Os tipos específicos de grupo de estratégia de crescimento diversificado são. Estratégias para crescimento integrado e diversificação. Estratégia de Diversificação Centrada
Estratégias Integradas de Crescimento
Estratégias de crescimento concentrado
TÓPICO 8. Estratégias básicas (de referência) de desenvolvimento de negócios
Consideremos as estratégias de desenvolvimento de negócios mais comuns, verificadas pela prática e amplamente abordadas na literatura. Refletem quatro abordagens diferentes ao crescimento da empresa e estão associadas a mudanças no estado de um ou mais dos seguintes elementos: produto; mercado; indústria; a posição da empresa no setor; tecnologia. Cada um desses cinco elementos pode estar em um de dois estados: um estado existente ou um novo. Por exemplo, para um produto, esta poderia ser uma decisão de produzir o mesmo produto ou de passar a produzir um novo produto.
Primeiro grupo estratégias de referência constituem os chamados estratégias de crescimento concentradas, aqueles. aqueles que envolvem mudanças no produto e/ou mercado e não afetam os outros três elementos. Os tipos específicos de estratégia do primeiro grupo são os seguintes:
- estratégia para fortalecer a posição no mercado, em que a empresa faz de tudo para conquistar a melhor posição com determinado produto em determinado mercado; até mesmo a “integração horizontal” é possível, na qual uma empresa tenta estabelecer controle sobre seus concorrentes;
- estratégia desenvolvimento de mercado, que consiste na busca de novos mercados para um produto já produzido;
- estratégia de desenvolvimento de produto, envolvendo a solução do problema do crescimento através da produção de um novo produto que será vendido em um mercado já desenvolvido.
O segundo grupo de estratégias de referência inclui aquelas estratégias de negócios que envolvem a expansão da empresa através da adição de novas estruturas. Essas estratégias são chamadas estratégias integradas de crescimento, dos quais existem dois tipos principais:
- Estratégia reversa de integração vertical, que visa o crescimento da empresa através da aquisição ou reforço do controlo sobre os fornecedores, reduzindo assim a dependência das oscilações dos preços dos componentes e dos pedidos dos fornecedores.
- Estratégia de integração vertical avançada, que se expressa no crescimento da empresa através da aquisição ou reforço do controlo sobre as estruturas localizadas entre a empresa e o consumidor final, nomeadamente sistemas de distribuição e vendas. Este tipo de integração é muito benéfico quando os serviços de intermediação estão em grande expansão ou quando a empresa não consegue encontrar intermediários com um nível de trabalho de qualidade.
O terceiro grupo de estratégias de desenvolvimento empresarial de referência são estratégias de crescimento diversificadas, que são implementadas se as empresas não conseguirem desenvolver-se num determinado mercado com um determinado produto numa determinada indústria.
Formulemos os principais fatores que determinam a escolha de uma estratégia de crescimento diversificada:
Os mercados para o negócio em curso encontram-se num estado de saturação ou redução da procura do produto;
O negócio atual proporciona rendimentos superiores às necessidades, que podem ser investidos com rentabilidade em outras áreas do negócio;
Um novo negócio pode causar um efeito sinérgico, por exemplo através de uma melhor utilização de equipamentos, componentes, matérias-primas, etc.; (sinergia - “um todo de partes fortes”)
A regulamentação antimonopólio não permite uma maior expansão dos negócios nesta indústria;
Os prejuízos fiscais podem ser reduzidos;
O acesso aos mercados globais pode ser facilitado;
Novos funcionários qualificados podem ser contratados ou o potencial dos gestores existentes pode ser melhor aproveitado.
Os principais tipos de estratégias de crescimento diversificadas são as seguintes:
estratégias de diversificação centradas, que se baseiam na pesquisa e no uso características adicionais produção de novos produtos incluídos em negócio existente, ou seja a produção existente permanece no centro do negócio e surge uma nova produção com base nas oportunidades contidas no mercado desenvolvido, na tecnologia utilizada, etc.;
- estratégia de diversificação horizontal, que envolve a busca de oportunidades de crescimento em um mercado existente por meio de novos produtos que exigem uma nova tecnologia diferente daquela que está sendo utilizada. Porque o novo produto deve estar focado no consumidor do produto principal, então em suas qualidades deve acompanhar o produto já produzido;
- estratégia de diversificação do conglomerado, que consiste no facto de a empresa se expandir através da produção de novos produtos tecnologicamente desvinculados dos já produzidos, que são vendidos em novos mercados. Esta é uma das estratégias de desenvolvimento mais difíceis, porque... o sucesso da sua implementação depende de muitos factores, em particular da competência do pessoal existente e, em particular, dos gestores; sazonalidade na vida do mercado; disponibilidade de fundos necessários, etc.
No esforço de expandir e desenvolver seu negócio, você deve seguir um plano específico e uma sequência de decisões e ações. Caso contrário, se você agir de forma aleatória, impensada e repentina, poderá não apenas não avançar para lugar nenhum, mas também perder o que já adquiriu. E, afinal, as batalhas são vencidas com mais probabilidade por bons estrategistas do que pelos comandantes do exército mais numeroso e bem equipado.
Num sistema empresarial moderno, existem quatro estratégias principais (de referência) de desenvolvimento empresarial: uma estratégia de crescimento concentrado, uma estratégia de crescimento integrada, uma estratégia de crescimento diversificada e uma estratégia de redução. Cada um destes sistemas é aplicável à sua própria situação e resolve uma série de questões específicas.
As estratégias podem ser utilizadas na sua forma pura, ou podem ser combinadas e combinadas, por exemplo, utilizando simultaneamente os métodos de estratégias integradas de crescimento e diversificação.
Estratégias Integradas de Crescimento
Uma empresa estável que tenha dominado bem o seu mercado e nele se tenha estabelecido pode tentar aplicar estratégias de crescimento integradas. Em suma, trata-se da expansão das atividades através da aquisição de novas empresas e indústrias ou do aumento das estruturas internas.
Por sua vez, as estratégias de crescimento integrado dividem-se na abordagem de integração vertical retrógrada e integração vertical progressiva.
Estratégia reversa de integração vertical
Se uma empresa organiza novos departamentos de abastecimento e compras, adquire empresas envolvidas no fornecimento de matérias-primas, abre novos escritórios que produzem não o produto principal, mas, por exemplo, peças de reposição ou matérias-primas para ele - tudo isso é chamado de uso de uma estratégia de integração vertical reversa.
Essa abordagem permite reduzir os custos de compra e ficar por dentro da situação das matérias-primas no mercado.
Estratégia de integração vertical avançada
A integração vertical progressiva implica uma redução no número de intermediários entre a própria empresa e o consumidor final. Com essa estratégia, você pode comprar empresas intermediárias, contratar novos funcionários que exercerão atividades de intermediação ou até mesmo abrir lojas de marca própria, em vez de vender produtos para outras estruturas.
Estratégias de crescimento diversificadas
Mais cedo ou mais tarde, qualquer grande empresa chega a um ponto em que o mercado industrial está totalmente desenvolvido e todas as mudanças que poderiam ser pensadas já foram feitas no produto. No entanto, quero inovação e desenvolvimento. Então é hora de implementar estratégias de crescimento diversificadas.
Por sua vez, esta estratégia de referência de desenvolvimento empresarial divide-se em três opções de abordagem:
- estratégia de diversificação horizontal;
- estratégia de diversificação centrada;
- estratégia de diversificação de conglomerado (conglomerado).
Estratégia de diversificação horizontal
Quase qualquer empresa que produza qualquer produto pode encontrar uma nova indústria na qual possa aplicar o seu produto. Por exemplo, um fabricante farmacêutico pode adquirir uma farmácia existente, uma empresa de processamento de grãos pode adquirir uma fábrica de confeitaria e assim por diante.
Esta é a abordagem (estratégia) da diversificação horizontal: você continua trabalhando com as matérias-primas e o pessoal existentes, mas ao mesmo tempo expande seus horizontes.
Estratégia de Diversificação Centrada
A estratégia de diversificação centrada envolve o lançamento de um novo produto, utilizando uma tecnologia completamente nova, mas dirigido ao mesmo consumidor. Por um lado, este é um processo complexo que exige que a gestão domine uma nova área de conhecimento e, possivelmente, uma nova abordagem de gestão, nem todos podem estar preparados para isso e lidar com isso. Por outro lado, se o plano for implementado com sucesso, a empresa investirá com sucesso os fundos e consolidará a sua posição em vários mercados ao mesmo tempo.
Esta estratégia é prosseguida, por exemplo, pela gestão da cadeia hoteleira Hilton, marca conhecida pela sua elevada classe e nível de serviço. Agora a gestão está construindo uma rede de hotéis suburbanos, com preços bem mais baixos e espaços menores, mas mantendo o mesmo nível de serviço e mantendo o conforto e a modernidade dos quartos.
Estratégia de diversificação do conglomerado
p>A diversificação do conglomerado (conglomerado) envolve o desenvolvimento de um mercado completamente novo e de um novo produto que não está de forma alguma relacionado aos produtos e à indústria existentes. O cálculo neste caso é baseado no reconhecimento do consumidor marca comercial. É claro que apenas um evento grande e bem-sucedido pode arcar com esse risco, mas se for bem-sucedido, há uma chance de conseguir outro negócio lucrativo.
Por exemplo, um grande ucraniano Obras de Ferro e Aço A Zaporizhstal produz salsichas de alta qualidade, reconhecidas e apreciadas pelos consumidores há vários anos.
Trabalho do curso
por assunto
"Gestão Estratégica"
"Tipos de estratégias de crescimento diversificadas"
Moscou 2010
Introdução
O dinamismo do desenvolvimento e a globalização da economia mundial moderna determinaram a necessidade de diversificação como forma de reduzir os riscos de incerteza no ambiente externo e aumentar a competitividade das empresas.
A diversificação das empresas teve o seu maior desenvolvimento em meados da década de 50 do século XX. Isto foi facilitado por uma queda na taxa de retorno do capital investido na produção tradicional. Nos Estados Unidos e em vários outros países, o processo de diversificação foi acelerado pela adopção de leis antitrust. As empresas no Japão e na Coreia do Sul são tradicionalmente bastante diversificadas, o que se deve principalmente à necessidade de conquistar mercados estrangeiros.
A diversificação é realizada por empresas de diversos setores. O maior grau de diversificação foi alcançado pelas empresas alemãs e japonesas, que pertencem ao tipo de empresas diversificadas, principalmente metalúrgicas. Como áreas prioritárias Para diversificação, optaram pela engenharia mecânica e pelos serviços de engenharia.
Desde meados da década de 90 do século passado, o processo de diversificação intensificou-se Empresas russas metalurgia ferrosa. A razão para tal foi uma mudança na situação global em termos de aumento da procura e dos preços dos produtos metálicos, o que, por sua vez, conduziu a uma melhoria da situação económica das empresas metalúrgicas e ao aumento dos seus lucros. Como resultado, grandes estruturas industriais com vários graus de diversificação estão começando a ser criadas na Rússia.
Actualmente, a diversificação das empresas russas é complicada pela falta de um sistema eficaz de medidas governamentais para regular este processo.
A aplicação da diversificação na prática está à frente dos desenvolvimentos teóricos sobre esta questão. Não existe um mecanismo holístico e justificado para o desenvolvimento de empresas baseado na diversificação, coordenado com os processos de reforma e reestruturação da indústria a nível estatal. O aparato teórico e metodológico associado à avaliação da viabilidade da diversificação e aos indicadores que garantem a seleção das opções ótimas está extremamente mal desenvolvido e necessita de elaboração adicional.
A relevância de estudar os tipos de estratégias diversificadas de crescimento é determinada pelo facto de a estratégia de diversificação ser hoje um factor de aumento da eficiência de uma organização como consequência da sua competitividade.
Na caracterização do grau de desenvolvimento científico dos tipos de estratégias diversificadas de crescimento, há que ter em conta que este tema já foi analisado por diversos autores em diversas publicações: manuais, monografias, periódicos e na Internet. No entanto, uma análise da literatura mostrou a fragmentação e fragmentação do aparato conceitual de diversificação e a falta de uma abordagem holística para sua definição.
O significado científico deste trabalho reside na otimização e agilização da base científica e metodológica existente sobre as questões em estudo - outra investigação de autor independente. Significado prático do tema “Tipos de estratégias diversificadas de crescimento” consiste em analisar problemas no tempo e no espaço.
O objeto de estudo deste trabalho são os tipos de estratégias diversificadas de crescimento.
O tema do estudo são questões específicas de estratégias diversificadas de crescimento.
O objetivo deste trabalho é formar a base para a adoção de decisões estratégicas que criam, em vez de destruir, o valor da empresa.
Tarefas. Para atingir este objetivo, é necessário resolver vários problemas:
.identificar as especificidades da estratégia de diversificação;
.considerar os tipos de estratégias de diversificação e o âmbito da sua aplicação;
.determinar os méritos relativos da diversificação e das alianças estratégicas em termos de exploração das relações entre diferentes negócios.
Este trabalho de curso é composto por uma introdução, quatro capítulos, uma conclusão e uma bibliografia.
O primeiro capítulo explica o que é estratégia e explora o seu papel no sucesso das organizações e das pessoas. Aqui são introduzidos os conceitos e definições básicos com os quais opera a gestão estratégica.
O segundo capítulo examina a essência da própria estratégia de diversificação, fornece conceitos básicos relacionados a esta questão e também examina os fatores que fundamentam a aplicação desta estratégia na análise de decisões relativas à diversificação.
O capítulo três fala sobre os tipos de estratégias de crescimento diversificadas.
O capítulo quatro destaca as vantagens e desvantagens das estratégias de diversificação.
estratégia organização diversificação crescimento
1. Fundamentos teóricos do desenvolvimento estratégico de uma empresa
Uma empresa é uma unidade de produção, que é um organismo integral composto por vários subsistemas funcionais. A eficiência do empreendimento como um todo depende da qualidade de funcionamento desses subsistemas. O planejamento estratégico é de fundamental importância nesse sentido.
1.1 Estratégia – conceito e definições
Estratégia é um modelo integrado de ações destinadas a atingir os objetivos da empresa. O conteúdo de uma estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão utilizadas para determinar as principais direções de atividade.
Na literatura, existem duas visões opostas sobre a compreensão da estratégia. No primeiro caso, a estratégia é um plano específico de longo prazo para atingir algum objetivo, e o desenvolvimento da estratégia é o processo de encontrar algum objetivo e traçar um plano de longo prazo. Esta abordagem baseia-se no facto de que todas as mudanças emergentes são previsíveis, os processos que ocorrem no ambiente são de natureza determinística e podem ser totalmente controlados e geridos.
No segundo caso, a estratégia é entendida como uma direção de desenvolvimento da empresa, de longo prazo e qualitativamente definida, relativa ao âmbito, aos meios e à forma das suas atividades, ao sistema de relações intraprodutivas, bem como à posição do empresa em ambiente. Com esse entendimento, a estratégia pode ser caracterizada como uma direção de atividade escolhida, cujo funcionamento e dentro da qual deve levar a organização a atingir seus objetivos.
Na vida empresarial, estratégia refere-se ao conceito geral de como os objetivos de uma organização são alcançados, os problemas que ela enfrenta são resolvidos e os recursos limitados necessários para alcançá-los são alocados. Este conceito (corresponde à estratégia do segundo tipo) inclui vários elementos. Em primeiro lugar, incluem um sistema de objetivos, incluindo uma missão, objetivos organizacionais gerais e objetivos específicos. Outro elemento da estratégia é a política, ou um conjunto de regras específicas para ações organizacionais destinadas a atingir os objetivos definidos.
Normalmente, uma estratégia é desenvolvida com vários anos de antecedência, especificada em vários tipos de projetos, programas, ações práticas e implementada no processo de sua implementação. O gasto significativo de mão-de-obra e tempo de muitas pessoas necessário para criar uma estratégia empresarial não permite que ela seja alterada com frequência ou ajustada seriamente. Portanto, é formulado em termos bastante gerais. Esta é a estratégia pretendida.
Ao mesmo tempo, surgem novos imprevistos dentro e fora da organização que não se enquadram no conceito original da estratégia. Podem, por exemplo, abrir novas perspectivas de desenvolvimento e oportunidades para melhorar a situação existente ou, inversamente, forçar o abandono da política e do plano de acção propostos. Neste último caso, a estratégia inicial torna-se irrealizável e a empresa passa a considerar e formular objectivos estratégicos urgentes.
Básico características distintas estratégia foi destacada por I. Ansoff em seu livro “Strategic Management”, 1989:
1.O processo estratégico não termina com qualquer acção imediata. Normalmente termina com o estabelecimento de orientações gerais, cujo progresso garantirá o crescimento e o fortalecimento da posição da empresa.
2.A estratégia formulada deverá ser utilizada para desenvolver projetos estratégicos utilizando o método de busca. O papel da estratégia na pesquisa é, em primeiro lugar, ajudar a concentrar a atenção em áreas e oportunidades específicas; segundo, descartar todas as outras possibilidades como incompatíveis com a estratégia.
.A necessidade de estratégia desaparece assim que o verdadeiro curso de desenvolvimento conduz a organização aos eventos desejados.
.Ao formular uma estratégia, é impossível prever todas as oportunidades que se abrirão na elaboração de atividades específicas. Portanto, é necessário utilizar informações altamente generalizadas, incompletas e imprecisas sobre diversas alternativas.
.À medida que o processo de pesquisa revela alternativas específicas, informações mais precisas ficam disponíveis. No entanto, pode questionar a validade da escolha estratégica inicial. Portanto, o uso bem-sucedido da estratégia é impossível sem feedback.
.Dado que tanto as estratégias como os benchmarks são utilizados para selecionar projetos, podem parecer a mesma coisa. Mas estas são coisas diferentes. O benchmark representa o objetivo que a empresa busca alcançar, e a estratégia é o meio para atingir o objetivo. As diretrizes são um nível mais alto de tomada de decisão. Uma estratégia que seja justificada sob um conjunto de directrizes não o será se as directrizes da organização mudarem.
.Finalmente, estratégia e diretrizes são intercambiáveis tanto em momentos individuais como em diferentes níveis da organização. Alguns parâmetros de desempenho (por exemplo, quota de mercado) podem servir de orientação para uma empresa num momento e tornar-se a sua estratégia noutro. Além disso, como as diretrizes e estratégias são desenvolvidas dentro da organização, surge uma hierarquia típica: o que são elementos de estratégia nos níveis superiores de gestão transforma-se em diretrizes nos níveis inferiores.
1.2 Estratégias de desenvolvimento de referência
As estratégias de desenvolvimento de negócios mais comuns, verificadas pela prática e amplamente abordadas na literatura, costumam ser chamadas de básicas ou de referência. Segundo Kotler, refletem quatro abordagens diferentes para o crescimento de uma empresa e estão associadas a uma mudança no estado de um ou mais dos seguintes elementos: produto, mercado, indústria, posição da empresa dentro da indústria, tecnologia. Cada um desses cinco elementos pode estar em um de dois estados: um estado existente ou um novo estado.
O primeiro grupo de estratégias de referência consiste nas chamadas estratégias de crescimento concentrado. Isto inclui aquelas estratégias que estão relacionadas com mudanças no produto e no mercado e não afetam os outros três elementos. No caso de seguir essas estratégias, a empresa tenta melhorar seu produto ou começar a produzir um novo, sem mudar de setor, já para o mercado, a empresa busca oportunidades para melhorar sua posição no mercado existente ou passar para um novo Mercado.
O segundo grupo de estratégias de referência consiste em estratégias de negócios que envolvem a expansão da empresa por meio da adição de novas estruturas. Essas estratégias são chamadas de estratégias de crescimento integradas. Normalmente, uma empresa pode recorrer a tais estratégias se estiver num negócio forte, não puder prosseguir estratégias de crescimento concentradas e, ao mesmo tempo, o crescimento integrado não entrar em conflito com os seus objectivos de longo prazo. Uma empresa pode buscar o crescimento integrado, seja adquirindo propriedades ou expandindo-se internamente. Em ambos os casos, a posição da empresa dentro da indústria muda.
O terceiro grupo de estratégias de desenvolvimento de negócios de referência são estratégias de crescimento diversificadas. Estas estratégias são implementadas se as empresas não conseguirem desenvolver-se num determinado mercado com um determinado produto dentro de uma determinada indústria.
O quarto tipo de estratégias de desenvolvimento de negócios de referência são as estratégias de downsizing. Estas estratégias são implementadas quando uma empresa necessita de reagrupar forças após um longo período de crescimento ou devido à necessidade de aumentar a eficiência, quando há recessões e mudanças dramáticas na economia, como, por exemplo, ajustamentos estruturais, etc. Nestes casos, as empresas recorrem a estratégias de redução direcionadas e planeadas. A implementação dessas estratégias muitas vezes não é fácil para a empresa. Contudo, deve ser claramente entendido que estas são as mesmas estratégias de desenvolvimento firme que as estratégias de crescimento discutidas acima e, em certas circunstâncias, não podem ser evitadas. Além disso, em determinadas circunstâncias, estas são as únicas estratégias possíveis de renovação empresarial, uma vez que na esmagadora maioria dos casos, a renovação e a aceleração geral são processos mutuamente exclusivos de desenvolvimento empresarial.
1.3 Classificação das estratégias
A variedade de estratégias utilizadas na gestão estratégica torna sua classificação muito difícil. Dentre as características de classificação, as mais significativas são as seguintes:
· nível de tomada de decisão;
· conceito básico de obtenção de vantagem competitiva;
· estágio do ciclo de vida da indústria;
· a força relativa da posição da organização no setor;
· o grau de “agressividade” do comportamento da organização na competição.
Por exemplo, a classificação das estratégias empresariais de acordo com o nível de tomada de decisão é a seguinte:
·corporativo;
·negócios;
funcional;
· operacional (este último pode ser incluído no funcional).
Um fator complicador na classificação de estratégias é que a maioria das estratégias não pode ser identificada exclusivamente por uma das características. Então, Zabelin P.V. e Moiseeva N.K. Eles propõem classificar as estratégias de acordo com apenas três critérios:
· pertencente às cinco estratégias fundamentais para alcançar vantagem competitiva (estratégias globais);
· pertencer a estratégias de gestão de portfólio de áreas de negócios (estratégias de portfólio);
· pertencentes às estratégias utilizadas dependendo das condições externas e internas (funcionais).
2. A essência da estratégia de diversificação
A resposta à pergunta: “Em que tipo de negócio devemos entrar?” é o ponto de partida da estratégia e a base da identidade da empresa. Muitas empresas utilizam uma declaração de missão como forma de tornar explícita a sua identidade. Com o tempo, a compreensão de uma empresa sobre o escopo de seus negócios pode mudar. As decisões estratégicas corporativas podem ser a base que permite a uma empresa superar as restrições do ciclo de vida da indústria e alcançar crescimento e prosperidade a longo prazo. Por outro lado, estratégias empresariais mal compreendidas podem destruir empregos e capital investido a um ritmo alarmante.
Assim, ao tomar decisões de diversificação, as empresas respondem a questões como:
Quão atraente é a indústria para entrar?
Uma empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva em um novo setor?
2.1 Níveis de controle
Diversificação (do latim Diversificatio - mudança, variedade) é distribuição atividade econômica a novas áreas (ampliação da gama de produtos manufaturados, tipos de serviços prestados, abrangência geográfica de atuação, etc.). No sentido estrito da palavra, diversificação refere-se à penetração das empresas em indústrias que não têm ligação direta à produção ou dependência funcional das suas atividades principais. Como resultado da diversificação, as empresas se transformam em complexos complexos e diversificados, ou conglomerados.
Uma estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada área de atuação dentro dela e para cada divisão funcional de cada área.
Nas empresas diversificadas, as estratégias são formadas em quatro níveis organizacionais distintos. O primeiro nível – corporativo – está presente em empresas que atuam em diversas áreas de negócios. Aqui são tomadas decisões sobre compras, vendas, liquidações, reaproveitamento de determinadas áreas de negócios, é calculada a correspondência estratégica entre áreas de negócios individuais, são desenvolvidos planos de diversificação e é realizada a gestão global de recursos financeiros. Estratégia corporativa é o plano geral de gestão de uma empresa diversificada e aplica-se a toda a empresa, abrangendo todas as atividades em que está envolvida. Consiste em ações realizadas para estabelecer sua posição em diversos setores.
A estratégia corporativa é criada por executivos seniores. Eles têm a responsabilidade primária de analisar mensagens e recomendações provenientes dos níveis mais baixos de gestão. Os gestores das principais instalações de produção também podem participar no desenvolvimento da estratégia se as suas áreas individuais forem relevantes para a produção que dirigem.
O segundo nível - esferas empresariais - é o nível dos primeiros gestores de organizações não diversificadas, ou totalmente independentes, responsáveis pelo desenvolvimento e implementação da estratégia da esfera empresarial. A este nível é desenvolvida e implementada uma estratégia, baseada no plano estratégico corporativo, que tem como principal objetivo aumentar a competitividade da organização e o seu potencial competitivo.
Estratégia de negócios (estratégia de negócios) denota um plano de gestão para uma área distinta de atividade de uma empresa e inclui uma série de abordagens e orientações desenvolvidas pela gestão de forma a alcançar o melhor desempenho numa determinada área de atividade. Para uma empresa individual envolvida em um tipo de negócio, as estratégias corporativas e de negócios são as mesmas; a diferença entre essas estratégias existe apenas em uma empresa diversificada. Direções da estratégia de negócios:
-responder às mudanças que ocorrem nesta indústria, na economia como um todo, na política e em outras áreas significativas;
-desenvolver medidas e ações competitivas, abordagens de mercado que possam proporcionar uma vantagem duradoura sobre os concorrentes;
-consolidação de iniciativas estratégicas departamentos funcionais;
-resolver problemas estratégicos específicos que são relevantes no momento.
O terceiro nível - funcional - de gestores de áreas funcionais: finanças, marketing, P&D, produção, gestão de pessoal, etc. Estratégia funcional é um plano de ação gerencial para uma divisão separada ou área funcional chave dentro de uma determinada área de negócios. A estratégia funcional, embora mais restrita do que a estratégia empresarial, especifica detalhes individuais no plano de desenvolvimento global da empresa, definindo abordagens, ações necessárias e etapas práticas para garantir a gestão de unidades ou funções de negócios individuais.
O quarto nível - linear - de chefes de departamentos da organização ou de suas partes geograficamente distantes, por exemplo, escritórios de representação, filiais. Estratégia operacional representa um plano de gerenciamento para as principais unidades organizacionais. Prevê a execução de tarefas operacionais estrategicamente importantes, como: compra de matéria-prima, transporte e realização de eventos promocionais. A responsabilidade pelo desenvolvimento de estratégias operacionais cabe aos gestores de nível médio e inferior.
Uma organização não diversificada possui, portanto, três níveis de estratégias. Isto continua até que as tentativas de diversificação para outras áreas sejam levadas em conta.
Assim, o desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento é realizado em todos os níveis de gestão. Isso aumenta sua eficiência e a eficiência do empreendimento como um todo.
2.2 Razões para diversificação
A diversificação assenta em três objetivos principais: crescimento, redução de riscos e rentabilidade.
Altura. Nas empresas de indústrias em declínio, a relutância dos gestores em reduzir a dimensão da empresa torna a diversificação particularmente atractiva. A tendência dos gestores para prosseguirem o crescimento à custa dos lucros é um aspecto do problema de agência (os elevados bónus pagos aos directores executivos levam-nos a manipular as demonstrações financeiras em vez de lutarem pela rentabilidade a longo prazo).
A capacidade dos gestores de topo para perseguir outros objectivos que não a rentabilidade é limitada por dois factores principais. Primeiro, a longo prazo, a empresa deve obter um retorno sobre o capital investido que exceda os seus custos, caso contrário não será capaz de obter o capital necessário para substituir os activos. Em segundo lugar, se os gestores sacrificarem a rentabilidade por outros objectivos, correm o risco de perder os seus empregos, quer devido a protestos dos accionistas, quer porque a sua empresa foi adquirida por outra. Isto explica por que as empresas vendem os seus negócios diversificados quando a sua independência é ameaçada por uma oferta de controlo acionário ou pela queda da rentabilidade que atrai potenciais predadores.
Redução de risco. O segundo motivo para a diversificação é o desejo de distribuir riscos. Para isolar o impacto da diversificação sobre o risco, é muito útil considerar a diversificação “pura” ou “conglomerada”, na qual as empresas individuais são propriedade do mesmo proprietário, mas porque não estão relacionadas entre si, os seus fluxos de caixa individuais permanecem inalterado. Enquanto os fluxos de caixa vários negócios não estão completamente correlacionados, as diferenças entre os fluxos de caixa dos negócios combinados são inferiores à média das diferenças nos fluxos entre os negócios individuais. Assim, a diversificação reduz o risco.
Lucratividade. Para as empresas que contemplam a diversificação, Michael Porter sugere a utilização de três “testes vitais” ao decidir se devem criar valor para os acionistas através da diversificação:
1.Teste de atratividade da indústria. As indústrias escolhidas para a diversificação devem ser estruturalmente atrativas ou ter potencial para se tornarem assim.
2.Teste de custo de entrada. Os custos de organização de uma nova produção não devem absorver todos os lucros futuros.
.Teste para incremento de riqueza. Ou a nova unidade de negócio deve obter uma vantagem competitiva através da sua ligação com a empresa, ou a empresa deve obter uma vantagem competitiva através da sua ligação com a unidade de negócio.
2.3 Áreas de aplicação da estratégia de diversificação
Consideremos as áreas de aplicação da estratégia de diversificação.
As estratégias de diversificação são uma das estratégias de desenvolvimento de negócios mais comuns. Essas estratégias são implementadas no caso em que a empresa não consegue se desenvolver ainda mais em um determinado mercado com um determinado produto em um determinado setor. Os principais fatores que determinam a escolha de uma estratégia de crescimento diversificada são formulados:
?os mercados para os negócios em desenvolvimento encontram-se em estado de saturação ou redução da procura do produto devido ao facto de o produto estar em fase de extinção;
?o negócio atual proporciona um fluxo de dinheiro que excede as necessidades, que pode ser investido com lucro em outras áreas do negócio;
?novo negócio pode causar um efeito sinérgico, por exemplo, devido ao melhor aproveitamento de equipamentos, componentes, matérias-primas, etc.;
?a regulamentação antimonopólio não permite uma maior expansão dos negócios nesta indústria;
?os prejuízos fiscais podem ser reduzidos;
?o acesso aos mercados mundiais pode ser facilitado;
?Novos funcionários qualificados podem ser atraídos ou o potencial dos gestores existentes pode ser melhor aproveitado.
3. Tipos de estratégias de crescimento diversificadas
Tipos de diversificação em atividade econômica pode ser classificado em duas direções: diversificação da carteira de investimentos e diversificação das áreas de negócio (atividades e produção). Este artigo examina a diversificação de atividades e produção.
Vikhansky chamou as seguintes estratégias principais para um crescimento diversificado:
2)estratégia de diversificação centrada;
3)estratégia de diversificação horizontal;
)estratégia de diversificação do conglomerado.
Soitina-Kutishcheva Yu.N. propõe uma classificação dos tipos de diversificação de acordo com três critérios: direção, afiliação à indústria, afiliação ao país. A classificação é apresentada claramente na Figura 1.
Figura 1 – Classificação dos tipos de diversificação
São identificados os seguintes tipos de diversificação de acordo com sua direção:
Diversificação vertical. Dispõe sobre o desenvolvimento de novos produtos, para cuja produção sejam utilizados produtos tradicionais como matéria-prima ou produtos semiacabados, ou a produção de bens que sejam matérias-primas ou produtos semiacabados, componentes para a fabricação de produtos tradicionais. Este tipo de diversificação está associada à criação de cadeias tecnológicas “extração e processamento de matérias-primas - produção de um produto intermediário - produção de um produto com altas propriedades de consumo - vendas” na íntegra e em versão abreviada com ausência de qualquer links;
Diversificação horizontal. Nesse caso, cria-se um novo produto com base em tecnologias existentes ou novas dentro do perfil principal da empresa, ampliam-se os canais de comercialização do produto;
diversificação do conglomerado. Neste caso, o crescimento da empresa é conseguido através da produção de produtos totalmente alheios aos seus produtos tradicionais;
diversificação cruzada. Manifesta-se numa combinação de diversificação horizontal e vertical;
diversificação mista. Manifesta-se em uma combinação de diversificação horizontal, vertical e conglomerada.
Por setor propomos destacar:
?diversificação de um único setor - diversificação de uma empresa dentro de um setor;
?diversificação relacionada a múltiplas indústrias - diversificação dentro de diversas indústrias associadas a tipos tradicionais de produtos;
?multi-indústria - diversificação não relacionada - diversificação dentro de diversas indústrias não relacionadas com tipos tradicionais de produtos.
A.A. Thompson, Jr. AJ Strickland identifica os seguintes tipos de estratégias de diversificação:
1.A estratégia de diversificação centrada (concêntrica) baseia-se na procura e aproveitamento de oportunidades adicionais para a produção de novos produtos que estão contidos no negócio existente. Ou seja, a produção existente permanece no centro do negócio e a nova produção surge com base nas oportunidades que estão contidas no mercado desenvolvido, na tecnologia utilizada ou em outros pontos fortes do funcionamento da empresa. Tais capacidades podem, por exemplo, ser as capacidades do sistema de distribuição especializado utilizado;
2.Estratégia de diversificação horizontal dirigida aos consumidores tradicionais. Neste caso, cria-se um novo produto que requer novas tecnologias, que se destina ao consumidor do produto principal.
3.Estratégia de diversificação vertical (desenvolvimento de novos produtos utilizando produtos tradicionais como matérias-primas ou produtos semi-acabados, ou produção de bens que sejam matérias-primas, produtos semi-acabados ou componentes na fabricação de produtos tradicionais. Este tipo de diversificação nem sempre é destacado .)
.Estratégia de conglomerado ou diversificação lateral. Neste caso, o crescimento da empresa é conseguido através da produção de produtos completamente alheios aos produtos tradicionais da empresa.
Tendo em conta a globalização moderna da economia mundial, considera-se natural diversificar uma organização tanto dentro de um país como para além das suas fronteiras, o que se reflecte na identificação dos tipos de diversificação por país.
Os objectivos comuns a todas as áreas de diversificação são: a capacidade de consolidar recursos de investimento; reduzir os riscos de incerteza ambiental; o desejo de garantir a estabilidade social e económica, a sobrevivência, a prevenção de crises e preservar os complexos industriais regionais; utilização mais completa de todos os tipos de recursos; obtenção de efeito sinérgico devido ao crescimento do potencial de mercado; redução dos custos de transação; motivos pessoais dos gestores; melhorar a imagem empresarial.
Objectivos característicos da diversificação vertical: consolidação das fontes de matérias-primas; desejo de obter vantagens estratégicas nas vendas ou no fornecimento, alcançar estabilidade e consistência nos relacionamentos; reduzir os riscos de não venda de produtos e não fornecimento de matérias-primas; reduzindo a necessidade de capital de giro; preservação de complexos tecnológicos únicos.
Objectivos característicos da diversificação horizontal: protecção da concorrência, aumento da quota de mercado, redução de custos de desenvolvimento, produção e promoção de produtos; a capacidade de mudar para um produto que está em demanda; combinação de recursos complementares, utilizando excesso de ativos fixos; aumento da carga nos sistemas de produção; opções alternativas de utilização de matérias-primas, materiais, tecnologias.
Metas características da diversificação do conglomerado: a capacidade de mudar para um produto com demanda; a possibilidade de reduzir a necessidade de capital de giro, migrando para liquidações internas; opções alternativas de utilização de matérias-primas, materiais, tecnologias.
Assim, após analisar os trabalhos dos autores acima, podemos concluir que a maioria dos autores são semelhantes na classificação das estratégias de diversificação. Os principais tipos de estratégias de diversificação são horizontais, verticais e conglomeradas. Alguns autores acrescentam diferenciação mista, cruzada e concêntrica à classificação. A diversificação também é considerada dependendo da indústria e da afiliação ao país.
As principais estratégias para um crescimento diversificado são as seguintes:
A estratégia de diversificação centrada baseia-se na procura e aproveitamento de oportunidades adicionais para a produção de novos produtos que estão contidos no negócio existente. Ou seja, a produção existente permanece no centro do negócio e a nova produção surge com base nas oportunidades que estão contidas no mercado desenvolvido, na tecnologia utilizada ou em outros pontos fortes do funcionamento da empresa. Tais capacidades podem, por exemplo, ser as capacidades do sistema de distribuição especializado utilizado.
Uma estratégia de diversificação horizontal envolve a procura de oportunidades de crescimento num mercado existente através de novos produtos que requerem novas tecnologias diferentes da atual. Com esta estratégia, a empresa deveria focar na produção de produtos tecnologicamente não relacionados que utilizassem as capacidades existentes da empresa, por exemplo, na área de fornecimento. Como o novo produto deve ser voltado para o consumidor do produto principal, suas qualidades devem ser complementares às do produto já produzido.
Uma condição importante para a implementação desta estratégia é uma avaliação preliminar por parte da empresa da sua própria competência na produção de um novo produto.
A estratégia de diversificação do conglomerado é que a empresa se expanda através da produção de novos produtos tecnologicamente desvinculados dos já produzidos, que são vendidos em novos mercados. Esta é uma das estratégias de desenvolvimento mais difíceis de implementar, uma vez que o seu sucesso na implementação depende de muitos factores, em particular da competência do pessoal existente e especialmente dos gestores, da sazonalidade da vida do mercado, da disponibilidade das quantias necessárias de dinheiro, etc.
Como resultado, podemos concluir que na prática real uma empresa pode implementar simultaneamente diversas estratégias. Isso é especialmente comum entre muitas empresas do setor. A empresa também pode seguir uma determinada sequência na implementação das estratégias. Nesses casos, diz-se que a empresa segue uma estratégia combinada.
A diversificação pode ser concêntrica ou conglomerada:
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adquire outra empresa que produz produtos semelhantes aos seus negócios existentes. As empresas que pretendam diversificar concentricamente por meios externos procurarão organizações que estejam amplamente relacionadas com elas em termos de mercado, tecnologia e necessidades de recursos. No entanto, existe a possibilidade de que as fraquezas existentes ou as soluções fracas anteriores possam estar ocultas. Os benefícios financeiros da diversificação concêntrica normalmente acumulam-se a médio e longo prazo. Há aqui uma boa oportunidade para sinergias financeiras, ou seja, quando o resultado total excede a soma dos resultados de dois espécies individuais Atividades.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa adquire outra empresa que produz produtos que não têm ligação com produtos e mercados existentes (por exemplo, uma empresa de software de computador). A diversificação dos conglomerados pode proporcionar sinergias financeiras significativas – sob a forma de benefícios fiscais, maiores oportunidades de formação de funcionários e melhor utilização dos recursos financeiros.
Esta estratégia é geralmente considerada como tendo um nível de risco significativo, uma vez que a empresa pode ter pouca experiência em novas tecnologias ou operar em novos mercados e pode não ter as competências de gestão para liderar eficazmente a nova empresa. Direcções ao longo das quais a diversificação pode ocorrer no domínio dos mercados e da tecnologia.
As vantagens da diversificação do conglomerado são que ela pode ajudar uma empresa a sobreviver durante um longo período de tempo; proporciona à empresa a oportunidade de ampliar a gama de produtos (serviços); pode proporcionar sinergias financeiras; pode servir para utilizar eficientemente os recursos excedentes.
As desvantagens da diversificação de conglomerados são que ela requer diversificação em grande escala para ter sucesso; os trabalhadores podem não ter conhecimentos e experiência suficientes para gerir eficazmente a produção de um novo produto; pode exigir investimentos significativos em novas tecnologias; Esta é uma estratégia incremental – leva um certo tempo para obter lucro.
4. Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação
As estratégias externas são geralmente implementadas através de aquisições, fusões, formação empreendimentos conjuntos ou associações com empresas localizadas no início ou no final da cadeia de valor de uma determinada empresa. Essa cadeia abrange processos desde os fornecedores de matérias-primas até os consumidores finais.
O crescimento externo pode incluir actividades directamente relacionadas ou mesmo não relacionadas com as tecnologias e mercados existentes. Os principais objectivos destas várias empresas são aumentar a quota de mercado e a capacidade de alcançar sinergias financeiras.
A diversificação em geral pode ser chamada de expansão da escala existente da empresa em termos de produto e mercado. Deve-se notar que diversificação e aquisição não são sinônimos. Uma aquisição pode não levar à diversificação, mas a diversificação também pode ser alcançada através do desenvolvimento interno.
Uma empresa pode diversificar internamente criando produtos/serviços tecnologicamente semelhantes aos existentes; criando produtos/serviços completamente diferentes dos existentes, mas que podem atrair os clientes existentes.
As razões para a transição de uma empresa para a diversificação interna podem ser diferentes:
1)novos produtos podem ter padrões de vendas cíclicos que equilibram as vendas cíclicas dos produtos existentes da empresa;
2)os canais de distribuição existentes da empresa também podem ser usados para vender novos produtos aos clientes existentes;
)adicionando novos produtos aos produtos existentes, resultando em maiores lucros;
)a diversificação pode ser necessária devido ao facto de a empresa operar numa indústria altamente competitiva e sem crescimento (por exemplo, na panificação), resultando em nível baixo chegado.
As razões pelas quais uma empresa considera necessária a diversificação externa podem ser as seguintes:
?os produtos e mercados existentes já não satisfazem os objectivos de crescimento e rentabilidade das empresas;
?a necessidade de equilibrar uma entidade altamente alavancada com uma entidade não alavancada para que a estrutura de capital seja mais equilibrada;
?a necessidade de obter recursos que melhorem significativamente o desempenho de uma empresa existente;
?o desejo de distribuir riscos e equilibrar a gama de bens/serviços da empresa;
?a necessidade de utilizar eficazmente os recursos financeiros disponíveis.
Os benefícios da diversificação como meio de crescimento externo são que pode ser uma boa opção numa indústria em declínio; é uma estratégia orientada para o lucro; ajuda a reduzir restrições de escala e sinergias; pode aumentar significativamente o poder de mercado de uma empresa em relação aos compradores; pode aumentar significativamente a qualidade de crédito da empresa; pode ajudar a distribuir possível risco.
As desvantagens da diversificação como meio de crescimento externo são as seguintes:
1)a nova actividade pode exigir novas competências que não estão disponíveis na empresa existente (por exemplo, competências tecnológicas);
2)esta estratégia é mais adequada para grandes empresas;
)pode haver incerteza sobre o aspecto de gestão da diversificação (por exemplo, como duas equipas de gestão irão cooperar entre si);
)é uma estratégia de alto risco que proporciona retornos a longo prazo;
)requer reservas significativas Dinheiro;
)pode haver uma tendência para transferir deficiências da empresa existente para a nova.
Assim, a estratégia de diversificação tem uma série de vantagens sobre outras estratégias. Em primeiro lugar, esta estratégia pode ajudar uma empresa a sobreviver num mercado competitivo para a sua actividade principal, transferindo parte dos seus activos para outras empresas. Em segundo lugar, a estratégia pode ajudá-lo a investir lucrativamente os recursos excedentes na sua própria empresa.
As desvantagens desta estratégia são o aspecto problemático da gestão das empresas diversificadas. Vale lembrar também que a implementação desta estratégia é feita no longo prazo, portanto, isso exigirá custos adicionais da empresa, que poderão compensar no futuro. Outra desvantagem é que a implementação de uma estratégia de diversificação pode exigir novas competências que os funcionários da empresa principal não possuem.
Conclusão
A diversificação pode ser justificada pelo excelente potencial de lucro pós-indústria que pode ser obtido ao entrar numa indústria ou pela capacidade da empresa de obter uma vantagem competitiva numa nova indústria.
O propósito disto trabalho do curso era formar a base para a tomada de decisões estratégicas corporativas que criassem, em vez de destruir, o valor da empresa. Definimos uma série de tarefas para atingir esse objetivo.
O primeiro capítulo discutido base teórica desenvolvimento estratégico da empresa. Foram fornecidos os conceitos básicos de estratégia, estratégias de desenvolvimento de referência e classificação de estratégias.
No segundo capítulo foram reveladas a essência e os tipos de estratégia de diversificação, bem como as razões da sua aplicação, o âmbito de aplicação da estratégia de diversificação.
Considerando a estratégia de diversificação, foram definidos os conceitos básicos relacionados com esta questão e consideradas as classificações de vários autores.
Analisamos vários trabalhos de autores russos e estrangeiros sobre marketing e planejamento estratégico. Daí podemos concluir que a maioria dos autores são semelhantes na classificação das estratégias de diversificação. Os principais tipos de estratégias de diversificação são horizontais, verticais e conglomeradas. Alguns autores acrescentam diferenciação mista, cruzada e concêntrica à classificação. A diversificação também é considerada dependendo da indústria e da afiliação ao país.
O estudo examinou áreas de aplicação da estratégia de diversificação. Descobrimos que a estratégia de diversificação é uma das estratégias de desenvolvimento de negócios mais comuns. Essas estratégias são implementadas no caso em que a empresa não consegue se desenvolver ainda mais em um determinado mercado com um determinado produto em um determinado setor. Como resultado, foram formulados os principais fatores que determinam a escolha de uma estratégia de crescimento diversificada
Revelou-se que as principais estratégias para o crescimento diversificado são a estratégia de diversificação centrada baseada na procura e aproveitamento de oportunidades adicionais para a produção de novos produtos que estão contidos no negócio existente; uma estratégia de diversificação horizontal, que envolve a busca de oportunidades de crescimento no mercado existente através de novos produtos que exijam novas tecnologias diferentes das utilizadas, bem como uma estratégia de diversificação de conglomerado, que consiste no fato de a empresa se expandir através da produção de novos produtos que não estão tecnologicamente relacionados com os que já estão a ser produzidos e estão a ser vendidos em novos mercados.
Assim, concluindo, pode-se notar que cada empresa escolhe um tipo de estratégia mais conveniente para si, com base nos seus objetivos e dependendo do resultado desejado. Para alguns, esta pode ser uma estratégia para um negócio; para outros, pode ser uma das estratégias de diversificação. O principal é conseguir uma atividade eficaz, a sua rentabilidade e o cumprimento das metas e objetivos traçados.
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O terceiro grupo de estratégias de desenvolvimento de negócios de referência são estratégias de crescimento diversificadas. Estas estratégias são implementadas se as empresas não conseguirem desenvolver-se num determinado mercado com um determinado produto dentro de uma determinada indústria.
Os principais fatores que determinam a escolha de uma estratégia de crescimento diversificada são formulados:
· os mercados para o negócio em curso encontram-se num estado de saturação ou de redução da procura do produto devido ao facto de o produto estar em fase de extinção;
· o negócio atual proporciona um fluxo de dinheiro que excede as necessidades, que pode ser investido de forma lucrativa em outras áreas do negócio;
· um novo negócio pode causar um efeito sinérgico, por exemplo, através de uma melhor utilização de equipamentos, componentes, matérias-primas, etc.;
· a regulamentação antimonopólio não permite uma maior expansão dos negócios nesta indústria;
· os prejuízos fiscais podem ser reduzidos;
· o acesso aos mercados mundiais pode ser facilitado;
· novos funcionários qualificados podem ser atraídos ou o potencial dos gestores existentes pode ser melhor aproveitado.
Estratégias deste tipo são as seguintes:
· a estratégia de diversificação centralizada baseia-se na procura e aproveitamento de oportunidades adicionais para a produção de novos produtos que estão contidos no negócio existente. Ou seja, a produção existente permanece no centro do negócio e a nova produção surge com base nas oportunidades que estão contidas no mercado desenvolvido, na tecnologia utilizada ou em outros pontos fortes do funcionamento da empresa.
Tais capacidades podem, por exemplo, ser as capacidades do sistema de distribuição especializado utilizado;
Exemplo da prática empresarial:
A rede hoteleira Hilton é amplamente conhecida mundialmente por seus hotéis de alto padrão localizados nas áreas centrais das grandes cidades. Enormes salas de conferências e banquetes, grandes salões, porteiros uniformizados, etc. são as características dos hotéis Hilton que permitem classificá-los como de luxo.
A gestão da rede Hilton nunca demonstrou interesse na construção e operação de hotéis baratos e de classe média que tenham no nome o prefixo “business hotel” (hotel para empresários) ou “Inn” (pousada).
O compromisso da administração em manter a imagem dos hotéis Hilton como caros e sofisticados fez com que o crescimento do espaço hoteleiro praticamente parasse. Isto deveu-se ao facto de o mercado para esta classe de serviços hoteleiros estar saturado e não se expandir. Para quebrar o impasse atual e ampliar o volume de espaço hoteleiro (até o final deste milênio está previsto um crescimento de 50% do espaço), a administração decidiu iniciar a construção de 100 hotéis baratos para empresários de médio porte, bem como para alojamento familiar. . Os novos hotéis deverão estar localizados nos subúrbios das grandes cidades, o que é típico dos hotéis desta classe. O custo de um quarto em um hotel da nova rede Hilton Garden Inn ficará na faixa de US$ 50 a US$ 80. Ao mesmo tempo, levando em consideração que há alta demanda e grande concorrência no mercado de preços baratos hotéis deste tipo, a corporação Hilton pretende obter algumas vantagens competitivas devido a um nível relativamente elevado de serviço ao cliente.Em particular, cada quarto terá um aparelho de fax e uma impressora. Além disso, cada quarto terá uma cozinha com micro-ondas.
· uma estratégia de diversificação horizontal envolve a procura de oportunidades de crescimento no mercado existente através de novos produtos que requerem novas tecnologias diferentes daquelas utilizadas. Com esta estratégia, a empresa deveria focar na produção de produtos tecnologicamente não relacionados que utilizassem as capacidades existentes da empresa, por exemplo, na área de fornecimento. Como o novo produto deve ser voltado para o consumidor do produto principal, suas qualidades devem ser complementares às do produto já produzido. Uma condição importante para a implementação desta estratégia é a avaliação preliminar pela empresa da sua própria competência na produção de um novo produto;
Exemplo da prática empresarial:
Principal fornecedor de matérias-primas para a indústria nacional de pneus (35% de toda a produção de pneus é feita a partir dessas matérias-primas), o grupo financeiro e industrial Neftehimprom comprou o controle acionário da empresa ucraniana Dneproshina. Esta compra marcou a entrada da Neftehimprom FIG num novo negócio para ela - a produção de pneus. Antes disso, o grupo incluía empresas envolvidas apenas na produção química (processamento de matérias-primas primárias e produção de materiais químicos): Orgsintez, Usina Petroquímica Novokuybyshevsk, Sintez Kauchuk, Khimvolokno, Nipromtex. Além do refino de petróleo e da criação de materiais sintéticos, a Neftehimprom FIG vendia pneus produzidos a partir de suas matérias-primas por encomenda, por meio de sua própria rede de vendas. No futuro, a Neftehimprom pretende expandir o seu negócio de pneus incluindo pequenas fábricas locais de pneus no grupo.
· a estratégia de diversificação do conglomerado é que a empresa se expanda através da produção de novos produtos tecnologicamente desvinculados dos já produzidos, que são vendidos em novos mercados. Esta é uma das estratégias de desenvolvimento mais difíceis de implementar, uma vez que o seu sucesso na implementação depende de muitos factores, em particular da competência do pessoal existente e especialmente dos gestores, da sazonalidade da vida do mercado, da disponibilidade das quantias necessárias de dinheiro, etc.
Exemplo da prática empresarial:
Na opinião de muitos, uma empresa que produz um carro Mercedes deveria ser uma empresa extremamente bem-sucedida. Durante muito tempo, esta ideia sobre a preocupação da Daimler-Benz não esteve em dúvida. Porém, o início de 1996 foi marcado por uma sensação. O chefe da empresa Daimler-Benz anunciou que as perdas da empresa em 1995 totalizaram vários bilhões de dólares e que uma reestruturação séria dentro da empresa estava por vir.
A empresa automobilística Daimler-Benz foi criada em 1926, em meados dos anos 80. definir um rumo para uma expansão dramática através da diversificação das suas actividades. A ideia original era transformar a Daimler-Benz numa empresa tecnológica diversificada. A fabricação de aeronaves foi escolhida como principal área de expansão da preocupação. Em 1985, a Daimler-Benz adquiriu a empresa Motor und Turbinen Union, que produz motores para aeronaves. No mesmo ano, adquiriu o controle acionário da empresa fabricante de aeronaves Dornier, que comprou integralmente em 1988. Além de entrar na indústria de fabricação de aeronaves, a Daimler-Benz também entrou na produção de engenharia elétrica.Em 1985, a empresa adquiriu uma participação de 25% na empresa de engenharia elétrica AEG. Em 1986, aumentou a sua participação no capital social da AEG para 56%, e em 1988 para 80%.
A diversificação das atividades produtivas exigiu uma transformação estrutural da empresa. Em 1989, a empresa Daimler-Benz foi transformada em uma holding que reunia quatro divisões; a divisão automobilística da Mercedes-Benz, a divisão de fabricação de aeronaves da Deutsche Aerospace (abreviada como Dasa), a divisão elétrica da AEG e a divisão da Daimler-Benz Inter-Services.
O programa de desenvolvimento da Daimler-Benz não terminou aí. O rumo à globalização das atividades fez com que em 1993 as ações da empresa fossem incluídas na cotação da Bolsa de Valores de Nova Iorque.
Num esforço para expandir a sua presença no negócio aeroespacial, a Dasa iniciou negociações em 1990 com o fabricante de aeronaves holandês Fokker para adquirir as suas ações. As negociações começaram num ano em que a Fokker obteve lucros muito elevados. Estas negociações terminaram com a aquisição de uma participação de 51% na Fokker por Das em 1993. Contudo, imediatamente Próximo ano Fokker sofreu enormes perdas. A Dasa, tentando salvar a situação catastrófica, investiu mais de US$ 600 milhões na Fokker, mas em 1995 a Fokker voltou a sofrer perdas. A Daimler-Benz decidiu que já não era possível prestar assistência à Fokker. Isso significou abandoná-lo e bilhões em perdas. Ao mesmo tempo, a Daimler-Benz também decidiu se desfazer do controle acionário da Dornier.
No entanto, as perdas associadas às atividades do departamento aeroespacial Das não foram as únicas para a Daimler-Benz. A actividade não rentável no mercado de turboélices e aviões a jacto foi inteiramente explicada pela queda na procura destes produtos devido ao fim da Guerra Fria. Mas a Daimler-Benz também sofreu perdas significativas com as atividades do departamento de engenharia elétrica da AEG. Isto obrigou a preocupação a encerrar a existência independente deste departamento. Na verdade, isto significou que, tendo sofrido enormes prejuízos, a Daimler-Benz traçou um rumo para abandonar as indústrias em que não estava originalmente e em que entrou, procurando fazer um investimento eficaz do capital criado na área básica da sua actividade - a indústria automóvel.
O terceiro grupo de estratégias básicas ou de referência inclui estratégias de crescimento de diversificação. Este tipo de planos estratégicos é implementado no caso em que a empresa já não consegue desenvolver-se eficazmente num determinado mercado com um determinado produto num determinado setor. O termo é frequentemente associado à expansão para uma área não relacionada às operações atuais da organização. Tal estratégia, que exige grandes investimentos para sua implementação, normalmente só pode ser executada por grandes organizações. As principais estratégias para o crescimento da diversificação são as seguintes:
- 1. A estratégia de diversificação centralizada baseia-se na procura e aproveitamento de oportunidades adicionais para a produção de novos produtos que se inserem no quadro das atividades produtivas e económicas existentes. Ou seja, a produção existente permanece no centro da actividade económica, e a nova produção surge com base nas oportunidades que estão contidas no mercado desenvolvido, na tecnologia utilizada, ou noutros aspectos mais fortes do funcionamento da empresa, por exemplo, as capacidades do sistema especializado de distribuição e vendas utilizado pode ser conectado.
- 2. A estratégia de diversificação horizontal envolve a procura de oportunidades de crescimento num mercado existente através de novos produtos que requerem novas tecnologias diferentes daquelas utilizadas. Ao implementar este tipo de estratégia, a empresa deve apostar na produção desses produtos tecnologicamente não relacionados, por exemplo, na área de abastecimento. Como um novo produto deve ser um produto complementar de um produto já produzido, então, em suas qualidades, ele deve ser um produto complementar de um produto já produzido. Uma condição importante para a implementação desta estratégia é uma avaliação preliminar por parte da empresa da sua própria competência na produção de novos produtos.
- 3. A estratégia de diversificação do conglomerado é que a organização se expanda através da produção de novos produtos, tecnologicamente não relacionados aos existentes, que são vendidos em novos mercados. Esta é uma das estratégias de desenvolvimento empresarial mais difíceis de implementar, uma vez que o seu sucesso depende de um grande número de factores diferentes, em particular da competência do pessoal e especialmente dos especialistas em gestão, da sazonalidade da vida do mercado e da disponibilidade de os montantes necessários de recursos financeiros.
Na prática, uma empresa pode implementar diversas estratégias simultaneamente. Isso é especialmente comum entre empresas diversificadas. A empresa também pode produzir uma determinada sequência na implementação de estratégias. Ao escolher uma estratégia específica, os seguintes fatores-chave devem ser levados em consideração.
Os pontos fortes da indústria e das empresas podem muitas vezes desempenhar um papel decisivo na determinação da estratégia de crescimento de uma empresa. As empresas líderes, dependendo do estado da indústria, devem escolher diferentes estratégias de crescimento. Assim, por exemplo, se uma indústria está em declínio, então deve-se confiar em estratégias de diversificação, mas se a indústria está a desenvolver-se rapidamente, então a escolha de uma estratégia de crescimento deve recair sobre uma estratégia de crescimento concentrado ou integrado.
As empresas fracas, por sua vez, devem escolher as estratégias que podem melhorar a sua posição dentro da indústria existente. Se não existirem tais estratégias, então devem abandonar a indústria, ou seja, optar por uma estratégia de redução.
Outros factores que determinam a escolha de uma determinada estratégia incluem os interesses e a atitude da gestão de topo face ao risco, face a determinados mercados, produtos, concorrentes, etc.; recursos financeiros da empresa; qualificações dos trabalhadores; compromissos com estratégias anteriores; grau de dependência do ambiente externo; fator tempo. O desenvolvimento da atividade empresarial de uma empresa (empresa) é determinado pelas seguintes circunstâncias: em que mercado atua, ou seja, se este é um mercado desenvolvido ou se é novo para ele, e com que bens ou tipos de serviços entra no mercado (produtos novos ou não neste mercado). A prática das relações de mercado desenvolveu várias direções básicas que moldam o comportamento das empresas.
- 1. Expansão da atividade da empresa (empreendimento) “em profundidade”, ou seja. segmentação dos mercados existentes para capturar novos grupos de consumidores com seus produtos.
- 2. Expansão da atividade da empresa (empresa) “em amplitude”, ou seja, diversificação da produção por meio da liberação de novos tipos de bens (produtos) tanto relacionados ao perfil principal do empreendimento quanto não relacionados a ele.
- 3. Expansão da atividade da empresa “quantitativamente” - aumento dos volumes de vendas de produtos através do aumento dos volumes de produção de uma gama constante de produtos para o mercado atual.
- 4. Expansão da atividade da empresa “além das fronteiras”, ou seja. garantindo um aumento na produção de produtos entrando em novos mercados.
Via de regra, essas estratégias são apresentadas na forma de uma matriz construída em função do produto e do mercado (Tabela 1).
Tabela 1 Matriz de estratégias básicas
O campo A1 é caracterizado por uma estratégia de penetração profunda (produto “antigo” – mercado “antigo”). Esta estratégia é bem sucedida quando o mercado ainda não está saturado. Uma empresa pode obter vantagem competitiva reduzindo custos de produção e preços de venda de serviços.
Já o campo A2 caracteriza-se por uma estratégia de expansão de mercado (produto “antigo” - mercado “novo”). Ao utilizar esta estratégia, a empresa tenta aumentar o volume de vendas dos seus bens (serviços) em novos mercados ou em novos segmentos do mercado existente.
A estratégia de desenvolvimento de produto (produto “novo” – mercado “antigo”) é típica para posicionamento no campo B1. Esta estratégia é eficaz na criação de novas modificações de produtos para os mercados existentes. O campo B2 caracteriza-se pela presença de uma estratégia de diversificação (produto “novo” – mercado “novo”). Esta estratégia é utilizada para eliminar a dependência da empresa da produção de um determinado produto (serviço) ou de um determinado mercado.
As estratégias básicas de crescimento de uma empresa também determinam os principais tipos de estratégia das unidades estratégicas de negócios, das quais podem ser distinguidos três tipos principais.
- 1. Estratégia ofensiva (ataque) - estratégia de conquista e ampliação de participação de mercado.
- 2. Estratégia de defesa - uma estratégia para manter a quota de mercado existente.
- 3. Estratégia de retirada - estratégia de redução da quota de mercado com o objetivo de aumentar os lucros em resultado da saída gradual do mercado ou da liquidação de um determinado negócio.
A utilização de um ou outro tipo de estratégia pela empresa é determinada pela posição da empresa no mercado, que se caracteriza pela sua participação de mercado (em porcentagem). Dependendo da participação de mercado, distinguem-se as seguintes posições da empresa e sua estratégia:
- 1. O líder (participação de mercado - 40%) sente-se confiante e é o primeiro a tomar a iniciativa na área de preços de novos produtos. Na defesa, o líder recorre a diversas ações:
- * “defesa de posição” - o líder cria barreiras (preço, licenciamento) nas principais direções de ataque dos concorrentes;
- * “defesa de flanco” - o líder identifica zonas-chave, pontos fortificados avançados para defesa ativa e contra-ataque;
- * “defesa preventiva” - o líder se organiza à frente do adversário por meio de sinais especiais que neutralizam o ataque, por exemplo, divulga informações sobre uma próxima redução de preço;
- * “contra-ofensiva” – após a ofensiva, o líder faz uma pausa e então atinge o ponto fraco do concorrente, por exemplo, mostrando a confiabilidade de seu produto e os componentes não confiáveis do produto do concorrente;
- * “defesa móvel” - o líder amplia seu impacto por meio da diversificação da produção, identificando as necessidades profundas dos clientes;
- * “defesa compressiva” – o líder retira-se dos segmentos de mercado enfraquecidos, ao mesmo tempo que fortalece os mais promissores.
- 2. Um candidato à liderança (participação de mercado – 30%) só se sente confiante se atacar primeiro. Várias opções de ataque são possíveis:
- * um “ataque frontal” é realizado em muitas direções (novos produtos e preços, publicidade e vendas) e requer recursos significativos;
- * “cerco” - uma tentativa de atacar todo ou uma parte significativa do território de mercado do líder;
- * “bypass” - uma transição para a produção de bens fundamentalmente novos, o desenvolvimento de novos mercados ou um salto tecnológico;
- * “ataque de guerrilha” - pequenos ataques impetuosos usando métodos não totalmente corretos para desmoralizar o oponente.
- 3. Seguidor ou seguidor (quota de mercado - 20%) – esta função consiste em seguir o líder a uma distância considerável, poupando esforço e dinheiro.
- 4. Um recém-chegado, “entrincheirado” num nicho de mercado (quota de mercado - 10%) - os recém-chegados começam com esta função. Trata-se da busca por um “nicho” de mercado de tamanho e rentabilidade suficientemente satisfatórios. As estratégias de crescimento podem ser implementadas através de:
- * expandir as vendas de produtos para atingir maior potencial de mercado;
- * entrada com novos produtos em mercados já desenvolvidos;
- * entrar em mercados novos, ainda não desenvolvidos, com produtos já produzidos;
- * diversificação;
- * aquisição de novas empresas;
- *entrar em novos mercados com novos produtos.
Ressalte-se que o menos arriscado é ampliar o volume de vendas de bens já produzidos. Depois vem a entrada com novos produtos em mercados antigos e a entrada com produtos antigos em novos mercados. A saída mais arriscada é Novos Produtos para um novo mercado.
comportamento de diversificação de estratégia
