itthon > Végrehajtás > A személyzet értékelése a szervezetben. A személyi értékelés főbb módszerei Mi a személyi értékelési rendszer célja


A személyzet értékelése a szervezetben. A személyi értékelés főbb módszerei Mi a személyi értékelési rendszer célja




Személyzetértékelési módszerek- ezek hatékony irányítási eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy objektíven felmérje az alkalmazottak hozzájárulását a közös célok eléréséhez, azonosítsa az ígéretes alkalmazottakat, személyes és üzleti tulajdonságaikat.

A legegyszerűbb példa az alkalmazottak kiválasztása a felvétel során. Számos vállalkozás végzi az alkalmazottak újraminősítését is, ami segít meghatározni a kompetenciák és a szakmaiság szintjét. De a valódi problémák, amelyek a modern személyzetértékelési módszerekkel megoldhatók, sokkal szélesebbek.

Cél – ez egy lehetőség, hogy egyértelműen meghatározzuk az egyes alkalmazottak helyét és szerepét a vállalatban, azonosítsuk az ígéretes, ambiciózus embereket, kiszűrjük a megbízhatatlan és inkompetens személyzetet. Mindez a vállalkozás vagy szervezet hatékonyságának javítására, a célok és célkitűzések sikeres megvalósítására irányul. A statisztikák szerint a cégek 72%-a alkalmaz személyzetértékelési módszereket alkalmazottak felvételére, 62%-a alkalmazottai előléptetésére, 40%-a az ígéretes munkavállalók azonosítására.

A szervezetben a személyzet értékelésére szolgáló módszereket a kitűzött célok és célkitűzések alapján kell kiválasztani. Például az alkalmazottak professzionalizmusának meghatározásához kombinált értékelést kell választania: tesztelés, interjúk vagy „szimulátorokon” dolgoznak.

Az alkalmazottak pszichológiai portréinak elkészítéséhez alkalmas egy tesztelési vagy interjú módszer, amely lehetővé teszi a pontozási vagy más kvantitatív módszer alkalmazását. Az üzleti vagy szakmai készségek azonosítására pedig a HR vezetők leggyakrabban üzleti játékokat választanak.

Az értékelő munka, elemzés során előtérbe kerül a szakértők hozzáértése, az előkészített módszertani alap (esetek, tesztek) és eljárások elérhetősége. Csak ebben az esetben beszélhetünk objektív értékelésről, amely később felhasználható a vállalati struktúra optimalizálására, az ígéretes munkavállalók előmozdítására, prémiumok megállapítására, bérképzésre stb.

Ingyenes katalógus a szervezet személyzeti értékelésére vonatkozó irányelvekről és eljárásokról

Alapvető technikák

Az összes fő módszer a fókusz szerint van felosztva: kvalitatív, kvantitatív, összetett és kombinált. Eltérnek az értékelési kritériumokban és a HR részleg vagy a menedzsment által használt eszközkészletben.

A személyzet értékelésének kvalitatív módszerei.

1. Mátrix. Lehetővé teszi a munkavállaló jellemzőinek összehasonlítását az eredetileg megadottal (referencia). Ez a módszer a legegyszerűbb és leggyakoribb.
2. Tetszőleges jellemzők módszere. Ez magában foglalja a munkavállaló legjobb eredményeinek és erősségeinek meghatározását. Az adatokat összehasonlítjuk a munka legdurvább hibáival, amiből következtetéseket vonunk le a sikerességre és a hatékonyságra vonatkozóan.
3. A rábízott feladatok teljesítésének értékelési módszere. Lehetővé teszi, hogy általános következtetéseket vonjon le a munkavállaló munkájáról, mivel a munkatevékenységét egészében értékeli (gyakran beszélgetés eredményeként).
4., beleértve az egyes alkalmazottak vezetői, kollégái, beosztotti értékelését és önértékelését.
5. Csoportos megbeszélés módja. Ez magában foglalja a munkavállalói munka eredményeinek nyílt megbeszélését szakértőkkel, a HR szolgálat és a menedzsment képviselőivel.

A személyi értékelés kombinált módszerei.

1. Vizsgálati módszer. Feladataik eredményei alapján értékeli a személyzetet.
2. A becslések összegzésének módja. Egy adott skálán értékelni kell a munkavállaló összes jellemzőjét, majd az átlagos mutatót összehasonlítják a referenciamutatóval.
3. Csoportosítási módszer. Ez magában foglalja a dolgozók csoportokba sorolását a munka eredménye alapján.

kvantitatív módszerek.
1. Rangsorolt. Az alkalmazottak sikerének és hatékonyságának értékelése. Több vezetőből állnak, ezt követően ellenőrzik a kapott adatokat, és lecsökkentik a legalacsonyabb pozíciókat betöltő személyzetet.
2. Pontozás. Ez előírja, hogy minden alkalmazott pontokat szerezzen a munkatevékenységben elért konkrét eredményekért. Az időszak (gyakran egy év) eredményei alapján minden pontot összesítenek, és meghatározzák a legeredményesebb és leglemaradóbb munkavállalókat.
3. Ingyenes pontozás. A folyamat lehetővé teszi, hogy egy alkalmazott (személyi vagy szakmai) minőségét független szakértők értékeljék. A kapott pontokat összesítik.

Ezeket a módszereket tartják a legobjektívebbnek, mivel lehetővé teszik általános következtetések levonását és számszerű kifejezését a további összehasonlításhoz.

Egy másik hatékony személyzetértékelés az átfogó értékelés. Ez magában foglalja egy olyan tanúsítási módszertan alkalmazását, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a munkavállaló mennyire felel meg a vállalaton belüli pozíciónak. Sok cég évente 1 alkalommal gyakorolja az összes alkalmazott tanúsítását.

A személyzet értékelésének pszichológiai módszerei

A modern HR menedzsment számára nagyon érdekesek a személyzetértékelés pszichológiai módszerei. Lehetővé teszik nemcsak a meglévő személyes és szakmai tulajdonságok meghatározását, hanem az egyes alkalmazottak fejlődésének kilátásainak és lehetőségeinek azonosítását is.

Az alkalmazottak szakmailag jelentős személyes tulajdonságainak felmérésére szolgáló pszichológiai módszerek a következők lehetnek:

  • beszélgetések;
  • interjú;
  • Üzleti ügyek;
  • pszichológiai tesztelés;
  • "archiválási" módszerek alkalmazása;

Ezenkívül a pszichológiai felmérés során gyakran alkalmaznak strukturált interjút, képzési gyakorlatokat és önbemutató módszert.

A pszichológiai módszereket a pszichológia szakterületének szakértői valósítják meg, akik kiválasztják a megfelelő módszertant és az eredményeket megbízhatóan demonstratív következtetésekké alakítják A pszichológiai értékelési módszerek nagy pontosságot és jó részletezést biztosítanak, de a szakember bevonása miatt költségesek lehetnek a vállalat számára pszichológusokat a munkatermelékenység elemzésének objektivitása érdekében. Ez tűnik a legésszerűbbnek az alkalmazottak vezetői potenciáljának felmérésére, a leendő vezetők pszichológiai portréjára, valamint a személyi munka eredményeit értékelő rendszer bevezetésére.

Nem verbális személyzetértékelési technika

A nonverbális technika a nem hagyományos módszerek kategóriájába tartozik. Leggyakrabban új alkalmazott felvételekor használják, amikor nehézségekbe ütközik a megüresedett állásra jelentkező pszichológiai portréjának, szakmai tulajdonságainak objektív értékelése. A non-verbális technika nagy biztonsággal meghatározza:

  • vérmérséklet;
  • társaságkedvelő;
  • akarati tulajdonságok;
  • vezetői tulajdonságok.

Azok a szakemberek, akik non-verbális technikákat használnak a dolgozó személyzet értékelésére, egy alkalmazottal (vagy potenciális alkalmazottal) folytatott beszélgetés során elemzik:

  • a kérdésekre adott válaszok teljes időtartama;
  • szünet időtartama;
  • az állítások összetettsége és természete;
  • hibák;
  • fenntartások;
  • korrekciók a beszédben;
  • beszédhibák jelenléte;
  • arckifejezések;
  • lehelet;
  • köhögés;
  • gesztusok;
  • testtartás változásai;
  • látóirány.

Az ember non-verbális reakcióinak önkéntelensége és spontánitása teszi lehetővé a tapasztalt pszichológusok számára, hogy lássák az ember valódi érzelmi állapotát, még akkor is, ha megpróbálja leplezni azt. A non-verbális kommunikáció a verbális kommunikációval ellentétben gyakorlatilag nem tartalmaz megtévesztést, így a szakembereknek lehetőségük van felmérni a munkavállaló valódi szándékait, és nem csak a deklaratív kijelentéseket.

A személyi értékelés modern módszerei

A modern technikák a legobjektívebb és leghatékonyabb hagyományos módszerek összességét képviselik. Széles körben elterjedtek az értékelő központok, amelyek a személyzeti és teljesítményeredményeket értékelő központokat képviselik. A bennük végzett munka olyan helyzetek modellezésén alapul, amelyekben a munkavállaló képes megmutatni erősségeit a munkahelyen, mind a személyes tulajdonságok, mind a szakmai készségek tekintetében. Az ilyen gyakorlatok általában a következőket tartalmazzák:

  • elemző előadások;
  • írásbeli üzleti gyakorlatok;
  • csoportos beszélgetések;
  • személyes kérdőívek;
  • szerepjátékok.

A személyzetértékelés modern módszerei megmutatják a munkavállalói fejlesztés legígéretesebb területeit, lehetővé teszik a munkaköri feladatok ellátásához szükséges személyes adatok átfogó értékelését. Az ilyen módszerek gyakran automatizált és számítógépesített klasszikus módszerek az üzleti minőségek értékelésére, nagymértékben leegyszerűsítve az értékelt alkalmazottak és a szakértők közötti interakciót (külsőről vagy ugyanazon vállalat alkalmazottairól).

A munkavállalók kompetenciáinak meghatározásának modern népszerű módszerei közé tartozik a „360 fokos” módszer. 1987-ben fejlesztették ki. Oroszországban a módszer csak a 2000-es években vált népszerűvé. Legfőbb előnye, hogy magában foglalja a betöltött pozíció alkalmasságának megállapítását és a visszajelzést, amely a munkavállaló önértékelésén keresztül valósul meg.

Különösen fontos a 360 fokos felmérés teljes anonimitása. Ha ezt a követelményt figyelmen kívül hagyjuk, a független teszteléssel való korreláció 1%-nál kisebb, a technika teljesen hatástalanná válik. A munkavállaló 360 fokos módszerrel történő értékelése megterhelőnek minősül, ezért a további pályafutási előrelépés tervezésekor, a képzésre kiküldött alkalmazottak listájának összeállításakor, stb. javasolt ennek alkalmazása. Az értékelést egyértelműen indokolni kell.

Példák

Példaként egy vállalat vagy szervezet személyzetének átfogó értékelésére a következő esetek említhetők.

1. A HR osztály feladata volt a munkatársak értelmi szintje, szorgalma, társaságkedvelősége, önfejlesztési vágya, stressztűrő képessége és konfliktusmentessége értékelése. Ezek a tulajdonságok fontosak a hatékony és sikeres munkavégzéshez. A jellemzők ilyen nagy halmazának szisztematikus értékeléséhez komplex módszereket választottak, beleértve a pszichológiai tesztelést, a kompetenciainterjúkat, a kommunikációs készségek képzését és a 360 fokos értékelést.

2. Egy forgalmazó cégnél az ügyfelekkel dolgozó menedzserek szakmailag jelentős személyes tulajdonságait értékelték. Értékelni kell az eredményekre való orientációt, a szervezési készségeket, a karizmát, a gondolatok helyes kifejezésének képességét a nyilvánosság előtt. Az ilyen jellemzők értékelésére szolgáló eszközöket a következőképpen választottuk ki: önbemutató, üzleti eset, pszichológiai tesztelés.

3. Egy nagy ipari vállalatnál a személyzet vezetői képességeinek értékelésére a legígéretesebb alkalmazottak értékelése készült. Ehhez külső szakértői szervezetet hívtak meg, amely a következő értékelési eszközöket kínálta: interjúk, pszichológiai tesztek, írásbeli üzleti gyakorlatok, szerepjátékok.

A személyi munka eredményeinek értékelési módszereinek fejlesztése

Annak érdekében, hogy a személyi értékeléssel kapcsolatos munka egy vállalkozásban vagy szervezetben folyamatosan javuljon és hatékonyabb legyen, számos tényezőt figyelembe kell venni:

  • vezetői érdek;
  • kompetens, magasan képzett szakemberek bevonása az alkalmazottak jellemzőinek és szakmai tevékenységük értékelésébe;
  • a személyi értékelési rendszer munkájának dokumentálása;
  • a dolgozók rendszeres tájékoztatása a személyzetértékelési rendszer magatartásáról és elveiről;
  • erős és érthető kapcsolat kialakítása az értékelési rendszer és a munkaerő-motivációs rendszer között.

A fenti feltételek mindegyikének betartása megteremti a szükséges minimális alapot a munkavállalók értékelési rendszerének sikeres megvalósításához, javítva a szervezetben végzett személyzeti munka eredményeinek értékelésére használt módszert.

A rendszer fő követelménye a hatékonyság. Ha a vállalati személyzeti felmérés eredményei alapján nem történt változás a létszámtáblázatban, a bérekben és a munkavállalók prémiumaiban, akkor az értékelési rendszert a személyzeti menedzsment szükségtelen láncszemeként fogják fel.

Hatékony rendszer lesz, ha az értékelési rendszerben magas minősítést kapott alkalmazottak magasabb bónuszt kapnak, mint azok, akik alacsony eredményeket értek el. Alternatív megoldásként a sikeres munkatársak képzésre, továbbképzésre küldhetők, személyi tartalékba kerülhetnek, utalványokat vagy értékes nyereményeket kaphatnak.

Amellett, hogy hatékony, a személyi értékelési rendszernek praktikusnak kell lennie (a gyakorlatban könnyen alkalmazható). A folyamatosan fejlődő értékelési rendszer lehetővé teszi:

  • pontosan meghatározza az alkalmazottak munkájának hatékonyságát;
  • kellő időben személyi tartalékot képez;
  • Vállalati identitás kialakítása és a vállalati célok és célok világos megértése.

A szervezet személyzetének és munkájuk eredményeinek értékelési rendszerének és módszereinek javításához szükséges:

  • a személyzeti szolgálat szerepének növelése a vállalkozásnál;
  • az értékelési tevékenységek illetékes szabályozási és jogi támogatása;
  • a meghozott személyi döntésekért a felelősség eszközeinek bevezetése;
  • a személyzet toborzási és kiválasztási rendszerének kidolgozása;
  • az alkalmazottak szakmai képzésének minőségének javítása.

Ki kell zárni minden szükségtelenül összetett módszert és technikát, meg kell próbálni a legobjektívebb értékelési mutatókat lefektetni, amelyek nem okoznak ellenállást és negatív hozzáállást a munkavállalókban.

Személyzetértékelési módszerek a munkaerő-felvételhez

A személyzet felvétele mindig felelősségteljes döntés, amely hatással lehet a vállalat további fejlődésére, különösen, ha a felső vezetésről van szó. Ezért a vállalkozásnak objektív rendszert kell kidolgoznia a személyzet kiválasztásához, amely lehetővé teszi a szakmai eredmények és a személyes tulajdonságok értékelését.

A személyzeti szolgálatok leggyakrabban a következő 3 módszert alkalmazzák a munkaerő-felvétel során.
1. Pszichológiai tesztelés.
2. Interjú. Tartalmazza a szituációs viselkedésinterjút és a kompetencia felmérést.
3. Nem verbális értékelési módszerek.

A megüresedett állásokra jelentkezők értékelésének módszereit a vállalat tevékenységi körének, magának az állásnak a jellemzői alapján választják ki. A művezető és az értékesítési vezető kiválasztásakor gyökeresen eltérnek egymástól, hiszen a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges különféle személyes tulajdonságok felmérése szükséges.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelési módszerei

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a személyzeti szolgáltatás mennyire hatékonyan működik, mennyire indokolt a személyi tevékenységi program végrehajtásával járó költségek, mennyire tudják sikeresen kiaknázni a munkavállalók lehetőségeit.

A személyzetirányítási rendszer fő teljesítménymutatói:

  • munkatermelékenység;
  • személyi költségek;
  • a termékek (szolgáltatások) minősége;
  • pszichológiai helyzet a csapatban;
  • a személyzet elégedettségének szintje;
  • a menedzsment programok végrehajtásának eredményessége.

A munkavállalói irányítás eredményességének értékelése során a vezetői munkaszervezést, a személyzeti menedzsment minőségét veszik figyelembe. Ehhez a következő módszereket használják:

  • matematikai és statisztikai modellezés;
  • szakemberek tapasztalata és tudása alapján;
  • információáramlás elemzése alapján;
  • összetett módszerek.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése szisztematikusan történik. A jelenlegi és a korábbi értékelési eredmények összehasonlítása teszi lehetővé a dinamika elemzését, a vállalat személyzeti politikájának javulását vagy romlását, és időben történő korrekciós intézkedések megtételét.

Személyi értékelés- ez egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyi állomány minőségi jellemzői (képességek, motivációk és tulajdonságok) megfelelnek-e a beosztás vagy a munkahely követelményeinek.

A személyzetértékelési folyamat a következő elemekből áll:

    Az értékelés elmélete és gyakorlata.

    Az egyéni hozzájárulás értékelése.

    Személyzeti tanúsítás.

    A munkavállaló potenciáljának értékelése.

E megfeleltetés mértéke alapján elsősorban a következő feladatokat oldjuk meg:

    hely kiválasztása a szervezeti struktúrában és az értékelt munkavállaló funkcionális szerepének meghatározása;

    a munkavállaló szakmai vagy személyes tulajdonságainak javításának lehetséges módjainak kidolgozása;

    a díjazás meghatározott szempontjainak való megfelelés mértékének megállapítása és értékének megállapítása.

Ezenkívül a személyzet üzleti értékelése számos további feladat megoldásában segíthet:

    visszajelzés kialakítása a munkavállalóval szakmai, szervezeti és egyéb kérdésekben;

    a munkavállaló igényeinek kielégítése saját munkájának és minőségi jellemzőinek felmérésében.

Az üzleti értékelés a személyzet kiválasztási és fejlesztési folyamatának lényeges eleme. Az üzleti értékelésnek két fő típusa van:

    megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése;

    a szervezet alkalmazottainak folyamatos időszakos értékelése.

Mindkét értékelési típus alapvetően hasonló (a fentiekből kiinduló) feladatok megoldását teszi lehetővé, ezért megfogalmazásukban a „munkavállaló” szó a „munkahely jelöltjeként” is értelmezendő.

A megüresedett pozícióra jelentkezők üzleti értékelésének hazai és külföldi gyakorlata lehetővé teszi, hogy négy fő szakaszról beszéljünk, amelyek meghatározzák az ilyen típusú értékelési folyamat tartalmát.

Ezek a tipikus lépések a következők:

    személyes adatok elemzése;

    lekérdezés a vizsgált munkavállalóról (korábbi munkavégzés vagy tanulás helyén);

    ellenőrző tesztek;

    interjú.

A szervezet alkalmazottainak jelenlegi időszakos értékelése általában két fő szakaszra csökken:

    a munka eredményeinek és az eredmények elérésének mértékét meghatározó tényezők értékelése;

    a munkatermelékenység dinamikájának elemzése egy bizonyos időtartam alatt, valamint az eredmények elérését befolyásoló tényezők (feltételek) állapotának dinamikájának elemzése.

Az üzleti értékelés elkészítésének szervezeti eljárása a következő kötelező tevékenységeket foglalja magában:

    üzleti értékelési módszertan kidolgozása (adott esetben ilyen módszertan beszerezhető), és a szervezet sajátos feltételeihez kötött;

    értékelő bizottság felállítása a vizsgált munkavállaló közvetlen felettesének, a hierarchia magasabb, egyenrangú és alacsonyabb szintű szakembereinek, valamint a szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának vagy szakosodott értékelő központjainak szakembereinek bevonásával;

    az üzletértékelés időpontjának és helyének meghatározása;

    az értékelés eredményeinek összegzésére vonatkozó eljárás kialakítása;

    az értékelési folyamat dokumentációs és információtámogatási kérdéseinek kidolgozása (az értékelési módszertannak megfelelő teljes dokumentációs készlet kialakítása, annak sokszorosítása, terjesztése, az információátadás csatornáinak és formáinak azonosítása);

    az értékbecslők tanácsadása a módszertan kidolgozója vagy az azt birtokló szakember részéről.

A személyzet értékelésének fő szereplője a közvetlen vezető. Felelős az aktuális időszakos értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért, teljességéért, értékelő beszélgetést folytat a dolgozóval. A megüresedett pozícióra jelentkezők elbírálásánál a leendő közvetlen felettes véleménye meghatározó. A mindenkori időszakos értékelés kialakításakor összegzik az értékelt munkavállalókkal, beosztottakkal strukturális kapcsolatban álló kollégák, munkatársak véleményét, az üzleti értékelés területén elért eredményeket, valamint a munkavállalói önértékelés eredményeit.

Egyes esetekben a bizottság a szervezeti hierarchia magasabb szintjének vezetőjét foglalja magában (például egy funkcionális alrendszer, a szervezet átfogó irányítási rendszerének vezetője).

Minden üzleti értékelés központi kérdése a mutatóinak felállítása. Jellemezhetik mind az általános szempontokat, amelyek egyenértékűek a szervezet minden alkalmazottja számára, mind pedig a munkavégzés és a viselkedés konkrét normáit egy adott munkahelyre vagy egy adott pozícióra. Az első esetben az értékelési mutatók határozzák meg a munkavállaló meghatározott szervezeti és társadalmi rendszerhez való tartozását; a másodikban - a munkavállaló szakmai követelményeknek való megfelelése.

    A személyi döntések nem különbözhetnek a különböző nemű, korú, nemzetiségű és vallású személyek esetében.

    A cég hivatalos panasz- és felülvizsgálati rendszerét hozzáférhetővé kell tenni azok számára, akik nem értenek egyet a döntésekkel.

    Egynél több független értékelőt kell alkalmazni.

    Minden intézkedésnél fontos, hogy a személyzeti döntéshozatal hivatalos rendszere vezéreljen.

    Az értékelést végző személyeknek hozzá kell férniük az értékelt munkavállaló teljesítményét jellemző anyagokhoz.

    El kell kerülni az olyan tulajdonságok értékelését, mint a „megbízhatóság”, „energia”, „képesség” és „személyes hozzáállás”.

    A teljesítményadatokat empirikusan kell tesztelni.

    A teljesítménynormákat megismertetni kell a dolgozókkal.

    Az értékelőknek útmutatást kell adni a teljesítményértékelés lefolytatásához.

    Az értékelést az egyes munkaköri készségekre, nem pedig „általánosságra” kell végezni.

    Az alkalmazottaknak lehetőséget kell adni arra, hogy véleményt szerezzenek tulajdonságaikról.

Az értékelési mutatók sokféleségével több csoportra oszthatók:

    munkatermelékenység;

    szakmai magatartás;

    személyes tulajdonságok.

A munkatermelékenység értékelésénél különbséget kell tenni az ún. kemény" és "puha" mutatók.

A „kemény” mutatók meglehetősen könnyen mérhetők, és általában lefedi őket a szervezet információs rendszere. Az ilyen típusú mutatókat az értékelési módszertan kidolgozója szubjektív módon megfogalmazhatja, de alkalmasnak kell lenniük meglehetősen objektív kvantitatív értékelésre, például a vezető által. A szervezet termelési rendszere, valamint az irányítási rendszer azon részlegei, amelyek kifejezett kapcsolatban állnak a külső környezettel, leginkább a „kemény” mutatóknak felelnek meg: a marketing osztály, a logisztikai osztály, a főszerelő osztály stb.

A „puha” értékelési mutatókat az értékelő szubjektív véleményének függősége határozza meg, és egy adott eredmény mérésére korlátozottan alkalmas egységben használatosak (például kutatási egységekben).

A teljesítménymutatók fontossága és prioritása mellett mindig emlékeznie kell a következő szabályokra:

    ne részesítsenek egyértelműen előnyben egyetlen mutatót sem, és általában a mutatók ezen csoportját, mivel ez a tevékenység más, gyakran nem kevésbé fontos szempontjainak figyelmen kívül hagyásához vezet;

    határozza meg a szükséges és elegendő számú mutatót úgy, hogy egyrészt lefedje a munkatermelékenység minden lényeges szempontját, másrészt ne terhelje túl az értékelést.

Ezek a szabályok nem csak ezért fontosak, hanem a következő mutatócsoportok számára is.

A szakmai magatartás mutatóit feltételesen felosztják tényezőkre (vagy feltételekre) a munkaeredmények elérésére és a közvetlen szakmai magatartás mutatóira.

A munka eredményeinek elérését szolgáló tényezők (vagy feltételek) főként az általános irányítási funkciók ellátásának képességét vagy vágyát jelentik mind más befolyási tárgyakkal, mind önmagunkkal kapcsolatban: tevékenységtervezés, folyamatszervezés és szabályozás, számvitel. és a munka előrehaladásának ellenőrzése. Más szóval, ezek a mutatók azt a fokot jellemzik, hogy az alkalmazott milyen mértékben hozta létre funkcionális szerepét.

A közvetlen szakmai magatartás mutatói a tevékenység olyan aspektusait ölelik fel, mint az együttműködés és a kollektivizmus a munkában, az önállóság bizonyos feladatok megoldásában, a készenlét többletfelelősségvállalásra vagy többletterhelésre stb.

Ugyanakkor fontos figyelembe venni azt a tényt is, hogy a közvetlenül megfigyelt magatartás valóban szükséges a munkavégzés során, és annak értékelési szempontként való szerepeltetése nem zavarja, hanem hozzájárul bizonyos eredmények (egyes esetekben ezek az eredmények közösnek tekinthetők a kölcsönhatásban lévő felek számára). Ezeknek a mutatóknak a kialakításánál fontos ezek pontosítása, ami csökkenti vagy kiküszöböli az értékelő többszörös értelmezésének lehetőségét.

Az értékelési mutatók harmadik csoportja a személyes tulajdonságok. Az indikátorok e csoportja – látszólagos egyszerűsége ellenére – nagy problémákkal jár a kiválasztásában, megfogalmazásában és elszámolásában. Ennek oka a személyes tulajdonságok széles skálája, az észlelésük jelentős szubjektivitása, valamint a munkatermelékenységi mutatók figyelembevételekor korábban megfogalmazott kritériumok kiválasztására vonatkozó szabályok megsértésének megnövekedett valószínűsége. A fő probléma a személyiségjegyek közvetlen megfigyelésének lehetőségének hiányában rejlik.

Ha megfigyeljük az embereket, akik bizonyos munkát végeznek, akkor elsősorban viselkedésükről, elért eredményeikről, kisebb részben személyiségjegyekről beszélhetünk. A nehézség abban rejlik, hogy bármilyen viselkedési mód megnyilvánulatlan személyiségjegyek hatásának eredménye lehet. Ezen tulajdonságok egyértelmű értékelése a munkavállaló ismételt, meglehetősen állandó ellenőrzésével lehetséges, ami valójában nagyon nehéz dolog, és gyakran a munkavállaló torz megítéléséhez vezet az értékelő részéről, mivel az értékelés nem szisztematikus. Ugyanakkor egy bizonyos személyes tulajdonság egy másik személy számára potenciális eredménynek tekinthető, egy másik személy számára pedig lehet, hogy nem.

A személyes tulajdonságok személyi értékelés indikátoraként való használatának ezen jellemzői körültekintő és kiegyensúlyozott megközelítést igényelnek, más mutatócsoportokkal való kötelező kombinálással.

A személyzet üzleti értékelésének egyik legfontosabb kérdése az egyes mutatók értékelési módszereinek megválasztása.

Mindenesetre az értékelési módszernek vagy módszernek a lehető legnagyobb objektivitást kell biztosítania a mutató konkrét értékeinek mérése során. Fel kell hívni a figyelmet a következő feltétel betartásának fontosságára az értékelési módszertanban: a mutató lehetséges állapotainak mennyiségi és minőségi értelmezésének részletes leírásának szükségessége. Ugyanakkor az értékelések szubjektivitásának minimalizálására irányuló törekvésről beszélünk, mivel aligha lehet módot találni teljes objektivitásuk elérésére. A személyzet értékelésére szolgáló különféle módszereket a 14.1. függelék tartalmazza.

Az értékelési módszerek két csoportjának megkülönböztetésének alapelvei a következőképpen fogalmazhatók meg:

    az értékelési mutatók előre meghatározottak (tesztelés, szakértői értékelés, átfogó munkaerő-értékelés módszere stb.);

    az értékelő szabadon választhatja meg ezeket a mutatókat (üzleti játék, önbevallás, konkrét üzleti helyzet elemzési módszere).

Az értékelési mutatók előzetes felállításával járó módszerek alkalmazásakor az értékelési rendszer kidolgozója határozza meg, hogy mit kell értékelni, milyen jelekre kell összpontosítania az értékelőt.

Az értékelés során számos módszert használnak, amelyek meghatározzák a mutatók konkrét értékeinek kiemelésének jellemzőit:

    az értékjellemzőt a skálán minden alkalmazottra beállítják (skálázási módszer);

    több becslést adnak meg egy rangsorolt ​​sorozatban egy értékre vonatkozóan (rangsorolási módszer);

    az egyéni munkavállalót a mutató javasolt értékének megléte és hiánya (alternatív jellemzők módszere) alapján jellemezzük.

A személyi állomány ellenőrzésére ma - a kiélezett verseny körülményei között - fokozott figyelmet fordítanak a vállalkozások vezetői. A vállalat sikere közvetlenül függ attól, hogy milyen kritériumok alapján alakítják ki a személyzetet, és mennyire hatékonyan használják ki a benne rejlő lehetőségeket. És a jó vezetők ezt megértik. A korabeli realitások által diktált igényekhez kapcsolódóan a felsőoktatási intézmények új szintű szakembereket, személyzeti vezetőket kezdtek kiállítani. Ezen a szakterületen is nagyon népszerűek a tanfolyamok. Lehetővé teszik a középszintű vezetők számára, hogy gyorsan elsajátítsák a hatékony munkához szükséges új készségeket.

Első pillantásra úgy tűnhet, hogy nem minden vállalkozásnak és cégnek van szüksége HR-szakemberekre. A valóságban azonban nagyon fontos munkát végeznek, amit nem lehet más alkalmazottakra bízni. A magasan képzett vezetők a szakmai teljesítmény értékelésére szolgáló módszerek és technikák széles skálájával rendelkeznek. Sőt, ebben a folyamatban nagyon fontos a megszerzett tapasztalat, és gyakran a vezetők saját eredményei is hatékonynak bizonyulnak. Ma leírjuk a személyi értékelés folyamatát, és lefedjük annak minden szakaszát.

A személyzet értékelése: néhány általános információ

A múlt század húszas évei táján került először szóba a kérdés tudományos megközelítésű személyzeti ellenőrzése. E folyamat iránt a legnagyobb érdeklődés az amerikai üzletemberek körében mutatkozott meg, akik igyekeztek minden lehetőséget kihasználni a munka termelékenységének növelésére.

Harminc-negyven évvel később megjelentek olyan szakemberek, akik csak személyi kérdésekkel foglalkoztak. Kezdték rájuk bízni az alkalmazottak toborzását a termeléshez és a képzettségük szintjének elemzéséhez a pozíciójukhoz képest. Ennek kapcsán olyan alapismeretek kialakítására volt szükség, amelyek a HR vezetők tevékenységének alapvető eszközeivé válhatnak. Így kidolgozásra kerültek a személyi értékelés típusai, az elemzési módszerek és a kritériumok osztályozása, amelyek alapján meghatározzák a munkavállalók szakmai alkalmasságát. Természetesen ebben az időszakban még úgymond "nyersek" voltak, de ennek ellenére jó eredményeket hoztak.

A kilencvenes években a HR-tanfolyamok egyre keresettebbek lettek. Fokozatosan az új irányzat egy teljes értékű tudományos tudományággá alakult, amely a mai napig rendszerezi a fennállása során felhalmozott tudást. A legtöbb sikeres cég nem fukarkodik a HR-szakemberekkel, akik lehetnek a szervezet munkatársai vagy civil alkalmazottak. Ma a nagyvállalkozók évente legalább kétszer igyekeznek elemezni alkalmazottaik tevékenységét. Az ilyen előrelátás lehetővé teszi a munkaidő, a bérek megtakarítását, a leghatékonyabb személyi változások végrehajtását és egyéb módon a munka termelékenységének, következésképpen magának a vállalkozásnak a hatékonyságának növelését.

Értékelést és besorolást egy kicsit később adunk) több eszközként működő rendszer kombinációjaként is ábrázolható. Ez utóbbiak lehetővé teszik a személyzeti menedzsment funkcióinak leghatékonyabb ellátását. Ezek tartalmazzák:

  • alkalmazottak kiválasztása;
  • munkahely meghatározása számukra;
  • motivációs komponens;
  • munkavállalói képzés;
  • a munkatársak egyéni képességeinek fejlesztése, hozzájárulva a szakmai előmenetelhez;
  • tartalék állományi bázis kialakítása;
  • minden személyi kérdés megoldása, beleértve az átrendeződést a személyzet minden kategóriájában.

Fentebb felsoroltuk a vezetők fő funkcióit, de ez nem sokat árul el az értékelési tevékenységgel való kapcsolatukról. De ez a kérdés nagyon fontos az általunk vizsgált témában. Erről később beszélünk.

A személyzeti menedzsment funkciói és a dolgozók teljesítményének értékelése

Mielőtt rátérnénk a személyi értékelés típusaira, szükséges részletesebben szólni az értékelési tevékenységek és a vezetők főbb funkciói közötti összefüggésekről, amelyeket már felsoroltunk. Tehát nézzük meg közelebbről ezeket a folyamatokat.

Személyzeti tervezés nélkül már rendkívül nehéz elképzelni bármely vállalkozás munkáját. Még a kis cégek is igyekeznek komoly figyelmet fordítani erre a kérdésre. A felmérés eredményei alapján a HR szakember feltárja a meglévő munkatársak képzettségi szintjét, és az elemzés eredményeként egyértelművé válik a vállalat új munkaerő iránti igénye.

Új alkalmazottak toborzása bármely HR-menedzser számára ijesztő folyamat. Különböző típusú személyzeti értékelések segítségével a szakemberek meghatározzák, hogy a vállalat mennyire hatékonyan használja fel erőforrásait a magasan képzett munkaerő vonzására.

Munkatársai képzése nélkül minden cég pusztulásra van ítélve. Nem tud lépést tartani a korral, és gyorsan elveszíti pozícióit az üzleti versenytársakkal szemben. Ezért az értékelési tevékenység lehetővé teszi, hogy helyes következtetéseket vonjunk le arra vonatkozóan, hogy mekkora az igény a képzésben részt vevő munkavállalókra. A vállalkozás személyi állományának felmérése során az is kiderül, hogy a meglévő képzési programok megfelelnek-e a kor szellemének, és milyen eredményeket adnak a valóságban.

A személyi tartalékot túlzás nélkül a vállalkozás "arany" tartalékának nevezhetjük. Ezt az adatbázist az alkalmazottak tevékenységének és a különböző munkafolyamatokban való eredményességének értékelésének eredményei alapján frissítjük.

A személyzet képzése és fejlesztése nagyon közel áll egymáshoz, de mégsem egyforma funkciók. ebben az irányban nemcsak a személyzet képzettségi szintjét, hanem a még feltáratlan potenciálját is meghatározza. De a 100%-os nyilvánosságra hozatalához képzésre lesz szükség, amiről korábban már írtunk.

Motivációs és ösztönző elemek nélkül lehetetlen a munkaadó és a munkavállaló közötti interakció folyamata. Pontosabban, csak rövid ideig lehet hatékony. Ezután néhány motivációs rendszer bevezetése szükséges. Az értékelés segít kiválasztani a leghatékonyabb eszközöket, amelyek nagyobb teljesítményre ösztönzik az alkalmazottakat.

Ennek szerves része a személyi értékelés folyamata a munkatevékenység megszervezésének egyes szakaszaiban. Például lehetetlen elképzelni egy új alkalmazott felvételét személyes és szakmai tulajdonságainak bizonyos felmérése nélkül. Valamint egyes alkalmazottak előléptetésekor alapos elemzést végeznek tevékenységükről és potenciáljukról, amelyek egy új pozícióban feltárulhatnak.

A munkavállalói értékelés céljai

A vezetők elsősorban az egyes alkalmazottak és az egész vállalat hatékonyságának javításával törődnek. De ez egyfajta általánosított megfogalmazása a menedzser által követett céloknak, bevezetve az értékelési eljárást a munkanapokba. E folyamat célkitőzésének tudományos alátámasztása szélesebb körben is kitér rá. Úgy gondolják, hogy a vállalat alkalmazottainak értékelési tevékenységének fő célja három cél:

  • A munkavállaló megtartásával járó előnyök azonosítása. Ez úgy történik, hogy meghatározzák az egyes munkavállalókra eső költségek arányát és az általa végzett munka minőségi mennyiségét. A személyi értékelési elemzés eredményeinek kézhezvétele után a vezető dönthet arról, hogy továbbra is a helyén tartja-e a dolgozót, vagy létszámleépítést hajt végre.
  • A munkavállaló potenciáljának azonosítása. Az ezen a területen dolgozó személyzet értékelése fontos, amikor előléptetésre kerülő jelöltet keresünk. A cégvezetőnek világosan meg kell értenie, hogy van-e alkalmazottai között olyan személy, aki képes felelősséget vállalni és betölteni a megüresedett helyet. Ellenkező esetben a vállalkozást terhelik egy kívülről érkező személy megtalálásának, bevonzásának és betanításának költségei.
  • A funkcionális szerep azonosítása. Minden alkalmazott bizonyos szerepet tölt be a vállalatban. És ez gyakran nincs összefüggésben a pozíciójával és a szakmai képességeivel. A funkcionális szerep a személyes tulajdonságok és tulajdonságok kombinációjának következménye. Az alkalmazottak értékelése lehetővé teszi a személyzet kategóriáinak meghatározását: csapatjátékos, fényes személyiség, potenciális vezető stb.

Érdekes módon Ázsia számos országában a személyzet értékelése a munkafolyamat szerves része. És gyakran teljesen ezen alapul. Ez leginkább Japánra vonatkozik. Ott a HR vezetők alapos és sokoldalú felmérést végeznek a munkavállalóról, meghatározzák képességeit, és csak az elvégzett munka eredménye alapján nevezik ki egy adott pozícióba. Így minden vállalkozás a lehető leghatékonyabban használja fel a személyzetét, ami növeli versenyképességét és új fejlődési szintre emeli.

Az orosz vállalatok még mindig messze vannak külföldi társaiktól. A külföldi fejlesztések azonban évről évre egyre jobban igazodnak az orosz valósághoz és bevezetik a gyakorlatba. De még mindig nagyon gyakran adódnak problémák az egységes rendszer hiánya miatt, amely egyidejűleg kielégítené a vezetői csapat minden igényét.

Az értékelés kritériumai

Hogyan értékelheti az alkalmazottak teljesítményét? Mindenekelőtt a kritériumrendszer szerint. Ezek alatt a szakértők számos jellemzőt megértenek: személyes, szakmai, viselkedési stb. Egyénileg kell válaszolniuk a vezető kérdésére, hogy a munkavállaló pontosan hogyan fogja ellátni feladatait. Ennek eredményeként kiderül, hogy a munkavállaló képességei megfelelnek-e a munkáltató személyi és vállalati etikai követelményeinek.

Ma már elmondható, hogy a munkavállalók fejlesztése számos tényező figyelembevételével történik. A szakember áttanulmányozza a cég tevékenységének sajátosságait, a cég jelenlegi állapotát, valamint azt is, hogy a vezető pontosan mit is szeretne kapni végtermékként. Nagyon fontos, hogy a személyzeti értékelő megértse, milyen célból végzik a személyi értékelést. Vagyis meg kell határozni az elsőbbségi kritériumot, a munkavállaló tevékenységének típusától függően. Például, amikor kiválasztják a személyzetet a gyártósoron történő alkalmazásra, a prioritás a munka magas minősége. Ugyanakkor a munkavállalónak vezetőnek, lojálisnak, fegyelmezettnek kell lennie, és képesnek kell lennie nagy mennyiségű munka elvégzésére.

Az ellenőrzések eredménye és eredményessége a vállalkozás vezetője számára elsősorban az értékelési szempontoktól függ. Ma ezeket a kritériumokat alapvetően két csoportra osztják:

  • Feltárás Ebbe a csoportba tartozik a munkavállaló szakmai tulajdonságainak felmérése. A szakember értékeli tudását, munkahelyén megszerzett készségeit, valamint rögzített készségeit. Ezenkívül tanulmányozzák a munkavállaló viselkedési modelljét, amely főként személyes tulajdonságainak összességéből alakul ki. A legkényelmesebb egy ilyen értékelést úgy végezni, hogy bizonyos feladatokat állít fel a munkavállaló számára számos tipikus helyzet formájában, amelyekkel leggyakrabban találkozik a munkahelyen. És ezeket meg kell oldania, szakmai tudására támaszkodva. Ez a módszer meglehetősen hatékony a munkavállaló kompetencia szintjének meghatározására.
  • A munka hatékonyságának meghatározása. Ebben a csoportban minden megközelítés és módszer az összehasonlító elemzéshez kapcsolódik. Számára egy-egy alkalmazott valós eredményeit és a vezetés által ugyanarra az időszakra tervezett mutatókat veszik. Az ilyen szempontok szerinti értékelés előtt azonban először nagyon világosan fel kell vázolni a munkavállaló feladatkörét, és értesíteni kell a várható eredményekről. Ezeket azonban bizonyos kategóriákban kell kifejezni. Például értékesítési mennyiségek, megkötött tranzakciók, nyereség összege stb.

Meg kell jegyezni, hogy az alkalmazottak értékelésére vonatkozó kritériumok kidolgozása egy nagyon fontos szakasz, amely megelőzi a személyzet munkájának értékelésének folyamatát. Ugyanakkor a munkát egy embercsoport végzi: személyzeti szakember, vezető, személyzeti vezető. A jövőben minden kritériumot hangoztatnak az alkalmazottakkal, hogy a folyamat minden résztvevője egyformán megértse, mit várnak el tőlük, és hogyan értékelik szakmai teljesítményüket.

Elsődleges követelmények

A kritériumok kialakításánál mindig figyelembe veszik a vállalat és vezetése belső igényeit. Az iparban érvényes általános követelményeket azonban mindig be kell tartani. Általában legalább hét általános követelmény vonatkozik a meghatározott kritériumokra, amelyek nem lehetnek ellentmondóak az egyes kritériumoknak.

Mindenekelőtt az szükséges, hogy a kritériumok teljesíthetők legyenek. Például, ha egy cég évente tíz-tizenöt szerződést köt jelentősebb partnerekkel a teljes vezetői csapat közös erőfeszítésével, akkor nem érdemes mindegyiknél ugyanazt a tíz szerződést fő feladatként meghatározni, majd a tevékenységeket az alapján értékelni. ezeket a kritériumokat.

A kritériumok kialakításának fontos feltétele azok objektivitása. A szakembernek mindenekelőtt figyelembe kell vennie a munkavállaló által elfoglalt pozíciót, és már erre fókuszálva vezetnie kell a fejlesztést. Az elfogultság abban rejlik, hogy egy adott munkavállalóra összpontosítanak, ami alapvetően rossz megközelítés a szakmai teljesítmény értékelésében.

Ne feledkezzünk meg az átláthatóságról. Hiszen az értékelés eredménye közvetlenül függ attól, hogy az alkalmazottak mennyire tisztában vannak a rájuk bízott feladatokkal és a bemutatott követelményekkel.

A kritériumok kialakítása során figyelembe kell venni olyan követelményeket, mint a motiváció és a munkaköri kötelezettségek betartása. Vagyis az értékelési tevékenységet kombinálni kell a motivációs komponenssel. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a követelmények nem lehetnek szélesebbek, mint a munkavállaló által betöltött feladatköre.

Ezenkívül a kritériumoknak meg kell felelniük az olyan kifejezéseknek, mint az „érthetőség” és a „dinamikus”. A kritériumokkal kapcsolatos utolsó követelmény nagyon fontos, mivel a modern valóságban a vállalatok munkakörülményei nagyon gyorsan változnak. Ez pedig azt jelenti, hogy a vállalkozás alkalmazottainak is meg kell felelniük ezeknek.

A munkavállalói teljesítményértékelés típusai

A magasan képzett vezetők többféle típusú vagy módszerrel rendelkeznek a többi alkalmazott munkájának értékelésére. Minél kiterjedtebb a halmazuk, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az értékelés eredményei pontosak és hasznosak lesznek a vállalkozó számára.

Jelenleg háromféle értékelés létezik. Fókuszuk szerint osztályozzák őket:

  1. Leíró.
  2. Mennyiségi.
  3. Kombinált.

Az alkalmazottak leíró értékelése

A HR vezetők még mindig nagyon gyakran kvalitatívnak nevezik ezt a típust, mivel teljesen kizárja a mennyiségi jellemzők használatát. Lehetővé teszi a munkavállaló legteljesebb leírását, számos egyszerű technikát használva a munkájában:

  • mátrix módszer. Ez abból áll, hogy egy ideális alkalmazotti modellt hoznak létre a vállalat minden egyes pozíciójára. A jövőben a személyzetet ezzel a mátrixszal fogják összehasonlítani.
  • Tetszőleges jellemzők rendszere. Egy ilyen értékeléshez a munkavállaló teljes munkatevékenységéből ki kell emelni a legjelentősebb eredményeket és kudarcokat. Továbbá a vezető vagy a személyzeti menedzsmentért felelős szakember a kapott adatok alapján személyértékelést végez.
  • A feladatellátás értékelése. Ezt a megközelítést tekintik a legegyszerűbbnek. A kezdő szakemberek gyakran használják, amikor a személyzeti értékelés céljai nem befolyásolják a munkavállaló előléptetését. Ebben az esetben az értékeléshez adatokra van szükség egy adott személy teljes munkájáról, lehetővé téve annak megértését, hogy mennyire jól birkózik meg közvetlen feladataival.
  • – Háromszázhatvan fok. A munkavállaló termelési tevékenységének elemzéséhez szükséges anyagok megszerzéséhez kollégáitól, feletteseitől és beosztottjaitól tájékoztatásra van szükség.
  • Csoport beszélgetés. Minden alkalmazott egyénileg folytat beszélgetést vezetőjével és az azonos terület meghívott szakértőivel, hogy megtudja munkája hatékonyságát és további kilátásait ebben az iparágban.

Az értékelés mennyiségi típusa

Ezt a fajta értékelést tartják a legpontosabbnak, mivel eredményét számok, táblázatok és diagramok formájában mutatják be. Használata során a következő módszereket alkalmazzák:

  • Pontszámok. A személyzet munkájának ellenőrzése előtt egy pontrendszert dolgoznak ki, amely arra épül, hogy minden lehetséges teljesítményért egy bizonyos pontot adnak a munkavállalónak. A szükséges idő letelte után az eredményeket összesítik, amelyek egyértelműen mutatják a személyzet hatékonyságát.
  • Rangsorolt. Ez a módszer nagyon hosszú előkészítést és sok tapasztalatot igényel. Ez egy minősítési rendszeren alapul. Összeállításának kritériumai minden esetben eltérőek, a vezető igényeitől függően. Röviden úgy lehet leírni, mint a munkavállalók minősítésének folyamatát, és a legalacsonyabb pozícióban lévőket leépítésre, elbocsátásra vagy elbocsátásra várják.
  • Ingyenes pontozás. Ez a megközelítés az előző két megközelítés kombinációja. A cég alkalmazottja személyes és szakmai tulajdonságaiért pontokat kap. Ennek eredményeként egy minősítés készül, amelyet a menedzser saját céljaira használ fel.

Kombinált pontszám

Ha a menedzser a lehető legszélesebb körben le kívánja fedni a személyzet minden tulajdonságát és teljesítményét annak érdekében, hogy az értékelés során a legrészletesebb információkhoz jusson, akkor annak kombinált formájához kell fordulnia. Két fő módszert tartalmaz:

  • Pontok összege. Minden alkalmazottat alapos elemzésnek vetnek alá, és a jellemzőit pontozzák. Ennek eredményeként ezeket összegzik, majd összehasonlítják a mátrix segítségével levezetett ideális mutatóval.
  • Csoportosítás. Itt az értékelés eredménye kizárja az egyéniséget, mivel az összes személyzetet csoportokra osztják. Különböző céljaik és céljaik lehetnek. Például a menedzser kifogástalan alkalmazottakat oszt be az egyik csoportba, a másodikba - kezdeményező, de kellő tapasztalat nélkül, és a harmadikba - a legreménytelenebbek közé. Ennek a módszernek számos változata létezik.

Annak ellenére, hogy a fenti értékelési típusok mindegyike átfogónak tűnik, valójában csak bizonyos szempontok értékelését teszik lehetővé a munkavállaló teljesítményének. Ezért a HR-szakemberek olyan hatékonyabb módszerek kidolgozásán dolgoznak, amelyek segítségével több paraméterben is a legpontosabb eredményeket érhetik el.

Személyzetértékelési mutatók formátuma: lehetséges opciók

A személyi ellenőrzés eredménye általában értékelő lap formájában a vezető asztalára kerül. A legkényelmesebb kialakítása egy asztal. És lehet különböző formátumokban.

Például a kvantitatív formátum magában foglalja az egyes alkalmazottak értékeléseinek összehasonlítását. Ebben az esetben az ellenőrzés kezdeti szakaszában bejelentett összes kritérium fontos. A személyes és szakmai tulajdonságok értékelésén alapuló egyéni formátum azonban információt ad a vezetőnek arról, hogy egy alkalmazott milyen típusú munkát végezhet, és milyen készségekkel rendelkezik.

A személyzeti menedzsment és a személyi értékelés nagyon fontos szempont a vállalat tevékenységében, hozzájárul a fejlődéséhez és meghatározza a növekedési kilátásokat.

- ez egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyi állomány minőségi jellemzői megfelelnek-e a munkakör követelményeinek ill.

A személyi értékelés céljai

Adminisztratív cél a személyi teljesítmény értékelésének eredményei alapján megalapozott adminisztratív döntés (előléptetés vagy lefokozás, más munkakörbe áthelyezés, képzésre utalás, elbocsátás) meghozatalával valósul meg.

információs céllal az, hogy mind a munkavállalóknak, mind a vezetőknek lehetőségük van megbízható információkhoz jutni a tevékenységekről. Az ilyen információk rendkívül fontosak a munkavállaló számára tevékenységük fejlesztése szempontjából, és lehetőséget adnak a vezetőknek a megfelelő döntés meghozatalára.

motivációs cél az, hogy maga az értékelés az emberek viselkedésének motiválásának legfontosabb eszköze, hiszen a megfelelően felmért munkaerőköltségek biztosítják a dolgozók további növekedését, de csak akkor, ha az ember munkáját az elvárásoknak megfelelően értékelik.

A személyi értékelés feladatai:
  • felméri az előléptetési lehetőségeket és csökkenti az inkompetens alkalmazottak előléptetésének kockázatát;
  • meghatározza a képzés költségeit;
  • fenntartani az igazságérzetet a munkavállalók között és növelni a munkaerő motivációját;
  • visszajelzést szervezni az alkalmazottakkal munkájuk minőségéről;
  • programok kidolgozása és a személyzet fejlesztése.

Személyzetértékelés tárgyai:

  • vonalvezetők. Általában ők a fő szereplők a személyzet üzleti értékelésében. Felelős az értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért és teljességéért, értékelő beszélgetéseket folytat;
  • dolgozók;
  • kollégákés az értékeltekkel strukturális kapcsolatban álló alkalmazottak;
  • olyan személyek, akik nem állnak közvetlenül kapcsolatban az értékelt munkavállalóval. Köztük vannak független szakértők és értékelő központok is.

Az értékelés valamennyi tárgya formális és informális részre oszlik. Nak nek formális értékelés tárgyai magában foglalja a személyzeti menedzsment szolgáltatások vezetőit és alkalmazottait. Ők jogosultak az értékelés eredményei alapján közigazgatási döntést hozni.

Az értékelés informális tárgyai- kollégák, független szakértők - csak véleményt mondanak, amelyet a formális értékelési alanyok a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk összegzésénél figyelembe vesznek.

Az utóbbi időben a gyakorlatban gyakran alkalmazzák a kombinált értékelést, amikor nem egy tantárgy, hanem egyszerre több az értékelő.

Személyzetértékelési objektum

Az értékelés tárgya- akit értékelnek. Az értékelés tárgya lehet az egyes alkalmazottak vagy a munkavállalók egy adott tulajdonsága szerint azonosított csoportja (például a szervezeti struktúra szintjétől függően vagy szakmai alapon).

A munkások, különösen a darabmunkások munkájának eredményeit meglehetősen egyszerű értékelni, mivel munkájuk mennyiségi és minőségi eredményei az előállított termékek mennyiségében és minőségében fejeződnek ki.

A vezetők és a szakemberek munkájának eredményeit sokkal nehezebb értékelni, mivel ezek jellemzik azt, hogy képesek közvetlenül befolyásolni bármely termelési vagy irányítási kapcsolat tevékenységét.

Személyzetértékelés tárgya

értékelés tárgya A személyzet munkájának eredménye az alkalmazottak személyes tulajdonságai és a munka hatékonysága.

A személyzet értékelése során figyelembe vett tényezők osztályozása

természetes biológiai
  • Kor
  • Egészségi állapot
  • Szellemi kapacitás
  • Fizikai képesség
  • Éghajlat
  • Földrajzi környezet
  • Szezonalitás stb.

Társadalmi-gazdasági
  • A gazdaság állapota
  • Állami követelmények, korlátozások és törvények a munka és a bérek területén
  • Az alkalmazottak képzettsége
  • Munkaügyi motiváció
  • Életszínvonal
  • A társadalombiztosítás szintje stb.

Műszaki és szervezési
  • A megoldandó feladatok jellege
  • A munka összetettsége
  • A termelés és a munkaszervezés állapota
  • Munkakörülmények (egészségügyi és higiéniai, ergonómiai, esztétikus stb.)
  • A kapott információk mennyisége és minősége
  • A tudományos és technológiai vívmányok felhasználási szintje stb.

Szociálpszichológiai
  • A munkához való hozzáállás
  • A dolgozó pszichofiziológiai állapota
  • Erkölcsi légkör a csapatban stb.

Piac
  • Vegyes gazdaság fejlesztése
  • Vállalkozásfejlesztés
  • A privatizáció szintje és terjedelme
  • Önálló bérrendszerválasztás
  • Árliberalizáció
  • Szervezetek társaságosítása
  • satöbbi.

Személyzetértékelési kritériumok

A megbízható információk megszerzéséhez pontosan és objektíven meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyekre vonatkozóan az értékelés készül. Ebben az esetben fontos világos és átgondolt kritériumokat megállapítani a személyzet értékeléséhez.

Értékelési kritérium személyzet - az a küszöb, amelyen túl a mutató állapota kielégíti vagy nem felel meg a megállapított (tervezett, normalizált) követelményeknek.

Az ilyen kritériumok egyaránt jellemezhetik az általános pontokat, amelyek egyenértékűek a szervezet minden alkalmazottja számára, és egy adott munkahelyre vagy egy adott pozícióra vonatkozó konkrét munka- és viselkedési normákat.

Négy kritériumcsoportot használnak bármely szervezetben, bizonyos módosításokkal:

  1. szakmai kritériumok a személyzeti értékelések tartalmazzák a személy szakmai tudásának, készségeinek, szakmai tapasztalatának, képzettségének, munkaeredményeinek jellemzőit;
  2. üzleti kritériumok a személyzeti értékelések olyan kritériumokat tartalmaznak, mint felelősség, szervezettség, kezdeményezés, hatékonyság;
  3. erkölcsi és pszichológiai kritériumok személyzeti értékelések, amelyek magukban foglalják az önértékelési képességet, az őszinteséget, a tisztességességet, a pszichológiai stabilitást;
  4. konkrét kritériumok a személyzet értékelései, amelyek az emberben rejlő tulajdonságok alapján alakulnak ki, és jellemzik egészségi állapotát, tekintélyét, személyiségjegyeit.

A személyi munka eredményeinek értékelése

A munkavégzés eredményeinek értékelését a munkavállalók minden kategóriája esetében el kell végezni, de amint azt fentebb megjegyeztük, könnyebb az eredmények értékelése a munkavállalói kategóriára vonatkozóan, és sokkal nehezebb a vezetők és a szakemberek számára.

A munkatermelékenység értékeléséhez használt mutatók két csoportja:

  1. közvetlen mutatók(vagy mennyiségi) könnyen mérhető, meglehetősen objektíven számszerűsíthető és mindig előre meghatározott; ezek alapján határozzák meg a kitűzött célok elérésének mértékét;
  2. közvetett mutatók az eredmények elérését közvetve befolyásoló tényezők jellemzése; nem számszerűsíthetőek, mivel „az „ideális” elképzeléseknek megfelelő kritériumok szerint jellemzik a munkavállalót arról, hogyan kell ellátni az e pozíciót megalapozó munkaköri feladatokat és funkciókat.
Mutatók listája egyes vezetői és szakemberi pozíciók munkaeredményeinek értékeléséhez

Pozíciók

A vajúdás eredményeinek értékelésére szolgáló mutatók listája

A szervezet vezetője
  • Nyereség
  • Profit növekedés
  • A termelés jövedelmezősége
  • Tőkeforgalmi mutatók
  • Piaci részesedés
  • Termék versenyképessége

Vonalvezetők (termelési vezetők, műhelyek vezetői, művezetők)
  • A tervezett feladatok teljesítése mennyiségi és nómenklatúra tekintetében
  • A termelési mennyiség dinamikája
  • A munka termelékenységének dinamikája
  • Gyártási költségek csökkentése
  • A panaszok száma és dinamikája
  • Termékminőségi mutatók
  • Az állásidőből származó nagyságrend és veszteségek
  • A személyzet fluktuációja

Emberi Erőforrások vezetője
  • A munka termelékenysége és dinamikája
  • A gyártott termékek standard munkaintenzitásának csökkentése
  • A műszakilag megalapozott normák aránya
  • Az egységnyi kibocsátásra jutó bérek szintje és dinamikája
  • A személyzet fluktuációja és dinamikája
  • Üres helyek száma
  • A személyzet képzésére és továbbképzésére vonatkozó mutatók
  • Személyi költségek a termelési költségekben (részesedés és dinamika)

HR menedzser
  • Megüresedett állások száma a szervezetben
  • Egy állásra jelentkezők száma
  • A fluktuáció mértéke személyi kategóriák és részlegek szerint

Az értékelés lépései:

  1. funkciók leírása;
  2. követelmények meghatározása;
  3. értékelés egy adott vállalkozó tényezői alapján;
  4. az összpontszám kiszámítása;
  5. összehasonlítás a szabvánnyal;
  6. a munkavállaló szintjének felmérése;
  7. az értékelés eredményének közlése a beosztott felé.

főszereplő a személyi értékelésben az vonalvezető. Felelős a folyamatos időszakos értékeléshez szükséges információs bázis objektivitásáért, teljességéért, értékelő beszélgetést folytat a dolgozókkal.

A személyzeti szolgálat feladata Az állásra jelentkezők értékelésének feladata lényegében olyan munkavállaló kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában a felvételi értékelés a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sok különböző megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátránya - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit von be szakértőként.

A személyzetértékelési technológia szükséges feltételei és követelményei:
  • tárgyilagosan- bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;
  • megbízhatóan- viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;
  • tevékenységekkel kapcsolatban megbízható- fel kell mérni a valós készségszintet - mennyire sikeresen birkózik meg egy személy a vállalkozásával;
  • prediktív- az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;
  • összetett- nemcsak a szervezet egyes tagjait értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat, kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is;
  • folyamat értékelési és értékelési kritériumoknak kell rendelkezésre állniuk nem szűk szakértői körnek, hanem érthető az értékelők, megfigyelők és maguk az értékelők számára (vagyis hogy rendelkezzenek a belső bizonyítékok tulajdonságával);
  • az értékelési tevékenységek végzése nem zavarhatja meg a csapat munkáját, hanem integrálódnia kell a szervezet teljes személyzeti munkarendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

Személyzetértékelési módszerek

Az értékelési módszerek osztályozása:

  • a munkavállaló potenciáljának felmérése;
  • üzleti értékelés.

Módszerek a munkavállalók potenciáljának felmérésére

1. Személyzetértékelési központok. Komplex technológiát alkalmaznak, amely a kritérium alapú értékelés elveire épül. A nagyszámú különböző módszer alkalmazása és ugyanazon kritériumok kötelező értékelése különböző helyzetekben és módon jelentősen növeli az értékelés prediktív értékét és pontosságát. Különösen hatékony az új pozícióra (előléptetésre) jelöltek értékelésében és a vezetői személyzet értékelésében (további részletek a 8.3. pontban).

2. Alkalmassági tesztek. Céljuk, hogy felmérjék az ember pszichofiziológiai tulajdonságait, egy bizonyos tevékenység végzésének képességét. A megkérdezettek 55%-a olyan teszteket használ, amelyek valamilyen módon hasonlítanak ahhoz a munkához, amelyet a jelöltnek el kell végeznie.

3. Általános képességtesztek. A gondolkodás, a figyelem, a memória és más magasabb mentális funkciók általános fejlettségi szintjének és egyéni jellemzőinek felmérése. Különösen informatív a tanulási képesség szintjének felmérésekor.

4. Életrajzi tesztek és életrajzi tanulmányok. Az elemzés főbb szempontjai: családi kapcsolatok, nevelés jellege, testi fejlettség, főbb szükségletek és érdeklődési körök, az értelem jellemzői, szociabilitás. Emellett egy személyes akta adatait is felhasználják - egyfajta dosszié, amelybe személyes adatokat és éves értékelések alapján szerzett információkat rögzítenek. A személyi akta szerint nyomon követik a munkavállaló fejlődésének előrehaladását, amely alapján következtetéseket vonnak le kilátásairól.

5. személyiségtesztek. Pszichodiagnosztikai tesztek az egyéni személyes tulajdonságok fejlettségi szintjének vagy egy személy egy bizonyos típushoz való relevanciájának felmérésére. Inkább az egyén bizonyos viselkedéstípusokra való hajlamát és potenciális lehetőségeit értékelik. A válaszadók 20%-a válaszolt úgy, hogy különböző típusú személyes és pszichológiai teszteket alkalmaz szervezetében.

6. Interjú. A pályázó tapasztalatáról, tudásszintjéről, szakmailag fontos tulajdonságainak felméréséről szóló információgyűjtést célzó beszélgetés. Az állásinterjú mélyreható információkat nyújthat a jelöltről, amely más értékelési módszerekkel összehasonlítva pontos és előrejelző információkat nyújthat.

7. Ajánlások. Fontos odafigyelni arra, hogy az ajánlások honnan származnak, és hogyan fogalmazzák meg őket. Az ismert és jó hírű cégek különösen igényesek az ilyen dokumentumok elkészítésére – az ajánlás megszerzéséhez információra van szükség annak a személynek a közvetlen felettesétől, akinek ezt az ajánlást bemutatják. Az ajánlások a szervezet minden részletével és a visszajelzés koordinátáival együtt készülnek. Ha magánszemélytől kap ajánlást, ügyeljen ennek a személynek a státuszára. Ha egy szakembernek szóló ajánlást olyan személy tesz, aki nagyon híres a szakértői körökben, akkor ez az ajánlás ésszerűbb lesz.

8. Nem hagyományos módszerek. 11%-uk használ poligráfot (hazugságvizsgálót), pszichológiai stressztesztet, őszinteség-teszteket vagy a cég által meghatározott dolgokhoz való hozzáállást. 18%-uk használ alkohol- és drogtesztet a jelölteknek. Ezek a vizsgálatok jellemzően vizelet- és vérvizsgálatokon alapulnak, amelyek a munkavállalás előtti rutin orvosi vizsgálat részét képezik. A megkérdezett szervezetek egyike sem alkalmaz AIDS-tesztet jelöltjeinél. 22%-uk alkalmaz valamilyen pszichoanalízist annak érdekében, hogy azonosítsa a szervezetében lehetséges munkára jelentkezők készségeit.

A jelöltértékelési módszerek összehasonlító hatékonyságának eredményei

A jelöltértékelési módszerek összehasonlító hatékonysága

A személyzet üzleti értékelésének módszerei

A személyzet üzleti értékelése a munka során a következő módszerekkel végezhető el:

Az egyéni értékelés módszerei

1. Kérdőívek és összehasonlító értékelések

2. Előre beállított választási módszer- egy kérdőív, amelyben rögzítésre kerülnek a főbb jellemzők, az értékelt személy viselkedésére vonatkozó lehetőségek listája. A fontossági skála pontokban értékeli azon jellemzők összességét, hogy az értékelt munkavállaló hogyan végzi munkáját.

3. Viselkedési attitűd-értékelő skála- a szakmai tevékenység meghatározó helyzeteit leíró kérdőív. Az értékelő kérdőív általában hat-tíz döntő helyzetet tartalmaz viselkedés leírásával. Az értékelést végző személy megjegyzi azt a leírást, amely jobban megfelel az értékelt személy képzettségének. A helyzet típusa korrelál a skála pontszámával.

4. Leíró értékelési módszer az, hogy az értékelőt felkérik, hogy írja le a munkavállaló viselkedésének előnyeit és hátrányait. Ezt a módszert gyakran kombinálják másokkal, például attitűdértékelési skálákkal.

5. Kritikus helyzetértékelési módszer. A módszer használatához a szakemberek listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről bizonyos (döntő) helyzetekben. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Az értékelő minden értékelt munkavállalóról feljegyzéseket készít, amelyben minden egyes rubrikába beírja a viselkedési példákat. Ezt a naplót ezután a teljesítmény értékelésére használják. A módszert általában a vezető, nem pedig a kollégák vagy beosztottak értékelésére használják.

6. Viselkedésmegfigyelési skála, mint a döntő helyzet értékelésének módszere, a cselekvések rögzítésére összpontosít. A munkavállaló egészének viselkedésének meghatározásához az értékelő a skálán rögzíti azon esetek számát, amikor a munkavállaló így vagy úgy viselkedett.

Csoportos értékelési módszerek

Csoportos értékelési módszerek lehetővé teszi a munkavállalók csoporton belüli munkavégzésének hatékonyságának összehasonlítását, a munkavállalók egymás közötti összehasonlítását.

1. Osztályozási módszer: az értékelőnek sorra kell rangsorolnia az összes dolgozót, a legjobbtól a legrosszabbig, valamilyen általános kritérium szerint. Ez azonban elég nehéz, ha a csoport létszáma meghaladja a 20 főt, sokkal könnyebb kiemelni egy sikeres vagy sikertelen munkavállalót, mint az átlagot rangsorolni.

A kiutat a használatával lehet megtalálni alternatív osztályozási módszer. Ehhez az értékelést végző személynek először ki kell választania a legjobb és legrosszabb alkalmazottakat, majd ki kell választania a következőket, és így tovább.

2. Páros összehasonlítás megkönnyíti és megbízhatóbbá teszi az osztályozást - mindegyiket külön csoportosított párokban hasonlítják össze. A párban lévő vezetéknevek metszéspontjában fel kell jegyezni annak a munkavállalónak a vezetéknevét, akit ebben a párban a leghatékonyabbnak tartanak. Ezután feljegyzik azon esetek számát, amikor a munkavállaló a legjobb a párjában, és ez alapján összefoglaló értékelés készül. Nehéz lehet az értékelés, ha túl nagy az alkalmazottak száma – túl sok lesz a pár, és unalmassá válik a kérdőív.

3. KTU (munkaerő részvételi arány)általános volt az 1980-as években. Az alap KTU értéke eggyel egyenlő.

Az Egyesült Államokban a földrajzi minősítési skála módszerét használják leggyakrabban. A leíró módszert és a kérdőíveket széles körben alkalmazzák. Az egyéb módszerek aránya nem több, mint 5%. A páronkénti osztályozást és összehasonlítást a munkáltatók 10-13%-a alkalmazza.

„Az a munkás, aki minden erejét a vállalkozásra adja, a legértékesebb a vállalkozás számára. De nem követelhetsz tőle állandóan jó munkát anélkül, hogy azt megfelelően értékelnéd.” (Henry Ford)

Egyszer egy fiatalember odament a bölcshez, és ezt mondta: „Olyan boldogtalan vagyok, mindenki kudarcnak, szánalmasnak és értéktelennek tart. Segíts megtalálni önmagam, tényleg olyan rossz? A bölcs alaposan megnézte a fiatalembert, átnyújtott neki egy csúnya gyűrűt, és így szólt: „Menj a piacra, és add el ezt a gyűrűt nem kevesebbért, mint egy aranyérméért.”

A fiatalember egész nap próbálta eladni a gyűrűt, de a kereskedők csak nevettek rajta. Este odajött a bölcsihez, és azt mondta, hogy megbukott. Mire azt válaszolta: „Ne aggódj. Menjünk az ékszerészhez." A mester, amikor meglátta a követ a gyűrűn, felkiáltott: „Ez egy értékes gyűrű és egy gyönyörű kő! 70 aranyat adok érte!”

Ekkor a bölcs így szólt a fiatalemberhez: „Minden ember egyedi és megismételhetetlen, és te is az vagy. Igen, nem könnyű meglátni az emberben az igazi értéket. Akkor minek sétálni a piacon, arra számítva, hogy az első érkező megteheti?

Az emberi erőforrások helyes felmérése befolyásolja a vállalat sikerét. A "gyémántot" azonban nem olyan könnyű meglátni a csapatban. Ehhez szükség van egy személyi felmérésre, amely nemcsak a legeredményesebb munkatársakat azonosítja, hanem a teljes vállalat teljesítményét növelő vezetői döntések meghozatalát is segíti.

Globális küldetés: személyzeti értékelés

A múlt század elején jelent meg az érdeklődés a munkavállalók kompetenciáinak felmérésére szolgáló módszerek iránt. A munkaszervezés tudományos megközelítése olyan algoritmusok megjelenéséhez vezetett, amelyek segítségével a vállalatok különböző képzettségi szintű dolgozókat tesztelhetnek. Az eredményesség elemzésének köszönhetően meghatározásra került a szakmaiságuk, kiszámításra kerültek a munkatársak teljesítménymutatói. A 20. század végére egyértelmű, napjainkban rohamosan fejlődő módszerek alakultak ki, amelyek segítik a vállalatokat személyi állományuk eredményességének felmérésében.

Személyi értékelés- rendszerfolyamat, amely meghatározza munkájának teljesítménymutatóit. Az értékelés fő célja annak megállapítása, hogy a munkavállalói kategória megfelel-e a munkakörének és a munkája méltányos díjazásának. Az értékelés segít a vezetésnek abban, hogy felszabadítsa a munkavállalóban rejlő lehetőségeket, és a megfelelő irányba állítsa be munkáját.

Ki vezeti az értékelési programot? Egy közvetlen vezető vagy HR vezető kezeli. Az értékelés fő kritériuma a munka eredményessége. Az olyan kompetenciák, mint a munkavállaló képesítése, szakmai felkészültsége vagy munkatapasztalata, az értékelési folyamatban másodlagos szintre kerülnek.

Célok és célok

A személyi értékelésnek a következő céljai vannak:

1. Tájékoztató. Célja, hogy információkat szerezzen a személyzet munkájáról. Képet adnak a vezetőségnek a jelenlegi helyzetről, és lehetővé teszik számukra a megfelelő vezetői döntések meghozatalát a személyzet eredményeinek nyomon követésével kapcsolatban.

2. Közigazgatási . Az értékelési eredmények alapján adminisztratív döntés születik a munkavállaló további küldetéséről a szervezetben. Ez lehet függőleges vagy vízszintes elforgatás, átképzés vagy elbocsátás.

3. Motiváló . Mutassa be az értékelés lényegét. Ha a munkatársak munkáját a munkavállalók elvárásainak megfelelően értékelik, az biztosítja a munkaerő termelékenységének hatékony növekedését a jövőben.

Ennek megfelelően a személyi értékelés folyamata a következő feladatokat tűzi ki maga elé:

  • a munkavállalói motiváció fenntartása;
  • a személyzeti potenciál elemzése;
  • inkompetens munkavállalók azonosítása;
  • hatékony alkalmazottak előmozdítása;
  • személyi fejlesztési költségek számítása;
  • a szükséges képzési programok kidolgozása;
  • a méltányosság érzésének fenntartása a munkavállalók között;
  • visszajelzés kialakítása a személyzettel;
  • teljes körű tájékoztatást kapni a cég eredményeiről.

A személyzet teljesítményének értékelése mind a vezetés, mind az egyes alkalmazottak számára fontos. A folyamat segít abban, hogy a munkavállaló átláthassa a vezetés munkával szemben támasztott elvárásait, megértse szintjét, pozícióját a vállalatnál, tervezze a jövőbeni feladatokat. Míg a vezetés az illetékes értékelést követően látja a személyzet munkájának eredményét, és hatékonyabban tudja befolyásolni tevékenységét. Ez segít a munkavállaló munkája és a vállalat céljai közötti összhang megteremtésében, valamint a munkatársakkal való bizalmi, nyitott kapcsolatok kialakításában.


A személyzet értékelése két területre osztható: a kompetenciák (potenciál) felmérésére és a munkavállalók üzleti értékelésére. Az alkalmazottak értékelésére szolgáló módszerek a program céljaitól függően a következő típusokra oszthatók:

1.Minőségi. A személyi értékelés interjúk, interjúk segítségével történik (a munkavállaló tevékenységével kapcsolatos, előre elkészített kérdések alapján). Az interjú során felmérik a munkavállaló képességeinek rendelkezésre állását, a vállalati kultúrának és pozíciónak való megfelelését, tapasztalatát és szakmai felkészültségét.

2. Mennyiségi. A módszer statisztikai adatfeldolgozáson alapul. A cég teszteket, kérdőíveket végez, gyakran a Cattell, Leonhard, EPI, MMPI kérdőívek felhasználásával.

3. Összetett. Két módszert kombinál, objektív és pontosabb értékelést tesz lehetővé. Egyes cégek például az esetmódszert használják, amelyet szabványos üzemmódban hajtanak végre, és lehetővé teszi, hogy vizuálisan lássa a jelenlegi helyzet megoldását.

A modern vállalatoknál a HR-szakemberek többféle személyi értékelési módszert alkalmaznak kombinálva. Nézzünk meg néhányat közelebbről.

Páros összehasonlítás. Az alkalmazottak egy csoportja kutatás tárgyát képezi. A programban azonos szintű szakemberek vesznek részt. Az értékelési folyamat során minden résztvevő teljesítményét összehasonlítják, majd a párokat kicserélik, és újraértékelésre kerül sor. Az eredmény alapján minden egyes szakember sikerének értékelése készül.

Kérdőív. Ez egy gyors értékelési program. Az alkalmazottak eredményességének értékelése az elkészített kérdésekkel ellátott kérdőívek kitöltése után történik. A kérdőívek segítségével a vállalat vezetése meg tudja ítélni egyes munkavállalói kompetenciák meglétét, fejlettségének mértékét.

Osztályozás. Az értékelés úgy történik, hogy bizonyos személyi kritériumokat rangsorolnak a leghatékonyabbtól a legrosszabbig. A módszert akkor alkalmazzuk, ha az alkalmazottak tevékenységét a termelékenységük alapján kell értékelni.

Tanúsítvány. A technikát széles körben alkalmazták a számítások átláthatósága és pontossága miatt. Ezt az értékelési módszert az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve írja elő. Ha a program eredménye szerint a munkavállaló a legalacsonyabb pontszámot kapta, a munkáltatónak joga van felmondani vele a munkaszerződést.

Összehasonlítás. Arra használják, hogy meghatározzák a munkavállaló alkalmasságát egy pozícióra. Az értékelés a munkavállaló által végzett munka eredményein alapul.

Pszichológiai értékelés. A módszer népszerű. Pszichológiai szakember által végzett, lehetővé teszi az alkalmazottak potenciáljának, a vezetői és vezetői kompetenciáknak a meghatározását.

A helyzet modellezése. Az értékelés során olyan helyzet jön létre, amely közel áll a munkavállaló munkakörülményeihez. Figyelembe veszik az ember munkastílusát, rugalmasságát, az üzleti érzék megnyilvánulását és a stresszes helyzetekkel szembeni ellenállást.

Az alkalmazottak üzleti és személyes tulajdonságai jól megmutatkoznak a Vlagyimir Tarasov által kifejlesztett „Vezetői párbaj” című szociális technológiai programban. Ez a játékosok nyilvános intellektuális harcművészete konfliktuskezelési helyzetekben. Minden játékosnak meg kell mutatnia azt a képességét, hogy konstruktív párbeszédet folytasson az ellenféllel. Azonban úgy kell legyőzni, hogy pozitív hős maradjon, és normális, konfliktusmentes kapcsolatot ápoljon az ellenféllel.

A céltól függően a vezetői küzdelmek lehetnek edzések, versenyek vagy értékelések. A technológiát a következő formákban hajtják végre:

  • klasszikus menedzseri küzdelmek;
  • párkezelési harcok;
  • expressz harcok.

Eredményekkel való munka


Ahhoz, hogy az alkalmazottak teljesítményértékelése segítsen meglátni a vállalati személyzet eredményeinek valós eredményeit, az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

  • Minőségi értékelési szempontok kialakítása, összekapcsolása a szervezet vállalati kultúrájával.
  • Az értékelést végző személyek gondos felkészítése. Az eredmények szubjektív elemzése kizárt, a szakemberek objektív véleményét szívesen fogadják.
  • Az értékelési program céljainak kommunikálása a dolgozókkal, annak fontossága annak érdekében, hogy elkerüljük a munkatársak elutasító, felületes hozzáállását az alkalmazott módszerekhez.

A személyzetértékelési rendszernek három fontos kérdésre kell kiterjednie:

1. Mit értékelnek konkrétan (eredmények, viselkedés, teljesítményeredmények).
2. Hogyan és ki értékeli (szakember által végzett eljárások).
3. Milyen módokon történik a munkavállalók értékelése (alkalmazott módszerek).

A munkatermelékenység értékelésekor közvetlen és közvetett mutatókat használnak. A közvetlen mutatók könnyen mérhetők, és a célok elérésének mértékének további kiszámítására szolgálnak. A proxy mutatók azokat a tényezőket tükrözik, amelyek e célok elérését befolyásolták. Például a vezetők munkaeredményeinek értékelésére szolgáló mutatók olyan tényezők lesznek, mint a szervezet nyereségének növekedése, a vállalat jövedelmezősége és az iparcikkek versenyképességének mutatói. A HR-vezető számára a legfontosabb teljesítménymutatók a vállalati fluktuáció, a betöltetlen állások száma és az egy pozícióra jelentkezők száma.

Az alkalmazottak hatékonyságát három személyi teljesítménymutató (KPI) alapján határozzák meg. Figyelembe kell venni:

  • az elvégzett munka mennyisége;
  • végrehajtásának határideje;
  • a munka minősége.

Minden tevékenységi területen prioritási mutatókat határoznak meg, amelyek a vállalat tényleges feladatain vagy a munka jellemzőin alapulnak.

Összegezve


A személyzet hatékonyságának helyes értékeléséhez és a vállalat követelményeinek és hatókörének megfelelő módszer kiválasztásához sok munkát kell végezni. A munkavállaló számára végzett minősítés eredményei alapján végső értékelő lapot állítanak össze, amely megjeleníti munkájának eredményeit. A munkavállalót interjúra hívják, amelynek során megvitatják a fizetésemelés (áthelyezés), a fizetésemelés vagy a jutalom megítélésének okait.

Természetesen manapság rengeteg módszer létezik a munkavállalók eredményességének értékelésére, és mindegyiknek megvan az előnye és a hátránya is. A lényeg az, hogy a munka sajátosságait, a vállalati kultúrát és a csapat sajátosságait figyelembe véve megértse, megfelelő-e a módszertan az Ön cégének.

Ne felejtse el, hogy a legtöbb esetben az alkalmazott hozzáállása a feladataihoz tükrözi a vezetőség hozzáállását. Ha egy alkalmazott biztos abban, hogy tisztelik és megbecsülik, akkor arra törekszik, hogy 100%-osan megmutassa magát a munkában, hogy ne hagyja cserben a céget és a csapatot. Hiszen szilárdan meg van győződve arról, hogy munkáját felfigyelik, megbecsülik és méltányos fizetéssel jutalmazzák.