Główne obliczone wartości to:

Zapas bezpieczeństwa dla każdego artykułu to stała, nietykalna część zapasu w normalnych warunkach, przeznaczona do ciągłego zaopatrzenia odbiorców nawet w przypadku wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności (na przykład odchyleń w częstotliwości i wielkości partii dostaw od określonych w umowy; możliwe opóźnienia w transporcie materiałów lub towarów; nieprzewidziany wzrost popytu).

Punkt zamówienia określa dolną granicę stanu magazynowego, po osiągnięciu której konieczne jest zorganizowanie kolejnego zamówienia w celu uzupełnienia zapasu dla tej pozycji produktowej.

Na podstawie danych statystycznych identyfikowane są grupy asortymentowe charakteryzujące się różnym znaczeniem w całkowitych obrotach ( kategorie A, B, C) i różnym stopniem przewidywalności zachowania (X, Y, Z). I dla każdego z nich stosowane są odpowiednie metody planowania, rozliczania i kontroli. Kategoria A obejmuje ograniczoną liczbę pozycji najbardziej znaczących pod względem kosztów, które wymagają starannego planowania, rozliczania i kontroli. Produkty kategorii B wymagają standardowej kontroli i ugruntowanej księgowości. Natomiast dla kategorii C dopuszczalne są uproszczone metody planowania, rozliczania i kontroli. Podział ten pozwala skupić się na najważniejszej rzeczy, a nie „cierpieć” planując pozycje, które stanowią 0,1% obrotu.

Metody statystyczne regulujące parametry porządku sprawdzają się, jeśli istnieją tablice zgromadzonych danych, a proces jest stacjonarny w wystarczająco długim przedziale czasu.

Jednak dla większości nowoczesnych Rosyjskie firmy działając w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, warunki stacjonarności, a zwłaszcza stałości asortymentu produktów, prawie nie są spełnione, co znacznie ogranicza przydatność modeli statystycznych do monitorowania dynamiki zapasów. Dodatkowo metody statystyczne zakładają anonimowość kupującego (jak np. w supermarkecie czy w zwykłym „magazynie produkcyjnym”), a także brak możliwości aktywnego ustalania intencji klientów czy nawet wpływania na ich zachowanie .

Tym samym przy stosowaniu SIC decyzje zakupowe podejmowane są przede wszystkim na podstawie statystycznych obserwacji dynamiki zapasów, a nie na danych uzyskanych w wyniku indywidualnej analizy historii relacji czy bezpośredniego kontaktu z klientami, co znacząco zwiększa przewidywalność sprzedaży wolumenów w krótkim okresie.

Podejście „sprzedażowe”. Dokładniejsze prognozy wielkości sprzedaży, podsumowujące różne umowy z klientami i obserwacje ich zachowań, pozwalają firmie znacząco poprawić jakość zarządzania zapasami poprzez uzupełnienie „statystycznych” („push”) modeli planowania zamówień tzw. „pull”. ”. Przykładem może być zastosowany w systemie BAAN typ modelu DRP (Distribution Facilities Planning) – model uzupełniania zapasów oparty na przetwarzaniu zbioru wniosków dystrybutorskich.

Z drugiej strony takie modele „pull” w czystej postaci są możliwe tylko dla firm pracujących „na zamówienie” dla wszystkich linii produktowych. Dlatego też niemal każdej firmie, bazując na charakterystyce jej działalności handlowo-zakupowej, wskazane jest zbudowanie indywidualnego systemu planowania i zarządzania zapasami, łączącego oba podejścia. Co więcej, w szeregu skutecznych technik pozwalających rozwiązać ważny, ale prywatny problem zarządzania zapasami można zaliczyć tak uniwersalne techniki zarządzania zasobami, jak budżetowanie.

Podstawowe budżety sprzedażowe dla klientów (asortyment dla klientów) opracowywane są przez kierowników działów sprzedaży. Następnie konsolidowane są dane dla wszystkich klientów wszystkich menadżerów i tworzony jest skonsolidowany budżet sprzedaży asortymentu, będący podstawą planowania zakupów i zapasów w danym okresie.

Początkowym obiektem planowania przy sporządzaniu budżetu sprzedaży są zamówienia klientów na pozycje produktów. Menedżer sprzedaży może planować najpierw według ważności grup klientów (A-B-C), a następnie dla każdego klienta, zaczynając od pozycji najbardziej znaczących i stabilnych.

Z klientami grupy A (a każdy menadżer nie ma ich wielu) możliwe są także aktywne metody pracy - czyli potwierdzanie zamówień, badanie czynników wpływających na popyt na główne pozycje, nowe oferty, wsparcie klientów grupowych w zakresie rzadkiego asortymentu pozycje zapewniające sprzedaż głównego asortymentu i tak dalej.

Oczywiście, w celu wsparcia procedury planowania, z systemu księgowego można uzyskać referencyjne raporty analityczne dotyczące wielkości sprzedaży za poprzednie okresy. Należy jednak mieć na uwadze, że planując miesięczne zlecenie na stanowisko, czasem istotna jest nie tyle znajomość średniej wielkości zamówienia, ile świadomość, że zlecenie w ogóle dojdzie do skutku. Oznacza to, że system planowania musi także przydzielać pozycje do grup XYZ, tj. w zależności od przewidywalności rzędu (współczynniki wagowe odpowiadające grupom przewidywalności).

Tabela zbiorcza planowania dla menedżera przez klienta, oznaczona grupami ABC, XYZ, przekształcana jest w tabelę według asortymentu, która przekazywana jest do działu zakupów i stanowi podstawę do planowania zakupów w interesie największych i najbardziej stabilnych klientów .

Jednocześnie magazyn realizuje scentralizowane planowanie mniej istotnych i mniej przewidywalnych pozycji asortymentowych, co minimalizuje łączną wielkość zapasów. W tym celu kierownicy działów zakupów, podsumowując dane z poprzednich okresów i dostępne zapasy, mogą w klasyczny sposób zaplanować magazyn z wykorzystaniem systemu SIC – od średniej plus odchylenie standardowe.

Zastosowanie budżetowania jako efektywnego środka operacyjnego planowania wielkości sprzedaży, zakupów i zapasów znacznie zwiększa trafność prognoz, gdyż każdy menedżer zajmuje się tym w obszarze, w którym jest najbardziej kompetentny.

Procesy produkcji, obiegu i konsumpcji w społeczeństwie zachodzą w sposób ciągły. Ale procesy te nie pokrywają się ani w przestrzeni, ani w czasie. Dlatego też, aby zapewnić ich ciągłość, niezbędne są inwentaryzacje.

Spis - Jest to część podaży towarów, reprezentująca całość masy towaru w procesie jej przemieszczania się ze sfery produkcji do konsumenta.

Zapasy powstają na wszystkich etapach przepływu towarów: w magazynach przedsiębiorstw produkcyjnych, w drodze, w i i przedsiębiorstwach.

Zgodność osiąga się poprzez inwentaryzację. Zapasy w sprzedaży hurtowej i detalicznej muszą służyć jako realna podaż towarów, zapewniając ich nieprzerwaną sprzedaż.

Konieczność tworzenia zapasów spowodowane wieloma czynnikami:

• sezonowe wahania w produkcji i konsumpcji towarów;
• rozbieżność między asortymentem produkcyjnym i handlowym towarów;
• cechy terytorialnej lokalizacji produkcji;
• warunki transportu towarów;
• łącza dystrybucyjne produktów;
• możliwości przechowywania towarów itp.

Klasyfikacja zapasów

Klasyfikacja zapasów opiera się na następujących cechach:

• Lokalizacja(w lub; w przemyśle; w drodze);
• terminy(na początek i na koniec okresu);
• jednostki(bezwzględne – wartościowo i fizycznie, względne – w dniach obrotu);
• spotkanie, w tym:
  • magazynowanie bieżące – na potrzeby codziennych potrzeb handlu,
  • cele sezonowe – w celu zapewnienia nieprzerwanego handlu w okresach sezonowych zmian popytu lub podaży,
  • wcześniejsza dostawa – w celu zapewnienia niezakłóconego handlu na odległych obszarach w okresie pomiędzy terminami dostawy towaru,
  • inwentarz docelowy - w celu realizacji określonych docelowych działań.

Zarządzanie zapasami

Ostatnio coraz ważniejsze staje się umiejscowienie zapasów. W chwili obecnej większość zapasów skoncentrowana jest w segmencie detalicznym, co nie może być uznane za czynnik pozytywny.

Zapasy towarów powinny być stopniowo redystrybuowane pomiędzy poziomami handlu w taki sposób, aby ich udział był duży należał do handlu hurtowego następujące powody.

Głównym celem tworzenia zapasów w handlu hurtowym jest obsługa konsumentów (w tym przedsiębiorstw detalicznych), natomiast w przedsiębiorstwach detalicznych są one niezbędne do utworzenia szerokiego i stabilnego asortymentu w celu zaspokojenia popytu konsumenckiego.

Wielkość zapasów zależy w dużej mierze od wielkości i struktury obrotów organizacji handlowej lub przedsiębiorstwa. Dlatego jeden z ważne zadania organizacji branżowych lub przedsiębiorstw — zachowanie optymalnej proporcji pomiędzy wielkością obrotu a wielkością zapasów.

Aby utrzymać zapasy na optymalnym poziomie, niezbędny jest dobrze ugruntowany system zarządzania zapasami.

Zarządzanie zapasami oznacza utworzenie i utrzymanie takiej wielkości i struktury, która spełniałaby zadania przypisane przedsiębiorstwu handlowemu. Zarządzanie zapasami polega na:

• ich racjonowanie - te. opracowanie i ustalenie ich wymaganych rozmiarów dla każdego rodzaju zapasów;
• ich rachunkowość i kontrola operacyjna - prowadzony jest w oparciu o istniejące formularze księgowo-sprawozdawcze (karty rejestracyjne, raporty statystyczne), które odzwierciedlają stany towarowe na początek miesiąca oraz dane o przyjęciu i sprzedaży;
• ich rozporządzenie— utrzymywanie ich na określonym poziomie, manewrowanie nimi.

Na niewystarczająca ilość Trudności inwentaryzacyjne powstają w przypadku dostarczania towarów do obrotu organizacji lub przedsiębiorstwa, przy stabilności asortymentu; nadmiar zapasów powodują dodatkowe straty, wzrost zapotrzebowania na pożyczki i wzrost kosztów płacenia odsetek od nich, wzrost kosztów przechowywania zapasów, co razem pogarsza ogólną kondycję finansową przedsiębiorstw handlowych.

W związku z tym bardzo istotna jest kwestia ilościowego pomiaru wielkości zapasów i ustalenia, czy wielkość ta odpowiada potrzebom obrotu handlowego.

Wskaźniki zapasów

Zapasy są analizowane, planowane i rozliczane w wartościach bezwzględnych i względnych.

Wskaźniki bezwzględne wyrażane są z reguły w jednostkach kosztowych (pieniężnych) i naturalnych. Są wygodne podczas wykonywania operacji księgowych (na przykład podczas inwentaryzacji). Wskaźniki bezwzględne mają jednak jedną dużą wadę: za ich pomocą nie można określić, w jakim stopniu wielkość zapasów odpowiada potrzebom rozwoju obrotu handlowego.

Dlatego bardziej rozpowszechniony wskaźniki względne, umożliwiając porównanie wielkości zapasów z obrotami organizacji branżowych lub przedsiębiorstw.

Pierwszym względnym wskaźnikiem zastosowanym w analizie jest ilość zapasów, wyrażona w dniach obrotu. Wskaźnik ten charakteryzuje dostępność zapasów w określonym terminie i pokazuje na ile dni handlu (biorąc pod uwagę bieżący obrót) ten zapas będzie wystarczający.

Ilość zapasów 3 oblicza się w dniach obrotu, korzystając ze wzoru

• 3 - stan zapasów na określoną datę;
• T jeden – jednodniowy obrót handlowy za badany okres;
• T oznacza wielkość obrotów handlowych w okresie objętym kontrolą;
• D to liczba dni w okresie.

Drugim najważniejszym względnym wskaźnikiem charakteryzującym zapasy jest obrót. Do momentu sprzedaży każdy produkt klasyfikowany jest jako zapas. Z ekonomicznego punktu widzenia ta forma istnienia produktu jest statyczna (fizycznie może znajdować się w ruchu). W szczególności ta okoliczność powoduje, że zasób towarowy jest wielkością zmienną: stale uczestniczy w obrocie handlowym, jest sprzedawany i przestaje być zapasem. Ponieważ zapasy są zastępowane innymi partiami towaru, tj. regularnie odnawiane, stanowią wartość trwałą, której wielkość jest różna w zależności od konkretnych warunków ekonomicznych.

Obieg towarów, zastąpienie statycznej formy zapasów dynamiczną formą obrotu towarowego stanowią ekonomiczną treść procesu obrotu towarowego. Obrót zapasami pozwala ocenić i określić ilościowo dwa parametry właściwe zapasom: czas i prędkość obrotu.

Czas obrotu towaru - Jest to okres, w którym produkt przechodzi od producenta do konsumenta. Na czas obiegu składa się czas przemieszczania się towarów w różnych ogniwach dystrybucji towaru (produkcja – handel hurtowy – handel detaliczny).

Czas obrotu towarowego, lub obrót, wyrażony w dniach obrotu, oblicza się według następujących wzorów:

gdzie 3 t.av to średnia ilość zapasów w okresie objętym przeglądem, rub.

Stosowanie w obliczeniach średniego stanu zapasów wynika z co najmniej dwóch powodów.

Po pierwsze, w celu sprowadzenia danych o obrotach ewidencjonowanych za dany okres oraz zapasach ewidencjonowanych na określoną datę do postaci porównywalnej, obliczana jest średnia wartość zapasów za ten okres.

Po drugie, w ramach każdego zestawu towarów występują odmiany o różnym czasie obiegu, mogą też występować przypadkowe wahania wielkości zapasów i wolumenu obrotu, które należy wygładzić.

Rotacja zapasów, wyrażona w dniach obrotu, pokazuje czas, w którym zapasy znajdują się w sferze obrotu, tj. średni zapas się obraca. Szybkość obrotu towarów, tj. obrót, czyli liczbę obrotów za badany okres, oblicza się według następujących wzorów:

Istnieje stabilna odwrotna zależność między czasem a szybkością obiegu towarów.

Skrócenie czasu i zwiększenie szybkości obrotu towarowego pozwala na osiągnięcie większego wolumenu obrotu handlowego przy mniejszych ilościach zapasów, co pozwala na ograniczenie strat towarowych, zmniejszenie kosztów przechowywania towarów, spłatę odsetek od kredytów itp.

Wielkość zapasów i obrót są wskaźnikami wzajemnie powiązanymi i zależą od następujących czynników:

• otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji branżowej lub przedsiębiorstwa;
• wielkość produkcji i jakość produktów przedsiębiorstw przemysłowych i rolniczych;
• sezonowość produkcji;
• wielkość importu;
• poszerzanie i odnawianie asortymentu;
• łącza dystrybucyjne produktów;
• wahania popytu;
• nasycenie rynków towarowych;
• podział zapasów pomiędzy poziom handlu hurtowego i detalicznego;
• właściwości fizyczne i chemiczne towarów, które decydują o ich trwałości i, co za tym idzie, częstotliwości dostaw;
• poziomy cen oraz stosunek podaży i popytu na poszczególne towary i grupy produktów;
• wielkość i struktura obrotów handlowych określonej organizacji lub przedsiębiorstwa handlowego oraz inne czynniki.

Zmiany tych czynników mogą wpływać na wielkość zapasów i obrotów, zarówno poprawiając, jak i pogarszając te wskaźniki.

W przypadku różnych produktów i grup produktów prędkość obrotu nie jest taka sama. W zapasach większy jest udział grup produktów o niższym wskaźniku rotacji i odwrotnie. Decyzja o stopniowym eliminowaniu grup produktów wolno sprzedających się i zastępowaniu ich szybko sprzedającymi się grupami produktowymi wydaje się oczywista, jednakże przedsiębiorstwa detaliczne nie są zbyt aktywne w pozbywaniu się grup produktów wolno sprzedających się z następujących powodów:

• nie ma możliwości zmiany specjalizacji produktu;
• nastąpi gwałtowne zawężenie asortymentu i zasięgu nabywców;
• Nie da się utrzymać cen sprzedaży na poziomie konkurencji.

Wymaga to systematycznej kontroli i weryfikacji zapasów, tj. możliwość poznania i analizy ich wartości w dowolnym momencie.

Metody analizy i rozliczania stanów zapasów

W handlu tradycyjnie stosuje się następujące metody analizy i rozliczania stanów magazynowych:

Metoda obliczeniowa

Metoda obliczeniowa, w którym analizowana jest wielkość zapasów, rotacja zapasów i ich zmiany. Do przeprowadzenia tej analizy stosuje się różne wzory;

Spis, tj. ciągłe zliczanie wszystkich towarów i w razie potrzeby ocena ilościowa. Uzyskane dane oceniane są w ujęciu fizycznym w cenach bieżących i sumowane według grup produktów w kwotę całkowitą. Wadami tej metody jest to, że jest ona pracochłonna i nieopłacalna bezpośrednio dla organizacji lub przedsiębiorstwa, ponieważ podczas inwentaryzacji przedsiębiorstwo z reguły nie działa. Rozliczanie fizycznego przepływu towarów jest pracochłonne, ale niezwykle ważne zarówno dla usług komercyjnych, jak i dla menedżerów przedsiębiorstw handlowych.

Zastosowanie dwóch rodzajów rachunkowości (kosztowej i naturalnej) pozwala:

• identyfikować, na jakie grupy i nazwy produktów istnieje największe zapotrzebowanie i w związku z tym składać rozsądne zamówienia,
• optymalizować inwestycje kapitałowe w zapasy,
• podejmować świadome decyzje w celu optymalizacji asortymentu poprzez zakup towarów;

Usuwanie pozostałości lub rachunkowość operacyjna, tj. uzgadnianie przez osoby odpowiedzialne finansowo faktycznej dostępności towarów z danymi księgowymi towarów. Co więcej, pod uwagę brane są nie towary, ale przedmioty towarowe (pudełka, rolki, torby itp.). Następnie, zgodnie z obowiązującymi normami, dokonuje się przeliczenia, ustala się ilość towaru, która jest wyceniana w cenach bieżących. Wady tej metody obejmują mniejszą dokładność niż w przypadku inwentaryzacji;

Metoda bilansowa

Metoda bilansowa, która opiera się na zastosowaniu formuły bilansowej. Ta metoda mniej pracochłonne niż inne i pozwala na szybkie księgowanie i analizę zapasów w powiązaniu z innymi wskaźnikami.

Wadą metody bilansowej jest brak możliwości wyłączenia z kalkulacji różnych niezidentyfikowanych strat, co prowadzi do pewnych zniekształceń wartości zapasów. Aby wyeliminować to niedociągnięcie, dane księgowe bilansu należy systematycznie porównywać z zapisami inwentaryzacyjnymi i saldami. Stosując metodę bilansową łatwo jest sprawować kontrolę operacyjną nad przepływem towarów. Metoda ta jest szczególnie skuteczna w przypadku zautomatyzowanej księgowości opartej na sieci komputerowej.

Do zarządzania zapasami i ustalania ich optymalnej wielkości wykorzystuje się:

• obliczenia techniczno-ekonomiczne z wykorzystaniem znanych wzorów, metod i modeli matematycznych;
• system stałej wielkości zamówienia;
• system ze stałą częstotliwością powtarzania zleceń;
• układu (S"-S).

Pierwsza grupa metody znajdują zastosowanie zarówno w handlu detalicznym, jak i hurtowym. Najbardziej znaną metodą obliczeń techniczno-ekonomicznych jest sekwencyjne wyznaczanie optymalnej wielkości zapasów na każdym etapie dystrybucji produktu, a następnie sumowanie wyników uzyskanych na każdym etapie.

Drugi I trzecie sposoby wykorzystywane są przede wszystkim w handlu detalicznym, gdyż wymagają ciągłego sprawdzania dostępności towaru, co jest możliwe głównie w handlu detalicznym.

Znaczenie tych metod polega na tym, że w celu doprowadzenia ilości zapasów do wymaganego poziomu należy zamówić tę samą liczbę towarów w dowolnych odstępach czasu, w zależności od potrzeb, lub zamówić wymaganą liczbę towarów w równych odstępach czasu.

Czwarta metoda wykorzystywane do zarządzania zapasami w przedsiębiorstwach handlu hurtowego.

W tym przypadku ustalane są dwa poziomy dostępności zapasów w magazynie:

• S" - poziom limitu, poniżej którego nie spada wielkość zapasów; I
• S- maksymalny poziom (zgodnie z ustalonymi standardami i standardami projektowymi).

Dostępność zapasów jest sprawdzana na bieżąco i kolejne zamówienie realizowane jest w przypadku spadku stanu zapasów poniżej S lub S – S.”

W praktyce handlowej ilość zapasów, które należy przechowywać, określa się na kilka sposobów:

• jako stosunek stanu zapasów w określonym dniu do wielkości sprzedaży w tym samym dniu w okresie poprzednim (zwykle na początku miesiąca);
• jako liczba tygodni handlu, przez które wystarczą te akcje. Dane wyjściowe to planowany obrót;
• rozliczanie sprzedaży według możliwie większej liczby ułamkowych grup produktów. Dlatego w centrach płatniczych sklepów stosowane są kasy rejestrujące, które pozwalają uwzględnić sprzedaż towarów według kilku kryteriów.

Oprócz wymienionych metod zarządzania zapasami istnieją inne i żadnej z nich nie można nazwać absolutnie bezbłędną. Przedsiębiorstwa handlowe należy wybrać taki, który najlepiej odpowiada warunkom i czynnikom ich funkcjonowania.

Zarówno zapasy rzeczywiste, jak i planowane wykazywane są w kwotach bezwzględnych, tj. w rublach i wartościach względnych, tj. w dniach dostaw.

W procesie analizy należy porównać rzeczywistą dostępność zapasów towarów ze stanem magazynowym, zarówno w kwotach bezwzględnych, jak iw dniach występowania zapasów. W wyniku tego ustala się nadwyżkę zapasów lub wielkość niespełnienia normy, dokonuje się oceny stanu zapasów i ustala przyczyny odchyleń rzeczywistego stanu zapasów towarów od ustalonych norm.

Główny przyczyny powstawania nadmiernych zapasów towarów może polegać na: niezrealizowaniu planów obrotu, dostawie towarów do organizacji handlowej w ilościach przekraczających zapotrzebowanie na nie, naruszeniu terminów dostaw towarów, niekompletności dostarczonego towaru, naruszeniu normalnych warunków przechowywania towarów, prowadzących do pogorszenia w ich jakości itp.

Na podstawie danych zawartych w tej tabeli można stwierdzić, że stany faktyczne odpowiadają normie. Należy wziąć pod uwagę, że planowana wielkość zapasów wynosi 3420,0 tys. Rubli. została ustalona zgodnie z planowaną dzienną sprzedażą towarów w wysokości 33,3 tys. rubli. Jednak faktyczna dzienna sprzedaż towarów wyniosła 34,7 tys. Rubli. Wynika z tego, że w celu utrzymania zwiększonego wolumenu sprzedaży towarów konieczne jest posiadanie większej ilości zapasów niż przewidziano w planie. W rezultacie stan zapasów na koniec roku należy porównać z rzeczywistą jednodniową sprzedażą towarów pomnożoną przez planowaną wielkość zapasu w dniach.

Zatem w analizowanej organizacji branżowej, biorąc pod uwagę zwiększone obroty, występuje nadwyżka zapasów w wysokości:

4125 - (34,7 * 103) = 551 tysięcy rubli.

Przyjrzyjmy się teraz wskaźnikom względnym - zapasom w dniach (salda w dniach zapasów). Na wielkość zapasów w dniach wpływają dwa główne czynniki:

• zmiana wolumenu obrotów handlowych;
• zmiana wartości bezwzględnej zapasów.

Pierwszy czynnik ma odwrotny wpływ na wielkość zapasów w dniach

Z ostatniej tabeli wynika, że ​​ilość zapasów wyrażona w dniach wzrosła o 14 dni. Określmy wpływ tych czynników na to odchylenie.

W związku ze wzrostem wielkości obrotu detalicznego, względna wielkość bieżącego stanu magazynowego zmniejsza się o kwotę: 3420 / 34,7 - 3420 / 33,3 = -4,4 dnia.

W związku ze wzrostem bezwzględnej wielkości zapasów bieżących, wartość względna tych zapasów wzrosła o 4060/12480 - 3420/12480 = +18,4 dnia.

Całkowity wpływ dwóch czynników (bilans czynników) wynosi: - 4,4 dnia + 18,4 dnia = +14 dni.

Zatem zapasy towarów wyrażone w dniach wzrosły wyłącznie w wyniku wzrostu bezwzględnej wielkości zapasów. Jednocześnie wzrost wielkości obrotu detalicznego spowodował zmniejszenie względnej wielkości zapasów.

Następnie należy ustalić wpływ poszczególnych czynników na wielkość średniorocznych zapasów towarów. Te czynniki to:

• Zmiana wolumenu obrotów. Czynnik ten ma bezpośredni wpływ na wielkość średniorocznego zapasu
• Zmiana struktury obrotów handlowych. Jeżeli w ogólnej wielkości obrotów handlowych wzrośnie udział towarów o wolnym obrocie, to zapasy towarów wzrosną i odwrotnie, wraz ze wzrostem udziału towarów o szybszym obrocie, zapasy będą się zmniejszać.
• Obrót towarami(obrót). Wskaźnik ten w przybliżeniu charakteryzuje średni czas (średnia liczba dni), po upływie którego środki przeznaczone na tworzenie zapasów wracają do organizacji handlowej w postaci wpływów ze sprzedaży towarów.

Mamy następujące wartości wskaźnika obrotu towarowego:

• zgodnie z planem: 3200 x 360 / 1200 = 96 dni.
• w rzeczywistości: 4092 x 360 / 12480 = 118 dni.

W efekcie w analizowanym nastąpiło spowolnienie obrotu towarowego w stosunku do planu na 118 – 96 = 22 dni. Analizując należy ustalić, jakie przyczyny doprowadziły do ​​spowolnienia obrotu towarowego. Do takich przyczyn zalicza się gromadzenie się nadwyżek zapasów (jak w rozpatrywanym przykładzie), a także zmniejszenie wielkości obrotów (zjawisko to nie występowało w analizowanej organizacji branżowej)

Najpierw należy rozważyć obrót wszystkich towarów jako całość, a następnie według pewne gatunki i grupy produktów.

Określmy metodą podstawień łańcuchowych wpływ wymienionych trzech czynników na wielkość średniorocznych zapasów towarów. Wstępne dane:

1. Średnioroczny inwentarz:

• zgodnie z planem: 3200 tysięcy rubli.
• aktualnie: 4092 tysiące rubli.

2. Obrót detaliczny:

• zgodnie z planem: 12 000 tysięcy rubli.
• faktycznie: 12480 tysięcy rubli.

3. Plan dotyczący obrotów detalicznych został zrealizowany w 104%. obrót wynosi:

• zgodnie z planem: 96 dni;
• właściwie 118 dni.

Tym samym średnioroczny zapas towarów wzrósł w porównaniu z planem o kwotę: 4092 - 3200 = + 892 tysiące rubli. Stało się to pod wpływem następujących czynników:

• wzrost obrotów handlowych: 3328 - 3200 = + 128 tysięcy rubli.
• zmiany w strukturze obrotów handlowych w stronę wzrostu udziału towarów o szybszym obrocie: 3280 - 3328 = - 48 tys. rubli.
• spowolnienie obrotu towarowego: 4092 - 3280 = +812 tysięcy rubli.

Całkowity wpływ wszystkich czynników (bilans czynników) wynosi: + 128-48 + 812 = +892 tysiące rubli.

W rezultacie średnioroczny stan zapasów towarowych wzrósł w wyniku wzrostu obrotów, a także w wyniku spowolnienia obrotu towarami. Jednocześnie zmiana struktury obrotów handlowych w kierunku zwiększenia udziału towarów o szybszym obrocie spowodowała zmniejszenie średniorocznego stanu zapasów towarowych.

Analiza dostaw towarów przez poszczególnych dostawców według rodzaju, ilości i terminu ich odbioru może być przeprowadzona w dowolnym terminie lub dla dowolnego okresu czasu (5, 10 dni itp.).

W przypadku powtarzających się faktów dotyczących naruszeń warunków dostaw u niektórych dostawców, w analizie należy wykorzystać informacje o roszczeniach podnoszonych wobec tych dostawców oraz o zastosowanych wobec nich środkach ekonomicznych (sankcjach) z tytułu naruszenia warunków umów na dostawę towarów. Analizując, należy ocenić możliwość odmowy zawarcia przyszłych umów na dostawę towarów z dostawcami, którzy w przeszłości dopuścili się powtarzających się naruszeń warunków zawartych umów.

Zarządzanie zapasami jest ważnym narzędziem marketingu handlowego. W jaki sposób zarządzanie zapasami klientów może zwiększyć sprzedaż? Doświadczenie pokazuje, że naiwnością jest oczekiwać, że sprzedawca sam zamówi niezbędne zaopatrzenie prawidłowo i na czas. W końcu duży supermarket może zaoferować aż 15 000 różnych artykułów, a każdy sprzedawca odpowiada za tysiące SKU. W Rosji oprócz dużej ilości informacji nabywcy punktów sprzedaży detalicznej borykają się z jeszcze jednym problemem – brakiem pieniędzy na opłacenie dostawców. Każdego dnia zmuszeni są podejmować trudne pytanie: komu zapłacić, a kogo wpisać na listę oczekujących. Naturalnie dostawa jest niemożliwa w przypadku zaległej pożyczki. Oczywiście za kwestie finansowe odpowiadają menadżerowie sprzedaży. Jednak menadżer sprzedaży lub Merchandiser, który ułatwia kupującemu pracę przy składaniu zamówienia na produkty, pomaga także w rozwiązywaniu problemów finansowych.

W tym przypadku słowo „ułatwianie” jest kluczowe. Nie chodzi tu o podążanie za sprzedawcą i ciągłe proszenie „Ciociu, zamów kolejne pudełko”, co raczej komplikuje niż ułatwia pracę kupującego. Mówimy o kompetentnej, opartej na naukowych podstawach kalkulacji stanu magazynowego Twoich produktów dla danego punktu sprzedaży.
Dlaczego zasada „więcej znaczy lepiej” nie ma zastosowania do zapasów detalicznych? Szczegółową odpowiedź na to pytanie znajdziesz w kolejnym rozdziale, który mówi o wskaźniku obrotów. A w skrócie: pieniądze zamrożone w produkcie to pieniądze martwe, które nie przynoszą zysku ani dostawcy, ani punktowi sprzedaży detalicznej. W przypadku sklepu nadmierne zapasy produktów nie tylko zmniejszają wyniki finansowe, ale także zajmują niewielką przestrzeń handlową i/lub magazynową.

Z drugiej strony, niedostateczne zamówienie produktów prowadzi do wyczerpania zapasów (out-of-stock - chwilowy brak niektórych pozycji produktu). Szkody, jakie powodują braki w magazynie, to kolejny temat w następnej sekcji.

Znając współczynnik obrotu, będziemy mogli obliczyć wielkość optymalnych odpływów. Ale to dopiero połowa drogi. Przecież zapasy (inwentarz) nie są jednorodne, dzielą się na kilka podgrup. A każdy z ich typów musi być również optymalny.

Obrót zapasami

Każdy strukturę handlową(zarówno dostawca, jak i sprzedawca detaliczny) dążą do uzyskania jak najwyższego zysku. Zysk sprzedawcy zależy od dwóch czynników:

• marże handlowe i
• obrót towarami.

Marża handlowa leży w gestii sprzedawcy detalicznego. Wraz ze wzrostem konkurencji pomiędzy sieciami handlowymi i nasyceniem niedoborów sklepów w Rosji, marże detaliczne nieuchronnie spadają. W każdym razie producent lub dostawca w większości przypadków nie ma wpływu na ten składnik zysku punktu sprzedaży detalicznej.

Ale pracownicy dostawcy mogą zwiększyć obrót swoich produktów nie tylko poprzez kompetentną ekspozycję, która zwiększa sprzedaż, ale także poprzez zarządzanie zapasami klienta.

Jednym z najważniejszych KPI sprzedawcy detalicznego jest koncepcja wskaźnika obrotów. Oblicza się go bardzo łatwo: jest on równy liczbie rotacji zapasów w ciągu roku. Na przykład, jeśli dreny są odwracane raz na dwa tygodnie, wówczas współczynnik wynosi 24, jeśli raz na dwa miesiące - 6.

Porównajmy dwa produkty pokazane w tabeli:

Chociaż narzut na produkt A jest dwukrotnie wyższy niż narzut na produkt B, roczny zysk ze sprzedaży obu produktów jest taki sam. Powodem tego jest dwukrotnie większy obrót produktem B.

Dlatego sprzedawcy detaliczni starają się minimalizować zapasy i dokonywać minimalnych zakupów, aby uniknąć ewentualnej stagnacji towarów i zamrożenia kapitału obrotowego. Kiedy sklep operuje na 15 000 SKU, wskaźnik obrotów staje się priorytetem! Ale działając w ten sposób, mogą osiągnąć odwrotny skutek. Przycinanie odpływów może spowodować wypadnięcie zlewu. Udowodniono naukowo, że braki w magazynie są jedną z głównych przyczyn utraty udziału w rynku, spadku sprzedaży, a w konsekwencji rotacji produktów.

Jednocześnie najczęściej w pierwszej kolejności „zmywane” są z półek te najpopularniejsze, co „zabija” sprzedaż najlepszych produktów firmy. Przecież kupujący, jeśli nie pomoże mu się w złożeniu zamówienia, może pójść po najmniejszej linii oporu i zamówić „tylko pudełko”, nie zadając sobie trudu patrzenia na dynamikę sprzedaży poszczególnych SKU danego dostawcy. W rezultacie produkt B z powyższej tabeli zostanie sprzedany w ciągu trzech dni, a produkt A w ciągu tygodnia. W związku z tym na trzy dni przed kolejną dostawą w sklepie nie będzie już najpopularniejszego towaru.

Kto będzie przez to cierpiał? Zarówno dostawca, jak i sprzedawca detaliczny. Straty dostawcy są oczywiste. Ale jakie są straty sprzedawcy? Kupujący nie lubią chodzić do sklepów, w których ciągle brakuje ich ulubionego produktu. Sprzedawca detaliczny nie tylko straci przychody z tytułu brakujących jednostek SKU, ale także długoterminowy ruch w sklepie.

Dlatego tak ważna jest rola przedstawicieli dostawcy czy producenta w zarządzaniu zapasami, czyli odnalezieniu „złotego środka” – optymalnego stanu magazynowego i wielkości zamówienia dla każdego punktu sprzedaży! Kierownik sprzedaży lub sprzedawca musi usunąć salda i pokazać handlowcowi swoje obliczenia dla każdego SKU oraz w przekonujący sposób udowodnić potrzebę zaproponowanego przez niego zamówienia. Działa w tym przypadku nie tylko w interesie swojej firmy, ale także w interesie sprzedawcy.

Rodzaje zapasów

Zapasy (stan towarów w punkcie sprzedaży detalicznej) można podzielić na stałe i zmienne. Stały stan magazynowy to stała ekspozycja produktów w stałych punktach sprzedaży oraz stan magazynowy przez cały okres do kolejnej dostawy, liczony na podstawie średniej sprzedaży. Przepływ stały musi obejmować przepływ ubezpieczeniowy na czas dostawy.

Zmienny lub dodatkowy przepływ jest niezbędny w przypadku sezonowych wahań sprzedaży lub promocji.

Całkowity stan towarów dostawcy w punkcie sprzedaży detalicznej jest sumą następujących stanów:

• stan magazynowy przez cały okres aż do kolejnej dostawy (np. równy sprzedaży tygodniowej, jeśli towar do outletu dostarczany jest raz w tygodniu);
• przepływ ubezpieczeń w wysokości co najmniej 10% powyższego wolumenu;
• ilość towaru potrzebna do pełnej ekspozycji na sali sprzedaży (jeżeli go nie ma lub został uszkodzony w wyniku wyczerpania zapasów);
• przepływ zmienny w przypadku wysokiego sezonu lub promocji, obliczany indywidualnie dla każdej dostawy.

Karta Sklepu musi zawierać na każdy miesiąc poniższą tabelę wypełnianą przez przedstawiciela handlowego lub handlowca w dniu dostarczenia produktów do sklepu:

Karta Sklepowa powinna także zawierać:

• sekcja wskazująca planowane promocje (w celu obliczenia zmiennych zapasów i terminowego zamawiania produktów) oraz
• tabela Wskaźnika Sprzedaży Sezonowej według miesięcy, która wygląda następująco:

W przypadku dostaw częściej niż raz w tygodniu, oprócz współczynnika Sezonowość, naliczany jest również współczynnik Weekend. Przecież sprzedaż od piątkowego wieczoru do niedzielnego wieczoru jest znacznie wyższa niż w dni powszednie.

Zamówienie obliczane jest dla każdego SKU według poniższego schematu:

Czy uważasz, że jest to zbyt skomplikowana formuła zarządzania zapasami? Łatwiej jest wziąć średnią sprzedaż w okresie dostawy i zamówić odpowiednią ilość. Ale! Skąd bierze się brak lub nadmiar zapasów? Ich przyczyna leży właśnie w tym uproszczonym podejściu. Z jednej strony nadwyżki jednego z SKU nie są korygowane i kumulują się od dostawy do dostawy. Natomiast za każdym razem przed dostawą na kilka dni z półki znika najpopularniejszy towar, gdyż nie uwzględniono stanu magazynowego wymaganego do wystawienia na hali. Powyższa tabela to lista kontrolna, która pozwala dostosować zamówienie w oparciu o średnią sprzedaż, aby uniknąć braku równowagi w zarządzaniu zapasami.

Zgodnie z zasadami merchandisingu sprzedawcy detalicznego na półkach nie powinno być pustego miejsca, nawet jeśli dostawca przysięga, że ​​dostarczy brakujący produkt w ciągu 24 godzin. Jeśli w supermarkecie w ciągu dnia we wszystkich działach jest tylko 12 pustych twarzy, to taki sklep, według standardowych obliczeń, traci dziennie około 1000 rubli (średnia cena towaru 80 рХ12 = 960 р)! Mała sieć handlowa składająca się z 20 sklepów traci już 20 000 rubli dziennie! Dlatego kierownictwo sklepu surowo karze swoich pracowników za puste twarze. Brakujący produkt zostaje zastąpiony czymkolwiek - produktem tego samego dostawcy, jego konkurenta. Nie ma znaczenia. Najważniejsze jest, aby zamknąć dziurę.

Doświadczenie pokazuje, że sprzedawca po kilkukrotnym sprawdzeniu obliczeń przedstawiciela dostawcy i upewnieniu się, że są one prawidłowe, zaczyna ufać tym liczbom i powierza mu zarządzanie zapasami. Dzięki temu przedstawiciel dostawcy ma możliwość kontrolowania dostaw do danego odbiorcy punkt sprzedaży detalicznej i zarządzać stanem magazynowym w danym sklepie. Nie ma znaczenia, czy towar zamawiany jest bezpośrednio u dostawcy, czy z magazynu centralnego sieć handlowa.

Oto, co napisano na ten temat w Standardach Merchandisingu brytyjskiej firmy Continental Beverages: „System stanów magazynowych i zamówień (opisany powyżej – I.T.) pozwala na przejmowanie inicjatywy podczas każdej wizyty w celu kontroli zamówienia. Zapisy poziomu zapasów na karcie klienta pomogą Ci obliczyć zamówienie. W ten sposób możesz zagwarantować nieprzerwaną dostępność swojego produktu w punkcie sprzedaży. W tym celu tworzona jest karta klienta.”

W tym samym standardzie merchandisingowym, aby przekonać kupującego do skorzystania z usług przedstawiciela dostawcy przy zamawianiu produktów, proponuje się wyjaśnić handlowcowi następujące zalety bezpłatnej pomocy w zarządzaniu zapasami:

• Kupujący ma więcej czasu na inne rzeczy.
• Braki w magazynie są minimalizowane, co zmniejsza straty w zyskach sklepu.
• Niebezpieczeństwo nadmiernego magazynowania poszczególnych pozycji jest zminimalizowane, gdyż przedstawiciel handlowy kalkulując zamówienie bierze pod uwagę historię sprzedaży każdego SKU, a nie, jak to zwykle robi kupujący, poszczególne pozycje.

Zazwyczaj zarządzanie zapasami w handlu detalicznym jest chaotyczne. Biznes zaczyna się od jednego, dwóch sklepów, po kilku latach sieć liczy już kilkadziesiąt sklepów, oddziałów, magazynów dystrybucyjnych itp.

A im aktywniej rozwija się firma, tym łatwiej przeoczyć moment, w którym zarządzanie zapasami staje się nieefektywne:

• Otwierane są punkty sprzedaży w różnych regionach, a stany magazynowe są dystrybuowane według starej logiki: „dostarczamy w dowolne miejsce z dowolnego magazynu”;
• Przenoszenie towarów pomiędzy magazynami i sklepami kosztuje coraz więcej, ale nie ma czasu na przywrócenie porządku.
• W przypadku niektórych pozycji produktowych występuje stały niedobór, w przypadku innych występuje nadwyżka.

Zła wiadomość jest taka, że ​​chaos jest typowy dla większości firm detalicznych. Dobra wiadomość jest taka, że ​​można to naprawić.

Rozważmy przypadek klienta.

JAK BYŁO Z KLIENTEM

REFERENCJA BIZNESOWA KLIENTA

Sieć supermarketów Leto jest częścią Grupy Firm ProdKotlas, jednej z największych sieci handlowych w Kotłasie i obwodzie kotłaskim obwodu archangielskiego. W krótkim czasie sieć handlowa Leto stała się jedną z największych lokalnych sieci handlowych w mieście: pierwszy supermarket Leto został otwarty 2 marca 2013 roku w Kotłasie, a drugi, supermarket Leto, został otwarty dla klientów 1 września, 2013 we wsi Wyczegodski. W połowie 2014 roku sieć handlowa Leto rozszerzyła działalność poza obwód Archangielska: w Wielkim Ustiugu otwarto supermarket Leto. Tymczasem trzeci supermarket został otwarty w Kotłasie, a drugi we wsi Vychegodsky. Największy sklep w sieci o powierzchni 950 mkw. metrów w krótkim czasie stało się ulubionym miejscem oszczędnych mieszkańców Kotlasu, a pyszne i zawsze świeże gotowe produkty z linii domowej roboty Słonecznik to kolejny dobry powód, aby zajrzeć w lato. Najmłodszy supermarket sieci, otwarty 15 października 2015 roku, przyciąga swoich klientów nie tylko dużym wyborem towarów w konkurencyjnych cenach. Największą atrakcją supermarketu były aromatyczne, chrupiące, doskonale wypieczone i niezwykle smaczne wypieki z pieca tandoor.

TŁO PROJEKTU

W momencie badania przedprojektowego w firmie wszystkie zamówienia były generowane przez dystrybutorów produktów w systemie księgowym w trybie półautomatycznym, co zwiększało koszty pracy i obniżało jakość zamówień. Brakowało wygodnego narzędzia do analizy przyczyn utraty sprzedaży i nadwyżek.

TOP kierownictwo zdecydowało się zoptymalizować i zautomatyzować system zarządzania zapasami oraz wprowadzić dodatkowe narzędzia do monitorowania poziomu zapasów.

OPIS PROJEKTU

Przed rozpoczęciem projektu postawiono sobie następujące cele:

• Optymalizacja sald
• Automatyzacja zamówień
• Zwiększenie lojalności klientów dzięki wysokiej dostępności produktów w sklepach.
• Otwieranie nowych placówek poprzez zwiększanie zysków

Realizacja projektu obejmowała 3 etapy:

Etap 1. Przygotowanie do uruchomienia systemu ABM Inventory.

Etap 2. Szkolenie z pracy z programem, jego algorytmami i funkcjonalnością. Połączenie 7 sklepów.

Etap 3. Szkolenie z pracy z systemem raportowym. Podłączenie magazynu centralnego.

W pierwszym etapie przeprowadzono dyskusję na temat wewnętrznych procesów biznesowych firmy, aby określić zadania, jakie należy przygotować do wdrożenia programu. Uzgodniono i wdrożono zasady organizacji automatycznej wymiany danych pomiędzy systemem księgowym firmy a systemem. Seminarium szkoleniowe z zakresu zarządzania zapasami zostało przeprowadzone zgodnie z metodologią Teorii Ograniczeń (TOC).

W drugim etapie połączono asortyment 7 sklepów – w ABM Inventory wyliczono bufory (docelowy poziom zapasów w każdym punkcie magazynowania dla każdego SKU), które zarządzane są przy pomocy algorytmu DBM (Dynamic Buffer Management) (rys. 1). Według tego algorytmu system przegląda bufory w oparciu o marżę podaży i w razie potrzeby je zwiększa lub zmniejsza (automatycznie lub poprzez wystawienie rekomendacji użytkownikowi). Bufor jest głównym składnikiem formuły zamówienia.

Zaktualizowano także dane dotyczące bufora bezpieczeństwa (ozdobą półki jest czarna strefa na wykresie), co pozwala systemowi ABM Inventory na utrzymanie zapasów niezbędnych zarówno do sprzedaży, jak i ekspozycji.

W procesie łączenia 7 sklepów dodano 2 kawiarnie, dla których zamówienia do dostawcy trzeba było składać oddzielnie od sklepów. A nieco później, dzięki wysokiej jakości pracy programu, podjęto decyzję o połączeniu kolejnych 12 sklepów spożywczych w formacie „blisko domu” o powierzchni do 50 m 2, których połączenie zostało nie przewidywane wcześniej. Dużo pracy włożono przy wprowadzaniu danych, przeglądaniu asortymentu i wprowadzaniu niezbędnych pozycji do matrycy sklepu, co umożliwiło przywrócenie porządku w systemie księgowym.

Do zarządzania towarami o krótkim terminie przydatności do spożycia (nietrwałości) skonfigurowano system ABM Inventory (rys. 2), bazujący na statystycznym prognozowaniu sprzedaży. Algorytm prognostyczny wykorzystuje nowoczesne metody statystyki matematycznej. Podstawą tego są informacje uzyskane w wyniku wymiany danych o sprzedaży każdego SKU, sprzedaży ze stratą i/lub przekazaniu towaru do przetworzenia, odpisach w przypadku zepsucia i przydatności do spożycia, standardowych okresach resztkowego okresu przydatności towaru do spożycia. w dniu dostawy. W rezultacie takie przetwarzanie statystyczne użytkownik otrzymuje dla każdego SKU następujące informacje: ADU (średnia ważona dzienna sprzedaż), wskaźniki sprzedaży w poszczególnych dniach tygodnia; inne niezbędne dane statystyczne, które pozwalają bardzo efektywnie zarządzać tą grupą produktów.

Podczas łączenia towarów za pomocą algorytmu Fresh zidentyfikowano problem organizacyjny, jakim było przedwczesne odpisanie towaru i w konsekwencji nieterminowe przetwarzanie dokumentów. Identyfikacja tego problemu umożliwiła firmie podjęcie działań i usprawnienie procesów pracy z towarami łatwo psującymi się. Algorytm ten kontroluje następujące grupy produktów: Owoce i warzywa; Zieleń; Wyroby cukiernicze (ciasta, ciastka, pieczywo).

Po połączeniu wszystkich sklepów przeszliśmy do trzeciego etapu – połączenia Magazynu Centralnego. Zarządzanie CA w systemie ABM Inventory odbywa się według własnego algorytmu – DFO (demand focusorder), który oblicza zapotrzebowanie na podstawie zapotrzebowania całej sieci, a nie zużycia łącza uzupełniającego (rys. 3). . Należy zaznaczyć, że zapotrzebowanie sieci oceniane jest dla okresu dostaw z magazynu centralnego, przy czym dla każdego sklepu w sieci okres ten może być inny, na podstawie harmonogramów zamówień i dostaw z magazynu centralnego do sklepów. W kalkulacji uwzględniana jest sprzedaż sieciowa, salda, a także nadwyżki towarów, jeśli są one obecne w sklepach lub magazynach.

Aby wykorzystać algorytm DFO, w CA przeprowadzono procedurę połączenia analogiczną do tej, jaka ma miejsce w sklepach: uzgodnienie matrycy asortymentowej, sprawdzenie parametrów zamówienia i ustawienie CA jako dostawcy.

Dla poszczególnych towarów skonfigurowano połączenie DFO-Fresh: gdy przez CA przewożone są towary łatwo psujące się (np. warzywa).

W trakcie realizacji projektu ujawniono, że część towarów dostarczanych przez Magazyn Centralny nie jest tam magazynowana, tj. dostarczane są według schematu cross-dockingu. System ABM Inventory bez problemu radzi sobie z tym zadaniem i rozwiązuje je w następujący sposób: z każdego sklepu generowane są zamówienia według zapotrzebowania, następnie są one konsolidowane w CA i wysyłane do dostawcy - skompletowane skonsolidowane zamówienie jest natychmiast dystrybuowane do sklepów według do pierwotnych zamówień. W tym przypadku pod uwagę brane są ilości zamówień, salda itp. zarówno sklepów, jak i centrum dystrybucyjnego.

Również na trzecim etapie pracownicy Leto zostali przeszkoleni do współpracy z potężną jednostką analityczną, która pozwoliła śledzić proces pracy z zamówieniami, oceniać współpracę z dostawcami, analizować stan zapasów i zarządzać asortymentem. Poniżej przykładowe raporty stosowane w firmie:

(Rysunek 4), znajdujący się na stronie startowej systemu, gdzie kluczowe wskaźniki zarządzanie zapasami. Dzięki kolorystyce oraz temu, że TOP produkty firmy (produkty generujące 80% obrotu firmy), nowości oraz produkty promocyjne umieszczone są na górze, menadżer kategorii ma możliwość szybkiego monitorowania stanu zapasów w czasie rzeczywistym i podejmować decyzje zarządcze.

(ryc. 5). Korzystając z tego raportu, menedżerowie kategorii dokładnie szacują, które grupy produktów/przedmioty utraciły sprzedaż, ile dni wystąpiła utrata sprzedaży i ile pieniędzy zostało potencjalnie utraconych. Zgodnie z otrzymanymi informacjami osoby odpowiedzialne podejmują działania w celu naprawienia sytuacji. Za pomocą tego raportu oceniana jest także dynamika zmian sytuacji w okresie 5 tygodni. W ten sposób zarządza się poszczególnymi aspektami asortymentu – np. jeśli produkt stale traci sprzedaż z powodu krótkich dostaw, warto tymczasowo lub na stałe zmienić dostawcę lub wykluczyć tę pozycję z zamówień i asortymentu.

(Rysunek 6). Analogicznie do poprzedniego, menedżerowie kategorii wykorzystują ten raport do śledzenia czasu trwania nadwyżek i dynamiki zmian sytuacji, oceniając wysokość nadwyżek w ujęciu ilościowym i pieniężnym. Raport ten stanowi podstawę do podjęcia działań mających na celu uwolnienie zamrożonych substancji Pieniądze zarządzanie asortymentem - np. jeśli produkt od dłuższego czasu jest w nadwyżce i ma słabą sprzedaż, menadżer kategorii uruchamia promocję, podczas której wyprzedaje produkt, a następnie usuwa go z asortymentu.

Niezawodność dostawcy(ryc. 7). Na podstawie tego raportu pracownicy, których obowiązki obejmują negocjacje z dostawcami, śledzą procent zamówień zrealizowanych przez dostawcę, z dokładnością do ilości danej pozycji w zamówieniu dla danego sklepu. Jednocześnie monitorowana jest realizacja zamówień, a w razie potrzeby pracownicy nakładają na dostawcę kary pieniężne za niedotrzymanie warunków umowy. W ten sposób kontrolowana jest relacja z dostawcą.

EFEKTY I WYNIKI

Firma Leto wdrożyła system zarządzania zapasami ABM Inventory, którym zarządza w pobliżu46 Ttak. pozycje towarowe. Średnio dziennie wysyłanych jest 250-350 zamówień.

W wyniku realizacji projektu wdrożeniowego osiągnięto następujące cele wyniki jakościowe:

• Automatyzując zamówienie, udało się skrócić czas, jaki dystrybutorzy produktów muszą przetworzyć i wysłać zamówienie do dostawcy
• Wiarygodność dostawców ocenia się poprzez śledzenie zamówień od momentu ich wysłania do dostawcy aż do ich otrzymania;
• Koncentrujemy się na pracy z obszarami problematycznymi za pośrednictwem jednostki analitycznej.

I znaczące wyniki ilościowe:

• Wzrost sprzedaży o 8% dla podstawowej grupy sklepów podłączonych.
• Lepsze obroty
• Dla podstawowej grupy sklepów podłączonych – na 10 dni (30%).
• W całej sieci – przez 8 dni (25%). Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że parametr ten spadł nawet pomimo dodania 12 punktów sprzedaży detalicznej, których przyłączenia początkowo nie przewidywano. Co więcej, tendencja do poprawy utrzymuje się, co widać na ilustracji - zielona linia przerywana (Rysunek 8).

Dziękujemy zespołom projektowym za profesjonalizm i owocną pracę na rzecz osiągnięcia swoich celów. Szczególne podziękowania należą się kierownictwu TOP firmy za aktywną postawę w kwestiach wdrożeniowych, a także za otwartość na zmiany i rewizję zasad gospodarki zapasami, podejmowanie decyzji mających na celu zwiększenie efektywności firmy.

Życzymy firmie Leto ciągłej poprawy wskaźników efektywności oraz nowych możliwości rozwoju i ekspansji biznesu!

Jesteś zainteresowany wdrożeniem systemu zarządzania zapasami ABM Inventory?

Jak i dlaczego AVM Cloud zarządza zapasami, obejrzyj film