6. Соціальний пакет та інші ємності В якийсь момент настає час обговорення соціального пакету та того, яким він має бути. Іноді його наповнення впливає на співробітників несподівано, не так, як ми очікували. Розбираючись із функцією, яку несе соціальний

2.4.1. Маніпулятивний пакет керівника Що таке маніпуляція? Це прихований вплив на людину або групу осіб з метою досягти свого. Наприклад, провести в житті якесь рішення, часто непопулярне. Маніпуляцію можна визначити як приховане керування з

2.4.3. Соціальний пакет і лояльність персоналу Соціальний пакет на відміну адміністративних стягнень, навпаки, належить до «пряникам». У принципі важливо навіть вміст пакета (оплачувана відпустка, декрет тощо. буд.), а сам факт те, що він, соціальний пакет, існує.

Мотиваційний пакет Дізнайтеся про розміри мінімальної, максимальної та оптимальної зарплати, яку готова надати компанія. З'ясуйте, яка структура заробітної плати, чи є бонуси та які умови їх отримання, чи діють штрафні санкції, чи передбачаються

Аналіз продажу та прибутку компанії є одним із важливих аспектів діяльності спеціаліста з маркетингу. Маючи під рукою правильно складений звіт із продажу, вам набагато простіше буде розробляти маркетингову стратегіюрозвитку компанії, а відповідь на питання керівництва «Які основні причини зниження продажів?» не займатиме багато часу.

У цій статті ми розглянемо приклад ведення та аналізу статистики продажів на виробничому підприємстві. Приклад, описаний у статті, також підійде для роздрібної сфери і оптової торгівлі, для аналізу продажу окремого магазину. Підготовлений нами шаблон з аналізу продажів в Excel носить дуже масштабний характер, він включає різні аспекти аналізу динаміки продажів, які не завжди потрібні кожній компанії. Перед використанням шаблону обов'язково адаптуйте його до специфіки вашого бізнесу, залишивши лише ту інформацію, яка потрібна для моніторингу коливань продаж та оцінки якості зростання.

Вступні моменти щодо аналізу продажів

Перш ніж проводити аналіз продажу, вам необхідно налагодити збір статистики. Тому визначте ключові показники, які ви хотіли б аналізувати та періодичність збору даних показників. Ось перелік найнеобхідніших показників аналізу продажів:

Основні моменти, на які необхідно звертати увагу під час проведення аналізу продажів:

• Динаміка продажів за товарами та напрямками, що становлять 80% продажів компанії
• Динаміка продажу та прибутку по відношенню до аналогічного періоду минулого року
• Зміна ціни, собівартості та рентабельності продажів за окремими позиціями, групами товарів
• Якість зростання: динаміка продажів у розрахунку на 1 РТ, у розрахунку на 1 клієнта

Збір статистики з продажу та прибутку

Переходимо безпосередньо наприклад, наочно показує як зробити аналіз продажів.

Першим кроком ми збираємо статистику продажу з кожної актуальної товарної позиції компанії. Статистику продажів ми збираємо за 2 періоди: попередній та поточний рік. Усі артикули ми розділили на товарні категорії, за якими нам цікаво подивитися динаміку.

Рис.1 Приклад збору статистики продажів за товарними позиціями

Подану таблицю ми заповнюємо за такими показниками: штуки, рублі, середня ціна продажу, собівартість, прибуток і рентабельність. Дані таблиці будуть першоджерелом майбутнього аналізу продажів.

Позиційна статистика продажів за попередній рік необхідна для порівняння поточних показників звітності з минулим роком та оцінки якості зростання продажів.

Далі ми збираємо статистику відвантажень за основними напрямками відділу збуту. Загальну виручку (у рублях) ми розбиваємо за напрямами збуту та за основними товарними категоріями. Статистика необхідна лише у карбованцевому значенні, оскільки допомагає контролювати загальну ситуацію у продажах. Більш детальний аналіз необхідний лише тому випадку, якщо у одному з напрямів відзначається різке зміна динаміки продажів.

Рис.2 Приклад збору статистики продажів за напрямами та регіонами продажів

Процес аналізу продажу

Після того, як вся необхідна статистика продажів зібрана, можна переходити до аналізу продажів.

Аналіз виконання плану продажу

Якщо в компанії ведеться планування та встановлений план продажів, то першим кроком рекомендуємо оцінити виконання плану продажів по товарних групах та проаналізувати якість зростання продажів (динаміку відвантажень по відношенню до аналогічного періоду минулого року).

Рис.3 Приклад аналізу виконання плану продажу за товарними групами

Аналіз виконання плану продажу ми проводимо за трьома показниками: відвантаження у натуральному вираженні, виручка та прибуток. У кожній таблиці ми розраховуємо % виконання плану та динаміку по відношенню до минулого року. Усі плани розбиті за товарними категоріями, що дозволяє детальніше розуміти джерела недопродаж і перевиконання плану. Аналіз проводиться на щомісячній та щоквартальній основі.

У наведеній вище таблиці ми також використовуємо додаткове поле «прогноз», яке дозволяє складати прогноз виконання плану продажу за наявної динаміки відвантажень.

Аналіз динаміки продажів за напрямками

Такий аналіз продажів необхідний розуміння, які напрями відділу збуту є основними джерелами продажів. Звіт дозволяє оцінити динаміку продажів кожного напряму та своєчасно виявити значні відхилення у продажах для їх коригування. Загальні продажі ми розбиваємо за напрямами ОС, у кожному напрямку аналізуємо продажі за товарними категоріями.

Рис.4 Приклад аналізу продажів за напрямами

Для оцінки якості зростання використовується показник динаміка зростання продажів до минулого року. Для оцінки значущості напряму у продажу тієї чи іншої товарної групи використовується параметр «частка у продажах, %» та «продажу на 1 клієнта». Динаміка відстежується кварталами, щоб виключити коливання у відвантаженнях.

Аналіз структури продажу

Аналіз структури продажу допомагає узагальнено поглянути на ефективність та значущість товарних груп у портфелі компанії. Аналіз дозволяє зрозуміти, які товарні групи є найбільш прибутковими для бізнесу, чи змінюється частка ключових товарних груп, чи перекриває підвищення цін зростання собівартості. Аналіз проводиться на щоквартальній основі.

Рис.5 Приклад аналізу структури продажу асортименту компанії

За показниками «відвантаження в натуральному вираженні», «виручка» та «прибуток» оцінюється частка кожної групи у портфелі компанії та зміна частки. За показниками «рентабельність», «собівартість» та «ціна» оцінюється динаміка значень по відношенню до попереднього кварталу.

Рис.6 Приклад аналізу собівартості та рентабельності продажів

АВС аналіз

Одним із завершальних етапів аналізу продажів є стандартний , який допомагає проводити грамотну асортиментну політику та розробляти ефективні трейд-маркетингові заходи.

Рис.7 Приклад АВСаналізу асортименту

АВС аналіз проводиться у розрізі продажу та прибутку 1 раз на квартал.

Контроль залишків

Завершальним етапом аналізу продаж є моніторинг залишків продукції компанії. Аналіз залишків дозволяє виявити критичні позиції, якими є великий профіцит чи прогнозується дефіцит товару.

Рис.8 Приклад аналізу залишків продукції

Звіт з продажу

Часто в компаніях маркетинговий звіт звітує за виконання планів з продажу. Для щотижневого звіту достатньо відслідковувати рівень виконання плану продажів накопичувальним результатом та вказувати прогноз виконання плану продажів за поточним рівнем відвантажень. Такий звіт дозволяє своєчасно визначити загрози невиконання плану продажу та розробити коригувальні заходи.

Рис.9 Щотижневий звіт про продаж

До такого звіту прикладіть невелику табличку з описом основних загроз виконання плану продажу та запропонованими рішеннями, які дозволять знизити негативний вплив виявлених причин невиконання плану. Опишіть за рахунок яких альтернативних джерел можна збільшити рівень продажів.

У щомісячному звіті про продаж важливо відобразити фактичне виконання плану продажу, якість зростання по відношенню до аналогічного періоду минулого року, аналіз динаміки середньої ціни відвантаження та рентабельності товару.

Рис.10 Щомісячний звіт про продаж

Завантажити представлений у статті шаблон для аналізу продажів ви можете у розділі .

Показати весь зміст

До речі, вони майже завжди є різними. “Східний” заснований на фактичних витратах, запланованому прибутку, підсумках минулого місяця із збільшенням зростання.

"Внутрішній" спирається на клієнтів у роботі та їх статус. Знаючи цю різницю РВП може скоригувати активність співробітників.

Приклад "внутрішнього" плану:У нас є менеджер Іванов, він складає список своїх клієнтів та проставляє їм статуси.

Наприклад, ТОВ “Роги та Копита” запросили рахунок, а з ІП ​​Іванченко вже погодили макет договору, натомість представник ТОВ “Сількомплект” узяв паузу.

А РВП вже складає цифри від кожного продавця, розуміючи, скільки реальних грошейу перспективі компанія отримає у цьому періоді.

1.2 Планування роботи відділу

Так само в компанії РОП повинен розробити та підтримувати чітку систему планування для менеджерів, це потрібно для того, щоб співробітникам було простіше у розуміння їхніх дій, а керівнику – їх контроль. І така система має включати як мінімум:

1. Проставлення завдань на конкретну дату. Зайшовши в систему менеджер повинен побачити клієнтів, з якими він має сьогодні взаємодіяти, а також інші завдання.
2. Складання прогнозів для керівника. У системі видно відомості про можливі виплати від клієнтів у період. Причому в ідеалі система підсумовує ці суми та показує можливий план.
3. План робочого дня.У розрізі відділу створюється чітке опис роботи відділу. За підсумком з'являється розуміння, хто із співробітників коли приймає вхідні дзвінки, хто робить вихідні тощо.

Як правило, все це міститься в (таких як Бітрікс24, SalesapCRM). Але якщо Ви ще не особливо налаштовані до такого підходу, то це вміститься в 5-7 різних ексель сторінок з готовими формулами на кожну комірку.

2. Декомпозиція

Упорядкування план продажу та її , як у окремому співробітнику, і по відділу загалом – це, мабуть, одне з основних обов'язків керівника відділу продажів. Жаль ось використовують її одиниці.

Приклад: Якщо директор встановив план 1 000 000 рублів на місяць, то РВП для прогнозу дій розбиває цей план на деталі.

• При 22 робочих днях необхідно здійснювати угод на 45 454,5 рублів щодня (1 000 000/22).
• Якщо працює 4 менеджери, то кожен із них має щодня продавати на 11 363 рублі.

Знаючи суму, необхідну для досягнення плану щодня, РВП вносить коригування.

Якщо в понеділок замість запланованих 45545 рублів було продано на 30000, то залишок переноситься наступного дня. Значить у вівторок план буде 45545 + 15545 = 61090 рублів на всіх.

3. Мотивація

Про мотивацію відділу продажу та окремо співробітників, у нас вже є статті на тему. Але далі я все ж таки розкрию основу, нехай хоч і коротко.

3.1 Мотивація відділу продажу

І тут мотивується не окрема особистість, а команда фахівців. Усі плани складаються та виходить загальний план відділу продажу. Мета такої мотивації – виконання плану, навіть якщо у команді є відстаючі.

Якщо план не виконується, менеджери, які вже досягли свого запланованого обсягу продажу, продовжують старанно працювати, щоб закрити просідання колеги.

Можливі винагороди:

1. Фіксована матеріальна премія за виконання загального плану, що розподіляється пропорційно;
2. Нематеріальне винагороду всім співробітників як виїзного корпоративу;

Але не обов'язково РОП має бути банальним у преміях, політ Вашої фантазії ніхто не скасовував.

Наприклад, можна стимулювати менеджерів перевиконати план, пообіцявши, що весь прибуток понад зазначену суму буде витрачено на поліси додаткового медичного страхування співробітників.

3.2. Особиста мотивація

За численними дослідженнями було виявлено, що якщо не мотивувати співробітників окремо, то вони не тільки продаватимуть середньо, а й можуть потягнути вниз всіх інших.

Саме тому керівник зобов'язаний мотивувати кожного співробітника окремо, так би мовити, давати особистий стимул.

Можливі винагороди:

1. Підвищений % за перевиконання плану;
2. Премія за найкращий результат періоду;
3. Бонуси з і за досягнення плану

Крім того, сприятливо на психологічний настрій впливають не лише гроші, а й нематеріальні фактори: звання найкращого співробітника, грамоти та нагородні кубки, вечеря з керівником та ключовим клієнтом. На це й особиста мотивація.

4. Організація

Щоб робота у відділі йшла як годинник, необхідно грамотно організувати та коригувати роботу співробітників.

І це найлогічне, що входить до обов'язків керівника. Але все ж таки дам основні напрямки:

1. РегламентиЧітко описують, що менеджер повинен робити в робочий час, в якій послідовності та в яких тимчасових рамках.
2. Інструменти.Розробка та надання співробітникам інструментів продажу дозволяє їм якісно здійснювати свій функціонал.
3. . Налагоджує взаємодію між відділами всередині організації, розуміння з ким продажнику необхідно взаємодіяти.

РВП повинен налагодити роботу таким чином, щоб у будь-якій ситуації менеджер знав: що йому робити, як зробити і які інструменти використовувати.

Наприклад, при вихідному дзвінку використовувати один скрипить продаж, а при вхідному зовсім інший.

5. Контроль

При найкращій організації неможлива повноцінна діяльність без розвиненої системи контролю над роботою.

У ній включається кілька основних пунктів, а далі факультативи.

1. . На них озвучуються найважливіші питання та вирішуються поточні проблеми, також обговорюється успішність та виконання плану.
2. Контроль за допомогою CRM.У CRM має своєчасно вноситися історія по кожному клієнту, проставляти статус і зміну стану.
3. Система звітності працівників.Продажники повинні щодня звітувати за виконаними завданнями та виявленою активністю.
4. Записи розмов.Дозволяє оцінити, чи дотримуються продажники, наскільки якісно консультують клієнта.
5. Дашборд.Дошка результатів показує співвідношення "факт/план", включаючи надходження грошей на рахунок фірми та денну активність.
6. Карта робочого дня із оптимізацією.Карта аналізується щодо непрофільних справ, які завжди відразу видно.

Причому це одне із найслабших місць будь-якої компанії з нашого досвіду. Як правило, всі дають співробітникам завдання, але їх зовсім не перевіряють.

І це дарма, оскільки продажники автоматично починають лінуватися, адже ніхто не перевіряє, а отже, можна десь схалявити. До того ж, звітність, на їхню думку, не веде їх до великих грошей (природно, це помилка).

До речі. Якщо Ви вирішили використати CRM, то рекомендую Мегаплан і спеціально для Вас я підготував промокод “Megastart”. Він дає знижку 10% + ще 14 днів безкоштовного періоду. Просто повідомте його фахівця -> megaplan.ru

6. Навчання

Добре працюють лише компетентні люди, тому в працю РОПа в обов'язковому порядкумає бути включено навчання працівників. Навчання буває п'яти варіантів:

1. Первинне.Новим працівникам викладається інформація про те, що потрібно для успішної роботи.
2. За проблемними зонами.Проводиться, якщо потрібно покращити конкретні показники.
3. Ситуаційне.Коли потрібна допомога, які кроки необхідні у конкретній ситуації.
4. Стратегічне.Застосовується, якщо в компанії впровадили новий інструмент.
5. Кваліфікаційний.РВП вивчає нові інструменти продажів і потім навчає цьому підлеглих.

Це ще одне слабке місце. І справа навіть не в менеджерах, а загалом у людях. Ми не дуже любимо вчитися. Особливо це видно у зірок компаній, які роблять і так високі.

Але ми з Вами знаємо, що завжди можна краще продавати. Або так би мовити “Немає межі досконалості”.

Основні моменти

При підборі керівника важливо розуміти не тільки те, який функціонал він повинен виконувати, але і те, які якості для цього оптимальні.

Також обов'язково потрібно враховувати права РОПу і той регламент, за яким він звітуватиме перед директором організації.

Якості РОПу

Начальник повинен мати відповідні якості та компетенції, необхідні для повноцінного виконання посадових обов'язків. І зараз розберемо основні, на які варто звертати увагу при наймі:

1. Орієнтованість для досягнення результату;
2. Амбітність;
3. Лідерські якості;
підлеглих;
4. Стимулюючі заходи;
5. Постановку завдань та вимогу їх виконання;
6. Запит інформації в інших керівників;
7. Інші гарантії щодо Трудового кодексу.

Права дають РОПу можливість комфортно працювати та повноцінно виконувати свої посадові обов'язки.

Тільки права мають бути в нього не формальні, а реальні. Все ж таки це керівник, а не рядовий співробітник. Він повинен відчувати можливості керувати своїм відділом продажів.

Звітність РОПу

Звітує керівник відділу продажу тільки перед своїм безпосереднім начальником.

Стандартно керівник відділу продажу підпорядковується Генеральному директорукомпанії, але іноді його безпосереднім начальником може бути комерційний директор чи керівник департаменту з продажу.

Як правило, кожен начальник виставляє свій список звітів, особисто ми рекомендуємо як мінімум цей:

1. Фінансові показники на даний момент;
2. Відсоток виконання плану;
3. Інформація про роботу підлеглих;
4. Опис подальших перспектив зростання продажів.

І звичайно, звітність ділиться на щоденну, щотижневу, місячну, квартальну та річну.

Чим частіше відбуваються зміни в компанії та в плані продажу, тим частіше і більше має бути таких “нудних”, але дуже корисних матеріалів.

Коротко про головне

Ідеальний керівник відділу продажів – це людина, яка володіє харизмою та лідерськими якостями, має досвід роботи як лінійного продажника, так і керівника відділу продажів з відмінним знанням обов'язків.

Він готовий самостійно приймати рішення, нести за них відповідальність, навіщо має відповідні навички та компетенції.

Такий співробітник зазвичай претендує на добру зарплату. Але найголовніше, як показує практика, хороший РВП задіює весь потенціал співробітників, що вже в перші півроку роботи призводить до значного збільшення прибутку компанії.

Тож треба відкинути думку “Ось коли будуть гроші, тоді й найму РОПу”. Час переходити на новий рівень “Поки у мене не буде РОПу, у мене не буде більше грошей”.

Вступ

Якщо ви поглянете на сучасний світ бізнесу, то побачите, що 97% компаній розоряються у перші три роки існування. І головна причина цієї гнітючої статистики – аж ніяк не високі податки, погані співробітники чи рейдерські захоплення, а недостатні продажі.

При цьому існують компанії, які поставили продаж на потік, що стабільно працює, приносячи регулярний прогнозований прибуток.

Якщо ви мрієте про подібний конвеєр у своєму бізнесі, тоді ви на вірному шляху. Ця книга є корисним інструментом, який допоможе вам побудувати ефективну систему продажів.

Ми пояснимо вам, як зрозуміти слабкі місця своєї компанії, розберемо, як ефективно працювати з персоналом, що продає, де і яким чином його наймати і мотивувати на досягнення максимальних результатів, і, звичайно ж, розглянемо величезну кількість стратегій, які допоможуть підняти продажі на принципово новий рівень.

Все, що потрібно від вас, - це якнайшвидше впровадження всіх описаних механізмів і шаблонів у життя. Наша мета – не показати, як нині складно бути бізнесменом, а дати дієві стратегії для того, щоб ви змогли стати найкращим бізнесменом у своїй галузі.

Бажаємо вам цікавого та цікавого застосування! Повірте, це набагато цікавіше, ніж просто читання та отримання нової інформації.

Микола Мрочковський,

Контроль відділу продажу. Як пасти котів?

У цій книзі ми вирішили дещо змінити традиційну логіку подачі матеріалу, з місця в кар'єр давши найважливіші інструменти для якнайшвидшого впровадження у ваш бізнес, а всю теорію пояснюючи вже після цього.

Робиться це для того, щоб ви змогли прямо зараз взяти та застосувати всі техніки у своєму бізнесі та отримати конкретні видимі результати.

Робочі інструменти менеджера з продажу

Щоб відділ продажу приносив стабільно високі результати, необхідно постійно застосовувати як батіг, і пряник. Інакше всі ваші зусилля з вибудовування системи, що добре працює, будуть зведені до нуля. На даний момент немає ефективнішого способу, ніж система звітності.Завдяки впровадженню описаних нижче методик ви оцінюватимете роботу менеджерів з продажу не з їхніх слів, а виходячи з реальних цифр.

Звіт за результатами

Як тільки ви наймаєте першого менеджера з продажу, перед вами постає завдання: як відстежувати його роботу і постійно контролювати весь процес.

Напевно вам не є секретом той факт, що у багатьох компаніях досить незрозуміло, що саме відбувається у відділі продажів. Тобто в цілому зрозуміло, що продавці роблять дзвінки, виїжджають на зустрічі з клієнтами, проводять презентації товарів та послуг, активно намагаються продавати і якимось чином взаємодіяти з поточними клієнтами, але як саме все це відбувається – часто не дуже зрозуміло.

І це є однією з головних проблем, оскільки без контролю не можна залишати жодного співробітника, тим паче продавця.Як тільки зникає контроль, відразу починається бардак, і в такому випадку лише питання часу, коли результативність продавців впаде до нуля або (у гіршому випадку) весь відділ розвалиться зовсім.

Перш ніж переходити до першого документа даного блоку, нам хотілося б поділити всі інструменти контролю менеджерів з продажу на дві великі групи:

1. Інструменти контролю процесу.

2. Інструменти контролю результату.

Практично будь-яка компанія контролює лише результати менеджерів з продажу, при цьому зовсім забуваючи про сам процес. Тобто відслідковується, скільки продажів зробив конкретний продавець, скільки клієнтів він привів у компанію та який прибуток це принесло. І, на жаль, на цьому весь контроль закінчується.

Як ви розумієте, дуже важливо контролювати сам процес. Тоді ви будете бачити, де той чи інший співробітник припускається помилок, зможете скоригувати його і простежити за виконанням роботи.

Докладніше про контроль результатів ми поговоримо у блоці «Журнал дзвінків та зустрічей». Зараз давайте детальніше розглянемо, як слід контролювати результат і, найголовніше, за допомогою чого.

Що ж собою являє звіт за результатами?

Він заповнюється менеджером із продажу самостійно, причому обов'язково щодня. Факт заповнення має відображатися у вашій системі.

Більшість менеджерів з продажу не дуже люблять заповнювати різні документи. Вони намагаються уникати цього, використовуючи різні відмовки, але ваше завдання як керівника – бути наполегливим у тому, щоб усі регламентовані дії виконувались якісно та вчасно.

У тому випадку, коли менеджер з продажу забув або не повністю заповнив усі необхідні звіти наприкінці дня, найпростіша і найпопулярніша санкція:усі відсоткові винагороди за цей день не зараховуються. Іншими словами, підписані договори та минулі оплати не йдуть у залік його винагороди. Метод досить хороший, простий у реалізації та, найголовніше, ефективний.

Яка інформація має відображатися у звіті?

♦ Контактна інформація про менеджера.

♦ План на найближчий місяць із прибутку (за продажами).

У цій галузі ви самі вибираєте, до якого параметра прив'язатись, все залежить виключно від специфіки вашого бізнесу.

Зазвичай краще прив'язуватися до прибутку, тому що якщо ви робите прив'язку до обсягу продажів, то у продавців виникає спокуса давати великі знижки незалежно від ситуації, аби збільшити обсяг продажів, і в цьому випадку їм байдуже, який прибуток отримає компанія.

Які інформаційні блокиє у цьому відліку?

1. Дата.

2. День тижня(не обов'язково). Часто включати цей блок у звіт має сенс, коли бізнес схильний до локальної сезонності по днях тижня. Існує статистика, яка підтверджує, що у понеділок і п'ятницю продажі чомусь йдуть гірше, а у вівторок, середу та четвер – краще. Якщо у своїй компанії ви помічаєте подібні ситуації, тоді варто включити цю графу та працювати на покращення продажів у нерезультативні дні.

3. Обсяг продажів.

4. Прибуток, закладений у загальний обсяг продажу.

5. Прибуток, отриманий початку періоду.Тут ми дивимося, як той чи інший співробітник наблизився до виконання плану.

6. Відсоток виконання плану.Бачачи дані показники, ви зможете контролювати менеджерів і чітко розуміти, кого з них потрібно підштовхувати та мотивувати (про мотивацію ми поговоримо в окремому розділі) до виконання та перевиконання плану, а кого варто як слід «пинати» для покращення результатів.

7. Винагорода менеджера з продажу.Для повної картини того, що відбувається, вам також необхідно бачити заробіток кожного менеджера.

Якщо підсумувати все сказане вище, за допомогою цього звіту ви здійснюєте контроль усіх ключових показниківу макромасштабі. Що це означає?

Це означає, що ведення цього звіту – це чудово, але недостатньо для повного контролю. Адже поки все йде добре – це видно, і невеликі похибки можна помітити, але як щось починає йти не так (припустимо, обсяги продажів різко падають), ви не можете зрозуміти, чому це відбувається саме зараз. Що саме відділ продажу робить не так? Де йому треба допомогти і на чому варто сконцентруватись?

Розібратися в подібних ситуаціях допоможе журнал дзвінків та зустрічей.Про нього ми поговоримо трохи згодом.

Таблиця 1. Звіт за результатами менеджера з продажу

Чек-лист на кожен день

Розглянемо чек-лист щодня. Що це таке? По суті, чек-лист – це звичайний список дій, де менеджер із продажу навпроти кожної виконаної дії ставить галочку. Робиться це тому, що і менеджери, і керівники, та й практично всі люди забувають про багато речей. І якщо про глобальні завдання та цілі ми пам'ятаємо завжди, то невеликі просто вилітають із голови. Це людський фактор, і від цього нікуди не подітися.

Тому Завдання потрібно переносити на папір.Можна вести щоденник, але для менеджерів з продажу дуже гарний саме чек-лист. Тоді кожен день людина одразу бачить, що й – найголовніше – коли їй потрібно зробити.

Працює так. Для початку менеджер з продажу приходить на планерку, де обговорюються завдання на день та затверджується план на тиждень. Потім відбувається обговорення деталей, пов'язаних з внутрішніми процесами продажів у компанії, менеджер робить собі позначки і йде працювати.

Він готує список для обдзвону, тобто знаходить тих клієнтів, кому можна зателефонувати повторно або надіслати пропозицію, складає план зустрічей і таке інше. Іншими словами, він готує перелік дій для повноцінної роботи на добу.

Після цього він здійснює дзвінки. Ми рекомендуємо, щоб менеджер, перш ніж поїхати на зустріч або зайнятися іншими справами, обдзвонював клієнтів, тобто здійснював телефонний продаж до обіду, оскільки це найпродуктивніший період робочого дня.

Після того як продажник здійснив необхідну кількість дзвінків, він зазначає у відповідній графі завершення дії та переходить до наступного етапу – телефонних переговорів із зацікавленими клієнтами.

Це можуть бути люди, які зателефонували самі або, допустимо, залишили заявку на сайті. Тобто продажник займається повноцінною роботою із так званими «теплими» клієнтами. Після чого ставить у чек-листі відповідну позначку і рухається далі.

Далі заповнюються звіти, тобто ведеться відомість дзвінків та звіт з оплат за день. Відомість дзвінків менеджер заповнює зі своїх особистих даних, звіт з оплат може запросити в бухгалтерії, у керівника відділу продажу або будь-яким іншим способом, передбаченим у вашій компанії.

Потім уже ввечері здійснюється обдзвон клієнтів, яким були виставлені рахунки вчора або сьогодні. Іншими словами, менеджер зв'язується з клієнтами, яким потрібно нагадати про себе. Чи було здійснено оплату? Якщо ні, то чому? Коли вона буде здійснена?

І насамкінець співробітник відділу продажів складає план на завтра. Наприкінці робочого дня він сідає і дивиться, що йому треба зробити з тими клієнтами, з якими він переговорив сьогодні. Кому варто зателефонувати повторно? З ким потрібно зустрітися? Що слід сказати на планерці керівнику? І так далі.

Все це менеджер готує наприкінці робочого дня, а в жодному разі не вранці наступного, тому що до ранку багато речей можуть забути. Тобто обов'язково потрібно, щоб увечері менеджер писав план наступного дня.

Найголовніше: чек-лист має бути роздрукований.Тільки в цьому випадку керівник відділу продажів бачитиме, чи не пропускає менеджер будь-які дії і на якому етапі роботи він перебуває в той чи інший момент.

Період перевірки чек-листів залежить від специфіки вашого бізнесу – можливо, це варто робити щодня, а можливо – щотижня. Ми рекомендуємо перевіряти чек-лист щодня на планерці, плюс до цього ще раз на день вибірково у кількох менеджерів.

За незаповнення чек-листа можуть бути запроваджені різні штрафні санкції– словесне попередження, догана, грошовий штраф тощо. Тут все повністю залежить від вас. Докладніше про штрафи та мотивацію ми поговоримо у розділі «Мотивація менеджерів із продажу».

Таблиця 2.Чек-лист менеджера з продажу на кожен день

Робочий журнал

Наступний документ, який ми хочемо вам показати, також заповнюється менеджером з продажу протягом дня –це робочий журнал. Давайте детально розберемо пропонований шаблон (див. табл. 3).

Перші стовпці досить очевидні – це прізвище менеджера, дата та назва компанії, з якою ведуться переговори. Щоранку, коли менеджер приходить на роботу, на його столі крім чек-листа має бути документ зі списком клієнтів, яким потрібно дзвонити.

Тут також дуже важливо, щоб робочий журнал заповнювався з вечора, тому що якщо менеджер робитиме це з ранку, це забере дуже багато часу.

Усі стовпці після "Назва компанії" та "Телефон" менеджер заповнює після дзвінка клієнту.

«Контактна особа» – тут зазначається ім'я та посада людини, з якою було проведено переговори.

"Що пропонувалося" - дана графа заповнюється, якщо співробітники відділу продажів пропонують кілька найменувань товару. Якщо товар у вас один, то сенсу в даному стовпці немає.

«Результат» – у цій графі необхідно вказати, до якої угоди прийшов менеджер, поспілкувавшись із потенційним клієнтом.

«Примітки» – до цієї графи вноситься інформація, яка може бути корисною при подальшому спілкуванні з клієнтом.

Дуже важлива графа - "Занесений до бази даних".Тут власник робочого журналу просто ставить галочку після того, як вносить клієнта до бази даних. Це зроблено для того, щоб контролювати внесення інформації про клієнтів до загальної бази даних.

Наступна графа - "Дата наступного контакту". Якщо роботу з клієнтом не завершено і він сказав: «Так, мені все було цікаво, я хочу працювати з вами далі», і якийсь наступний крок мається на увазі, то тут зазначається, коли заплановано дату цього кроку.

Ось так виглядає один із основних інструментів ведення успішних продажів у будь-якому бізнесі.

Найголовніше:

1. Не давайте менеджерам із продажу нести робочий журнал із собою.

2. Обов'язково зберігайте робочі журнали,скріплюйте та складайте в спеціальну папку. І тоді, якщо знадобиться підняти архіви та згадати, з ким конкретно взаємодіяв той чи інший клієнт, це можна буде зробити. Звичайно, вся ця інформація має бути занесена до бази даних, але чомусь іноді цього не відбувається. Тому має сенс зберігати архіви – це часто допомагає знайти потрібні контакти.

Таблиця 3.Робочий журнал менеджера з продажу

Журнал дзвінків та зустрічей

У вашій компанії журнал дзвінків та зустрічей може відрізнятись від пропонованого нами зразка (див. табл. 4). Це залежить від структури бізнесу, наявності чи відсутності зустрічей та від найменувань категорій, до яких можуть переходити клієнти. Ви можете доопрацювати наш журнал чи створити на його основі власний.

Зауважте прізвище, дату, час приходу працівників на роботу. Останній параметр дуже важливий. Необхідно фіксувати час приходу співробітників працювати – особливо продажників, які часто славляться своєю безвідповідальність. Якщо все нормально – добре, але коли ми бачимо, що співробітники все частіше порушують порядок, за допомогою таблиці ми можемо контролювати весь процес продажів.

Розбийте процес на етапита введіть показники, які відображають стан справ на кожному. В даному випадку йде обдзвон по «холодній» базі. Менеджер з продажу повинен призначити зустріч, потім надіслати комерційну пропозицію, підписати договір та отримати оплату.

Як має виглядати журнал? Спочатку фіксується кількість дзвінків. Завдання менеджера – вбити у відповідну стовпчик кількість зроблених за день первинних дзвінків новим клієнтам. У наступному стовпчику відзначається кількість повторних дзвінків – тим клієнтам, з якими менеджер вже взаємодіяв.

Також знадобляться колонки «Кількість зустрічей. Первинні» та «Кількість зустрічей. Повторні». Вони дозволяють бачити, скільки менеджери призначили зустрічей у результаті зроблених дзвінків та скільки реально провели. Зрозуміло, що у цій колонці відзначатимуться зустрічі не з сьогоднішніми клієнтами, а з тими, з якими було домовлено раніше.

Потім потрібна колонка "Вхідні клієнти". У ній фіксується, скільки менеджер обробив клієнтів, які самі чимось зацікавилися, подзвонили та потрапили на цього менеджера. Колонка «Зацікавлені клієнти» показує, скільки таких клієнтів є серед усіх, кого обдзвонював менеджер або з якими проводив зустрічі.

Таблиця 4.Журнал дзвінків та зустрічей

Завершують таблицю колонки «Надіслано комерційних пропозицій», «Підписано договорів» та «Оплати». Для оплати в окремих колонках вказується їх кількість та суми. Коли ми маємо докладну статистику, то можемо наочно бачити, де є проблеми.Допустимо, менеджер приходить і скаржиться, що клієнти не йдуть. Дивимося з ним журнал дзвінків. Він сам бачить і розуміє, що клієнти і не підуть, якщо він щодня робить лише десять нових дзвінків. Таке цілком можливо, якщо менеджер з продажу активно включився в роботу, набрав достатньо клієнтів і сидить їх далі «підгортає».

Поки що в нього йде потік грошей, але клієнти поступово відвалюватимуться, а нових він майже не знаходить. І ось рано чи пізно грошей йому стає мало. Він вдається і каже, що все зникло, клієнти не йдуть. А цифри у журналі показують – звісно, ​​не йдуть. Як вони підуть, якщо ти їм не дзвониш і не їздиш на зустрічі?

Кількість зроблених дзвінків важлива. Треба щоб продажники, незважаючи на наявність повторних клієнтів, обов'язково робили «холодні» первинні дзвінки для генерування вхідного потоку нових клієнтів. Кількість повторних дзвінків показує, наскільки якісно менеджери працюють із поточними клієнтами.

У колонці «Кількість зустрічей. Призначено» бачимо, що попри безліч дзвінків зустрічей призначається мало. Треба порівняти цей показник із результатами роботи інших менеджерів із продажу. Припустимо, в одного на тридцять дзвінків стабільно призначається три-чотири зустрічі, а в іншого на тридцять дзвінків – одна-дві зустрічі. Зрозуміло, що у другого щось не так. Що треба зробити? Треба сісти поруч із цим менеджером і послухати, як він робить десяток дзвінків прямо при вас, та скоригувати його роботу. Скоріш за все, у розмові з клієнтами він щось робить не так.

Кількість зустрічей показує, як часто менеджер зустрічається із клієнтами. Одна річ – призначити зустріч, інша річ – її провести. Це також важливий показник.

Потім дивимося кількість клієнтів, що входять. Може виявитися, що в якийсь день був великий потік дзвінків, і менеджер «виплив» на них. Він мало дзвонив за своєю ініціативою, але це зрозуміло, тому що того дня була купа вхідних дзвінків. Так відбувається після запуску реклами.

Кількість надісланих комерційних пропозицій фіксується після того, як менеджер з'їздив на зустріч. Це дозволяє бачити, скільки таких клієнтів і зацікавлених після телефонної розмови він відправив комерційні пропозиції.

Також треба знати, скільки із зацікавлених клієнтів, які отримали комерційну пропозицію, підписали договори. Цей показник демонструє, наскільки якісно менеджер опрацьовує та конвертує зацікавлених клієнтів у тих, хто підписав договір.

Оплата – результат роботи. Тут бачимо, наскільки менеджер відстежує поточні договори, наскільки якісно опрацьовує, дотискає клієнтів, щоб вони здійснювали оплату. Багатьом напевно знайома проблема, коли договір із клієнтом є, але оплати чомусь немає.

Журнал дзвінків та зустрічей вам вкрай необхідний. Він допомагатиме відстежувати процес роботи менеджерів із продажу.Цей інструмент керівнику відділу продажів потрібен контролю всіх своїх співробітників.

Зробіть таблицю та змусіть менеджерів обов'язково заповнювати всі показники. Хороший інструмент мотивації – коли співробітник не отримує винагороду за день, коли щось заповнено.