Os principais valores calculados são:

O estoque de segurança de cada item é uma parte permanente e intocável do estoque em condições normais, destinada ao abastecimento contínuo dos consumidores mesmo em caso de circunstâncias imprevistas (por exemplo, desvios na frequência e tamanho dos lotes de fornecimento daqueles estipulados no contrato; possíveis atrasos de materiais ou mercadorias em trânsito;

O ponto de pedido determina o limite inferior do estoque, ao atingir o qual é necessário organizar o próximo pedido para reposição do estoque deste item de produto.

Com base em dados estatísticos, são identificados grupos de sortimento, caracterizados por importâncias variadas no volume de negócios global ( categorias A, B, C) e vários graus de previsibilidade de comportamento (X,Y,Z). E para cada um deles são aplicados métodos adequados de planejamento, contabilidade e controle. A categoria A inclui um número limitado dos itens mais significativos em termos de custo que requerem planejamento, contabilidade e controle cuidadosos. Os produtos da categoria B requerem controle padrão e contabilidade bem estabelecida. E para a categoria C, são aceitáveis ​​métodos simplificados de planeamento, contabilidade e controlo. Essa repartição permite focar no principal, e não “sofrer” planejando posições que representam 0,1% do faturamento.

Os métodos estatísticos para regular os parâmetros de ordem funcionam bem se houver matrizes de dados acumulados e o processo estiver estacionário durante um intervalo de tempo suficientemente longo.

No entanto, para a maioria dos modernos Empresas russas operando em um ambiente de mudança dinâmica, as condições de estacionariedade e principalmente a constância da gama de produtos quase não são atendidas, o que limita significativamente a aplicabilidade de modelos estatísticos para monitoramento da dinâmica de estoque. Além disso, os métodos estatísticos pressupõem o anonimato do comprador (como, por exemplo, num supermercado ou num “armazém” de produção regular), bem como a ausência da capacidade de determinar ativamente as intenções dos clientes ou mesmo influenciar o seu comportamento .

Assim, ao utilizar o SIC, as decisões de compra são tomadas principalmente com base em observações estatísticas da dinâmica de estoque, e não em dados obtidos como resultado de análise individual do histórico de relacionamento ou contato direto com os clientes, o que aumenta significativamente a previsibilidade das vendas. volumes no curto prazo.

A abordagem de “vendas”. Previsões de volume de vendas mais precisas, que resumem diversos acordos com clientes e observações de seu comportamento, permitem à empresa melhorar significativamente a qualidade da gestão de estoques, complementando modelos de planejamento de pedidos "estatísticos" ("push") com os chamados "pull" . Por exemplo, o tipo de modelo DRP (Planejamento de Requisitos de Distribuição) usado no sistema BAAN - um modelo de reposição de estoque baseado no processamento de um conjunto de solicitações de distribuidores.

Por outro lado, tais modelos “pull” na sua forma pura só são possíveis para empresas que trabalham “sob encomenda” para todas as linhas de produtos. Portanto, para quase todas as empresas, com base nas características de suas atividades de negociação e compras, é aconselhável construir um sistema individual de planejamento e gestão de estoques que combine as duas abordagens. Além disso, o número de técnicas eficazes que permitem resolver um problema importante, mas privado, de gestão de estoques pode incluir técnicas universais de gestão de recursos, como o orçamento.

Os orçamentos de vendas primárias para clientes (sortimento para clientes) são compilados pelos gerentes do departamento de vendas. Em seguida, são consolidados os dados de todos os clientes de todos os gestores e elaborado um orçamento de vendas consolidado do sortimento, que serve de base para o planejamento de compras e estoques em um determinado período.

Os objetos iniciais de planejamento na elaboração de um orçamento de vendas são os pedidos dos clientes para itens de produtos. O gerente de vendas pode planejar primeiro por ordem de importância dos grupos de clientes (A-B-C) e depois para cada cliente, começando pelas posições mais significativas e estáveis.

Com clientes do grupo A (e cada gestor não tem muitos deles), também são possíveis métodos activos de trabalho - nomeadamente, confirmação de encomendas, estudo dos factores que influenciam a procura dos principais artigos, novas ofertas, apoio a clientes do grupo em sortimento raro itens que garantem a venda do sortimento principal e assim por diante.

É claro que, para apoiar o procedimento de planejamento, relatórios analíticos de referência sobre volumes de vendas de períodos anteriores podem ser derivados do sistema contábil. No entanto, deve-se ter em mente que, ao planejar um pedido mensal para uma posição, às vezes é importante não tanto saber o tamanho médio do pedido, mas saber se o pedido ocorrerá. Ou seja, o sistema de planejamento também deve alocar posições em grupos XYZ, ou seja, dependendo da previsibilidade da ordem (coeficientes de ponderação correspondentes aos grupos de previsibilidade).

A tabela resumo do planejamento do gestor por cliente, marcada pelos grupos ABC, XYZ, é convertida em uma tabela por sortimento, que é transferida para o departamento de compras e é a base para o planejamento de compras no interesse dos maiores e mais estáveis ​​clientes .

Ao mesmo tempo, o armazém realiza um planejamento centralizado de itens de sortimento menos significativos e menos previsíveis, o que minimiza o valor total do estoque. Para tal, os gestores do departamento de compras, tendo resumido os dados de períodos anteriores e os stocks disponíveis, podem planear um armazém da forma clássica através do sistema SIC - a partir da média mais o desvio padrão.

A utilização do orçamento como meio eficaz de planejamento operacional dos volumes de vendas, compras e estoques aumenta significativamente a precisão da previsão, uma vez que cada gestor trata disso na área onde é mais competente.

Os processos de produção, circulação e consumo na sociedade ocorrem continuamente. Mas esses processos não coincidem nem no espaço nem no tempo. Portanto, para garantir a sua continuidade, são necessários inventários.

Inventário - Isso faz parte da oferta de bens, representando a totalidade da massa de mercadorias no processo de seu movimento da esfera da produção até o consumidor.

Os estoques são formados em todas as etapas da movimentação de mercadorias: nos armazéns empresas de manufatura, na estrada, em e e empresas.

A conformidade é alcançada por meio de inventário. Os estoques no atacado e no varejo devem servir como um verdadeiro abastecimento de mercadorias, garantindo sua venda ininterrupta.

A necessidade de criar inventários causada por muitos fatores:

• flutuações sazonais na produção e consumo de bens;
• discrepância entre a produção e a gama comercial de bens;
• características da localização territorial da produção;
• condições de transporte de mercadorias;
• cadeia de distribuição de mercadorias;
• oportunidades para armazenar mercadorias, etc.

Classificação de inventário

A classificação do estoque é baseada nas seguintes características:

• localização(em ou; na indústria; a caminho);
• prazos(no início e no final do período);
• unidades(absoluto - em valor e termos físicos, relativo - em dias de giro);
• encontro, Incluindo:
  • armazenamento atual - para atender às necessidades diárias do comércio,
  • fins sazonais - para garantir o comércio ininterrupto durante períodos de mudanças sazonais na demanda ou oferta,
  • entrega antecipada - para garantir o comércio ininterrupto em áreas remotas durante o período entre as datas de entrega das mercadorias,
  • inventário alvo - para a implementação de certas atividades direcionadas.

Gestão de inventário

Ultimamente, a localização do estoque tornou-se cada vez mais importante. No momento, a maior parte do estoque está concentrada no varejo, o que não pode ser considerado um fator positivo.

Os estoques de commodities deveriam ser gradualmente redistribuídos entre os níveis comerciais, de tal forma que uma grande parte pertencia ao comércio atacadista as seguintes razões.

O principal objetivo da criação de estoques no comércio atacadista é atender os consumidores (incluindo empresas varejistas), e nas empresas varejistas eles são necessários para formar um sortimento amplo e estável para satisfazer a demanda do consumidor.

O tamanho do estoque é amplamente determinado pelo volume e estrutura do faturamento de uma organização comercial ou empresa. Portanto um dos tarefas importantes de organizações comerciais ou empresas — manter uma proporção ideal entre o volume de giro e o tamanho do estoque.

Para manter o estoque em níveis ideais, é necessário um sistema de gerenciamento de estoque bem estabelecido.

Gestão de inventário significa estabelecer e manter um tamanho e estrutura que atenda às tarefas atribuídas à empresa comercial. A gestão de estoque envolve:

• deles racionamento - aqueles. desenvolvimento e estabelecimento dos tamanhos necessários para cada tipo de estoque;
• deles contabilidade e controle operacional -é mantido com base nos formulários contabilísticos e de reporte existentes (cartões de registo, relatórios estatísticos), que reflectem os saldos das mercadorias no início do mês, bem como os dados de recepção e venda;
• deles regulamento— mantendo-os num certo nível, manobrando-os.

No quantidade insuficiente As dificuldades de estoque surgem com o fornecimento de mercadorias ao faturamento de uma organização ou empresa, com a estabilidade do sortimento; inventário em excesso causar perdas adicionais, um aumento na necessidade de empréstimos e um aumento no custo do pagamento dos juros sobre eles, um aumento no custo de armazenamento de estoques, que juntos pioram a situação financeira geral das empresas comerciais.

Consequentemente, a questão da medição quantitativa da quantidade de inventário e da determinação se esse valor corresponde às necessidades do volume de negócios é muito relevante.

Indicadores de estoque

Os estoques são analisados, planejados e contabilizados em termos absolutos e relativos.

Indicadores absolutos são expressos, via de regra, em unidades de custo (monetárias) e naturais. Eles são convenientes ao realizar operações contábeis (por exemplo, ao fazer inventário). No entanto, os indicadores absolutos têm uma grande desvantagem: com a sua ajuda é impossível determinar até que ponto a dimensão do inventário corresponde às necessidades de desenvolvimento do volume de negócios comercial.

Portanto, mais difundido indicadores relativos, permitindo comparar a quantidade de estoque com o volume de negócios de organizações comerciais ou empresas.

O primeiro indicador relativo usado na análise é quantidade de estoque, expresso em dias de faturamento. Este indicador caracteriza a disponibilidade de estoque em uma determinada data e mostra quantos dias de negociação (dado o giro atual) esse estoque será suficiente.

A quantidade de estoque 3 é calculada em dias de giro usando a fórmula

• 3 - o valor do estoque em determinada data;
• T um - volume de negócios de um dia para o período em análise;
• T é o volume do volume de negócios comercial no período em análise;
• D é o número de dias do período.

O segundo indicador relativo mais importante que caracteriza o estoque é rotatividade. Até o momento da venda, qualquer produto é classificado como estoque. Do ponto de vista económico, esta forma de existência de um produto é estática (fisicamente pode estar em movimento). Esta circunstância, em particular, significa que o estoque de mercadorias é uma quantidade mutável: está constantemente envolvido no volume de negócios, é vendido e deixa de ser um estoque. Como o estoque é substituído por outros lotes de mercadorias, ou seja, renovados regularmente, são um valor permanente, cuja dimensão varia em função das condições económicas específicas.

A circulação de mercadorias, a substituição de uma forma estática de estoque por uma forma dinâmica de giro de mercadorias constituem o conteúdo econômico do processo de giro de mercadorias. O giro de estoque permite avaliar e quantificar dois parâmetros inerentes ao estoque: tempo e velocidade de circulação.

Tempo de circulação de mercadorias - Este é o período durante o qual um produto passa da produção ao consumidor. O tempo de circulação consiste no tempo de movimentação das mercadorias nos diversos elos da distribuição de mercadorias (produção - comércio atacadista - comércio varejista).

Tempo de circulação de mercadorias, ou o volume de negócios, expresso em dias de volume de negócios, é calculado pelas seguintes fórmulas:

onde 3 t.av é o valor médio do estoque para o período em análise, esfregue.

A utilização do valor médio do estoque nos cálculos se deve a pelo menos dois motivos.

Em primeiro lugar, para trazer de forma comparável os dados sobre o volume de negócios registado num determinado período e os inventários registados a partir de uma determinada data, calcula-se o valor médio dos inventários para esse período.

Em segundo lugar, dentro de cada conjunto de bens existem variedades com diferentes tempos de circulação, podendo também haver flutuações aleatórias no tamanho dos estoques e no volume de giro que precisam ser suavizadas.

O giro de estoques, expresso em dias de giro, mostra o tempo durante o qual os estoques estão na esfera de circulação, ou seja, o estoque médio gira. Velocidade de circulação de mercadorias, ou seja o volume de negócios, ou o número de volumes de negócios no período em análise, é calculado utilizando as seguintes fórmulas:

Existe uma relação inversa estável entre o tempo e a velocidade da circulação de mercadorias.

Reduzir o tempo e aumentar a velocidade de circulação de mercadorias permite um maior volume de giro comercial com menores quantidades de estoque, o que ajuda a reduzir perdas de mercadorias, reduzir custos de armazenamento de mercadorias, pagar juros de empréstimos, etc.

A quantidade de estoque e o giro são indicadores inter-relacionados e dependem dos seguintes fatores:

• ambiente interno e externo de uma organização ou empresa comercial;
• volume de produção e qualidade dos produtos das empresas industriais e agrícolas;
• sazonalidade da produção;
• volumes de importação;
• amplitude e renovação do sortimento;
• links de distribuição de produtos;
• flutuações na demanda;
• saturação dos mercados de commodities;
• distribuição de estoques entre os níveis de comércio atacadista e varejista;
• propriedades físicas e químicas das mercadorias, que determinam o seu prazo de validade e, consequentemente, a frequência das entregas;
• níveis de preços e relação entre oferta e demanda de bens e grupos de produtos específicos;
• volume e estrutura do volume de negócios comercial de uma determinada organização ou empresa comercial e outros fatores.

Mudanças nesses fatores podem afetar a quantidade de estoques e o giro, tanto melhorando quanto piorando esses indicadores.

Para diferentes produtos e grupos de produtos, a velocidade de rotatividade não é a mesma. A participação dos grupos de produtos com menor taxa de rotatividade é maior no estoque e vice-versa. A decisão de eliminar gradualmente grupos de produtos de venda lenta e substituí-los por outros de venda rápida parece óbvia, no entanto, as empresas de retalho não são muito activas na eliminação de grupos de venda lenta pelas seguintes razões:

• não há oportunidade de mudar a especialização do produto;
• haverá um estreitamento acentuado do sortimento e da gama de compradores;
• É impossível manter os preços de venda ao nível dos concorrentes.

Isto requer controle sistemático e verificação do inventário, ou seja, a capacidade de conhecer e analisar seu valor a qualquer momento.

Métodos para analisar e contabilizar os níveis de estoque

No comércio, os seguintes métodos de análise e contabilização dos níveis de estoque são tradicionalmente utilizados:

Método de cálculo

Método de cálculo, no qual são analisadas a quantidade de estoque, o giro de estoque e suas variações. Várias fórmulas são utilizadas para realizar esta análise;

Inventário, ou seja contagem contínua de todas as mercadorias e avaliação quantitativa, se necessário. Os dados obtidos são avaliados em termos físicos a preços correntes e resumidos por grupos de produtos num valor total. As desvantagens deste método são que ele exige muita mão-de-obra e não é lucrativo diretamente para a organização ou empresa, uma vez que durante o inventário a empresa, via de regra, não funciona. A contabilização do fluxo físico de mercadorias exige muita mão-de-obra, mas é extremamente importante tanto para os serviços comerciais como para os gestores de empresas comerciais.

A utilização de dois tipos de contabilidade (custo e natural) permite:

• identificar quais grupos de produtos e nomes de produtos são mais procurados e, consequentemente, fazer pedidos razoáveis,
• otimizar investimentos de capital em estoque,
• tomar decisões informadas para otimizar o sortimento por meio da compra de mercadorias;

Removendo resíduos ou contabilidade operacional, ou seja, reconciliação, por parte de pessoas financeiramente responsáveis, da disponibilidade real de mercadorias com os dados contábeis de mercadorias. Além disso, não são as mercadorias que são contabilizadas, mas sim as mercadorias (caixas, rolos, sacos, etc.). Em seguida, de acordo com as normas pertinentes, é feito um recálculo, é determinada a quantidade da mercadoria, que é avaliada a preços correntes. As desvantagens deste método incluem menor precisão do que com inventário;

Método de balanço

Método de balanço, que se baseia no uso de uma fórmula de equilíbrio. Este método menos trabalhoso do que outros e permite a contabilização e análise imediata do inventário em conjunto com outros indicadores.

A desvantagem do método do balanço é a impossibilidade de excluir do cálculo diversas perdas não identificadas, o que leva a algumas distorções no valor dos estoques. Para eliminar esta deficiência, os dados contabilísticos do balanço devem ser sistematicamente comparados com os registos e saldos de inventário. Utilizando o método do balanço, é fácil exercer o controle operacional sobre a movimentação de mercadorias. Este método é especialmente eficaz para contabilidade automatizada baseada em uma rede de computadores.

Para gerenciar o estoque e determinar seu tamanho ideal, são usados:

• cálculos técnicos e econômicos utilizando fórmulas, métodos e modelos matemáticos conhecidos;
• sistema de quantidade de pedido constante;
• sistema com frequência constante de repetição de pedidos;
• (S"-S) sistema.

Primeiro grupo métodos é aplicável tanto no comércio retalhista como grossista. O método mais conhecido de cálculos técnicos e econômicos é a determinação sequencial da quantidade ótima de estoque em cada etapa da distribuição do produto, seguida da soma dos resultados obtidos em cada etapa.

Segundo E terceiras maneiras são utilizados principalmente no comércio varejista, pois exigem verificações constantes da disponibilidade das mercadorias, o que é possível principalmente no comércio varejista.

O significado desses métodos é que, para trazer a quantidade de estoque ao nível exigido, você deve solicitar o mesmo número de mercadorias em qualquer intervalo, conforme necessário, ou solicitar o número necessário de mercadorias em intervalos de tempo iguais.

Quarto método usado para gerenciamento de estoque em empresas de comércio atacadista.

Neste caso, são estabelecidos dois níveis de disponibilidade de estoque no armazém:

• S" - o nível limite abaixo do qual o tamanho do estoque não cai; E
• S- nível máximo (de acordo com padrões e padrões de projeto estabelecidos).

A disponibilidade do estoque é verificada em intervalos regulares e o próximo pedido é feito se o nível de estoque cair abaixo de S ou S - S."

Na prática comercial, a quantidade de estoque que deve ser mantida é determinada de diversas maneiras:

• como a relação entre o estoque em uma determinada data e o volume de vendas na mesma data do período anterior (geralmente no início do mês);
• como o número de semanas de negociação durante as quais esta ação irá durar. Os dados iniciais são o volume de negócios planejado;
• contabilizando as vendas por grupos de produtos possivelmente mais fracionários. Portanto, as caixas registradoras são utilizadas nos centros de pagamento das lojas, o que permite contabilizar a venda de mercadorias de acordo com diversos critérios.

Além dos métodos listados de gerenciamento de estoque, existem outros, e nenhum deles pode ser considerado absolutamente perfeito. Empresas comerciais você deve escolher aquele que melhor se adapta às condições e fatores de seu funcionamento.

Os estoques reais e planejados são refletidos em valores absolutos, ou seja, em rublos e em valores relativos, ou seja, em dias de abastecimento.

Durante o processo de análise, a disponibilidade real do estoque de mercadorias deve ser comparada com o padrão de estoque, tanto em valores absolutos quanto em dias de estoque. Como resultado, é determinado o excesso de estoque ou o valor do não cumprimento da norma, é feita uma avaliação do estado do estoque e são estabelecidas as razões dos desvios do estoque real de mercadorias dos padrões estabelecidos.

Principal razões para a formação de estoques excessivos de mercadorias podem ser os seguintes: incumprimento dos planos de rotatividade, entrega de mercadorias a uma organização comercial em quantidades superiores à procura das mesmas, violação dos prazos de entrega das mercadorias, incompletude das mercadorias fornecidas, violação das condições normais de armazenamento das mercadorias, conduzindo a uma deterioração em sua qualidade, etc.

Com base nos dados desta tabela, podemos concluir que os estoques reais atendem à norma. É necessário levar em consideração que o valor planejado do estoque é de 3.420,0 mil rublos. foi estabelecido de acordo com a venda diária planejada de mercadorias no valor de 33,3 mil rublos. No entanto, as vendas diárias reais de mercadorias totalizaram 34,7 mil rublos. Conclui-se que para manter o aumento do volume de vendas de mercadorias é necessário ter um estoque maior do que o previsto no plano. Como resultado, o estoque de mercadorias no final do ano deve ser comparado com as vendas reais de mercadorias em um dia, multiplicadas pela quantidade planejada de estoque em dias.

Portanto, na organização comercial analisada, levando em consideração o aumento do giro, há um excesso de estoque no valor de:

4125 - (34,7 * 103) = 551 mil rublos.

Agora vejamos os indicadores relativos - estoques em dias (saldos em dias de estoque). A quantidade de estoque em dias é influenciada por dois fatores principais:

• mudança no volume do volume de negócios comercial;
• mudança no valor absoluto do estoque.

O primeiro fator tem efeito inverso na quantidade de estoque em dias

Da última tabela conclui-se que o valor dos estoques, expresso em dias, aumentou 14 dias. Vamos determinar a influência desses fatores nesse desvio.

Devido ao aumento no volume de negócios no varejo, o valor relativo do estoque de armazenamento atual diminui na quantidade: 3.420 / 34,7 - 3.420 / 33,3 = -4,4 dias.

Devido ao aumento do valor absoluto do estoque de armazenamento atual, o valor relativo desses estoques aumentou em 4.060/12.480 - 3.420/12.480 = +18,4 dias.

A influência total de dois fatores (saldo de fatores) é: - 4,4 dias + 18,4 dias = +14 dias.

Assim, os estoques de mercadorias, expressos em dias, aumentaram apenas devido ao aumento do valor absoluto dos estoques. Ao mesmo tempo, o aumento no volume de negócios no varejo reduziu o tamanho relativo dos estoques.

Em seguida, é necessário estabelecer a influência de fatores individuais na quantidade de estoques médios anuais de bens. Esses fatores são:

• Mudança no volume de negócios. Este fator tem um impacto direto na quantidade média anual de estoque
• Mudança na estrutura do volume de negócios comercial. Se no valor total do volume de negócios comercial a parcela de bens com giro lento aumentar, então os estoques de bens aumentarão, e vice-versa, com um aumento na parcela de bens com giro mais rápido, os estoques diminuirão.
• Rotatividade de mercadorias(volume de negócios). Este indicador caracteriza aproximadamente o tempo médio (número médio de dias) após o qual os recursos destinados à formação do estoque são devolvidos à entidade comercial na forma de produto da venda de mercadorias.

Temos os seguintes valores do indicador de giro de mercadorias:

• de acordo com o plano: 3200 x 360/1200 = 96 dias.
• na verdade: 4092 x 360/12480 = 118 dias.

Consequentemente, no analisado houve uma desaceleração no giro de mercadorias em relação ao planejado para 118 - 96 = 22 dias. Na análise, é necessário estabelecer quais os motivos que levaram à desaceleração do giro de mercadorias. Tais motivos são o acúmulo de estoques excedentes (como no exemplo em consideração), bem como a diminuição do volume de giro (este fenômeno não ocorreu na organização comercial analisada)

Primeiro, você deve considerar o giro de todos os bens como um todo e, em seguida, por certas espécies e grupos de produtos.

Determinemos pelo método de substituições em cadeia a influência dos três fatores listados na quantidade de estoques médios anuais de bens. Dados iniciais:

1. Estoque médio anual:

• de acordo com o plano: 3.200 mil rublos.
• real: 4.092 mil rublos.

2. Volume de negócios no varejo:

• de acordo com o plano: 12.000 mil rublos.
• na verdade: 12.480 mil rublos.

3. O plano de volume de negócios do retalho foi cumprido em 104%. o faturamento é:

• conforme planejado: 96 dias;
• na verdade, 118 dias.

Assim, o estoque médio anual de mercadorias aumentou em comparação com o plano no valor: 4.092 - 3.200 = + 892 mil rublos. Isso aconteceu devido à influência dos seguintes fatores:

• aumento no volume de negócios comercial: 3.328 - 3.200 = + 128 mil rublos.
• mudanças na estrutura do volume de negócios comercial no sentido de um aumento na participação de bens com volume de negócios mais rápido: 3.280 - 3.328 = - 48 mil rublos.
• desaceleração no giro de mercadorias: 4.092 - 3.280 = +812 mil rublos.

A influência total de todos os fatores (saldo de fatores) é: + 128-48 + 812 = +892 mil rublos.

Consequentemente, o inventário médio anual de mercadorias aumentou devido ao aumento do volume de negócios, bem como ao abrandamento do volume de negócios de mercadorias. Ao mesmo tempo, uma mudança na estrutura do volume de negócios comercial no sentido de um aumento na proporção de mercadorias com um volume de negócios mais rápido reduziu o stock médio anual de mercadorias.

A análise do fornecimento de mercadorias por fornecedores individuais, por tipo, quantidade e prazo de recebimento pode ser realizada em qualquer data ou por qualquer período de tempo (5, 10 dias, etc.).

Se houver fatos repetidos de violação dos prazos de entrega de determinados fornecedores, a análise deverá utilizar informações sobre as reclamações feitas contra esses fornecedores e sobre as medidas econômicas (sanções) que lhes foram aplicadas por violação dos termos dos contratos de fornecimento de mercadorias. Na análise, deve-se avaliar a possibilidade de recusa de celebração de futuros contratos de fornecimento de bens com fornecedores que anteriormente cometeram reiteradas violações dos termos dos contratos celebrados.

A gestão de estoque é uma ferramenta importante marketing comercial. Como o gerenciamento de estoque do cliente pode impulsionar as vendas? A experiência mostra que é ingênuo esperar que o próprio comerciante solicite os suprimentos necessários corretamente e dentro do prazo. Afinal, um grande supermercado pode oferecer até 15 mil itens diferentes, cada comerciante é responsável por milhares de SKUs. Na Rússia, além de uma grande quantidade de informações, os compradores de pontos de venda enfrentam outro problema - a falta de dinheiro para pagar os fornecedores. Todos os dias são obrigados a decidir uma questão difícil: quem pagar e quem colocar na lista de espera. Naturalmente, a entrega é impossível com um empréstimo vencido. É claro que as questões financeiras são de responsabilidade dos gerentes de vendas. No entanto, um gerente de vendas ou comerciante que facilita o trabalho do comprador ao fazer um pedido de produtos também ajuda a resolver questões financeiras.

Neste caso, a palavra “facilitar” é fundamental. Não se trata de seguir o comerciante e implorar constantemente “Tia, peça outra caixa”, complicando, em vez de facilitar, o trabalho do comprador. Estamos falando de um cálculo competente e com base científica do estoque de seus produtos para um determinado ponto de venda.
Por que o princípio “mais é melhor” não se aplica ao estoque de varejo? Você encontrará uma resposta detalhada a esta pergunta na próxima seção, que fala sobre o índice de rotatividade. E resumindo: dinheiro congelado em um produto é dinheiro morto que não traz lucro nem para o fornecedor nem para o ponto de venda. E para uma loja, o excesso de stock de produtos não só reduz o desempenho financeiro, mas também ocupa espaço escasso de negociação e/ou armazém.

Por outro lado, o pedido insuficiente de produtos leva à ruptura de estoque (fora de estoque - ausência temporária de alguns itens do produto). Os danos que os produtos fora de estoque causam é outro tópico da próxima seção.

Tendo entendido a taxa de rotatividade, seremos capazes de calcular o tamanho dos drenos ideais. Mas isso é apenas metade do caminho. Afinal, os estoques (estoques) não são homogêneos; estão divididos em vários subgrupos. E cada tipo também deve ser ideal.

Giro de estoque

Qualquer estrutura comercial(fornecedor e varejista) se esforçam para obter o maior lucro possível. O lucro de um varejista depende de dois fatores:

• margem comercial e
• giro de mercadorias.

A margem comercial é de responsabilidade do varejista. Com o aumento da concorrência entre cadeias retalhistas e à medida que a escassez de lojas na Rússia se torna saturada, as margens retalhistas diminuem inevitavelmente. Em qualquer caso, o fabricante ou fornecedor, na maioria dos casos, não pode influenciar esta componente do lucro do ponto de venda.

Mas os colaboradores do fornecedor podem aumentar o volume de negócios dos seus produtos não só através de uma exposição competente, que aumenta as vendas, mas também através da gestão do stock do cliente.

Um dos KPIs mais importantes de um varejista é o conceito de índice de rotatividade. É calculado com muita facilidade: é igual ao número de giros de estoque por ano. Por exemplo, se os ralos forem revirados uma vez a cada duas semanas, o coeficiente será 24, se uma vez a cada dois meses - 6.

Vamos comparar os dois produtos mostrados na tabela:

Embora a margem de lucro do produto A seja o dobro da margem de lucro do produto B, o lucro anual da venda de ambos é o mesmo. A razão para isso é o faturamento duas vezes maior do produto B.

Portanto, os varejistas fazem o possível para minimizar os estoques e fazer compras mínimas, a fim de evitar uma possível estagnação de mercadorias e congelamento do capital de giro. Quando uma loja opera com 15 mil SKUs, o índice de rotatividade passa a ser prioridade! Mas agindo desta forma, eles podem alcançar o efeito oposto. Cortar ralos pode resultar em falta de pias. Está cientificamente comprovado que a ruptura de stocks é uma das principais razões da perda de quota de mercado, da queda das vendas e, consequentemente, do volume de negócios dos produtos.

Ao mesmo tempo, na maioria das vezes os itens mais populares são “lavados” primeiro das prateleiras, o que “mata” as vendas dos melhores produtos da empresa. Afinal, o comprador, se não for auxiliado na realização do pedido, pode seguir o caminho de menor resistência e pedir “só uma caixa”, sem se preocupar em olhar a dinâmica de vendas de cada SKU de determinado fornecedor. Como resultado, o produto B da tabela acima será vendido em três dias e o produto A será vendido em uma semana. Conseqüentemente, três dias antes da próxima entrega, a loja não terá o item mais popular.

Quem vai sofrer com isso? Tanto fornecedor quanto varejista. As perdas do fornecedor são óbvias. Mas quais são as perdas do varejista? Os compradores não gostam de ir a lojas que estão constantemente sem estoque de seus produtos favoritos. O varejista não só perderá receita com a falta de SKUs, mas também perderá tráfego de longo prazo na loja.

Portanto, o papel dos representantes do fornecedor ou fabricante na gestão de estoques é tão importante, ou seja, encontrar o “meio-termo” - o estoque ideal e o tamanho do pedido para cada ponto de venda! O gerente de vendas ou comerciante deve levantar os saldos e mostrar ao comerciante seus cálculos para cada SKU, e comprovar de forma convincente a necessidade do pedido que propõe. Nesse caso, ele atua não só no interesse da sua empresa, mas também no interesse do varejista.

Tipos de inventário

Os estoques (estoques de mercadorias em um ponto de venda) podem ser divididos em constantes e variáveis. Estoque constante é uma exposição constante de produtos em pontos de venda permanentes e estoque em armazém durante todo o período até a próxima entrega, calculado com base na média de vendas. O fluxo permanente deve incluir o fluxo de seguro para o momento da entrega.

O fluxo variável ou adicional é necessário em caso de flutuações sazonais nas vendas ou promoções.

O estoque total de mercadorias do fornecedor em um ponto de venda é a soma dos seguintes estoques:

• estoque em armazém para todo o período até a próxima entrega (por exemplo, igual às vendas semanais, se a mercadoria for entregue no ponto de venda uma vez por semana);
• fluxo de seguros igual a pelo menos 10% do volume acima;
• o volume de mercadorias necessário para uma exposição completa na área de vendas (caso não exista ou tenha sido danificado por falta de estoque);
• fluxo variável em caso de alta temporada ou promoção, calculado especificamente para cada entrega.

O Cartão Loja deverá conter a seguinte tabela para cada mês, preenchida pelo representante comercial ou lojista no dia da entrega dos produtos na loja:

Além disso, o Cartão da Loja deve conter:

• seção indicando promoções planejadas (para cálculo de estoque variável e pedidos de produtos em tempo hábil) e
• tabela do Índice de Vendas Sazonais por mês, que se parece com isto:

Se as mercadorias forem entregues mais de uma vez por semana, além do coeficiente sazonal, também é calculado o coeficiente de fim de semana. Afinal, as vendas de sexta à noite a domingo à noite são significativamente maiores do que durante a semana.

O pedido é calculado para cada SKU de acordo com o seguinte esquema:

Você acha que esta é uma fórmula de gerenciamento de estoque excessivamente complicada? É mais fácil pegar a média de vendas do prazo de entrega e solicitar a quantidade correspondente. Mas! De onde vem a falta de estoque ou o excesso de estoque? A sua razão reside precisamente nesta abordagem simplificada. Por um lado, os saldos excedentes de um dos SKUs não são reajustados e se acumulam de entrega em entrega. Por outro lado, sempre antes da entrega, o item mais popular fica alguns dias faltando na prateleira porque não foi levado em consideração o estoque necessário para exposição no hall. A tabela acima é uma lista de verificação que permite ajustar seu pedido com base nas vendas médias para evitar desequilíbrios na gestão de estoque.

Pelas regras de merchandising do varejista, não deve haver espaços vazios nas prateleiras, mesmo que o fornecedor jure que entregará o produto faltante em até 24 horas. Se em um supermercado durante o dia houver apenas 12 rostos vazios em todos os departamentos, tal loja, de acordo com cálculos padrão, perde cerca de 1.000 rublos por dia (preço médio das mercadorias 80рХ12=960р)! Uma pequena rede varejista de 20 lojas já perde 20.000 rublos por dia! Portanto, a direção da loja pune rigorosamente seus funcionários por rostos vazios. O produto que falta é substituído por qualquer coisa - um produto do mesmo fornecedor, seu concorrente. Não importa. O principal é fechar o buraco.

A experiência mostra que um comerciante, depois de verificar algumas vezes os cálculos do representante do fornecedor e certificar-se de que estão corretos, começa a confiar nesses números e delega a ele o gerenciamento de estoque. Assim, o representante do fornecedor tem a oportunidade de controlar as entregas em um determinado ponto de venda e gerenciar o estoque de uma determinada loja. Não importa se as mercadorias são encomendadas diretamente ao fornecedor ou a partir de um armazém centralizado rede comercial.

Aqui está o que está escrito sobre isso nas Normas de Merchandising da empresa britânica Continental Beverages: “O sistema de estoque e pedidos em armazém (descrito acima - I.T.) permite que você tome a iniciativa durante cada visita para controlar o pedido. Os registros do nível de estoque em seu cartão de cliente o ajudarão a calcular seu pedido. Dessa forma, você garante a disponibilidade ininterrupta do seu produto no ponto de venda. O cartão do cliente é compilado para esse fim.”

Na mesma norma de merchandising, para convencer o comprador a utilizar os serviços de um representante do fornecedor no pedido de produtos, propõe-se explicar ao comerciante as seguintes vantagens da assistência gratuita na gestão de estoque:

• O comprador tem mais tempo para outras coisas.
• A falta de estoque é minimizada, reduzindo assim as perdas nos lucros da loja.
• O perigo de excesso de estoque de itens individuais é minimizado, pois o representante de vendas, ao calcular um pedido, olha o histórico de vendas de cada SKU, e não os itens individuais, como costuma fazer um comprador.

Normalmente, o gerenciamento de estoque no varejo é caótico. Um negócio começa com uma ou duas lojas, depois de alguns anos, a rede já conta com dezenas de lojas, filiais, armazéns de distribuição, etc.

E quanto mais ativamente a empresa cresce, mais fácil é perder o momento em que a gestão de estoque se torna ineficaz:

• Os pontos de venda são abertos em diferentes regiões e os estoques são distribuídos segundo a velha lógica: “entregamos em qualquer ponto de qualquer armazém”;
• A movimentação de mercadorias entre armazéns e lojas custa cada vez mais, mas não há tempo para restaurar a ordem.
• Para alguns itens de produtos há escassez constante, para outros há excedente.

A má notícia é que o caos é típico da maioria das empresas de varejo. A boa notícia é que isso pode ser corrigido.

Vamos considerar um caso de cliente.

COMO FOI COM O CLIENTE

REFERÊNCIA DE NEGÓCIO DO CLIENTE

A rede de supermercados Leto faz parte do Grupo de Empresas ProdKotlas, uma das maiores redes de varejo em Kotlas e no distrito de Kotlas, na região de Arkhangelsk. Em pouco tempo, a rede varejista Leto se tornou uma das maiores redes varejistas locais da cidade: o primeiro supermercado Leto foi inaugurado em 2 de março de 2013 em Kotlas, e o segundo, o supermercado Leto, aberto aos clientes em 1º de setembro, 2013 na aldeia de Vychegodsky. Em meados de 2014, a rede varejista Leto se expandiu para além da região de Arkhangelsk: o supermercado Leto foi inaugurado em Veliky Ustyug. Entretanto, foi inaugurado um terceiro supermercado em Kotlas e um segundo na aldeia de Vychegodsky. A maior loja da rede com área de 950 m2. metros em pouco tempo se tornou o lugar preferido dos moradores econômicos de Kotlas, e os deliciosos e sempre frescos produtos prontos da linha de comida caseira Girassol são outro bom motivo para olhar para o verão. O supermercado mais jovem da rede, inaugurado em 15 de outubro de 2015, atrai seus clientes não apenas com uma grande seleção de produtos a preços competitivos. O destaque do supermercado foram os assados ​​​​arromáticos, crocantes, bem assados ​​​​e incrivelmente saborosos do forno tandoor.

ANTECEDENTES DO PROJETO

No momento do levantamento pré-projeto da empresa, todos os pedidos eram gerados pelos distribuidores de produtos no sistema contábil de forma semiautomática, o que aumentava os custos de mão de obra e reduzia a qualidade dos pedidos. Não havia nenhuma ferramenta conveniente para analisar as razões das perdas de vendas e dos excedentes.

A administração TOP decidiu otimizar e automatizar o sistema de gestão de estoque e introduzir ferramentas adicionais para monitorar os níveis de estoque.

DESCRIÇÃO DO PROJETO

Antes de lançar o projeto, foram definidos os seguintes objetivos:

• Otimização de saldos
• Automação de pedidos
• Aumentar a fidelização dos clientes devido ao alto nível de disponibilidade de produtos nas lojas.
• Abrindo novo pontos de venda aumentando os lucros

A implementação do projeto envolveu 3 etapas:

Etapa 1. Preparação para lançar o sistema ABM Inventory.

Etapa 2. Treinamento para trabalhar com o programa, seus algoritmos e funcionalidades. Conexão de 7 lojas.

Etapa 3. Treinamento para trabalhar com o sistema de relatórios. Ligação do Armazém Central.

Numa primeira fase, foi realizada uma discussão sobre os processos de negócio internos da empresa para determinar as tarefas de preparação para a implementação do programa. Os termos de referência para organizar a troca automática de dados entre o sistema de contabilidade da empresa e o sistema foram acordados e implementados. Foi realizado um seminário de treinamento sobre gestão de estoques segundo a metodologia da Teoria das Restrições (TOC).

Na segunda etapa, foi conectado o sortimento de 7 lojas - foram calculados buffers no ABM Inventory (nível de estoque alvo em cada ponto de armazenamento para cada SKU), que são gerenciados usando o algoritmo DBM (Dynamic Buffer Management) (Fig. 1). De acordo com esse algoritmo, o sistema analisa os buffers com base na margem de oferta e, se necessário, aumenta ou diminui-os (automaticamente ou emitindo uma recomendação ao usuário). O buffer é o principal componente da fórmula do pedido.

Também foram atualizados os dados do buffer de segurança (a beleza da prateleira é a zona preta do gráfico), que permite ao sistema ABM Inventory manter o estoque necessário tanto para venda quanto para exposição.

No processo de ligação de 7 lojas, foram acrescentados 2 cafés, para os quais os pedidos ao fornecedor tiveram que ser feitos separadamente das lojas. E um pouco mais tarde, graças ao trabalho de qualidade do programa, decidiu-se ligar mais 12 mercearias no formato “perto de casa” com uma área até 50 m 2, cuja ligação foi não previsto anteriormente. Foi realizado um grande trabalho de inserção de dados, revisão do sortimento e inserção das posições necessárias na matriz da loja, o que possibilitou restabelecer a ordem no sistema contábil.

Para gerenciar mercadorias com vida útil curta (perecibilidade), foi configurado o sistema ABM Inventory (Fig. 2), baseado na previsão estatística de vendas. Este algoritmo de previsão utiliza métodos modernos de estatística matemática. A base para isso são informações obtidas como resultado da troca de dados sobre vendas de cada SKU, vendas com prejuízo e/ou transferência de mercadorias para processamento, baixas em caso de deterioração e vencimento, períodos padrão de vida útil residual das mercadorias no dia da entrega. Como resultado, tal processamento estatístico o usuário recebe as seguintes informações para cada SKU: ADU (média ponderada de vendas diárias), índices de vendas por dia da semana; outros dados estatísticos necessários, que permitem gerir este grupo de produtos de forma muito eficaz.

Durante a ligação de mercadorias através do algoritmo Fresh, foi identificado um problema organizacional, nomeadamente baixa intempestiva de mercadorias e, consequentemente, processamento intempestivo de documentos. A identificação desse problema permitiu à empresa agir e melhorar os processos de trabalho com produtos perecíveis. Este algoritmo controla os seguintes grupos de produtos: Frutas e legumes; Verdura; Confeitaria (bolos, doces, pães).

Após interligar todas as lojas, passamos para a terceira etapa – interligação do Armazém Central. A gestão do CA no sistema ABM Inventory é realizada de acordo com algoritmo próprio - DFO (demand Focused Order), que calcula a demanda com base na demanda de toda a rede, e não no consumo do link de reabastecimento (Fig. 3) . De referir que a procura da rede é avaliada para o período de abastecimento do armazém central, podendo para cada loja da rede este período ser diferente, com base nos horários de encomendas e entregas do armazém central para as lojas. O cálculo leva em consideração as vendas da rede, os saldos, bem como os excessos de mercadorias, caso estejam presentes em lojas ou armazéns.

Para utilizar o algoritmo DFO, foi realizado no CA um procedimento de conexão semelhante ao das lojas: reconciliação da matriz de sortimento, verificação dos parâmetros do pedido e configuração do CA como fornecedor.

Para mercadorias individuais, foi configurada a conexão DFO-Fresh: quando mercadorias perecíveis são transportadas através do CA (por exemplo, vegetais).

Durante o projecto, foi revelado que algumas das mercadorias fornecidas pelo Armazém Central não se encontram ali armazenadas, ou seja, são fornecidos de acordo com o esquema cross-docking. O sistema ABM Inventory dá conta facilmente dessa tarefa e a resolve da seguinte forma: os pedidos são gerados de cada loja de acordo com a demanda, depois são consolidados no CA e enviados ao fornecedor - o pedido consolidado concluído é imediatamente distribuído às lojas de acordo aos pedidos originais. Neste caso são consideradas as quantidades dos pedidos, saldos, etc. das lojas e do centro de distribuição.

Ainda na terceira etapa, os funcionários da Leto foram treinados para trabalhar com uma poderosa unidade de análise, que possibilitou acompanhar o processo de atendimento de pedidos, avaliar o trabalho com fornecedores, analisar o estado dos estoques e gerenciar o sortimento. Abaixo estão exemplos de relatórios que são utilizados na empresa:

(Figura 4), localizado na página inicial do sistema, onde indicadores-chave gestão de inventário. Graças ao esquema de cores e ao facto de os produtos TOP da empresa (produtos que geram 80% do volume de negócios da empresa), novos produtos, produtos promocionais estarem fixados na parte superior, o gestor de categoria tem a capacidade de monitorizar rapidamente o estado dos stocks em em tempo real e aceitar decisões de gestão.

(Fig. 5). Usando este relatório, os gerentes de categoria estimam quais grupos de produtos/itens estão com vendas perdidas, quantos dias de vendas perdidas ocorreram e quanto dinheiro foi potencialmente perdido. De acordo com as informações recebidas, os responsáveis ​​tomam medidas para corrigir a situação. Além disso, com a ajuda deste relatório, é avaliada a dinâmica das mudanças na situação ao longo de um período de 5 semanas. Dessa forma, aspectos individuais do sortimento são gerenciados - por exemplo, se um produto está constantemente em perda de vendas devido a entregas curtas, faz sentido mudar temporária ou permanentemente de fornecedor ou excluir esse item dos pedidos e do sortimento.

(Figura 6). Por analogia com o anterior, os gestores de categoria utilizam este relatório para acompanhar a duração dos excedentes e a dinâmica das mudanças na situação, avaliando o montante dos excedentes em termos quantitativos e monetários. Este relatório serve de base para a tomada de medidas destinadas a libertar Dinheiro gestão de sortimento - por exemplo, se um produto está excedente há muito tempo e tem vendas fracas, o gestor da categoria lança uma promoção onde esgota o produto e depois o retira do sortimento.

Confiabilidade do fornecedor(Fig. 7). Com base nesse relatório, os funcionários cujas responsabilidades incluem negociações com fornecedores acompanham o percentual de pedidos atendidos pelo fornecedor, de acordo com a quantidade de determinado item do pedido de determinada loja. Paralelamente, é monitorado o atendimento dos pedidos e, se necessário, os colaboradores aplicam multas ao fornecedor pelo descumprimento dos termos contratuais. Desta forma o relacionamento com o fornecedor é controlado.

EFEITOS E RESULTADOS

A empresa Leto implementou o sistema de gerenciamento de estoque ABM Inventory, que é gerenciado por aproximar46 Tsim. itens de commodities. Em média, são enviados de 250 a 350 pedidos por dia.

Como resultado do projeto de implementação, foram alcançados os seguintes resultados de qualidade:

• Ao automatizar o pedido, foi possível reduzir o tempo dos distribuidores do produto processarem e enviarem o pedido ao fornecedor
• A fiabilidade dos fornecedores é avaliada através do acompanhamento das encomendas desde o momento em que são enviadas ao fornecedor até à sua recepção;
• O foco está em trabalhar com áreas problemáticas por meio da unidade analítica.

E resultados quantitativos significativos:

• Aumento de 8% nas vendas do grupo primário de lojas conectadas.
• Rotatividade melhorada
• Para o grupo primário de lojas conectadas – por 10 dias (30%).
• Em toda a rede – durante 8 dias (25%). De referir especialmente que este parâmetro diminuiu mesmo apesar da adição de 12 pontos de venda, cuja ligação não estava inicialmente prevista. Além disso, a tendência de melhoria continua, como pode ser visto na ilustração - linha pontilhada verde (Figura 8).

Agradecemos às equipes do projeto pelo profissionalismo e trabalho frutífero para alcançar seus objetivos. Agradecimentos especiais à alta direção da empresa pelo posicionamento ativo nas questões de implementação, bem como pela abertura às mudanças e revisão dos princípios de gestão de estoques, tomando decisões que visam aumentar a eficiência da empresa.

Desejamos à empresa Leto melhoria contínua dos indicadores de desempenho e novas oportunidades de desenvolvimento e expansão de negócios!

Interessado em implementar um sistema de gerenciamento de estoque ABM Inventory?

Como e por que o ABM Cloud gerencia inventário, assista ao vídeo