Forme e fasi della progettazione per lo sviluppo dell'imprenditorialità innovativa, tipologie di piani. Corsi: Pianificazione di attività innovative in un'impresa Caratteristiche della pianificazione delle attività innovative di un'organizzazione

Dipartimento di Gestione

Dipartimento di Management e Marketing

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disciplina: Gestione dell'innovazione

Argomento: Pianificazione strategica delle attività di innovazione

Completato da uno studente del 3° anno

UZs21.1_B2-14,

Prokopova Oksana Alexandrovna

Docente: professore del dipartimento. Alekseev A.N.

introduzione

Il concetto e l'essenza dell'attività innovativa

1Teoria generale

2 Tipologie di innovazione

3 Classificazione delle innovazioni tenendo conto del tema dell'innovazione

Pianificare attività innovative in un'organizzazione

1 Preparazione di un progetto innovativo

2 Elaborazione di un business plan per un progetto innovativo

3 Prendere in considerazione il rischio nelle attività di innovazione

Conclusione

introduzione

Nell’ultimo decennio, attività innovative sono state attivamente introdotte nel sistema di mercato. Uno dei compiti più importanti è aumentare l'innovatività delle imprese, vale a dire: la loro capacità di rispondere in modo chiaro e adeguato ai cambiamenti del mercato rilasciando prodotti nuovi o migliorando quelli esistenti, introducendo nuove tecnologie di produzione e vendita, ristrutturando, migliorando il sistema di gestione interno e utilizzando le più recenti strategie di marketing. Di conseguenza, la formazione e lo sviluppo del potenziale innovativo diventano parte integrante della strategia delle imprese moderne. Per raggiungere il successo commerciale, le strutture imprenditoriali devono creare beni e servizi in grado di attirare l'attenzione dei consumatori, nonostante l'esistenza di molti analoghi sul mercato. Ciò è particolarmente importante per le piccole e medie imprese che non possono competere con le grandi aziende nel campo dei costi e della politica dei prezzi, ma grazie all'innovazione, cioè all'introduzione sul mercato di un nuovo prodotto in grado di soddisfare le esigenze dei consumatori meglio di quanto prodotti esistenti, possono aumentare il proprio reddito imprenditoriale. Lo scopo di questo lavoro è quello di considerare le seguenti questioni principali:

L'essenza della strategia di innovazione nelle attività dell'impresa,

Le fasi principali della pianificazione delle innovazioni in un'organizzazione sono:

Preparazione di un progetto innovativo,

Creazione di un business plan,

Tenere conto del rischio nelle attività innovative.

La rilevanza dell'argomento è dovuta al fatto che nel dinamico ambiente economico e socio-politico esterno delle attività di un'organizzazione, il raggiungimento di risultati positivi a lungo termine è impossibile senza un costante aggiornamento dei processi tecnologici, di gestione, di approvvigionamento e di marketing applicati, il gamma di prodotti (beni, servizi) e la ricerca di nuove opportunità di mercato (sviluppo di nuovi segmenti di mercato).

1. Il concetto e l'essenza dell'attività innovativa

L'innovazione è il mezzo principale per garantire la competitività dei prodotti e garantire la sostenibilità del successo di un'impresa (azienda) nel mercato nel suo insieme. Per questo motivo, la gestione dell'innovazione è parte integrante e una delle principali direzioni della gestione strategica dell'impresa.

Il concetto di innovazione (in russo - innovazione) deriva dalla parola inglese innovazione, che tradotta dall'inglese significa introduzione di innovazioni (innovazioni). Innovazione significa un nuovo ordine, un nuovo metodo, un nuovo prodotto o tecnologia, un nuovo fenomeno. Pertanto, l'innovazione è un'attività volta a sviluppare, creare e distribuire nuove tipologie di prodotti, tecnologie e forme organizzative.

L'innovazione in senso lato si riferisce all'uso redditizio delle innovazioni sotto forma di nuove tecnologie, tipologie di prodotti e servizi, soluzioni organizzative, tecniche e socioeconomiche di natura produttiva, finanziaria, commerciale, amministrativa o di altro tipo. In altre parole, l’innovazione viene interpretata come la trasformazione del potenziale progresso scientifico e tecnologico in progresso reale, incarnato in nuovi prodotti e tecnologie.

L'analisi di varie definizioni di innovazione porta alla conclusione che il contenuto specifico dell'innovazione è il cambiamento e la funzione principale dell'attività di innovazione è la funzione del cambiamento. Lo scienziato austriaco J. Schumpeter ha individuato cinque cambiamenti tipici:

· l’uso di nuove tecnologie, nuovi processi tecnologici o nuovi supporti di mercato per la produzione

· introduzione di prodotti con nuove proprietà

· utilizzo di nuove materie prime

· cambiamenti nell’organizzazione della produzione e nella sua logistica

· nascita di nuovi mercati

Nel processo di innovazione, un ruolo significativo è svolto dai creatori di innovazione (innovatori), che sono guidati da criteri quali il ciclo di vita del prodotto e l'efficienza economica. La loro strategia mira a sovraperformare la concorrenza creando un'innovazione che sarà riconosciuta come unica in un particolare campo. Tuttavia, lo sviluppo e l’implementazione dell’innovazione nella pratica quotidiana richiedono determinate risorse finanziarie.

1 Tipologie di innovazione

pianificazione strategica innovativa

L’innovazione può essere divisa in due tipologie principali: tecnica e organizzativa.

Le innovazioni tecniche includono: nuovi prodotti, nuove tecnologie o nuovi servizi. Spesso il successo di un'impresa è determinato dall'effetto congiunto ottenuto dall'introduzione di un nuovo prodotto, di una nuova tecnologia e di nuovi servizi. Le innovazioni tecniche possono anche essere classificate in base alla loro natura ad alta intensità di conoscenza, all'importo dei costi di capitale, ai periodi di ammortamento e al loro impatto sullo sviluppo di una particolare impresa o settore. In questo caso, possono essere classificate come innovazioni di base e applicate, innovazioni per migliorare prodotti, tecnologie o servizi e innovazioni di modifica. L'impatto più radicale sul successo di un'impresa e dell'economia nel suo complesso è causato dalle innovazioni di base associate allo sviluppo del progresso scientifico e tecnologico. Le innovazioni per migliorare i prodotti hanno la quota maggiore nella pratica delle imprese industriali e le innovazioni di modifica hanno la quota minore.

I principali prerequisiti oggettivi (cause profonde) per l'emergere di innovazioni tecniche sono nuove capacità tecniche e nuovi bisogni, su cui si basano due modelli ben noti del processo di innovazione. Le statistiche derivanti dall'analisi delle cause profonde di varie innovazioni in diversi settori e in diversi paesi indicano che la necessità gioca un ruolo più importante delle nuove capacità tecniche nello sviluppo dei processi di innovazione. Allo stesso tempo, la pratica dimostra che per raggiungere il successo è necessario tenere conto e utilizzare tempestivamente sia le cause profonde che i corrispondenti modelli innovativi.

Le innovazioni organizzative di solito si ripagano più velocemente delle innovazioni tecniche e quindi sono importanti anche per il successo dell'impresa. Questi includono: innovazioni nell'organizzazione della produzione, nuovi metodi di marketing, innovazioni finanziarie, nuovi metodi di gestione, innovazioni strutturali, innovazioni legate ai cambiamenti nella concorrenza, caratteristiche del mercato e segmentazione e altre innovazioni.

2 Classificazione delle innovazioni tenendo conto del tema dell'innovazione

Le innovazioni tecniche e tecnologiche si manifestano sotto forma di nuovi prodotti, tecnologie per la loro produzione e mezzi di produzione. Sono la base del progresso tecnologico e della riattrezzatura tecnica della produzione.

Le innovazioni organizzative sono i processi di padronanza di nuove forme e metodi di organizzazione e regolazione della produzione e del lavoro, nonché innovazioni che comportano cambiamenti nel rapporto delle sfere di influenza (sia verticali che orizzontali) di unità strutturali, gruppi sociali o individui

Le innovazioni gestionali sono un cambiamento mirato nella composizione delle funzioni, nelle strutture organizzative, nella tecnologia e nell'organizzazione del processo di gestione, nei metodi di funzionamento dell'apparato di gestione, volto a sostituire elementi del sistema di gestione (o dell'intero sistema nel suo insieme) al fine accelerare, facilitare o migliorare la soluzione dei compiti assegnati all'impresa.

L'innovazione economica in un'impresa può essere definita come cambiamenti positivi nelle sue aree di attività finanziaria, di pagamento, contabile, nonché nelle aree di pianificazione, determinazione dei prezzi, motivazione e remunerazione e valutazione delle prestazioni.

Le innovazioni sociali si manifestano sotto forma di valorizzazione del fattore umano attraverso lo sviluppo e l'attuazione di un sistema per migliorare la politica del personale; sistemi allenamento Vocale e miglioramento dei dipendenti; sistemi di adattamento sociale e professionale dei neo assunti; sistemi di remunerazione e valutazione dei risultati lavorativi. Ciò include anche il miglioramento delle condizioni sociali e di vita dei lavoratori, le condizioni di sicurezza e salute sul lavoro, le attività culturali e l’organizzazione del tempo libero.

Le innovazioni legali sono leggi e regolamenti nuovi e modificati che definiscono e regolano tutti i tipi di attività aziendali

Le innovazioni ambientali sono cambiamenti nella tecnologia, nella struttura organizzativa e nella gestione di un'impresa che migliorano o prevengono il suo impatto negativo sull'ambiente.

La gestione dell'innovazione è una delle aree di gestione strategica svolta al più alto livello di gestione aziendale. Il suo scopo è quello di determinare le principali direzioni delle attività scientifiche, tecniche e produttive dell'azienda nelle seguenti aree:

· Sviluppo e implementazione di nuovi prodotti o servizi.

· Modernizzazione e miglioramento dei prodotti fabbricati.

· Miglioramento e sviluppo della produzione di tipi tradizionali di prodotti e servizi per l'impresa.

· Creare le condizioni per garantire operazioni più efficienti e aumentare la competitività dell’impresa.

Pertanto, l'innovazione è il risultato finale dell'attività innovativa, incarnato sotto forma di un prodotto nuovo o migliorato introdotto sul mercato, un processo tecnologico nuovo o migliorato utilizzato in attività pratiche o in un nuovo approccio ai servizi sociali.

2. Pianificazione di attività innovative nell'organizzazione

Un progetto di innovazione può essere definito come un insieme di attività mirate, interdipendenti, in gran parte uniche ed autonome, pianificate e documentate, finalizzate allo sviluppo e/o all'implementazione di un'innovazione di natura commerciale o tecnologica, limitata nel tempo e nelle risorse

La pianificazione di un progetto innovativo si compone di tre fasi: preparazione di un progetto innovativo, elaborazione di un piano aziendale per il progetto e presa in considerazione dei rischi e delle loro caratteristiche.

La preparazione di un progetto di innovazione comprende: definire il problema e lo scopo del progetto di innovazione; creazione di un gruppo di lavoro; comprendere il progetto, sviluppare un piano e le fasi di attuazione del progetto, nonché i relativi tempi; definizione dei risultati attesi; elaborare un programma per il completamento dei lavori sul progetto.

L'elaborazione di un business plan per un progetto innovativo comprende: la determinazione dei requisiti per un business plan per un progetto innovativo; redigere il contenuto di un business plan e valutare l'efficacia degli investimenti in un progetto di innovazione.

La fase di presa in considerazione dei rischi dei progetti innovativi consiste nel determinare la classificazione dei rischi innovativi e nella creazione di tecniche di base per la gestione dei rischi dei progetti innovativi.

1 Preparazione di un progetto innovativo

Consideriamo la prima fase della creazione del progetto: preparazione di un progetto innovativo. Ciò che tutti i progetti hanno in comune è identificare un problema e fissare un obiettivo.

Lo sviluppo di un progetto di ricerca consiste nelle seguenti fasi: analisi del grado di sviluppo del problema e raccolta di materiale per la sua soluzione; elaborazione dei materiali ricevuti; registrazione dei risultati della ricerca.

La fase preparatoria del progetto è importante per tutti i partecipanti, soprattutto per l'investitore o il cliente che decide sulla fattibilità del progetto e sulle prospettive della sua attuazione. Per il ricercatore, tutto inizia con l’identificazione del problema e l’avvio di idee. Per problema si intende qualsiasi deviazione significativa dalle norme, requisiti e standard stabiliti, oppure il compito più importante che non ha una soluzione chiara. I problemi vengono risolti attraverso la preparazione e l’implementazione di progetti innovativi.

Una delle condizioni più importanti per il successo di un progetto è la presenza di obiettivi chiaramente definiti, realisticamente realizzabili, promettenti e attuali che sono generati direttamente dai problemi. La descrizione degli obiettivi del progetto ne definisce l'essenza. Gli obiettivi sono strutturati in base al loro significato e tutti quelli subordinati rispetto a quello principale fungono da compiti che devono essere completati entro un periodo di tempo specificato durante la preparazione, l'attuazione e l'attuazione del progetto.

I clienti del progetto possono essere qualsiasi persona giuridica e fisica, agenzie governative, fondazioni fuori bilancio e di beneficenza e investitori e fondazioni straniere.

Le procedure per l'elaborazione dei materiali di domanda per l'attuazione di progetti di ricerca e sviluppo (ricerca scientifica) e di ricerca e sviluppo (progettazione sperimentale) sono rigorosamente regolamentate, soprattutto se il progetto è finanziato con fondi del bilancio statale. Per realizzarlo e implementarlo viene creato un team composto da manager e specialisti dello spettacolo. La composizione e la struttura del team dipendono dall'importanza e dai requisiti del progetto. Il team è formato dal leader o dal project manager. Quando si seleziona una squadra, insieme a quella professionale, vengono presi in considerazione i fattori di compatibilità e le qualità personali.

Contemporaneamente alla preparazione dei documenti per l'attuazione di progetti di ricerca e sviluppo, ai contratti per la creazione di prodotti scientifici e tecnici e all'accordo sui prezzi per essi, il progetto viene concettualizzato come un sistema di elementi interconnessi e interdipendenti che sono in unità e svolgere varie funzioni (specifiche) in contrasto con il progetto in generale. La visione di sistema presenta numerosi vantaggi e consente di ottenere un effetto sinergico come risultato delle attività congiunte dei partecipanti.

L'incarnazione materiale di una comprensione completa del progetto è lo sviluppo di una metodologia e uno studio di fattibilità per il lavoro di ricerca e sviluppo. Gli elementi più importanti delle specifiche tecniche sono: lo scopo del lavoro, l'ambito di applicazione dei risultati, il contenuto del lavoro, il programma per la sua attuazione, indicatori tecnici, economici e di altro tipo, i requisiti per il lavoro, il livello e il metodo della sua attuazione, i risultati del lavoro, il valore scientifico, tecnico e pratico dei risultati attesi; l'uso previsto dei risultati e il tipo e la forma di presentazione dei materiali di rendicontazione.

Quando i materiali e i documenti di partenza vengono accettati e approvati, vengono preparate le condizioni organizzative per l'attuazione del progetto, viene eseguita la pianificazione del lavoro - questa fase del processo preparatorio, che prevede una definizione contabile dell'area tematica ricerca applicata o R&S, la tempistica del progetto e le sue singole fasi, il costo del lavoro e delle fasi, i risultati finali e intermedi, la procedura di accettazione e le fonti di finanziamento del lavoro. Insieme allo sviluppo di un piano di calendario per l'attuazione dei lavori di ricerca, sviluppo, lavoro tecnologico e fornitura di servizi scientifici e tecnici in obbligatorio viene calcolato un preventivo di spesa che giustifichi la necessità di spese per l'acquisto di attrezzature e materiali, remunerazione degli artisti esecutori e coesecutori e piani di calendario.

Dopo aver determinato il costo del progetto, viene sviluppato un budget, che rappresenta la distribuzione dei costi secondo le fasi e le tempistiche del lavoro.

Gli indicatori finali ottenuti a seguito del progetto possono essere materiali (materiali, processo, tecnologia), organizzativi (norma, standard), scientifici e tecnici (documentazione di progettazione, ricerca, relazione scientifica e tecnica, programma), immateriali (brevetti), monografie, articoli) e altre forme.

Il significato economico dei risultati attesi dal progetto risiede nell'eccedenza del reddito dell'organizzazione derivante dall'attuazione del progetto rispetto ai costi di attuazione e attuazione.

2 Elaborazione di un business plan per un progetto innovativo

La seconda fase è scrivere un business plan per un progetto innovativo. La scelta della strategia è una delle parti principali della gestione strategica di un progetto di innovazione. Allo stesso tempo, è una condizione necessaria e una base per sviluppare un piano per qualsiasi progetto innovativo. La presenza di una base metodologica di ricerche e strumenti completati consente di scegliere la strategia di comportamento più adeguata in base alle posizioni di mercato, tecnologiche e di risorse del progetto, allo stato dell'ambiente competitivo esterno e alle capacità del personale. Ad esempio, in un ambiente esterno stabile, una concorrenza moderata e la presenza di tecnologie e prodotti fondamentalmente nuovi nell'impresa, la strategia di innovazione dovrebbe essere di natura offensiva e di leadership. Va ricordato che la creazione di nuove conoscenze, competenze e nuove tecnologie non porta di per sé alla realizzazione di obiettivi a lungo termine di massimizzazione del reddito e di una crescita fruttuosa. Gli obiettivi e le strategie per lo sviluppo a lungo termine dovrebbero essere radicati nella situazione, tenendo conto dello stato attuale.

La fase strategica dell'attuazione di una strategia di innovazione si basa su un'accurata analisi e previsione della situazione, una scelta alternativa basata sui dati di analisi del tipo di strategia più appropriato, seguita dalla gestione dell'attuazione di tale strategia. Quando l'ambiente esterno ed interno è favorevole (ambiente stabile e innovazione radicale), l'unica alternativa è la strategia del leader. E viceversa, in un ambiente esterno instabile e un'attività tecnologica imitazione, circostanze favorevoli sotto forma di concorrenza debole e bassi costi non dovrebbero spingere l'impresa a una strategia offensiva, perché la situazione impone la possibilità di una sola strategia: seguire il leader. Allo stesso tempo, con un mercato stabile e una domanda elevata, la stessa impresa può formulare una strategia leader a basso costo.

Un business plan è un documento finale completo, strategico che conferma e valuta un progetto innovativo sotto vari aspetti e contiene dati provenienti da tutte le aree della sua analisi. Rivela i punti di forza e di debolezza del progetto, la possibilità di ottenere reddito e mezzi di sussistenza attesi in un ambiente di mercato competitivo, che costituisce la base per ottenere sostegno finanziario e mezzi per raccogliere capitali per la sua attuazione.

Le ragioni principali per sviluppare un business plan sono:

· la capacità di individuare i problemi attraverso la ricerca prima che si presentino;

· la necessità di attrarre investimenti.

Attualmente, un business plan è un documento standard per familiarizzare con un progetto e un requisito obbligatorio da parte del mercato civile. La composizione del documento, la sua struttura e il grado di dettaglio dipendono dall'orientamento target, dalla scala e dal costo del progetto, ad es. - quanto più significativo è il progetto, tanto più dettagliato e completo dovrà essere il business plan.

La sua forma più comune attualmente è un documento che riflette le informazioni sull'impresa che implementerà il progetto innovativo; prodotti (beni, servizi, opere); mercati di vendita dei prodotti; concorrenti; strategia di marketing e finanziaria; rischi e loro compensazione; piani produttivi, organizzativi e finanziari (a volte legali).

I business plan più innovativi appartengono al gruppo di progetti di investimento che presentano differenze significative rispetto a quelli standard sia nel contenuto che nei metodi e nelle tecniche per valutare l'efficacia della loro applicazione. I progetti di investimento comportano l'utilizzo di fondi presi in prestito e pertanto la determinazione dell'efficienza commerciale, finanziaria ed economica è assolutamente necessaria come giustificazione per garantire la restituzione dei fondi entro un periodo specificato.

3 Prendere in considerazione il rischio nelle attività di innovazione

La fase finale nella creazione di un progetto innovativo è prendere in considerazione i rischi e le loro caratteristiche.

Considereremo i rischi dei progetti innovativi da due posizioni: secondo criteri di classificazione; e sulle tecniche di base per la gestione dei rischi dei progetti innovativi.

I progetti innovativi appartengono alla categoria di rischio più elevato per gli investimenti. Pertanto, quando cerca investimenti da fonti commerciali, il promotore di un progetto innovativo deve valutare realisticamente le sue possibilità.

Il rischio dei progetti innovativi tiene conto della natura probabilistica del risultato atteso in condizioni di incertezza. In altre parole, il rischio dei progetti innovativi è l’incertezza associata al processo decisionale, la cui attuazione avviene solo nel tempo.

La valutazione del rischio è parte di qualsiasi decisione aziendale, comprese quelle relative a progetti innovativi. I progetti innovativi sono associati a investimenti di capitale in singole industrie, imprese e impianti di produzione.

Quando si costruisce una classificazione dei rischi per progetti innovativi, è consigliabile utilizzare il principio del blocco. Il principio di blocco della classificazione dei rischi dei progetti innovativi prevede la distribuzione del rischio in categorie, sottotipi, gruppi e sottogruppi e altri livelli. È proprio a causa della varietà dei rischi dei progetti innovativi che la classificazione dei rischi viene effettuata non su base end-to-end, ma su base a blocchi.

I rischi possono essere esterni, interni o misti. I rischi esterni comprendono tipi di rischio economico generale, di mercato, socio-demografico, naturale e climatico, informativo, scientifico, tecnico e normativo. Allo stesso tempo, le ragioni che determinano i tipi di rischio esterno economico, di mercato, naturale-climatico, informativo, scientifico, tecnico e normativo possono risiedere nelle azioni dei soggetti dell'ambiente esterno, così come di quello interno, quindi sono classificato come misto.

Rischi misti sono associati alle attività degli sviluppatori di progetti innovativi.

Per gestire i rischi legati all’innovazione è opportuno sistematizzarli.

Nei progetti innovativi è importante tenere conto del rischio che un nuovo prodotto, una nuova soluzione progettuale, ecc. non siano richiesti.

Per evitare le conseguenze della mancata domanda del prodotto, l'impresa manifatturiera deve analizzarne le ragioni. Pertanto, è necessario classificare i fattori di rischio per la mancanza di domanda di prodotti.

Il rischio che un prodotto non sia richiesto è la probabilità di perdite per il produttore a causa di un possibile rifiuto dei suoi prodotti da parte del consumatore. Si caratterizza per l'entità del possibile danno economico e morale subito dall'azienda per questo motivo a causa del calo della domanda dei suoi prodotti.

Il rischio che i prodotti non siano richiesti appartiene alla categoria mista ed è associato sia all'incertezza della situazione esterna sia alle attività dell'impresa stessa che produce e (o) vende prodotti.

Il rischio di non essere richiesti per prodotti innovativi è dovuto a ragioni interne ed esterne.

Le ragioni interne dipendono dalle attività delle organizzazioni. Questi includono:

· qualifiche insufficienti del personale;

· organizzazione impropria del processo produttivo;

· organizzazione impropria della fornitura all'impresa di risorse materiali;

· organizzazione impropria delle vendite di prodotti finiti;

· gestione aziendale poco chiara.

Le ragioni esterne, di regola, non dipendono direttamente dalle attività degli sviluppatori di progetti innovativi.

Le principali ragioni esterne che determinano il rischio di non essere richiesti sono:

· ingegneria e progettazione;

· solvibilità dei consumatori;

· trasporto;

· organizzazione del lavoro e stato del sistema finanziario;

· aumento dei tassi di interesse sui depositi;

· socioeconomico;

· demografico;

· geografico;

· normativo

La gestione del rischio di progetti innovativi comporta la risoluzione dei seguenti compiti: identificazione dei rischi; grado; impatto sui rischi potenziali; controllo dei rischi (raccolta e analisi delle informazioni sui rischi derivanti durante l'attuazione del progetto, azioni volte ad eliminare i rischi, ecc.).

I modelli classici della teoria delle decisioni prevedono le seguenti situazioni:

· situazione di gioco: lo stato del mondo circostante è determinato dalle possibili azioni di un avversario/concorrente razionale;

· situazione rischiosa: lo stato dell'ambiente è caratterizzato da determinate probabilità note al decisore;

· situazione di incertezza: i criteri/probabilità che caratterizzano gli eventi nel mondo circostante sono sconosciuti o non dati oggettivamente.

In una situazione di rischio sono possibili le seguenti possibilità decisionali:

· avversione al rischio: il decisore si sforza di evitare il più possibile i possibili rischi, quindi è pronto a sostenere costi elevati per varie misure per controllare e assicurare i rischi;

· preferenza per il rischio: il soggetto affronta volentieri il rischio, adotta solo misure minime per assicurarlo ed è pronto ad assumersi la responsabilità delle sue conseguenze. Questa strategia è tipica di coloro che si aspettano un reddito redditizio a causa dei rischi speculativi, quindi viene spesso utilizzata da imprese giovani e in crescita;

· indifferenza al rischio: il decisore si sforza di ottimizzare i costi del rischio e cerca di applicare attentamente vari strumenti e metodi di assicurazione ed eliminazione del rischio

La distribuzione dei rischi tra i partecipanti al progetto è solitamente fissata nel contratto di progetto.

È importante tenere presente che il comportamento in una situazione di rischio dipende principalmente dal livello di consapevolezza di un particolare partecipante al progetto riguardo a vari aspetti e aspetti dell'attuazione del progetto. Per gestire i rischi è necessario valutarli.

Quando viene rilevato un rischio, innanzitutto, è necessario determinare l'esistenza di zone a rischio per il lavoro svolto e, se esistono, valutare almeno qualitativamente l'importanza di tali rischi.

L'algoritmo per il metodo di valutazione esperta dei rischi economici comprende:

sviluppare un elenco di possibili rischi per tutte le fasi e gli eventi chiave della soluzione implementata;

determinazione della pericolosità di ciascun rischio per la possibilità di attuare la decisione gestionale e raggiungere l'obiettivo prefissato;

trovare la probabilità di rischio.

Pertanto, lo sviluppo e l’attuazione di progetti innovativi sono influenzati da vari fattori. Per ridurre il rischio di progetti innovativi, è importante condurre ricerche di mercato, che determineranno la domanda di prodotti innovativi.

La prevedibilità del risultato riduce il grado di rischio. Con una varianza pari a zero, non vi è alcun rischio.

Il rischio può essere ridotto conducendo un'analisi progettuale di nuovi prodotti (commerciale, tecnica, organizzativa, sociale, ambientale, economica), che è importante per lo sviluppo di un progetto innovativo.

Nei grandi progetti di innovazione, i rischi legati alla tempistica sono di particolare importanza. Possono portare a una situazione in cui le scadenze del progetto non vengono rispettate, il che comporterà costi aggiuntivi (ritardi nei pagamenti, perdita di interessi, ecc.; aumento dei costi del progetto).

Tutti i progetti innovativi (ricerca e venture) sono soggetti ad esame, i cui risultati vengono presi in considerazione quando si prendono decisioni sul finanziamento del progetto.

In alcuni casi, l’opportunità più efficace per evitare conseguenze negative o ridurre il livello di rischio nelle attività di innovazione è l’influenza diretta del management su possibili fattori di rischio gestibili. Ad esempio:

· analisi e valutazione di un progetto innovativo;

· verificare i potenziali partner per un progetto di innovazione;

· pianificazione e previsione di attività innovative;

· selezione del personale coinvolto nelle attività di innovazione, ecc.

L'organizzazione della protezione dei segreti commerciali nell'organizzazione svolge un ruolo importante nel ridurre il rischio di innovazione.

La scelta di un modo specifico per minimizzare il rischio nell’innovazione dipende dall’esperienza e dalle capacità del manager organizzazione innovativa. Tuttavia, per ottenere un risultato più efficace, di norma non viene utilizzato uno, ma una serie di metodi di minimizzazione del rischio in tutte le fasi del progetto.

Conclusione

Come risultato dell'attività innovativa, nascono nuove idee, prodotti nuovi e migliorati, processi tecnologici nuovi o migliorati, compaiono nuove forme di organizzazione e gestione di varie sfere dell'economia e delle sue strutture.

L’attività di innovazione è una leva potente che aiuta a superare la recessione, garantire la ristrutturazione strutturale e saturare il mercato con una varietà di prodotti competitivi.

Un’azienda può trovarsi in crisi se non riesce ad anticipare le mutevoli circostanze e a rispondere ad esse in modo tempestivo. In un'economia di mercato, un manager non è sufficiente avere un buon prodotto; deve monitorare da vicino l'emergere di nuove tecnologie e pianificarne l'implementazione nella propria azienda per stare al passo con la concorrenza.

La gestione moderna deve essere una gestione di tipo innovativo, cioè deve avere un certo potenziale innovativo. In un'economia di mercato si tende ad accelerare lo sviluppo, a comprimere i tempi e ad aumentare il numero e la varietà dei cambiamenti che caratterizzano le condizioni operative di un'azienda. Il management deve tenere il passo con i cambiamenti che stanno effettivamente accadendo nella realtà. E il fattore di tale conformità del management ai cambiamenti che si verificano nella vita economica, nella scienza e nella tecnologia è il potenziale innovativo del management, che si forma lavorando con il personale, formando i manager e organizzando una gestione focalizzata sulla dinamica.

In conclusione, va detto che il sostegno all’imprenditorialità innovativa è una delle aree prioritarie della politica scientifica, tecnica ed economica statale in tutti i paesi con economie di mercato sviluppate.

In generale, la realizzazione di attività innovative è di grande importanza per lo sviluppo dell'economia di ciascun paese; la previsione dello sviluppo economico delle economie nazionali di tutti i paesi del mondo dipende da quale forma di attività innovativa è predominante.

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L’essenza della pianificazione delle attività di innovazione

Un piano è la definizione di determinati obiettivi e l'anticipazione di ulteriori eventi nell'impresa e nell'ambiente. Il piano fissa le modalità e i mezzi di sviluppo che corrispondono ai compiti assegnati e alle decisioni gestionali motivate.

Nota 1

La principale caratteristica distintiva del consiglio è la sua natura specifica e prescrittiva. Un piano fornisce il massimo grado di specificità e certezza.

La pianificazione è l'elemento principale del sistema di gestione dell'innovazione dell'impresa.

Definizione 1

In quanto elemento gestionale, la pianificazione è un sottosistema autonomo che comprende strumenti, regole, organi strutturali, informazioni e processi specifici volti a preparare l'attuazione dei piani.

Innovazione è una parola inglese che significa introdurre cose nuove.

L'innovazione è un nuovo ordine, prodotto o tecnologia, metodo, fenomeno che non è mai stato utilizzato prima.

Definizione 2

L'innovazione si riferisce alle attività che sviluppano, creano e distribuiscono nuovi tipi di prodotti, tecnologie, ecc.

L'innovazione viene creata per trasformare il potenziale progresso scientifico e tecnologico in prodotti e tecnologie reali.

Definizione 3

Un progetto di innovazione è un'attività mirata e interdipendente che mira a sviluppare e implementare innovazioni in un'impresa.

Funzioni e operazioni per la pianificazione delle attività di innovazione

Funzioni del sottosistema di pianificazione delle attività di innovazione:

Orientamento agli obiettivi di tutti i partecipanti: tutti i partecipanti devono concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi delle attività di innovazione dell'organizzazione.
Orientamento al futuro e riconoscimento dei problemi di sviluppo: i piani si basano su previsioni ragionevoli dello sviluppo delle situazioni.
Il coordinamento dei partecipanti alle attività innovative viene effettuato attraverso il coordinamento delle azioni di fronte agli ostacoli e ai problemi emergenti. Il coordinamento può essere:
- amministrativo - il carattere direttivo dell'approvazione dei piani che sono obbligatori per tutti i partecipanti alle attività di innovazione;
- proattivo – coordinamento volontario e consapevole delle azioni tra i manager e tutti i partecipanti al processo di innovazione;
- programma: stabilire i compiti pianificati per il programma di innovazione per ciascun partecipante;
- bilancio: sviluppo di un budget pianificato utilizzando restrizioni sulle risorse assegnate ai singoli partecipanti.
Preparazione delle decisioni gestionali significa analizzare i problemi, fare previsioni, ricercare tutte le alternative e fornire una giustificazione economica per le decisioni più razionali.
Creare una base oggettiva per l'efficacia delle attività di controllo - confrontando i valori effettivi con i valori pianificati.
Fornire ai partecipanti al processo di innovazione le informazioni necessarie - fornire informazioni a ciascun partecipante su obiettivi, previsioni, alternative, scadenze, ecc.
Creare motivazione per i partecipanti al processo di innovazione - stimolare i dipendenti al fine di aumentare la produttività e le attività coordinate di tutti i partecipanti.

Il processo di pianificazione prevede interventi su:

scegliere le principali direzioni dell'attività di innovazione per l'impresa e le sue unità strutturali;
formazione di programmi di ricerca, sviluppo e produzione di prodotti innovativi;
distribuzione di determinati compiti in periodi di tempo;
stabilire i termini entro i quali devono essere eseguiti i lavori;
calcolare il fabbisogno di risorse e distribuirlo tra gli artisti;
tenendo conto dei rischi.

A seconda della forma di attuazione si distingue tra pianificazione direttiva e pianificazione indicativa. Pianificazione direttiva è obbligatorio per la pianificazione degli oggetti. Sottolineiamo che la pianificazione direttiva, avendo natura prescrittiva, può essere utilizzata nell'attuale pianificazione delle attività innovative di un'impresa e in un'economia di mercato in generale. Pianificazione indicativa più spesso utilizzato a livello macro. I compiti (indicatori) della pianificazione indicativa non sono obbligatori per l'esecuzione. Caratterizzano i parametri e le direzioni dello sviluppo economico di un paese (regione), determinati come risultato dello sviluppo e della formazione della politica socioeconomica da parte degli enti governativi.

Il piano indicativo comprende: un concetto generale di sviluppo socioeconomico del paese (regione), una previsione di sviluppo socioeconomico, programmi target statali federali e regionali e sistemi di regolatori economici, nonché un numero limitato di compiti obbligatori . La pianificazione indicativa è fondamentalmente diversa dalla pianificazione direttiva in quanto è di natura consultiva piuttosto che obbligatoria, basata sulla regolamentazione indiretta, sull’uso di un sistema di standard e benefici economici e sull’uso predominante di indicatori di costo piuttosto che naturali.

Le imprese possono partecipare all'attuazione del piano indicativo in una delle seguenti forme: 1) partecipazione a programmi globali mirati statali o regionali a sostegno delle attività di innovazione; 2) fornitura di prodotti, esecuzione di opere e servizi per le necessità del governo. La pianificazione indicativa viene utilizzata anche a livello micro, in particolare nello sviluppo e nella preparazione di piani a lungo termine.

A seconda del contenuto, degli scopi e degli obiettivi, si distinguono i seguenti tipi di pianificazione.

Di durata del periodo di pianificazione (orizzonte di pianificazione) Esistono pianificazioni a lungo termine (prospettiva), a medio termine (oltre un anno) e a breve termine (attuale). È necessario distinguere la pianificazione a lungo termine dalla previsione, che è identica nella forma. Come elemento integrante della pianificazione, previsione è un metodo in cui le possibili situazioni future vengono descritte a partire dai dati pratici disponibili e guida le ipotesi attuali relative ai cambiamenti nello sviluppo di un oggetto o processo. La maggior parte delle decisioni prese nel campo del marketing, dell’imprenditorialità, degli investimenti, dell’innovazione, ecc. si basano su una valutazione di eventi che accadranno in futuro, ad es. si basano su una previsione dello sviluppo degli eventi. Utilizzare una previsione, identificare varie opzioni per lo sviluppo di un oggetto o processo pianificato e giustificare la scelta dell'opzione ottimale ci consente di considerare la previsione come una delle fasi della pianificazione a lungo termine.

Medio termine la pianificazione viene effettuata per un periodo da uno a cinque anni. Attuale la pianificazione viene effettuata per un periodo massimo di un anno e comprende la pianificazione semestrale, trimestrale, mensile, settimanale (dieci giorni) e giornaliera (oraria).

Di l'importanza degli obiettivi (tipo di obiettivi, contenuto delle decisioni di pianificazione o volume delle risorse materiali e degli investimenti attratti) distinguere tra pianificazione strategica, tattica, operativa, di investimento e aziendale. Pertanto, la pianificazione a lungo termine include la formazione di piani a lungo termine volti a risolvere problemi strategici. La pianificazione strategica è un chiaro orientamento della pianificazione verso le esigenze del mercato, tenendo conto del mercato come fattore principale nell'ambiente esterno. Essendo un elemento integrante della gestione strategica, la pianificazione strategica è un processo in più fasi di ricerca attiva di opzioni alternative, scelta della migliore, costruzione di una strategia generale di sviluppo basata su questa scelta e formazione di un meccanismo speciale per la sua attuazione.

Il compito chiave della pianificazione strategica per lo sviluppo dell'imprenditorialità innovativa è la costruzione di un diagramma del comportamento innovativo di un'impresa sul mercato (Fig. 13.1).

Riso. 13.1.

Di norma, nella pratica mondiale viene fatta una distinzione tra i concetti di pianificazione a lungo termine e strategica. Lungo termine la pianificazione si basa principalmente sull'estrapolazione delle tendenze di sviluppo esistenti e sull'introduzione di valutazioni future nei modelli di pianificazione. Il trasferimento dei modelli passati e delle caratteristiche strutturali allo sviluppo futuro è una caratteristica e allo stesso tempo uno svantaggio di questo approccio. Di norma, ciò è dovuto al fatto che si scommette che le future condizioni operative dell'impresa saranno più favorevoli rispetto al periodo passato. Base strategico la pianificazione è la costruzione di un albero di obiettivi e scenari per pianificare l'attività innovativa di un'impresa, lo sviluppo di piani basati su modelli situazionali, valutazioni di esperti e matrici di opzioni di comportamento economico, ecc. Il principio distintivo iniziale dell'elaborazione aziendale- ampi piani strategici per attività innovativa è la loro costruzione dal futuro al presente. Questa forma di pianificazione si inserisce organicamente nel concetto di gestione strategica delle attività innovative di un'impresa. Quando si sceglie una strategia di innovazione, è necessario tenere conto del potenziale accumulato dall'impresa.

Nel sistema pianificazione a lungo termine attività di innovazione, sulla base della valutazione dei risultati attuali e delle previsioni dell'ambiente esterno, vengono chiariti i problemi strategici. Si sta formando una politica strategica a lungo termine nel campo dell'innovazione, si stanno adottando piani a medio termine per unire progetti e programmi di innovazione in un unico insieme e collegarli con l'allocazione delle risorse. Gli obiettivi vengono tradotti in programmi d'azione, budget (piano annuale), piani di profitto sviluppati per ciascuna delle principali divisioni dell'azienda.

La pianificazione strategica dell'attività di innovazione caratterizza il processo integrale di preparazione e adozione decisioni strategiche con lo sviluppo di metodi di base per la loro implementazione. La pianificazione strategica delle attività innovative di un'impresa è un processo multifase sequenziale-parallelo, che copre le seguenti serie di decisioni:

1) definizione aziendale (descrizione del prodotto, dei lavori e dei servizi prodotti, tenendo conto dei parametri tecnici ed economici, delle proprietà del consumatore, ecc., Valutazione della portata del mercato per questo prodotto, segmentazione del mercato);
2) missione aziendale (ruolo) – un insieme di obiettivi perseguiti nella loro misurazione quantitativa, ovvero la missione è un insieme di misure quantitative che esprimono obiettivi di sviluppo (tasso di crescita delle vendite, quota di mercato, livello di redditività o redditività, utile netto e flusso di cassa, ecc.);
3) progetti innovativi E programmi – dettagliare la strategia per lo sviluppo delle attività innovative dell'impresa;
4) bilancio – formazione di un sistema di assegnazione delle risorse e di elaborazione dei budget per garantire l'attuazione di questi programmi e progetti.

La pianificazione strategica delle attività innovative di un'impresa comporta adeguamenti annuali alle decisioni di pianificazione adottate, nonché una revisione delle misure appropriate per attuare tali piani. Pertanto, la caratteristica distintiva più importante della pianificazione strategica delle attività di innovazione rimane la flessibilità dell’orizzonte di pianificazione, in gran parte determinata dalla scala e dalle dimensioni dell’impresa.

Pianificazione tattica delle attività di innovazione aziendale - questo è il processo di creazione dei prerequisiti per l'implementazione di nuove opportunità per la strategia di sviluppo innovativa di un'impresa, giustificando i compiti e i mezzi necessari per raggiungere obiettivi prestabiliti o tradizionalmente accettati. Sulla base di un piano tecnico ed economico, che copre il meccanismo economico della produzione interna, vengono stabiliti i collegamenti tra le divisioni strutturali dell'impresa, vengono sviluppate proporzioni scientificamente fondate nella produzione e budget (stime) per le attività chiave e la loro attuazione viene monitorata. Nelle condizioni moderne, il bilancio è lo strumento più importante di pianificazione e controllo nelle imprese e nella pubblica amministrazione. Un budget aziendale è un piano che copre tutti gli aspetti delle operazioni commerciali dell’impresa, riflettendo gli scopi, gli obiettivi e le politiche dell’impresa nel campo dell’innovazione per un certo periodo.

Pianificazione operativa delle attività di innovazione aziendale è associato alla specificazione degli indicatori del piano tattico e alla risoluzione di problemi specifici dell'attività innovativa dell'impresa a breve termine. La pianificazione operativa è caratterizzata da un elevato grado di dettaglio dei piani, da un focus ristretto e da un'ampia varietà di tecniche e metodi utilizzati.

Progetti di investimento (piani di investimento di capitale) sono finalizzati all’incremento della capacità produttiva e sono caratterizzati da un carattere pluriennale. Pianificazione aziendale effettuato per giustificare la creazione di una nuova impresa e organizzazione, entrando nel mercato e garantendo la redditività attività economica.

Fasi di pianificazione delle attività innovative di un'impresa

Le attività di pianificazione sono una delle funzioni più importanti del management moderno. In un’economia di mercato, la base per la strategia di sviluppo delle attività innovative di un’impresa diventa la pianificazione delle entrate e delle spese; l'aspetto finanziario della pianificazione (budget) diventa fondamentale sia nello sviluppo del piano che nella sua concretizzazione e attuazione. La pianificazione come fase iniziale della gestione è un processo volto a selezionare gli obiettivi di sviluppo dell'azienda nel campo dell'innovazione, a determinare un programma di azione (politica), a sviluppare misure e attività e metodi per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il processo di pianificazione dello sviluppo dell'attività innovativa di un'impresa contiene le seguenti fasi.

1. Previsione, che si riferisce all'analisi sistematica di una certa gamma di fattori al fine di anticipare le risorse disponibili. La previsione consente un approccio ben fondato ai piani.
2. Confronto e selezione di opzioni per lo sviluppo di attività innovative dell'impresa. Nella gestione non esiste un approccio unico per risolvere un determinato problema. Pertanto, è necessario valutare le opzioni alternative da varie prospettive (redditività, risorse utilizzate, significato socio-ecologico, ecc.) e selezionare l’opzione più adatta.
3. Formazione di obiettivi e definizione di compiti. È necessario definire chiaramente l'obiettivo dell'impresa nel campo dell'innovazione e il periodo di tempo per il suo raggiungimento.
4. Sviluppo di un programma d'azione con un programma di lavoro adeguato. Per ottenere un programma efficace è necessario stabilire una sequenza temporale e un ordine di esecuzione dei compiti accettati.
5. Valutazione di programmi e progetti innovativi con contestuale allocazione di risorse (prevalentemente finanziarie). Questa fase è anche chiamata bilancio (formazione del bilancio). Progettato per riassumere tutti i materiali precedenti e presentarli in termini di valore sotto forma di un pacchetto standard di documenti.

Lo sviluppo di una strategia di innovazione implica l'identificazione di direzioni promettenti per lo sviluppo di un'organizzazione in base al suo potenziale innovativo e ai cambiamenti previsti nell'ambiente esterno. Nel processo vengono scelti modi e mezzi efficaci per attuare la strategia di sviluppo pianificazione tattica delle attività di innovazione. I suoi obiettivi principali sono quelli di formare un portafoglio di progetti innovativi, la cui attuazione garantirà il raggiungimento degli obiettivi strategici sfruttando in modo ottimale le capacità delle risorse dell'organizzazione e massimizzando i ricavi futuri. A questo scopo vengono elaborati piani di innovazione tematica di prodotto e vengono realizzati i relativi studi di fattibilità. Implementazione di progetti innovativi selezionati in tempistica ottimale e nell'ambito delle risorse assegnate è assicurato dallo sviluppo di piani di calendario operativi, che allo stesso tempo rappresentano un mezzo per monitorarne l'attuazione.

Pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni - il processo di formazione di un portafoglio tematico di prodotto di attività innovative, che copre lo sviluppo di programmi e attività per il rinnovamento del prodotto, il miglioramento della tecnologia e l'organizzazione della sua produzione e vendita.

Viene effettuata la pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni sottosistema di marketing management, che ricerca il mercato e individua le nuove esigenze e richieste dei consumatori.

Per fare ciò, è necessario studiare in modo completo i consumatori, le condizioni della concorrenza e il livello di potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione, nonché scoprire le aspettative dei consumatori riguardo alle possibili caratteristiche del nuovo prodotto. Queste azioni sono parte integrante del processo di pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni, i loro risultati consentono di determinare con maggiore precisione le direzioni dell'attività di innovazione, sono eseguite da vari servizi funzionali dell'impresa, ma i risultati sono riassunti da un sistema di gestione del marketing integrato.

Studia i consumatori e analizza il mercato dipartimento di ricerche di mercato. A questo scopo, ricorrono molto spesso a un sondaggio tra i consumatori, che consente di comprendere il loro stile di vita, determinare gli attributi che formano il loro status sociale, i metodi ottimali di vendita e simili. Questa è una sorta di attrazione di un potenziale cliente verso la creazione di un nuovo prodotto, che ne facilita la vendita. Gli approcci metodologici generali a tale ricerca includono la segmentazione dei consumatori, lo studio dei motivi della domanda, la valutazione delle modalità di acquisto di un nuovo prodotto, la determinazione delle ragioni del suo acquisto da questa impresa, la valutazione delle tendenze e delle ragioni del cambiamento delle esigenze e simili.

Analizza le tendenze del progresso scientifico e tecnico e il livello di potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione dipartimento di previsione scientifica e tecnica. L'analisi delle tendenze del progresso scientifico e tecnologico è necessaria per determinare la fattibilità della pianificazione di attività innovative in una determinata direzione. Per trarre una conclusione obiettiva, è necessario analizzare le informazioni scientifiche e tecniche.

Il metodo di ricerca delle informazioni necessarie si basa sulla sua classificazione. Tutte le informazioni tecniche sono suddivise in scientifiche, tecniche e brevettuali. Informazioni scientifiche e tecniche - si tratta di informazioni pubblicate in libri, articoli scientifici, manoscritti depositati, relazioni su lavori di ricerca e sviluppo svolti, in tesi di laurea e simili.

Informazioni sui brevetti - informazioni contenute nelle domande presentate ma non ancora esaminate, nelle domande di accettazione e nei documenti di sicurezza emessi (brevetti, certificati di copyright).

Studia le aspettative dei consumatori riguardo a un nuovo prodotto reparto commerciale al fine di identificarne la reale esigenza del mercato. Ciò è necessario per giustificare economicamente la fattibilità del suo sviluppo nella produzione, che viene effettuata tenendo conto del livello della domanda per un prodotto esistente e consente di prevedere il livello dei prezzi per un nuovo prodotto.

Identificare opportunità per finanziare cambiamenti innovativi dipartimenti di pianificazione finanziaria ed economica. Ciò aiuta, già nella fase di preselezione, a respingere progetti che l'organizzazione non è in grado di realizzare a causa di difficoltà finanziarie.

L'analisi delle attività nel segmento di mercato selezionato, effettuata in questa sequenza, indica le direzioni dei cambiamenti innovativi che l'organizzazione deve intraprendere per migliorare le modalità di soddisfazione della domanda pubblica, tenendo conto delle sue capacità finanziarie e innovative.

La pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni implica, innanzitutto, la decisione di aggiornare e migliorare i prodotti fabbricati dall'impresa, poiché è la capacità di creare nuovi beni (servizi) che soddisfino meglio le esigenze dei consumatori che forma il loro impegno e devozione all’impresa, fornendole vantaggi competitivi sostenibili.

Per giustificare tali decisioni, viene analizzata la gamma di prodotti e vengono determinate le indicazioni per la sua ottimizzazione nel periodo di pianificazione.

Pianificazione programmi e attività di rinnovamento del prodotto. La moderna politica di assortimento di ciascuna impresa prevede la presenza nel proprio portafoglio ordini di prodotti in diverse fasi del ciclo di vita e una certa relazione tra loro. La pratica dimostra che affinché un'impresa abbia successo, i prodotti che le forniscono il massimo profitto dovrebbero coprire 75-85 % volume di produzione totale. Il resto proviene da prodotti la cui produzione è in fase di eliminazione (obsoleti) o avviata (nuovi).

Sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione (determinazione delle tendenze nei cambiamenti nella domanda dei suoi prodotti, valutazione dei vantaggi e delle preferenze dei consumatori nei segmenti di mercato target, ecc.) E dei beni non redditizi interni (redditività del prodotto, fase del suo ciclo di vita), merci con bassa domanda, prodotti il cui ciclo di vita sta finendo. Ma introducono nuovi prodotti che possono soddisfare meglio le esigenze dei consumatori e fornire maggiori profitti nel futuro previsto.

Il processo di padronanza di un nuovo prodotto è possibile solo se nell'organizzazione è stato creato un design industriale o se esiste una licenza per la sua produzione acquisita da altre entità di mercato. Se un campione non esiste è necessario pianificarne la creazione. La complessità della creazione e dello sviluppo industriale dipende da quanto sarà diverso il concetto di un nuovo prodotto dai campioni di prodotti realizzati dall'impresa. È necessario giustificare attentamente la fattibilità dello sviluppo di un nuovo prodotto, tenendo conto delle capacità delle risorse dell'organizzazione e delle condizioni di mercato, effettuato nell'ambito della gestione di progetti innovativi.

Allo stesso tempo, analizzando la gamma di prodotti fabbricati dall'impresa, è necessario valutare la possibilità di estendere il ciclo di vita di quei prodotti le cui caratteristiche di consumo possono essere rese più attraenti per gli acquirenti migliorando il processo tecnologico. In molti casi, aggiornamenti minori alla tecnologia esistente possono modificare o migliorare le caratteristiche di un prodotto e contribuire a prolungarne il ciclo di vita.

Se il ciclo di vita del prodotto non è ancora terminato ed è adatto a soddisfare le esigenze dei consumatori e la sua minore competitività è dovuta ai parametri di prezzo, è del tutto possibile recuperare il terreno perduto riducendo i costi di produzione. In questo caso, è necessario sviluppare misure organizzative e tecniche che aiutino a ridurre i costi di produzione.

Se il prodotto è inferiore a un analogo apparso sul mercato in termini di caratteristiche qualitative, ma può essere migliorato migliorando la tecnologia di produzione, è necessario sviluppare un programma di gestione della qualità, che possa contenere anche elementi di natura organizzativa e tecnica .

Nel caso di un livello sufficiente di competitività dei prodotti in termini di parametri di prezzo e qualità, ma di un calo di interesse a causa dell'emergere di un gran numero di analoghi, è necessario pianificare lo sviluppo di innovazioni nel campo della promozione delle vendite (pubblicità, promozioni, branding, ecc.).

Pertanto, l'analisi dell'attrattiva del consumatore di tutti i tipi di prodotti dell'impresa, effettuata nel processo di pianificazione tematica del prodotto, consente di determinare non solo la necessità di aggiornare la gamma di prodotti, ma anche la necessità di migliorare alcune caratteristiche del prodotto per aumentarne il valore per il consumatore. Ciò può essere ottenuto migliorando la tecnologia e l'organizzazione della produzione e pianificando chiaramente le attività per lo sviluppo organizzativo e tecnico dell'impresa.

Pianificare lo sviluppo organizzativo e tecnico dell'impresa. Tale pianificazione ha lo scopo di garantire le capacità tecnologiche dell'impresa per produrre prodotti competitivi. La pianificazione dello sviluppo organizzativo e tecnico di un'impresa comprende le seguenti fasi:

1. Valutazione preliminare del livello tecnico della produzione.

2. Attività di pianificazione per mantenere e migliorare il livello tecnico della produzione e lo sviluppo e l'implementazione di nuovi processi tecnologici necessari per il rilascio di nuovi prodotti.

Valutazione del livello tecnico della produzione consiste nell'individuare, analizzare e sintetizzare gli indicatori che riflettono il livello di progresso della tecnologia e delle attrezzature di produzione, il livello delle attrezzature tecniche, il livello di meccanizzazione e automazione della produzione principale e ausiliaria, ecc. L'obiettività può essere garantita a condizione che gli indicatori pertinenti siano calcolati metodicamente correttamente e le loro dinamiche vengono confrontate per una particolare impresa in un determinato periodo di tempo.

Per una valutazione analitica approfondita dello stato di sviluppo tecnico di un'impresa, la cui necessità sorge nel caso dello sviluppo di uno speciale programma a lungo termine, possono essere utilizzati indicatori che riflettono le specificità del settore della produzione. Tuttavia, gli indicatori di livello tecnico dovrebbero fornire una descrizione completa attrezzatura di produzione - mezzi tecnici con l'ausilio dei quali vengono eseguite operazioni tecnologiche, a seguito delle quali si verificano cambiamenti nelle caratteristiche fisiche o chimiche della materia prima iniziale (semilavorati), nella sua forma fisica, aspetto, ecc.

Le caratteristiche delle apparecchiature coinvolte in una particolare tecnologia non influenzano solo la qualità delle operazioni e dei prodotti rilevanti nel loro complesso, ma determinano anche la capacità della tecnologia di cambiare. Ad esempio, l'attrezzatura specializzata è adatta per eseguire solo quelle operazioni tecnologiche per le quali è stata creata; attrezzatura universale: flessibile e in grado di eseguire molte più operazioni. Attrezzature specializzate semplificano le operazioni e garantiscono maggiore produttività e qualità del lavoro. Ciò lo rende interessante per l'uso nella produzione di massa su linee di produzione specializzate. Tuttavia, il passaggio alla produzione di un nuovo prodotto su tali linee è difficile, poiché è necessario sostituire o riconfigurare completamente o parzialmente l'attrezzatura.

Pertanto, il calcolo e l'analisi della dinamica degli indicatori del livello tecnico di un'impresa consentono di valutare le direzioni e determinare l'essenza delle misure necessarie per garantire la conformità del suo stato tecnico e tecnologico ai requisiti. In generale, si possono distinguere le seguenti opzioni per lo sviluppo tecnico.

1. Pianificazione delle misure per l'adeguamento tecnico dell'impresa e la riproduzione e il miglioramento (ammodernamento) della sua base tecnica e tecnologica dipende dal settore dell'impresa, nonché dalle strategie di marketing e produzione che determinano i requisiti per le attrezzature e la tecnologia necessarie per produrre un particolare prodotto.

2. Pianificazione della riattrezzatura tecnica dell'impresa effettuato nel contesto dell’attuazione di una strategia di crescita concentrata, quando è importante aumentare capacità produttiva imprese. Ciò si ottiene acquistando nuove unità di attrezzature usate.

Ho bisogno di entrare aggiornamento (riproduzione) di apparecchiature tecnologiche , che è nel bilancio dell'impresa, esiste costantemente. Nelle industrie in cui i prodotti sono tradizionali e non sono cambiati da molto tempo, è l’aderenza alla vecchia tecnologia a renderli competitivi (questo è particolarmente vero per alcune tecnologie alimentari). Tenendo conto di ciò, le apparecchiature di produzione dovrebbero essere mantenute in condizioni che garantiscano il rispetto di tutti i parametri del processo tecnologico e la produzione di prodotti di alta qualità o sostituite con una nuova simile. Prendere una decisione su un'opzione per la riproduzione delle apparecchiature richiede una giustificazione.

Un'alternativa alla sostituzione delle apparecchiature di produzione con nuove apparecchiature è revisionarle o modernizzarle. La determinazione del limite di funzionamento consentito delle apparecchiature di produzione si basa sul confronto delle opzioni per la sua riproduzione in termini di rendimento economico. Per fare ciò è necessario tenere conto che:

Nel processo di sostituzione delle attrezzature obsolete con nuove attrezzature, compaiono ulteriori costi di capitale una tantum (per l'acquisto di nuove attrezzature) e perdite derivanti dal sottoammortamento delle vecchie attrezzature;

Effettuare una revisione importante e quindi prolungare la vita utile di un dispositivo tecnico di un ulteriore ciclo di riparazione provoca un aumento dei costi di produzione su di esso rispetto agli stessi costi quando si utilizzano nuove apparecchiature.

Pertanto, se esiste una domanda a lungo termine per i prodotti fabbricati dall'impresa, è necessario pianificare misure per mantenere il livello tecnico di produzione. Se la situazione del mercato rende necessaria l'attuazione di una strategia di diversificazione, la composizione dell'attrezzatura tecnologica installata per produrre nuovi prodotti potrebbe differire radicalmente da quella esistente, poiché vengono introdotti nuovi processi tecnologici.

3. Sviluppo e implementazione di nuovi processi tecnologici . Questa opzione di sviluppo tecnico viene scelta principalmente quando si sviluppano nuovi prodotti, che possono essere realizzati utilizzando la tecnologia esistente, ma soggetti a un suo significativo miglioramento, in particolare la produzione di alcune apparecchiature di nostra progettazione con caratteristiche migliorate.

Il processo di giustificazione del rinnovamento tecnologico della produzione consiste nel valutare le caratteristiche di produzione della tecnologia esistente (qualità del prodotto, livello dei costi di produzione, potenza). Se queste caratteristiche garantiscono la competitività dei prodotti e dell'impresa nel suo insieme per il futuro previsto, l'aggiornamento tecnologico non è consigliabile. In caso contrario, cercano opzioni alternative per la nuova tecnologia, quindi le confrontano in base alle caratteristiche di cui sopra, tenendo conto anche del rispetto delle risorse di base dell'impresa, delle sue capacità finanziarie esistenti o dell'affidabilità creditizia.

Il nuovo processo tecnologico deve garantire la fabbricazione di prodotti pianificati per lo sviluppo in conformità con i requisiti tecnici stabiliti. Inoltre, deve essere economicamente vantaggioso e ridurre al minimo i costi di produzione per unità di prodotto. È un indicatore importante della fattibilità economica dell’introduzione di una nuova tecnologia. Pertanto, se esistono opzioni alternative per la tecnologia di fabbricazione di un nuovo prodotto, queste vengono confrontate secondo il criterio di minimizzazione dei costi (a condizione che le opzioni alternative forniscano approssimativamente le stesse caratteristiche qualitative del prodotto).

Quando si sviluppano o migliorano i processi tecnologici, è necessario confrontare le opzioni per le soluzioni tecnologiche.

Valutano le opzioni per soluzioni tecnologiche in base al costo di produzione, le producono e le implementano. Tuttavia, i costi di fabbricazione dei prodotti dovrebbero essere confrontati senza tenere conto dei costi di gestione e di produzione generale, poiché il loro valore non dipende direttamente dal processo tecnologico adottato. Per determinare un'opzione efficace, è sufficiente calcolare il costo tecnologico del prodotto, ovvero l'importo delle spese che varia per l'utilizzo di vari processi tecnologici.

Pertanto, il rinnovamento e lo sviluppo della base tecnica e tecnologica dell'impresa dovrebbe garantire la possibilità di attuare i suoi piani strategici. I cambiamenti tecnologici devono essere tempestivi e tenere conto del ciclo di vita della domanda, della tecnologia e dei prodotti fabbricati dall’impresa. La capacità di un'impresa di apportare cambiamenti tecnologici dipende non solo dal livello di variabilità della tecnologia utilizzata, ma anche dalle sue capacità finanziarie. Tenendo conto di ciò, è necessario progettare nuovi processi tecnologici su base alternativa per selezionare l’opzione che corrisponde al principio di razionalità economica.

Pianificazione tecnica ed economica l’attività di innovazione è una componente dei piani tecnici ed economici annuali dell’organizzazione, quando le sue risorse sono distribuite in varie aree, compreso lo sviluppo tecnico della produzione e il rinnovamento dei prodotti. Nel processo di pianificazione della fattibilità, è necessario valutare i risultati e efficienza economica implementazione di innovazioni, nonché la creazione di budget adeguati.

Pianificazione tecnica ed economica delle attività di innovazione -il processo di determinazione del volume di lavoro che deve essere svolto per ciascun progetto innovativo, nonché i bisogni e le fonti per attrarre risorse materiali, finanziarie e lavorative necessarie per la loro attuazione.

Il compito principale della pianificazione tecnica ed economica delle attività di innovazione è valutare il fabbisogno di risorse per l'introduzione di innovazioni, che l'organizzazione può implementare grazie alle sue capacità innovative e finanziarie, nonché determinare il ritorno economico derivante dall'introduzione di innovazioni. Per fare ciò, è necessario formare un budget per un progetto innovativo per tutte le voci del suo sostegno alle risorse, calcolare il reddito atteso dalla sua attuazione e determinare l'importo del reddito possibile (reddito marginale). Se il progetto comporta cambiamenti significativi nel business (pianificazione dello sviluppo di un nuovo prodotto, ingresso in nuovi mercati, sviluppo di una strategia innovativa di promozione delle vendite, ecc.), viene sviluppato piano aziendale - un documento dettagliato contenente una giustificazione della fattibilità economica di un progetto imprenditoriale basata sul confronto tra le risorse necessarie per la sua realizzazione e il beneficio atteso (profitto).

I cambiamenti tecnologici radicali si verificano raramente. Una parte significativa delle innovazioni è di natura migliorativa, ovvero mira a migliorare i mezzi tecnici al fine di ridurre l'intensità di manodopera delle operazioni, risparmiando materiali (attraverso l'uso di sostituti più economici o ottimizzando le modalità di lavorazione del materiale di partenza) , energia, ecc. Tali misure aiutano a ridurre i costi di produzione, il che è importante per le imprese che attuano una strategia di minimizzazione dei costi o con risorse finanziarie limitate. Di norma, le innovazioni migliorative sono di natura locale e vengono sviluppate dai dipendenti dell’impresa.

La fattibilità della loro implementazione è determinata confrontando i costi delle opzioni di base e di quelle nuove (nel caso dell'esistenza di opzioni alternative, per tutte le alternative) e determinando i possibili risparmi su quelle voci dei costi di produzione che cambiano a seguito dell'implementazione di innovazioni. Il calcolo viene effettuato in due modi: secondo l'indicatore di efficienza economica relativa degli investimenti di capitale (costi ridotti) e secondo una serie di indicatori di efficienza economica annuale.

I calcoli effettuati ci permettono di vedere il ritorno dell'innovazione e confrontarlo con i costi dell'innovazione. Se esistono opzioni alternative per cambiamenti innovativi, l’entità dell’effetto economico previsto funge da base per scegliere l’opzione migliore. Se vengono offerti Soluzioni innovative, di diversa natura, che possono completarsi a vicenda, quindi i calcoli tecnici ed economici consentono di determinare la sequenza della loro attuazione, effettuata già nel processo di programmazione operativa.

svolta, di norma, per gestire la realizzazione di un progetto innovativo. Il suo compito è determinare il volume di lavoro per ciascun periodo di calendario dell'anno (trimestre, mese, decennio, giorno), pianificare il carico di lavoro dei dipartimenti e degli artisti, sviluppare programmi di calendario per l'attuazione di singoli progetti innovativi e il loro coordinamento con il calendario piani di produzione corrente, determinano l'importo della spesa in risorse per progetti innovativi e l'ordine in cui vengono assunti per lavorare. Una sequenza di lavoro chiaramente pianificata nel tempo e nello spazio consente di controllare l'implementazione di progetti innovativi in conformità con il programma e le risorse assegnate e di apportare modifiche tempestive ai piani e alle azioni degli artisti.

Pianificazione del calendario operativo delle attività di innovazione -attività di pianificazione relativa all’attuazione di uno specifico progetto di innovazione.

Nel processo di pianificazione del calendario operativo delle attività innovative, si raccomanda di utilizzare metodi di pianificazione e gestione della rete e metodi di gestione per obiettivi. Con il loro aiuto determinano l'ordine di lavoro e i risultati attesi, nonché i tempi della loro realizzazione e le risorse necessarie.

Metodi di pianificazione e controllo della rete provvedere alla stesura di programmi per la realizzazione di un progetto innovativo nelle singole fasi (lavori, fasi), monitorandone il rispetto ed eliminando scostamenti dai programmi al fine di ottimizzare i tempi del progetto. Sono utilizzati per gestire l'attuazione di progetti di innovazione su larga scala nella fase di sviluppo industriale delle innovazioni al fine di coordinare le attività dei vari dipartimenti funzionali e produttivi dell'impresa che svolgono la preparazione tecnica della produzione.

Poiché i progetti di innovazione variano in complessità e scala, vengono utilizzati metodi diversi per gestirli. In particolare, per progetti su piccola scala e semplici è consigliabile utilizzare i diagrammi di Gantt, per quelli su larga scala - metodi complessi di gestione della rete, tra cui i più popolari sono il metodo di programmazione e revisione (rekta) e il metodo del percorso critico (CPM ).

Gestione per obiettivi presuppone che ciascun partecipante al processo di innovazione debba avere obiettivi chiari per le proprie attività, garantendo che possa scegliere modi efficaci per raggiungerli e accelerare l'attuazione del progetto di innovazione. È stato proposto come strumento di gestione generale da P. Drucker. Credeva che ogni leader di un'organizzazione, dal livello gestionale più alto a quello più basso, dovesse avere obiettivi chiari per le sue attività, che lo avrebbero aiutato a capire cosa esattamente l'organizzazione si aspetta da lui. Nella gestione dell'innovazione, la gestione per obiettivi viene utilizzata per le opere creative e per quelle non standardizzate, sebbene il risultato finale, di norma, sia chiaramente definito (caratteristiche tecniche che dovrebbero essere inerenti al nuovo prodotto; le funzioni che dovrebbe svolgere, i tempi in cui dovrebbe essere realizzato il prototipo, ecc.).

Questo metodo consente di valutare le azioni dei singoli dipendenti e dipartimenti in base ai risultati raggiunti, stimolando l'iniziativa e l'indipendenza nel processo decisionale.

La gestione per obiettivi avviene nella seguente sequenza: definizione degli obiettivi, pianificazione delle azioni, controllo e valutazione del lavoro e implementazione di misure correttive per raggiungere i risultati pianificati.

Lo sviluppo del metodo di gestione per obiettivi negli ultimi anni ha plasmato un approccio alla gestione di un'organizzazione basato su metodo della Balanced Scorecard - un metodo utilizzato per selezionare, documentare e interpretare indicatori finanziari e non finanziari uniti da relazioni di causa-effetto, che riflettono il processo di attuazione della strategia dell'organizzazione.

Al fine di pianificare e garantire il processo di raggiungimento degli obiettivi, adeguati finanziari e non finanziari indicatori , per i quali vengono determinati valori target per creare la possibilità di un successivo monitoraggio. Raggiungere gli obiettivi sviluppati sviluppando e implementando misure strategiche. Per ogni evento strategico vengono determinati scadenze la sua attuazione, bilancio e chiaro responsabilità.

Una Balanced Scorecard implica la formulazione di obiettivi per le aree tematiche rilevanti del processo di innovazione - "prospettive".

Sulla base di una ricerca empirica, R. Kaplan e D. Norton hanno scoperto che le organizzazioni di successo utilizzano almeno quattro prospettive nei loro sistemi di obiettivi: finanza, clienti, processi e potenziale.

1. Prospettiva "Finanza". La domanda fondamentale di questa prospettiva è: quali obiettivi dovrebbe prefiggersi un’organizzazione, date le aspettative finanziarie dei suoi fondatori? Questa prospettiva è un indicatore del successo dell'innovazione per le organizzazioni commerciali, poiché fornisce una risposta alla domanda se l'obiettivo finale dell'attività imprenditoriale è stato raggiunto: realizzare un profitto a lungo termine.

2. Prospettiva dei clienti. La domanda da questo punto di vista è: Quali sono gli obiettivi di soddisfazione del cliente che dobbiamo prefissarci per raggiungere i nostri obiettivi finanziari? Questa prospettiva si riferisce al posizionamento dell'organizzazione sul mercato e alla percezione dei clienti sui suoi prodotti o servizi.

3. Prospettiva dei processi. Gli obiettivi di questa prospettiva si formano dal seguente punto di vista: cambiamenti nei nostri processi interni necessari per raggiungere i nostri obiettivi futuri "Finanza" e "Clienti"? Allo stesso tempo, non stiamo parlando di elencare tutti i processi dell'organizzazione, ma di concentrarci sui processi critico per implementare con successo l’innovazione.

4. Prospettiva "Potenziale" La domanda da questo punto di vista è: Quali obiettivi dovremmo fissare riguardo al nostro potenziale per soddisfare le richieste future? Le risorse di questa prospettiva sono: persone, conoscenza, innovazione, creatività, tecnologia, informazione e sistemi informativi. Questi fattori del potenziale dell'organizzazione creano i presupposti per i cambiamenti futuri e l'adattamento al mercato.

A differenza dei nomi classici delle prime tre prospettive, il nome della quarta prospettiva può variare: “Apprendimento e Crescita”, “Sviluppo”, “Conoscenza”, “Innovazione” e altri.

Sulla base delle risposte alle domande di ciascuna prospettiva, vengono determinati gli obiettivi strategici (Fig. 5.2). Innanzitutto, gli obiettivi sono formulati verbalmente (solo a parole). Quindi, per ciascun obiettivo formulato, vengono determinati gli indicatori (indicatori), a cui vengono assegnati i valori target (numeri). Per ciascun obiettivo vengono sviluppate misure strategiche, la cui attuazione è necessaria per raggiungere i valori target degli indicatori.

Riso. 5.2. Sistema per lo sviluppo degli obiettivi strategici dell'organizzazione

Una Balanced Scorecard presuppone la presenza di feedback, quando non vengono corrette solo le deviazioni da un determinato corso, ma anche la strategia di innovazione (Fig. 5.3).

Riso. 5.3. Il processo di gestione strategica dell'azienda

Si consiglia inoltre di utilizzare sistemi di Balanced Scorecard per risolvere i problemi di gestione operativa dell'attuazione del piano strategico, nel processo del quale si combinano i compiti attuali dell'attività produttiva e i compiti di sviluppo innovativo. L'uso della BSC per implementare la strategia di innovazione di un'impresa non solo riduce al minimo i costi di sviluppo di un progetto innovativo, facilitando la correzione tempestiva di azioni errate, ma consente anche di migliorarlo durante il processo di implementazione, tenendo conto dei cambiamenti nelle preferenze dei consumatori.

Una varietà di strumenti e metodi per pianificare compiti di sviluppo innovativo a medio e breve termine, che possono essere utilizzati per la gestione operativa delle attività innovative, garantisce la scelta di quello ottimale, tenendo conto della durata, della portata e della complessità del progetto compito innovativo, nonché dal punto di vista dell’efficacia ed efficienza di ulteriori controlli e azioni correttive.

Management innovativo: dispense per gli studenti dei corsi di alta formazione / ed. L. I. Fedulova. - M.: Istituto di economia e previsione dell'Accademia nazionale delle scienze dell'Ucraina, 2011. - P. 130.
Management innovativo: dispense per gli studenti dei corsi di alta formazione / ed. L. I. Fedulova. - M.: Istituto di economia e previsione dell'Accademia nazionale delle scienze dell'Ucraina, 2011. - P. 132.

Lo sviluppo delle organizzazioni avviene attraverso lo sviluppo di varie innovazioni. Queste innovazioni possono influenzare tutte le aree dell’organizzazione. Va notato che qualsiasi innovazione sufficientemente seria in un'area di attività dell'organizzazione, di norma, richiede cambiamenti immediati nelle aree correlate e talvolta una ristrutturazione generale delle strutture di gestione organizzativa.

Le innovazioni sono tutti i cambiamenti tecnici, organizzativi, economici e gestionali che differiscono dalle pratiche esistenti in una determinata organizzazione. Possono essere conosciuti e utilizzati in altre organizzazioni, ma per quelle organizzazioni che non li hanno ancora padroneggiati, la loro implementazione è nuova e può portare a notevoli difficoltà. Le organizzazioni hanno una diversa ricettività all’innovazione. Il loro potenziale innovativo dipende in modo significativo dai parametri delle strutture organizzative di gestione, delle qualifiche professionali, del personale di produzione industriale, delle condizioni esterne dell'attività economica e di altri fattori.

Le innovazioni sono, da un lato, in contraddizione con tutto ciò che è conservativo, finalizzato a preservare la situazione esistente, dall'altro mirano, nell'ambito della strategia di cambiamento, ad aumentare significativamente l'efficienza tecnica ed economica delle attività dell'organizzazione;

L’innovazione è una componente elementare dell’imprenditorialità, sempre intrinseca economia di mercato. Ma è ugualmente una combinazione di razionalità e irrazionalità. La creatività funge da motore dell’innovazione; è la “risorsa primaria” dell’imprenditorialità in un’economia di mercato.

Gli oggetti di innovazione includono:

1) prodotti (tipologie, qualità);

2) materiali;

3) mezzi di produzione;

4) processi tecnologici;

5) fattore umano (sviluppo personale);

6) sfera sociale (cambiamenti nel comportamento dei dipendenti dell'organizzazione);

7) sviluppo organizzativo dell'organizzazione.

L'attività innovativa è di natura creativa, non si adatta bene alla rigorosa regolamentazione del lavoro e alla centralizzazione del processo decisionale, ed è difficile adattarsi a strutture organizzative formalizzate di gestione. Questi ultimi sono caratterizzati dalla tendenza a mantenere relazioni e procedure di gestione stabili, a resistere all'innovazione e a resistere attivamente a qualsiasi nuova forma e metodo di gestione.

Il potenziale innovativo delle organizzazioni è in gran parte determinato dalla diversità, dal grado di produzione e dall'unità tecnologica delle loro unità produttive costituenti. Quanto più attivo è il ruolo svolto dalle organizzazioni nel processo di riproduzione e quanto maggiore è il grado di integrazione delle loro industrie principali, tanto maggiore è il potenziale innovativo.

Lo scopo del corso è identificare l'essenza della pianificazione di attività innovative in un'impresa. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1) determinare il ruolo dell’innovazione nelle attività dell’organizzazione;

2) creare un sistema per pianificare le innovazioni in azienda;

3) giustificare l'efficacia del programma di innovazione.

I metodi di ricerca includono la raccolta di informazioni relative alle attività innovative dell'impresa; elaborare i dati e formulare raccomandazioni sulla questione in esame.

Questo lavoro del corso contiene una descrizione del processo di pianificazione delle attività innovative di un'impresa ed esamina il ruolo dell'innovazione nelle moderne condizioni di mercato e in condizioni competitive.

1. Pianificazione di attività innovative nell'impresa

1.1 Prevedere l’innovazione e il suo ruolo nelle attività dell’organizzazione

Nelle condizioni moderne, quando l’ambiente esterno di un’organizzazione cambia in modo dinamico e imprevedibile, prevedere l’innovazione diventa vitale. È questo che consente a un'organizzazione non solo di vedere il proprio futuro e fissare obiettivi, ma anche di sviluppare un programma d'azione per raggiungerli. La presenza di un tale programma facilita l'utilizzo delle risorse dell'organizzazione e la scelta dei mezzi migliori per raggiungere l'obiettivo, riducendo significativamente il pericolo derivante dall'ambiente esterno. Ciò ha un effetto positivo sulle prestazioni dell’organizzazione e contribuisce alla creazione di un clima morale e psicologico sano all’interno dell’organizzazione, che ha anche un impatto positivo sull’efficienza. E al contrario, l'assenza di un tale programma è accompagnata da fluttuazioni e deviazioni nello sviluppo dell'organizzazione nella giusta direzione. La mancanza di pensiero e l'incoerenza delle azioni sono piene di gravi conseguenze negative. Innanzitutto, le risorse dell'organizzazione vengono utilizzate in modo inefficiente. Le risorse di un'organizzazione (e sono sempre limitate) sono spesso dirette verso i posti sbagliati e verso le cose sbagliate. Di conseguenza, le misure per risolvere i problemi urgenti non vengono implementate e le esigenze dei consumatori non vengono soddisfatte. Tutto ciò influisce negativamente sullo stato delle cose, riduce l'efficienza e crea tensione sociale nell'organizzazione. Aumenta la possibilità di tutti i tipi di conflitti, aumenta il turnover del personale, ecc. Questi processi influenzano negativamente anche le attività dell'intera organizzazione.

Per previsione si intende un giudizio scientificamente fondato sui possibili stati futuri di un'organizzazione e del suo ambiente, sulle modalità e sui tempi alternativi della sua attuazione. Il processo di sviluppo delle previsioni è chiamato previsione.

La previsione è un collegamento importante tra teoria e pratica nella vita di ogni organizzazione. Ha due diversi piani di concretizzazione: quello predittivo vero e proprio ( descrittivo, descrittivo) ed un altro, ad esso associato, appartenente alla categoria gestionale – predittiva (prospettivo, prescrittivo). La previsione implica la descrizione di prospettive, stati possibili o desiderabili e la risoluzione di problemi del futuro. Oltre alla previsione formale basata su metodi scientifici, la previsione include premonizione e previsione. Premonizione - questa è una descrizione del futuro basata sull'erudizione, sul lavoro del subconscio e sull'intuizione. La previsione utilizza l’esperienza quotidiana e la conoscenza delle circostanze.

La previsione è in realtà la soluzione a questi problemi, l'uso di questi problemi, l'uso delle informazioni sul futuro in attività mirate. Pertanto, nel problema della previsione si distinguono due aspetti: teorico-cognitivo e gestionale, associati alla possibilità di prendere decisioni gestionali sulla base delle conoscenze acquisite.

A seconda del grado di specificità e della natura dell'impatto sul corso dei processi studiati, si distinguono tre forme di previsione: ipotesi (previsione scientifica generale), previsione, piano.

Un'ipotesi caratterizza la previsione scientifica a livello di teoria generale. Una previsione, rispetto a un'ipotesi, ha maggiore certezza, poiché si basa non solo su parametri qualitativi, ma anche quantitativi e quindi consente di caratterizzare anche quantitativamente lo stato futuro dell'organizzazione e del suo ambiente.

Un piano è la definizione di un obiettivo precisamente definito e l'anticipazione di eventi specifici e dettagliati nell'organizzazione oggetto di studio e nel suo ambiente esterno. Fissa le modalità e i mezzi di sviluppo in conformità con i compiti assegnati e giustifica le decisioni gestionali prese. La sua principale caratteristica distintiva è la certezza e la direttività dei compiti. Così, nel piano, la previsione riceve la massima specificità e certezza.

La suscettibilità delle organizzazioni all’innovazione diminuisce con l’aumento della produzione e lo sviluppo delle strutture organizzative, e prevalgono i tipi di produzione su larga scala e di massa. Quanto maggiore è il volume della produzione, tanto più elevato è il livello di produzione, tanto più difficile è ristrutturare la produzione.

Il progresso scientifico e tecnico, di regola, è limitato nel quadro della produzione di massa e altamente specializzata e riceve grandi prospettive nella produzione di prodotti su piccola scala, altamente specializzati e a cambio rapido.

Le organizzazioni piccole e altamente specializzate sono le più ricettive all’innovazione. Sono specializzati nel soddisfare le esigenze specifiche dei consumatori e hanno la capacità di adattarsi in modo flessibile a seconda della natura e del ritmo dello sviluppo produzione industriale. Le loro strutture di gestione organizzativa risultano essere le più mobili e sensibili alle moderne tendenze scientifiche e tecniche e alle innovazioni organizzative ed economiche.

L'introduzione di innovazioni tecniche, organizzative ed economiche richiede adeguati cambiamenti nelle attuali forme e modalità di organizzazione della gestione. L’implementazione richiede la continuità dell’innovazione gestionale. Quest’ultima sta diventando una condizione sempre più importante per aumentare l’efficienza delle organizzazioni.

1.2 L'essenza della pianificazione dell'innovazione

La pianificazione è uno degli elementi principali del sistema di gestione dell'innovazione intraaziendale di un'organizzazione. In quanto elemento del sistema di gestione, la pianificazione è un sottosistema relativamente indipendente, comprendente un insieme di strumenti specifici, regole, organi strutturali, informazioni e processi volti a preparare e garantire l'attuazione dei piani. La pianificazione dell'innovazione è un sistema di calcoli volto a selezionare e giustificare gli obiettivi di sviluppo innovativo di un'organizzazione e a preparare le decisioni necessarie per il loro raggiungimento incondizionato. Nell’ambito di un sistema di gestione integrato, il sottosistema pianificazione assolve alle seguenti sette funzioni particolari:

Orientamento all'obiettivo di tutti i partecipanti. Grazie ai piani concordati, gli obiettivi privati dei singoli partecipanti ed esecutori si concentrano sul raggiungimento degli obiettivi generali del programma di innovazione o dell'organizzazione nel suo insieme.

Orientamento prospettico e riconoscimento precoce dei problemi dello sviluppo. I piani sono sempre orientati al futuro e devono basarsi su previsioni ragionevoli dello sviluppo della situazione.

Il piano delinea lo stato futuro desiderato dell'immobile e prevede misure specifiche volte a sostenere trend favorevoli o frenare quelli negativi.

Coordinamento delle attività di tutti i partecipanti all'innovazione.

Il coordinamento viene effettuato come coordinamento preliminare delle azioni nella preparazione dei piani e come risposta coordinata agli ostacoli e ai problemi emergenti nell'attuazione dei piani. Nel processo di pianificazione delle innovazioni vengono utilizzate quattro forme principali di coordinamento: manageriale, di iniziativa,

software e budget. La forma amministrativa del coordinamento si esprime nell'approvazione direttiva dei documenti di programmazione la cui esecuzione è obbligatoria da parte di tutti i partecipanti ai processi di innovazione.

La forma proattiva del coordinamento si esprime nel coordinamento volontario e consapevole dell'azione dei dirigenti e di tutti i partecipanti nei limiti dei poteri loro delegati e dei vincoli generali di pianificazione. Il coordinamento del programma viene effettuato sotto forma di obiettivi pianificati privati stabiliti per ciascun partecipante in conformità con il piano di lavoro generale per il programma di innovazione. La forma di coordinamento del bilancio viene effettuata quando si sviluppa un budget pianificato sotto forma di restrizioni sulle risorse materiali, lavorative e finanziarie assegnate a ciascun partecipante.

Preparazione delle decisioni gestionali. I piani sono le decisioni gestionali più comuni nella gestione dell’innovazione. Durante la loro preparazione viene effettuata un'analisi approfondita dei problemi, vengono fatte delle previsioni, vengono esplorate tutte le alternative e viene fornita una giustificazione economica per la soluzione più razionale. La pianificazione introduce un elevato livello di validità economica e razionalità nel sistema di gestione di un'organizzazione.

Creazione di una base oggettiva per un controllo efficace.

I piani stabiliscono lo stato desiderato o richiesto di un sistema per un periodo di tempo specificato. La loro presenza consente una valutazione oggettiva delle attività dell’organizzazione confrontando i valori effettivi dei parametri con quelli pianificati secondo il principio “fatto - piano”. In questo caso il controllo diventa oggettivo, volto a garantire lo stato target del sistema.

6. Supporto informativo per i partecipanti al processo di innovazione. I piani contengono informazioni importanti per ciascun partecipante su obiettivi, previsioni, alternative, tempi, risorse e condizioni amministrative per realizzare l'innovazione.

La stabilità del sistema di pianificazione consente un aggiornamento efficace delle informazioni grazie al monitoraggio tempestivo e agli adeguamenti degli obiettivi pianificati.

7. Motivazione dei partecipanti. La riuscita attuazione dei compiti pianificati, di regola, è oggetto di incentivi speciali e base per accordi reciproci, che creano motivazioni efficaci per attività produttive e coordinate di tutti i partecipanti. L'importanza delle funzioni private note del sottosistema di pianificazione lo rende la componente più importante del sistema di gestione nell'organizzazione.

Durante il processo di pianificazione, viene fatta una scelta ragionevole delle principali direzioni dell'attività di innovazione per le organizzazioni nel loro insieme e per ciascuna unità strutturale; formazione di programmi di ricerca, sviluppo e produzione di prodotti innovativi; distribuzione di programmi per compiti individuali in periodi di tempo separati e assegnazione agli artisti; stabilire le date di calendario per lo svolgimento dei lavori sui programmi; calcolo del fabbisogno di risorse e loro distribuzione tra gli artisti sulla base dei calcoli del budget.

1.3 Sistema di pianificazione dell'innovazione intraaziendale

Il sistema di pianificazione dell'innovazione nelle organizzazioni comprende una serie di vari piani volti a implementare le principali funzioni e compiti di pianificazione che interagiscono tra loro. I fattori più significativi che determinano la composizione e il contenuto

di questo complesso sono la struttura organizzativa e il profilo delle attività innovative dell'organizzazione, la composizione dei processi innovativi in corso, il livello di cooperazione durante la loro attuazione, la portata e la coerenza delle attività innovative.

I tipi di piani differiscono per scopo, oggetto, livelli, contenuto e periodi di pianificazione. Un diagramma schematico della classificazione dei tipi di pianificazione dell'innovazione è mostrato nella Figura 1.

Figura 1 - Tipologie di pianificazione dell'innovazione intra-aziendale

In base all'orientamento al target si distingue la pianificazione strategica e operativa delle innovazioni.

La pianificazione strategica come elemento di gestione strategica dell'innovazione consiste nel definire la missione dell'organizzazione in ogni fase del suo ciclo di vita, formando un sistema di obiettivi di attività e

strategie di comportamento nei mercati dell’innovazione. Allo stesso tempo, vengono effettuate ricerche di mercato approfondite, sviluppi previsionali su larga scala, valutazioni dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, dei rischi e dei fattori di successo. La pianificazione strategica, di norma, si concentra su un periodo di cinque anni o più . Ha lo scopo di creare nuove potenzialità di successo nell’organizzazione.

La pianificazione operativa delle innovazioni ha come compito la ricerca e il coordinamento delle modalità e dei mezzi più efficaci per attuare la strategia di sviluppo adottata dall'organizzazione. Implica la formazione del portafoglio di prodotti e tematici dell'organizzazione, lo sviluppo di piani di calendario, l'elaborazione di piani aziendali per i singoli programmi, il calcolo del fabbisogno di risorse, fondi e fonti di copertura, ecc. La pianificazione operativa delle innovazioni ha come suo compito la realizzazione del potenziale dell'organizzazione sotto forma di profitto ottenuto, reddito, volumi di vendita, ecc. La pianificazione strategica e operativa sono in interazione dialettica e si completano significativamente a vicenda in un unico processo di gestione dell'innovazione.

La pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni consiste nella formazione di direzioni e argomenti promettenti di ricerca e sviluppo scientifico, preparazione di programmi e attività per l'aggiornamento dei prodotti, il miglioramento della tecnologia e l'organizzazione della produzione nelle organizzazioni. Nella fase di produzione dei processi di innovazione, questo tipo di pianificazione prevede lo sviluppo e l'ottimizzazione dei programmi di produzione di organizzazioni e dipartimenti.

La pianificazione tecnica ed economica comprende i calcoli delle risorse materiali, lavorative e finanziarie necessarie per completare i compiti tematici della nomenclatura, nonché la valutazione dei risultati economici e dell'efficacia delle attività innovative dell'organizzazione. Questo tipo di calcolo include la pianificazione finanziaria, i piani aziendali, la pianificazione del budget, ecc.

La pianificazione dell'ambito e del calendario delle innovazioni consiste nella pianificazione del volume di lavoro, del carico di lavoro dei dipartimenti e degli artisti, nella costruzione di programmi di lavoro per i singoli programmi e per l'intera serie di lavori pianificati, nel caricamento dei programmi per attrezzature e artisti e nella distribuzione del lavoro sui singoli periodi di calendario .

1.4 Giustificazione degli investimenti in programmi di innovazione

Alcune delle domande più importanti per un investitore nel determinare la direzione dell’investimento sono le seguenti:

1) in quale programma vale la pena investire?;

2) quale volume di questi investimenti sarà necessario?;

3) quando inizieranno a generare reddito gli investimenti?;

4) quanto profitto puoi aspettarti dal tuo investimento?;

5) quali sono (almeno in termini generali) le caratteristiche del programma?;

6) da quali fonti si otterranno i soldi per il programma?

Sono queste domande che costituiscono l'essenza del lavoro per creare il concetto

programmi. Lo sviluppo del concetto di programma consiste nelle seguenti fasi: la formazione di un concetto innovativo per il programma e lo studio di opportunità innovative.

Ognuna di queste fasi comprende una serie di fasi, il cui contenuto è descritto di seguito.

Pertanto, non appena emergono idee che soddisfano gli obiettivi del programma, il responsabile dell'innovazione deve condurre un esame preliminare ed escludere da un'ulteriore considerazione quelle che sono ovviamente inaccettabili. È chiaro che in questa fase le ragioni per cui un'idea verrà rifiutata sono molto generali.

Scopo dell'analisi organizzativa - valutare l'ambiente organizzativo, giuridico e amministrativo all'interno del quale il programma dovrebbe essere attuato e gestito, e sviluppare inoltre le necessarie raccomandazioni in termini di: gestione; struttura organizzativa; pianificazione; reclutamento e formazione del personale; attività finanziarie; coordinamento delle attività; politica generale.

Attualmente si sono diffusi numerosi sistemi di simulazione computerizzata utilizzati per valutare l’efficacia dei programmi di investimento. Questi includono: COMFAR (modello computerizzato per analisi di fattibilità e reporting), il pacchetto Alt-Invest (creato utilizzando fogli di calcolo MS Works o Excel e può funzionare in altri comuni processori di fogli di calcolo (Super Calc 4, fcotus 1-2- 3, Quattro Pro) ), pacchetto ". Esperto di progetto". Come COMFAR, il sistema è un pacchetto "chiuso".

La giustificazione dell'investimento è il documento principale che giustifica la fattibilità e l'efficacia degli investimenti nel programma in esame. La motivazione dettaglia e chiarisce le decisioni prese nella fase di giustificazione pre-progetto per gli investimenti - tecnologici, costruttivi, ambientali; la sicurezza ambientale e operativa del programma, così come la sua efficacia economica e il suo impatto sociale, siano valutati in modo affidabile.

2. Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.1 Giustificazione del piano di produzione

2.1.1 Sulla base dei dati iniziali sulla domanda di mercato dei prodotti, elaboriamo la tabella 2.1 della parte di calcolo in base all'opzione

Tabella 2.1 - Domanda di mercato di prodotti

nome del prodotto	Marchio del prodotto	Necessità del mercato, pezzi

Il fabbisogno del mercato finale è determinato sommando i valori del fabbisogno di mercato per tutti i tipi di prodotti.

2.1.2 Compiliamo la tabella 2.2 sulla base dei dati iniziali sugli indicatori tecnici ed economici dei prodotti

Tabella 2.2 - Indicatori tecnici ed economici dei prodotti

nuovo prodotto	Marchio del prodotto	Prezzo all'ingrosso dei prodotti, strofinare.	Intensità di lavoro dei prodotti, n-h	capacità del prodotto,	Costo totale del prodotto, strofinare.
nuovo prodotto	Marchio del prodotto	Prezzo all'ingrosso dei prodotti, strofinare.	Intensità di lavoro dei prodotti, n-h	capacità del prodotto,		Compresi i materiali costi di linea

Compiliamo le colonne 3-5 in base ai dati iniziali (Appendici 1, 2,3). Il costo totale (colonna 6) è determinato in base ai costi per rublo del prezzo all'ingrosso (Appendice 4) moltiplicando il prezzo all'ingrosso per i costi per rublo del prezzo all'ingrosso. I valori della colonna 7 sono ottenuti sulla base dei dati sulla quota dei costi diretti nel costo di produzione (Appendice 5).

2.1.3 Calcoliamo indicatori specifici, i cui valori sono riepilogati nella tabella 2.3

Tabella 2.3 - Indicatori specifici

produzione di prodotti	Marchio del prodotto	Lavoro specifico	Materiale specifico	Redditizio	Costo di elaborazione unitario

L'intensità specifica del travaglio (t battito) è determinata dalla formula

tbattito = T/C, (1)

dove T è l’intensità di lavoro nel settore manifatturiero, n-h;

Il consumo specifico di materiale (Msp) è determinato dalla formula

M battere = M pr ed. /C, (2)

dove M pr.izd - costi materiali diretti per un prodotto, p;

C - prezzo all'ingrosso per unità di prodotto, strofinare.

La redditività del prodotto (P izd) viene calcolata utilizzando la formula

P ed = C / C, (3)

dove C è il costo totale del prodotto, strofina.

Il costo specifico della lavorazione (C arr. ud) è determinato dalla formula

Con arr. battuta = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 Determinare la quantità di apparecchiature installate

Tabella 2.4 - Numero di apparecchiature installate

Questa tabella è compilata sulla base dei dati iniziali (Appendice 6).

2.1.5 Calcolare la quantità di attrezzature (N) corrispondente alle esigenze del mercato

dove C m è la capacità della macchina utensile di produrre un prodotto, ora-macchina;

Q p - domanda di mercato per prodotti, pz.;

F eff è il tempo di funzionamento effettivo dell'apparecchiatura.

Calcoliamo il tempo di funzionamento effettivo dell'apparecchiatura utilizzando la formula

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

dove F rez è il tempo di funzionamento operativo dell'apparecchiatura;

P è la percentuale pianificata del tempo di fermo dell'apparecchiatura.

Il fondo del tempo di funzionamento dell'apparecchiatura è determinato dalla formula

F dir = (D cal. - D non lavorativo) * t cm * K cm - r prefestivo, (7)

dove D cal è il numero di giorni di calendario in un anno;

D non lavorativi: il numero di giorni non lavorativi in un anno;

t cm - durata del turno (8 ore);

K cm - numero di turni (2 turni);

r prefestivo - il numero di ore non lavorative nei giorni prefestivi.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 ore.

Riassumiamo i dati ottenuti nella tabella 2.5

Tabella 2.5 - Calcolo del tempo effettivo di funzionamento delle apparecchiature

Determiniamo la quantità di attrezzature per ciascun gruppo che corrisponde alle esigenze del mercato

N·ñ1 ==

N·ñ2 == ,

N·ñ3 == ,

N k1 ==

Nk2 == ,

Nk3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

Inseriamo i risultati ottenuti nella Tabella 2.6

Tabella 2.6 - Quantità di apparecchiature corrispondenti alle esigenze del mercato

Marchio del prodotto	Domanda di mercato numero, pz.	Stankoem- prodotti a base di ossa, s-h.	Capacità totale della macchina - prodotti a base di ossa, s-h.	ore lavorative dovaniya, h	qualità delle macchine, pz.

La colonna 3 è compilata in base ai dati nella tabella 2.1, colonna 4 - in base all'appendice 3. la capacità totale della macchina dei prodotti (colonna 5) è determinata moltiplicando i valori della colonna 3 per i valori della colonna 4 Il fondo effettivo del tempo di funzionamento delle apparecchiature (colonna 6) - Tabella 2.5, p .4.

Pertanto, per soddisfare la domanda del mercato, l'azienda deve avere a disposizione 3844 macchine.

2.1.6 Per prendere la decisione più informata sul volume e sulla gamma di prodotti, calcoleremo il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica dell'impresa

2.1.6.1 Calcolare il programma dell'officina meccanica nelle unità indicate

Tabella 2.7 - Programma del workshop in determinate unità

parti per il rilascio	Quantità secondo programma, pz.	Manodopera totale - osso, n-h.	Prodotto presentato	Coefficiente di guida	Numero di prodotti in determinate unità	Programma di calcolo, pz.



Totale per l'anno 1



Totale per la città 2




Totale per la città 3

Totale per la città 4
Totale per il programma

La colonna 2 e la colonna 3 sono compilate sulla base dei dati dell'appendice 7, colonna 4 dell'appendice 8.

Il coefficiente di riduzione è stato determinato dalla formula

Kpr = ΣT i / ΣT pr, (8)

dove ΣТ i è l'intensità di lavoro totale del prodotto i-esimo;

ΣT pr è l'intensità di lavoro totale del prodotto rappresentativo.

Il numero di prodotti in unità ridotte (colonna 6) si determina moltiplicando il coefficiente di riduzione (colonna 5) per la quantità prevista dal programma (colonna 2).

2.1.6.2 Determinare il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica

Tabella 2.8 - Calcolo del fattore di carico medio delle apparecchiature

Nome dell'attrezzatura	Quantità di attrezzatura, pz.	Fondo effettivo dell'orario di lavoro delle attrezzature, ore.	Fondo orario totale annuo, ore.

Quantità di attrezzature (colonna 2) - dati iniziali dell'appendice 9. Fondo effettivo dell'orario di lavoro delle attrezzature (colonna 3) - tabella 2.5, punto 4 secondo i calcoli. Il tempo di funzionamento annuale totale delle apparecchiature (colonna 4) è stato determinato moltiplicando la quantità di apparecchiature per il tempo di funzionamento effettivo.

Il fattore di carico medio dell'attrezzatura è il rapporto tra l'intensità di lavoro totale del programma e il tempo di lavoro annuale totale dell'attrezzatura

K carico = ΣT prog / EF rv, (9)

Carico K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 o 79%.

2.1.7 Giustificazione del volume di produzione previsto in termini fisici

Per soddisfare la domanda del mercato, l'azienda necessita di 3833 macchine. L'azienda conta infatti 3.100 macchine installate. Tuttavia, sarebbe errato includere 3.100 macchine nel volume di produzione, poiché è necessario tenere conto del possibile fattore di carico delle attrezzature nell'officina meccanica principale dell'impresa. Secondo il calcolo, il fattore di carico medio dell'attrezzatura è 0,79. Tenendo conto del valore di questo indicatore, nel programma di produzione vengono accettate 3100 * 0,79 = 2449 macchine.

Il rapporto tra la quantità di attrezzature accettate secondo il piano e in base alla domanda del mercato

K arr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Redditività media di mercato di un prodotto

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 =15,653/12=1,304

Tabella 2.9 - Giustificazione del volume di produzione previsto in termini fisici

Naimenov- Prodotto	Marchio del prodotto	Ryn. richiesta numero, pz	Numero di giri a seconda del mercato consumo	Coef. Fuliggine. Numero di giri secondo il piano e secondo il mercato. consumo, in azioni	Coef. risp. effettivo e media edizione in affitto, in azioni	Numero di attrezzature accettato in termini di	Piano del volume	Volume di produzione in% del mercato. consumo

Domanda di mercato (colonna 3) - dati iniziali della tabella 2.1 Quantità di attrezzature in base alla domanda di mercato (colonna 4) - tabella 2.6 colonna 7 secondo il calcolo. La quantità di attrezzatura accettata in termini di

determinato tenendo conto del rapporto tra la quantità di attrezzature

secondo il piano e in base alle esigenze del mercato e tenendo conto del rapporto tra la redditività effettiva e quella media del mercato dei prodotti

Q р1 = 1367*0,64*1=869,Q р2 = 236*0,64*0,92=138,Q р3 =128*0,64*1,02=83,Q р4 = 620*0, 64*0,95=375,Q p5 = 163 *0,64*0,92=95,Q p6 = 25*0,64*1,08=17,Q p7 = 692*0,64*0,94 = 414.Q p8 = 288*0,64*1,14= 209.Q p9 = 251*0,64*0,94= 150 .Q p10 = 7*0,64*1,13= 5.Q p11 = 10*0,64*0,94= 6.Q p12 = 57*0,64*1,02= 37.

Effettueremo azioni correttive, aggiungendo la quantità di attrezzature per accettare il numero di macchine nel programma di produzione

tenendo conto del fattore di carico. Inseriamo il numero corretto di macchine nella tabella 2.9

Il piano per il volume di produzione dei prodotti (colonna 8) è determinato dalla formula

La colonna 3 è compilata in base ai dati nella colonna 3 della tabella 2.10. Le colonne 4 e 6 sono rispettivamente le appendici 1 e 4.

2.3.2 Calcolare i costi diretti dei materiali e i costi di lavorazione

Tabella 2.15 - Calcolo dei costi diretti dei materiali e dei costi di lavorazione

produzione di prodotti	Marchio del prodotto	Volume di produzione secondo il piano, pz. gr.3 tab.2.14	Tappetino diretto. costi unitari, r tab.2.2 gr.7	Norma generale del tappeto diretto. costi, pag	Costo del trattamento pr-ii, r.

Il costo della lavorazione dei prodotti (colonna 6) è la differenza tra il costo dei prodotti commerciali e i costi materiali diretti nel costo dei prodotti commerciali.

2.3.3 Determinare la struttura del costo dei prodotti commerciali

Tabella 2.16 - Struttura del costo dei prodotti commerciali

I valori degli elementi di costo, dei costi diretti dei materiali e dei costi di lavorazione sono presentati nella Tabella 2.15.

2.4 Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.4.1 Calcoleremo gli indicatori tecnici ed economici delle attività dell'impresa secondo il progetto di piano per l'anno

Tabella 2.17 - Indicatori tecnici ed economici

Il profitto derivante dalla vendita dei prodotti è calcolato come la differenza tra il volume dei prodotti commerciali (in rubli) e il costo dei prodotti commerciali.

La produttività del capitale è pari al quoziente di divisione del volume della produzione commerciale (in rubli) per il costo delle risorse fisse di produzione.

Il rapporto capitale-lavoro è il quoziente che divide il costo delle attività fisse di produzione per il costo dei prodotti commerciabili.

Il rendimento del capitale è il quoziente del profitto derivante dalle vendite diviso per il costo delle immobilizzazioni.

La produzione per lavoratore è il quoziente diviso il volume della produzione commerciale (in rubli) per il numero degli addetti alla produzione industriale.

Il costo per rublo dei prodotti commerciali è il quoziente diviso il costo dei prodotti commerciali per il volume dei prodotti commerciali (in rubli).

L'utile sulle vendite è il quoziente di divisione del profitto dalle vendite per il volume dei prodotti commerciali (in rubli).

3. Migliorare i metodi di sviluppo innovativo dell'impresa

Il significato pratico di qualsiasi sviluppo metodologico è che può essere ampiamente utilizzato dalle imprese nella gestione delle attività economiche e deve avere un effetto economico specifico. Aderendo a questo principio consolidato, forniremo raccomandazioni e riveleremo le possibilità di applicazione pratica, oltre a mostrare l'efficienza economica degli sviluppi descritti.

È consigliabile rivelare le possibilità di utilizzo della metodologia per l'applicazione delle nuove tecnologie usando l'esempio della formazione di una strategia di sviluppo innovativa per un'impresa condizionale, la cui scelta come oggetto di applicazione pratica dei risultati della ricerca è dovuta al desiderio, indipendentemente di fattori aziendali specifici, per mostrare l’universalità della metodologia di sviluppo innovativa. L’efficienza economica degli sviluppi può essere valutata sulla base di un’analisi dei risultati economici attesi dopo la loro applicazione.

Il punto di partenza per sviluppare una strategia per coinvolgere le nuove tecnologie nella circolazione economica può essere una valutazione del comportamento innovativo dell'impresa. Per fare ciò, nella fase di formazione del comportamento strategico, in particolare, quando si analizza l'ambiente esterno sulla base del calcolo di un gruppo di indicatori, è possibile determinare come cambierà la posizione dell'impresa nell'ambiente esterno se sceglie un percorso innovativo per lo sviluppo dell’attività economica.

La valutazione dell'attività innovativa viene effettuata insieme a un'analisi dell'ambiente interno dell'impresa nella formazione del suo comportamento strategico nel mercato. Questo metodo consente di analizzare lo stato dell'impresa nel campo della ricerca e sviluppo utilizzando indicatori economici e confrontarli con valori di riferimento. Condurre tale analisi

consente di valutare l'esperienza e le capacità accumulate dell'impresa nel campo dell'innovazione e di effettuare una scelta preliminare del suo ulteriore sviluppo tecnologico. In questo caso, l'attenzione principale dovrebbe essere prestata alla valutazione delle capacità di una determinata impresa di padroneggiare determinati tipi di innovazioni: nuove o migliorative. Per fare ciò, dalla contabilità finanziaria e dai dati di rendicontazione dell'impresa, è necessario isolare e raggruppare i costi destinati all'attuazione dello sviluppo innovativo della produzione.

La valutazione e la selezione di progetti innovativi non sono solo le fasi più importanti nel processo di formazione delle strategie per lo sviluppo innovativo di un'impresa, ma sono anche quelle a maggiore intensità di manodopera. Anche la presentazione di progetti innovativi sotto forma di business plan richiede la preparazione più attenta e l'esecuzione professionale. Per risolvere i problemi relativi alla valutazione economica e alla selezione per l'introduzione di tecnologie nuove o migliorative, vengono identificate le divisioni dell'impresa che dovrebbero partecipare alla progettazione innovativa. Ciò consentirà di distribuire razionalmente le attività di raccolta e analisi delle informazioni analitiche tra i partecipanti al progetto, e il coinvolgimento di esperti altamente specializzati aumenterà il livello di qualità delle decisioni prese.

Prima di iniziare a considerare le questioni di progettazione innovativa, è importante studiare i requisiti per organizzare il controllo degli investimenti. Parliamo di approcci metodologici nella pianificazione aziendale, secondo i quali tutte le informazioni relative ai progetti proposti devono essere soggette a controllo sia da parte degli stessi sviluppatori che da parte degli utenti.

Le grandi aziende diversificate possono implementare contemporaneamente non una, ma diverse strategie parallele di crescita e sviluppo volte a risolvere vari problemi di crescita

efficienza delle proprie attività economiche. Nella pratica, la situazione talvolta si sviluppa in modo tale che alcune strategie vengono privilegiate a scapito di altre. Per lo sviluppo continuo e completo delle nuove tecnologie, è necessario formulare una serie di raccomandazioni metodologiche volte all'efficace integrazione delle strategie di sviluppo innovative e di altri piani aziendali dell'impresa. Qui è necessario sviluppare modalità per stabilire l'interazione tra varie unità strutturali per la gestione operativa dello sviluppo innovativo. I meccanismi in grado di risolvere i compiti assegnati possono essere il controllo tecnologico, il monitoraggio strategico e politica dell’innovazione. Gestire lo sviluppo innovativo di un'impresa è un argomento che sta acquisendo sempre maggiore rilevanza per la scienza economica. La rilevanza del problema dell'efficace coinvolgimento delle nuove tecnologie nella circolazione economica è determinata dalla categoria dello sviluppo economico e dall'irreversibilità del progresso scientifico e tecnico. Il continuo emergere di sempre più nuove tecnologie provoca una costante trasformazione del sistema economico. Ad un certo punto, non è più possibile gestire la nuova realtà economica utilizzando i vecchi metodi. Nell'attuale fase di trasformazione dell'ambiente economico, uno dei modi possibili per aumentare l'attività delle imprese nel coinvolgere le nuove tecnologie nel fatturato economico può essere un meccanismo per integrare la gestione strategica e dell'innovazione, basato sulla presa in considerazione del tipo e della scala di nuove tecnologie.

L'analisi della teoria e della pratica dell'introduzione di innovazioni nel contesto della trasformazione dell'ambiente economico suggerisce che oggi la gestione di questi processi richiede la creazione di una nuova base metodologica.

Conclusione

In conclusione, va notato che la pianificazione dell'innovazione è un processo di selezione degli obiettivi focalizzati sui risultati finali (crescita dei profitti, ampliamento della gamma di prodotti, ingresso in nuovi mercati), allocazione delle risorse e determinazione dei tempi di risoluzione dei problemi innovativi fino allo sviluppo e diffusione delle innovazioni. Quando si pianificano innovazioni, si distinguono aree scientifiche e tecniche, problemi scientifici e tecnici, argomenti e sottoargomenti.

La direzione scientifica e tecnica copre tutte le fasi e le fasi dalla ricerca fondamentale allo sviluppo e alla diffusione delle innovazioni. Si sta sviluppando attraverso gli sforzi di rami correlati della scienza e della produzione. Problema scientifico e tecnico - parte della direzione scientifica e tecnica, che comprende problemi risolti da organizzazioni scientifiche e tecniche e imprese di produzione (aziende, aziende) dello stesso settore. L'argomento fa parte di un problema scientifico e tecnico e viene sviluppato su scala di un'organizzazione (nell'arco di un anno o più anni). Sottoargomento - fa parte di un argomento scientifico e tecnico sviluppato in una o più divisioni di un'organizzazione (nella maggior parte dei casi all'interno di un piano annuale).

La pianificazione dell’innovazione viene effettuata sulla base di una serie di principi. Un principio importante è garantire la natura a lungo termine della pianificazione dell’innovazione. Questo principio viene rispettato a condizione che il sistema di pianificazione sia basato su previsioni e comprenda piani a lungo termine, a medio termine e annuali. I principi più importanti includono il principio di pianificazione programma-obiettivo. Il rispetto di questo principio è particolarmente importante quando si sviluppano grandi problemi scientifici e tecnici e progetti innovativi, quando i risultati finali dipendono in gran parte dalla complessità e dall'interdipendenza delle connessioni intra-industriali.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Gestione innovativa: libro di testo. - M.: Delo, 2003. - 528 pag.

2. Bukhalkov M.I. Pianificazione aziendale: libro di testo. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. Previsione e pianificazione in condizioni di mercato: libro di testo. - M.: Società editrice e commerciale “Dashkov e K”, 2005. - 400 p.

4. Dudanov E.I. Pianificazione in un'impresa: linee guida per il completamento del lavoro del corso. - Ruzaevka: Istituto Ruzaevskij di ingegneria meccanica, 2007. - 29 p.

5. Ilyin A.I. Pianificazione aziendale: libro di testo. - Nuove conoscenze, 2003. - 635 p.

6. Medynsky V.G. Gestione innovativa: libro di testo. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 p.

7. Morozov Yu.P. Management innovativo: libro di testo per le università. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 p.

Allegato 1

Prezzo all'ingrosso dei prodotti, r

nome del prodotto	Marchio del prodotto
nome del prodotto	Marchio del prodotto

Appendice 2

Intensità di manodopera dei prodotti, orari standard

nome del prodotto	Marchio del prodotto
nome del prodotto	Marchio del prodotto

Appendice 3

Capacità delle macchine utensili dei prodotti, ore standard

nome del prodotto	Marchio del prodotto
nome del prodotto	Marchio del prodotto

Appendice 4

Costi per 1 rublo prezzo all'ingrosso, kopecks

nome del prodotto	Marchio del prodotto
nome del prodotto	Marchio del prodotto

Appendice 5

Quota dei costi materiali diretti nei costi di produzione, %

nome del prodotto	Marchio del prodotto
nome del prodotto	Marchio del prodotto

Appendice 6

Quantità di attrezzatura e suo utilizzo

Appendice 7

Numero di prodotti per programma di officina meccanica

Modello di prodotto	Quantità secondo programma, pz.	Intensità lavorativa totale, orario standard.



Totale per il gruppo 1



Totale per il gruppo 2




Totale per il gruppo 3

Totale per il gruppo 4
Totale per il programma

Appendice 8

Prodotti rappresentativi per gruppi

Gruppi di apparecchiature
Gruppi di apparecchiature

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Forme e fasi della progettazione per lo sviluppo dell'imprenditorialità innovativa, tipologie di piani. Corsi: Pianificazione di attività innovative in un'impresa Caratteristiche della pianificazione delle attività innovative di un'organizzazione

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Funzioni e operazioni per la pianificazione delle attività di innovazione

Fasi di pianificazione delle attività innovative di un'impresa

1. Pianificazione di attività innovative nell'impresa

1.1 Prevedere l’innovazione e il suo ruolo nelle attività dell’organizzazione

1.2 L'essenza della pianificazione dell'innovazione

1.3 Sistema di pianificazione dell'innovazione intraaziendale

1.4 Giustificazione degli investimenti in programmi di innovazione

2. Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.1 Giustificazione del piano di produzione

2.1.1 Sulla base dei dati iniziali sulla domanda di mercato dei prodotti, elaboriamo la tabella 2.1 della parte di calcolo in base all'opzione

2.1.2 Compiliamo la tabella 2.2 sulla base dei dati iniziali sugli indicatori tecnici ed economici dei prodotti

2.1.3 Calcoliamo indicatori specifici, i cui valori sono riepilogati nella tabella 2.3

2.1.4 Determinare la quantità di apparecchiature installate

2.1.5 Calcolare la quantità di attrezzature (N) corrispondente alle esigenze del mercato

2.1.6 Per prendere la decisione più informata sul volume e sulla gamma di prodotti, calcoleremo il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica dell'impresa

2.1.6.1 Calcolare il programma dell'officina meccanica nelle unità indicate

2.1.6.2 Determinare il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica

2.1.7 Giustificazione del volume di produzione previsto in termini fisici

2.3.2 Calcolare i costi diretti dei materiali e i costi di lavorazione

2.3.3 Determinare la struttura del costo dei prodotti commerciali

2.4 Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.4.1 Calcoleremo gli indicatori tecnici ed economici delle attività dell'impresa secondo il progetto di piano per l'anno

3. Migliorare i metodi di sviluppo innovativo dell'impresa

Conclusione

Allegato 1

Appendice 2

Appendice 3

Appendice 4

Appendice 5

Appendice 6

Appendice 7

Appendice 8

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