Caso. Avaliando a qualidade dos programas de formação e certificando formadores, como “costurar” isto em KPIs? O que está incluído no KPI de um gestor de treinamento? Quem você já treinou?
Os funcionários recebem treinamentos e cursos? Como medir a eficácia de um gestor de formação.
Ao desenvolver KPIs para esse gestor, não se limite a indicadores formais de seu trabalho facilmente mensuráveis. Por exemplo, o número de formações organizadas, o número de participantes ou o montante dos custos financeiros. Também é muito importante se o tema e o palestrante (coach) foram escolhidos corretamente, se os colaboradores se sentiram confortáveis durante o treinamento, se todos os participantes puderam ouvir o que o palestrante estava falando e ver o que ele escreveu no quadro.
Em suma, apresente indicadores-chave com os quais você pode avaliar a qualidade do trabalho do gestor de treinamento. Afinal, a empresa está interessada, antes de tudo, em garantir que os funcionários dominem bem o material e apliquem com sucesso os conhecimentos em seu trabalho. Portanto, antes de implementar KPIs, esclareça os objetivos que precisam ser alcançados por meio do treinamento dos funcionários, e leve-os em consideração na elaboração do plano de trabalho do gestor de treinamento e no desenvolvimento de indicadores de desempenho para ele. Um dos objetivos é a operação mais eficiente da empresa e de seus resultados. Isso significa que a tarefa do gestor é organizar treinamentos que aumentem o nível de qualificação do pessoal. Outro objetivo é expandir o mercado. Em seguida, a tarefa do gestor é selecionar treinamentos altamente especializados e formar funcionários responsáveis pelo trabalho com os clientes e pela promoção dos produtos e da empresa no mercado - profissionais de marketing, especialistas em relações públicas, gerentes de vendas, representantes regionais. Se, com a ajuda do treinamento, a empresa pretende começar a produzir Novos Produtos Ao lançar uma linha de tecnologia, seu subordinado precisa organizar treinamentos para desenvolvedores em novas tecnologias para que possam implementar suas ideias em um formato que atenda às modernas exigências do mercado. A seguir, oferecemos KPIs universais para um gerente de treinamento.
Indicador 1.Número de eventos de treinamento organizados pelo seu subordinado
Compare seu plano de treinamento com o que realmente foi feito. No seu plano, você provavelmente indicou quantas horas são necessárias para cada programa. Vamos supor que para gestores de RH – 10 horas de treinamento no programa E-Staff, para auditores líderes – um curso ACCA de pelo menos 50 horas. Se este for realmente o caso, podemos assumir que o gestor de formação cumpriu 100% este indicador quantitativo.
Indicador 2.Custos totais de treinamento e por funcionário
É necessário analisar quanto custam os serviços dos formadores e das empresas de formação. Se o gestor recorreu aos serviços de professores caros, verifique os motivos. Verifique quanto você planejou gastar com treinamento (o valor deverá estar indicado no orçamento de RH) com quanto foi realmente gasto. Insira os pontos apropriados na folha de avaliação. Digamos que o gerente tenha ficado dentro do orçamento. Em seguida, dê 0 pontos (concluiu a tarefa); se você economizou 10% - 1 ponto (pode ser concedido um bônus desde que o treinamento seja de alta qualidade); excedeu o orçamento em 10% ou mais: menos 1 ponto (você pode perder o bônus).
O custo por funcionário é calculado da seguinte forma:
PZT = (ZK + PT + M + PN + 3T + ZU + NR): KP, Onde:
PZT– indicador de custos de formação por participante;
ZK– custos de um consultor (por exemplo, 35.000 rublos);
PT– aluguel de espaço para treinamento (por exemplo, 14.000 rublos);
M– materiais, papel, cadernos, outros materiais de escritório (por exemplo, 45.000 rublos);
seg– refrigerantes, alimentos (por exemplo, 27.000 rublos);
ST– custos de pagamento pelo trabalho de um treinador (por exemplo, 37.000 rublos);
memória– custos dos participantes (por exemplo, 75.000 rublos);
HP– custos indiretos de treinamento (por exemplo, 26.000 rublos);
CP– o número de pessoas que concluíram a formação (por exemplo, 35 funcionários). Se você fizer o cálculo usando a fórmula, usando os valores tomados como exemplo entre parênteses, obterá 7.400 rublos. Você só precisa avaliar se esse valor cabe no seu orçamento.
Indicador 3.Número de funcionários treinados
Este indicador é utilizado para verificar se todos os que são obrigados a realizar formação o fizeram. Quando o número é planejado com antecedência, basta verificar se todos estão treinados. Digamos que uma empresa esteja introduzindo um novo sistema de automação. Isso significa que o número de colaboradores que concluíram o treinamento deve ser igual a 100% de todo o quadro de funcionários da empresa. Se nem todos foram treinados, isso é negativo para o gerente de RH.
Indicador 4.Quanto tempo levou para o gerente concluir todas as atividades de treinamento dos funcionários?
Em uma palavra, ele cumpriu os prazos? Digamos que, seguindo o planeado, em seis meses fosse necessário organizar duas formações para especialistas do departamento comercial e uma formação longa para o departamento de contabilidade e o departamento de recursos humanos. Se tudo o que foi planejado foi executado dentro do prazo, o trabalho do gestor tem uma avaliação alta.
Indicador 5.Qualidade do treinamento
Um indicador da qualidade da formação pode ser três fatores: a forma de formação, a qualidade dos conhecimentos adquiridos e as condições em que a formação foi realizada. A forma de treinamento é muito importante e é escolhida pelo seu subordinado. Se fosse necessário organizar seminários e o gestor da formação escolhesse a formação, essa formação é ineficaz.
Exemplo
EM empresa comercial implementou um novo sistema de gestão documental baseado num programa informático avançado. Foi necessário formar o departamento de contabilidade, o departamento de recursos humanos e o serviço comercial que emite faturas às lojas. O gerente de treinamento convidou um especialista de uma filial da incorporadora, que ministrou diversas palestras aos colaboradores. Tudo parecia claro para contadores, diretores de pessoal e gerentes de vendas. Porém, depois de ouvirem uma série de palestras, eles não conseguiram usar o sistema no trabalho. Ficou claro que o gestor havia escolhido a forma errada de treinamento. Foi necessário organizar um treinamento em que ao mesmo tempo fosse possível realizar tarefas no computador.
O grau de treinamento dos funcionários é avaliado com base nos resultados dos testes do conhecimento adquirido. Um indicador do trabalho do gestor de treinamento é o número de respostas corretas dadas pelos funcionários às questões do teste. Na ficha de avaliação você pode indicar a relação entre o número de respostas corretas e o número total de questões do teste e a avaliação correspondente para o gestor. Por exemplo, 100/100 (dê 1 ponto ao subordinado por isso), 70/100 (pontuação de 0,7 pontos), 50/100 (o trabalho do gestor é avaliado em 0,5 pontos). A qualidade do treinamento depende das condições em que o treinamento ocorre. Tudo é importante: se a sala pode acomodar todos os alunos ou não, se há equipamentos - dispositivos para exibição de slides na tela, microfones, computadores.
Exemplo
O gestor de formação da fábrica de cereais organizou formação para os colaboradores do departamento comercial (40 horas). Descobriu-se que algumas aulas eram combinadas com cursos para especialistas de outras empresas (eram ministradas por um professor), por isso tiveram que se mudar para uma sala mais espaçosa, mas quem conseguiu lugares mais distantes teve dificuldade em ouvir o que estava sendo dito, e quase ninguém via o palestrante escrevendo no quadro negro. Os especialistas do departamento de vendas simplesmente perderam parte do material de treinamento e não o aprenderam. Em tal situação, dificilmente é possível avaliar o trabalho de um gestor de formação de uma forma inequivocamente positiva. Afinal, ele teve que combinar o programa de treinamento e cuidar de uma sala adequada, com equipamentos especiais, para que todos os participantes do treinamento pudessem ver e ouvir tudo e para que pudessem perceber as informações.
Indicador 6.
A proporção entre o tempo alocado para treinamento e o tempo gasto trabalhando
A empresa tem interesse em capacitar os colaboradores sem prejudicar o processo de trabalho, para que ao mesmo tempo que aumente alguns indicadores (qualificação do pessoal), não reduza outros (sua produtividade). Portanto, o gestor de treinamento deve ser capaz de manter um equilíbrio razoável entre trabalho e estudo, e coordenar as datas e horários das aulas com os funcionários, pois eles podem ter assuntos urgentes para resolver.
Exemplo
Numa empresa de consultoria, o gestor de RH foi encarregado de organizar formação para auditores no curso de IFRS em língua Inglesa. Para isso, o gestor encontrou um dos melhores especialistas na área, criou um cronograma atendendo aos desejos do professor, reservou o local e enviou um e-mail aos funcionários. Disse que de 12 a 22 de abril, das 10h00 às 19h00, deveriam frequentar as aulas de formação no primeiro andar do escritório, na sala 14. No primeiro dia, à hora marcada, a sala estava vazia. Os auditores estavam trabalhando em um novo projeto. Os clientes são definitivamente mais importantes que os estudos. Conseqüentemente, o dinheiro pago pelo treinamento foi perdido. Você não deveria ter passado tanto tempo estudando (na verdade, a jornada inteira de trabalho). Seria mais eficaz planear atividades de modo que dificilmente distraíssem os funcionários do seu trabalho. deveres oficiais: Digamos duas a três horas, três dias por semana.
O ideal é ministrar as aulas desta forma: duas horas no final ou no início da jornada de trabalho, para que os funcionários não possam interromper o trabalho. Ao avaliar a relação entre o tempo de formação e o tempo de trabalho, proceda da norma, por exemplo: duas horas por dia, dois dias por semana, uma semana por mês. O tempo de estudo não deve representar mais de 10% do tempo de trabalho.
Atenção!
Nem sempre é possível prever tudo e incluir antecipadamente todos os cursos e formações que possam ser necessários no plano do gestor de formação. Às vezes, há necessidade urgente de treinar pessoal fora do plano. Portanto, deixe sempre a oportunidade de complementar o plano com treinamentos de curta duração. E ao verificar se o trabalho do gestor atende aos indicadores-chave, não esqueça de levar em conta esse treinamento e incluí-lo na ficha de avaliação.
Custos diretos de treinamento
Os custos mais óbvios incluem:
- pagamento de consultores e serviços de prestadores de serviços externos;
- aluguer de instalações de formação (caso a formação não seja realizada no local de trabalho);
- o custo de aquisição ou aluguel de equipamentos;
- auxiliar e materiais do programa;
- nutrição.
Sobrecarga de treinamento
Essas despesas significam:
- salários e benefícios do corpo docente;
- salários e benefícios dos estudantes;
- despesas gerais gerais (compra de materiais de treinamento, pagamento de transporte se os funcionários forem transportados para o local de treinamento de forma organizada, alimentação).
Leia sobre como elaborar um orçamento de RH para o ano no suplemento da revista HR Director 2012.
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A maioria dessas métricas se aplica a quase todas as áreas de negócios, mas algumas delas são de importância estratégica especificamente para o setor de fitness.
De acordo com o “Relatório de Pesquisa de Benchmarking Operacional e Financeiro” preparado pela Association of Fitness Studios (AFS), as academias de ginástica acompanham os 6 mais importantes Indicador KPI. Eles serão discutidos abaixo.
Receita por cliente/membro (RPC)
Este indicador é monitorado por aproximadamente 39% das academias de ginástica. O indicador em si envolve um cálculo simples: a receita anual deve ser dividida pelo número de clientes. O resultado fornece alguma clareza sobre a situação do clube. É esta fórmula simples que garante a popularidade deste indicador entre os dirigentes de clubes.
No entanto, o que o RPC não fornece é uma visão exata de como e quando os clientes gastam dinheiro no seu clube. Em outras palavras, você deve usar métricas adicionais para determinar quais serviços são mais e menos eficazes no clube.
Presença média nas aulas (ACA)
Esta é a segunda métrica mais popular monitorada por proprietários de empresas de fitness. Segundo pesquisas, aproximadamente 36% dos empreendedores fazem isso. Como muitas academias de ginástica se concentram especificamente em aulas em grupo, a ACA é fundamental por dois motivos:
- O ACA permite determinar o ponto de equilíbrio e a lucratividade de cada classe. Dessa forma, você pode responder adequadamente se necessário, como remarcar uma aula para outro horário para melhorar a frequência.
- O lucro/perda de cada aula realizada é um componente crítico para gerar lucro/perda para toda a academia.
A desvantagem do indicador ACA é que ele não consegue medir a lucratividade. Nos casos em que um clube, por exemplo, oferece um serviço de aulas de fitness online ou está conectado ao sistema Class Pass, ou introduz um programa de descontos, a taxa de frequência aumentará. Ao mesmo tempo, a rentabilidade do negócio poderá diminuir.
Taxa de retenção de clientes (CRR)
A retenção de clientes (em percentagem) é crítica para a rentabilidade a longo prazo por duas razões principais:
- Primeiro, se você está perdendo muitos clientes, deve haver algo errado com seu negócio. O preço do clube é consistente com o que é oferecido? Os clientes estão obtendo a experiência que esperam? O clube segue os valores da marca corporativa?
- Em segundo lugar, a única forma de compensar perdas com a saída de um cliente é contratar um novo. Se sua taxa de rotatividade for alta, pense na eficácia. Estratégias de marketing e as táticas que você usa.
Assim, o CRR é uma ferramenta analítica poderosa. Não negligencie o rastreamento.
Valor do lucro (PM)
Todo empresário que presta serviços precisa conhecer a margem de lucro do seu negócio. Este valor é calculado como uma parcela da receita: em outras palavras, quanto resta depois de subtrair as despesas da receita.
Claro que é necessário monitorar, antes de tudo, a rentabilidade geral. Mas também não faria mal nenhum compreender como cada elemento do negócio do fitness funciona de forma lucrativa. Existem áreas do seu negócio que poderiam ser modernizadas e melhoradas? Talvez devesse haver novos programas de treinamento ou ofertas para clientes?
EBITDA
Compreender como esse indicador é calculado é tão difícil quanto pronunciar seu nome. É por isso que os contadores fazem isso. No entanto, a maioria das empresas recorre ao seu cálculo apenas em caso de venda iminente do empreendimento.
Essencialmente, o EBITDA é uma medida do lucro de uma empresa antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Em outras palavras, o EBITDA mostra o nível de rentabilidade operacional atual de uma academia de ginástica: ou seja, quanto lucro pode ser gerado com base em ativos reais e na prestação de serviços.
Receita por metro quadrado (RPSF)
Esta métrica mede quanto dinheiro um clube gera com o espaço que ocupa. Este é um indicador muito útil, que, no entanto, raramente chama a atenção dos empreendedores do fitness.
O indicador RPSF é calculado de forma muito simples: é necessário dividir a receita anual do clube pela metragem quadrada da instalação. Você receberá a rentabilidade do imóvel por 1 metro quadrado. O que isso lhe dá?
A RPSF mostra quais locais de clubes são mais lucrativos e quais são menos lucrativos. Isso nos incentiva a considerar uma academia de ginástica em termos de uso eficiente do espaço. Depois de fazer isso, você poderá ver imediatamente as áreas (literalmente) que podem ser transformadas em centros de lucro.
O domínio da formação e desenvolvimento de recursos humanos está em constante evolução, porque a única fonte fiável de vantagem competitiva para uma organização moderna é o pessoal com formação profissional, no entanto, as questões do papel profissional do formador, dos serviços de formação que presta e do local dos formadores empresariais na organização permanecem relevantes e abertos, pelo que não existe um entendimento comum sobre a profissão de coach empresarial. O experiente coach de negócios Nikolai Smirnov “TA Master Class” (São Petersburgo) nos ajudou a entender essas questões complexas.
A especialidade “business coach”, como você sabe, não está incluída nas normas educacionais estaduais, porém isso não interfere permite que os profissionais vivam e trabalhem.
Quem é um coach de negócios? O que ele faz?
Como coach de negócios, tenho que desenvolver eu mesmo uma compreensão do trabalho em comunicação direta com a direção da Empresa em que trabalho. Na maioria dos casos, um treinador empresarial não apenas organiza e conduz treinamentos corporativos, mas também participa ativamente na formação de padrões corporativos e na implementação de processos de negócios. Os negócios modernos envolvem a introdução das mais recentes tecnologias para treinamento e desenvolvimento de pessoal; um coach de negócios deve ser o iniciador de tais mudanças.
Quando temos um problema, costumamos recorrer aos serviços de um especialista. Se dói um dente, vamos ao dentista; se precisarmos cortar o cabelo, vamos ao cabeleireiro.
O que pode motivar e fazer com que um gestor procure um coach de negócios?
Na verdade, muitos proprietários de empresas não compreendem totalmente a área problemática do trabalho de um coach de negócios. O facto é que a formação é um processo difícil de separar da influência de outros factores que moldam o resultado do trabalho da empresa. Na maioria das vezes, os diretores que passaram por treinamento muitas vezes não conseguem entender por que um coach de negócios é necessário na Empresa. A resposta a esta pergunta não é trivial. Do meu ponto de vista, um coach de negócios corporativos é necessário se houver uma grande necessidade de formação sistemática de pessoal, na maioria das vezes são empresas com um número de funcionários superior a 300 pessoas. De acordo com estatísticas empresariais nos Estados Unidos, há uma média de 216 funcionários por coach empresarial. Esse número de alunos proporciona-lhe a carga horária necessária.
Naturalmente, estamos falando de funcionários que precisam de formação empresarial. Em organizações menores, faz mais sentido contratar um prestador de serviços de coaching ou convidar freelancers para trabalhar para você. trabalho de design para treinamento único. Contudo, se um formador, além dos programas de formação, estiver envolvido em trabalho individual com o pessoal, por exemplo como treinador, o número de pessoal abrangido será significativamente reduzido.
Analisando as histórias de sucesso de treinadores empresariais famosos, podemos destacar algumas das características descritivas mais marcantes entre eles, como treinadores-showmen. Eles sabem trabalhar bem com os participantes do treinamento em sala de aula, têm seus próprios “truques” e fornecem resultados no nível emocional que não estão relacionados à resolução de problemas complexos de negócios.
Você acha que esses formadores podem ser um bom incentivo para mudanças dentro de uma organização que contribuirão para o seu funcionamento mais eficiente?
É preciso dizer que o aparecimento de um business coach numa empresa já é um incentivo à mudança e à melhoria da eficiência. Ao mesmo tempo, o coach-showman é a imagem de um coach de negócios convidado. O fato é que o bombeamento emocional pode aumentar o interesse pelo programa de treinamento e fortalecer o processo de memorização, mas não resolverá os problemas do negócio. É claro que um profissional pode e deve manter o bom humor do seu público, mas essa não é a primeira prioridade. Um coach de negócios interno cria a imagem da própria empresa que representa para os funcionários. Quanto mais séria for a abordagem da empresa, mais sério será o treinamento. Quanto mais descontraído for o ambiente na organização, mais divertido será o treinamento. Assim, o nível de envolvimento emocional deve atender às expectativas da empresa.
Considerando as condições da empresa, o treinador deve ter os seus próprios “truques”. A abordagem individual de cada formador ao seu trabalho garante a sua sobrevivência neste mercado de forma a diferenciar-se dos restantes colegas.
Além disso, há formadores e teóricos que defendem a posição de que para resolver os problemas de negócio de uma organização não é necessário entender de negócios ou ser especialista na área temática. Na opinião deles, para ensinar aos outros os fundamentos da gestão, não é necessário ter experiência prática como gestor.
O que você acha disso?
Os gestores referem-se aos formadores como “teóricos” que se limitam a ensinar modelos e teoria. “Praticantes” são formadores com vasta experiência na sua área. Quem é melhor? É um debate antigo sobre o que vem primeiro – o ovo ou a galinha. O trabalho eficaz é a aplicação da teoria à prática. Não se pode ser exclusivamente praticante ou exclusivamente teórico; tudo deve estar misturado. E deve ser dito que formadores eficazes vêm tanto de “teóricos” como de “praticantes”, com mais “teóricos”. A habilidade de ensinar é a capacidade de sistematizar o conhecimento, e a maioria dos profissionais simplesmente não consegue ensinar devido à falta de paciência, pensamento sistêmico ou teoria. Na minha opinião, você precisa procurar um “especialista em sistemas” em um business coach. Ou seja, um especialista capaz de resumir conhecimentos e práticas em um único todo.
No entanto, “Que formador, para que tarefas e como escolher?” em nossa época, ainda não está claro que os gestores modernos não tenham uma lista única de critérios para escolher um coach de negócios.
Do seu ponto de vista, que tipo de coach de negócios ideal ele é?
O Coach de Negócios Externo é
Um business coach dentro de uma organização é um tradutor de ideias e da “visão” da gestão da empresa e um catalisador de mudanças. A empresa deve mudar constantemente e um coach de negócios orienta o desenvolvimento da equipe. Se falarmos de competências profissionais, a lista será grande. Para selecionar corretamente um treinador de negócios para suas tarefas, você precisa determinar o que o treinador deve fazer, comparar sua experiência nesta área e realizar um treinamento de demonstração sobre este tópico. É importante entender que se você não possui um Centro de Treinamento, deverá contratar um instrutor empresarial com experiência em Empresa grande e de preferência com capital estrangeiro. Ao ouvir o treinamento de demonstração, preste atenção especial à capacidade de explicar modelos de negócios em linguagem simples.
Uma das funções de um business coach numa organização, por analogia com os programas de computador, corresponde à função dos programas antivírus. Além disso, um coach de sucesso é um estrategista, um especialista em sua área de especialização, às vezes um parceiro de negócios, um gerente de projetos, um líder e um facilitador de mudanças.
-Há muitas coisas, mas não está claro quais cargos na organização são ocupados por coaches de negócios internos? E o que são eles responsabilidades funcionais?
Um treinador de negócios em uma empresa é geralmente especializado em treinamento e desenvolvimento e raramente atua como gerente de projetos para a formação de processos ou procedimentos de negócios. Em qualquer caso, um business coach é um líder na empresa e um facilitador de mudanças. Funcionalmente, um formador empresarial deve desenvolver e implementar um programa de formação e desenvolvimento numa empresa, avaliar a eficácia e viabilidade dos programas. Alinhe os programas com o negócio em que atua. Participar na otimização dos processos de interação departamental. Acelere e simplifique os processos de negócios. Em suma, um business coach aumenta a eficiência dos colaboradores da sua empresa.
Separadamente, vale destacar a função do treinador empresarial como diagnosticador ou avaliador. Sem dúvida que o envolvimento do formador nos processos de avaliação é necessário, mas quanto mais imerso o formador na certificação, menos capacidade tem para realizar mudanças na empresa. São processos opostos.
Ouvi falar que um conceito como “Indicadores Chave de Desempenho (abr. KPI`s)” está sendo introduzido nas empresas como um padrão nas relações de trabalho, quando podemos falar de algum tipo de aumento na eficiência do pessoal.
Você conheceu chefes de organizações que usam esses conceitos? Quando um coach de negócios termina seu trabalho, o que ele fornece ao gestor? Como é que um formador comprova a eficácia dos resultados da formação “no final”?
A maioria das empresas estrangeiras utiliza indicadores-chave de desempenho como A melhor maneira avaliar a contribuição do funcionário para o resultado geral. Muitas empresas em São Petersburgo estão introduzindo ativamente tecnologia para avaliar e motivar o pessoal com base emKPI. A tecnologia clássica para avaliar a eficácia do treinamento é o modelo Kilpatrick-Phillips, mas avalia exclusivamente a eficácia do treinamento. Se falamos em avaliar a contribuição de um coach de negócios para o resultado geral, então é apropriado atribuir um coach de negóciosKPI, para o qual ele está orientado. Por exemplo: atividade de compras, número de novos clientes, número de devoluções, etc. Neste caso, são formados indicadores planeados para o médio prazo (seis meses, um ano) e o formador cria programas de formação com base nestes indicadores. Esta prática implica um business coach altamente ativo e uma forte posição de liderança na empresa.
Na maioria das vezes, na primeira fase de introdução desta posição, basta avaliar a reação ao treinamento, testar conhecimentos com base em materiais de treinamento e aumentarKPItreinar participantes em curto prazo (até 3 meses).
Existe a opinião de que um business coach a tempo inteiro não pode, por definição, resolver alguns problemas importantes da organização, visto que ele “gira” dentro deste sistema, um estranho pode compreendê-lo e avaliar as suas qualidades, e para isso é necessário um independente coach externo, freelancer, que não depende de intrigas internas, facções, correntes ocultas, etc. Ele é livre para expressar seu ponto de vista, ao contrário de um funcionário que valoriza seu lugar ou geralmente se preocupa com sua estabilidade pessoal.
Qual é a sua posição sobre esta questão?
Um formador de negócios é um líder numa empresa e se assumir uma posição dependente, transforma-se num gestor de formação. Estando dentro da empresa, ele pode e deve resolver problemas importantes. O envolvimento de formadores externos é uma ferramenta importante para a formação dos colaboradores da empresa com os quais o formador empresarial interage como sócio ou subordinado. É melhor implementar questões sistêmicas por meio de instrutores de negócios corporativos.
Existem muitos problemas encontrados no trabalho de um formador, por exemplo, os participantes que vêm para uma formação nem sempre querem ir. Eles nem sempre querem aprender algo novo. Também pode acontecer que metade do grupo já saiba o que você lhes diz e, além disso, eles o aplicam ativamente. Afinal, os participantes do grupo nem sempre vivenciam o que os psicólogos chamam de insight durante o processo de formação?
Como você lidou com essas situações? E que conselho você dá aos treinadores novatos que terão que “aceitar o golpe” e ao mesmo tempo seguir na direção certa?
Nem sempre é possível resolver de forma otimizada um problema a nível organizacional, mas devemos avançar nessa direção. Em primeiro lugar, forme grupos de estudo com base na experiência, idade, cargo e até sexo. É importante diagnosticar a necessidade de formação antes da formação, se isso não for possível com antecedência, antes do início da formação; Se ainda houver um “especialista” no grupo, ele deverá ser reconhecido e apoiado.
O ponto mais problemático no trabalho de um formador empresarial na fase de ingresso na empresa é o não comparecimento ao treinamento. Isto se deve principalmente às experiências negativas dos participantes em treinamentos anteriores. Teremos que adotar métodos emergenciais para punir o não comparecimento de forma severa (multas, repreensões, absenteísmo). Um coach de negócios deve mostrar imediatamente a sua atitude intransigente em relação ao absentismo. O ideal é que seja redigido um pedido para a empresa “Sobre a presença obrigatória em treinamentos internos”.
Existem empresas que não aceitam métodos rígidos, então um novo formador de negócios terá que passar anos criando uma imagem positiva de aprendizagem através da divulgação de recomendações entre os colaboradores da Empresa.
Preparado para a revista “Universidades Corporativas”
Não estou muito interessado no tema da avaliação da eficácia da formação. Vou até te contar por quê. Se os nossos recrutadores não gostam de recolher análises, então conseguir que os formadores o façam é ainda mais difícil (e o sucesso do projecto depende 90% do cuidado com que os dados são recolhidos). Portanto, não acredito que alguém queira fazer isso tão cedo.
No entanto, quero explicar algumas coisas relacionadas à avaliação da eficácia do treinamento.
A dúvida surgiu no tópico KPIs de treinamento de funcionários. Quem tem esses indicadores? O que medir e o que ignorar?
A questão tradicional de discussão é se é possível incluir indicadores de negócio no KPI dos formadores – vendas, tráfego de clientes, indicadores de serviço (como compras secretas) ou não.
O argumento dos oponentes da inclusão de indicadores de negócios no KPI dos formadores é que os indicadores de negócios são influenciados por uma série de fatores e é impossível isolar a influência dos formadores.
Neste post quero mostrar meios exclusivamente matemáticos de purificar a influência de um fator nos indicadores do negócio.
Como não tenho figuras específicas de treinamento, vou mostrar um exemplo utilizando gatos. Mas espero que os leitores do meu blog entendam que não importa o significado dos números, o que importa é a ferramenta.
Então
Veremos um exemplo da minha postagemTemos uma variável dependente – a satisfação e um fator influenciador – o tabagismo. Vamos imaginar que fumar é:
- conclusão bem-sucedida/malsucedida do treinamento/teste de vendas;
- presença/ausência de treinamento de vendas;
- técnico Ivanov / técnico Sidorov;
- Ensino presencial e a distância.
E a satisfação no nosso caso é um indicador de negócio – vendas
Encontramos diferenças significativas entre fumantes e não fumantes em nosso caso, e imaginamos que seria como se você encontrasse diferenças significativas nas vendas entre aqueles que passaram com sucesso no treinamento/teste de vendas e aqueles que falharam. Aqueles. como se os “alunos excelentes” vendessem melhor.
Deveríamos pendurar uma medalha pela nossa eficácia no ensino?
Cedo. Vejamos a continuação do caso Como fumar afeta a satisfação com a vida e o trabalho.
Este caso é uma continuação do caso dos fumadores que estão menos satisfeitos com a sua vida e trabalho. Acrescento algumas variáveis novas e vemos que quando substituímos outra variável, como salários, na equação, o efeito do tabagismo é reduzido a zero.
Aqueles. Não é o fumo que afeta a satisfação, mas o nível salarial.
E acontece que os funcionários mais bem pagos fumam menos
Traduzindo para o nosso exemplo, podemos argumentar que se colocarmos uma nova variável na equação para a conclusão bem-sucedida/malsucedida do treinamento de vendas, por exemplo, a experiência de trabalho do vendedor. E então acontece que, de fato, as vendas são influenciadas não pelo sucesso na conclusão do treinamento, mas pelo tempo de serviço como vendedor.
Por que identificamos pela primeira vez o impacto de um treinamento bem-sucedido nas vendas?
Porque a experiência profissional afeta não só as vendas, mas também o sucesso do treinamento.
No diagrama parece algo assim
