Kiegyensúlyozott eredményjelző. Hátrányok vagy helytelen használat? A kiegyensúlyozott eredménymutató előnyei és hátrányai Az univerzális pontozókártya előnyei és hátrányai
V.N. Khomich, A.S. Antoncsev
EGYENSÚLYOZOTT PONTSZÁM: ELŐNYÖK ÉS HÁTRÁNYOK
Megfontolandó a Balanced Scorecard koncepciója és annak lehetősége, hogy a szervezetek alkalmazzák vállalkozásuk hatékonyságát. A javasolt rendszer a stratégiai célok, paramétereik és a tervezett eredmények elérését szolgáló tényezők közötti ok-okozati összefüggéseken alapul. Leírjuk fő előnyeit és hátrányait.
A gyorsan növekvő világgazdaság hátterében az áruk és szolgáltatások világpiaca egyre nagyobb. Minden vállalat előbb-utóbb szembesül azzal a problémával, hogy növelje tevékenysége hatékonyságát. A mai környezetben, ha egy problémát egyetlen üzleti folyamat optimalizálásával próbálunk megoldani, az biztosan kudarchoz vezet. Integrált szemléletre, egységes stratégiára van szükségünk az üzleti hatékonyság fejlesztésére és javítására. A gyakorlat azt mutatja, hogy a hatékony stratégiai tervezési és irányítási rendszer jelenléte a vállalatnál a legtöbb esetben alapja a pénzügyi teljesítmény javításának, a vezetői döntések minőségének javításának és a változó külső feltételekhez való alkalmazkodásnak. Ezenkívül egy ilyen rendszer jelenléte lehetővé teszi a szervezet számára, hogy fenntartható versenyelőnyt szerezzen üzleti piaci szegmenseiben.
A 90-es évek elején. A vállalat stratégiai fejlesztésének irányítására Robert Kaplan és David Norton amerikai tudósok kifejlesztették a Balanced Scorecard technológiát (Balanced Scorecard – BSC). A kiegyensúlyozott eredménymutató egy új eszköz, amely a hosszú távú siker stratégiáját célozza meg a vállalattal, a vállalat jövőképét, stratégiáját egy sor, egymással összefüggő kiegyensúlyozott eredménymutatóvá alakítja át, amelyek nemcsak a jelenlegi, hanem a jövőbeli fejlődés kritikus tényezőit is értékelik. a szervezettől. Így a stratégiai irányítási rendszer létrehozásának és hatékonyságának értékelésének gondolata az, hogy a vállalat stratégiáját a vállalat céljaira épülő, egymással összefüggő és kiegyensúlyozott mutatók rendszerévé alakítsák.
A BSC rendszer előnye a vállalkozás stratégiai tervezési és irányítási rendszereihez képest, hogy nemcsak a vállalat pénzügyi teljesítményét, hanem az immateriális javakat is figyelembe tudja venni, amelyek részaránya napról napra növekszik. R. Kaplan és D. Norton olyan rendszert javasolt, amely a stratégiai célok közötti ok-okozati összefüggéseken alapul, tükrözve azok paramétereit és tényezőit a tervezett eredmények eléréséhez. A szerzők a vállalkozást tevékenységének négy szempontja szerint vizsgálják: a pénzügyi, a képzési és fejlesztési, az üzleti folyamatok és a piac szempontja szerint.
A pénzügy szempontja. A BSC rendszer kiépítésének egyik fő szintje azok a pénzügyi mutatók, amelyeket a szervezet tevékenysége során elér. A pénzügyi mutatók ellenőrzésének megbízható alapot kell teremtenie a továbbiakhoz
a szervezet tervezése és fejlesztése. E blokk mutatóinak objektíven tükrözniük kell a választott pénzügyi stratégia eredményeit, és kritériumoknak kell lenniük a vállalat jelenlegi tevékenységének értékeléséhez, a pénzügyi stratégia megválasztásának pedig a jövedelmezőség és a kockázat befektetett tőkéhez viszonyított arányától kell függnie. a befektetés iránya és a stratégiai célok. E szemponton belül általában jellemző cél a termékek és a saját tőke jövedelmezőségének, a nettó cash flow és a nettó nyereség növekedése.
A tanulás és a fejlődés szempontja. Ennek a szempontnak kell választ adnia arra a kérdésre, hogy a szervezet hogyan tanuljon és fejlődjön stratégiai céljainak elérése érdekében. A mai üzleti környezetben a szervezet legértékesebb, legegyedibb és legnehezebben megújuló vagyona az emberi erőforrás. Ezért a szervezet személyzeti menedzsment területén a politikának olyan tudásinfrastruktúra azonosítására, létrehozására és fejlesztésére kell irányulnia, amely hosszú távon biztosítja az értéknövekedést és a stratégiai célok elérését.
Az üzleti folyamatok szempontja. E blokk mutatóinak választ kell adniuk a vezetőknek arra a kérdésre, hogy a szervezetnek milyen üzleti folyamatokat kell végrehajtania a fogyasztói igények kielégítése érdekében, mennyire működik jól a vállalat, i.e. azonosítani azokat az üzleti folyamatokat, amelyeket javítani és fejleszteni kell ahhoz, hogy fenntartható versenyelőnyt teremtsünk a vállalat által meghatározott üzleti szegmensekben.
Piaci szempont. A mai viszonyok között egy modern cégnek elsősorban a külső környezetre kell koncentrálnia, pl. ügyfeleiken. Az ügyfelek azok, akik profitot hoznak a vállalatnak. Az elégtelen ügyfélorientáció hosszú távon a szervezet válságához vezet, ami kétségtelenül negatív hatással lesz minden tevékenységére. Ennek a mutatócsoportnak tartalmaznia kell az elégedettség, a vásárlói hűség, a célszegmensekben való piaci részesedés stb. mutatóit. A cégvezetőknek ezeket folyamatosan figyelemmel kell kísérniük, és szükség esetén kellő időben vezetői döntéseket kell hozniuk a szervezet számára elfogadható szinten tartásuk érdekében.
Így az integrált szervezetszemlélet megvalósítása lehetővé tette a stratégiai menedzsment és az operatív menedzsment ötvözését, ezáltal lehetőséget adva a szervezet összes üzleti folyamatának ellenőrzésére és megalapozott vezetői döntések meghozatalára.
A BSC bevezetésének eredményeként Robert Kaplan és David Norton egy, a stratégia megvalósítására összpontosító szervezet létrejöttét látja:
1. A stratégia átültetése tettekre. A rendszer lehetővé teszi a stratégia gyors lefordítását konkrét tevékenységek szintjére, ami lehetővé teszi, hogy maximalizálja a stratégia megvalósítására való összpontosítást.
2. A szervezet kapcsolata a stratégiával. A rendszer lehetővé teszi a szinergiahatás elérését a vállalat összes részlegének a stratégia megvalósítására irányuló erőfeszítéseinek irányával.
3. A stratégia megvalósítása valamennyi munkavállaló által. A rendszer lehetővé teszi, hogy kommunikációs, motivációs rendszerrel irányítsa az összes alkalmazott erőfeszítéseit a stratégia megvalósítására.
4. Stratégiai menedzsment valós időben. A rendszer lehetővé teszi a költségvetés és a stratégia összekapcsolását, információs és elemző rendszerek segítségével a folyamat folyamatos irányítását, stratégiai tréningek lebonyolítását.
5. Mobilizáció. A rendszer minden munkavállaló eredményes munkájához motivál, amit a felső vezetés a stratégiai irányítási rendszer kialakításával és a közvetlen irányítással támogat.
Lényegében a BSC egyetlen maggá válik, amely egyesíti a vállalat létfontosságú működését.
Ez az integráció lehetővé teszi a vállalati felhasználók számára, hogy kiegyensúlyozott eredményjelzőket alkalmazzanak az egyre zsugorodó termelési ciklusok kezeléséhez és a vállalat versenyképességének magas szinten tartásához.
A nyilvánvaló előnyök mellett számos hátránya is látható ennek a rendszernek:
Nincs értékelő eszköz;
A teljes eredményért való felelősség elve nem érvényesül;
A konfliktusmegoldás elve nem valósult meg;
A koncepció a vagyonkezelésre összpontosít, nem pedig azok finanszírozására.
Ennek ellenére, minden hiányosságával együtt, ez a koncepció nagyon népszerű és hatékony a vezető világ és orosz vállalatok körében. De ugyanakkor mindig emlékezni kell arra, hogy elvileg nem lehet sem az eredményeket, sem a folyamatokat kezelni. Kezelheti azokat az embereket, akik megoldják a megfelelő feladatokat.
Összefoglalva, megjegyezhető, hogy a stratégiai célok átalakítása köztes paramétereken (az üzleti folyamatok szabványán) keresztül lehetővé teszi a hatékony üzletszervezés fő problémájának - a stratégiai és operatív irányítási szintek integrációjának - megoldását.
IRODALOM
1. BSC és EVA® – versenytársak vagy szövetségesek? Hozzáférési mód - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml
2. Erokhin V.G. Hatékony vállalkozás kialakítása – kiegyensúlyozott eredménymutató. Hozzáférési mód - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm
3. Kaplan R., Norton D. Stratégia-orientált szervezet: TRANS. angolról. M.: Olimp-Business, 2004. 416 p.
A BSC számos előnnyel rendelkezik: - teljes képet ad a vállalkozás vezetésének az üzletről; - lehetővé teszi a kritikus helyzetek előfordulásának megelőzését; - elősegíti az interakciót minden szervezeti szinten, és a termelési folyamat minden résztvevője számára megérti a stratégiai célokat; - stratégiai visszajelzést és képzést biztosít; - segít a különféle vállalati információs rendszerekből nyert hatalmas adatmennyiség érthető információvá alakításában.
Használati példa
A Kaplan-Norton BSC technikát kisvállalkozások, non-profit szervezetek és egész városok egyaránt használják. Az SSP módszer sikeres, hosszú távú megvalósítására példa az Észak-Karolina államban (USA) található Charlotte városa. A stratégiatervezet elején a Charlotte város által elérni kívánt célok szerepelnek itt:
Hogy Amerika legbiztonságosabb nagyvárosa legyen
A legvirágzóbb város minden egyes lakója számára
Legyen lenyűgöző felhőkarcolók városa
Az első város, amely integrálja a térhasználati és közlekedési alternatívákat
Legyen ökováros.
CSP a cég tevékenysége során
A gyakorlatban a kiegyensúlyozott eredménymutató a vállalat tevékenységének főbb tényezőit tartalmazza:
működési és pénzügyi hatékonyságot.
Ténykezelés. Ez a koncepció magában foglalja a különféle típusú információk folyamatos gyűjtését: vevőkről, beszállítókról, nyújtott termékekről és szolgáltatásokról, működésről, költségekről és nyereségről, piaci feltételekről, versenyképes összehasonlításokról, alkalmazottakról.
Ezen elemzés alapján lehetőség nyílik trendek, a vállalat fejlődési kilátásainak meghatározására, tervezés elvégzésére, a vállalat teljesítményének értékelésére, a vállalat teljesítményének összehasonlítására a versenytársakkal, vagy az iparági átlagokkal.
3. Ügyfélszolgálat.
Ezeket a mutatókat rendszeresen fel kell jegyezni és felül kell vizsgálni, hogy kiderüljön, a szervezet eléri-e stratégiai céljait. A célok legjobb elérése érdekében feltételezzük, hogy minden alkalmazottnak van egy személyes eredménymutatója, és ezeken a mutatókon alapuló személyes céljai vannak, amelyeket el kell érnie.
A fő szempontok (kilátások) a kiegyensúlyozott eredménymutatóban
A kiegyensúlyozott eredménymutatóban a szervezetet általában négy szempont (szempont) szemszögéből vizsgálják. Ezen szempontok mindegyikének megfelelően kvantitatív mutatókat dolgoznak ki, adatokat gyűjtenek és elemeznek: 1) A tanulás és fejlődés kilátása. Az alkalmazottak képzése hozzájárul a vállalati kultúra fejlesztéséhez. Minden vállalatnál a képzett emberek jelentik a fő erőforrást. A tudás és a képzettség fejlesztése, javítása különösen fontos a gyors technológiai változások közepette, amikor nem lehet új, műszakilag képzett munkatársakat felvenni, és ez megakadályozza az „agyelszívást” a vállalatból. 2) Üzleti folyamat perspektívája. Ez a belső üzleti folyamatokra vonatkozik. Ezek a mutatók segítenek meghatározni a vállalat ügyfélorientáltságát. Az ilyen munkát nem lehet külső szakemberekre bízni, mert ehhez a szervezet összes üzleti folyamatának világos megértése szükséges. 3) Ügyfél nézőpontja. Vevőorientáltságot és ügyfél-elégedettséget jelent minden területen. Még ha a jelenlegi pénzügyi helyzet elég jó is, folyamatosan elemezni kell a vevők, folyamatok, termékek vagy szolgáltatások típusait, a vevői elvárásoknak való megfelelést, hogy a jövőben is biztosítva legyen a vásárlói hűség. 4) Pénzügyi terv. Ez a tőkére vonatkozó időszerű és egyértelmű adatok biztosításáról, a pénzügyi adatok feldolgozásáról és karbantartásáról szól. A pénzügyi teljesítmény pontosabb megértése érdekében további pénzügyi mérőszámokat is figyelembe kell venni, például kockázatértékelést és költség-haszon összehasonlításokat.
Jakovlev Vadim Jurjevics, adjunktus, Termelés-gazdaságtani Tanszék, Kazany Állami Pénzügyi és Gazdasági Intézet, Oroszország
A fordítás hamarosan elérhető lesz.
Tegye közzé monográfiáját kiváló minőségben mindössze 15 tr-ért!
Az alapár tartalmazza a lektorálást, az ISBN-t, a DOI-t, az UDC-t, az LBC-t, a legális másolatokat, az RSCI-be való feltöltést, 10 szerzői példányt Oroszországon belüli kiszállítással.
Moszkva + 7 495 648 6241
Források:
1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge-i mise. - 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. A Balanced Scorecard as a Strategic Management System használata // Harvard Business Review. – 1996. évf. 74. - N 1. - P. 75 - 85.
3. Kiegyensúlyozott eredménymutató megvalósítása / Horvarth és Társai; per. vele. - 2. kiadás - M. : Alpina Business Books, 2006. - 478 p.
4. Herving R. Fridag, Walter Schmidt. Balanced Scorecard: Megvalósítási útmutató. - M. : Omega - L, 2006. - 267 p.
5. Kiegyensúlyozott eredményjelző. Gyakorlati útmutató a használathoz: Per. angolról. - M. : Williams Publishing House, 2006. - 304 p.
A kiegyensúlyozott eredménymutató nemcsak egy vállalati tevékenység eredményességét mérő rendszer, hanem egy olyan irányítási rendszer is, amely lehetővé teszi a jövőre vonatkozó stratégia és tervek egyértelmű megfogalmazását és azok megvalósítását. A BSC-ben a szervezetet négy szempontból vizsgáljuk: 1. Képzés és fejlesztés. 2. Üzleti folyamatok. 3. Ügyfelek. 4. Pénzügy. Általánosan elfogadott, hogy minden tevékenység kritériuma a pénzügyi mutatók. A rendszer pozitív oldaláról szólva nem lehet nem megjegyezni, hogy a rendszer meggyőzte a vezetőket arról, hogy a nem pénzügyi mutatók is fontosak a szervezet számára. Hiszen a pénzügyi mutatók nem tükrözik az immateriális erőforrásokat, és különösen a tudásalapú erőforrásokat. A kiegyensúlyozott eredménymutatóban a pénzügyi mutatók megmaradnak, de kiegészülnek a pénzügyi teljesítményt befolyásoló tényezőket tükröző mutatókkal. A BSC ügyfélkomponense a piaci szegmensben végzett tevékenységek eredményeit mutatja. Tartalmazza a stratégia végrehajtásának kulcsfontosságú teljesítménymutatóit. Ez az összetevő a következőket tartalmazza: 1. Ügyfél-elégedettség; 2. Új ügyfelek vonzása; 3. A célpiaci szegmens volumene és részesedése. Ez a komponens lehetővé teszi a menedzserek számára, hogy stratégiát alakítsanak ki a fogyasztókra és a célpiaci szegmensre. A belső üzleti folyamatok komponensének mutatói arra irányulnak, hogy felmérjék azokat a belső folyamatokat, amelyektől a vevői igények kielégítése és a szervezet pénzügyi céljainak elérése függ. A kiegyensúlyozott eredménymutató negyedik pillére azt az infrastruktúrát határozza meg, amelyet a hosszú távú növekedés és fejlődés érdekében ki kell építeni. A személyzet képzésének és fejlesztésének komponense egy kritériumrendszer: 1. Munkahellyel való elégedettség; 2. A személyzet fluktuációja; 3. Képzés és továbbképzés. A kiegyensúlyozott eredménymutató egy komponenskészlet segítségével a vállalat stratégiáját célokká és célkitűzésekké fordítja le. Mint minden rendszernek, az SSP-nek is vannak bizonyos előnyei és hátrányai. A rendszer előnyei a következők: 1. Nem csak a pénzügyi mutatókat veszik figyelembe, hanem a nem tárgyi eszközöket is. 2. Csökkenti a kritikus helyzetek előfordulását. A BSC segítségével elkerülhetők a válságok, mint például a csőd. 3. A stratégiai célok megértése a vállalat összes alkalmazottja által. 4. A stratégia lefordítása célokra és cselekvésekre. A rendszer lehetővé teszi, hogy a stratégiát konkrét tevékenységekre fordítsa. 5. Lehetővé teszi, hogy a vállalat stratégiáját teljes mértékben összekapcsolja az operatív üzlettel. 6. Lefedi a vállalkozás összes legfontosabb aspektusát. 7. A vállalkozás teljes képének bemutatása a vezetés számára. A kiegyensúlyozott eredménymutatónak vannak negatív oldalai is: 1. A rendszer nem illeszthető semmilyen körülményekhez. Ő nem univerzális. Egy rendszer ideális lehet egy iparághoz, országhoz vagy szervezethez, de bizonyos feltételek mellett nem működik. Ezért a BSC-t egy adott objektumhoz kell fejleszteni. 2. A kiegyensúlyozott eredménymutató kidolgozásakor és implementálásakor ügyelni kell az adatok bizalmas kezelésére. Hiszen ahhoz, hogy az alkalmazottak megértsék a stratégiát, fel kell tárni előttük a munkavégzés összes mechanizmusát. Ez pedig információszivárgáshoz vezethet. 3. A rendszer megvalósításának hatásainak megfelelő mérésének lehetetlensége. 4. A rendszer ideiglenes elutasítása a szervezet egyes alkalmazottai részéről. 5. Az összeredményért való felelősség elve nem valósult meg. 6. A fontos kulcskomponensek értékelésének problémája. 7. A kiegyensúlyozott eredménymutató kidolgozásának és megvalósításának összetettsége. 8. A bevezetés összemosása. Általában az első szakaszban a megvalósítás gyors és egyszerű. A későbbi megvalósítás azonban nagyon nehéz és sok időt vesz igénybe. A kiegyensúlyozott eredménymutató használatának vannak pozitív és negatív oldalai is. De a negatív szempontok ellenére a kiegyensúlyozott eredménymutató minden vállalkozás számára hasznos lesz. A BSC a legjobb eszköz a vállalati stratégia megvalósításához.
Megmondjuk, hogyan határozzuk meg a fejlődési utakat egy kiegyensúlyozott eredménymutató segítségével, értékeljük a vállalat teljesítményét. Tippeket, dokumentumokat és csalólapokat osztunk meg.
A cikkből megtudhatja:
Kapcsolódó anyagok:
Mi az a kiegyensúlyozott eredménymutató
A Balanced Scorecardot (BSC) az 1990-es évek elején fejlesztették ki. A Harvard Business School professzora, Robert Kaplan és a Renaissance Solutions tanácsadó cég elnöke, David Norton dolgozott ezen. Olyan modellt készítettek, amelyet később más szakértők finomítottak.
A Balanced Scorecard (BSC) automatizálási és tervezési módszerekkel van felszerelve, és visszacsatoló elemekkel is rendelkezik. Kis mennyiségű adat nyomon követésével a rendszer rendkívül hatékony. Stratégiai teljesítménymenedzsment eszközként használják. Lehetővé teszi a jelentési űrlap szabványosítását, hogy gyorsan nyomon követhesse az alkalmazottak feladatainak végrehajtását vagy elmulasztását.
Találja meg a lusta karrieristákat – tartson edzői ülést
A stratégiai tevékenység a fő teljesítménymutatókon keresztül is nyomon követhető, angol nyelvű változatban - Key Performance Indicator. A KPI a folyamatok, az egyes alkalmazottak munkájának jellemzői. Ebben az összefüggésben a kiegyensúlyozott eredménymutató részének tekintendők.
Kérdőív a KPI rendszer auditálásához
A kiegyensúlyozott eredménymutató szempontjai
A menedzsment menedzserek négy szempontból tekintik a kiegyensúlyozott eredménymutatót. Mindegyikükkel összhangban mennyiségi és minőségi mutatókat dolgoznak ki, adatokat gyűjtenek, elemeznek.
|
perspektíva |
Miért ebbe az irányba kell dolgozni |
|
Oktatás és fejlesztés |
Az ismeretek, készségek, képzettség fejlesztése, javítása fontos a technológiai változásokkal összefüggésben, amikor nem lehetséges új, magas képzettségű munkavállalókat felvenni. A képzés hozzájárul a munkaerő hatékonyságának növekedéséhez, a szolgáltatások minőségéhez stb. Segíti a vállalati kultúra fejlesztését, a szervezet imázsának javítását. |
|
Üzleti folyamatok |
Mutatók segítségével határozzuk meg a szervezet ügyfélorientáltságát. Az elemzést csak főállású alkalmazottak végzik, akik belülről ismerik a céget. Irracionális dolog a munkát külső szakértőkre kiszervezni. |
|
Ügyfelek |
Gyűjtsön információkat folyamatokról, szolgáltatásokról, termékekről, ügyfelekről. Ez hozzájárul a cég növekedéséhez, az időben kiküszöbölt hiányosságok pedig növelik az ügyfelek lojalitását. |
|
Pénzügyi oldal |
A munka során felmérik a kockázatokat, összehasonlítják a költségeket és az eredményeket. |
Hogyan működik a Balanced Scorecard
A BSC módszertana a stratégiát a szervezet működésének szintjére hozza. A módszertan helyes alkalmazása segít:
- Állítsa be a stratégiai célok paramétereit: KPI mutatók számértékekkel, ok-okozati összefüggések a célok és a stratégiai mutatók között, a feladatok elérésének határideje.
- Ossza meg a stratégiai célok eléréséért vállalt felelősséget a tisztviselők között.
- Hatékony eszközök azonosítása az eredmények eléréséhez.
A kiegyensúlyozott eredménymutató kialakítása a stratégiai térkép elkészítésével kezdődik. Az eredmény eléréséhez szükséges feladatok közötti ok-okozati összefüggéseket tükrözi. A céleredményt több perspektíva szekcióban határozzák meg: ügyfelek, pénzügyek, személyzetfejlesztés, üzleti folyamatok.
HR csalólap: 8 szabály bármilyen cél eléréséhez
Minden feladathoz meghatározásra kerülnek olyan kulcsmutatók, amelyek a megoldás hatékonyságát mérik. Elegendőnek kell lenniük az eredmények időben történő eléréséhez.
A kiegyensúlyozott eredménymutató alkalmazása jelentős erőforrásokat igényel. A BSC fejlesztése a szervezetben egy speciális egység jelenlétében több mint két hónapig tart. Ez megköveteli az eredmények minőségi ellenőrzését. A munkaintenzitás, a fejlesztés összetettsége taszítja a menedzsmentet a módszertan alkalmazásától.
Ki tudja használni a stratégiai célokra épülő kiegyensúlyozott eredményjelzőt
A Kaplan és Norton módszertanát kis cégek, non-profit cégek és egész városok egyaránt használják. Készítsen fejlesztési tervet kiderül, ha helyesen elemzi a mai vállalat állapotát és a benne zajló folyamatokat. A vezetők csak ezután indulnak ki az aktuális értékekből, határozzák meg a célokat és azok elérésének módjait.
A kiegyensúlyozott teljesítménymutató a következő célokat tartalmazhatja:
- pénzügyi politika : a cég agresszív növekedése és az értékesítés jövedelmezősége, a szervezet értékének növekedése.
- Fogyasztói politika: népszerű modellek vagy szolgáltatások, egy jól ismert márka létrehozása, hosszú távú együttműködés az ügyfelekkel.
- Belpolitika: az áruk vagy szolgáltatások minőségének magas szinten tartása, előnyös együttműködés a beszállítókkal.
- A tanulás és a növekedés politikája: magasan képzett személyzet, fejlett technológiák, irányítási rendszerek megvalósítása.
A BSC összeállításakor nem szabad elérhetetlen célokat kitűzni. Például: "legyen a legnagyobb vállalat 2 hónap alatt." A célnak valósnak kell lennie, különben nincs értelme erőfeszítést, időt és pénzt fektetni.
A kiegyensúlyozott eredménymutató előnyei és hátrányai
A kiegyensúlyozott eredménymutató bevezetése nem mindig ésszerű. Nemcsak az SSP használatának előnyeit, hanem a hátrányait is figyelembe kell vennie. Ha nem tudja, hogyan kell helyesen megvalósítani és használni a rendszert, hatékonysága csökken, vagy nullára csökken.
|
Előnyök |
Hibák |
|
|
Miért van szüksége BSC-re egy cégnél?
A kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere tartalmazza a szervezet tevékenységének főbb tényezőit: működési, pénzügyi hatékonyságot, irányítási folyamatot. A koncepció különféle típusú információk gyűjtését foglalja magában: szállítókról, ügyfelekről, termékekről, nyújtott szolgáltatásokról, költségekről és nyereségről. Ennek alapján olyan változtatásokat vezetnek be, amelyek új szintre emelik a céget.
Az elemzés alapján képes lesz trendeket, a cég fejlődési kilátásait meghatározni, tervezést végezni, teljesítményt értékelni. Ezenkívül megkönnyíti szervezete teljesítményének összehasonlítását versenytársaival vagy iparági átlagokkal.
Rögzítse a kapott adatokat, rendszeresen elemezze azokat, hogy megértse, a vállalat eléri-e a stratégiai célokat. A kívánt eredmények elérése érdekében dolgozzon ki egy kiegyensúlyozott eredménymutatók és személyes célok személyes rendszerét. Azokkal az alkalmazottakkal, akik rossz eredményeket mutattak, végezzen egyéni munkát, küldje el őket képzésre.
