižje ravni. Višje vodstvo in ne bi smelo odločati o vprašanjih, ki so neposredno povezana z osebami, ki proizvajajo izdelke. Določitev področja pristojnosti vodij nižje ravni in prenos ustreznih pooblastil nanje.
Ločitev štabnih struktur oddelkov od sedeža podjetja Slaba koordinacija Krepitev najvišjega vodstva.
Glavne povezave so vertikalne, zato ostajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam - birokracija, preobremenjenost vodij, slaba interakcija pri reševanju vprašanj v zvezi z oddelki itd. Pomanjkanje dokumentiranih horizontalnih povezav Uvajanje procesnega pristopa, vzpostavitev horizontalnih povezav
Podvajanje funkcij na različnih "nadstropjih" in posledično - zelo visoki stroški vzdrževanja vodstvene strukture Slaba koordinacija Jasna razmejitev funkcij.

Zgornja nadstropja naj se ukvarjajo s strateškimi nalogami podjetja kot celote, nižja - na svojih področjih. Toda nekaj podvajanja je neizogibno.
Izolacija centrale od specifičnih področij delovanja organizacije in posledično tveganje zlorab, povečanje števila vodstvenih kadrov Slabosti izvajanja proračunskih sistemov, pomanjkanje avtomatiziranega nadzornega sistema ali njegova neučinkovitost. Izvajanje proračunskih in avtomatiziranih nadzornih sistemov

    2.3 Učinkovitost divizijske vodstvene strukture v malih podjetjih

Učinkovitost gradnje vodstvene strukture po divizijskem principu v velikih podjetjih je nedvomna. Hkrati delovni pogoji številnih malih podjetij (nenehno spreminjajoče se zunanje okolje, individualen pristop k reševanju vsake težave, visok delež visoko usposobljenih strokovnjakov) kažejo, da lahko njihov prehod v divizijski sistem pozitivno vpliva. To velja predvsem za oglaševalske agencije, revizijska in svetovalna podjetja, raziskovalne organizacije14.

Ključni pogoji za normalno delovanje oddelkov (v tem primeru oddelkov) so prisotnost visokokvalificiranih strokovnjakov v njih, neodvisno izvajanje marketinških raziskav (v smislu sledenja smeri znanstvene misli), pa tudi načrtovanje. Po mojem mnenju se v primeru prenosa pooblastil in odgovornosti na vodje oddelkov stopnja pripravljenosti specialistov verjetno ne bo spremenila na slabše, najverjetneje pa se bo celo povečala. Trženje znanstvenih dosežkov v pristojnosti oddelka še vedno izvajajo zaposleni, zato prehod na divizijsko vodstveno strukturo ne bo pomenil povečanja kadrov. Potreba po načrtovanju na ravni oddelkov se je čutila že prej.

Torej v Centralnem inštitutu za raziskave in testiranje eden ali več zaposlenih v oddelkih opravlja funkcije samostojnega ekonomista. Direktor NPO Polimerbumaga (nekdanji laboratorij Centralnega raziskovalnega inštituta za papir) meni, da bi bil finančni položaj TsNIIB veliko boljši, če bi nekoč drugi oddelki dobili večjo neodvisnost. Hkrati ustanovitev novih pravnih oseb ni obvezna15.

Podjetje Ankad, ki proizvaja naprave, ki zagotavljajo informacijsko varnost, pri svojih dejavnostih uporablja princip omrežja. Matična družba zaposluje okoli 50 visoko usposobljenih strokovnjakov s področja mikroelektronike, oblikovanja in marketinga. Ankadovi proizvodni partnerji so več mikroelektronskih podjetij. Potencial tega podjetja dokazuje dejstvo, da je bilo sposobno zasnovati in zagnati šifrirni procesor BLUMMING brez uporabe proračunskih sredstev, medtem ko so voditelji ruske mikroelektronike praviloma omejeni na posodobitev obstoječih vezij. , pritegniti znatna proračunska sredstva za to delo.

Delniška družba STOROSS (Mizarji Rusije), ki je v zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja vzpostavila proizvodnjo in stabilno povpraševanje po izdelkih, bi lahko povečala proizvodnjo blaga in se uspešno razvila med plazovitim upadom proizvodnje ruske industrije brez posodobitve organizacijske strukture. Ko pa je trg postal nasičen, ko je stopnja dobičkonosnosti padla za red velikosti, je bilo vodstvo prisiljeno iskati načine za zmanjšanje notranjih stroškov. Eden izmed njih je bil prenos oddelkov podjetja na interno komercialno računovodstvo. Zlasti zaposleni v oddelku za trženje imajo velika pooblastila. Vsakemu od njih je dodeljena ločena regija, kjer lahko svobodno izberejo eno ali drugo strategijo trženja (v okviru svojih pooblastil in proračuna, ki ga za ta namen nameni podjetje). Plačilo za njihovo delo je odvisno od obsega prodaje v regiji.

Posledično že obstajajo vsi potrebni pogoji za prehod na divizijsko vodstveno strukturo v raziskovalnih organizacijah in to preoblikovanje je mogoče izvesti s sklopom organizacijskih ukrepov brez bistvenega povečanja stroškov njihovega vzdrževanja.

Še enkrat bi rad poudaril, da vsak vodja gradi strukturo podjetja na podlagi lastnih potreb. Če je cilj uspeh v dinamičnem okolju, ki zahteva hitro odločanje in visoke strokovne kvalitete, bo imela največji učinek divizijska struktura s poudarkom na novih trgih in tehnologijah.

ZAKLJUČEK

Za zaključek bi rad povedal, da je bila glavna hipoteza moje študije potrjena. Dejansko je struktura upravljanja divizij trenutno najučinkovitejša. Ta struktura prispeva k decentralizaciji oblasti, prenosu pravic in odgovornosti na srednje menedžerje, zmanjšanju števila vodstvenih povezav s 5-12 na 3-4 in koncentraciji najvišjega vodstva le na reševanje strateških vprašanj.

Poleg tega izkušnje kažejo, da če si podjetje resnično prizadeva za uspeh na trgu, se mora najprej osredotočiti na interese naročnika. Divizijska struktura vam omogoča, da hitro razumete kaotično spreminjajoče se potrebe strank, predvidevate spremembe in se nanje pravočasno odzovete.

Tudi divizijska struktura omogoča nov način reševanja problema horizontalne porazdelitve materialnih spodbud. Navsezadnje ima srednji vodja bolj zanesljive informacije o stopnji sodelovanja zaposlenih v projektu kot najvišji menedžerji.

a. skupina ljudi, ki jih združuje skupni cilj

b. skupina ljudi, ki ima v lasti proizvodna sredstva

c. skupina ljudi, katerih dejavnosti so usklajene

d. skupina ljudi, katerih dejavnosti so zavestno usklajene za doseganje skupnega cilja

Pravilen odgovor: d

3. Predmet obravnave v sistematičnem pristopu je:

a. vodstvena naloga

b. postopek lepljenja

c. organizacija

d. stanje

Pravilen odgovor: c

4. Funkcijski vodja…

a. ima pravico do končnih odločitev

b. pomaga linijskemu vodji sprejemati kakovostne odločitve

c. ni pooblaščen za podpisovanje dokumentov

odgovoren za vse vidike dejavnosti strukturne enote

Pravilen odgovor: b

5. Število stopenj hierarhije v sistemu vodenja določa ...

a. kadrovanje

b. linijski vodje

c. kontrolni faktor

d. funkcionalni vodje

Pravilen odgovor: b

6. Organizacijska struktura je ...

a. eden od simulacijskih modelov organizacije

b. dokument, ki določa porazdelitev funkcionalnih odgovornosti v organizaciji

c. seznam pododdelkov uradne organizacije

D. dokument, ki vzpostavlja določen način združevanja in podrejanja formalnih skupin v organizaciji

Pravilen odgovor: d

7. Glavna značilnost matrične strukture je povezana z ...

a. uvedba horizontalnih povezav

b. bolj popolno nalaganje opreme

c. nizki stroški osebja

d. visoka vodstvena kultura osebja

Pravilen odgovor: a

Najboljši rezultat v pogojih centraliziranega upravljanja daje struktura

a. matriko

b. linearno-funkcionalni

c. oblikovanje

D. divizijski

Pravilen odgovor: d

9. Divizijska struktura vam omogoča, da zagotovite ...

a. prilagodljivost pri uporabi visoko usposobljenih strokovnjakov

b. usmerjenost glavnih proizvodnih enot na trg

c. hiter razvoj novih proizvodov za proizvodnjo

d. popolna preglednost pri porazdelitvi odgovornosti

Pravilen odgovor: b

Niste našli tistega, kar ste iskali? Uporabite iskanje.

Prednik divizijskih struktur je General Motors, čeprav prvi razvoj koncepta in začetek uvajanja divizijskih struktur upravljanja segajo v 20. leta, vrhunec njihove industrijske uporabe pa pade na 60.-70.

Potrebo po novih pristopih k organizaciji upravljanja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletenost tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Prve so strukturo po tem modelu prestrukturirale največje organizacije, ki so v okviru svojih gigantskih podjetij (korporacije) začele ustvarjati proizvodne oddelke, kar jim je dalo določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Hkrati si je uprava pridržala pravico do strogega nadzora nad korporativnimi vprašanji strategije razvoja, raziskav in razvoja, investicij itd. Zato je ta tip strukture pogosto označen kot kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).

Ključne osebe pri vodenju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih enot, temveč vodje (managerji), ki vodijo proizvodne oddelke.

Strukturiranje organizacije po oddelkih se običajno izvaja po enem od treh kriterijev: po ponujenih izdelkih ali storitvah (specializacija izdelkov), po potrošniški usmerjenosti (specializacija za potrošnike), po območjih, ki jih opravljajo (regionalna specializacija). Organizacija divizij po produktnem principu (slika 6) je ena prvih oblik divizijske strukture, zdaj pa večina največjih proizvajalcev potrošniškega blaga z raznovrstnimi izdelki uporablja produktno strukturo organizacije.

riž. 6.

Pri uporabi strukture upravljanja z divizijami se ustvarijo oddelki za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja katerega koli izdelka (storitve) je preneseno na eno osebo, ki je odgovorna za to vrsto izdelka. Poročajo mu vodje pomožnih služb.

Nekatera podjetja proizvajajo široko paleto izdelkov ali storitev, ki ustrezajo potrebam več velikih skupin potrošnikov ali trgov. Vsaka skupina ali trg ima dobro opredeljene ali specifične potrebe. Če dva ali več od teh elementov postaneta posebej pomembni za podjetje, lahko uporabi organizacijsko strukturo, osredotočeno na stranke, v kateri so vsi njeni oddelki združeni okoli določenih skupin strank (slika 7). Ta vrsta organizacijske strukture najde uporabo na precej specifičnih področjih, na primer na področju izobraževanja, kjer se v zadnjem času poleg tradicionalnih splošnoizobraževalnih programov pojavljajo posebni oddelki za izobraževanje odraslih, izpopolnjevanje itd. Primer aktivne uporabe potrošniško usmerjene organizacijske strukture so poslovne banke. Glavne skupine potrošnikov, ki uporabljajo njihove storitve, so posamezne stranke (posamezniki), pokojninski skladi, skrbniške družbe, mednarodne finančne organizacije. Strankam usmerjene organizacijske strukture so enako značilne za trgovce na debelo in drobno.


riž. 7.

Če dejavnost podjetja pokriva velika geografska območja, zlasti v mednarodnem merilu, potem je morda primerno organizirati strukturo po teritorialnem principu, t.j. na lokaciji svojih pododdelkov (slika 8). Regionalna struktura omogoča reševanje problemov, povezanih z lokalno zakonodajo, običaji in potrebami potrošnikov. Ta pristop poenostavlja komunikacijo podjetja s strankami, pa tudi komunikacijo med njegovimi oddelki.


riž. osem.

Dobro znan primer regionalnih organizacijskih struktur so prodajni oddelki velikih podjetij. Med njimi je pogosto mogoče najti enote, katerih dejavnosti pokrivajo zelo velika geografska območja, ki pa so razdeljena na manjše enote, razdeljene na še manjše bloke.

Ta koncept se pogosto uporablja v avtomobilski industriji. Oddelki za montažo avtomobilov General Motors so razpršeni po vsem svetu. V zadnjih letih so avtomobile Toyota, Daewoo, Ford sestavljali v številnih ruskih mestih. VAZ ima tudi montažne oddelke v nekaterih regijah Rusije.

Prednosti in slabosti

Različne vrste divizijske strukture imajo enak cilj – zagotoviti učinkovitejši odziv podjetja na določen okoljski dejavnik.

Struktura izdelkov omogoča enostavno obvladovanje razvoja novih izdelkov na podlagi konkurence, izboljšave tehnologije ali zadovoljstva strank. Regionalna struktura omogoča učinkovitejše upoštevanje lokalnih zakonov, socialno-ekonomskih sistemov in trgov, ko se tržna območja geografsko širijo. Kar zadeva strukturo, osredotočeno na potrošnika, omogoča najbolj učinkovito upoštevanje potreb tistih potrošnikov, od katerih je podjetje najbolj odvisno. Zato bi morala izbira divizijske strukture temeljiti na tem, kateri od teh dejavnikov je najpomembnejši pri zagotavljanju izvajanja strateških načrtov podjetja in doseganju njegovih ciljev.

Divizijska struktura bistveno pospeši odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti se oddelki obravnavajo kot profitna središča, ki aktivno izkoriščajo podeljeno svobodo za povečanje delovne učinkovitosti.

Hkrati so divizijske vodstvene strukture vodile k dvigu hierarhije, t.j. vertikala nadzora. Zahtevali so oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje vodstvenih funkcij na različnih ravneh je na koncu privedlo do povečanja stroškov vzdrževanja upravnega aparata.

Funkcionalni so med najstarejšimi in se v praksi pogosto uporabljajo. Lahko rečemo, da so tradicionalni, zato jih imenujemo klasični. To je posledica dejstva, da je management razdeljen na ločene elemente, od katerih ima vsak svojo nalogo pri upravljanju, torej opravlja določeno funkcijo. Funkcionalna struktura deluje učinkovito v malih in srednje velikih podjetjih.

Velika podjetja že več desetletij uporabljajo strukturo upravljanja divizij.

Beseda "divizijski" izvira iz latinskega jezika, kar pomeni "razdelitev na dele, oddelke". Postopek sistematizacije poteka na tri načine:

1. Po izdelku (izdelku ali storitvi).

2. Po skupinah kupcev.

3. Po geografskih regijah.

Oddelki podjetij delujejo neodvisno, so praktično neodvisne organizacije, ki so podrejene le centralnemu podjetju.

Struktura delitve izdelkov

Potrebo po njegovem ustvarjanju povzroča rast števila velikih podjetij in korporacij. Prodirajo na nova proizvodna področja, zelo drugačna od prejšnjih. Pojavljajo se novi vodstveni oddelki, ki se ukvarjajo z določenim izdelkom.

Usmerjena na kupca, sestavljena je iz ločenih oddelkov. Vsak od njih je po drugi strani namenjen kategoriji potrošnikov, ki jih potrebuje. Takšne oddelke imajo skoraj vse velike korporacije.

Struktura upravljanja regijskih divizij.

Njegov nastanek, tako kot produktnega, je povzročila hitra rast korporacij. Svoj vpliv so hitro razširili na velika ozemlja ne samo znotraj države, ampak tudi v tujini.

Glede na to, kateri dejavnik je za podjetje še posebej pomemben, se za zagotovitev njegovih strateških načrtov izbere posamezna vodstvena struktura divizije: bodisi po produktu, bodisi po kupcu, bodisi po geografskem območju.

Prednosti upravljanja:

Najprej prispevajo k hitri rasti podjetja.

Drugič, povečujejo neodvisnost menedžerjev.

Tretjič, povečujejo stopnjo odgovornosti vodstva za proizvodnjo.

Četrtič, prispevajo k širjenju znanja.

Petič, ustvarjajo ugodne pogoje za usposabljanje višjih menedžerjev.

Poleg prednosti imajo delilne strukture tudi slabosti:

Prvič, če obstajajo šibke informacijske povezave med oddelki, je možno podvajanje dejavnosti.

Drugič, šibke vezi z glavno poslovodno enoto, zaradi česar najvišje vodstvo podjetja pogosto ne more nadzorovati dejavnosti svojih oddelkov (oddelkov), in posledično velike izgube.

Razlogi za pomanjkljivosti so naslednji: šibko in neučinkovito vodenje podjetja, premajhen proračun, nejasna osredotočenost na želene rezultate. Negativne točke je mogoče odpraviti na naslednji način: s krepitvijo vodstva, z uvedbo jasnega sistema motivacije, proračuna, avtomatiziranih nadzornih sistemov, z vzpostavitvijo horizontalnih povezav, z jasnim razmejitvijo pristojnosti.

Podjetje s podobnim tipom bi moral voditi človek z demokratičnim, saj bo prisiljen prenesti številna pooblastila na vodje oddelkov, od katerih je podjetje odvisno. Divizijska struktura lahko učinkovito deluje ne le v velikih, ampak tudi v srednje velikih podjetjih. To kaže sodobna praksa.

In tako, recimo, da ste organizirali svoje podjetje in da bi kompetentno organizirali poslovanje, morate zgraditi neko strukturo. Z drugimi besedami, poskrbite, da bo vsak zaposleni razumel, v katerem oddelku dela, kaj se od njega zahteva in komu poroča. In za vas, kot vodjo, boste morali rezultate dela vprašati ne od vseh zaposlenih, ampak samo od tistih, ki so odgovorni za njihov obseg vprašanj.

Organizacijska struktura upravljanja - to je sestava razmerja in podrejenosti samostojnih poslovodnih enot in posameznih delovnih mest, ki opravljajo vodstvene funkcije.

Vodstvena struktura mora zagotavljati enotnost stabilnih povezav med komponentami in zanesljivo delovanje sistema kot celote.

Vodstvena struktura ima:

  • Nadzorna povezava;
  • Kontrolna faza.

Kontrolna povezava - To je ločena enota s strogo določenimi funkcijami. Kot vodstvena povezava lahko deluje ločena enota, ki opravlja del vodstvene funkcije, celotno vodstveno funkcijo ali nabor funkcij vodenja ter upravljavci.

Kontrolna faza je niz povezav, ki se nahajajo na določeni ravni hierarhije upravljanja.

Odnosi med vodstvenimi enotami (oddelki) se ohranjajo zaradi povezav, ki so običajno razdeljene na horizontalne in vertikalne.

Horizontalne povezave (povezave sodelovanja in koordinacije enakovrednih ravni upravljanja) so usklajevalne narave in so praviloma enostopenjske. Prispevati bi morali k najučinkovitejši interakciji med oddelki podjetja pri reševanju težav, ki se med njimi pojavljajo.

Vertikalne povezave (podrejenost, hierarhična) nastanejo med vodstvom in podrejenostjo, nujna so, kadar je upravljanje hierarhično, torej obstaja več ravni upravljanja. Te povezave služijo kot kanali za prenos administrativnih in poročevalskih informacij.

Povezave v strukturi upravljanja so lahko linearne in funkcionalne.

Linijske povezave, torej povezave podrejenosti v celotnem spektru vprašanj so odnosi, v katerih vodja izvaja svojo avtoriteto in izvaja neposredno vodstvo nad svojimi podrejenimi.

funkcionalne povezave, to pomeni, da so vezi podrejenosti v mejah izvajanja določene funkcije upravljanja svetovalne narave. Potekajo po liniji gibanja informacij in vodstvenih odločitev o različnih funkcijah upravljanja.

Osnovna organizacijska struktura odraža dvotirno delitev, ki lahko obstaja le v malih podjetjih. S takšno strukturo v organizaciji ločimo zgornjo (vodja) in nižjo raven (izvajalec).

Osnovno načelo gradnje linearna krmilna struktura je vertikalna hierarhija, to je podrejenost vodstvenih povezav od zgoraj navzdol (slika 1).

S takšno strukturo se jasno izvaja načelo enotnosti poveljevanja: na čelu vsake enote je vodja, ki ima vsa pooblastila in izključno vodi podrejene enote in v svojih rokah koncentrira vse vodstvene funkcije.

Linearna organizacijska struktura menedžmenta ima naslednje dostojanstvo :

  • enotnost poveljevanja, preprostost in jasnost podrejenosti;
  • polna odgovornost vodje za rezultate dejavnosti njegovih podrejenih enot;
  • učinkovitost pri odločanju;
  • usklajevanje dejanj izvajalcev.

Slika 1. Linearna krmilna struktura

Za pomanjkljivosti Ta vrsta strukture je:

  • velika informacijska preobremenjenost vodje, množica stikov s podrejenimi, nadrejenimi in povezanimi povezavami;
  • visoke zahteve za vodstvene kvalifikacije;
  • pomanjkanje fleksibilnosti, ki ne omogoča reševanja problemov, ki nastanejo zaradi nenehno spreminjajočih se okoljskih razmer.

Linearna organizacijska struktura vodenja je praviloma uporabna le v nižjih proizvodnih enotah (skupine, timi ipd.), pa tudi v malih podjetjih v začetnem obdobju njihovega nastanka.

Za funkcionalna struktura upravljanja značilnost je oblikovanje strukturnih enot, od katerih ima vsaka svoje jasno opredeljene, specifične naloge in odgovornosti (slika 2). V pogojih te strukture je vsak organ upravljanja, pa tudi izvajalec, specializiran za opravljanje določenih vrst poslovodnih dejavnosti (funkcij). Organizacija ustvarja osebje strokovnjakov, odgovornih le za določeno področje dela.

Slika 2. Funkcionalna struktura upravljanja

Odpravljanje pomanjkljivosti linearnih in funkcionalnih organizacijskih struktur v določeni meri olajšajo tako imenovane linearno-kadrovske in linearno-funkcionalne vodstvene strukture, ki zagotavljajo funkcionalno delitev vodstvenega dela v oddelkih različnih nivojev in kombinacijo linearnih in funkcionalnih načel upravljanja. V tem primeru lahko funkcionalne enote svoje odločitve izvajajo bodisi prek linijskih vodij (pod pogoji linearno-štabne strukture) bodisi jih v mejah posebnih pooblastil neposredno posredujejo specializiranim službam ali posameznim izvajalcem na nižji ravni ( v pogojih linearno-funkcionalne strukture upravljanja).

Osnova linearno-funkcionalnih struktur je poleg linearnih načel vodenja tudi specializacija dejavnosti upravljanja v funkcionalnih podsistemih podjetja (trženje, raziskave in razvoj, proizvodnja, finance in ekonomija, kadri itd.). Za vsak funkcionalni podsistem se oblikuje hierarhija storitev, ki prodirajo v celotno podjetje od vrha do dna (slika 3).

Slika 3. Linearno-funkcionalna krmilna struktura

Kot ugodnosti linearne funkcionalne strukture opomba:

  • spodbujanje poslovne in strokovne specializacije v pogojih te vodstvene strukture;
  • zmanjšanje podvajanja prizadevanj na funkcionalnih področjih;
  • izboljšano usklajevanje dejavnosti na funkcionalnih področjih.

Za pomanjkljivosti linearne funkcionalne strukture vključujejo:

  • možnost nasprotij med cilji strukturnih enot in organizacijo kot celoto;
  • pomanjkanje tesnih odnosov na horizontalni ravni med oddelki;
  • močno povečanje delovne obremenitve vodje podjetja in njegovih namestnikov zaradi potrebe po usklajevanju ukrepov različnih funkcionalnih služb;
  • izguba fleksibilnosti v razmerju med zaposlenimi v upravnem aparatu zaradi uporabe formalnih pravil in postopkov;
  • šibek inovativen in podjetniški odziv podjetja.

Trenutno klasične linearno-funkcionalne strukture uporabljajo mala in srednja podjetja. Za velike organizacije prevladujoče divizijski pristop k strukturam upravljanja zgradb.

Divizijske vodstvene strukture temeljijo na razporeditvi velikih proizvodno-gospodarskih oddelkov z zagotavljanjem operativne in proizvodne neodvisnosti tem oddelkom ter prenosom odgovornosti za ustvarjanje dobička na to raven. Ta pristop zagotavlja tesnejšo povezavo med proizvodnjo in potrošnikom ter bistveno pospeši njen odziv na spremembe v zunanjem okolju.

Za divizijske strukture je značilna polna odgovornost vodij oddelkov za rezultate dejavnosti oddelkov, ki jih vodijo. Glavna vloga pri upravljanju podjetij z divizijsko strukturo ne pripada vodjem funkcionalnih oddelkov, temveč vodjem, ki vodijo proizvodne oddelke.

Strukturiranje podjetja po oddelkih poteka po enem od treh načel: po produktu - ob upoštevanju značilnosti ponujenih izdelkov ali storitev, glede na osredotočenost na določenega potrošnika in glede na regijo - odvisno na ozemljih, ki jih služijo. V zvezi s tem so divizijske strukture razdeljene na tri vrste:

  1. divizijsko produktivno;
  2. organizacijsko, potrošniško usmerjeno;
  3. divizijsko-regionalni.

Pri divizijsko-proizvodni strukturi se pooblastilo za upravljanje proizvodnje in trženja izdelka ali storitve prenese na enega menedžerja, ki je odgovoren za to vrsto produkta (slika 4). Funkcionalni vodje bi morali poročati vodji o tem izdelku.

Slika 4. Struktura divizijskih izdelkov

Podjetja s to strukturo se lahko hitreje odzivajo na spremembe konkurenčnih pogojev, tehnologije in povpraševanja strank. Pomembna pomanjkljivost strukture izdelkov je možno povečanje stroškov zaradi podvajanja homogenih vrst dela za različne vrste izdelkov, saj vsak oddelek izdelkov ustvarja lastne funkcionalne storitve.

Pri ustvarjanju potrošniško usmerjenih organizacijskih struktur se delitve združujejo okoli določenih potrošniških skupin (na primer vojska in civilna industrija, industrijski in tehnični ter kulturni in gospodinjski izdelki). Namen te organizacijske strukture je služiti potrebam določenih strank in podjetja, ki služi samo eni skupini strank (slika 5).

Slika 5. - Sektorska struktura upravljanja, usmerjena v stranke

Če je dejavnost podjetja razpršena na več regij, ki zahtevajo uporabo različnih strategij, je priporočljivo oblikovati divizijsko-regionalno strukturo (slika 6). Vse dejavnosti družbe v posamezni regiji morajo biti podrejene ustreznemu vodji, ki je za to odgovoren najvišjemu organu upravljanja družbe. Divizijsko-regionalna struktura omogoča reševanje problemov, povezanih z lokalnimi običaji, posebnostmi zakonodaje in družbeno-ekonomskim okoljem regije. Teritorialni oddelek ustvarja pogoje za usposabljanje vodstvenega osebja oddelkov (oddelkov) neposredno na kraju samem.

Slika 6. Regionalna organizacijska struktura upravljanja

Divizijska struktura ima naslednje prednosti:

  • omogoča podjetju, da določenemu izdelku, stranki ali geografski regiji posveti enako pozornost kot majhno specializirano podjetje, tako da se lahko hitreje odzove na spremembe v zunanjem okolju;
  • osredotoča se na doseganje končnih rezultatov podjetja;
  • vodi k zmanjšanju stopnje kompleksnosti upravljanja, s katero se soočajo višji menedžerji;
  • pomaga ločiti operativno upravljanje od strateškega vodenja, zaradi česar se najvišje vodstvo podjetja osredotoča na strateško načrtovanje in upravljanje;
  • prispeva k prenosu odgovornosti za dobiček na raven divizij, decentralizaciji sprejemanja operativnih odločitev upravljanja;
  • ponuja priložnost za izboljšanje komunikacij.

slabosti vrste obravnavanih organizacijskih struktur so:

  • rast hierarhije, torej vertikale nadzora. Divizijske strukture zahtevajo oblikovanje vmesnih ravni vodstva za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd.;
  • primerjanje ciljev oddelkov s splošnimi cilji razvoja podjetja;
  • možnost konfliktov med oddelki v primeru pomanjkanja centralno porazdeljenih ključnih virov;
  • nizka koordinacija dejavnosti oddelkov;
  • neučinkovita uporaba virov, nezmožnost njihove polne uporabe zaradi dodelitve sredstev določeni enoti;
  • povečanje stroškov vzdrževanja administrativnega aparata zaradi podvajanja istih funkcij v oddelkih in ustrezno povečanje števila osebja.

Za prilagodljive (fleksibilne, organske) organizacijske strukture je značilna odsotnost birokratske ureditve dejavnosti organov upravljanja, odsotnost podrobne delitve dela po vrstah dela, zamegljenost ravni upravljanja in njihovo majhno število, prilagodljivost vodstvenih organov. vodstvena struktura, decentralizacija odločanja, individualna odgovornost vsakega zaposlenega za splošne rezultate delovanja. Primer takšne strukture je matrična struktura.

Matrična struktura odraža utrjevanje v organizacijski strukturi podjetja dveh organizacijskih alternativ (slika 7): vertikalna usmeritev - upravljanje funkcionalne in linearne strukturne delitve podjetja; horizontalna usmeritev - vodenje posameznih projektov, programov, produktov, za izvedbo katerih so vključeni kadrovski in drugi viri različnih oddelkov podjetja.

Slika 7. — Struktura upravljanja matrične organizacije

S takšno strukturo se vzpostavi ločitev pravic vodij, ki vodijo oddelke, in vodij, ki vodijo izvajanje projekta. Najpomembnejša naloga najvišjega vodstva podjetja v teh razmerah je ohranjanje ravnovesja med obema organizacijskima alternativama.

Posebnost organizacijske strukture matričnega tipa je prisotnost zaposlenih hkrati dveh menedžerjev z enakimi pravicami. Po eni strani izvajalec poroča neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki ima potrebna projektna pooblastila za izvajanje procesa vodenja v skladu z zastavljenimi roki, dodeljenimi sredstvi in ​​zahtevano kakovostjo, po drugi strani pa vodji projekta. Obstaja sistem dvojne podrejenosti, ki temelji na kombinaciji dveh načel: funkcionalnega in oblikovalskega.

Matrične krmilne strukture so lahko dveh vrst. V prvem primeru vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne ekipe in drugimi zaposlenimi v funkcionalnih enotah, ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati pa ostaja podrejenost teh izvajalcev neposrednim vodjem oddelkov, oddelkov in služb. V drugem primeru lahko vodji projekta začasno poročajo le izvajalci iz ustreznih funkcionalnih enot.

Vrline matrične strukture so:

  • povezovanje različnih vrst dejavnosti podjetja v okviru tekočih programov;
  • pridobivanje visokokakovostnih rezultatov na velikem številu projektov;
  • vključevanje vodij vseh ravni in specialistov na področju aktivnega dela pri izvajanju organizacijskih projektov;
  • zmanjšanje obremenitve višjih menedžerjev s prenosom pristojnosti odločanja na srednjo raven ob ohranjanju enotnosti koordinacije in nadzora nad ključnimi odločitvami na najvišji ravni.

Pomaknite se pomanjkljivosti matrične strukture vključujejo:

  • kompleksnost matrične strukture za praktično izvajanje;
  • spodkopavanje načela enotnosti poveljevanja v povezavi s sistemom dvojne podrejenosti;
  • nagnjenost k anarhiji, saj pravice in odgovornosti med njenimi elementi niso jasno porazdeljene;
  • preveliki režijski stroški zaradi dejstva, da je potrebnih več sredstev za podporo povečanemu številu menedžerjev.

Gradivo je zbrano na podlagi elektronskega učbenika »Osnove managementa« / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva in drugi - M.: KNORUS, 2010

Tu so glavne strukture upravljanja. Seveda se vodstvena struktura v času delovanja podjetja lahko spremeni. Vaša naloga, dragi menedžerji, je, da ujamete razvojne trende vašega podjetja in sčasoma zgradite optimalno strukturo upravljanja, ki bo ustrezala vašemu poslu. Vso srečo.

Niz samostojnih enot (podjetij), ki so del organizacije, prostorsko ločene druga od druge, ki imajo svoje področje dejavnosti, ki samostojno rešujejo tekoča proizvodna in gospodarska vprašanja.

S teritorialnim pristopom k izgradnji strukture takšne organizacije, vsak od njegovih pododdelkov (podjetij) je specializiran za proizvodnjo celotnega nabora izdelkov in storitev za potrebe določene regije. To vam omogoča, da prihranite denar s koncentracijo komercialnih dejavnosti na enem mestu, bolje upoštevate lokalne razmere in vzdržujete osebne stike.

S produktnim pristopom k oblikovanju strukture organizacije, je vsak od njegovih pododdelkov osredotočen na proizvodnjo ene vrste izdelka ali storitve za vse skupine potrošnikov, ki živijo na območju, kjer podjetje deluje. Zaradi specializacije proizvodnje je mogoče bistveno izboljšati njeno kakovost in učinkovitost ter se osredotočiti na dejanske potrebe trga.

Tržni pristop k oblikovanju organizacijske strukture sestoji iz dejstva, da vsak oddelek proizvaja izdelke ali opravlja storitve, pri čemer se osredotoča na določeno skupino strank, ki skupaj tvorijo trg.

končno, inovativen pristop vključuje ustanovitev v okviru organizacije posebnih centrov, ki se ukvarjajo z razvojem, razvojem in uvajanjem proizvodnje novih vrst izdelkov in storitev. Izkazalo se je, da medtem ko nekateri oddelki izdelujejo izdelke, po katerih je trenutno povpraševanje, drugi že pripravljajo zamenjavo zanje (projektiranje, vzpostavitev proizvodnje). To daje organizaciji dodatno konkurenčnost in trajnost.

Tako je obseg vodstvene strukture divizije:

  • Diverzificirana podjetja;
  • Podjetja v različnih regijah;
  • Podjetja, ki izvajajo kompleksne inovativne procese.

Pododdelki, ki tvorijo divizijsko strukturo, so med seboj, pa tudi s skupnim središčem, združeni z industrijskimi, finančnimi in upravnimi povezavami.

Industrijski odnosi so lahko tehnološki in produktni. Tehnološke temeljijo na tem, da vsak oddelek izvaja le posamezne operacije v verigi izdelave končnega izdelka. Njihova dejavnost ni utelešena v končnem izdelku, ki ima samostojen pomen. Odnosi med izdelki kažejo, da gre za izmenjavo končnih izdelkov, ki so namenjeni uporabi ne samo znotraj organizacije, ampak tudi na strani.

Vodstvo organizacije v okviru upravnih odnosov enotam sporoča zavezujoče odločitve za doseganje konkretnih rezultatov, postavlja cilje in temeljne standarde njihovega delovanja ter spremlja njihovo izvajanje.

Finančne vezi se uresničujejo bodisi z oblikovanjem centraliziranega sklada skladov znotraj organizacije in naknadno prerazporeditvijo med njenimi oddelki bodisi s finančnim nadzorom nad njihovimi dejavnostmi. Slednji spremlja pravilnost porabe denarja, pravočasnost njihovega prejema itd.

Posebne naloge vodstva v divizijski vodstveni strukturi:

  • Utemeljitev kriterijev, izbor projektov in proizvodnih skupin;
  • Skrbna izbira vodij oddelkov;
  • Zagotavljanje enotne inovacijske politike v vseh skupinah izdelkov;
  • Preprečevanje znotraj koncepta blagovne znamke med skupinami izdelkov;
  • Preprečevanje separatističnega avtonomnega razvoja skupin izdelkov;
  • Prednost linijskih menedžerjev pred strokovnjaki.

Shema "Struktura upravljanja divizije":

Struktura upravljanja divizije ima svoje prednosti in slabosti.:

Prednosti slabosti
Jasna razdelitev odgovornosti; Velika potreba po vodstvu;
Visoka prilagodljivost in prilagodljivost sistema; Težka koordinacija;
Visoka neodvisnost strukturnih enot; Povečani stroški zaradi podvajanja funkcij;
Razkladanje top managerja; Težave pri izvajanju enotne politike;
Enostavnost komunikacijskih omrežij; Neenotnost osebja;
Kadrovska avtonomija, visoka motivacija. Šibek sinergijski učinek.