Que signifie KPE ? KPI - indicateurs de performance clés - ce qu'ils sont en termes simples. Moment optimal pour la mise en œuvre des KPI

Indicateur de performance clé (KPI) est un indicateur de la performance d’une organisation qui aide l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et tactiques.

Les KPI sont l'un des outils qui peuvent être utilisés pour analyser l'efficacité avec laquelle le personnel travaille pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

À l'aide d'indicateurs de performance clés, l'organisation a la possibilité de gérer le processus et d'y apporter des modifications, ainsi que de fixer des objectifs pour le personnel et de motiver les employés de l'entreprise à atteindre leurs objectifs.

A quoi sert les KPI ?

Les objectifs du KPI incluent la stimulation des employés et leur motivation pour atteindre les résultats prévus.

Types de KPI

Il existe plusieurs types de KPI en lien avec les résultats de performances suivants :

élément de coût – le volume des ressources dépensées en termes monétaires ;

élément de productivité – pourcentage d'utilisation des capacités impliquées ;

élément d'efficacité - indicateurs caractérisant le rapport d'un indicateur à un autre (par exemple, le rapport revenus/coûts) ;

le poste résultat est une expression quantitative du résultat des activités de l’entreprise.

En outre, les indicateurs de performance clés peuvent être divisés en deux types : opérationnels et stratégiques.

Les indicateurs opérationnels sont utilisés dans les activités courantes de l'entreprise et de ses divisions. Les indicateurs opérationnels permettent à une entreprise de fixer des buts et des objectifs en fonction de l'évolution des conditions.

Les indicateurs opérationnels comprennent des indicateurs caractérisant l'efficacité de l'organisation de la production, les volumes d'approvisionnement en matières premières et la qualité des produits fabriqués.

Les indicateurs stratégiques reflètent les résultats des activités de l'entreprise pour la période en cours. Les indicateurs stratégiques permettent à l'entreprise d'ajuster les plans pour la période suivante. Les indicateurs stratégiques sont utilisés, par exemple, dans l'analyse des flux de trésorerie, sur la base desquels sont calculés les principaux indicateurs stratégiques de l'entreprise.

Les indicateurs stratégiques comprennent des indicateurs de performance de l’entreprise (par exemple, la rentabilité).

Règles et principes de mise en œuvre des KPI

Les règles et principes de mise en œuvre des KPI sont les suivants :

Règle "10/80/10". Cela signifie que l'entreprise doit disposer d'environ 10 indicateurs clés de performance, jusqu'à 80 indicateurs opérationnels et 10 indicateurs clés de performance ;

Le principe de contrôlabilité et de contrôlabilité. Le service responsable d'un certain indicateur doit se voir attribuer les ressources nécessaires pour le gérer, et le résultat obtenu peut être suivi ;

Le principe du partenariat. Une amélioration réussie des performances nécessite l’établissement de partenariats efficaces entre toutes les parties prenantes ;

Le principe du transfert des efforts vers les grandes directions. Pour augmenter la productivité du travail, il est nécessaire d’étendre les pouvoirs des employés et du personnel de l’organisation, d’organiser des formations et d’interagir efficacement entre les divisions de l’entreprise ;

Le principe d'intégration des processus de mesure de la performance, de reporting et d'amélioration de la performance. Un système intégré de mesure des performances et de reporting devrait être créé pour encourager des actions spécifiques de la part des employés de l'entreprise. Pour ce faire, des réunions doivent être tenues régulièrement, dont le calendrier dépend de la complexité des questions à résoudre ;

Le principe de coordination des indicateurs de production avec la stratégie. Les indicateurs de performance doivent être liés aux facteurs de réussite actuels qui constituent le tableau de bord prospectif et cohérents avec les objectifs stratégiques de l'organisation.

Avantages des KPI

Les principaux avantages de l’utilisation des KPI sont les suivants :

motivation de l'employé;

l'équité, la transparence et la comparabilité des résultats (il devient clair pour la direction et le personnel quels employés de l'entreprise travaillent, combien et combien ils gagnent) ;

ajuster le travail de l'employé en fonction d'indicateurs de performance faibles ;

participation du personnel à la réalisation des objectifs de l’organisation ;

contrôle de la qualité de l'exécution des tâches.

Ainsi, l'avantage d'un système KPI est qu'il est actif sur la base d'indicateurs comparables calculés.

Indicateurs clés de performance dans les ventes

Les indicateurs clés de performance des ventes sont calculés sur la base des indicateurs suivants :

les revenus des ventes ;

Indicateur clé de performance (KPI) : détails pour le comptable
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Comment, après tout, développer un système KPI vraiment fonctionnel dans une entreprise ? Il existe de nombreuses méthodes, il existe des exemples individuels, mais il est pratiquement impossible de trouver un algorithme permettant de développer un véritable système KPI. J'espère que le lecteur sera intéressé par l'algorithme proposé pour développer un système KPI « à partir de zéro » (quand il n'y a encore rien), pour aboutir au résultat final - un système fonctionnel. À ce sujet dans cet article.

"Dieu n'est pas du côté des gros bataillons, mais du côté des meilleurs tireurs."

Voltaire

Dans l’article « Comment élaborer une fiche de motivation pour un vendeur ? Strategy and Tactics », publié le 27 décembre 2016, présentait des KPI spécifiques pour les vendeurs, tirés de la pratique réelle de l'auteur.

Dans cet article, je vais essayer de donner un algorithme pour créer un système KPI dans l'ensemble de l'entreprise. Prenons l'exemple d'une entreprise de conception (société informatique) mettant en œuvre des projets de grande envergure et techniquement complexes.

KPI - Indicateurs clés de performance- des indicateurs clés de performance d'une division, d'une société ou d'une entreprise. L'abréviation russe utilise l'abréviation « KPE ».

Je vais commencer par l'essentiel. Les questions qui se posent généralement sont :

Où puis-je obtenir ces mêmes KPI, et quels devraient-ils être ? Ces KPI seront-ils réalisables, et comment cela peut-il être déterminé ?
Quels KPI sont importants et lesquels ne le sont pas ?
Comment utiliser les KPI pour relier les domaines clés des activités d’une entreprise, afin que les KPI du marketing ne contredisent pas les KPI des ventes ?
Quelle méthodologie de mise en œuvre de projet dois-je utiliser ? Disons que nous avons choisi la méthodologie Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Que devrais-tu faire ensuite?
Par où commencer un tel projet et comment doit-il se terminer ? Etc.

Il y a beaucoup de questions. Les réponses, comme d’habitude, sont plusieurs fois plus petites.

Dans l'article « Comment développer un « volant de leader » pour gérer une grande entreprise », publié le 10 janvier 2017, il y a des éléments sur ce sujet, puisque la base du « volant de leader » est le KPI. système.

Si une entreprise a une stratégie de développement commercial, les objectifs stratégiques constituent la base des KPI stratégiques, faciles à décomposer en divisions individuelles de l'entreprise. Nous ne considérerons pas ce cas dans cet article.

Considérons un algorithme permettant de créer un système KPI lorsque l'entreprise n'a pas de stratégie de développement commercial. Pas à pas.

Étape 1. Sélectionnez la méthodologie de mise en œuvre du projet pour créer un système KPI. Par exemple, la méthodologie Balanced Scorecard (BSC). J'en ai parlé dans l'article « Comment développer un « volant de leader » », mais je vais le répéter. Ce sont les 4 « murs » classiques. Voir Fig.1. L'essentiel est court :

UN. Finance. Le financement de l’entreprise est assuré, après tout, par la vente de biens et de services.
B. Ventes. Pour que les ventes se déroulent bien, nous avons besoin de technologies/produits - ceux qui sont demandés par le marché et ceux qui peuvent être proposés (vendus) sur le marché.
C. Technologies/produits. Pour que tout se passe bien avec les technologies/produits, nous avons besoin de spécialistes, de personnes qui les créent.
D. Personnes. Pour que les personnes (capables de le faire) créent des produits compétitifs, elles doivent être payées, formées et développées, etc. Ensuite, ils créeront des produits, les produits se vendront et les finances de l’entreprise iront bien. L’entreprise pourra alors investir encore et encore dans les personnes pour créer de nouvelles technologies/produits. Les spécialistes techniques (personnel de production) mettent en œuvre des projets pour lesquels les clients paient de l'argent.

Riz. 1. L’essence de la méthodologie Balanced Scorecard (BSC) est très simplifiée.

Étape 2. Nous formons la structure des principaux domaines d’activité de l’entreprise. Par exemple, pour une entreprise de design, c'est :

"Mur" A

Un ensemble de paramètres macro plus complexes. D'une manière ou d'une autre : les indicateurs de liquidité, la structure du capital, la rentabilité de l'entreprise, l'activité commerciale et autres ne seront pas pris en compte dans cet article.

"Mur" B

2. Ventes.

3. Commercialisation.

"Mur" C

4. Domaines clés de développement(leur état). Disons qu'il s'agit de la modernisation et de l'expansion de la gamme de produits.

5. Prévente.

"Mur" D

6. Production(mise en œuvre de projets).

7. HEURE(gestion du personnel).

Commentaire : il est à noter que de nombreuses entreprises ajoutent leurs propres « murs » (5ème, 6ème) aux 4ème « murs » classiques, qui sont les plus importants dans les activités de l’entreprise. Par exemple, un bloc logistique.

Étape 3. Déterminez les domaines que nous souhaitons renforcer. Ou des domaines dans lesquels nous avons des « points d’échec » évidents. Les « points de défaillance » ne sont pas des échecs commerciaux complets. C'est quelque chose qui ne fonctionne pas, ou qui ne fonctionne pas très bien. La tâche est claire : éliminer les « points de défaillance ». Il existe de tels « points de défaillance » dans chaque entreprise.

Exemple de tâche. Disons qu'en général, tout est plus ou moins normal chez nous, à l'exception du fait que Secteur d'activité 1 a arrêté de faire du profit, mais on voit que c'est prometteur Secteur d'activité 2(ou un nouveau créneau prometteur) avec lequel vous devez de toute urgence commencer à travailler.

Exemple de plan d'action.

1. Préparer/ajuster la gamme de produits pour le nouveau segment industriel 2 (en abrégé, une nouvelle industrie - « MAIS »). C'est le « mur » de S.
2. Trouvez un directeur commercial professionnel pour « NON ». C’est le « mur » B&D, puisque c’est une tâche qui incombe au directeur commercial de l’entreprise et aux RH.

un. Développer un profil client « MAIS ». C'est le "mur" B.

b. Développer un profil du réalisateur de "NO". C'est le "mur" B.

c. Développer les principaux paramètres de motivation du réalisateur de « NON ». C'est le "mur" B.

d. Élaborer une fiche de motivation pour le réalisateur de « NON » et l’approuver. C'est le "mur" D.

e. Effectuer une recherche/chasse du réalisateur de « NON ». C'est le "mur" D.

3. Créer un nouveau département industriel - en abrégé - « NOD » - (budget, centres de responsabilité, tableau des effectifs etc.). C'est le "mur" B.

un. Attribuer des tâches au directeur de « NOD ». C'est le mur "B".

b. Développer les principaux paramètres de motivation des vendeurs « NOD ». C'est le « mur » B.

c. Élaborer des fiches de motivation pour les vendeurs « NOD » et les approuver. C'est le mur "D".

d. Rechercher/chasser des vendeurs dans "NOD".

e. Transférez certains vendeurs, embauchez-en certains pour travailler chez NOD et éventuellement licenciez-en certains. C'est le "mur" B et D.

4. Définir des tâches de pré-vente pour promouvoir les solutions de l'entreprise dans le « MAIS ». C'est le "mur" D.

5. Définir des tâches marketing pour promouvoir les solutions de l'entreprise dans le « MAIS ». C'est le "mur" B.

Un exemple d’arbre d’objectifs et de KPI.

"Mur" C

KPI (Directeur Technique) :

Préparez/ajustez la gamme de produits pour « MAIS ».
Fixez des tâches de pré-vente pour promouvoir les solutions de l’entreprise en « NON ».

"Mur" B

KPI (Directeur Commercial de l'Entreprise) :

Développer un profil client « MAIS ».
Développer un profil du réalisateur de "NO".
Développer les principaux paramètres de motivation du réalisateur de « NON ».
Créez un « NOD » (budget, centres de responsabilité, personnel, etc.).
Attribuez des tâches au directeur de « NOD » (une fois que les RH ont trouvé le directeur).
Fixer des tâches marketing pour promouvoir les solutions de l'entreprise dans le « MAIS ».

KPI (Directeurs de "NOD") :

Développer les principaux paramètres de motivation des vendeurs « NOD ». Coordonnez-les avec le directeur commercial de l'entreprise et transférez-les aux RH.
Regardez les vendeurs (existants et nouveaux), prenez des décisions.

"Mur" D

KPI (Directeur RH) :

Élaborer une fiche de motivation pour le directeur de « NO » et la coordonner avec le directeur commercial de l’entreprise.
Rechercher/chasser un directeur « NON » (trouver un directeur commercial professionnel).
Élaborer des fiches de motivation pour les vendeurs « NOD » et les coordonner avec le directeur « NOD ».
Rechercher/chasser des vendeurs dans "NOD".
Transférez certains vendeurs, embauchez-en certains pour travailler chez NOD et éventuellement licenciez-en certains.

Commentaire : il est clair qu'il existe des tâches pour le « mur » A - planifier de nouvelles dépenses dans le budget de l'entreprise, etc.

Nous avons donc formé un arbre de buts et fixé des buts et objectifs qui assureront la création d'un nouveau département industriel (SOD).

1. Le département devra être dirigé par un directeur des ventes professionnel dans ce secteur.
2. Nous avons planifié toutes les actions nécessaires liées à la fermeture ou à la réduction des effectifs Orientation de l'industrie 1, s'il ne peut pas encore être fermé.
3. Les services techniques, marketing, RH et avant-vente se sont vu confier des tâches appropriées, qui doivent effectuer leur part de travail, selon leur profil, et soutenir la nouvelle orientation « sur tous les fronts ».

Cher lecteur, vous penserez probablement : « C'est facile à dire : embauchez un directeur commercial professionnel pour un nouveau segment industriel ! Difficile! Comment l’auteur a-t-il fait ? J'ai créé plusieurs listes pour les RH.

1. Liste n°1. Grandes et moyennes entreprises dans lesquelles il est judicieux de rechercher un directeur ou un directeur adjoint dans une direction similaire. Ça ne marche pas, alors :
2. Liste n°2. Les petites entreprises où il est logique de chercher un directeur. La personne grandira un peu, mais elle sera au sein d’une entreprise plus établie. Et pour lui, ce sera une évolution de carrière. Ça ne marche pas, alors :
3. Liste n°1. Recherchez un vendeur solide dans les grandes et moyennes entreprises, pas un manager. Aussi pour la croissance. Ça ne marche pas, alors :
4. Liste n°1. Recherchez un directeur proche de votre secteur d’activité, compte tenu de sa capacité à maîtriser une nouvelle industrie.
5. Etc. Il y avait d'autres options.

D'ailleurs, le service RH, ayant reçu de telles listes, pourrait rapidement déterminer où et qui chercher. En conséquence, des candidats étaient généralement trouvés.

"Pour celui qui ne sait pas vers quel port il se dirige, aucun vent ne lui sera favorable."

Lucius Annaeus Sénèque le Jeune

Les détails des KPI peuvent être générés en utilisant, par exemple, la méthodologie bien connue de définition d'objectifs S.M.A.R.T. C'est pourquoi,

Étape 4. Étudiez la méthodologie de définition d'objectifs qui sera utilisée lors de la définition des objectifs.

Par exemple, la méthodologie de définition d'objectifs S.M.A.R.T.

Poursuivre. Nous avons identifié les domaines que nous souhaitons renforcer. Ou des domaines dans lesquels nous avons définitivement des « points d’échec ». Et après? Ensuite, nous élaborons un plan d’action (voir exemple ci-dessus) qui nous permettra de renforcer ces domaines et/ou d’éliminer les « points d’échec ». Sans un plan d'action global, il n'est pas réaliste de construire un système KPI qui unifiera le travail des différents services de l'entreprise. En tout cas, c'est assez difficile.

Étape 5 : Élaborer un plan d’action.

Dans l'étape 3, j'ai montré un exemple de plan d'action, pas des plus triviaux, mais qui peut être mis en œuvre, et de tels plans d'action sont assez souvent mis en œuvre par les entreprises. Ce qui est important? - une approche significative de la résolution de problèmes !

Étape 6. Vérification de la faisabilité du plan d'action.

L'expérience montre que, le plus souvent, les points du plan qui sont tout à fait réalisables sont immédiatement évidents. L'essentiel est d'examiner attentivement les points qui suscitent clairement des doutes. Et soit réfléchissez un peu (par exemple, faites un brainstorming), soit faites appel à des experts, ou empruntez peut-être une autre voie, plus simple. Mais vous ne devez pas vous fixer des buts et des objectifs clairement impossibles (inatteignables) !

Étape 7. Construire un arbre d'objectifs (et de tâches).

Il y a donc un plan d'action. Il y a des buts et des objectifs. Il ne reste plus qu'à construire un arbre d'objectifs (et de tâches) et à désigner les responsables. Si de nouveaux Responsibility Centers sont apparus - eh bien, ces fonctions n'existaient pas auparavant - alors il est nécessaire de modifier la structure organisationnelle de l'entreprise en fonction des nouveaux Responsibility Centers. C’est généralement ainsi que les entreprises se développent.

Étape 8. Formation d'une liste de KPI avec nomination d'employés responsables de KPI spécifiques.

Un exemple d'arbre d'objectifs et de constitution d'une liste de KPI basés sur un plan d'action est donné dans l'exemple ci-dessus.

Étape 9. Constitution de fiches de motivation.

Tant que des objectifs de qualité similaires à ceux (donnés ci-dessus) n’apparaissent pas dans les fiches de motivation (et dans l’exemple ci-dessus il n’y a pas un seul objectif financier !), le système KPI ne fonctionnera pas ! Cela restera « sur papier ». Ce qui est donné dans l’exemple ci-dessus, c’est ce qui doit être fait de toute urgence ! Exactement pour ne pas "accumuler" un tas de coûts supplémentaires, et ce qui est encore pire - des pertes, et précisément pour assurer la poursuite de la croissance de l'entreprise le plus rapidement possible. Bien sûr, financier !

« Il est impossible de résoudre un problème au même niveau où il est apparu.

Nous devons surmonter ce problème en passant au niveau supérieur.

Albert Einstein

Comment mettre en œuvre un tel projet ?

J’entends très souvent « on a essayé, mais ça n’a pas marché ! » Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles de tels projets n'atteignent pas le stade opérationnel ni le résultat final.

On oublie souvent qu’une personne n’est pas une machine. Par conséquent, sur la base de expérience personnelle Je recommanderais ce qui suit:

1. Commencez par de petits projets pilotes, limités par les domaines d’activité de l’entreprise et l’éventail des tâches. L’objectif est simple : développer rapidement une compétence. Il n’est pas du tout nécessaire de mettre immédiatement en œuvre ces évolutions. Vous pouvez simuler la situation (voir point 3).

Il n’est pas toujours efficace de lancer un projet vaste et complexe.

Exemple. Les systèmes de motivation dans grandes entreprises, en règle générale, sont perfectionnés pendant 2-3 ans. Dans l’une des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, nous sommes parvenus à un nouveau système de motivation équilibré seulement après 3 ans. De plus, dès la première année, un système de motivation assez bon et correct a été développé. La deuxième année, nous avons dû la rendre plus agressive. En troisième année, le système de motivation était déjà équilibré, notamment par le marché, et testé en pratique pendant 2 ans. Bien entendu, le système de motivation a ensuite été adapté chaque année.

2. Il est préférable de réaliser de petits projets pilotes avec les outils les plus simples et les plus compréhensibles (par exemple Word ou Excel). Commencer. L’essentiel est que tel soit le contenu de tels projets, « mis sur papier ». Lors de la mise en œuvre d’une très petite tâche, les erreurs commises (et elles le seront !) peuvent être rapidement corrigées.

3. Réaliser un cycle complet de modélisation - de la résolution d'un petit problème à la formation de KPI avec la « nomination » conditionnelle des responsables et la constitution de fiches de motivation conditionnelles.

Exemple. Disons que l’entreprise n’a pas (encore) de fiches de motivation, qu’il n’y a pas (encore) de système KPI et que l’entreprise n’a pas encore mis en œuvre ce projet. Comment simuler la situation ? Suivez les étapes 1 à 3. Il ne faut pas attribuer de KPI (!), ni distribuer de fiches de motivation (!). Confiez simplement au gestionnaire responsable ce qui lui est prescrit. Et puis comparez ce qui était prévu et ce qui s’est réellement passé.

Il est extrêmement important d’essayer d’éviter les erreurs « classiques ». Pour ce faire, vous devez procéder comme suit :

1. Assurez-vous de formuler les objectifs finaux du projet pour créer un système KPI. L'objectif - « définir des KPI » - est « clair ». Mais cela revient à « augmenter l’efficacité de l’entreprise », « assurer la poursuite de la croissance de l’entreprise », etc.

Permettez-moi de vous donner un exemple de l'éventail d'objectifs pratiques pour la création d'un système KPI :

un. Objectif 1.1 : vérifier les compétences des managers et des employés clés afin d'identifier les « points d'échec » (employés incompétents) et les employés prometteurs (capables d'évoluer). Pourtant, les indicateurs de performance clés devraient (et le font !) montrer l’efficacité et l’inefficacité.

b. Objectif 1.2 : vérifier l’efficacité des domaines d’activité de l’entreprise (vente, production, avant-vente, marketing, etc.) dans le même but.

c. Objectif 1.3 : vérifier l'efficacité des processus commerciaux et des communications dans l'entreprise. La plupart des buts et objectifs majeurs sont mis en œuvre par divers départements. La croissance de l'entreprise dépend de la cohérence de leur travail. Ni plus ni moins! C’est précisément de cette efficacité dont nous parlons souvent.
2. La faisabilité du plan d'action doit être vérifiée. Pour qu'il n'y ait pas d'objectifs (et de tâches) inaccessibles.
3. Assurez-vous d'attribuer la responsabilité de KPI spécifiques. Au moins simulez-le (pour commencer). Pour éviter que personne ne soit réellement responsable de KPI spécifiques.

"Ce qui est l'affaire de tous n'est l'affaire de personne» .
Izaak Walton
4. Un projet de création d'un système KPI doit se terminer par des fiches de motivation. Pour que les KPI générés ne se révèlent pas « hors la loi ». S'il s'agit d'un projet pilote, qu'il s'agisse de plusieurs KPI pour une durée de 2-3-4 mois. C'est également exact.

Étude de cas basée sur la méthodologie Balanced Scorecard (BSC).
Je vais donner un exemple basé sur ce qui précède, en tenant compte de la méthodologie mentionnée et sous la forme d'une séquence d'actions pratiques. Disons que vous commencez par le haut de la rubrique « Finance » et que vous vous inquiétez de l'indicateur « marge ». Il est clair qu’il existe de nombreuses façons d’augmenter la marginalité des projets, il est donc inutile de lister toutes ces méthodes. Vous devez choisir des méthodes spécifiques à votre entreprise, mais aussi identifier les raisons des marges insuffisantes.
Donc, un plan très conditionnel - juste par exemple.
1.KPI-1. Augmenter les marges du projet d'au moins 7 % sur une période ne dépassant pas 6 mois.
Disons que les principales raisons des marges insuffisantes des projets sont les suivantes (sous réserve) :

Coûts de projet élevés en raison du non-achèvement des projets à temps.
La plupart des projets eux-mêmes ne disposent pas de marges suffisantes. De plus, nous manquons souvent de délais et de budget, et la marge devient encore plus réduite.
Il n'y a aucune possibilité de sélectionner des projets plus rentables dans le portefeuille de projets existant. Il existe déjà peu de projets et il n’existe quasiment aucun portefeuille de projets potentiels.
Le coût élevé de l’achat des équipements pour les projets, qui n’ajoute pas de marge.
Il n'existe pas de services uniques (presque uniques ou de haute qualité) grâce auxquels l'entreprise peut « facturer » de l'argent supplémentaire pour les projets.
Etc.

À partir de là, les KPI du niveau suivant « grandissent » pour un certain nombre de services de l'entreprise. A savoir (encore une fois - sous condition) :

2. KPI-1-1(pour la Direction Technique et les Chefs de Projet (PM)) : réaliser les projets dans les délais et dans le budget du projet. Les KPI du projet ont été atteints - le RP a reçu un bonus. Non, vous devez comprendre pourquoi et peut-être changer le RP.

3. KPI-1-2(pour le Bloc Marketing) : calculer les industries, segments et niches plus solvables que ceux avec lesquels l'entreprise opère aujourd'hui. Préparez une présentation et justifiez vos propositions. Pendant<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(pour la Cellule Commerciale) : créer un portefeuille de projets d'un volume d'au moins<такого-то>, pour au moins<такого-то срока>(en étroite collaboration avec le marketing, pour ne pas perdre de temps). Avoir la possibilité de sélectionner des projets à mettre en œuvre.
5. KPI-1-4(pour le bloc Achats) pas encore. Dans un premier temps, vous pouvez définir une tâche - la résoudre et donner des suggestions sur la façon de réduire le coût de l'équipement acheté pour les projets.

Aujourd'hui, de nombreuses entreprises tentent d'obliger leurs salariés à travailler selon le système KPI ( Indicateurs clés de performance- indicateurs clés de performance). Quels sont les avantages et les inconvénients monétaires des KPI ?

Le but est le même, les tâches sont différentes

Le KPI est un système d'indicateurs avec lequel les employeurs évaluent leurs employés. Elle présente de nombreux points communs avec l’approche planifiée conventionnelle. Avec une différence majeure : les indicateurs de performance de chaque collaborateur sont liés aux KPI généraux de l'ensemble de l'entreprise (comme le bénéfice, la rentabilité ou la capitalisation). Le but du système est de garantir que les actions des employés des différents services ne sont pas contradictoires et ne ralentissent pas le travail des spécialistes des autres services. Chacun contribue à la cause commune, travaille pour atteindre ses objectifs et, par conséquent, reçoit des primes pour leur mise en œuvre.

Travailler sur les KPI permet aux spécialistes de mieux comprendre ce qu’ils doivent faire pour être efficaces. « L’efficacité » fait référence non seulement à la quantité de travail effectué par unité de temps, mais également au bénéfice tiré par l’entreprise des activités de l’employé.

Dans chaque département, les KPI généraux de l’entreprise sont « divisés » en indicateurs plus petits et personnels. Il ne devrait pas y avoir de nombreux indicateurs clés pour chacun. Trois à cinq KPI clairement définis suffisent. L'essentiel est que chacun d'eux puisse être facilement mesuré. Un exemple d'indicateurs d'un des directeurs commerciaux : « le volume des ventes n'est pas inférieur à... », « le nombre de nouveaux clients n'est pas inférieur à... », « la taille du contrat moyen pour un client est comprise entre ... », « le niveau de connaissance de l'anglais n'est pas inférieur à... ».

Mesure du résultat

Dans les grandes entreprises occidentales, où tout est expliqué et détaillé au maximum, travailler selon le système KPI est une bonne option pour les salariés. Le spécialiste comprend combien, pour quoi et quand il recevra un salaire supplémentaire. Et ce qui est inclus dans son salaire. Des informations claires et documentées sur ce que l'employeur attend de vous facilitent grandement votre travail. Chaque employé a des tâches personnelles et des délais pour leur réalisation, et l'entreprise contrôle régulièrement son travail à l'aide d'évaluations.

Dans de nombreuses entreprises, en plus du suivi mensuel, les résultats de tous les KPI servent de base à une évaluation annuelle des performances du personnel. Après l'évaluation annuelle, la Direction RH dresse des listes des spécialistes les plus prometteurs pour les inclure dans la réserve du personnel de l'entreprise et les promouvoir aux postes.

Mais si le « siège social » aide les étrangers à développer leurs objectifs, alors les employeurs nationaux agissent différemment dans la détermination des buts et objectifs de leurs spécialistes. Certains invitent des consultants, d'autres se débrouillent seuls : les objectifs sont prescrits par la direction RH. Puisque ni le premier ni le second ne connaissent les spécificités du travail de chaque spécialiste spécifique, il arrive que les indicateurs soient formulés de manière inexacte.

A la fin, le collaborateur est confronté au fait que ses KPI s’avèrent impossibles à atteindre. Ou, au contraire, un tel système permet à un spécialiste de trouver des « failles » juridiques pour ne pas trop forcer. Le directeur informatique du holding industriel Alexander rappelle qu'avant la mise en œuvre des KPI, les « administrateurs système » qui lui étaient subordonnés résolvaient les problèmes des utilisateurs « dès le premier appel ». Maintenant, lorsque des appels du type « Au secours ! L'ordinateur s'est figé !" ils réagissent « de manière bourgeoise ». Ils exigent que vous rédigiez une demande avec l'essence du problème et que vous la transmettiez à l'« administrateur système » senior. Il est ensuite mis en file d'attente pour exécution. « Oui, je pourrais le faire en trois minutes, mais cela ne sera enregistré nulle part. Pourquoi devrais-je me soucier des difficultés des autres employés et services ? Ils m’évalueront en fonction des KPI que je suis motivé à atteindre.

Plus un bonus

Le système décrit convient aux employés dont les résultats du travail affectent le plus la performance financière et économique de l'entreprise. DANS sociétés commerciales Il s'agit avant tout des top managers et directeurs commerciaux, et dans les bureaux de recrutement - des consultants en sélection du personnel.

Elena, responsable de la communication, explique que dans son entreprise, la réalisation des objectifs par un employé affecte également l'ampleur individuelle de l'évaluation salariale annuelle : plus la note est élevée, plus le pourcentage d'augmentation du salaire est élevé. « La prime annuelle des managers se compose de deux variables, qui dépendent de la réalisation des objectifs individuels et de la réalisation des indicateurs de performance de l'entreprise. Cette approche encourage une meilleure exécution des tâches fonctionnelles.

Pour les employés de différents départements, le montant de la prime, qui est influencé par les KPI, peut aller de 20 % à 100 % du salaire.

En même temps, la formule de calcul du bonus elle-même est assez complexe : elle prend en compte le nombre de KPI, le taux de réalisation de chacun d'eux, ainsi que son « poids », c'est-à-dire le coefficient d'influence ( plus l’indicateur est important pour l’entreprise, plus le « poids ») est élevé.

Si l'échelle KPI n'est pas compilée correctement, il n'y aura que peu de résultats. Par exemple, s’il y a trop de KPI, l’impact de chacun sur le montant du bonus global sera faible. L'économiste Lyudmila dit qu'au début, elle avait environ 20 KPI, mais après un an, ils ont été réduits à cinq. « La plupart des indicateurs représentaient une petite partie du bonus, et pour moi la perte de 5 % du bonus n'était pas particulièrement significative. Une pondération KPI de 20 % motive beaucoup plus efficacement », admet-elle.

Inconvénients du système

L’un des principaux inconvénients des KPI est que si un service fonctionne mal, tous ses employés peuvent perdre leur salaire d’un coup. Après tout, les KPI personnels sont liés aux indicateurs clés de l’ensemble du département. Si les objectifs ne sont systématiquement pas atteints, le salarié pourra être rétrogradé. Par conséquent, KPI vous oblige à toujours être en forme. Ceux qui ne supportent pas ce rythme partent d’eux-mêmes.

Les inconvénients de travailler dans un système d’indicateurs clés incluent le fait que tous les employés ne peuvent pas influencer directement les KPI stratégiques de l’entreprise. Si le bonus dépend du bénéfice net et des ventes, il est peu probable qu'un secrétaire ou un économiste assis au bureau puisse l'influencer.

Très souvent dans les entreprises ukrainiennes, le système de motivation KPI est « unilatéral » : tout ce qu'un employé dépasse est simplement un travail bien fait, pour lequel il reçoit un salaire, et en cas de sous-exécution, il est privé d'une partie du salaire. . Ou une autre option : un système d'indicateurs clés est en cours de mise en place, mais il n'y a aucun lien avec le programme de motivation des salariés.

Le travail des spécialistes techniques (comptables, ingénieurs, programmeurs) est plus facile à décrire Description de l'emploi. Et choisir une « ligne » équitable pour eux est très difficile.

Et plus loin. Il faut tenir compte du fait que la planification et les calculs des KPI prennent du temps. Directeur du département logistique compagnie de transport Roman n'est pas satisfait du fait que l'introduction de ce système lui ait entraîné des heures de travail supplémentaires. « Désormais, à la fin de chaque mois, je dois passer du temps à définir et calculer des KPI pour tous mes subordonnés. Tous les indicateurs doivent être convenus avec la Direction des RH. En même temps, ils ne me paient pas de supplément pour calculer le montant des primes », se plaint-il.

Le passage à un système KPI s'accompagne généralement de troubles parmi les salariés : certains « sabotent discrètement » l'innovation, d'autres ne l'acceptent pas complètement et quittent l'entreprise. Il est difficile de changer immédiatement ses habitudes, l'ordre d'exercice des fonctions, et de s'habituer aux nouvelles conditions de rémunération.

Ancien Directeur régional entreprise de confiserie, Andrey se souvient que lorsqu'on lui a donné pour objectif de « vendre non pas beaucoup de bonbons bon marché, mais beaucoup de bonbons chers », il a dû beaucoup changer dans son travail. Le manque de compréhension de l'innovation par l'équipe et les partenaires a été un frein. Pendant qu'il recyclait ses subordonnés, certaines personnes sont parties. Et quand je négociais avec chaînes de vente au détail, sur la base des nouveaux objectifs de l'entreprise, il a été contraint d'accepter des conditions plus strictes.

Nous allons maintenant énumérer un certain nombre de règles qui doivent être prises en compte lors de la création de votre propre système d'évaluation des performances KPI.

Tout d'abord, il convient de noter que le calcul des indicateurs KPI ne peut pas être trop complexe et long, afin qu'aucun manager ne soit distrait de ses responsabilités directes et ne soit obligé de tout faire. temps de travail consacrer à cette affaire.
Deuxièmement, les indicateurs doivent être transparents et aussi mesurables que possible afin qu’ils puissent être compris de la même manière par tous les salariés de l’entreprise.
Troisièmement, et surtout, ces indicateurs ne doivent pas seulement être obtenus et ignorés, mais sur cette base, il convient de dresser un tableau du travail de chaque employé. Une fois le plan réalisé, une prime ou une incitation est versée ; si le plan n'est pas réalisé, au contraire, une amende est infligée.

Avantages et inconvénients des KPI

Les aspects positifs incluent :

Motivation des employés à réaliser le plan.
Honnêteté, transparence et adéquation des salaires. Vous pouvez voir quel employé travaille le mieux et combien il est payé.
Apporter des ajustements au travail d'un employé en retard.
Le personnel est impliqué dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Contrôler la qualité du travail et l'accomplissement des tâches.

Les inconvénients de l'indicateur incluent le fait qu'il n'est pas idéal. Les KPI ne peuvent pas être appliqués de manière efficace et efficiente dans tous les domaines, car il n'est pas toujours possible de quantifier tel ou tel travail. Cela signifie que pour le trouver ou amener le système aux indicateurs requis, le gestionnaire devra consacrer beaucoup de temps, de nerfs et de budget.

Motivation par KPI

Cela semble inquiétant, mais c'est en réalité très simple. Il y a 3 étapes principales dans le système : minimum (au cours duquel l'employé n'est pas licencié), normal (lorsque l'employé montre des résultats satisfaisants) et maximum (où le personnel doit s'efforcer). Si chaque employé d'une entreprise évalue clairement quels sont ses indicateurs et où il doit évoluer pour recevoir une augmentation de salaire, une prime ou un nouveau poste, il commence à travailler avec une énergie renouvelée.

Exemple de calcul de KPI

Il n'existe pas de formule pour calculer cet indicateur, car chaque entreprise est unique et a son propre cahier des charges, mais prenons une entreprise fictive, que ce soit le magasin « Your Milkman » et notre employé - gérant :

Le tarif est de 10 000 roubles.
Il reçoit 5% sur chacune de ses ventes (le chiffre d'affaires est de 500 000 roubles).
Reçoit un bonus de 2 000 roubles s'il trouve le nombre requis de nouveaux clients.
Il n'est pas difficile de calculer qu'il gagnera 37 000 roubles.

Comme vous pouvez le constater, le calcul est effectué de manière transparente et compréhensible pour tout salarié, ce qui augmente la motivation des chefs d'entreprise à vendre et à attirer de nouveaux clients.

Comment mettre en œuvre les KPI

Mettre en œuvre un système dans une entreprise où aucun des salariés n'a été confronté à un tel système peut devenir un réel problème, cela peut même conduire à un refus d'accès au lieu de travail.

C'est pourquoi vous devez tout d'abord analyser soigneusement tous les points, trouver des indicateurs clés et les envoyer pour des tests temporaires. Ce moment permettra d'identifier toutes les faiblesses de votre système et de l'améliorer, l'amenant à un bon résultat.

Le facteur le plus important dans une mise en œuvre réussie d’un système KPI est est son caractère automatique de tous les processus.

Résumer

De l'article, nous avons appris que les KPI sont un indicateur de performance clé, nous avons analysé ses côtés positifs et négatifs et avons appris à compter cet indicateur, nous avons examiné comment cela pourrait affecter les employés et comment mettre en œuvre correctement le système en production.

KPI clés indicateurs de performance : ce qu'ils sont, des exemples de tels systèmes, comme l'un des outils permettant d'augmenter la rentabilité des entreprises, sont de plus en plus demandés dans la sphère de l'information dédiée à l'entrepreneuriat.

KPI résout le problème de la traduction de l’évaluation des performances de l’entreprise depuis la sphère évaluations subjectives dans le monde de la réalité et de l'objectivité, vous permet d'identifier les faiblesses et les goulots d'étranglement de l'entreprise, d'optimiser les activités visant à obtenir la rentabilité la plus élevée possible.

Le KPI est utilisé dans le cadre du système stratégique tableaux de bord prospectifs, qui effectue la tâche d'établir des relations de cause à effet entre les indicateurs et les objectifs, identifie les facteurs d'influence mutuelle et les modèles commerciaux grâce à la dépendance de certains résultats de performance par rapport à d'autres (système BSC)

Que signifie KPI ?

Cette abréviation est venue de la langue russe à partir de l'anglais (Key Performance Indicators), le plus souvent traduit par « indicateurs de performance clés ». « Efficience » dans la définition ne correspond pas du tout au sens complet du mot « Performance » dans la science de gestion anglaise, où ce concept nous est venu. La signification complète est décrite dans la norme ISO 9000:2008. Accepte 2 valeurs :

efficacité, selon la norme cela correspond au degré d'atteinte des résultats prévus ;
efficacité, ce concept détermine la corrélation entre les ressources dépensées et les résultats obtenus grâce à leur utilisation.

Ainsi, le terme KPI est mieux compris de manière plus large - comme « un indicateur de performance clé (principal) ».

Comprendre le terme KPI dans cette interprétation montre clairement qu'il ne peut être utilisé pour évaluer les activités de l'entreprise qu'en relation avec le contenu de l'objectif, son contenu. Par conséquent, ce sont les KPI qui constituent la base du concept de gestion moderne « Gestion par objectifs ». Et le KPI lui-même est utilisé pour surveiller l'activité commerciale des employés, des divisions de l'entreprise et le succès de ses activités en général.

Avantages du système KPI

Le système KPI a subi de nombreux changements depuis l'époque de Peter Drucker et, dans un effort pour répondre aux réalités en constante évolution du monde des affaires, a incorporé de nombreux concepts de gestion qui développent de manière créative le principal - « Gestion par objectifs ».

L'avantage du système KPI par rapport à d'autres visant à résoudre les mêmes problèmes est, tout d'abord, que le KPI fournit un lien inextricable entre des composants commerciaux tels que le plan, l'exécution, les résultats, la motivation. Aujourd'hui, les KPI permettent, grâce aux données qu'ils génèrent, non seulement d'évaluer l'efficacité des salariés, des services et de l'entreprise dans son ensemble, mais aussi de construire un parfait mécanisme de motivation pour stimuler les salariés.

Tous les indicateurs ne peuvent pas être considérés comme essentiels. Cela inclut uniquement les indicateurs liés à l'objet de l'entreprise et pour lesquels des objectifs et des normes pour les employés sont établis. Par exemple, il est analphabète d'inclure des rapports comptables soumis à temps comme indicateurs KPI, car cela n'a rien à voir directement avec les spécificités des activités du département.

Types de KPI

Les KPI sont divisés en plusieurs types :

Résultat du KPI - quels résultats ont été obtenus et leur expression quantitative ;
KPI de coût - combien de ressources nécessaires ont été utilisées ;
KPI de fonctionnement - détermine la mise en œuvre des processus métiers actuels, évalue leur conformité avec l'algorithme d'exécution requis ;
Les KPI de performance sont des indicateurs dérivés qui caractérisent le rapport entre le temps passé à atteindre le résultat prévu et la valeur du résultat lui-même ;
Les KPI d'efficacité sont des indicateurs dérivés qui servent à évaluer le rapport entre les coûts des ressources et les résultats obtenus avec leur aide.

À leur tour, les KPI d’efficacité sont divisés en :

En retard c'est-à-dire ceux qui refléteront les résultats du travail au cours d'un certain temps ;
Menant(un autre nom est opérationnel) - ce sont ceux qui permettent à la direction de gérer le travail pendant la période de reporting sélectionnée, allouée pour obtenir les résultats spécifiés après sa fin.

En retard- Il s'agit avant tout d'indicateurs financiers. Ils visent à démontrer le lien entre la volonté du management et la capacité de l'entreprise à générer des flux de trésorerie. Leur inconvénient est qu'en raison du retard dans la manifestation de l'efficacité, il n'est pas possible de décrire l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions à l'heure actuelle.

Les principaux indicateurs sont utilisés, si nécessaire, pour analyser le travail de l'entreprise à l'heure actuelle, donner une évaluation objective de la qualité des activités en cours, du degré de satisfaction des besoins des clients, de leur satisfaction à l'égard de la coopération, d'identifier la possibilité d'augmenter flux de trésorerie pour l'avenir et évaluer la qualité des produits.

Que suivre lors du développement des KPI

Lors de l’élaboration d’indicateurs, les règles suivantes doivent être suivies :

s'efforcer de minimiser l'ensemble d'indicateurs nécessaires à la gestion du processus métier ;
chaque indicateur doit être tel qu'il puisse être exprimé sous forme d'indicateur numérique mesurable ;
le coût des fonds qui doivent être dépensés pour mesurer l'indicateur ne doit pas dépasser la valeur monétaire du bénéfice résultant de son utilisation.

Algorithme de développement de KPI

Ce travail s'effectue en plusieurs étapes.

Travail de pré-conception. Cette étape consiste à :

obtenir l'approbation d'un cadre supérieur et déterminer comment interagir avec lui ;
lancement et planification de projets ;
création d'une équipe projet;
travailler à la conduite de recherches avant-projet.

Développement de la méthodologie KPI. A ce stade, effectuez :

optimisation de la structure organisationnelle;
développer un modèle méthodologique ;
développer un processus de gestion d'entreprise à l'aide de KPI ;
élaborer des réglementations (un système de documents normatifs et méthodologiques).

Stade de développement Système d'Information KPI. Il comprend:

élaboration des spécifications techniques pour la mise en place du système d'information et son paramétrage ;
formation des utilisateurs;
réalisation d'une opération d'essai.

Lors de l’élaboration d’une méthodologie KPI, l’attention doit être portée sur :

développement de KPI en tant que stratégie de développement holistique ;
disponibilité d'explications sur les avantages des KPI pour le personnel ;
identification et enregistrement clair des facteurs clés de succès de l'entreprise ;
créer des rapports compréhensibles à tous les niveaux ;
les moyens de clarifier les KPI pour maintenir leur pertinence lorsque les conditions commerciales existantes changent ;
développement de la coordination et application des KPI décisifs.

Étape d'achèvement du projet. Mettre en pratique la méthodologie du système KPI.

Caractéristiques des KPI efficaces

Les indicateurs clés de performance seront efficaces s’ils répondent aux caractéristiques suivantes :

Adresse d'affiliation. Cela signifie que chaque KPI doit être associé à un exécuteur direct (il peut s'agir soit d'un employé individuel, soit d'une unité structurelle), qui est responsable des résultats des activités relevant de son domaine de responsabilité ;
Orientation correcte- Les KPI doivent correspondre aux projets de développement clés, aux objectifs stratégiques de l'entreprise, aux processus commerciaux clés ;
Accessibilité- la mise en œuvre des KPI doit maintenir un équilibre entre les efforts nécessaires pour les atteindre et la probabilité de leur mise en œuvre, elle doit être comprise entre 70 % et 80 % ;
Ouverture à l'action- Les KPI doivent être définis de manière à ce qu'il y ait la possibilité d'intervenir dans les processus pour les améliorer ;
Fournir des prévisions- il doit être possible d'évaluer les facteurs qui déterminent directement les résultats prévus et ont un impact direct sur la valeur de l'entreprise elle-même ;
Limitation- Les KPI doivent être orientés de manière à ce que les acteurs se concentrent sur l'accomplissement des tâches prioritaires et ne gaspillent pas leurs efforts pour accomplir des tâches sans importance ;
Facilité de perception- Les KPI doivent être accessibles à leur compréhension par les interprètes ;
Équilibre et interconnectivité- les indicateurs de performance clés ne doivent pas se trouver dans la zone de conflit mutuel, ils doivent se compléter ;
Initier le changement- Les mesures des KPI doivent provoquer des changements positifs dans l'entreprise comme une réaction en chaîne, c'est-à-dire que la mise en œuvre des uns provoque un processus naturel d'amélioration des autres ;
Facile à mesurer- Les KPI doivent être laissés de telle manière que les utilisateurs puissent quantifier les progrès de manière indépendante ;
Renforcement- Les KPI doivent motiver les salariés, c'est-à-dire être soutenus par des incitations matérielles individuelles ;
Pertinence- étant donné qu'au fil du temps, l'influence et l'efficacité des KPI, même créés par des professionnels, peuvent s'affaiblir considérablement, ils doivent être mis à jour périodiquement ;
Comparabilité- Les KPI doivent offrir la possibilité de comparaison dans de telles situations, par exemple, il serait incorrect d'utiliser le ratio du revenu moyen par jour pour le format unique points de vente, mais ayant des emplacements aussi différents qu'un centre régional et une petite ville régionale ;
Caractère raisonnable- chaque indicateur doit permettre de réaliser une analyse basée sur celui-ci et porter une charge sémantique. Comme exemple négatif du manque de sens, on peut citer un tel indicateur de performance clé, qui est calculé comme toutes les dépenses d'entretien de l'appareil administratif jusqu'au montant du bénéfice (total). Un tel indicateur répondra aux caractéristiques ci-dessus, mais en réalité il n'aura aucun sens.

Principes généraux et règles de mise en œuvre des KPI

Pour mener à bien les tâches que le système vise à résoudre, vous devez respecter certaines règles.

Règle "10/80/10" cette règle fixe le nombre d'indicateurs clés dans le système. Il stipule qu'une entreprise doit avoir dix indicateurs clés de performance, pas plus de quatre-vingts indicateurs clés de production et dix indicateurs clés de performance. Ce ratio évite la surcharge des managers et réduit considérablement le temps que la direction consacre à discuter de la mise en œuvre du programme.
La règle de respect du principe de contrôlabilité et de contrôlabilité. Il stipule que chaque service responsable d'un certain indicateur doit disposer des ressources nécessaires à sa mise en œuvre et à sa gestion, et que le résultat doit être surveillé.
Règle du principe de partenariat. Lors de l'élaboration et même de la mise en œuvre, l'aspect impératif d'établir un partenariat efficace entre tous les éléments du système, les employés et une compréhension claire de la nécessité de changement doit être pris en compte.
Le principe de concentrer les efforts sur la direction principale. Ce principe établit la nécessité d'analyser les activités des salariés afin d'identifier la possibilité d'étendre leurs pouvoirs, d'identifier ceux qui ont besoin d'une formation avancée, de déterminer de quelle formation les salariés ont besoin, de leur confier la responsabilité de développer leurs propres KPI, d'établir des liens de communication efficaces (tous deux verticalement et horizontalement).
Principes d’intégration des processus d’amélioration des performances, de reporting et de mesure des performances. Il est important de réfléchir et de mettre en œuvre des systèmes de reporting et d’évaluation visant à stimuler des actions spécifiques et une compréhension de sa responsabilité. Un calendrier strict pour les réunions de reporting devrait également être établi.
Le principe de cohérence entre la stratégie globale et les indicateurs de production. Ce principe nécessite de lier les indicateurs de performance clés aux facteurs critiques de succès actuels et de les inclure dans le tableau de bord prospectif global et la stratégie de l'entreprise.

Variabilité des options de sélection des KPI

KPI- ce sont des indicateurs qui orientent les actions des salariés et sont les principaux indicateurs sur la base desquels l'efficacité de leur travail peut être évaluée

Par exemple, vous souhaitez qu’un directeur commercial apporte des bénéfices à l’entreprise. Comment peut-il faire cela?

S'engager très grosse affaire avec un client très riche. Mais ces clients sont peu nombreux et il y a une lutte active pour eux.
Il doit donc travailler avec un large éventail de petits clients. Pour capter ce vivier de clients potentiels, le manager devra passer un grand nombre d’appels téléphoniques, envoyer des propositions commerciales, et faire un gros travail pour créer des liens de communication avec les clients potentiels.

Pour un manager, lors de la construction d'un système d'indicateurs, le KPI est le bon choix d'indicateurs qui influenceront le plus efficacement la réalisation d'un objectif fixé, par exemple le bénéfice de l'entreprise.

Comment le système KPI est construit

Nous notons les indicateurs qui, à votre avis, conduiront aux résultats requis. Par exemple:

volume des ventes;
pourcentage de service de base client ;
quantité de biens vendus x et y ;
supplément.

Erreurs lors de la création des KPI

A titre d'exemple, nous pouvons considérer la création d'un système KPI pour une entreprise qui produit et vend ses propres produits.

Structurellement, une telle société peut être représentée comme étant composée de :

le service qui achète le matériel nécessaire ;
division engagée dans la production;
division assurant les ventes;
division financière.

Le service des achats se concentre sur la réduction des coûts lors de l’achat de matériaux. Naturellement, afin de réaliser votre KPI prévu, vous devez créer un système permettant de recevoir des remises, des bonus, etc.

Pour un service de production, le principal KPI est l'utilisation des équipements (elle doit être supérieure à 80 %). Par exemple, si vous fabriquez deux types de produits, vous devez disposer d'un système efficace pour réorienter le fonctionnement de l'équipement afin qu'il ne reste pas inactif.

Regardons maintenant les erreurs qui se produiront inévitablement si les KPI sont mis en œuvre mécaniquement, sans tenir compte des activités stratégiques de l'entreprise.

Atteindre l'objectif du service des achats sous la forme de réduction du coût des matériaux achetés comprend des opportunités de réduire leur coût en :

des achats en grande quantité, ce qui, en cas d'excédent de matières pour l'unité de production, entraînera des coûts supplémentaires de stockage et de gel de l'argent dans les stocks ;
achats de matériaux de qualité inférieure - cela peut entraîner une panne d'équipement ;
achats avec prépaiement - cela entraîne le gel des fonds.

La deuxième erreur est d’introduire des KPI sans prendre en compte la motivation des collaborateurs. Pour travailler efficacement, il est nécessaire d'assurer un lien entre les KPI et le système de primes et d'amendes, c'est-à-dire avec le système de motivation matérielle.

La troisième erreur consiste à remplacer les indicateurs KPI par des indicateurs de résultat, par exemple les revenus, les bénéfices, les bénéfices marginaux. Les indicateurs KPI sont corrélés aux activités du salarié afin d'atteindre un tel résultat qui doit être spécifiquement réalisé aujourd'hui, demain, après-demain, c'est-à-dire les indicateurs avancés décrits ci-dessus. Si l’on considère un responsable commercial ce sera :

nombre de clients à rencontrer ;
combien de contrats conclure ;
combien d'appels passer ;
combien de clients potentiels trouver.

La quatrième erreur est l’absence d’un système de planification et de comptabilité KPI. Ces indicateurs peuvent être extraits du système comptable opérationnel et du système de contrôle du personnel de gestion. Planifier signifie fixer des valeurs cibles pour une certaine période.

L'utilisation du système KPI à des fins de motivation en tant qu'indicateur influençant une augmentation du salaire de base doit être effectuée avec beaucoup de prudence et de compétence légale. Si cette partie variable est incluse dans le contrat de travail, le tribunal considérera alors les paiements effectués avant l'examen de l'affaire comme salaires. En cas de conflit de travail, un salarié, même ayant mal fait son travail, pourra recevoir de l'argent supplémentaire de la part de l'entreprise. Par conséquent, il est préférable de s'appliquer au principal Contrat de travail contrat de production supplémentaire ou contrat de performance. qui affiche la partie variable du salaire.

Pour que les KPI ne deviennent pas seulement une innovation à la mode, une sorte de marqueur de la direction de l'entreprise essayant de rester dans l'air du temps, mais véritablement des outils efficaces Pour augmenter la rentabilité de l’entreprise, trois points sont à respecter :

introduction d'une norme- il s'agit du KPI qu'un salarié peut atteindre dans le cadre d'un travail normal ; ce n'est pas un indicateur évoluant dynamiquement, mais statique, par exemple, pour percevoir un salaire régulier, un manager doit conclure un minimum de 10 et un maximum de quinze contrats. La norme exclut le facteur hasard, ainsi que le facteur chance ;
introduction de la notion de finalité- c'est l'argent qu'un salarié peut recevoir s'il obtient des résultats exceptionnels, par exemple, sur la base de ce qui est décrit ci-dessus, le salarié conclura de 15 à vingt contrats ;
introduction du concept de « Challenge »- c'est l'argent qui peut être reçu en obtenant des résultats nettement supérieurs à la moyenne de l'entreprise, par exemple non pas treize contrats conclus par mois, mais quarante.

Comment évaluer la performance d'un employé

Le premier indicateur est le résultat, c'est-à-dire quelque chose de mesurable (mètres carrés de carrelage posés, nombre de contrats conclus, etc.).

Le deuxième facteur par lequel il est possible d'évaluer les activités des employés est le facteur temps, c'est-à-dire la rapidité avec laquelle le processus commercial est terminé. Par exemple, le temps nécessaire aux services informatiques pour corriger une erreur dans un centre d’appels. Ce temps, quel que soit le type d'entreprise, peut être normalisé et saisi dans les KPI.

Le troisième facteur est le facteur qualité, c’est-à-dire l’absence de retours, de réclamations, de plaintes, etc. De plus, lors de l'introduction d'un tel indicateur de performance, il est nécessaire de prendre en compte que si l'employé a atteint un résultat prévu satisfaisant sur une période de temps prévue, la qualité peut être considérée comme satisfaisante.

Vous pouvez également mesurer l'efficacité en estimant la quantité de ressources qui doivent être dépensées pour exécuter un processus métier.

Comment développer des KPI pour un département spécifique, exemples

Bien que l'élaboration compétente des coefficients d'efficacité soit un processus individuel, réalisé en tenant compte de toutes les spécificités de l'entreprise ou de la production, il est néanmoins possible de donner des exemples d'évolutions typiques. Ceci est particulièrement applicable aux services dotés de fonctionnalités standard, par exemple la comptabilité. Voici quelques exemples. Il convient de garder à l'esprit que les systèmes KPI correctement créés prennent également en compte le facteur de charge de travail, s'il est supérieur à 100 % - l'employé est récompensé, et s'il tombe en dessous de 70 % - le manager est condamné à une amende car il n'a pas été en mesure de fournir salariés ayant du travail.