Dom > Inicijacija > Horizont planiranja - što je to? Pogledajte stranice na kojima se spominje termin horizont planiranja Dugoročni vremenski horizont planiranja


Horizont planiranja - što je to? Pogledajte stranice na kojima se spominje termin horizont planiranja Dugoročni vremenski horizont planiranja




horizont planiranja

horizont planiranja(Engleski) vremenski okvir planiranja) u gospodarstvu - to je razdoblje za koje treba provesti izrađeni plan ili program djelovanja. U općem smislu, pod horizontom planiranja uobičajeno je smatrati razdoblje od donošenja plana do trenutka njegove provedbe, međutim u ekonomiji je u pravilu nemoguće utvrditi točan datum kada se određeni planovi mogu realizirati. postignuto.

U ekonomskoj teoriji uobičajeno je razlikovati pojmove "dugoročno" i "kratkoročno". To znači da, primjerice, na razini poduzeća, postizanje cilja može potrajati dugo (na primjer, rast tvrtke, ugradnja nove opreme) ili relativno kratko (kupnja sirovina i osoblja, kadrovske promjene) . U ekonomsko-matematičkom modeliranju, osim dugoročnog i kratkoročnog, postoji i prosječna razina. Za svaku od njih razvijaju se vlastiti modeli.

Književnost

  • Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Suvremeni ekonomski rječnik. - 2. izd., ispravljeno. Moskva: INFRA-M. 479 str. 1999.

Linkovi

  • Horizont planiranja / Yandex.Redčnik › Lopatnikov, 2003

Zaklada Wikimedia. 2010 .

  • Skyline of Imbong
  • Horizontalni koordinatni sustav

Pogledajte što je "Hizont planiranja" u drugim rječnicima:

    horizont planiranja- Vrijeme u kojem se plan proteže u budućnost. Za glavni plan rasporeda, obično se postavlja tako da pokrije minimalno ukupno vrijeme ciklusa plus vrijeme kako bi se uzele u obzir veličine niza komponenti i… … Priručnik tehničkog prevoditelja

    horizont planiranja-, isto: horizont planiranja, (ponekad period planiranja) razdoblje za koje se izrađuje plan ili program. Za planove (programe) za razne namjene G.p. prihvaćaju različiti ljudi, sama definicija optimalnog G.p. može biti… …

    PLANIRANJE HORIZON- vremensko razdoblje za koje se izrađuje plan kako na razini gospodarstva u cjelini tako i na razini pojedinog poduzeća. Rječnik financijskih pojmova... Financijski rječnik

    Planiranje horizonta- rok predviđen planom rada. Rječnik poslovnih pojmova. Akademik.ru. 2001... Pojmovnik poslovnih pojmova

    PLANIRANJE HORIZON- predviđanje razdoblja za koje se izrađuju planovi i prognoze. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderni ekonomski rječnik. 2. izd., rev. M .: INFRA M. 479 s .. 1999 ... Ekonomski rječnik

    PLANIRANJE HORIZON Enciklopedijski rječnik ekonomije i prava

    PLANIRANJE HORIZON- vremensko razdoblje za koje se plan izrađuje... Veliki ekonomski rječnik

    PLANIRANJE HORIZON- - razdoblje važenja plana (tromjesečno, godišnje, petogodišnje i sl.) ... Economistov sažeti rječnik

    horizont planiranja- razdoblje za koje se izrađuju planovi, prognoze... Rječnik ekonomskih pojmova

    Problem planiranja (u ekonomiji)- u najopćenitijem smislu to je zadatak izrade plana (programa) rada gospodarskog objekta za određeno razdoblje (planski horizont). Formalno Z.p. je pronaći najbolja rješenja za planiranje iz skupa ... Ekonomsko-matematički rječnik

knjige

  • , Orobinsky Vjačeslav Vladimirovič. Glavna knjiga za pravnika početnika. Pomoći će vam razumjeti kako i zašto naučiti pravo – i što. To je savladati i primijeniti, sami postavljati pitanja i pronaći odgovore, raditi ... Kupite za 952 rubalja
  • Dobar odvjetnik, loš odvjetnik. Kako započeti put od početnika do profesionalca, Orobinsky Vjačeslav Vladimirovič. Glavna knjiga za pravnika početnika. Pomoći će vam da shvatite kako i zašto svladati zakon – i što. To je savladati i primijeniti, sami postavljati pitanja i pronaći odgovore, raditi neshvatljivo...

Na temelju trajanja razdoblja za koje se razvija, mogu se razlikovati tri horizonta planiranja: strateški, taktički i operativni (Trenutno). Glavna razlika između ovih razina je sposobnost upravljanja različitim resursima. Razina operativnog planiranja dizajniran za kratkoročni period, kada postoje samo ograničene mogućnosti za upravljanje resursima. NA taktička perspektiva moguće je varirati neke resurse poduzeća unutar širokih granica, a druge unutar ograničenih granica. dugoročno ili strateška perspektiva moguće su promjene svih i resursa poduzeća.

Ovisno o razmjeru organizacije i karakteristikama financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća, za neka poduzeća bit će ista kalendarska razdoblja. kratkoročno, Za druge - dugoročno. Na primjer, za , od , planiranje za 1 godinu bi bilo strateški, budući da je tijekom tog razdoblja moguće radikalno promijeniti profil organizacije, prodajno tržište, tehnologiju itd., dok je za velika poduzeća za proizvodnju zrakoplova trenutna perspektiva 1-2 godine, budući da se narudžbe za zrakoplove planiraju za nekoliko godine unaprijed.

Ovisno o horizontu planiranja, oblici organizacije planiranja i uvelike se razlikuju. Kao Strateško planiranje se provodi dugoročno, podrazumijeva definiranje općih kvantitativnih smjernica i formuliranje zajedničkih ciljeva i zadataka. dokument Strateško planiranje je program djelovanja, akcijski plan, strateški plan. Dugoročno planiranje provodi se u uvjetima znatne neizvjesnosti. U takvim je uvjetima analiza alternativnih razvojnih mogućnosti prilično komplicirana i zahtijeva korištenje statističkih metoda.

Za određivanje resursa koji su poduzeću potrebni za postizanje strateških ciljeva, koristite taktičko planiranje te priprema investicijske projekte, poslovne planove i slične dokumente. Ovi dokumenti su prilično detaljni. Najdetaljniji dokument je glavni dokument operativno planiranje- , budući da su radnje u tekućim, svakodnevnim aktivnostima prilično predvidljive.

Cijena pogrešaka napravljenih u planiranju na svim razinama može biti dovoljno visoko. Iako su pogreške tekuće planiranje, u pravilu se može dovoljno brzo ispraviti, to može uvelike utjecati na postizanje taktičkih, pa čak i strateških ciljeva. Na primjer, kratkoročni problemi s ispunjavanjem ugovornih obveza mogu utjecati na goodwill, što će zauzvrat utjecati na primanje posuđenih sredstava za ispunjavanje strateških planova. Takve su situacije prilično rijetke, puno češće se događaju situacije kada je došlo do greške strateškim planovima dovodi do velikih gubitaka, pa čak i do bankrota poduzeća. Primjerice, prognoza da će cijena nekretnina samo rasti dovela je do toga da su građevinske tvrtke dobile veliki iznos posuđenih sredstava i da tijekom krize 2008. godine, kada je cijena nekretnina pala, nisu mogle isplatiti svoje vjerovnike. i našli su se na rubu bankrota.

horizont planiranja

Često radimo projekte koji traju nekoliko mjeseci. Istodobno, horizont planiranja za timove u Sibiriksu je oko pet tjedana. U dogovoru za sprinteve - 3-5 sprinteva (ovisno o iskustvu određene ekipe).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agencija Agile Marketing, koordinator,
Sibiriks, scrum studio, izvršni direktor

Koristim dva monitora, Google kalendar, Scrumban, zajedničku bilježnicu
i pješčani sat. Sama metoda se stalno usavršava, ali opća načela ostaju nepromijenjena: držati sve projekte pri ruci u rukopisnom obliku + upravljati kretanjem projekata na virtualnoj kanban ploči.

Sama procedura traje 2 sata tjedno. Ovo vrijeme je dovoljno za planiranje opterećenja za oko 35-50 ljudi. Zgodno je to učiniti ili u ponedjeljak rano ujutro, ili u petak poslijepodne, ili
u nedjelju navečer.

Korak 1. Koncentracija na planiranje. Podstavljena

Planiranje je jedan od najzamornijih zadataka koji ne mogu delegirati. Mrzim je. Osim toga, prilično sam lijen i uvijek pokušavam odgoditi planiranje do posljednjeg trenutka. Međutim, znam
da ću zauzvrat dobiti jasnoću i kontrolu nad situacijom. Potiče vas da počnete. Oko nedjelje u 18 sati.

Iako su svi podaci o projektima u elektroničkom obliku, namjerno ih prepisujem na papir. To daje potpunu sliku naredbi za učitavanje.
i omogućuje vam da vratite osjećaj kontrole - obično me potpuno napusti za dva tjedna (ako sam propustio sastanak za planiranje)
ili jedno putovanje.

Dakle, u opću bilježnicu, prije svega, upisujem u stupac zaposlenike koji se bave proizvodnjom. Ako u odjelu postoje timovi (imamo razvoj), onda ih grupiram po timovima. Ako unutar odjela nema timova, grupiram ih u potpunosti po odjelima, na primjer, dizajn ili copywriting.

Na vrhu lista upisujem datume i precrtavam svakih pet radnih dana
(U bilježnici ima dovoljno ćelija za točno 5 tjedana - to se podudara s duljinom našeg horizonta planiranja). Ispada ovako:

S vremena na vrijeme postoje dečki koji projekt rade solo ili lutaju između timova. Loše je i znam za to.

Ako su praznici, mazim ih.

Osim proizvodnje, postoji i služba za korisnike i odjel prodaje. Zapisujem ih na drugu stranu raširenog za bilježnicu. Pa što će biti tamo:

  • Imena voditelja projekata, ispod svaka dva stupca - u jednom projekti u tijeku, u drugom budući projekti, ali za koje već trebate planirati sredstva.
  • Ispod popisa voditelji projekata moj upravitelji računa(odgovorni su za inicijalni rad s naručiteljem, pojašnjavanje svih zahtjeva za projekt i prikupljanje ostalih "ulaznih podataka"). Uz njih ću voditi popis poslova koje nadziru ovaj tjedan.

Pravljenje traje oko 20 minuta i omogućuje mi da se koncentriram na zadatak.

Korak 2. Planiranje onoga što će se zajamčeno dogoditi

Sljedeće što radim je pokrenuti Google kalendar i redom otvarati radne kalendare timova. Kalendar sadrži zakazane sprintove i projekte za koje su ljudi već rezervirani (to su projekti koji su u tijeku na kojima se već radi).

Stavio sam ove podatke u svoju proračunsku tablicu. Dakle, vidim zajamčeno preuzimanje. Odmah farbajte praznike zaposlenika,
kako ne bi slučajno zakazao ovo vrijeme za projekte.

Korak 3. Sastavljanje popisa projekata

Da bih to učinio, otvaram Scrumban na drugom monitoru u kojem imam projektne kartice za sve faze. Kartica je putovnica projekta.
Ažuriram ih jednom tjedno, ponedjeljkom, na menadžerskim sastancima (više o tome drugi put).

Čitam karticu, prenosim naziv projekta u tablicu s voditeljem projekta (na papiru), proučavam kontrolne liste projekta (ovo je popis tipičnih radnji koje se moraju poduzeti u svakoj fazi - kao što je "izdati račun" , "uzmi povratnu informaciju" itd.), sjećam se jesu li te radnje poduzete, ako nisu, stavio sam odgovarajuće zadatke u plan za voditelje projekta. Ako za neke projekte znam da će biti potrebni resursi, rezerviram ih u Google kalendaru za odgovarajući tim. Za svaki projekt ili sprint naznačen je procijenjeni intenzitet rada.

Ako trenutno ne mogu rasporediti resurse, na primjer, ne znam
100% status projekta ili niste sigurni koji će tim bolje odgovarati -
Premjestim ga u namjenski kalendar novih projekata.

Kao rezultat, formiram popis aktualnih projekata na voditelji projekata, kreiram dio zadataka koji će biti potrebni pri održavanju projekta, gušće popunjavam horizont planiranja i Google kalendar za određene timove.

Ova operacija traje otprilike 40 minuta.

Korak 4. Obrada ponuda iz CRM-a

Zatim otvaram ponude iz CRM-a i prolazim kroz njih uzastopno. Neki od njih su prebačeni voditelji projekata(Takve transakcije upisujem u prvi stupac, pored prezimena voditelj projekta). Ali većina ih je dodijeljena računima. Ove potencijalne ponude donosim
na odgovarajućem popisu pored naziva računa.

Analiza aplikacija iz CRM-a traje oko 10 minuta.

Oni projekti koji će vrlo vjerojatno krenuti na posao i zahtijevaju posebnu pažnju - označavam u svojoj bilježnici.

Sa gledišta horizont planiranja Strateško planiranje mogu biti kratkoročni, srednjoročni i dugoročni.

Dugoročno strateško planiranje obično pokriva duga razdoblja od 5 do 15 godina. Nekada se tradicionalno dugoročno planiranje poistovjećivalo sa strateškim planiranjem, budući da su obje vrste planiranja usmjerene na budućnost, ali sada ti koncepti postoje samostalno. Strateško dugoročno planiranje po svom je sadržaju puno kompliciranije od tradicionalnog dugoročnog planiranja temeljenog na ekstrapolaciji trendova. Strateško planiranje nije samo kvantitativna funkcija vremena, ono se usredotočuje na kvalitativne promjene u aktivnostima organizacije.

Srednjoročno strateško planiranje konkretizira prekretnice definirane dugoročnim planom. Može biti na kraći period. Donedavno je srednjoročni horizont planiranja bio pet godina. Međutim, mnoge je natjerala nepredviđena priroda i brzina promjena u vanjskom okruženju poduzeća smanjiti duljinu svojih planova s ​​pet na tri godine, odnosno petogodišnji planovi su prešli u kategoriju dugoročnih.

Kratkoročno strateško planiranje radi se o izradi planova za provedbu kratkoročnih strategija čija je provedba predviđena za jednu ili dvije godine (obično kratkoročni planovi  to su godišnji planovi). Sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po kvartalima i mjesecima.

Sve vrste planiranja trebale bi biti međusobno povezane, a ne proturječne jedna drugoj.

Tipologija strateškog planiranja poduzeća prikazana je na sl. 6.2.

Riža. 6.2. Tipologija strateškog planiranja

1 Strateško planiranje / Ed. Utkina E. A. M.: Udruženje autora i izdavača "TANDEM". Izdavačka kuća "EKMOS", 1998.

6.3. Značajke strateškog planiranja i njegove posebnosti

Strateško planiranje je važan element strateško upravljanje , djeluje kao zaseban integralni sustav i predstavlja:

1) proces modeliranja budućnosti, u skladu s određenim ciljevima i konceptom dugoročnog razvoja;

2) to je upravljački proces stvaranja i implementacije strategije u skladu s potencijalom organizacije i uvjetima vanjsko okruženje ;

3) to je adaptivni proces, uslijed kojeg se odvijaju redovite prilagodbe odluka, formaliziranih u obliku planova i sustava mjera za provedbu programa, uzimajući u obzir promjene u nastajanju.

Strateško planiranje ima sljedeće karakteristične značajke (značajke):

 fokus na dugoročno;

 sadrži skup globalnih ideja za razvoj organizacije;

 daje obećavajući smjer za razvoj organizacije;

 definira glavne aktivnosti;

 utvrđuje ciljeve za svaku jedinicu organizacije, u skladu s cjelokupnom strategijom;

 definira ciljeve i politike organizacije;

 osigurava alternativne akcije organizacije za dugoročno razdoblje;

 služi kao osnova za bilo koju drugu vrstu planiranja;

 predviđa različite vrste planiranih aktivnosti, sažima dugoročno, srednjoročno, kratkoročno planiranje;

 osigurava jedinstveni sustav marketinških, proizvodnih, financijskih, inovativnih, investicijskih, društvenih aktivnosti organizacije;

 je višestupanjski, uzastopni i paralelni proces koji pokriva mnoge odluke;

 stvara osnovu za raspodjelu stvarnih ekonomskih resursi organizacije;

 utvrđuje proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja upravljanja;

 sadrži sustavni pristup procjeni snaga i slabosti aktivnosti organizacije;

 utvrđuje pokazatelje uspješnosti za naknadnu kontrolu;

 jasno koordinira napore koje poduzima organizacija;

 osigurava razvoj procedura i operacija potrebnih za postizanje budućnosti;

 je funkcija smjera, a ne vremena, jer se usredotočuje na ciljeve organizacije, a ne na određeno vremensko razdoblje.

U većini studija posvećenih ovom problemu nema jasnoće u isticanju glavnih elemenata procesa strateškog planiranja, njegovih faza, postoji i identifikacija pojmova „strateško planiranje“ i „strateško planiranje“. poslovno planiranje ».

U usporedbi s taktičkim i operativnim planovima, strateški plan drugačije je:

1) po strukturi, ima svoje odjeljke i pokazatelje;

2) rokom važenja;

3) pokriva ne samo domaće ciljevi organizacije , ali i vanjski;

4) stupanj točnosti.

Između Poslovni plan i strateški plan također ima razlike:

1) strateški plan uključuje cijeli skup općih ciljeva organizacije, a poslovni plan uključuje samo jedan, koji je povezan s stvaranjem nove vrste djelatnosti ili razvojem postojeće;

2) strateški plan uključuje različite vrste strategija, a poslovni plan je usmjeren samo na razvoj;

3) strateški plan – to su planovi s rastućim vremenskim horizontom i stalnom prilagodbom. Poslovni plan ima jasno definiran vremenski okvir, nakon čega se završava rad na poslovnom projektu;

4) strateški plan se izrađuje za vlastitu upotrebu, a poslovni plan je najčešće za izvor financiranje , tj. za vanjske investitori i vjerovnici ;

5) u poslovnom planu funkcionalne komponente (plan proizvodnja , Marketing itd.) su od mnogo značajnijeg značaja nego u strateškom.

Strateško planiranje ima nedostatke koji ograničavaju opseg njegove uporabe:

1) strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti;

2) proces strateškog planiranja je skup za njegovu provedbu resursi i vrijeme u usporedbi s tradicionalnim planiranjem unaprijed;

3) negativne posljedice su mnogo ozbiljnije od tradicionalne perspektive;

4) rezultat strateškog planiranja može se dobiti samo ako postoji mehanizam za provedbu strateškog plana.

Ove značajke i nedostaci strateškog planiranja ograničavaju opseg njegove uporabe. Potpuno strateško planiranje može se provesti samo u velikim organizacijama s dovoljnim radnim i financijskim potencijalom.

Za samokontrolu stečenog znanja ispuniti zadatke obuke iz skupa predmeta za tekuće poglavlje

"

horizont planiranja

Ovisno o tome koji horizont (razdoblje) pokrivaju planovi organizacije, planiranje se dijeli na tri vrste:

    dugoročno planiranje;

    srednjoročno planiranje;

    kratkoročno planiranje.

Razvrstavanje planiranja prema trajanju planskog horizonta ne treba miješati s prethodnom klasifikacijom – prema vremenskoj orijentaciji ideja. Podjela tipova prema vremenskoj orijentaciji ideja podrazumijeva postojanje bitno različitih filozofija planiranja ovisno o odnosu prema prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Podjela planiranja na dugoročna, srednjoročna i kratkoročna znači razliku u duljini vremena potrebnog za ispunjenje planiranih pokazatelja, a tehničke je prirode.

Dugoročno planiranje obično pokriva duga razdoblja – od 10 do 25 godina. Nekada se dugoročno planiranje poistovjećivalo sa strateškim, ali sada ova dva koncepta postoje odvojeno. Strateško planiranje je po svom sadržaju puno kompliciranije od dugoročnog planiranja. To nije način jednostavnog produljenja razdoblja planiranja, odnosno strateško planiranje nije samo funkcija vremena. Strateško planiranje bit će detaljnije razmotreno u sljedećim odjeljcima.

Srednjoročno planiranje konkretizira prekretnice definirane dugoročnim planom. Može biti na kraći period. Donedavno je srednjoročni horizont planiranja bio pet godina. Međutim, nepredviđena priroda i brzina promjena u vanjskom okruženju natjerala je mnoga poduzeća da smanje duljinu svojih planova s ​​pet na tri godine, pa su petogodišnji planovi prešli u kategoriju dugoročnih.

kratkoročno planiranje- to je izrada planova za jednu ili dvije godine (obično su kratkoročni planovi godišnji planovi). Kratkoročni planovi uključuju specifične načine na koje će se resursi organizacije koristiti za postizanje ciljeva definiranih u dugoročnim planovima. Sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po kvartalima i mjesecima.

Sve tri vrste planiranja trebale bi biti međusobno povezane, a ne proturječne jedna drugoj.

Osim ove tri metode klasifikacije, postoji i podjela tipova planiranja ovisno o važnosti jedne ili druge vrste u procesu planiranja aktivnosti. Stoga se planiranje dijeli na dvije glavne vrste: strateško i operativno.

Strateško i operativno planiranje.

Proces planiranja u gospodarskoj organizaciji

Cjelokupni proces planiranja u gospodarskoj organizaciji može se podijeliti u dvije glavne faze: razvoj strategije poduzeća (strateško planiranje) i određivanje taktike za provedbu razvijene strategije (operativno, odnosno, što je isto, taktičko planiranje).

Strateško planiranje

Pojam "strategija" grčkog je porijekla. U početku je to imalo vojničko značenje i značilo je "umijeće generala" da pronađe pravi put za postizanje pobjede.

Strategija gospodarske organizacije je skup njezinih glavnih ciljeva i glavnih načina za postizanje tih ciljeva. Drugim riječima, razviti strategiju poduzeća znači odrediti opće smjerove njegovih aktivnosti.

Strategija ne može biti jednostavno definicija željenih ciljeva i prikladnih načina za njihovu provedbu. Poželjno razmišljanje nije isto što i razvijanje strategije. Strategija ne bi trebala proizlaziti iz ugodnih snova, već iz realnih mogućnosti razvoja tvrtke. Stoga je strategija prije svega odgovor organizacije na objektivne vanjske i unutarnje okolnosti njezina djelovanja.

Obično je strateško planiranje dizajnirano za dugo razdoblje, iako se u mnogim organizacijama strategija temelji na srednjoročnom planiranju (druga metoda je prihvatljivija za ruske organizacije koje djeluju u uvjetima iznimno visoke nesigurnosti). Istovremeno, strateško i dugoročno planiranje, kao što je već napomenuto, dvosmisleni su procesi. Strategija nije funkcija vremena, nego prije svega funkcija smjera. Nije fokusiran samo na određeno vremensko razdoblje, već uključuje skup globalnih ideja za razvoj tvrtke.

Odgovornost za razvoj strategije prvenstveno leži na upravljanju gospodarskom organizacijom, budući da strateško planiranje zahtijeva visoku odgovornost, veliku pokrivenost akcija od strane menadžera. Tim za planiranje osigurava strateško planiranje s analitičkim pristupom donošenju odluka o budućnosti tvrtke.

taktičko planiranje

Pojam "taktika" također je izvorno vojni pojam grčkog podrijetla, što znači manevriranje snaga prikladnim za provedbu zadanih ciljeva. Taktičko planiranje bavi se odlukama o tome kako bi se resursi organizacije trebali rasporediti za postizanje strateških ciljeva. Taktičko planiranje obično pokriva kratkoročni i srednji rok, odnosno predmet je brige srednjeg i nižeg menadžmenta.

Konkretan primjer jednog od smjerova strategije mogla bi biti odluka farmera da uđe u proizvodnju proizvoda pod vlastitom robnom markom (posebno proizvodnja pilića u posebnoj ambalaži). Tada taktičko planiranje može uključivati ​​sljedeće zadatke:

    stvaranje novih proizvodnih pogona (recimo, kupnjom pogona za preradu pilića ili kupnjom susjedne farme koja ga ima);

    posebno osposobljavanje za marketing i obuku osoblja;

    stvaranje mobilnijeg distribucijskog sustava, uspostavljanje kontakata s novim poslovnicama.

Koje su glavne Razlike između strateškog i taktičkog planiranja?

Glavno pitanje strateškog planiranja je što organizacija želi postići. Taktičko planiranje usredotočuje se na kao organizacija mora dostići ovo stanje. To jest, razlika između strateškog i taktičkog planiranja je razlika između ciljeva i sredstava.

Ostale razlike:

    donošenje odluka na razini taktičkog planiranja obično je manje subjektivno jer taktički planeri imaju na raspolaganju više dobrih, specifičnih informacija. U taktičkom planiranju primjenjive su računalne kvantitativne metode analize;

    provedba taktičkih odluka bolje se prati, manje je rizična, jer se takve odluke uglavnom odnose na unutarnje probleme;

    taktičke odluke je lakše procijeniti jer se mogu izraziti u konkretnijim brojčanim rezultatima (primjerice, poljoprivredniku je teže procijeniti specifične prednosti uvođenja proizvoda pod svojom robnom markom nego izračunati povećanje proizvodnje pilića u posebnom pakiranju pri nabavi novih proizvodnih pogona);

    taktičko planiranje također karakterizira privlačnost razinama pojedinih odjela – proizvodnim, regionalnim, funkcionalnim.

operativno planiranje znači gotovo isto što i taktičko planiranje. Pojam "operativni" je slikovitiji od pojma "taktički", naglašava da je to planiranje pojedinih operacija u općem gospodarskom toku u kratkom i srednjem razdoblju, na primjer, planiranje proizvodnje, planiranje marketinga itd. Operativno planiranje se također shvaća kao planiranje proračuna organizacije.

Proces planiranja u organizaciji

Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza (slika 3.1).

Razlike

Povratne informacije (ispravne informacije)

Riža. 3.1 Planiranje aktivnosti u gospodarskoj organizaciji

    Proces planiranja, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sustav planova (4).

    Aktivnosti za provedbu planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji uspješnosti organizacije (5).

    Kontrola rezultata. U ovoj fazi uspoređuju se stvarni rezultati s planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduvjeta za prilagodbu djelovanja organizacije u pravom smjeru. Unatoč činjenici da je kontrola posljednja faza planiranja aktivnosti, njezina je važnost vrlo velika, jer upravo kontrola utvrđuje učinkovitost procesa planiranja u organizaciji (3).

Tako, Proces planiranja je prva faza cjelokupne djelatnosti poduzeća.

Proces planiranja nije lak. podslijed planiranje operacija i postupak,čije je značenje da se jedan događaj nužno mora dogoditi za drugim. Proces zahtijeva veliku fleksibilnost i menadžerske vještine. Ako pojedine točke u procesu ne ispunjavaju ciljeve organizacije, mogu se zaobići, što u postupku nije moguće. Ljudi uključeni u proces planiranja ne samo da obavljaju funkcije koje su im dodijeljene, već djeluju kreativno i sposobni su promijeniti prirodu akcije ako okolnosti to zahtijevaju.

Proces poslovnog planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim (slika 3.2).

Riža. 3.2 Proces planiranja u gospodarskoj organizaciji

Prva razina. Tvrtka provodi istraživanja o vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Identificira glavne komponente organizacijskog okruženja, ističe one koje su stvarno važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, predviđa buduće stanje okoline i procjenjuje stvarno stanje tvrtke.

Druga faza. Tvrtka postavlja smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, skup ciljeva. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okoline.

Treći pozornica. Strateška analiza. Tvrtka uspoređuje ciljeve (željene pokazatelje) i rezultate studija vanjskih i unutarnjih čimbenika okoliša (ograničavajući postizanje željenih pokazatelja), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.

Četvrta faza. Izvršen je izbor jedne od alternativnih strategija i njezin razvoj.

Peti pozornica. U pripremi je konačni strateški plan tvrtke.

Šesta faza. Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Sedma faza. Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, tvrtka izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

Osma i deveta faza nisu faze procesa izravnog planiranja, ali određuju preduvjete za izradu novih planova, koji trebaju uzeti u obzir:

    što je organizacija uspjela učiniti, ostvarivši svoje planove;

    koliki je jaz između planiranih pokazatelja i stvarne izvedbe.

Općenito, proces planiranja je zatvoreni ciklus s izravnom (od izrade strategije do utvrđivanja operativnih planova do provedbe i kontrole) i obrnutom (od uzimanja u obzir rezultata provedbe do preformuliranja plana) komunikacijom.

3.2 Sustav planova poduzeća

Rezultat procesa planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koje treba postići do kraja planskog razdoblja. U osnovi, plan je skup uputa za menadžere koji opisuju koju ulogu svaki dio organizacije treba igrati u postizanju ciljeva tvrtke.

Proces planiranja je složen i raznolik. To određuje složenu prirodu sustava planova, koji se može podijeliti na sljedeće elemente.

    Strateški plan, inače nazvan glavni plan tvrtke (često se izrađuje 5 godina unaprijed).

    Planovi za cijelu tvrtku koji se izrađuju kao nastavak strateškog plana i definiraju glavne zadaće razvoja organizacije. Osnova ovih planova je izrađeni plan.

    Operativni planovi organizacije:

    Planovi za tekuće aktivnosti za cijelu tvrtku, tzv. "ekonomski planovi", odnosno "profitni planovi", izračunavaju se za godinu dana. Uz pomoć tekućih planova aktivnosti proizvode se i isporučuju na tržište roba i usluge;

    aktualni planovi odjeljenja, uključujući i proračunske, nadopunjuju planove za tekuće aktivnosti na razini cijele tvrtke.

    Osim planova, rezultati procesa planiranja su programe(ili planovi-programi) i projekti.

strateški plan uključuje viziju i misiju, zajedničke ciljeve koji određuju mjesto organizacije u budućnosti, odabrane strategije djelovanja. Sastavni dio strateškog plana je politika organizacije. Strateški plan uključuje globalne programe organizacije.

Strateški plan je smjernica za prihvaćanje odluke na nižim razinama; opći ciljevi organizacije, definirani u strateškom planu, specificiraju se u ciljevima tekućih aktivnosti, nazvanim zadacima. Osim toga, strateški plan je limiter za planove nižih razina, budući da ograničava broj resursa potrebnih za rješavanje zadataka operativnog planiranja.

Akcijski planovi svake organizacije mogu se okarakterizirati kao ofenzivni ili obrambeni. Uvredljiv planovi uključuju razvoj organizacije: proizvodnju novih roba i usluga, izlazak na nova tržišta, stjecanje konkurentske prednosti. Ofenzivne planove obično kreiraju velike tvrtke s visokim ekonomskim potencijalom.

Srednje i male tvrtke u mnogim slučajevima su zadovoljne obrambeni planove usmjerene na održavanje svoje pozicije na tržištu i sprječavanje bankrota tvrtke.

plan razvoja organizacije, kao izraz ofenzivnih planova, uključuje skup mjera potrebnih za stvaranje novih područja djelovanja tvrtke. Razvojni plan treba odrediti načine ulaska na nova radna mjesta i moći odgovoriti na sljedeća pitanja.

    Kakvi će biti uvjeti potražnje u budućnosti, kakve će robe i usluge potrošači očekivati ​​od ove gospodarske organizacije?

    Kakva bi trebala biti priroda unutarnjih elemenata organizacije, potrebnih za njezin razvoj?

    Koje nove vrste proizvoda treba dodati u nomenklaturu poduzeća ili koji dio glavnih proizvoda treba zamijeniti novim proizvodima i uslugama?

udžbenik za studentima viši trening ustanove Izdavačka kuća NORMA Moskva, 2001 Autori udžbenik: M. A. Sazhina, doktorica ekonomskim... 162. st. 5. Planiranje i proizvodnja ... cool poslovanje; mnogostruko... Posebno za... objekata za ulaganje. Poduzeće...