Gestionarea fortei de vanzari a unei firme de marketing. Deciziile de comunicare strategică Care sunt rolurile și funcțiile principale ale forței de vânzări

Am arătat că marketingul este atât un sistem de gândire, cât și un sistem de acțiune. Pentru a fi eficiente, alegerile strategice făcute de o firmă trebuie să fie susținute de programe dinamice de acțiune, altfel șansele de succes comercial sunt mici. Pentru a vinde cu succes, nu este suficient să oferi un produs la un preț atractiv printr-o rețea extinsă de distribuție. Este necesar, folosind mijloace adecvate de stimulare a cererii, să se asigure că proprietățile distinctive ale produsului devin cunoscute grupului țintă de cumpărători. Prin urmare, condiția de eficiență strategie de marketing este de a dezvolta un program de comunicare cu două obiective interdependente: „a face cunoscut” și„Fă un atractiv nym". Un astfel de program ar trebui să utilizeze o varietate de canale de comunicare: forță de vânzări, publicitate, promovare și relații publice. Scopul acestui capitol este de a trece în revistă deciziile strategice majore pe care trebuie să le ia o firmă atunci când elaborează un program de comunicare. Problemele lor sunt prezentate în Fig. 13.1.

Orez. 13.1. Deciziile strategice de comunicare.

^ 13.1. NATURA ŞI ROLUL COMUNICĂRII ÎN MARKETING

După cum s-a discutat în Capitolul 1, pentru a se potrivi efectiv cererea și oferta, fluxurile de informații trebuie să circule între participanții la procesul de schimb, în principal de la firmă și menite să comunice pieței poziția revendicată de marcă sau firmă.

^ 13.1.1. Facilităţi comunicare de marketing

Prin comunicare de marketing înțelegem totalitatea semnale de la companie pentru diverse audiențe, inclusiv clienți, distribuitori, furnizori, acționari, organe de conducere, precum și personalul propriu. Principalul mijloc de comunicare, numit „Complexul de comunicare” sunt publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor și relațiile publice.

publicitate - este o formă plătită de comunicare în masă unidirecțională care provine de la un sponsor bine definit și servește drept suport direct sau indirect pentru acțiunile firmei.
Vanzare personala - este o comunicare (dialog) personalizată și bidirecțională care vizează determinarea clientului să ia măsuri imediate și, în același timp, o sursă de informații pentru firmă.
Vanzari promotionale acoperă toate evenimentele temporare și de obicei locale care completează publicitatea și vânzarea personală și au ca scop accelerarea și extinderea vânzărilor unui anumit produs.
^ Relații publice urmărește să creeze, prin acțiuni intenționate, un climat psihologic de înțelegere și încredere reciprocă între organizație și diversele sale audiențe. Aici, scopul comunicării nu este atât de a vinde, cât de a oferi suport moral pentru acțiunile firmei.

Pe lângă aceste remedii tradiționale, trebuie menționate astfel de remedii comunicare directă, precum saloane, târguri, expoziții, liste de corespondență, telemarketing, vânzări de catalog.

Varietatea canalelor se completează reciproc, așa că problema nu este dacă să abordăm promoțiile de vânzări, de exemplu, ci mai degrabă cum să aloce bugetul general de comunicare pe diferitele canale pe baza caracteristicilor produsului și a obiectivelor de comunicare.

^ 13.1.2. Procesul de comunicare

Orice comunicare implică semnalizareîntre emițător și receptor folosind un sistem de decodare codec pentru a înregistra și interpreta semnalele. Pe fig. 13.2 acest proces este descris prin cele opt elemente ale sale:

transmiţător(individ sau organizație) - sursa mesajului;
codificare- procesul de transformare a ideilor în simboluri, imagini, desene. forme, sunete, limbaj etc.;
mesaj - un set de simboluri transmise de emițător;
canale de transmisie - mijlocul prin care semnalul este transmis de la emițător la receptor;
decodare - procesul prin care un receptor atribuie semnificație simbolurilor primite de la un transmițător;
receptor- publicul tinta;
raspuns - totalitatea reacției receptorului după citirea mesajului;
Părere - porţiunea din răspunsul receptorului care ajunge la emiţător.

Orez. 13.2 vă permite, de asemenea, să identificați cheia condiţii pentru o comunicare eficientă. Remarcăm următoarele dintre ele.

Obiectivele comunicării. Transmițătorul trebuie să știe clar la ce public dorește să ajungă și ce tip de răspuns dorește să primească.

Orez. 13.2. Procesul de comunicare.

Sursa: Kotler R. (1991).

Pregătirea mesajului. Este necesar să se țină cont de experiența anterioară a utilizatorilor produsului și de procedura de decodare a mesajelor la care aderă publicul țintă.
^ Planificarea canalului. Emițătorul trebuie să-și transmită mesajul prin canale care să-l comunice eficient publicului țintă.

Ultimele două sarcini sunt de obicei îndeplinite de agenții de publicitate sau firme specializate în selecția media.

^ Eficacitatea mesajului. Transmițătorul trebuie să folosească semnale de feedback pentru a evalua răspunsul publicului țintă la mesajele transmise.

Aplicarea conceptului de marketing la publicitate presupune dezvoltarea de mesaje care apelează la experiența cumpărătorilor și folosesc un limbaj pe care aceștia sunt capabili să-l decodifice. Condițiile de eficacitate enumerate determină setul de decizii incluse în orice program de comunicare de marketing.

^ 13.1.3. Strategii de comunicare personală și impersonală

Două mijloace principale de comunicare de marketing- sunt contacte personale prin personalul de vanzari si contacte impersonale prin canale de publicitate. Este important să înțelegeți în ce caz contactele directe sunt mai eficiente decât publicitatea. Câteva motive pentru compararea lor sunt prezentate în tabel. 13.1.

^ Tabelul 13.1. Comparația dintre comunicarea personală și impersonală.

Sursa: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), adaptat.

Elemente ale procesului de comunicare	Comunicare personala	comunicare impersonală
Transmiţător	Identificarea directă a interlocutorului	Cunoașterea unui profil tipic de public țintă
Mesaj	Mesaj personalizat Multe argumente Formă și conținut necontrolat	Mesaj omogen Puține argumente Forma și conținut controlat
Canale	Contacte personale Puține contacte pe unitatea de timp	Contacte impersonale Multe contacte pe unitatea de timp
Receptor	Consecințe slabe ale erorii de decodare Atentie usor mentinuta	Consecințele puternice ale unei erori de decodare Atenția greu de menținut
Efect	Posibil răspuns imediat	Răspunsul imediat nu este posibil

Comparația vă permite să faceți următoarele concluzii.

Vânzarea personală este cu mult superioară reclamei ca eficiență. Avantajele reclamei în prețul său: a face cu ajutorul ei un contact este de multe ori mai ieftin decât o vizită a unui agent de vânzări.
În plus, publicitatea vă permite să contactați un public mare într-o perioadă scurtă de timp, în timp ce agentul poate vizita doar un număr limitat de clienți.
Când se aplică unui produs complex și greu de utilizat cu un cerc restrâns de utilizatori, eficiența unui agent de vânzări este, fără îndoială, mai mare decât cea a unui mesaj publicitar, care este inevitabil prea general și simplist.
Agentul acționează direct și este capabil să primească imediat o comandă de la client, în timp ce publicitatea acționează prin faima și imaginea mărcii și efectul acesteia afectează doar după un timp.

Astfel, atunci când aspectul personal al comunicării este secundar, este indicat să se recurgă la publicitate din motive de economie și productivitate. Noile progrese în domeniul publicității interactive reunesc avantajele ambelor opțiuni luate în considerare.

^ 13.1.4. Costuri de comunicare

Costuri de comunicare sunt prost contabilizate. Datele disponibile cu privire la această problemă sunt fragmentare, iar nivelurile de cheltuieli variază foarte mult de la industrie la industrie. În general, putem spune că costurile comunicării personale depășesc costurile de publicitate și sunt deosebit de mari pe piețele de bunuri industriale. Acest lucru este confirmat de următoarele cifre.

În Franța, cheltuielile pentru publicitate în mass-media s-au ridicat la 30,6 miliarde de franci în 1986; și cheltuielile pentru comunicarea personală în 1982 peste 100 de miliarde de franci. În SUA, cheltuielile totale pentru publicitate în 1986 au depășit 66 de miliarde de dolari; cheltuielile de vânzare personale în 1982 au depășit 100 de miliarde de dolari (Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).

Folosind datele din tabel. 13.2, se poate estima importanța relativă a acestor costuri pentru economie în ansamblu pentru diferite țări.

^ Tabelul 13.2. Cheltuieli de publicitate în diferite țări.

Sursa: Waterson M.J. (1992).

Țări	Cheltuieli (ecu) (x 1.000.000)	Ca procent din PNB (moneda națională)	Cheltuieli pe locuitor (ecu)
STATELE UNITE ALE AMERICII	65725, 2	1, 41	264, 2
Europa (UE)	42458, 5	-	143, 3
Japonia	22969, 3	0, 9	186, 6
Marea Britanie	9841, 6	1, 29	171, 9
Germania	9284, 1	0, 86	149, 8
Franţa	6636, 7	0, 76	118, 2
Spania	6490, 2	1, 88	166, 9
Italia	4845, 6	0, 62	84, 2
Olanda	1992, 5	0, 98	134, 2
Elveţia	1743, 2	1, 08	259, 3
Danemarca	1514, 4	1, 57	295, 1
Suedia	1469, 7	0, 85	173, 0
Finlanda	1055, 2	1, 01	212, 6
Austria	1045, 4	0, 91	137, 1
Belgia	847, 1	0, 61	85, 2
Norvegia	631, 9	0, 77	149, 5
Grecia	383, 4	0, 78	38, 2
Irlanda	314, 8	1, 02	89, 6
Portugalia	308, 1	0, 75	29, 8

^ Notă: aceste cifre sunt pentru agențiile de publicitate și editori, dar nu includ costurile de producție.

Costul pe lucrător în comerț este în continuă creștere, în special pe piețele de produse manufacturate; costul unui contact de publicitate, dimpotrivă, tinde să scadă din cauza selectivității tot mai mari a mijloacelor de informare.

Un studiu realizat de McGraw-Hill Research a constatat că costul unui contact bine definit prin intermediul unei reclame într-o publicație comercială este de 17 cenți. Costul vizitei unui reprezentant de vânzări a fost în medie de 97 USD în 1977 și 252 USD în 1988 (Forsyth, 1987).

Evoluția costurilor de comunicare și mai ales dezvoltarea rapidă a noilor medii de comunicare necesită o reevaluare a rudeiroluri canale de publicitate și vânzări directe.

^ 13.1.5. Noile tehnologii de comunicare

În legătură cu succesele din domeniile telecomunicațiilor, televiziunii prin cablu, sistemelor de comunicații prin satelit, terminalelor interactive de tip „videotext”, mijloacele audiovizuale au intrat în stadiul unor schimbări cardinale. Noile posibilități tehnologice vor avea un mare impact asupra vieții noastre.

Sociologul Daniel Bell (VeP, 1979) susține că „rolul revoluționar al telecomunicațiilor pentru omenire în prezent este la fel de mare ca și în trecut rolul tiparului, scrisului și limbajului”.

Dezvoltarea de noi mijloace tehnice va duce, de asemenea, la o schimbare a scopurilor și a conținutului mesajelor publicitare. Multe dintre aceste schimbări pot fi deja prevăzute.

În primul rând, trebuie remarcată tendința de interactivitate a noilor canale de comunicare, datorită cărora consumatorii vor putea nu numai să primească informații, ci să le selecteze și să le comande, precum și să trimită mesaje de răspuns. Ne îndreptăm astfel în direcția publicității la cerere.
În plus, noile instrumente vor oferi acces la baze de date uriașe de date într-o varietate de domenii, cum ar fi ofertele de produse, caracteristicile comparative ale acestora, prețurile etc. În consecință, firma se va ocupa de clienți din ce în ce mai informați. Drept urmare, publicitatea va deveni din ce în ce mai mare faptic, specificși servesc mai mult ca asistent al cumpărătorului decât ca mijloc de vânzare.
O altă consecință a dezvoltării telecomunicațiilor va fi selectivitate semnificativ mai mare. Combinarea puterii telefonului, computerului și televizorului vă va permite să trimiteți mesaje personalizate către un public atent selectat. Astfel, dezvoltarea se îndreaptă către sisteme e-mail personalizat, ceea ce va asigura o eficienta mai mare a comunicarii publicitare.

În unele sectoare, cum ar fi vânzările de mașini, mesajele personalizate sunt deja folosite. Accesul la baza de date centrală a Biroului de Trafic Rutier face posibilă identificarea, de exemplu, a tuturor celor care au cumpărat o mașină de un anumit model în urmă cu cinci ani și, prin urmare, sunt înclinați să cumpere o mașină nouă în viitorul apropiat. Toate, să zicem, prin poștă directă, pot fi trimise oferte individuale.

Dezvoltarea televiziunii regionale contribuie și ea selectivitatea comunicării. Apariția canalelor locale facilitează accesul la televiziune pentru firmele comerciale și industriale. Televiziunea locală se poate adapta mai ușor la specificul piețelor regionale.
În cele din urmă, extinderea zonelor geografice de difuzare cu ajutorul sistemelor de comunicații prin satelit se va consolida caracter supranațional campanii de publicitate și mărci.

Ca o consecință a tuturor acestor modificări, o parte din ce în ce mai mare a funcțiilor îndeplinite anterior echipa de vanzari, vor fi transmise către mijloace tehnice de comunicare mai ieftine. Un mesaj adresat corect, telefon, catalog, accesibil prin intermediul unui televizor sau ecran de computer, poate transmite rapid informații mai precise și mai complete decât povestea unui agent de vânzări. Acesta este motivul dezvoltării rapide a unui dialog direct între firmă și piață (Xardel, 1985).

Comerțul trece la un fel așezare, atunci când contactul cu clientul încetează să fie privilegiul doar al vânzătorului și trece la organizația în ansamblu. Chiar și cu reducerea forței de vânzări, numărul acestor contacte va crește. Prin urmare, este important ca întreaga organizație să fie orientată spre piață (Xardel, 1982).

Rețineți că dezvoltarea telemarketingului nu înseamnă respingerea serviciilor personalului de vânzări: contactul personal rămâne necesar. Telemarketingul pregătește acest contact și îl face mai productiv.

^ 13.2. COMUNICARE PERSONALA

Vânzarea directă este cel mai eficient mijloc de comunicare în anumite etape ale procesului de cumpărare, mai ales când vine vorba de câștigarea preferinței și inducerea unei achiziții. Prin urmare, pe măsură ce sarcinile de rutină sunt transferate către mijloace tehnice de comunicare mai ieftine, rolul personalului de vânzări în marketingul strategic crește.

^ 13.2.1. Scopurile si obiectivele personalului de vanzari

Dezvoltarea unei strategii de comunicare personală presupune în primul rând să se determine rolul pe care vanzatorul îl va juca în implementarea strategiei de marketing a firmei. Pentru a face acest lucru, trebuie să clarificați natura conexiunii pe care compania dorește să o stabilească cu clienții săi de pe fiecare piață de produs.

Sarcinile tipice ale personalului de vânzări pot fi grupate în trei zone:

vânzare reală, inclusiv identificarea potențialilor clienți, studierea nevoilor acestora, discutarea condițiilor de vânzare și încheierea unei tranzacții;
asigurarea de servicii clienți, inclusiv asistență în utilizarea bunurilor, serviciul post-vânzare, promovarea mărfurilor etc.;
colectare de informații pentru companie cu privire la schimbările de nevoi, activitatea concurenților, adaptabilitatea mărfurilor.

Agentul de vânzări este astfel nu numai organismul comercial al firmei, ci și un element important al sistemului informațional de marketing al acesteia.

În funcție de atenția acordată uneia sau alteia dintre aceste funcții, termenilor „lucrător în comerț” și „agent de vânzări” în viața reală li se pot da înțelesuri diferite. Se pot distinge următoarele tipuri de vânzători.

^ reprezentant de livrare, al cărui rol principal este livrarea fizică a mărfurilor.
Vanzator, activeaza in zona de vanzari, care preia comenzi si, in plus, poate actiona ca si consilier al clientului, in special in magazinele mari.
reprezentant de călătorie, care se intalneste cu angrosistii si comerciantii cu amanuntul pentru a obtine comenzi si a asigura continuitatea aprovizionarii cu marfa.
Reprezentant de promovare a vânzărilor: organizează activități publicitare și promoționale direct la punctul de vânzare.
propagandist comercial, care nu preia comenzi, ci doar informeaza despre produse noi, mai ales din sectorul medical.
inginer vanzari, competent tehnic si capabil sa joace rolul unui consultant ajutand clientul in rezolvarea problemelor sale. Așa lucrează inginerii de vânzări IBM.
Vânzător ambulant, vânzarea de bunuri precum automobile, electrocasnice, enciclopedii, polițe de asigurare, unde creativitatea și strategia de comunicare joacă un rol decisiv.
^ redactor de contract pe un proiect complex, care, pe lângă competența tehnică și financiară, trebuie să aibă talent de negociere.

Rolurile tuturor acestor angajați sunt într-o oarecare măsură legate de funcțiile creative și strategice. Sarcina consta in organizarea corecta a relatiilor comerciale si in repartizarea optima a responsabilitatilor intre vanzatori, reteaua de distributie si mijloacele de comunicare.

^ 13.2.2. Rolul personalului de vânzări în marketingul strategic

În general, sarcina principală a vânzătorului este încă să satisfacă nevoia unui cumpărător bine informat de comunicare bidirecțională cu privire la întrebarea dacă produsul se potrivește nevoilor sale. Pentru companie, noua valoare a fortei de vanzari este obtinerea de informatii care sa permita companiei sa accelereze adaptarea la schimbarile pietei.

Iată cum o firmă japoneză definește rolul forței sale de vânzări:

„Vânzătorii sunt colectori indispensabili de informații; ei trebuie educați... mai degrabă în solidaritate cu ceilalți agenți de vânzări și cu firma în ansamblu pentru o mai bună verificare și culegere de informații, decât în vanitatea individuală a vânzătorului care caută să-și îndeplinească planul de vânzări, adică. să-și îmbunătățească doar propria performanță” (Serieyx, 1985).

Această evoluție a conceptului de rol al vânzătorilor sporește gradul de participare a acestora la marketing strategic, care constă în îndeplinirea următoarelor funcții strategice.

Încurajează acceptarea de piață a noilor produse.

Descoperiți noi clienți.

Menține loialitatea clienților existenți.

Oferiți asistență tehnică.

Oferiți consumatorilor informații despre produse.

Colectați informații.

Astfel, personalul de vânzări este implicat în dezvoltarea: politicii de mărfuri, i.e. e. în marketing strategic care oferă informații despre nevoile cumpărătorilor.

^ 13.2.3. Strategia personalului de vânzări

Sunt posibile diferite structuri organizatorice ale fortei de vanzari: regionale, pe produs, pe tip de client sau pe un principiu combinat.

organizatie regionala - cea mai populară structură datorită logicii și simplității sale. Vânzătorul este reprezentantul exclusiv al companiei pentru toate bunurile pentru toți clienții potențiali și reali ai regiunii. Această abordare, precum și cea mai ieftină, se aplică numai atunci când mărfurile sunt puține sau similare și toți clienții au nevoi similare.

O companie de vopsele și lacuri ai cărei clienți sunt angrosisti, comercianți cu amănuntul și firme industriale (construcții, auto) evident nu poate avea un singur reprezentant pentru toți clienții.

^ Organizare pe marfuri preferat atunci când produsele sunt diferite sau dificil de utilizat. Pentru a răspunde solicitărilor clienților și a rezista concurenței, reprezentantul de vânzări trebuie să fie mai specializat. Costurile pot crește, mai ales dacă mai mulți reprezentanți trebuie să viziteze același client.

Organizare pentru clientii eficient atunci când clienții au nevoi foarte diferite și necesită servicii specifice. Clienții pot fi clasificați pe sectorul de industrie, după mărime și după alte criterii de segmentare discutate în Capitolul 6. Forța abordării constă în posibila specializare și deci în buna adaptabilitate a reprezentanților de vânzări. Dar în cazul unei dispersări geografice mari a clienților, această opțiune poate deveni foarte costisitoare.

Majoritatea firmelor de calculatoare își distribuie personalul de vânzări către următoarele grupuri de cumpărători: administrație, bănci, întreprinderi industriale, comerț.

Atunci când folosesc scheme combinate, vânzătorii se pot specializa, de exemplu, pe baza criteriilor „sector-client”, „client-produs” sau chiar „sector-client-produs”. Acest principiu este folosit doar de firme foarte mari cu o clientelă diversificată.

^ 13.2.4. Vânzarea pe mai multe niveluri

Vânzarea pe mai multe niveluri, numită și rețea de marketing, poate fi definită în felul următor:

„Marketingul pe mai multe niveluri este un sistem care permite oricui dorește să vândă o gamă de produse, fără să investească mai întâi altceva decât propriul timp și efort, să obțină bunuri direct de la producător și creează o rețea de distribuție pe mai multe niveluri prin atribuirea succesivă a drepturilor” ( Xardel, 1986).

O vânzare pe mai multe niveluri care utilizează personal de vânzări care lucrează pe bază de comision este caracterizată de următoarele elemente:

Creșterea veniturilor se datorează extinderii vânzărilor, nu rețelei de distribuție,

Prețul final este același pentru toți clienții,

Vânzătorii sunt persoane oficial independente,

Inventarul vânzătorului este limitat,

Asociațiile comerciale acționează ca garanți ai calității mărfurilor.

Această abordare vă permite să acoperiți rapid o piață mare la costuri reduse, ceea ce este important pentru producția de masă. S-a răspândit pe scară largă în SUA. Comercianții care lucrează pe acest principiu se pot adapta mai ușor clienților lor. Pentru un producător, această interacțiune constantă cu clienții este o sursă foarte valoroasă de informații.

Principiul descris este eficient pentru depășirea inerției rețelelor clasice de distribuție și mai ales pentru ocolirea barierelor de intrare care pot fi create de firmele care controlează canalele tradiționale de distribuție. Firmele mici beneficiază de costuri mai mici de comunicare în acest caz (Clothier, 1992).

Nevoia societății moderne de comunicare personalizată dă forma descrisă de comerț viață nouă. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de limitările sale inerente în raport cu bunurile industriale, mărfurile care necesită competență tehnică sau sunt vândute la o marjă mică.

Publicitatea este un instrument de comunicare care permite unei firme să transmită un mesaj potențialilor cumpărători cu care nu se stabilește un contact direct. Prin publicitate, firma creează o imagine de marcă și construiește un capital de reputație cu utilizatorii finali, solicitând cooperarea comercianților. Publicitatea este principalul instrument de comunicarestrategia de retragere a nicaţiei. precum forța de vânzări pentru strategia push.

^ 13.3.1. Alegerea rolului canalelor de publicitate

Pentru agent de publicitate scopul publicității este acela de a aduce informații consumatorilor și de a obține locația acestora pentru a extinde cererea de bunuri;
publicitatea permite consumatorului să economisească timp și bani în clarificarea proprietăților distinctive declarate ale produsului.

Pe măsură ce publicitatea s-a dezvoltat, formele sale au devenit destul de diverse, astfel încât agentul de publicitate are o gamă largă de stiluri de publicitate, chiar și atunci când utilizează aceleași canale de informare.

Publicitatea de acest tip este axată pe produs pentru a forma atitudinea cumpărătorului față de acest brand. În acest caz, „eforturile creative ale agenților de publicitate sunt îndreptate nu spre un răspuns imediat, ci spre generarea unei atitudini favorabile care duce în cele din urmă la o achiziție” (Dhalla, 1978).

Aici sarcina principală este de a influența comportamentul, nu atitudinea cumpărătorului. Mesajul ar trebui să încurajeze o achiziție, deci eficiența acesteia este pe termen scurt: se măsoară prin nivelul vânzărilor. Stilul de publicitate de acest tip este mai agresiv, dar în principiu este compatibil cu sarcina de a crea o imagine.

Acest tip de publicitate urmărește să îmbine obiectivele celor două stiluri anterioare: să creeze o imagine și, în același timp, să obțină un răspuns comportamental măsurabil care să permită evaluarea imediată a efectului mesajului. Este acest stil care se dezvoltă rapid datorită relației sale directe cu marketingul interactiv, descris în capitolul 11.

Este vorba despre crearea unui climat de încredere și înțelegere între companie și clienții săi prin formarea imaginii companiei prin descrierea profilului acesteia și atragerea atenției asupra companiei în sine, asupra caracteristicilor, avantajelor, valorilor și oportunităților acesteia. În același timp, este necesar să găsiți mod special de comunicareîntr-un mediu saturat de publicitate, pentru a depăși oboseala consumatorilor de la publicitatea pentru numeroase produse.

^ Sponsorizare și patronaj

Există riscul asociat cu publicitatea de marcă ca aceasta să plictisească un public care tinde să vadă o astfel de publicitate ca pe o formă de auto-gratificare. Acesta este ceea ce a condus la dezvoltarea acestor noi abordări, care reprezintă forme speciale de publicitate de marcă și pornesc de la ideea că „este mai bine să dobândești faima acționând nobil decât asumându-ți meritul” (Van Hecke, 1988).

Iată un exemplu tipic de astfel de abordare. Firma American Express, care a finanțat restaurarea capodoperei lui Van Eyck, The Mystic Lamb, a obținut un spor de prestigiu pe care nicio altă campanie publicitară nu l-ar putea obține.

Sarcina cresterii faimei firmei si imbunatatirii imaginii acesteia este rezolvata prin asocierea acesteia cu valori pozitive. Un eveniment susținut, a cărui desfășurare imprevizibilă conferă realism mesajului publicitar, trebuie să aibă o oarecare legătură cu activitățile firmei.

„Prin sponsorizarea unei expediții din Himalaya sau a unei curse transatlantice, firma își subliniază angajamentul față de valori morale precum spiritul de echipă și curajul. Pe de o parte, demonstrează amploarea viziunilor și integrarea armonioasă în societate, iar, pe de altă parte, în cadrul comunicării interne, întărește sprijinul din partea personalului și creează un climat favorabil în interiorul companiei” (Van Hecke, 1988).

Trebuie remarcat faptul că sponsorizarea este o tranzacție comercială asociată cu un transfer bidirecțional de drepturi și obligații. Pe de o parte, acesta este sprijin material sau financiar pentru un anumit eveniment; pe de altă parte, este o exploatare metodică directă a evenimentului de către sponsor.

De exemplu, devenind sponsorul principal al campionatului rus de fotbal, compania Stimorol a primit dreptul de preempțiune de a-și plasa reclame pe stadioane și la televizor în timpul meciurilor de fotbal (Glebov, 1995). Aceasta este diferența dintre sponsorizare și mecenat, care este dominată de interesul dezinteresat (Chaval, 1986, p. 68).

Se poate observa că stilurile de publicitate, scopurile urmărite și mijloacele folosite pot fi foarte diferite. Prin urmare, atunci când vă lansați în publicitate, trebuie să aveți clar rolul pe care publicitatea îl are în programul de marketing.

^ 13.3.2. Cerințe inițiale pentru publicitatea de marcă

Prea multe firme încă echivalează marketingul cu publicitatea și încearcă să comercializeze prin publicitate. De fapt, publicitatea este doar o completare integrală (și chiar și atunci nu întotdeauna) unui proces mai fundamental, care este marketingul strategic. Există mai multe condiții de care depinde succesul reclamei.

Rolul reclamei componentă a presiunii de marketing inseparabile de alți factori de vânzare. De regulă, pentru publicitate de succes ai nevoie de un produs diferentiat care se vinde la un pret atractiv printr-o retea de distributie bine adaptata.
Publicitatea satisface nevoia de informare si, prin urmare, va fi deosebit de utila atunci cand cumparatorul trebuie sa accepte decizie de cumpărare dificilăîn legătură cu bunurile necunoscute, ale căror proprietăți nu sunt dezvăluite în timpul unei simple inspecții.
Publicitatea este eficientă atunci când se concentrează pe trăsătură distinctivă produs, conferindu-i superioritate fata de alte produse si „pozitionand” in mintea cumparatorului. Astfel de proprietăți pot fi „promisiunea” conținută în marcă, precum și caracteristicile sau valoarea simbolică a acestuia.
Publicitatea poate avea cel mai mare impact asupra piețelor cu cererea globală în creștere: accelerează difuzarea mărfurilor, servește drept catalizator pentru cerere. Pe piețele mature, publicitatea servește scopului dialogului și afectează doar o parte a pieței.
^ Piața de bază a produsului promovat trebuie să fie suficient de mare pentru a compensa costul campaniei de publicitate, iar firma trebuie să aibă financiar resursă înșiși, astfel încât intensitatea reclamei să ajute la depășirea barierelor percepției.

Astfel, o platformă de publicitate este o poziționare de marketing aleasă exprimată în termeni de comunicare. In nucleu publicitate eficientă minciuni logica de marketing, fără de care publicitatea nu contribuie la atingerea obiectivelor de poziţionare.

Pentru a le determina, este util să revenim la cele trei niveluri de răspuns ale pieței discutate în Capitolul 5:

raspuns cognitiv: asociat cu faima și familiaritatea cu proprietățile bunurilor; acest nivel corespunde obiectivelor de informare, familiarizare, reamintire;
reactie emotionala: asociat cu atitudinea, sistemul de evaluare și preferințele; obiective relevante - conștientizarea valorii, atracție, persuasiune;
răspuns comportamental: descrie comportamentul de răspuns al clienților în ceea ce privește cumpărarea și răscumpărarea, precum și solicitarea de informații, vizitarea unui punct de vânzare, trimiterea unui cupon de ruptură sau sprijinirea marketingului direct.

De obicei, aceste trei niveluri sunt considerate ierarhice în sensul că cumpărătorii trec secvenţial prin trei etape corespunzătoare (Lavidge et Steiner, 1961). În capitolul 5, s-a arătat că această secvență, sau model de învățare, își păstrează valoarea în formularea scopurilor prioritare ale comunicării, chiar dacă nu are aplicare universală. După cum este ilustrat în Fig. 5.2, acest model trebuie adaptat în funcție de gradul de implicare a cumpărătorului (Vaughn, 1980).

Ținând cont de ierarhia obiectivelor, sarcinile specifice de comunicare ar trebui stabilite pe baza rezultatelor așteptate ale reclamei. Poate fi distins cinci tipuri diferite de rezultate sau efecte, care poate fi realizat integral sau parțial prin publicitate. Aceste efecte imită procesul pe care un client îl urmează atunci când ia o decizie de cumpărare. Fiecare dintre efecte corespunde unuia dintre obiectivele posibile ale reclamei.

^ Dezvoltarea cererii primare

Existența unei nevoi este cerința inițială de care depinde eficacitatea oricărui impact de comunicare. Fiecare produs satisface anumite nevoi. Publicitatea poate stimula sentimentul acestei nevoi și, prin urmare, poate ajuta la extinderea cererii globale. În acest caz, sunt posibile trei situații.

Nevoie exista si simte potenţiali cumpărători; în acest caz, publicitatea generală nu este justificată (o situație similară este tipică pentru multe produse alimentare de rutină și de igienă).
Nevoia se simte, dar este neglijată sau uitată; aici publicitatea generală poate aminti de existența sa (un exemplu tipic este rar cumpărat și folosit rar, cum ar fi calmante).
^ Percepția nevoii este slabă sau inexistentă în mintea cumpărătorului; publicitatea este capabilă să promoveze în mod activ meritele unui produs (cum sunt situațiile cu asigurarea de viață, fondurile de pensii, înlocuirea anvelopelor etc.).

În aceste cazuri, publicitatea se va concentra asupra funcția de bază mărfuri care vor fi utile nu numai pentru marca promovată, ci și pentru concurenții săi. Acest tip de strategie este adesea ales de liderii pieței.

^ Construirea sau menținerea cunoașterii mărcii

Corespunde primului nivel (cognitiv) de reacție. În capitolul 5, faima a fost definită ca fiind capacitatea unui consumator de a recunoaște mărcile suficient pentru a putea sugera, selecta sau folosi una dintre ele. Există trei niveluri de obiective orientate spre faimă.

Creați sau sprijiniți „recunoașterea faimei”: cumparatorii trebuie sa recunoasca marca la punctul de vanzare si prin aceasta sa realizeze existenta unei nevoi.
Creați sau sprijiniți "fame-memory": marca ar trebui rememorată spontan în momentul simțirii nevoii, înainte de situația de cumpărare.
Urmăriți simultan ambele obiective numite.

Sarcinile luate în considerare dictează cerințe diferite pentru conținutul reclamei. Primul se concentrează pe elemente vizuale: imaginea produsului, culoarea, logo-ul companiei, ambalajul. În al doilea scop, este importantă repetarea numelui de marcă asociat cu funcția de bază.

^ Crearea și menținerea unei relații favorabile de brand

Sarcina este de a dezvolta și modifica atitudinea cumpărătorilor față de produs, adică. influențează răspunsul emoțional. Conceptul de relație a fost discutat în subsecțiunea 5.3.2 din Capitolul 5. Strategiile de comunicare relevante sunt:

convinge publicul ţintă că caracteristica asupra căreia marca ocupă o poziţie avantajoasă este deosebit de important;
consolidarea încrederii clienților superioritate sau avantajul tehnologic al mărcii;
spori percepția prezența unei proprietăți de marcă, determinarea alegerii sale de către potențialii cumpărători;
schimba poziția marca prin legarea acesteia la un set diferit de nevoi sau motivații de cumpărare;
înlătura atitudine negativă brandului, asociindu-l cu valori pozitive;
modifica perceptia potentialilor cumparatori cu privire la disponibilitatea mărci concurente proprietăți care determină alegerea.

Ultima strategie poate fi implementată în mod explicit doar în țările care permit publicitate comparativă, cum ar fi Marea Britanie, dar nu și în Franța sau Belgia.

Este important de inteles ca urmatoarele principii initiale stau la baza strategiei de comunicare bazata pe conceptul de atitudine.

Agentul de publicitate ar trebui să se străduiască să sublinieze caracteristicile în care are cel mai semnificativ avantaj.
Este inutil să încerci să schimbi percepția asupra unui brand care nu are gradul potrivit de avantaj pretins.
Principala critică la adresa procesului de publicitate vizează alegerea superficială a motivelor promoționale pe care cumpărătorii nu le pot asocia cu o caracteristică importantă a produsului.

Cu alte cuvinte, această strategie de comunicare, în concordanță cu conceptul de marketing, provine din ideea că scopul principal al reclamei este acela de a ajuta cumpărătorul să cumpere, și nu doar de a lăuda advertiserul.

^ Stimulați intenția de cumpărare

Intenția de a cumpăra este la jumătatea drumului între un răspuns emoțional și unul comportamental. Pot fi luate în considerare două tipuri de situații.

Cumpărătorul nu este implicat sau puțin implicat în procesul de cumpărare, iar o intenție conștientă de a cumpăra un produs poate apărea doar în procesul de cumpărare în sine. Aceasta este o situație tipică pentru achizițiile de rutină și „micile bucurii”. În astfel de cazuri, promovarea achizițiilor nu este inclusă în obiectivele publicității.
Intenția conștientă de a cumpăra apare de la cumpărător în momentul cunoașterii mesajului publicitar.

În al doilea caz, publicitatea promoțională poate fi utilă în crearea de stimulente (reduceri de preț, oferte speciale etc.) care vor împinge achiziția primară sau secundară.

Amintiți-vă că intenția de cumpărare se manifestă doar în situații de deficit, când nevoia devine tangibilă. Intenția de cumpărare, strâns legată de nevoie, la nivelul cumpărătorului individual apare rar.

Un sondaj din 1982 privind intenția de a cumpăra în Statele Unite a constatat că s-au vândut pantofi în valoare de 365 de milioane de dolari într-o săptămână. Dar doar 6% dintre cumpărători și-au cumpărat pantofi pentru ei sau pentru copiii lor. În aceeași perioadă, doar 28 de persoane din 1.000 și-au cumpărat pantaloni, blugi sau pantaloni scurți; 21 din 1.000 au cumpărat o rochie, 14 un mic obiect de uz casnic, 18 o piesă de mobilier și 3 o valiză (Bogart, 1986, p. 267).

Chiar și piețele cu volume mari de vânzări, precum cele discutate în exemplul anterior, depind în orice moment de deciziile de cumpărare venite de la o mică parte de cumpărători. Așa că nu este de mirare că doar câteva mesaje publicitare trezesc intenția de a cumpăra imediat: în cele mai multe cazuri, aceste mesaje nu coincid cu existența unei nevoi.

^ Simplificarea achizițiilor

Acest ultim scop al comunicării publicitare este legat de alții factori marketing(4Ps), fără de care achiziția nu va avea loc: cu un produs care corespunde așteptărilor, cu disponibilitatea lui la punctul de vânzare, cu un preț acceptabil, precum și cu competența și disponibilitatea vânzătorilor. Dacă acești factori nu sunt combinați, publicitatea poate fi uneori utilă în atenuarea unor probleme, precum justificarea unui preț stabilit sau îndeplinirea anumitor funcții de vânzare prin marketing direct.

^ 13.3.4. Abordări creative ale publicității imagine

"Ţintă": cărui grup de cumpărători să se adreseze?
"Promisiune": care sunt caracteristicile propunerii?
"Argument": cum să justifice avantajele distinctive?
"Ton": ce stil sau format al mesajului să alegi?

„Strategia de mesaje” creează un cadru pentru agenții de publicitate: determină exact ce trebuie transmis publicului țintă. Meritul său este că îi obligă pe managerii de marketing să aleagă o direcție de comunicare care se va menține un număr de ani. Drept urmare, brandul va dobândi o imagine și o poziționare aparte.

După cum a observat Kapferer (1985, p. 102), această abordare este eficientă în special pentru produsele orientate spre caracteristici, pentru care pot fi identificate elemente de diferențiere pur tehnice.

Deci, în anii 60 la început detergent Ariel a oferit gospodinelor din familiile numeroase (țintă) o calitate incomparabilă a spălării (promisiune) datorită aditivilor biologici (argument). Mesajul a fost făcut în cel mai serios stil (ton) pentru a asigura credibilitatea (Kapferer, 1985).

Cu toate acestea, în multe zone, timbrele sunt atât de numeroase încât este dificil să găsești o anumită promisiune „neocupată”. Există pericolul ca producătorul, căutând să se diferențieze cu orice preț, să recurgă la argumente convingătoare pentru el însuși, dar nu și pentru cumpărător.

^ Strategia stelelor

Această dificultate a dus, mai ales în Franţa, la adoptarea unei strategii numită „stea” (Seguela, 1982).

Nicio „strategie de mesaje” serioasă nu ar fi împiedicat TBWA să lanseze stilouri Pentel verzi în Franța sub sloganul:

„Go Green” (asociere cu ecologie), „Go Green” (asocierea cu o echipă sportivă în tricouri verzi) și „Green no matter what” (asocierea cu verde). Care este mai exact promisiunea brandului Pentel? Nu cu nimic. În același timp, publicitatea a reușit să creeze o imagine plăcută a mărcii, atrăgând spre achiziția de probă. Meritele mărcii vor fi descoperite de cumpărător cu un stilou în mână (Kapferer, 1985, p. 103).

Star Strategy pune accent pe trei componente ale comunicării: caracteristicile fizice ale mărcii (funcția sa), trăsăturile sale sau „personalitatea” și tonul. Această strategie este utilă mai ales atunci când produsul nu are nicio bază de diferențiere care este importantă pentru cumpărător.

Extinderea acestei abordări, Vario (1985) susține că unicitatea unei mărci este creată din șase componente: proprietățile fizice și personalitatea, precum și aplicațiile cu care este asociat, aspectul său cultural, imaginea clientului (perspectiva) și „auto- imagine". pe care o creează ea însăşi.

De exemplu, unicitatea mărcii Porsche în Franța poate fi descrisă după cum urmează (Kapferer, 1985, p. 104):

(1) proprietăți fizice: de înaltă calitate;

(2) individualitate: lupta pentru excelență;

(3) aplicare: mai mult personală decât familială;

(4) aspect cultural: tehnologie germană;

(5) imaginea cumpărătorului: mașină câștigătoare;

(6) „auto-image”: depășește-te pe tine însuți.

Această abordare necesită o selecție atentă a mijloacelor expresive, deoarece aici forma și stilul nu sunt mai puțin importante decât conținutul pentru a crea o imagine.

^ Matrix Maloney

În Statele Unite, Maloney (1961) a dezvoltat un model matricial (vezi Tabelul 13.3) care rămâne relevant ca mijloc de simplificare a căutării ideilor de motive publicitare. Modelul corelează tipurile de satisfacție pe care un client le caută cu sursele acelei satisfacții asociate cu utilizarea produsului. Ca urmare, sunt evidențiate 12 posibile direcții pentru un mesaj publicitar, iar autorul își poate propune propria temă pentru fiecare dintre ele.

^ Tabelul 13.3. Matrice de căutare pentru subiecte de comunicare.

În condițiile pieței, managementul de marketing ar trebui să includă următoarele componente obligatorii:

Crearea de bunuri, servicii competitive, modele integrate de oferte și sisteme de servicii;

Realizarea unei politici de prețuri care să fie nu numai benefică pentru întreprindere, ci și acceptabilă pentru consumatori, revânzători și aliați din alianțele strategice;

Asigurarea disponibilității clienților și partenerilor de afaceri la produsele companiei folosind sisteme de marketing adaptive și de comunicare logistică;

Stabilirea, sprijinirea și dezvoltarea relațiilor formale și informale, care sunt realizate în principal de personalul de vânzări.

Din punctul de vedere al abordărilor moderne ale tehnologiei de afaceri, în formarea și menținerea relațiilor de producție și comerciale între o întreprindere, consumatorii acesteia, diverși intermediari și aliați din alianțe strategice, nu ar trebui să existe nimic accidental și necontrolat. De aceea, pentru a asigura succesul întreprinderii, selecția, instruirea și stimularea personalului de vânzări este de o importanță capitală.

Dezvoltarea relatiilor de piata depinde in mare masura de activitatea si competenta personalului de vanzari. Mai multe exemple ilustrative pot fi citate drept justificare.

Cu toate acestea, am început curând să realizez că toate aceste inovații nu au adus prea mult succes. Oricât am încerca, nu am reușit să schimbăm dorința consumatorilor de a se ocupa exclusiv de personalul de vânzări prin contacte personale. Clienții au preferat „CF” față de alți concurenți dintr-un motiv simplu: le-a plăcut contactul direct cu agenții de vânzări corporativi. Făcând acest lucru, practic au ignorat alte canale de marketing și nu puteam face nimic în acest sens. De exemplu, dacă un client a avut o problemă, prima persoană pe care a contactat-o a fost agentul de vânzări al companiei, care a rezolvat imediat neînțelegerile. Întrucât relația cu personalul de vânzări era foarte importantă pentru clienți, toți ai noștri program de marketing ar fi trebuit să fie construit pe menținerea acestor relații.”

Al doilea exemplu vine din experiența de muncă a lui B. Sigman, nu mai puțin celebru și experimentat în domeniul marketingului și managementului, de la compania „Advanced Systems Group”, care pune la dispoziție clienților săi echipamente noi, lucrând cu o serie de firme de leasing. . Ea spune: „Partenerii noștri furnizori au mult mai multe în comun decât unele diferențe mai mult sau mai puțin semnificative. Prin urmare, alegerea este adesea determinată doar de calitățile personale ale personalului. Te oprești la cei care sunt atenți, cu care este doar un plăcerea de a face afaceri.”

Multe astfel de dezvăluiri ale marketerilor și managerilor cu înaltă calificare și experiență din diverse industrii activitati comerciale indică faptul că unul dintre factorii decisivi pentru o afacere de succes este natura relațiilor cu consumatorii și partenerii de afaceri.

Categoria de angajați ai serviciilor de promovare și vânzări care creează un sistem de marketing corporativ include specialiști care îndeplinesc diverse funcții. În domeniul organizării relațiilor comerciale și vânzărilor, se regăsesc cel mai des următoarele categorii de angajați ai întreprinderii: agenți de vânzări, contactați - „negociatori”, consultanți comerciali, operatori de telemarketing, reprezentanți de teren, specialiști în marketing ai diverselor îndrumări în carieră și vânzători direcți. .

Principalele responsabilități la care se reduc activitățile categoriilor de lucrători din comerț enumerate sunt următoarele:

Căutarea și atragerea de noi potențiali consumatori și revânzători.

Dezvoltarea relatiilor cu consumatorii activi (cash), intermediari si aliati in aliante strategice.

Mentinerea relatiilor cu consumatori pasivi (fosti dar potentiali), intermediari si aliati in aliante strategice.

Pregătirea, organizarea și finalizarea fiecărui proces individual de cumpărare și vânzare, care include un studiu țintit al unui anumit consumator, stabilirea de contacte în procesul de negocieri cu acesta; argumente în favoarea cumpărătorului să ia o decizie pozitivă; depășirea obiecțiilor; făcând o afacere.

Furnizarea de servicii de afaceri suplimentare și conexe care nu sunt incluse în obligațiile contractuale, de exemplu: suport de informare pentru cumpărători, consiliere astfel.

Efectuarea cercetării pieței țintă în context sectorial, teritorial.

Colectarea informatiilor necesare activitatilor curente si elaborarea prognozelor.

Intocmirea de rapoarte privind rezultatele vizitelor, telemarketing, contacte scrise.

Căutați oportunități de a forma alianțe strategice cu alți producători de bunuri și servicii pentru promovarea și vânzarea în comun a produselor conexe.

Realizarea de activităţi în domeniul formării şi dezvoltării relaţiilor publice.

Managementul eficient al personalului de vânzări la întreprindere determină etapele, consistența și complexitatea sistemului de comunicare și relații interne ale companiei.

Este de remarcat faptul că în practică se observă un model interesant: în medie, 80% din întreaga activitate a producătorilor de bunuri și servicii se încadrează, de regulă, pe 20% dintre consumatorii piețelor țintă. Această împrejurare, de fapt, este una dintre manifestările „legii Pareto” în antreprenoriat.

Această împrejurare este de mare importanță datorită faptului că în multe întreprinderi ajută la precizarea sarcinilor strategice pentru personalul de vânzări în general și pentru fiecare angajat, în special cele care determină natura activității funcționale.

Deci, de exemplu, în unele firme și companii, angajaților departamentului de vânzări li se recomandă să-și dedice aproximativ 80% din timp clienților existenți (activi și pasivi) și 20% găsirii și stabilirii de contacte pe piața țintă cu clienți noi, sau să-și dedice aproximativ 80% din timp promovării și vânzării de produse de întreprindere stăpânite, iar 20% - să caute și să lucreze cu produse noi (o altă expresie este „legea lui Pareto”).

Specificul diverselor tipuri de produse și piețe (în special de natură consumator) determină ca, pe lângă pregătirea tehnică și comercială a personalului necesară promovării și vânzării produselor companiei, o mare importanță se acordă problemelor relațiilor interpersonale și psihologiei în procesul de activitate. Aceasta este una dintre caracteristicile cheie ale marketingului ca concept și ale managementului ca domeniu de activitate profesională.

Întreprinderile individuale ignoră în mod neprofesionist „factorul uman”. Din acest motiv, succesele lor sunt mult „mai modeste” decât ar putea fi. Abordarea profesională constă în faptul că toată lumea din întreprindere - de la managerii de marketing de top până la un angajat obișnuit al departamentelor de marketing - trebuie să înțeleagă rolul critic al comunicării interpersonale.

Se știe că agenții de vânzări și profesioniștii din pre- și post-vânzare care oferă cumpărătorilor informații, consiliază consumatorii, prezintă produse, oferă servicii post-vânzare etc., funcționează adesea nu numai ca vânzători și furnizori de servicii, ci și ca un fel de confident al consumatorilor. Cumpărătorii sunt mai sinceri cu ei, sunt primii care răspund la reclamațiile consumatorilor și pot sfătui ceva nu oficial, ci „uman”. Adesea, reprezentanții întreprinderii sunt singurii contactați care leagă consumatorul cu producătorul de bunuri sau servicii. Prin urmare, de ele depinde percepția cumpărătorului asupra imaginii companiei și a atitudinii acesteia față de consumatori.

Particularitatea activității angajaților departamentelor de marketing este că fiecare angajat care aparține personalului de vânzări și service este, în același timp, un marketer-universal pentru întreprinderea sa.

Cunosc o persoană care lucrează acolo (a lucrat) - 30%;

Eu folosesc (folosesc) produsele sau serviciile lor - 12%;

Văd adesea semnul lor pe clădiri sau mașini - 7%;

Au auzit sau au citit despre activitățile lor în mass-media - 5%;

În cele mai multe cazuri, întreprinderea este aproape complet dependentă de cei care sunt angajați în promovarea și vânzarea produselor pe piață.

Personalul de vânzări și service trebuie să fie instruit pentru a interacționa cu consumatorii în cel mai mult, inclusiv în situații extreme. Procesele de promovare, vânzare și service clienți necesită o implicare personală mai mare decât este necesară în alte activități. Foarte des, angajații departamentelor de marketing și servicii ale întreprinderii acționează, la figurat vorbind, ca medici cărora li s-a cerut ajutor în rezolvarea problemelor apărute.

Asociații de vânzări trebuie să fie capabili să obțină satisfacția clienților și, în același timp, să asigure profit pentru firma lor. Angajații buni specializați în organizarea vânzărilor, pe lângă îndatoririle lor profesionale imediate, ar trebui să fie capabili să:

Analizează datele statistice generale și locale;

Identificarea potentialului pietei tinta in contextul sectorial si teritorial;

Evaluează corect situația actuală;

Monitorizarea dinamicii pieței;

Determinarea perspectivelor de productie si activitati comerciale pe piata conditionata;

Colectați informații despre piață;

Dezvoltați abordări eficiente și selectați instrumente de marketing pentru implementarea planurilor și programelor operaționale;

Căutați modalități și metode eficiente de a promova și vinde produsele companiei.

Toate calitățile enumerate mai sus nu pot fi realizate fără abilități. analiza de marketing. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori în managementul vânzărilor. Practica arată că la compararea rezultatelor finale, un aparat de vânzări axat pe nevoile pieței, și nu pe o simplă creștere a vânzărilor, se dovedește a fi eficient.

În ciuda faptului că acțiunile vânzătorilor individuali sunt individuale și dictate de o circumstanță specifică, în același timp, organizarea vânzărilor necesită adesea munca în echipă, ceea ce este imposibil fără sprijinul angajaților departamentelor conexe ale întreprinderii.

Din punctul de vedere al consumatorilor, vânzătorul este cel care realizează direct tranzacția de cumpărare și vânzare. Din punctul de vedere al producătorilor, există o abordare complexă a interpretării conceptului de „vânzător”.

Vânzătorii pot îndeplini diferite roluri în procesul de promovare și vânzare a produselor companiei. Combinația acestor roluri depinde în mare măsură de specializarea întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de structura organizatorică, de caracteristicile modelelor de aprovizionare, de specificul cumpărătorilor, mediu competitivși alți factori. Dar chiar dacă, într-un singur caz, un anumit angajat al sistemului de vânzări al întreprinderii nu este direct implicat în actele de cumpărare și vânzare de bunuri sau servicii către consumatori, el este totuși considerat unul dintre vânzători, astfel încât sarcinile de organizare sunt mai încăpătoare. procese legate de promovarea produselor companiei pe piață și pregătirea activităților care vizează implementarea vânzării.

Vânzătorii pot fi nu numai angajați ai serviciilor de vânzări, ci și personal de suport, angajați asociați cu diverse forme de servicii pentru clienți (consumatori).

În general, toți angajații implicați în primirea comenzilor de bunuri sau servicii de către întreprindere, adică cei care, într-o măsură sau alta, pot fi atribuiți vânzătorilor, sunt împărțiți în șase tipuri. Această distribuție se datorează specializării funcționale în procesul comercial:

1. Comenzi „Solicitanți”. Aceștia sunt vânzători care sunt responsabili pentru primirea comenzilor inițiate de întreprindere. Acestea pot crește vânzările către cumpărători activi, pot reconecta și încheia acorduri cu consumatorii pasivi și pot atrage noi clienți. Mai mult decât alții, acest tip de vânzător necesită creativitate și calități antreprenoriale rare.

2. Preluatori de comenzi. Aceștia sunt angajați asociați cu recepția, executarea și contabilizarea comenzilor de vânzare de bunuri sau servicii. Comenzile pot veni atât la inițiativa cumpărătorilor, cât și la inițiativa producătorilor. Receptorii de comenzi aparțin categoriei „vânzătorilor” datorită faptului că în procesul de procesare și detaliere a comenzilor primite, ei îi „sfătuiesc” cu pricepere să mărească volumele inițiale sau să extindă structura acestor comenzi prin produse și servicii suplimentare, conexe. .

3. Executorii de ordine. Aceștia sunt angajați care efectuează lucrări și operațiuni direct legate de procesele de vânzare-cumpărare (ambalarea produselor, încărcare, livrare la destinație, descărcare, instalare, reglare etc.). Foarte des, pe lângă îndatoririle specifice, ele joacă simultan și rolul vânzătorilor, deoarece în cursul onorării comenzilor ajută la identificarea și evidențierea în lumina necesară întreprinderii vânzătoare a nuanțelor care nu sunt cunoscute cumpărătorului sau pe care acesta. nu a fost atent la înainte. Aceste nuanțe pot duce, ca și în cazul precedent, la o creștere a volumelor și o extindere a structurii de achiziție prin achiziția de produse și/sau servicii suplimentare și conexe.

4. Personalul de service. Practica arată că angajații departamentelor de servicii ale întreprinderii vânzătoare joacă un rol imens în domeniul stimulării cererii și activării vânzărilor. Importanța lucrătorilor de servicii se manifestă sub mai multe aspecte.

În al doilea rând, un serviciu bine stabilit contribuie adesea la achizițiile repetate de la același vânzător. Potrivit studiilor, fiecare recumpărare din punctul de vedere al promovării produselor pe piață îl costă pe vânzător de 10 până la 25 de ori mai ieftin decât atragerea unui nou cumpărător. În plus, frecvența cumpărăturilor se dublează în medie.

În al treilea rând, în procesul de service post-vânzare, de exemplu, echipamente tehnice, clădiri și structuri, mobilier etc. pot fi efectuate o serie de activități precum diagnosticare, reparații, ajustări, furnizare de piese de schimb, recondiționări, operațiuni de întreținere etc. piese de schimb. Drept urmare, după cum arată observațiile din practică, serviciul post-vânzare de înaltă calitate contribuie la apariția unei cereri adecvate, care asigură o creștere a vânzărilor către vânzător de la o medie de 50% la 300%.

Pe baza celor de mai sus, personalul este cotat drept una dintre cele mai multe categorii de „vânzări”.

5. Agenti de vanzari-misionari. Acest grup de vânzători se distinge de ceilalți datorită specificului atribuțiilor lor. Formal, funcțiile lor nu includ încheierea unei tranzacții. scopul lor de alt fel este de a încerca să convingă cumpărătorii să recomande bunurile sau serviciile acestei întreprinderi cunoscuților, clienților, partenerilor de afaceri. De exemplu, arhitecții care acționează ca dezvoltatori ai diferitelor proiecte pot recomanda clienților lor o companie de construcții de încredere. La rândul lor, muncitorii companie de constructii pot recomanda o companie de asigurare buna clientilor lor, iar angajatii companiei de asigurari isi pot desemna clientul, daca este cazul, organizatia experta necesara etc.

Lanțul de recomandări care generează consumatori poate fi lung. Urmărirea unor astfel de lanțuri, crearea altora noi și asigurarea eficienței lor nu este o sarcină ușoară pentru agenții misionari. Foarte des, agenți misionari din diverse direcții ale industriei, sprijinindu-se reciproc, acționează împreună, formând un fel de comunitate informală, al cărei mecanism de funcționare este cunoscut doar de ei.

Trebuie remarcat faptul că fiecare dintre tipurile de vânzători prezentate include multe dintre soiurile lor. În același timp, nu există granițe clare între ele în cadrul tipului, întrucât variabilitatea mediului de piață, specificul produselor și politica de producție și comercială a producătorului determină dinamica rolului în funcție de situație.

Omitând o analiză detaliată a tipurilor și tipurilor de vânzători care creează personalul de vânzări al întreprinderilor, să ne oprim asupra caracteristicilor „solicitanților” comenzilor. Acest tip de vânzător este activ.

Cele mai populare în practică sunt două abordări care caracterizează modul de acțiune al „solicitanților” comenzilor - aceasta este „vânătoarea” și „agricultura”.

Vânzătorii sunt numiți „vânători”, respectiv „fermieri”.

Prin „vânătoare” se înțelege atragerea de noi clienți, „agricultura” presupune și creșterea vânzărilor prin dezvoltarea relațiilor cu consumatorii care au devenit deja clienți ai producătorului de bunuri sau servicii. Abilitățile necesare pentru prima și a doua abordare sunt diferite. Prin urmare, la selectarea personalului de vânzări, trebuie luată în considerare această circumstanță. Cel puțin, aceasta înseamnă că este necesar să se determine în prealabil ce calități ar trebui să posede lucrătorii abordărilor de profilare și care este raportul lor în structura generală a „solicitanților” pentru comenzi.

„Vânătorii” trebuie să aibă perseverență și capacitatea de a fi pregătiți pentru pierderi. Particularitățile lucrării fac necesar să intrați în contact cu străini care ar putea să nu-și cunoască sau să nu își realizeze pe deplin nevoile. Uneori, acești oameni devin nervoși când un vânzător insistent îi sună la telefon sau intră în biroul lor.

Există opinia că „vânătorii” sunt cei care contribuie uneori la crearea unei reputații dezamăgitoare în raport cu agenții de vânzări (vânzătorii „de teren”). Acest lucru este parțial adevărat, dar trebuie avut în vedere că „vânătorii”, de fapt, sunt pionierii. Ei creează condiții și lansează campanii de implementare a inovațiilor. „Vânătorii” primesc o mare plăcere de la muncă, mai ales la prima comandă de la un client nou. Atunci se simt învingători, vor să continue alaiul „învingător”, dar în același timp regretă că nu toată lumea știe de succesele lor.

Beneficiile „fermierii” sunt multiple. În primul rând, comanda care vine la întreprindere este o concluzie prealabilă. În al doilea rând, își cunosc bine piața și au informații competitive. În plus, ei sunt capabili să mențină relații formale și informale cu clienții și să îi „atașeze” permanent producătorului produsului. În același timp, există și aspecte negative. La „fermierii” care lucrează timp îndelungat la aceeași întreprindere (în același teritoriu care le este atribuit, în același segment de piață), uneori apare o problemă. esența sa constă în faptul că astfel de vânzători încep să se bazeze exclusiv pe clienți vechi și de încredere, evitând în același timp să încerce în mod activ să găsească alții noi. Ei se obișnuiesc să opereze, așa cum se spune în marketing, în „zona lor de confort” apelând numerele cunoscute, trimițând mesaje e-mail cu adrese obișnuite și vizitând doar clienți cunoscuți. Problema este exacerbată atunci când „fermierii obsedați” încetează să facă orice efort pentru a găsi și a atrage potențiali consumatori.

Succesul comercial al unei întreprinderi depinde adesea de asocierea structurală a „vânătorilor” și „agricultorilor”. Dacă raportul este găsit corect, atunci se formează un echilibru care este crucial pentru promovarea și vânzarea de bunuri (servicii) către piața țintă, precum și un echilibru între dorința de a face afaceri în grabă și de a merge mai departe și dorința de a asigura partea din spate, respectând regula: „vechiul prieten (cumpărător) este mai bun decât noul doi”.

Principiile de construire a structurii organizatorice a fortei de vanzari pot fi diferite - dupa principiul produsului, dupa principiul teritorial, in functie de cumparatori (consumatori), iar uneori in functie de fazele procesului de vanzare. Pentru a alege cea mai eficientă abordare, compania trebuie să țină cont de o serie de factori de piață eterogeni importanți.

O atenție deosebită trebuie acordată așa-numiților vânzători „de teren”, adică acelor categorii de distribuitori care vând produse prin vânzare personală, telemarketing, poștă directă.

O formă simplă și comună de construcție organizațională a personalului de vânzări „de teren” este o structură de vânzări care funcționează pe o bază teritorială. Acesta permite companiei să controleze mai bine activitățile vânzătorilor la costuri minime.

Numărul de vânzători „de câmp” nu este neapărat egal cu numărul de teritorii. Teritoriul este o unitate condiționată de control. Pentru fiecare dintre unitati (teritorii) sunt stabilite sarcini de promovare si vanzare a produselor companiei. Apoi, pentru fiecare dintre ele, rezultatele sunt evaluate separat. Managerii de marketing pot combina munca mai multor vânzători într-un singur teritoriu.

Decizia de „redistribuire a teritoriilor” poate fi cauzată de diverși factori. De exemplu:

Crearea unei noi companii, a unei noi reprezentanțe sau a unei noi unități structurale;

Stăpânirea noilor modele de oferte, în urma cărora volumul de muncă pe personalul de vânzări existent crește;

Reorganizarea serviciului de vânzări din cauza schimbărilor majore care au loc sau sunt așteptate în mediul de piață etc.

Procedura de determinare a teritoriilor începe cu o analiză a tipurilor și numărului de cumpărători (consumatori) reali și potențiali de pe piața țintă.

În prima etapă, cumpărătorii sunt împărțiți în categorii în funcție de importanța lor pentru întreprindere. Codul de prioritate este AA, apoi sunt clasate mai jos A, B, C, D. Subliniem că criteriile de clasificare a cumpărătorilor și statutul acestora sunt determinate de scopurile și obiectivele întreprinderii.

În același timp, clienții, care alcătuiesc cea mai mare parte a afacerii producătorului, pot fi tratați de către special creați pentru acest grup, și mai ales clienți importanți pentru companie - direct de manageri superiori.

Tabelul de mai jos oferă un exemplu de set de criterii care pot fi utilizate pentru a clasifica cumpărătorii. În acest caz, compania se confruntă cu sarcina de a crește numărul și volumul vânzărilor.

Pe baza acesteia, cei mai importanți clienți (cod AA) vor fi cei care au perspective bune de dezvoltare pentru întreprinderi-consumatori - creșterea activităților industriale și comerciale, ceea ce înseamnă o creștere rapidă și semnificativă a cererii de bunuri sau servicii; pentru consumatorii fizici, bunăstare îmbunătățită. O atenție deosebită este acordată clienților mari.

În a doua etapă se estimează numărul fiecărui tip de clienți pe piața țintă. De regulă, producătorul are un număr mic de clienți din categoriile AA (poate chiar unul sau doi), A și B. Împreună reprezintă aproximativ 20%. Restul clienților aparținând categoriilor C și D reprezintă majoritatea. numărul acestora fluctuează la nivelul de aproximativ 80% („legea lui Pareto”).

La a treia etapă se stabilesc standarde pentru personalul de vânzări al producătorului în funcție de frecvența medie de contact cu fiecare tip de client (pe an).

Apoi se determină norme pentru durata medie de contact pentru fiecare tip de cumpărător. Trebuie remarcat faptul că clienților din categoriile AA, A și B li se recomandă să dedice mai mult timp. De exemplu, clienții din categoria AA - o medie de aproximativ 1,5 ore pe săptămână pentru fiecare, clienții din categoria A - 1 oră pe săptămână pentru fiecare și clienții din categoria B - 0,5 ore pe săptămână. Cu toate acestea, nu trebuie ignorați consumatorii din categoriile C și D. Foarte des, printre aceștia se numără și subiecți care au perspective bune. Este foarte important să nu ratați astfel de cumpărători.

La a patra etapă, se calculează timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii clienți pe parcursul anului. Calculele sunt efectuate prin metoda numărării directe. Numărul de clienți de fiecare tip se înmulțește cu durata de timp prevăzută pentru fiecare categorie și pe client potențial. Apoi rezultatele sunt rezumate. Ca urmare, se determină timpul total necesar pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite departamentului de vânzări al întreprinderii.

La a cincea etapă, apare numărul necesar de vânzători „de câmp”. Pentru a face acest lucru, timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii consumatori ai pieței țintă este împărțit la timpul de la o vânzare personală, care are la dispoziție (în medie) un vânzător. Să adăugăm că, în practică, vânzătorii „de teren” petrec aproximativ 50% din timpul lor de lucru direct pe vânzări.

În condițiile pieței, managementul de marketing ar trebui să includă următoarele componente obligatorii:

Crearea de bunuri, servicii competitive, modele integrate de oferte și sisteme de servicii;

Efectuarea unei politici de prețuri care să fie nu numai benefică pentru întreprindere, ci și acceptabilă pentru consumatori, revânzători și aliați în alianțe strategice;

Asigurarea disponibilității clienților și partenerilor de afaceri la produsele companiei folosind sisteme de marketing adaptive și de comunicare logistică;

Stabilirea, sprijinirea și dezvoltarea legăturilor formale și informale, care sunt realizate în principal de personalul de vânzări.

Din punctul de vedere al abordărilor moderne ale tehnologiei de afaceri, nu ar trebui să existe nimic accidental și incontrolabil în formarea și menținerea relațiilor de producție și comerciale între o întreprindere, consumatorii săi, diverși intermediari și aliați în alianțe strategice. De aceea, pentru a asigura succesul întreprinderii, selecția, instruirea și stimularea personalului de vânzări este de o importanță capitală.

Dezvoltarea relatiilor de piata depinde in mare masura de activitatea si competenta personalului de vanzari. Mai multe exemple ilustrative pot fi citate drept justificare.

Primul este din experiența cunoscutului marketer A. Hay: „... în urmă cu mulți ani am fost invitat la corporația” Consolidated Freightways „(” CF “) - o companie uriașă care oferă servicii de transportşi aprovizionarea materială şi tehnică a marilor întreprinderi. La începutul anilor 1980, când CIAIA a început să dereglezeze călătoriile rutiere și aeriene, corporația s-a confruntat cu un nou nivel de concurență și a fost nevoită să caute noi oportunități. Consolidated Freightways („CF”) a decis să ia în serios marketingul și am fost invitat să ajut la înființarea departamentului. Am creat un program de marketing, am comunicat rezultatele cercetării noastre și cele mai recente planuri afiliaților companiei, am desfășurat o campanie de publicitate activă și o serie de evenimente de formare a opiniei publice, am dezvoltat un sistem sofisticat de telemarketing, programe de corespondență directă, lansări de noi produse și asemenea.

Cu toate acestea, am început curând să realizez că toate aceste inovații nu au adus prea mult succes. Oricât am încerca, nu am reușit să schimbăm dorința consumatorilor de a face afaceri exclusiv cu personalul de vânzări prin contacte personale. Clienții au preferat „CF” față de alți concurenți dintr-un motiv simplu: le-a plăcut contactul direct cu agenții de vânzări corporativi. Făcând acest lucru, practic au ignorat alte canale de marketing și nu puteam face nimic în acest sens. De exemplu, dacă un client a avut o problemă, prima persoană pe care a contactat-o a fost agentul de vânzări al companiei, care a rezolvat imediat neînțelegerile. Întrucât relația cu forța de vânzări era atât de importantă pentru clienții noștri, întregul nostru program de marketing a trebuit să fie construit în jurul menținerii acelei relații.”

Un alt exemplu vine din experiența de lucru a lui B. Sigman, nu mai puțin celebru și experimentat în domeniul marketingului și managementului, din cadrul companiei „Advanced Systems Group”, care pune la dispoziție clienților săi echipamente noi, colaborând cu o serie de firme de leasing. Ea spune: „Partenerii noștri furnizori au mult mai multe în comun decât orice diferență mai mult sau mai puțin semnificativă. Prin urmare, alegerea este adesea determinată doar de calitățile personale ale personalului. Te oprești la cei care sunt atenți, cu care este pur și simplu un plăcerea de a face afaceri.”

Multe astfel de dezvăluiri de la marketeri și manageri cu înaltă calificare și experiență din diverse industrii și activități comerciale indică faptul că unul dintre factorii decisivi într-o afacere de succes este natura relațiilor cu consumatorii și partenerii de afaceri.

Principalele responsabilități la care se reduc activitățile categoriilor de lucrători din comerț enumerate sunt următoarele:

Căutarea și atragerea de noi potențiali consumatori și revânzători.
Dezvoltarea relatiilor cu consumatorii activi (cash), intermediari si aliati in aliante strategice.
Mentinerea relatiilor cu consumatori pasivi (fosti dar potentiali), intermediari si aliati in aliante strategice.
Pregătirea, organizarea și finalizarea fiecărui proces individual de cumpărare și vânzare, care include: studiul țintit al unui anumit consumator; stabilirea de contacte în procesul de negocieri cu acesta; argumente în favoarea cumpărătorului să ia o decizie pozitivă; obiecții; făcând o afacere.
Furnizarea de servicii de afaceri suplimentare și conexe care nu sunt incluse în obligațiile contractuale, de exemplu: suport de informare pentru cumpărători, consiliere astfel.
Efectuarea cercetării pieței țintă în context sectorial, teritorial.
Colectarea informatiilor necesare activitatilor curente si elaborarea prognozelor.
Intocmirea de rapoarte privind rezultatele vizitelor, telemarketing, contacte scrise.
Publicitatea și formarea imaginii întreprinderii și a produselor sale în mediul de consum și de afaceri.
Căutați oportunități de a forma alianțe strategice cu alți producători de bunuri și servicii pentru promovarea și vânzarea în comun a produselor conexe.
Realizarea de activităţi în domeniul formării şi dezvoltării relaţiilor publice.

Managementul eficient al personalului de vânzări la întreprindere duce la etapele, consistența și complexitatea sistemului de comunicare și relații interne ale companiei. Schematic, sistemul de management al personalului de vânzări, indiferent de specializarea de profil a întreprinderii, este prezentat în fig. 5.11.

Orez. 5.11. Schema generalizată a sistemului de management al personalului de vânzări în întreprinderi

Deci, de exemplu, în unele firme și companii, angajaților departamentului de vânzări li se recomandă să-și dedice aproximativ 80% din timp clienților existenți (activi și pasivi) și 20% găsirii și stabilirii de contacte pe piața țintă cu clienți noi, sau să-și dedice aproximativ 80% din timpul lor promovării și vânzării de produse de întreprindere stăpânite, iar 20% - să caute și să lucreze cu produse noi (un alt zical al „legii Pareto”).

Specificul diverselor tipuri de produse si piete (in special de natura consumatorului) conduce la faptul ca pe langa pregatirea tehnica si comerciala a personalului necesar promovarii si comercializarii produselor companiei, se acorda o mare importanta problemelor de relatii interpersonale si psihologie în procesul de activitate. Aceasta este una dintre caracteristicile cheie ale marketingului ca concept și ale managementului ca domeniu de activitate profesională.

Se știe că lucrătorii de vânzări și maeștrii serviciilor pre și post-vânzare, care oferă cumpărătorilor informații, consiliază consumatorii, demonstrează bunuri, efectuează servicii post-vânzare etc., lucrează adesea nu numai ca vânzători și furnizori de servicii, ci și ca propriul lor fel, confidenti ai consumatorilor. Cumpărătorii sunt mai sinceri cu ei, sunt primii care răspund la reclamațiile consumatorilor și pot sfătui ceva nu oficial, ci „uman”. Adesea, reprezentanții întreprinderii sunt singurii contactați care leagă consumatorul cu producătorul de bunuri sau servicii. Prin urmare, de ele depinde percepția cumpărătorului asupra imaginii companiei și a atitudinii acesteia față de consumatori.

Renumitul marketer P. Krendell susține că angajații companiei sunt cei mai buni agenți ai săi și cea mai bună publicitate. El se referă la datele de rating ale factorilor decisivi care influențează alegerea vânzătorului în cazul unei nevoi pentru un anumit produs. Iată conținutul acestui rating:

Cunosc o persoană care lucrează acolo (a lucrat) - 30%;

Eu folosesc (folosesc) produsele sau serviciile lor - 12%;

Văd adesea semnul lor pe clădiri sau mașini - 7%;

Au auzit sau au citit despre activitățile lor în mass-media - 5%;

În cele mai multe cazuri, întreprinderea este aproape complet dependentă de acei oameni care sunt implicați în promovarea și vânzarea produselor pe piață.

Personalul de vânzări și service trebuie să fie instruit pentru a interacționa cu consumatorii într-o mare varietate de situații, inclusiv în cele extreme. Procesele de promovare, vânzare și service clienți necesită o implicare personală mai mare decât este necesară în alte activități. De foarte multe ori, angajații departamentelor de marketing și servicii ale întreprinderii acționează, la figurat vorbind, în rolul medicilor, cărora li s-a cerut ajutor pentru a rezolva problemele apărute.

Analizează datele statistice generale și locale;

Identificarea potentialului pietei tinta in contextul sectorial si teritorial;

Evaluează corect situația actuală;

Monitorizarea dinamicii pieței;

Determinarea perspectivelor de productie si activitati comerciale pe piata conditionata;

Colectați informații despre piață;

Dezvoltați abordări eficiente și selectați instrumente de marketing pentru implementarea planurilor și programelor operaționale;

Căutați modalități și metode eficiente de a promova și vinde produsele companiei.

Toate calitățile de mai sus nu pot fi realizate fără stăpânirea abilităților de analiză de marketing. Aceste abilități sunt necesare în special pentru managerii superiori în managementul vânzărilor. Practica arată că la compararea rezultatelor finale, un aparat de vânzări axat pe nevoile pieței, și nu pe o simplă creștere a vânzărilor, se dovedește a fi eficient.

Vânzătorii pot îndeplini diverse roluri în procesul de promovare și vânzare a produselor companiei. Combinarea acestor roluri depinde în mare măsură de specializarea întreprinderii, de dimensiunea acesteia, de tipul structurii organizaționale, de caracteristicile modelelor de aprovizionare, de specificul clienților, de mediul competitiv și de alți factori. Dar chiar dacă, într-un singur caz, un anumit angajat al sistemului de vânzări al unei întreprinderi nu este direct implicat în actele de cumpărare și vânzare de bunuri sau servicii către consumatori, el este totuși considerat unul dintre vânzători, deoarece este îndrăgostit de organizarea unor procese mai ample legate de promovarea produselor firmei pe piata.si pregatirea activitatilor care vizeaza implementarea vanzarii.

Vânzătorii pot fi nu numai angajați ai serviciilor de vânzări, ci și personal de suport, angajați asociați cu diverse forme de servicii pentru clienți (consumatori).

O privire de ansamblu asupra tuturor angajaților implicați în primirea comenzilor de bunuri sau servicii de către întreprindere, adică cei care, într-o măsură sau alta, pot fi atribuiți vânzătorilor, sunt împărțite în șase tipuri. Această distribuție se datorează specializării funcționale în procesul comercial:

1. Comenzi „Solicitanți”. Aceștia sunt vânzători care sunt responsabili pentru primirea comenzilor inițiate de întreprindere. Acestea pot crește vânzările către cumpărători activi, pot reconecta și încheia acorduri cu consumatorii pasivi și pot atrage noi clienți. Mai mult decât alții, acest tip de vânzător are nevoie de creativitate și de calități antreprenoriale rare.

2. Comandă receptori. Aceștia sunt angajați asociați cu recepția, executarea și contabilizarea comenzilor de vânzare de bunuri sau servicii. Comenzile pot veni atât la inițiativa cumpărătorilor, cât și la inițiativa producătorilor. Receptorii de comenzi aparțin categoriei „vânzătorilor” datorită faptului că, în procesul de procesare și detaliere a comenzilor primite, ei „sfatuind” cu pricepere ajută la creșterea volumelor inițiale sau la extinderea structurii acestor comenzi prin suplimentare, conexe. produse și servicii.

3. Executorii de ordine. Aceștia sunt angajați care efectuează lucrări și operațiuni direct legate de procesele de vânzare-cumpărare (ambalarea produsului, încărcare, livrare la destinație, descărcare, instalare, configurare etc.). Foarte des, pe lângă sarcinile specifice, ei îndeplinesc simultan rolul de vânzători, deoarece în cursul îndeplinirii comenzilor ajută la identificarea și evidențierea în lumina necesară întreprinderii vânzătoare a nuanțelor care nu sunt cunoscute cumpărătorului sau pe care acesta nu a fost atent la înainte. Aceste nuanțe pot duce, ca și în cazul precedent, la o creștere a volumelor și o extindere a structurii de achiziție prin achiziția de produse și/sau servicii suplimentare și conexe.

În primul rând, datorită lor, în multe cazuri, cumpărătorii au un sentiment de satisfacție sau nemulțumire față de achiziție. Clienții mulțumiți sunt cea mai bună publicitate, iar clienții nemulțumiți sunt reclame proaste. nu pot fi suspectate că sunt părtinitoare împotriva întreprinderii vânzătoare. Clienții mulțumiți, potrivit lui F. Kotler, își vor împărtăși impresiile cu o medie de 11 clienți potențiali, iar clienții nemulțumiți cu 3 (conform altor surse - cu 7). Astfel, un bun serviciu pre-vânzare și post-vânzare poate crește semnificativ volumul vânzărilor de bunuri și servicii ale producătorului.

În al doilea rând, un serviciu bine stabilit încurajează adesea achizițiile repetate de la același vânzător. Conform studiilor efectuate, fiecare achiziție repetată din punctul de vedere al promovării produselor pe piață îl costă pe vânzător de 10 până la 25 de ori mai ieftin decât atragerea unui nou cumpărător. În plus, frecvența cumpărăturilor se dublează în medie.

În al treilea rând, în procesul de service post-vânzare, de exemplu, echipamente tehnice, clădiri și structuri, mobilier etc. pot fi efectuate o serie de activități precum diagnosticare, reparații, ajustări, furnizare de piese de schimb, restaurare, operațiuni de întreținere și altele asemenea. Pe parcursul acestei lucrări, angajații de service oferă utilizatorilor informații specifice și stimulatoare care pot duce la o serie de achiziții - un produs nou, service, piese de schimb. Drept urmare, după cum arată observațiile din practică, serviciul post-vânzare de înaltă calitate contribuie la apariția unei cereri adecvate, care asigură o creștere a vânzărilor către vânzător de la o medie de 50% la 300%.

Pe baza celor de mai sus, personalul de service este evaluat drept una dintre cele mai multe categorii de „vânzători”.

5. Personalul de suport vanzari. Aceștia sunt angajați care de obicei nu vând direct produsele producătorului, ci facilitează eforturile de promovare și vânzare a acestora. In plus, pentru a atrage clienti, este responsabilitatea acestora sa ofere potentialilor clienti unele servicii care sa faciliteze deciziile de cumparare. Ele sunt direct legate de stimularea cererii și de organizarea vânzărilor, dar indirect de înseși procesele de cumpărare și vânzare. Gama de activitate a acestui tip de lucrători este foarte largă. Acesta este studiul cererii și nevoilor cumpărătorilor, furnizarea de informații cuprinzătoare consumatorilor potențiali și reali, publicitate, formarea imaginii producătorului și a produselor sale și altele asemenea.

5. Agenti de vanzari-misionari. Acest grup de vânzători se deosebește de alții datorită specificului atribuțiilor lor. În mod oficial, funcția lor nu include încheierea unei înțelegeri. scopul lor este de alt fel - să încerce să convingă cumpărătorii să recomande bunurile sau serviciile acestei întreprinderi cunoscuților, clienților, partenerilor de afaceri. De exemplu, arhitecții care acționează ca dezvoltatori ai diferitelor proiecte pot recomanda clienților lor o companie de construcții de încredere. La rândul lor, angajații companiei de construcții pot recomanda clienților săi o companie de asigurări bună, iar angajații companiei de asigurări pot desemna pentru clientul lor organizația expertă potrivită, dacă este necesar etc.

Lanțul de recomandări care generează consumatori poate fi lung. Urmărirea unor astfel de lanțuri, crearea altora noi și asigurarea vivacității lor nu este o sarcină ușoară pentru agenții misionari. Foarte des, agenți misionari din diverse ramuri, sprijinindu-se reciproc, acționează împreună, formând o anumită comunitate informală, al cărei mecanism de funcționare este cunoscut doar de ei.

Cele mai populare în practică sunt două abordări care caracterizează modul de acțiune al „solicitanților” comenzilor - aceasta este „vânătoarea” și „agricultura”.

Vânzătorii sunt numiți „vânători”, respectiv „fermieri”.

„Vânătorii” trebuie să aibă perseverență și capacitatea de a fi pregătiți pentru pierderi. Natura locului de muncă îi obligă să intre în contact cu străini care s-ar putea să nu le cunoască sau să fie pe deplin conștienți de nevoile lor. Uneori, acești oameni devin nervoși când un vânzător insistent îi sună la telefon sau intră în biroul lor.

Întrucât „vânătorii” au adesea puțin timp, trebuie să lucreze rapid. În etapa de finalizare a negocierilor (comunicarea cu un potențial cumpărător), dacă există complicații cu vânzarea produselor sau procesul de luare a deciziilor este întârziat, aceștia experimentează nemulțumire, care nu este întotdeauna posibil de ascuns. Aceasta situatie apare pentru ca sunt foarte buni advertiseri si in procesul de negociere sunt capabili sa "proceseze" cu pricepere clientul. Simțind acest lucru, înainte de a face ultimul pas spre încheierea unui acord, un potențial cumpărător poate începe să se îndoiască și, prin urmare, dorește să se asigure încă o dată dacă are într-adevăr nevoie de bunurile (serviciile) oferite și cât de justificate vor fi promisiunile vânzătorului.

Există opinia că „vânătorii” sunt cei care contribuie uneori la crearea unei reputații dezamăgitoare în raport cu agenții de vânzări (vânzătorii „de teren”). Acest lucru este parțial adevărat, dar trebuie avut în vedere că „vânătorii”, de fapt, sunt pionieri. Ei creează condiții și lansează campanii de implementare a inovațiilor. „Vânătorii” primesc o mare plăcere de la muncă, mai ales când primesc prima comandă de la un client nou. Atunci se simt învingători, vor să continue alaiul „învingător”, dar în același timp regretă că nu toată lumea știe de succesele lor.

„Fermierii” sunt înclinați spre alte tactici. Ei evită să vândă inovații și preferă să lucreze cu produse bine stabilite. De obicei, „fermierii” acționează încet și nu manifestă presiune și agitație pentru a primi comenzi. profesionalismul lor se manifestă în altceva – în pregătirea bazei pentru o lungă perioadă de timp. Ele joacă un rol deosebit de important în marketingul industrial, întrucât au arta de a forma relații pe termen lung între producătorul și cumpărătorul de bunuri (servicii). Avantajul lor constă în faptul că urmăresc să înțeleagă profund tipul de consumatori, creându-și uneori o astfel de bază de date încât însuși cumpărătorul ar fi surprins. Beneficiile „fermierii” sunt multiple. În primul rând, comenzile primite de întreprindere sunt previzibile. În al doilea rând, își cunosc bine piața și au informații competitive. În plus, ei sunt capabili să mențină relații formale și informale cu clienții și să îi „atașeze” permanent producătorului produsului. În același timp, există și aspecte negative. La „fermierii” care lucrează timp îndelungat la aceeași întreprindere (în același teritoriu care le este atribuit, în același segment de piață), uneori apare o problemă. esența sa constă în faptul că astfel de vânzători încep să se bazeze exclusiv pe clienți vechi și de încredere, evitând în același timp să încerce în mod activ să găsească alții noi. Aceștia se obișnuiesc să acționeze, așa cum se spune în marketing, în „zona lor de confort”, apelând numere cunoscute, trimițând mesaje e-mail către adrese cunoscute și vizitând doar clienți cunoscuți. Problema este exacerbată atunci când „fermierii obsedați” încetează să facă orice efort pentru a găsi și a atrage potențiali consumatori.

Succesul comercial al unei întreprinderi depinde adesea de combinația structurală dintre „vânători” și „fermieri”. Dacă raportul este găsit corect, atunci se formează un echilibru care este crucial pentru promovarea și vânzarea de bunuri (servicii) către piața țintă, precum și un echilibru între dorința de a face afaceri în grabă și de a merge mai departe și dorința de a asigura partea din spate, urmând regulile: „vechiul prieten (cumpărător) este mai bun decât noul doi”.

Principiile construirii structurii organizatorice a fortei de vanzare pot fi diferite - dupa principiul marfii, dupa principiul teritorial, in functie de cumparatori (consumatori), iar uneori si in functie de fazele procesului de vanzare. Pentru a alege cea mai eficientă abordare, compania trebuie să țină cont de o serie de factori de piață eterogeni importanți.

O formă simplă și răspândită de construcție organizațională a personalului de vânzări „de teren” este o structură de vânzări care funcționează după principiul teritorial. Acesta permite companiei să controleze mai bine activitățile vânzătorilor la costuri minime.

Numărul de vânzători „de câmp” nu trebuie să fie egal cu numărul de teritorii. Teritoriul este o unitate condiționată de control. Pentru fiecare dintre unitati (teritorii) sunt stabilite sarcini de promovare si vanzare a produselor companiei. Apoi, pentru fiecare dintre ele, rezultatele sunt evaluate separat. Managerii de marketing pot combina munca mai multor vânzători într-un singur teritoriu.

Decizia de „redistribuire a teritoriilor” poate fi cauzată de diverși factori. De exemplu:

Crearea unei noi companii, a unei noi reprezentanțe sau a unei noi unități structurale;

Stăpânirea noilor modele de oferte, în urma cărora volumul de muncă pe personalul de vânzări existent crește;

Reorganizarea serviciului de vânzări din cauza schimbărilor majore care apar sau sunt așteptate în mediul de piață și altele asemenea.

În tabel. 5.1 prezintă tehnologia pentru determinarea teritoriilor pentru promovarea și vânzarea de bunuri industriale și servicii de afaceri ale unui producător condiționat.

Procedura de determinare a teritoriilor începe cu o analiză a tipurilor și numărului de cumpărători (consumatori) reali și potențiali de pe piața țintă.

În același timp, clienții, care alcătuiesc cea mai mare parte a afacerii producătorului, pot fi tratați de grupuri special create, și mai ales clienți importanți pentru companie - direct de manageri superiori.

Tabelul 5.1

Determinarea volumului de muncă în zona de servicii a PRODUCĂTORULUI DE REFERINȚĂ

1. Clasificați toți cumpărătorii reali și potențiali
Acoperire curentă	Activitatea concurentului	Valoarea vânzării (cererii)
		mare		in medie		mic
		Înălţime:		Înălţime:		Înălţime:
		înalt	scăzut	înalt	scăzut	înalt	scăzut
înalt	Înalt	A	A	A	ÎN	ÎN	CU
	Scăzut	A	ÎN	ÎN	CU	Cu	d
Scăzut	Înalt	A	ÎN	ÎN	CU	Cu	d
	Scăzut	AA	A	A	ÎN	ÎN	Cu
2. Determinați timpul petrecut cu contacte și numărul total de contacte pe an.
Calculați timpul total, numărul total de clienți și ore pe an pentru fiecare tip de client.
4. Pe baza acestor calcule ale vânzătorilor, determinați numărul necesar de „câmp”
Notă. Gradarea clienților de la AA la D: După volumul vânzărilor (ce contribuție au la profitul total al întreprinderii) Crescătoare (cât de repede crește cererea lor) După acoperire (ce pondere din afacerea lor este în întreprindere) După activitatea concurenței
Serviciul de vânzări trebuie să acorde o atenție deosebită cumpărătorilor instituționali (consumatorilor).

Pe baza acesteia, cei mai importanți clienți (cod AA) vor fi cei care au la dispoziție perspective bune de dezvoltare pentru întreprinderile de consum - creșterea activităților industriale și comerciale, ceea ce înseamnă o creștere rapidă și semnificativă a cererii de bunuri sau servicii; pentru consumatorii fizici, bunăstare îmbunătățită. O atenție deosebită este acordată clienților mari.

La a treia etapă se stabilesc standarde pentru personalul de vânzări al producătorului în funcție de frecvența medie de contact cu fiecare tip de client (pe an).

Apoi se determină norme pentru durata medie de contact pentru fiecare tip de cumpărător. Trebuie remarcat faptul că clienților din categoriile AA, A și B li se recomandă să dedice mai mult timp. De exemplu, clienții din categoria AA o medie de aproximativ 1,5 ore pe săptămână fiecare, clienții din categoria A 1:00 pe săptămână fiecare, iar clienții din categoria B 0,5 ore pe săptămână. Cu toate acestea, nu trebuie ignorați consumatorii din categoriile C și D. Foarte des, printre aceștia se numără și subiecți care au perspective bune. Este foarte important să nu ratați astfel de cumpărători.

La a cincea etapă se găsește numărul necesar de vânzători „de câmp”. Pentru a face acest lucru, timpul total necesar pentru a contacta toți potențialii consumatori ai pieței țintă este împărțit la timpul de la o vânzare personală, care are la dispoziție (în medie) un vânzător. Să adăugăm că, în practică, vânzătorii „de teren” petrec aproximativ 50% din timpul lor de lucru direct pe vânzări.

Producătorul de mărfuri are în total 500 de consumatori (de toate tipurile). Timpul total necesar pentru contacte cu aceștia este de 10.000 de ore pe an (vezi etapele 2, 3). Fiecare angajat de vânzări „de teren” al întreprinderii dedică direct vânzărilor aproximativ 22 de ore pe săptămână de timp pur. Înmulțirea acesteia cu o medie de 48 de săptămâni (minus vacanțe, zile de boală, vacanțe și altele asemenea) are ca rezultat 1.056 de ore de timp total de vânzări pe an per agent de vânzări. În plus, împărțind 10.000 de ore la 1056 de ore, obținem 9,46. Anticipând o posibilă creștere a vânzărilor, și deci o creștere a poverii vânzătorilor, se poate presupune că va fi nevoie de 10 vânzători „de teren” pentru acoperirea acestei piețe.

Soluția la problema atribuirii teritoriilor anumitor vânzători ar trebui să se bazeze pe nevoile teritoriilor și pe abilitățile vânzătorilor „de teren”. Este clar că nu toți au aceeași experiență, abilități, conexiuni, avantaje sau educație. Este de dorit să se selecteze teritorii pentru ei astfel încât să se asigure utilizarea maximă a abilităților și abilităților lor individuale, precum și nivelul optim de interacțiune cu potențialii cumpărători.

În domeniul managementului personalului de vânzări, preocuparea constantă a conducerii pentru îmbunătățirea eficienței vânzătorului „de câmp” este de mare importanță. Principalul factor limitator în creșterea acestui tip de eficiență îl reprezintă intervalele de timp dintre vizitele la consumatori. Dacă clienții potențiali sunt localizați aproape, atunci vânzătorul poate face mai multe vizite pe zi. În caz contrar, munca productivă a vânzătorului „de câmp” este redusă.

Majoritatea producătorilor de pe piața bunurilor de capital și mulți producători de bunuri și servicii de natură de consum au propriile lor teritorii general acceptate pentru vânzarea serviciilor. valoarea lor depinde de tipul de produse vândute de concentrația de clienți, de caracteristicile acestora, de rețeaua de transport și altele asemenea. În ultimii ani, programele de calculator au devenit foarte populare în țările dezvoltate, ceea ce ajută la determinarea teritoriilor optime pentru minimizarea călătoriilor, echilibrarea volumului de muncă și maximizarea profiturilor.

O modificare a dimensiunii teritoriilor atribuite vânzătorilor individuali „de câmp” este un eveniment grav, deoarece încalcă

relații bine stabilite între personalul de vânzări și clienți și pot avea un impact negativ asupra altor teritorii. În același timp, circumstanțele pieței necesită adesea măsuri corective în legătură cu teritoriile de vânzare.

Datorită faptului că piața este departe de a fi saturată de multe tipuri și tipuri de bunuri și servicii, firmele cu creștere rapidă sunt considerate normale. Prin urmare, merită să ne oprim asupra unora dintre problemele care pot apărea în gestionarea personalului de vânzări „de teren” și a vânzărilor. Firmele industriale și intermediare cu creștere rapidă trebuie să redeseneze constant granițele teritoriale din cauza vânzărilor crescute. În astfel de circumstanțe, aceștia trebuie să fie extrem de atenți atât în politica lor internă de management al vânzărilor, cât și în politica lor externă de management al vânzărilor.

Înainte de a schimba contururile teritoriale, trebuie să cântăriți totul pentru a nu strica relația cu personalul dvs. de vânzări experimentat, care a depus mult timp și efort în dezvoltarea mediului de consum - creând relații formale și informale cu responsabilii lor.

Trebuie remarcat faptul că în practică există un alt curs de evenimente. Departamentele de vânzări paralele ale unei întreprinderi-vânzătoare, organizate după un principiu teritorial, nu numai că pot funcționa independent pe piață, ci pot deveni și active în sfera rivalității între ele până la absorbția reciprocă sau fuziunea reciprocă. Vorbim despre sechestrarea teritoriului, braconajul consumatorilor și chiar personalului de vânzări unul de la altul. Adică, pot exista manifestări de concurență acerbă internă între mai multe divizii. La fel ca în competiția „mare” (intercompanii), aici câștigă și cei mai puternici și cei mai buni în ceea ce privește rezultatele comerciale. O astfel de confruntare nu numai că se potrivește managementului unor firme, dar este și încurajată de acestea. Gradul de independență al serviciilor de marketing paralel și perspectivele de dezvoltare a acestora sunt determinate de politica organizațională urmată de conducerea întreprinderii. Nedorind să-și asume riscuri, administrația poate permite ca serviciile de distribuție paralelă să funcționeze până când devine clar că achizițiile sau fuziunile sunt mature, că separarea ulterioară a activităților funcționale devine justificată din punct de vedere economic.

De asemenea, este posibil ca, ca urmare a absorbției de clientelă, teritoriului, braconajului specialiștilor și a altor acțiuni ale întreprinderii, aceasta să capete o poziție mai puternică pe piața condiționată decât structura rivală. Fiind încrezător în stabilitatea posturilor ocupate de o anumită divizie, conducerea întreprinderii poate „răuci” o operațiune nu în totalitate etică – să ofere potențialului său concurent, care este atras de segmentul de piață, o parte din afacerea sa și să-l vândă. o diviziune - o „păpuşă”. Cu această manevră, întreprinderea poate atinge mai multe obiective. În primul rând, nu este rău să faci bani din „deșeuri” structurale - o resursă organizațională cheltuită. În al doilea rând, este avantajos să scăpăm de subdiviziunea „agonizantă”, care a pierdut în lupta internă corporativă, prezentând-o ca un fel de marfă sub forma unei entități economice independente, „bine organizate”, „promițătoare”. În al treilea rând, să creeze mari probleme unui concurent, care, pe lângă costurile suportate pentru a dobândi o structură neprofitabilă, trebuie să suporte costuri suplimentare pentru a o ridica. În acest sens, activitatea concurențială a concurentului poate fi suspendată pentru o perioadă suficient de lungă, timp în care societatea își poate consolida și mai mult poziția pe segmentul specificat. Ca urmare, achiziția unui concurent poate duce la pierderea sectorului de piață dorit pentru acesta.

Trebuie remarcat faptul că, pe o piață care este caracterizată ca fiind în creștere, producătorii din diverse motive, uneori în afara controlului lor, sunt adesea în imposibilitatea de a determina numărul și specificul tuturor potențialilor lor consumatori. Într-o astfel de situație, producătorii recurg adesea la politici agresive de vânzări și management al vânzărilor. Esența unei politici agresive este creșterea numărului de vânzători până când profitul pe care aceștia îl aduc încetează să-și justifice existența. Astfel, în practică, potenţialul real al pieţei şi limitele acoperirii teritoriale sunt testate.

Construirea structurii organizatorice a personalului de vanzari al intreprinderii dupa principiul marfii prevede o buna cunoastere a produselor de catre angajatii-vanzatori. Această abordare se aplică în următoarele cazuri:

complexul de bunuri si servicii pe care intreprinderea le vinde pe piata tinta este complex si eterogen. O gamă largă de bunuri și servicii permite producătorului să ofere consumatorilor multe opțiuni diferite pentru modele de produse și servicii, sporește rezistența antreprenorială în situații de criză;
produsele firmei sunt atât de specializate în aspecte științifice, tehnice sau de altă natură sau atât de complexe ca compoziție încât promovarea și implementarea acesteia necesită implicarea diverșilor specialiști și elaborarea recomandărilor de la diverși experți. În acest caz, calificările și experiența agenților de vânzări și a personalului de asistență joacă un rol important.

Astfel, obiectivele și natura activităților de producție și comerciale ale producătorilor, caracteristicile pieței, specificul produsului și gama și structura sortimentală a ofertelor obligă adesea întreprinderile să creeze sucursale, reprezentanțe și divizii separate de vânzări. În acest sens, în marketing, în legătură cu crearea de divizii de vânzare și distribuție parțial separate, acestea sunt tratate ca un fenomen normal.

În același timp, un sistem de management insuficient gândit și depanat poate duce la duplicarea muncii. De exemplu, în aceeași zi, același consumator poate fi deranjat de mai mulți vânzători deodată, care oferă, deși diferite bunuri (servicii), dar ale aceleiași întreprinderi. Acest lucru irită potențialii cumpărători și afectează negativ atitudinea acestora față de întreprindere și produsele sale, ceea ce, la rândul său, dăunează imaginii companiei. În plus, confruntarea nejustificată izbucnește între personalul diferitelor divizii de vânzări și marketing ale întreprinderii de pe același teritoriu. În cele din urmă, se dovedește că compania suportă costuri suplimentare pentru organizarea vânzărilor, iar efectul poate fi direct opus. Prin urmare, atunci când se recurge la managementul personalului de vânzări și la vânzarea pe bază de mărfuri, este important să se ia în considerare cu atenție toate aspectele organizatorice, funcționale și psihologice.

Formarea structurii organizatorice a personalului de vânzări pe baza principiului distribuției de către consumatori, de regulă, se realizează la întreprinderile care produc bunuri industriale sau servicii comerciale. Crearea acestui tip de structuri comerciale și de marketing implică o serie de abordări. De exemplu, puteți distribui consumatorii în funcție de următoarele criterii:

Pe industrie;

După mărimea achiziției (mare, medie, mică)

După prioritate (mai ales important, important, permanent, nepermanent etc.);

După real și potențial (nou), etc.

Principalul avantaj al specializării personalului de vânzări pentru consumatori este că fiecare agent de vânzări sau un grup separat al acestora poate studia mult mai profund nevoile specifice și comportamentul clienților lor, poate stabili contacte strânse cu aceștia și poate răspunde mai rapid la schimbările în toți factorii care influențează. .

Dezavantajul acestei abordări este că grupul de secții al unui anumit vânzător poate include o mare varietate de consumatori, iar acest lucru, în consecință, necesită o mare diversitate creativă în activitățile acestui lucrător „de teren”. Un alt punct negativ se manifesta in cazurile in care clientii care fac parte dintr-un grup conditionat sunt situati pe o suprafata mare. Acest lucru îi obligă pe curatori să se miște mult.

Un rol important în organizarea și managementul personalului de vânzări îl joacă sistemul de relații interne corporative, precum și politica de atragere a numărului necesar de vânzători, în special, angajați suplimentari, auxiliari, independenți și stimularea acestora.

Este destul de evident că întreprinderea în legătură cu aceasta ar trebui să dezvolte un sistem adecvat de remunerare. Mai mult, nivelul de remunerare trebuie să fie legat de prețurile curente ale pieței pentru anumite bunuri (servicii) și pentru specialiștii cu calificări adecvate.

Având în vedere că aceste probleme pot fi coordonate și rezolvate într-un anumit mod, ne concentrăm asupra altor circumstanțe. În managementul marketingului, sunt de mare importanță următoarele:

Formarea unui sistem flexibil eficient pentru atragerea, selectarea și formarea lucrătorilor de vânzări;

Dezvoltarea unor modalități eficiente de control al activității personalului de vânzări;

Utilizarea unor metode adecvate de evaluare a rezultatelor muncii personalului de vânzări, în special a celor care aparțin categoriei „de teren”.

În centrul muncii eficiente a personalului de vânzări al întreprinderii se află o selecție atentă a angajaților capabili și promițători. Angajarea unor oameni de vânzări nepromițători duce la pierderi pentru întreprindere în trei domenii principale: pierderea de timp, efort și bani pentru a instrui un astfel de angajat; pierderi suportate de întreprindere ca urmare a unei vânzări pierdute, care ar fi putut avea loc în cazul celei mai înalte competențe a salariatului; pierderile directe suportate de întreprindere printr-un angajat incapabil care nu justifică costul întreținerii sale oficiale.

Problema recrutării nu ar fi atât de urgentă dacă ar avea o soluție simplă. Psihologii și profesioniștii în resurse umane din multe țări cheltuiesc sume uriașe de bani încercând să găsească modalități de a identifica candidații buni și răi, promițători și nepromițători, capabili și incapabili.

În acest caz, calificarea joacă un rol important, dar nu decisiv. La urma urmei, un începător poate fi învățat, ajutat să-și atingă potențialul. Piesa de poticnire este că cei implicați în selecție nu știu întotdeauna sau nu sunt pe deplin conștienți de ce trăsături și combinațiile lor să caute la candidați. Mulți manageri își imaginează doar intuitiv ce calități ar trebui să aibă un bun vânzător. S-ar părea că la selectarea candidaților ar trebui să se acorde preferință celor care au abilități bune de comunicare, agresivitate, energie etc. În același timp, practica arată că mulți agenți de vânzări obțin rezultate bune fiind timizi, politicoși și nu foarte energici. Printre vânzătorii de succes se numără bărbați și femei, bătrâni și tineri, înalți și scunzi, frumoși și „atât de așa”, care pot sau nu vorbesc frumos, îngrijiți sau neîngrijiți. Sarcina managerului este de a găsi o astfel de combinație specifică de caracteristici care să indice capacitatea și perspectivele bune ale candidatului de a stăpâni arta de a promova și vinde bunurile și serviciile întreprinderii.

O serie de studii au arătat că bărbații și femeile au atitudini diferite față de activitățile comerciale. Pentru majoritatea femeilor antreprenoare, consumatorii sunt principala sursă de satisfacție în muncă. Bărbații sunt mai predispuși să spună că consumatorii sunt principala sursă de dezamăgire în activitățile lor! O viziune radical diferită față de consumatori este principalul motiv care explică tendința numărului de femei în forța de vânzări a multor companii. Această tendință este evidentă mai ales în sectorul serviciilor.

Este clar că există consumatori diferiți și situații diferite care pot provoca reacții diferite de la diferiți vânzători. Prin urmare, în contextul diversității și incertitudinii activității comerciale, orice întreprindere industrială și comercială, atât de consum, cât și de afaceri, este interesată să aibă un astfel de personal de vânzări, ai cărui angajați o consideră o povară, dar și-ar găsi satisfacție din munca și stimulentele lor. pentru manifestări creative în comunicarea cu consumatorii.

Căutați angajați promițători pentru sistem de marketingîntreprinderea în general și direct pentru departamentele de vânzări în special se realizează pe baza unor criterii, elaborate anterior de conducere. În căutarea candidaților sunt utilizate diferite metode.

De exemplu:

Colectarea datelor in randul propriilor angajati;

Atragerea de firme specializate cu angajare;

Plasarea de reclame in presa;

Stabilirea de contacte cu absolvenții instituțiilor de învățământ și altele asemenea.

Tehnologia de selecție în sine poate fi, de asemenea, diferită.

De exemplu:

Conversații formale și informale;

Testare;

Testare pe termen scurt sau lung;

Desfășurarea de jocuri de afaceri etc.

Acum jocurile de afaceri câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Această metodă este considerată de multe întreprinderi ca o abordare universală în selecția personalului pentru personalul de vânzări.

Exemplu. Compania din Donețk „New Technologies Plus” caută în mod constant vânzători capabili, agenți de vânzări și consultanți comerciali care nu numai că ar putea atrage noi clienți, ci și să corespundă culturii și filozofiei corporative care s-au format în companie. După selecțiile anterioare bazate pe interviuri și teste de aptitudini, candidații rămași trec proba principală. sunt invitați să facă o prezentare de o oră angajaților companiei. Specificul constă în faptul că, în primul rând, prezentarea ar trebui să reflecte tendințele moderne ale pieței, sociale și culturale și, în al doilea rând, modul în care sunt alese sarcini tematice care nu sunt legate de calculatoare și software pentru acestea, a căror implementare compania este specializată în .

Scopul unor astfel de teste nu este de a evalua cunoștințele speciale ale solicitanților, ci abilitățile pe care le-au dobândit și gradul de dezvoltare a abilităților lor în prezentări, precum și în alte evenimente publice și comerciale. Astfel de repetiții și antrenamente sunt de natură multifuncțională. Pe de o parte, angajații companiei se simt implicați în formarea echipei lor, iar pe de altă parte, cei care sunt examinați își fac o idee despre natura, cerințele și interesele viitorilor lor colegi. Prezentările jocurilor se transformă uneori în adevărate spectacole care transformă munca în agrement. În plus, sunt utile chiar și pentru vânzătorii cu experiență, deoarece îi ajută să învețe ceva nou pentru ei înșiși, să descopere argumente neașteptate care pot fi folosite în munca lor și să identifice abordări originale ale proceselor de promovare și vânzare a bunurilor și serviciilor pe piață.

În ceea ce privește interviurile, se poate observa că acestea îndeplinesc mai multe funcții. În primul rând, sunt clarificate preliminar o serie de aspecte legate de un anumit solicitant care prezintă interes pentru angajator. Dar, în același timp, în paralel cu colectarea de informații formale în cursul unei conversații, se uită adesea cu atenție la o persoană, ea zâmbește și cum zâmbește. Multe întreprinderi respectă o cerință specifică, a cărei esență este de natură comercială profesională. Constă în faptul că, cu toate celelalte virtuți ale solicitantului, acesta este exmatriculat fără regret dacă în procesul de comunicare nu este înclinat să zâmbească sau candidatul are un zâmbet neatractiv. Cert este că în mediul de marketing, în special în domeniul comerțului și vânzărilor, ei preferă să lucreze cu cei care arată inițial ca o persoană complet fericită, binevoitoare. Cordialitatea „naturală” este foarte importantă în orice activitate, dar mai ales în domeniul comerțului, în care volumul tranzacțiilor poate fi de milioane.

În practică, în rândul angajatorilor, din păcate, există o opinie destul de răspândită că, pentru solicitanții angajați ca viitori vânzători, principalele probleme sunt cele care se referă la formele de remunerare materială. Acest punct de vedere este infirmat de numeroase studii. Rezultatele cercetărilor și analizele celor mai atractive caracteristici ale profesiei de vânzări arată că metodele de vânzare și independența atrag oamenii mult mai mult decât câștiguri posibile. În același timp, independența angajaților asociată vânzării este printre cele mai valoroase criterii pentru ca oamenii să aleagă profesia potrivită. Cercetările pe această temă conțin o serie de justificări practice și psihologice. Aceștia confirmă importanța ca managerii de marketing și vânzări să identifice cu atenție motivele care îi motivează pe oameni să își asocieze activitățile de muncă cu profesiile orientate spre vânzări, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile celei implementate. Managerii implicați în managementul resurselor umane, marketing și vânzări într-o întreprindere trebuie să dezvolte strategii de angajare care să reflecte dorințele indicate ale solicitanților.

Candidații selectați pentru a lucra în departamentele de marketing, în special cei care își încep cariera în domeniul comerțului în vânzări, sunt eligibili să urmeze un curs de formare adecvat înainte de a-și prelua atribuțiile. În unele întreprinderi, referindu-se la cifra de afaceri a personalului de vânzări, acestea consideră costurile de formare drept redundanță și chiar pierderi. Cu toate acestea, dacă nu se efectuează formarea, atunci calificările angajaților vor rămâne la un nivel scăzut sau vor crește foarte lent. De la bun început, se creează condiții pentru eficiența scăzută a muncii zilnice a vânzătorilor. În același timp, conducerea nu are dreptul moral de a cere o creștere a rentabilității activităților sale funcționale și a contactelor comerciale. După cum arată practica, fluctuația personalului crește și mai mult.

Dacă liderii întreprinderii angajează o anumită persoană ca vânzător și îi stabilesc sarcini: să găsească cumpărători (consumatori) profitabili ai anumitor produse; stabiliți contacte productive cu aceștia; primi comenzi relevante; pentru a stabili relații bune etc., atunci acestea trebuie să fie consecvente și să ofere angajatului de vânzări o pregătire adecvată, care, în primul rând, îndeplinește cerințele pentru el și, în al doilea rând, după care va putea face treaba, dacă nu cu brio. Ei bine, cel puțin este normal. Se întâmplă adesea ca formarea bine organizată cu aprobarea abilităților în condiții practice poate fi un factor important în munca de succes decât prezența anumitor calități personale. În domeniul managementului și implementării marketingului, desigur, este mai profitabil să suporti costurile de organizare a pregătirii personalului de vânzări decât să găsești și să atragi vânzători de nuggets.

Obiectivele instruirii sunt:

1. Familiarizarea noului angajat de vânzări cu întreprinderea. Aceasta este prima parte a cursului de formare. Poate fi dedicat studiului istoriei întreprinderii, filosofiei corporative, culturii, politicii, scopurilor, obiectivelor, structurii organizaționale și sistemului de management adoptat pe aceasta. Se caracterizează liderii săi, sistemul financiar, structura capacităților de producție și potențialul acestora, produsele - sortimentul, principalele bunuri sau servicii, compoziția și principiile de modulare a ofertelor complexe etc.. O parte din informațiile despre dinamica volumelor vânzărilor și principalele factorii care influențează acest lucru sunt, de asemenea, dezvăluiți.

2. Cunoașterea gamei de produse.

3. Studierea tehnologiei de producție a produselor întreprinderii. Punctele forte și punctele slabe ale produselor întreprinderii și ale concurenților săi sunt luate în considerare și discutate.

4. Dobândirea de cunoștințe despre caracteristicile mediului de consum și concurență. Sunt prezentate caracteristicile diferitelor tipuri de clienți pentru produsele companiei. Sunt luate în considerare nevoile acestora, motivele de cumpărare, așteptările consumatorilor și gradul de valabilitate a acestora, formele de comportament și mecanismele de luare a deciziilor. Sunt explicate atitudinile conceptuale ale întreprinderii, strategiile acesteia pe piețele sectoriale, teritoriale și țintă în raport cu produse, prețuri, calitate, precum și în raport cu consumatorii și concurenții. Sunt date exemple de acțiuni tactice în funcție de situațiile emergente. Se studiază concurenții existenți și potențiali, modalități de a trata cu aceștia, obținerea de informații despre ei informațiile necesare și dezinformarea rivalilor.

5. Formarea personalului de vânzări în arta promovării și vânzării bunurilor și serviciilor întreprinderii, capacitatea de a menține relații cu consumatorii. Oferă cunoștințe despre dezvoltarea și implementarea prezentărilor de vânzări eficiente. Tehnicile de pregătire și desfășurare a negocierilor sunt în curs de stăpânire. Jocurile de afaceri sunt organizate pentru a găsi argumente convingătoare în favoarea fiecărui tip de produs, serviciu, elemente individuale ale modelelor complexe de propunere. Dezvoltați abilitățile de a depăși obiecțiile clienților. Sunt evidențiate metode de găsire a compromisurilor și de optimizare a soluțiilor.

6. Familiarizarea angajaților departamentelor de vânzări cu particularitățile muncii lor și responsabilitățile aferente. De exemplu, întrebarea cum să aloci eficient timp și efort pentru a lucra cu consumatorii activi și pasivi, cum să folosești rechizite de birou, echipamente, sume de bani care sunt alocate, cum să întocmești rapoarte, cum să dezvolte rute raționale pentru mișcarea marketingului agenți și canale de distribuție etc.

În procesul de învățare se pot rezolva cele mai „exotice” sarcini. De exemplu, marketerul francez J. Croman consideră că una dintre primele lecții ale programului de formare pentru personalul de vânzări ar trebui să fie predarea tehnicii strângerii mâinii. Referindu-se la experiența sa, el asigură că atât energia, cât și starea de spirit pe care vânzătorul o transmite unui potențial cumpărător în timpul unei strângeri de mână pot juca un rol decisiv. Regulile de etichetă în afaceri sunt într-adevăr foarte importante, ele trebuie cunoscute, în special celor care dețin negocieri cu parteneri străini. Faptul este că tradițiile și normele de comportament în rândul antreprenorilor din țările din Orientul Îndepărtat, lumea arabă, Europa, America de Nord și America de Sud diferă semnificativ. Adesea, fără să știi, poți să jignești cumpărătorul cu un gest sau cuvânt și, prin urmare, să perturbi o afacere care este destul de benefică pentru ambele părți.

De mare importanță sunt tradițiile companiei, obligând angajații departamentelor de vânzări să se ajute reciproc. În practică, o astfel de formă de asistență reciprocă precum mentoring s-a dovedit bine. Este foarte bine când un nou angajat este asociat cu un profesionist cu experiență. Împreună, ei pot dezvolta planuri de acțiune, pot discuta situații care au apărut, pot vizita consumatorii și pot negocia. Vânzătorul, care își începe cariera, are ocazia să urmărească un „pro” care îi va ajuta cu sfaturi, să arate „cum se face”, să explice „ce este bine și ce este rău”. Partenerii devin adesea atașați unul de celălalt și continuă să comunice într-un cadru informal. Este de remarcat faptul că programul de mentorat în cadrul managementului forței de vânzări ajută la rezolvarea problemei clasice a relațiilor interne ale companiei: problema relației dintre angajații vechi și tineri.

Programul de mentorat, combinând avantajele și dezavantajele ambelor părți, vă permite să obțineți un rezultat bun. Îi obligă pe parteneri să se considere unii pe alții ca fiind persoane interesante și lucrători capabili. Mentorul are experiență, are multe de învățat. În același timp, stagiarul poate aduce entuziasm, o privire proaspătă, neașteptată asupra situației, gânduri originale echipei. În plus, tinerii sunt mai familiarizați cu tehnologia electronică și tehnologia informatică, astfel încât să-și poată oferi mentorilor lor ajutor în stăpânirea inovațiilor tehnice. Partenerul senior nu poate doar să-l învețe pe cel mai tânăr trucurile vânzărilor, ci și cu ajutorul unui fel de folclor corporativ, care constă din diferite povești, exemple și legende, să trezească respectul pentru întreprinderea sa și activitățile sale, să transmită spiritul de colectivism, creează o atmosferă prietenoasă. Acest aspect psihologic este esențial în antreprenoriat.

Managerii lungi de vedere cred pe bună dreptate că atitudinea consumatorilor față de companie depinde în mare măsură de starea de spirit a personalului de vânzări. Prin urmare, în întreprinderile în care își prețuiesc angajații, ca parte a marketingului intern, ei dezvoltă sisteme de susținere și stimulare a vânzărilor și a personalului de sprijin pentru o productivitate ridicată și o bună calitate a muncii. Managerii verifică periodic gradul de satisfacție al angajaților cu activitățile lor funcționale și relațiile interne ale companiei.

De exemplu, agenția de telemarketing „RMH”, binecunoscută în CELA, folosește teme de film și teatru pentru a stimula creativitatea și optimismul personalului său. Cei mai buni sunt premiați cu propriul „Oscar”, sunt puse în scenă piese de compoziție proprie, sunt organizate spectacole. Potrivit conducerii companiei, o identitate corporativă atât de distractivă și neobișnuită ajută la menținerea angajaților în formă și atrage un interes suplimentar din partea consumatorilor. Aceste cuvinte sunt confirmate convingător de rate foarte mari. Potrivit rapoartelor companiei, un astfel de program are rezultate anuale cu o creștere a afacerii de 50%.

Revenirea profesională a angajaților și gradul de satisfacție față de relațiile din cadrul companiei este semnificativ crescut dacă compania le oferă asistență nu doar în dezvoltarea creativă, ci și în rezolvarea problemelor vieții. Una dintre modalitățile de îmbinare a intereselor industriale și personale este dezvoltarea și organizarea activităților pe program de lucru flexibil. O altă modalitate de a acorda atenție profesională și umană este ca unii manageri să meargă pe teren împreună cu oamenii de vânzări, nu pentru a le supraveghea activitățile, ci pentru a-i ajuta să-și îndeplinească sarcinile atribuite. Angajații, văzând o astfel de grijă, vor încerca probabil să depună toate eforturile pentru a-și îndeplini sarcinile în forma de care întreprinderea are nevoie.

La unele întreprinderi, se crede că cea mai bună modalitate de a stimula angajații este crearea condițiilor pentru ca aceștia să câștige bani în plus (dacă există o astfel de posibilitate).

Așadar, unele companii de transport permit șoferilor să efectueze servicii personale în același timp cu îndeplinirea atribuțiilor lor corporative. Mergând pe traseu, mulți șoferi primesc un document special (certificat, carte de vizită), care le dă autoritatea de a prelua comenzi pe cont propriu. Acest lucru aduce șoferilor profit suplimentar.

Este general recunoscut că „cheia de aur” pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor este organizarea unui sistem de recompense, sprijinirea eforturilor individuale și emiterea de recompense bănești. Personalul de vânzări trebuie încurajat (moral) și stimulat (financiar), încurajându-l să acționeze în numele anumitor realizări colective, altfel procesele de angajare, selectare și formare a lucrătorilor sunt lipsite de sens.

Conducerea organizației trebuie să definească un sistem de scopuri și obiective pentru fiecare angajat, departament și întreprindere în ansamblu, gradul de realizare și calitatea soluției a căror soluție ar trebui să fie utilizate sub forma unor criterii pentru suplimentare (peste salariu). ) stimulente.

Exemplu. Banc One, una dintre cele mai mari zece companii din Statele Unite și specializată în furnizarea de servicii financiare, a identificat indicator cheie evaluând munca angajaților lor nivelul de serviciu pentru clienți. Pentru a crește responsabilitatea personalului pentru muncă și pentru a gestiona interesul profesional al acestora, banca stabilește valoarea plăților (salariu, cotă bonus, stimulente, recompense) în funcție de modul în care clienții evaluează activitatea sucursalelor. Pentru aceasta, a fost introdus un sistem de rating. Cu cât ratingul sucursalei este mai mare, subdiviziunea în contact cu clienții, cu atât salariații ei primesc mai multe plăți. Conducerea Banc One a abandonat schema „egal pay for equal”, considerând eficientă o altă schemă – „equal pay for equal results” și nu s-a înșelat. A reușit să concentreze atenția tuturor sucursalelor, angajaților și diviziilor structurii financiare asupra satisfacerii depline a dorințelor clienților. Mai mult, am reușit să creăm o atmosferă de competiție. Angajații încearcă nu doar să îmbunătățească nivelul de servicii și să satisfacă dorințele clienților, ci chiar să anticipeze aceste dorințe.

O experiență destul de interesantă de încurajare a companiei „IBM”. În această companie, satisfacția clienților este privită ca o oglindă a performanței serviciilor, deoarece clientul este singurul care o poate evalua obiectiv. Astfel, este recunoscută necesitatea unui sondaj sistematic al clienților, pentru care sunt folosite diverse canale de comunicare pentru a oferi clienților contacte prompte cu departamentul de service al companiei. Pentru a se asigura că există contactele potrivite, IBM analizează atât intern, cât și extern pentru a se asigura că nevoile clienților sunt îndeplinite lunar. Pe baza rezultatelor acestor verificări, ponderile plăților de stimulente sunt determinate nu numai pentru personal, ci și pentru managerii de rang mediu și superior. La fiecare 90 de zile se reevaluează atitudinea angajaților față de caz; se ține o evidență a opiniilor exprimate de angajații companiei cu privire la modul în care este oferit serviciul clienți, se desfășoară o serie de alte activități.

Trebuie remarcat faptul că atunci când utilizați un sistem de stimulente și recompense, este foarte important să fiți sincer cu privire la planurile individuale și rezultatele reale. În caz contrar, poate apărea o reacție - neîncredere în management, ignorarea principiilor proclamate ale culturii corporative etc. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă de ce depinde stimulentul său monetar și în ce constă și, de asemenea, în ce măsură performanța sa personală este în concordanță cu sistemul a obiectivelor întreprinderii. Dacă există abateri sau chiar opoziție (conștientă, inconștientă), atunci motivele lor trebuie analizate cu atenție, deoarece o situație nefavorabilă poate apărea nu numai din neglijență sau răutate, ci și din cauza

circumstantele angajatilor. Eficacitatea oricărui sistem de stimulare depinde de cât de mult este exclusă posibilitatea de a recompensa angajații nedisciplinați.

Toate formele de stimulente pentru personalul diviziilor de marketing (vânzări) pot fi grupate în patru blocuri (Fig. 5.12).

Orez. 5.12. Forme de stimulare a managementului și a personalului în sistemele de marketing (vânzări) ale întreprinderilor

Principala remunerație materială este considerată de bază pentru întreprinderi, indiferent de condițiile și natura activităților lor de producție și comerciale. Acest bloc include două niveluri și grupări pentru scopuri speciale.

Primul nivel este salariile (salaria sau rata de salarizare). De obicei, valoarea lor este de la 40 la 70% din remunerația totală a unui anumit angajat al sistemului de marketing.

Al doilea nivel - indemnizații, plăți suplimentare, plăți suplimentare, bonusuri, comisioane pentru angajații departamentelor de marketing, angajați. Împreună, valoarea lor poate ajunge la aproximativ 60% din totalul plăților.

Separat, în acest bloc se evidențiază grupul „forțe speciale”, adică instrumentele de stimulare a scopurilor speciale. Aceasta include diverse forme de partajare a profitului, precum și opțiuni, care sunt metode speciale de stimulare care nu sunt utilizate de toate întreprinderile și nu pentru toți angajații, ci doar pentru cei de care sunt interesați. Practic, la astfel de mijloace radicale apelează relativ directori, inventatori sau specialiști inovatori.

Compensare. Acesta este un set specific de instrumente de stimulare a angajaților comerciali ai întreprinderilor, acestea fiind utilizate, de regulă, în marile întreprinderi care au reprezentanțe în străinătate și/sau întrețin relații economice internaționale. Despăgubirea este mai des acordată pentru numirile oficiale străine și călătoriile de afaceri pe termen lung.

Ele sunt principala trăsătură distinctivă a sistemului de remunerare în mediul internațional de așa-numitul „acasă”. Întreprinderile își compensează angajații pentru cheltuielile reale și estimate asociate călătoriilor de afaceri pe termen lung (transport, închiriere spații, mese etc.) și oferă, de asemenea, plăți și beneficii speciale, de exemplu, pentru educarea copiilor, organizarea de vacanțe, vacanțe etc.

stimulente nefinanciare. Acest bloc include forme „clasice” și specifice de stimulente pentru angajați care nu prevăd recompense materiale.

Prima grupă (formele clasice) include recunoștința, premiile, încurajarea, transferul la un loc de muncă mai prestigios, promovarea timpurie etc.

La a doua (forme specifice) - jocuri, concursuri, programe de educație generală și specială și altele asemenea.

Stimulent mixt. Aceasta include metode care implică utilizarea formelor combinate (tangibile și intangibile). Stimulantele de acest fel sunt văzute ca un plus la principalele recompense și compensații. Acestea pot fi tot felul de premii, cadouri, programe de pensii și asigurări etc.

Diferiți catalizatori pentru întărirea motivațiilor pozitive și apariția entuziasmului în rândul angajaților întreprinderilor contribuie, de asemenea, la dezvoltarea loialității angajaților în prezent și la creșterea duratei activității viguroase în viitor.

Teoria și practica managementului și marketingului sunt de acord că sistemul de remunerare și stimulente afectează cel mai direct avantajele competitive ale unei întreprinderi de orice orientare profesională. Mai mult, această influență este adesea decisivă nu doar în zonele locale de activitate, ci și la nivel corporativ.

În marketing, rolul sistemului de stimulente este atât de important încât multora li se pare că pe el se sprijină totul, iar nivelul de servicii oferit consumatorilor este doar o expresie a gradului de satisfacție al angajaților sau a fricii de pierdere. ce li se poate oferi.

În multe întreprinderi, promovarea și încurajarea agenților de vânzări (vânzători) este în centrul atenției. Unii dintre ei sunt adevărați virtuozi ai afacerii lor, încheind tranzacții (făcând vânzări) de 5-10 ori mai mult decât „norma medie corporativă”. Întreprinderile trebuie să caute, să educe, să cultive și să prețuiască astfel de personal. Astfel de agenți (vânzători) sunt plătiți în funcție de abilitățile lor, care pot depăși câștigurile altora de mai multe ori.

La angajare și remunerare, trebuie să ne ghidăm nu după cât poate „costa” un agent de vânzări mediu, ci după valoarea lui personală în ceea ce privește numărul și volumul vânzărilor. După orice analiză, vânzătorii buni, dar scumpi, sunt mai ieftini decât cei mediocri. Acele afaceri care încearcă să economisească bani și să plătească puțin personalului lor de marketing și vânzări întâmpină adesea costuri mai mari în pregătirea și executarea vânzării, precum și în legătură cu numărul și volumul lor. Motivul este că oamenii de vânzări mediocri vând mai puține produse decât este posibil. În plus, durata de viață este de obicei scurtă, deoarece în curând fie pleacă singuri, fie sunt concediați. După aceea, întreprinderea trebuie din nou să caute și să selecteze noi angajați, să-i instruiască, să „prindă rădăcini” la locul de muncă (loturi, teritorii *) etc. În acest moment, vânzările scad, producția suferă, veniturile pot fi pierdute. , dar, cel mai important - cumpărători și au pierdut o parte din piața țintă. Toate aceste probleme pot fi evitate dacă compania are personal calificat de marketing și vânzări, se asigură că munca specialiștilor sistemului relevant este plătită, în primul rând, nu mai puțin decât munca angajaților altor divizii structurale ale întreprinderii și, în al doilea rând, , nu mai puțin decât merită.

În general, problema motivației și stimulării este o zonă foarte complexă a managementului, mai ales în raport cu personalul de vânzări și angajații din alte domenii de marketing. Datorită gamei de probleme, de mulți ani este subiectul unor cercetări serioase. În teoria managementului personalului de vânzări (managementul de marketing), au fost elaborate o serie de prevederi conceptuale care pot găsi aplicație practică în motivarea angajaților serviciilor și departamentelor relevante. Aceste prevederi conduc la concluzii generalizate, a căror esență este următoarea.

Odată ce o nevoie este satisfăcută, aceasta nu mai poate servi drept stimulent.

Oameni diferiți au nevoi și valori diferite.

Creșterea gradului de responsabilitate, a nivelului de calificare, recunoașterea publică a rezultatelor obținute și stimulentele materiale corespunzătoare contribuie la creșterea motivației majorității angajaților.

Oamenii, de regulă, sunt motivați dacă cred că eforturile lor vor aduce rezultatele necesare, aceste rezultate vor fi răsplătite, iar forma și metoda recompenselor constituie o anumită valoare și semnificație pentru ei.

Eliminarea „descurajațiilor” (de exemplu, expunerea nedreptății sau neglijenței din partea conducerii) crește nivelul de motivație.

Există o relație între obiectivele șefilor departamentelor de marketing și vânzări (care sunt determinate de importanța lor pentru întreprindere și determină în mare măsură productivitatea muncii manageriale) și țintele corespunzătoare (și productivitatea muncii) ale subordonaților lor.

Toate acestea determină cerințele pentru procesul de management. Managerii de marketing, indiferent de nivelul postului, ar trebui:

Să știe ce este de valoare pentru fiecare dintre subordonați și la ce se străduiesc anumiți angajați (adică să-și identifice nevoile neîmplinite);

Se străduiește să sporească responsabilitatea subordonaților lor pentru munca care le este încredințată;

Înțelegeți că învățarea poate crește motivația, precum și capacitatea de a vedea legătura dintre eforturile depuse și rezultatele obținute;

Stabiliți obiective realiste și în același timp destul de serioase pentru subordonați;

Asociați măsura remunerației cu performanța realizată de subordonați;

Înțelegeți că nu numai recompensele materiale, ci și încurajarea morală (de exemplu, laudă, simpatie, înțelegere) pot juca un rol important.

Un bun instrument ilustrativ pentru managerii de marketing este modelul de motivare a forței de vânzări dezvoltat de oamenii de știință americani Churchill, Ford și Walker. Acest model sugerează că motivația ca fenomen este ciclică. Cu cât motivația vânzătorului este mai puternică, cu atât se străduiește mai mult, ceea ce duce la creșterea productivității. Cu cât munca este mai productivă, cu atât este mai mare recompensa și plăcerea din munca prestată, aceasta oferă vânzătorului. Ciclul se încheie cu un nou grad de satisfacție, care îl depășește pe cel anterior, ceea ce determină formarea unui complex motivațional la nivelul speciei-specific-vishom (Fig. 5.13).

Orez. 5.13. Ciclul de motivare a personalului de vânzări după conceptul lui Churchill, Ford și Walker

Concluziile practice care pot ghida managerii de marketing în activitățile lor se pot reduce la două generalizări principale:

managerii care sunt responsabili de vânzare trebuie să-și convingă subalternii că rezultatele muncii lor depind în cele din urmă de efort și pricepere;
muncind mai mult sau invatand secretele corespunzatoare de vanzari, vor putea creste vanzarile produselor intreprinderii.

În multe întreprinderi, se crede că motivația angajaților depinde în principal de caracteristicile sistemului de plăți dintr-o anumită organizație. Cu toate acestea, în teoria managementului se știe că nu toți oamenii sunt motivați în mod egal de bani. Au fost efectuate diverse studii pe acest subiect. S-a dovedit că există cinci tipuri de lucrători de vânzări, fiecare dintre acestea fiind determinat de propria sa structură de obiective:

Victimele obiceiului. Ei se străduiesc să-și mențină nivelul de trai câștigând o sumă destul de certă și suficientă, în opinia lor, de bani.
Cei care se mulțumesc cu puțin. Acești oameni vor să lucreze la un nivel suficient pentru a-și păstra locurile de muncă.
Compromisori. Aceștia distribuie timpul între muncă și odihnă, pe baza propriilor idei și caracteristici ale personalității lor. După cum arată practica, chiar și perspectiva de a câștiga mai mulți bani nu este capabilă să schimbe aceste idei și, în consecință, raportul dintre muncă și odihnă.
Intenționat. Oamenilor de vânzări de acest tip le place foarte mult când realizările lor sunt observate și recunoscute de management. În același timp, banii pentru ei sunt doar una dintre manifestările de recunoaștere a meritelor lor.
Orientat pe bani. Aceste tipuri de vânzători își propun să câștige cât mai mulți bani. Pentru aceasta sunt capabili să sacrifice timpul liber; relațiile cu colegii, prietenii și familia; propria sănătate. O astfel de dorință mercantilă nu poate fi caracterizată fără ambiguitate. Pe lângă multe neajunsuri, are și avantaje care pot fi utilizate cu pricepere în interesele corporative.

Pe baza structurii prezentate, managerii de marketing ar trebui să încerce să pre-clasifice angajații asociați cu vânzarea înainte de a crea/dezvolta un sistem de recompense pentru subordonații lor.

În cazul în care în componența personalului de vânzări al unei întreprinderi predomină „victimele obișnuinței”, cei „mulțumiți cu puțin” și „compromisorii”, crearea condițiilor pentru a primi doar recompense bănești suplimentare probabil nu va aduce rezultatele corespunzătoare.

Dacă, în rândul personalului de vânzări, cei mai mulți dintre angajați pot fi caracterizați ca „intenționați” și „orientați spre bani”, atunci extinderea oportunităților lor de a primi recompense bănești suplimentare poate duce la o creștere a nivelului de motivație și a productivității muncii, ceea ce va dau în cele din urmă un efect adecvat în organizarea și implementarea proceselor comerciale.

Este necesar să se acorde atenție unui alt aspect al managementului personalului de vânzări care este important în condițiile moderne. Automatizarea vânzărilor devine din ce în ce mai comună printre mijloacele de creștere a productivității personalului de vânzări. În multe întreprinderi, managerii care sunt responsabili cu organizarea promovării și vânzărilor acordă o mare atenție „echipamentului” vânzătorilor lor, în special reprezentanților de vânzări. În țările dezvoltate, reprezentanții „de teren” ai companiilor sunt dotați cu un computer laptop, imprimantă, fotocopiator, telefon mobil, software etc. Toate acestea sunt costisitoare, dar experiența progresivă arată că costul echipamentului tehnic al părții active a unei comerciale aparatul se plătește rapid. De exemplu, compania „Hewlett Packard” a pus la dispoziție și a predat utilizarea fondurilor de mai sus câțiva dintre agenții săi. Curând a devenit clar că productivitatea lor a crescut imediat cu 30% în comparație cu acei agenți care nu au folosit astfel de echipamente.

Pe de altă parte, „echipamentul” decent se plătește, poate chiar mai repede. Unele întreprinderi, după ce le-au pus la dispoziție reprezentanților „de teren” tot ceea ce este necesar, nu mai văd nevoia să întrețină birouri pentru agenții de vânzări. Aceasta este aceeași companie „Hewlett Packard”, nu mai puțin renumită companie „Kotrak” și multe altele. Reprezentanții unor astfel de organizații „avansate” lucrează acasă și nu merg în fiecare zi la departamentele sau birourile lor. Datorită acestui fapt, companiile reduc semnificativ costurile închirierii spațiilor, încălzirea acestora, electricitatea și altele asemenea. În același timp, personalul de vânzări al întreprinderilor primește timp suplimentar pentru munca productivă.

Automatizarea vânzărilor este benefică și iată cum. Când, în medie, un manager poate controla 10-12 personal de vânzări, atunci datorită hardware-ului și software-ului cu drepturi depline din categoria de personal de vânzări „de câmp”, fiecare manager este capabil să gestioneze eficient de la 25 la 40 de reprezentanți externi ai întreprinderii. Aceasta înseamnă că nevoia de astfel de șefi este redusă de 2-4 ori cu toate consecințele care decurg (în special, economii la salarii, birouri, reducerea structurii ierarhice de conducere, creșterea eficienței managementului; coordonarea acțiunilor cu agenții și personalul suport). pe o suprafață mai mare etc. .d.).

În concluzie, este important să reiterăm că personalul de management, vânzări și suport de la toate nivelurile sistemului organizațional ar trebui să fie tras la răspundere nu numai pentru îndeplinirea muncii lor, ci și gradul adecvat pentru implementarea filozofiei, culturii corporative, plan și politică (set de strategii) companii. Ei ar trebui să știe că atât perspectivele întreprinderii lor, cât și valoarea câștigurilor individuale depind de acest lucru.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile organizatorice ale întreprinderii comerciale „Clătitele mamei”. Funcțiile, drepturile și obligațiile comerciantului. Analiza personalului de vanzari. Reguli de acceptare a mărfurilor pentru depozitare. Reguli de bază de siguranță pentru funcționarea unei întreprinderi comerciale.

raport de practică, adăugat la 22.06.2012

Misiunea, istoria creării și dezvoltării întreprinderii. Analiza poziției financiare a SRL „Real”. Programul de producție și vânzări și baza de resurse a unei întreprinderi comerciale. Sistem de stimulare a personalului. Analiza politicii de personal și modalități de îmbunătățire a acesteia.

raport de practică, adăugat la 24.02.2014

Rol marketing comercialîn societatea modernă, în economie, în vânzarea de bunuri și servicii. Metodologie de analiză a relaţiilor contractuale ale unei întreprinderi comerciale. Tipuri de locație a unei întreprinderi comerciale, caracteristicile acestora. Principalele sarcini ale trademarketingului.

test, adaugat 23.01.2017

Definirea conceptului de „strategie de marketing”, studiul experienței străine și rusești în acest domeniu. Studiul organizării activităților de marketing ale unei întreprinderi comerciale, sursele și mijloacele de atragere a clienților, analiza nivelului prețurilor la produse.

teză, adăugată 02.03.2012

Caracteristicile generale ale companiei "Eldorado" - cea mai mare rețea de vânzare de aparate electrocasnice. Schema fluxurilor materiale, informaționale, financiare, de servicii într-un supermarket. Analiza întreprinderii, evaluarea avantajelor și dezavantajelor muncii.

munca de laborator, adaugat 12.06.2013

Studiul esenței și funcțiilor marketingului. Caracteristici ale organizării și tehnologiei de conducere cercetare de piataîntreprindere comercială. Cercetarea consumatorilor, a concurenților și a structurii firmei a pieței. Marfă, preț, politica de marketingîntreprinderilor.

lucrare de termen, adăugată 17.09.2010

Caracteristicile unei întreprinderi care vinde electronice, aparate de uz casnic în Federația Rusă. Evaluarea pietei consumatorului final a produsului, a canalelor de distributie si a competitivitatii companiei. Organizarea marketingului la intreprindere si analiza politicii acesteia de comunicare.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2015

PAGE_BREAK--
2. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE VÂNZARE
Personalul de vânzări servește ca o legătură între companie și consumatori. În mintea majorității cumpărătorilor, un reprezentant de vânzări este în esență chipul companiei, imaginea sa materializată. El este cel care aduce companiei informații de bază despre consumatori. Prin urmare, compania trebuie să acorde cât mai multă atenție problemelor sistemului de vânzări, și anume dezvoltarea obiectivelor, strategiei, structurii, dimensiunii și recompenselor sale.
2.1 Țintele sistemului de marketing
Firma trebuie să stabilească sarcini specifice pentru departamentul de vânzări. Se crede pe scară largă că forța de vânzări trebuie să „vândă, să vândă și să vândă”, așa că multe companii stabilesc standarde de vânzări și, cu cât angajatul le realizează mai bine, cu atât munca lui este mai apreciată. Ulterior, a apărut un concept care afirmă pentru care reprezentantul de vânzări ar trebui să fie pregătit rezolvarea calificată a problemelor consumatorilor, să le poată analiza și să ofere cumpărătorului o soluție adecvată. În ultimii ani, multe companii au făcut presiuni pentru necesitatea includerii personalului de vânzări în „vânzarea relațională”. Acest concept presupune că reprezentanții de vânzări nu numai că încearcă să vândă un anumit produs sau să ofere o soluție la o anumită problemă, ci explică potențialilor consumatori că o relație stabilă cu o companie le permite partenerilor să-și mărească profiturile. Astfel, reprezentantul de vânzări urmărește să unească cele două companii într-un „parteneriat pentru profit”.

Principalele funcții ale personalului de vânzări includ:

Evaluarea perspectivelor - caută noi direcții promițătoare pentru vânzarea produselor.

Stabilirea obiectivelor-distribuirea timpului între consumatorii reali și potențiali.

Comunicatii - diseminarea calificată a informațiilor despre produsele și serviciile companiei.

Vânzări - implementarea practică a artei comerțului - abordarea consumatorului, prezentarea mărfurilor, satisfacerea cererilor cumpărătorului și încheierea unei înțelegeri.

Servicii - furnizarea de diverse servicii către consumatori - consultări privind problemele emergente, acordarea de asistență tehnică, organizarea problemelor financiare și asigurarea livrării mărfurilor.

Colectarea de informatii - participarea la cercetarea de piata si colectarea de informatii pentru nevoile companiei.

Distributie - decizie privind procedura de obținere a bunurilor rare de către consumatori.
De obicei, compania atribuie sarcini specifice forței de vânzări. Să presupunem că necesită ca 80% din personalul de vânzări să-și dedice timpul lucrului cu clienții și 20% dezvoltării direcțiilor promițătoare;

Sau 85% din timp vânzând produsele de bază ale companiei și 15% vânzând produse noi. În caz contrar, este probabil ca reprezentanții de vânzări să-și petreacă cea mai mare parte a timpului vânzând produse bine stabilite clienților actuali, neglijând în același timp noile produse și potențialii clienți.

Setul de sarcini ale unui reprezentant de vânzări depinde de starea economiei. În perioadele de creștere și cerere mare, reprezentanții de vânzări nu au probleme cu vânzarea, iar unele companii ajung la concluzia că se pot descurca cu mai puțini oameni de vânzări. Ceea ce trec cu vederea, însă, este că oamenii de vânzări îndeplinesc și o serie de alte funcții: distribuirea produselor, deservirea clienților nemulțumiți, comunicarea planurilor companiei de a elimina lipsa de produse, vânzarea mărfurilor cu cerere redusă a companiei.

Pe măsură ce concurența pentru clienți se intensifică, companiile devin mai meticuloase cu privire la capacitatea forței lor de vânzări de a-și satisface clienții și de a genera profiturile companiei. Oamenii de vânzări trebuie să fie capabili să analizeze datele de vânzări, să măsoare potențialul pieței, să adune informații despre piață și să dezvolte strategii și planuri de marketing. Reprezentanții de vânzări au nevoie de abilități analitice de marketing, care sunt de o importanță deosebită la cele mai înalte niveluri de management al vânzărilor.

2.2 Strategia de marketing
Companiile concurează pentru a obține comenzi de la consumatori, așa că trebuie să acorde o atenție deosebită asigurării că personalul de vânzări ajunge la clienții potriviți la momentul potrivit și în modul potrivit. Există mai multe moduri prin care reprezentanții de vânzări lucrează cu consumatorii.

Reprezentant de vânzări cu cumpărătorul: conversație cu un potențial consumator sau cumpărător actual personal sau telefonic.

Reprezentant de vânzări cu grupul de consumatori: lucrul cu un grup de potentiali cumparatori pentru a atrage atentia asupra produselor companiei.

Echipa de vânzări cu grup de consumatori: Echipa de vânzări lucrează îndeaproape cu echipa de cumpărare a companiei de cumpărare.

Desfasurarea conferintei: Un reprezentant de vânzări invită clienții potențiali și participă la o discuție despre probleme, demonstrând o soluție folosind produsele companiei sale.

Conducerea unui seminar: angajații companiei organizează un seminar educațional pentru a prezenta și discuta despre produse noi.

Astfel, reprezentanții moderni de vânzări acționează adesea ca „manager”, amenajând contacte între angajații autorizați în companiile de cumpărare și vânzare. Procesul de vânzare devine din ce în ce mai colaborativ, deoarece necesită sprijinul unui personal divers, de exemplu managerii de top sunt din ce în ce mai implicați în procesul de vânzare; lucrătorii tehnici oferă consumatorilor informațiile și serviciile necesare înainte, în timpul și după achiziționarea produsului; angajații companiei furnizor, efectuează instalarea echipamentelor, întreținerea acestuia și prestează alte servicii clienților; angajații companiei, inclusiv analiștii de vânzări, agenții de comandă și secretarele, mențin fluxul de documente etc.

După ce o companie alege una dintre abordările de vânzări, poate folosi personal de vânzări direct sau contractual. Personal de vânzări directe(personalul de vânzări al companiei) este format din angajați cu normă întreagă sau cu normă parțială ai companiei. Acest personal este format din forța de vânzări internă, care desfășoară activități fără a părăsi biroul, folosind telefonul și primește consumatori, precum și de la muncitori în comerț, specializată în călătorii pentru a întâlni consumatorii. Personal contractual de vânzări este format din reprezentanti ai firmei producatoare, agenti de vanzari si/sau brokeri carora li se plateste un comision pentru vanzarile pe care le realizeaza.
continuare
--PAGE_BREAK--2.3 Structura serviciului de vânzări
Strategia sistemului de vânzări influențează structura acestuia. Dacă o companie vinde un tip de produs întreprinderilor din aceeași industrie cu consumatori împrăștiați pe o suprafață mare, va prefera să folosească structura teritorială a sistemului de distribuție. Dacă o companie furnizează o varietate de produse către diferiți clienți, ar trebui să aleagă un produs sau o structură de piață pentru sistemul de distribuție. ÎN fila. 1 sunt prezentate cele mai frecvent utilizate structuri ale sistemului de distribuţie. Companiile trebuie să-și regândească structura de distribuție pe măsură ce piețele și condițiile economice se schimbă.
2.4. Scala sistemului de vânzări

Odată ce strategia și structura sistemului de distribuție sunt clarificate, compania este pregătită să-și determine domeniul de aplicare. Reprezentanții de vânzări sunt unul dintre cele mai productive și costisitoare active ale unei întreprinderi. O creștere a numărului acestora va duce la o creștere atât a nivelului vânzărilor, cât și a costurilor generale.

Pentru a determina numărul de personal de vânzări, o companie poate folosi metoda muncii. Constă din următorii pași.

1. Cumpărătorii sunt împărțiți în clase în funcție de nivelul anual al vânzărilor.

2. Pentru fiecare clasă se determină frecvența de contact adecvată (numărul de apeluri telefonice pe an).

3. Numărul fiecărei clase de cumpărători se înmulțește cu frecvența corespunzătoare a contactelor, care, după însumare, dă costurile totale cu forța de muncă pentru țară în apeluri telefonice într-un an.

4. Se determină numărul mediu de apeluri efectuate de un reprezentant de vânzări pe an.

5. Numărul necesar de reprezentanți de vânzări se calculează împărțind costurile totale cu forța de muncă la numărul mediu de apeluri per reprezentant.
Tabelul 1.

OPTIUNI DE STRUCTURA ALE SISTEMULUI DE VÂNZARE

Descrierea structurii
Teritorial Fiecare reprezentant de vanzari este repartizat pe un anumit teritoriu in care reprezinta intreaga gama de produse a companiei. Această structură are o serie de avantaje. In primul rand, conduce la o definire clară a responsabilităţilor angajatului. În calitate de unic reprezentant care deservește zona, el poartă toată responsabilitatea pentru vânzări. În al doilea rând, responsabilitatea teritorială sporește interesul reprezentantului de vânzări în stabilirea relațiilor locale de afaceri. Al treilea, costurile de călătorie sunt relativ scăzute deoarece fiecare reprezentant de vânzări se mută într-o zonă mică.

mărimea teritoriu. Teritoriile pot fi definite în așa fel încât să ofere fie un potențial de vânzări proporțional, fie o sarcină a forței de vânzări. Teritorii cu potenţial proporţional oferiți fiecărui reprezentant de vânzări aceeași oportunitate de câștig și oferiți companiei capacitatea de a compara performanța angajaților. Diferențele persistente ale nivelurilor de vânzări între teritorii reflectă cel mai probabil diferențe în abilitățile sau eforturile agenților de vânzări. Cu toate acestea, deoarece densitatea consumatorilor variază de la o zonă la alta, zonele cu potențial egal pot varia considerabil în dimensiune. Alternativ, teritoriile pot fi definite în așa fel încât egalizarea volumului de muncă al lucrătorilor. Astăzi, companiile pot folosi programe de calculator pentru a dezvolta teritorii de vânzare, optimizând indicatori precum compactitatea, măsurabilitatea potențialului de vânzări sau volumul de muncă, timpul minim de călătorie.

Marfă Importanța de a informa reprezentantul de vânzări cu privire la gama lor de produse a determinat multe companii să-și structureze sistemele de distribuție principiul mărfii. Această structură este utilă în special dacă produsul este complex din punct de vedere tehnic, foarte variabil sau divers. De exemplu, Kodak angajează unii muncitori pentru a-și vinde produsele fotografice, care au nevoie de distribuție intensivă, iar alții pentru a vinde produse complexe care necesită cunoștințe tehnice.

Piaţă Companiile își specializează adesea forța de vânzări în funcție de industrie sau grup de clienți. Pot fi organizate echipe de vânzări separate pentru diferite industrii și chiar pentru consumatori individuali. Cel mai evident avantaj al specializării pe piață este că vânzătorul poate deveni specialist în nevoile speciale ale clienților cu care lucrează. Principalele probleme apar atunci când consumatorii sunt dispersați în toată țara, ceea ce impune ca fiecare agent de vânzări să călătorească frecvent pentru afaceri.

Complex Atunci când o companie vinde o gamă largă de produse către diferiți clienți pe o zonă largă, adesea combină diferite principii pentru structurarea sistemului de distribuție. Reprezentanții de vânzări se pot specializa în teritoriu produs, teritoriu piață, produs-piață și așa mai departe. Un reprezentant de vânzări poate raporta unui manager de linie sau de resurse umane.

3. Sistemul de salarizare a lucrătorilor de vânzări
Pentru a atrage reprezentanți de vânzări de înaltă calitate, o companie ar trebui să dezvolte un sistem de salarizare atractiv, care să includă regulat salariile, bonusuri pentru performanțe înalte și remunerație adecvată pentru experiență și vechime în muncă. Scopul managementului este de a stabili controlul asupra îndeplinirii condițiilor sale, de a realiza economii, de a se asigura că sistemul este înțeles de subordonați. Unele dintre aceste obiective, cum ar fi economisirea de bani, intră în conflict cu obiectivele reprezentanților de vânzări, cum ar fi stabilitatea financiară. Nu este surprinzător că sistemele de salarizare variază nu numai în diferite domenii de producție și servicii, ci și în cadrul aceleiași industrii.

Managementul determină nivelul și componentele unui sistem eficient de remunerare a angajaților. Nivelul de remunerare ar trebui să țină seama de „prețul curent de piață” pentru lucrătorii cu o anumită specialitate și calificările necesare. De exemplu, reprezentantul de vânzări tipic american câștigă în medie 50 000 USD. Dacă „prețul de piață” pentru reprezentanții de vânzări este clar definit, firma individuală nu are de ales decât să urmeze practica obișnuită. Remunerația sub nivelul actual va duce la o scădere a calificărilor solicitanților de locuri de muncă, iar salariile care depășesc acesta sunt inadecvate.

Apoi, compania ar trebui să determine cele patru componente ale salariului forței de vânzări - salariu fix, salariu flexibil, rambursare a cheltuielilor generale și beneficii. salariu fix, salariul, satisface nevoia angajatului de stabilitate financiara. Plata flexibila sub forma de comisioane, bonusuri sau participare la profiturile societatii are scopul de a stimula si incuraja eforturi suplimentare din partea acesteia. Rambursarea cheltuielilor generale vă permite să compensați reprezentanții de vânzări pentru cheltuieli suplimentare de călătorie, hotel, mâncare și petrecere a timpului liber. indemnizații, precum concediile plătite, indemnizațiile de boală și accident, pensiile și asigurările de viață sunt concepute pentru a oferi lucrătorilor încredere și satisfacție profesională.

Managementul comerțului ar trebui să determine importanța relativă a acestor componente. Cea mai comună opinie este că salariul fix ar trebui să fie de aproximativ 70% din venitul total al angajatului, iar restul de 30% să fie repartizat între celelalte trei componente. Cu toate acestea, acestea sunt doar cifre orientative. Un salariu fix este convenabil dacă există fluctuații sezoniere semnificative ale volumelor de vânzări sau procesul de vânzare depinde de munca unui număr mare de oameni. Salariile flexibile sunt de o importanță deosebită în cazurile în care nivelul vânzărilor este ciclic sau depinde de inițiativa personală a angajatului.

Salariile fixe și flexibile dau naștere la trei sisteme stimulente materiale pentru angajati - salariu fix, salariu la bucată și combinarea acestora. Doar un sfert din toate firmele folosesc primele două sisteme, iar restul utilizează o combinație a celor două metode.

Plata grea are o serie de avantaje. Oferă un venit stabil angajatului, stimulează dorința de a se angaja în activități non-trading și reduce probabilitatea vânzărilor excesive. Din punctul de vedere al companiei, acest sistem de remunerare permite o gestionare ușoară și o rotație mai mică a personalului de vânzări. Avantajele salariilor la bucată sunt atragerea lucrătorilor mai productivi, motivația ridicată a acestora, controlul redus și capacitatea de a controla costul de vânzare. Sistemul de salarizare combinată combină avantajele ambelor sisteme.

Prin utilizarea sistemelor de plată care combină sisteme de plată rigide și flexibile, companiile pot lega componenta de salarizare variabilă la o gamă largă de obiective strategice. Unii marketeri notează o nouă tendință - o scădere a valorii indicatorilor cantitativi în evaluarea eficacității activității muncii și o creștere a rolului indicatorilor legați de atingerea obiectivelor strategice - de exemplu, o creștere a profitabilității teritoriilor individuale de marketing . Un studiu recent a arătat că un număr tot mai mare de companii folosesc eficienţă departamente și/sau echipe individuale de angajați. Proporția companiilor care răsplătesc performanța departamentală a crescut de la 13% în 1991 la 22% în 1994. În plus, un număr tot mai mare de companii subliniază satisfacția clienților ca parte integrantă a îmbunătățirii performanței și, în același timp, încearcă să folosească acest indicator pentru a determina cuantumul recompensei. ^

Continuare
--PAGE_BREAK--4. MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
După ce compania a determinat obiectivele, strategia, structura, dimensiunea și sistemul de recompensare a personalului de vânzări, trebuie să se angajeze în angajarea, selectarea, instruirea, monitorizarea, motivarea și evaluarea performanței reprezentanților de vânzări.

4.1 Recrutarea și selecția reprezentanților de vânzări
Cheia unui sistem de vânzări de succes este selectarea reprezentanților de vânzări eficienți. Diferența de performanță dintre reprezentanții de vânzări medii și de vârf poate fi destul de semnificativă. Un studiu a constatat că 27% din forța de vânzări a unei companii realizează 52% din vânzările sale. Rata medie de rotație a vânzărilor este de aproape 20%. Când un angajat de vânzări pleacă, costul angajării și instruirii unui nou angajat, împreună cu prejudiciul cauzat de tranzacțiile pierdute, este de 50-75 de mii de dolari. În plus, o forță de vânzări dominată de nou-veniți este neproductivă.

Pierderile financiare cauzate de fluctuația personalului reprezintă doar o parte din toate costurile. Dacă un nou reprezentant de vânzări primește 30.000 USD pe an, alți 30.000 USD sunt cheltuiți pentru beneficii suplimentare, supraveghere, spațiu de birou, consumabile și servicii de secretariat. Ca urmare, vânzarea unui nou reprezentant de vânzări trebuie să genereze un profit net de cel puțin 60.000 USD în costuri.Dacă rata de rentabilitate este de 10%, reprezentantul de vânzări trebuie să încheie tranzacții în valoare de cel puțin 600.000 USD.

4.2 Cum să găsiți un bun reprezentant de vânzări?
Majoritatea consumatorilor se așteaptă ca reprezentanții de vânzări onestitate, fiabilitate, cunoștințe și utilitate. Compania se concentrează pe aceste caracteristici atunci când selectează candidații. O altă abordare este de a evidenția calitățile pe care le au cei mai mulți vânzători de succes și anume:

risc justificat, un simț dezvoltat al responsabilității, o tendință de a rezolva probleme, preocupare pentru consumator și planificare atentă a întâlnirilor de afaceri. Unii adaugă la această listă cerința de energie, încredere în sine, o dorință inevitabil pentru bani, o înțelegere a caracteristicilor unei anumite industrii și un temperament special care face ca o persoană să perceapă fiecare obiecție, rezistență sau obstacol ca pe o provocare pentru sine. . Pentru cei care consideră această listă prea lungă, se pot limita la două caracteristici principale: simpatie adică capacitatea de a se simți la fel ca și consumatorul; Și stimulent egoist, adică o nevoie personală puternică de a face o vânzare.

Atunci când se determină profilul specific al muncii unui reprezentant de vânzări, este necesar să se țină cont de natura atribuțiilor care îi sunt atribuite: cantitatea de hârtie, necesitatea unor călătorii frecvente de afaceri, posibilitatea unui număr mare de eșecuri. a potenţialilor consumatori.
4.2.1 Proceduri de recrutare
După ce conducerea a elaborat criteriile de selecție a candidaților, începe etapa de angajare a candidaților pentru posturile vacante deschise. Resurse umane găsește solicitanți de locuri de muncă într-o varietate de moduri, inclusiv recomandări de la reprezentanți de vânzări, agenții de recrutare, postări de locuri de muncă, centre de formare și multe altele. Din păcate, foarte puțini studenți sunt tentați să devină reprezentant de vânzări. Iată argumentele lor: „Comerțul este un loc de muncă, dar nu o profesie”, „Un astfel de job nu este de încredere și necesită deplasări frecvente”. Pentru a depăși acest tip de îndoială, compania trebuie să se concentreze pe salarii de început mari, oportunități suplimentare de venituri și pe faptul că un sfert din toți directorii executivi ai celor mai mari corporații americane și-au început cariera în marketing și vânzări.
4.2.2.Proceduri de selectare a solicitantilor de locuri de munca
Procedurile de angajare, dacă au succes, vor atrage un număr mare de solicitanți de locuri de muncă, iar compania va putea să-i selecteze pe cei mai buni dintre cei mai buni. Procedurile de selecție variază de la simple interviuri până la teste și interviuri de lungă durată, nu numai ale solicitanților de locuri de muncă înșiși, ci și ale soților acestora. Dacă nu sunt pregătiți pentru stilul de viață „în afara casei” al unui reprezentant de vânzări, este puțin probabil ca munca unui astfel de angajat să aibă succes.

Multe companii folosesc teste formale în procesul de selecție. În timp ce scorurile la teste sunt un element dintr-o serie de mărturii, referințe de locuri de muncă și interviuri, ele sunt destul de apreciate de companii precum IBM
,
Prudențială
,
Procter
&
Joc de norocȘi Gillette
. Asa de, Gillette susține că practica de testare a solicitanților de locuri de muncă a dus la o reducere cu 42% a cifrei de afaceri a angajaților, în timp ce noii reprezentanți de vânzări ai companiei au făcut progrese semnificative în activitatea departamentului de vânzări al companiei.
4.3. Instruirea reprezentantilor de vanzari
Multe companii implică noi angajați în procesul de vânzare aproape imediat după angajare. Li se pun la dispoziție mostre de produse, formulare de comandă și o descriere a teritoriului de vânzare, dar, de cele mai multe ori, primii pași ai noilor veniți nu sunt foarte eficienți.

Cumpărătorii moderni sunt pretențioși, lucrează cu un număr mare de furnizori și nu vor suporta f
. reprezentanti de vanzari incompetenti. Clienții se așteaptă ca aceștia să aibă cunoștințe aprofundate despre produs, sugestii pentru îmbunătățirea performanței clienților, precum și eficiență și fiabilitate. Aceste cerințe obligă companiile să ia în serios educația și formarea personalului de vânzări.

Reprezentanții moderni de vânzări petrec un an pe diferite cursuri de la câteva săptămâni la câteva luni. Perioada medie de formare inițială este de 28 de săptămâni în întreprinderile de bunuri industriale, de 12 săptămâni în companiile de servicii și de 4 săptămâni în întreprinderile de bunuri de larg consum. Timpul de instruire depinde de complexitatea procesului de vânzare și de calitățile personale ale angajatului. Noi reprezentanti de vanzari.

IBM urmează o pregătire inițială intensivă și își petrec până la 15% din timpul lor anual de lucru în formare suplimentară.

Programele de instruire în vânzări sunt construite pe ipoteza că reprezentanților de vânzări li se cere:

Cunoașteți istoria companiei și identificați-vă cu aceasta: multe companii dedică prima perioadă de pregătire descrierii istoriei companiei, scopurile și obiectivele acesteia, structura organizațională, liderii cheie, sistemul financiar, principalele produse și volumele de vânzări.

Înțelegeți proprietățile produsului: lucrătorilor li se arată cum este fabricat produsul și cum este utilizat în diferite situații.

Aveți informațiile necesare despre consumatori și concurenți: Sunt studiate diferite tipuri de consumatori, nevoile acestora, motivele de cumpărare, obiceiurile, precum și strategia și politicile companiei și ale concurenților săi.

Abilitatea de a oferi prezentări eficiente de vânzări se efectuează instruirea în principiile vânzărilor, se iau în considerare argumentele folosite în vânzarea acestui produs și se elaborează un scenariu aproximativ pentru vânzare.

Proceduri și responsabilități de tranzacționare: Reprezentanții de vânzări învață cum să-și aloce timpul între clienții actuali și potențiali, să țină evidența costurilor, să scrie rapoarte și să aleagă cele mai bune rute de călătorie.

Apar constant noi metode de predare: jocuri de afaceri, antrenament pentru receptivitate. În sala de clasă, echipamentele audio și video, programele de instruire și filmele sunt utilizate pe scară largă.

Continuare
--PAGE_BREAK--4.4.Controlul activităților reprezentanților de vânzări
Companiile variază în ceea ce privește cât de strâns își controlează lucrătorii. Reprezentanții de vânzări care sunt plătiți predominant la bucată sunt, de obicei, supuși unui control mai mic decât cei care sunt salariați și trebuie să îndeplinească anumite standarde.
Dezvoltarea normelor de contact cu consumatorii.În anii 1980 numărul de contacte personale zilnice ale lucrătorilor de vânzări cu cumpărători potențiali și reali a scăzut de la 5 la 4,2. Această tendință a continuat până în anii 1990. - Utilizarea sporită a telefoanelor și faxurilor, a sistemelor automate de comandă și a altor mijloace tehnice au redus numărul de întâlniri neproductive, crescând în același timp numărul total de contacte.

Dezvoltarea regulilor de contact cu potentialii clienti. Companiile practică stabilirea unor limite de timp pentru găsirea de noi clienți pentru personalul de vânzări. Asa de Spector

Freight alocă 25% din timpul de lucru al reprezentanților de vânzări „căutării gratuite”, în timp ce este interzisă contactarea din nou a potențialilor consumatori în cazurile în care primele trei apeluri au eșuat.

Utilizarea eficientă a timpului. Cercetările moderne demonstrează că reprezentanții de vânzări trebuie să fie capabili să își gestioneze eficient timpul. Unul dintre cele mai utile instrumente de planificare - program de contact, care determină la care dintre clienții sau potențialii cumpărători să apeleze în luna curentă.

Un alt instrument este analiza timpului și responsabilităților, care îi ajută pe reprezentanții de vânzări să evalueze modul în care își petrec timpul și zonele pentru a îmbunătăți productivitatea. De exemplu, timpul unui reprezentant de vânzări este distribuit după cum urmează.

Pregatire - timpul necesar unui angajat pentru a obține informații și a planifica contacte cu consumatorii.

Excursii -în unele cazuri, călătoria durează până la 50% din timpul personalului de vânzări. Timpul de călătorie poate fi redus prin utilizarea optimă a diferitelor moduri de transport, ținând cont, desigur, că acest lucru va presupune o creștere a costurilor generale.

Mese și pauze - o anumită parte a zilei de lucru a personalului de vânzări este alocată pentru masă și odihnă. Este de dorit ca pauzele să nu fie în detrimentul comunicării cu clienții.

asteptare - timpul petrecut de un reprezentant de vânzări așteptând să primească clienții. Vă recomandăm să îl utilizați pentru programarea sau completarea rapoartelor.

Vânzare - acesta este timpul alocat unei conversații cu cumpărătorul – personal sau telefonic. Este împărțit în „laic” și „conversație de afaceri”. Reprezentantul de vânzări este obligat să mențină un echilibru între ele.

Management de caz

Asistenți comerciali telemarketing,

Personalul de vânzări de birou eliberează timpul „luptătorilor” din domeniu pentru a lucra cu clienți mari, a găsi și a atrage noi cumpărători mari, a instala sisteme electronice de comandă pentru mărfuri la întreprinderile cumpărătorilor și pentru a obține comenzi și contracte mai complexe. Reprezentanții de vânzări interni dedică mai mult timp verificării nivelurilor de stoc, deservirii comenzilor, efectuării de apeluri telefonice către micii cumpărători angro etc. Reprezentanții de vânzări din domeniu tind să fie plătiți progresiv, în timp ce lucrătorii interni primesc un salariu fix cu un posibila plată a primelor.

O altă descoperire semnificativă în creșterea productivității personalului de vânzări s-a produs odată cu dezvoltarea noilor tehnologii - apariția și utilizarea pe scară largă a computerelor portabile, videorecordere, discuri video, telefoane automate, e-mail, faxuri, teleconferințe. Lucrătorii de vânzări au devenit într-adevăr „electronici”.
Management de caz include timpul petrecut în scrierea de rapoarte și facturare, participarea la întâlniri și discutarea cu alții din companie despre producție, expediere, documente, vânzări și alte probleme. Reprezentanții de vânzări ar trebui să-și aloce timp pentru a gestiona cazurile dimineața devreme și seara târziu, când întâlnirile de afaceri cu clienții sunt mai puțin probabile.

Având atâtea responsabilități de a comunica cu clienții, nu este de mirare că un reprezentant de vânzări nu are mai mult de 25% din timpul de lucru! Companiile caută în permanență oportunități de îmbunătățire a productivității forței de vânzări: angajații sunt învățați să folosească „puterea telefonului”;

Raportare simplificată; utilizarea computerelor se extinde pentru planificarea contactelor și dezvoltarea rutelor optime, precum și pentru obținerea de informații despre clienți și concurenți.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a eficienței departamentelor de vânzări este creșterea numărului de angajați „staționari”. Personal de vânzări intern (de birou). este împărțit în trei categorii. Exista lucrători de suport tehnic care oferă consumatorilor informații tehnice și răspund la întrebările acestora. Asistenți comerciali efectuează suport de birou pentru activitățile lucrătorilor de teren. Ei fac programări, clarifică controalele primite, monitorizează livrarea mărfurilor și răspund la întrebările consumatorilor atunci când nu există nicio modalitate de a contacta niciunul dintre agenții de vânzări pe teren. Și în sfârșit, cei trei sunt logodiți telemarketing, adică folosesc comunicațiile telefonice pentru a căuta noi clienți și pentru a încheia contracte de vânzare. În timpul zilei, astfel de lucrători contactează 50 de potențiali consumatori, în timp ce un muncitor de teren - cel mult 4-5. Telemarketing-ul este deosebit de eficient în transmiterea altor produse ale companiei; revizuirea acordurilor deja încheiate; introducerea de noi produse companiei; găsirea de noi clienți și refacerea vechilor relații; la reaccesarea contactelor nereușite; în desfășurarea și analizarea activităților de marketing prin corespondență directă. (Vom discuta despre telemarketing mai detaliat în capitolul următor.)
continuare
--PAGE_BREAK--

Categorii

Alegerea editorilor

Gestionarea fortei de vanzari a unei firme de marketing. Deciziile de comunicare strategică Care sunt rolurile și funcțiile principale ale forței de vânzări

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Căutare

Abonament

Intrări populare

Ultimele note