• Prezentare pe tema „macroevoluție”
• Personal: cerințe și responsabilități
• Managementul imprimării și securitatea Beneficii de pe urma implementării sistemelor
• Controlul statistic al proceselor Metode statistice de cercetare şi control
• Vânător mordovian: „Cel mai rău lucru este să fii împușcat de un vânător beat” Vânătoare în primăvara Mordoviei
• Prezentare „ultrasunete si infrasunete in natura” Prezentare pe tema altra sunet infrasunete
• Trebuie să lucrez după concediere?
• DIY - retail și tendințe comerciale moderne
• Este posibil să concediezi un angajat în timpul unei boli?
• Cerințe pentru calificările unui instructor-metodolog în terapie cu exerciții fizice și un instructor în terapie cu exerciții fizice trebuie să fie capabil

Instruire– acesta este unul dintre tipurile de pregătire profesională a angajaților întreprinderii, care se realizează cu scopul de a crește nivelul de cunoștințe teoretice, de a îmbunătăți abilitățile și abilitățile practice ale angajaților organizației în legătură cu cerințele în continuă creștere pentru calificările lor.

Formarea avansată a angajaților poate fi efectuată dacă este necesar.

Scop și sarcini

Sarcina principală a pregătirii avansate este de a satisface nevoile specialiștilor în obținerea întregii game de informații necesare în domeniul celor mai recente realizări științifice, precum și a experienței avansate străine și interne în orice domeniu.

În plus, scopul prioritar este actualizarea cunoștințelor practice și teoretice ale unui specialist datorită cerințelor în creștere ale angajatorilor și standardelor GOST pentru nivelul de competență al lucrătorilor din diverse profesii.

De asemenea, instruirea este efectuată pentru a atinge următoarele obiective:

Motivarea personalului. Când un angajat dobândește cunoștințe prin intermediul organizației, el simte că managementului îi pasă de el. Prin urmare, un angajat al unei organizații are dorința de a crește productivitatea muncii;

Educarea personalului propriu. Aceasta este strategia de producție a unor companii. Ei preferă să-și formeze proprii angajați decât să angajeze un număr mare de oameni din afară.

Pregătire avansată și legislație

Angajatorul, în conformitate cu a patra parte a articolului 196 din Codul Muncii al Federației Ruse, este obligat să trimită angajați în personalul întreprinderii sale pentru formare avansată, dacă acest lucru este necesar pentru îndeplinirea deplină a sarcinilor lor de serviciu.

Prima parte a articolului 196 din Codul Muncii al Federației Ruse prevede că angajatorul, la propria discreție, poate determina necesitatea de a îmbunătăți calificările angajaților săi pentru nevoile întreprinderii.

Procedura și condițiile de pregătire avansată sunt stabilite printr-un contract de muncă sau colectiv.

Documente care confirmă finalizarea instruirii

Documentele eliberate de instituția de învățământ confirmă faptul că:

angajatul a fost instruit și, pe baza rezultatelor instruirii, angajatul întreprinderii a primit o anumită calificare;

Un angajat al unei organizații i se atribuie un anumit rang, clasă sau categorie.

Conform cerințelor legale, instituțiile de învățământ pot emite studenților următoarele documente:

O diplomă, dacă angajatul a urmat o pregătire care a durat mai mult de o mie de ore;

Certificat de pregătire avansată, dacă pregătirea a durat mai mult de o sută de ore și mai puțin de o mie de ore;

Certificat dacă angajatul a participat la un seminar sau a absolvit cursuri de formare pe termen scurt, a cărei durată a fost mai mică de o mie de ore.

Tipuri de pregătire avansată

Formarea avansată este împărțită în trei tipuri:

Dezvoltare profesională pe termen scurt;

Conducerea de seminarii tematice;

Dezvoltare profesională pe termen lung.

Dezvoltare profesională pe termen scurt

Durata cursului este mai mică de 72 de ore. Formarea avansată pe termen scurt este formarea tematică pe probleme specifice de producție. Cursurile de pregătire avansată sunt organizate de către angajatori înșiși, iar instruirea este efectuată de angajați cu înaltă calificare ai întreprinderii. La finalizarea instruirii, angajații trebuie să promoveze examenul, testul corespunzător sau să susțină un eseu.

Realizarea de seminarii tematice

Durata cursului variază de la 72 la 100 de ore. Acest tip de pregătire avansată are ca scop accelerarea dobândirii abilităților necesare lucrului în condiții noi. În cadrul unor astfel de programe sunt studiate probleme disonante și rezonante, precum și probleme moderne din domeniile muncii sau activității științifice ale participanților la curs.

Instruirea se desfășoară sub formă de traininguri, seminarii tematice pe probleme științifice, tehnice, tehnologice, socio-economice și de altă natură care apar la nivelul regiunii, industriei organizației, întreprinderii (asociației) sau instituției.

La sfârșitul cursului, participanții susțin un test sau un examen sau scriu și susțin un eseu despre materialul pe care l-au ascultat.

Dacă participantul finalizează cu succes evenimentul de certificare, el devine proprietarul unui certificat personal care confirmă că a primit instruire avansată.

Dezvoltare profesională pe termen lung

Durata cursului variază de la 100 la 500 de ore. Scopul pregătirii avansate pe termen lung este un studiu aprofundat al problemelor actuale din profilul activității profesionale pentru actualizarea cunoștințelor sau pregătirea specialiștilor pentru a îndeplini noi funcții de muncă. Astfel de programe sunt concepute pentru angajații unei organizații care au o anumită experiență de lucru și nu au abilități și cunoștințe practice.

La sfârșitul cursului, studenții susțin un test, un examen sau compun și susțin un eseu pe tema materialelor programului. Dacă participantul la curs finalizează cu succes activitățile de certificare, i se oferă un certificat care confirmă că a primit o pregătire avansată.

Forma de instruire a angajaților organizației

În funcție de cine conduce programul de promovare, acesta se împarte în training extern (în afara companiei) și intern (în cadrul companiei).

Trainingul intern are avantajele sale: reducerea costurilor pentru companie, capacitatea de a controla procesul, dezvoltarea spiritului corporativ și așa mai departe.

În plus, tipurile și formele de formare avansată diferă unele de altele în ceea ce privește tipul de angajare a participanților la curs.

Formarea angajaților unei organizații poate fi efectuată la locul de muncă, cu o pauză de la îndeplinirea sarcinilor de serviciu la locul de muncă, cu o pauză parțială de la locul de muncă și prin forme individuale de formare.

Metode de instruire externă

Metodele de instruire externă includ:

Conferințe, întâlniri, simpozioane. O metodă de predare activă care stimulează dezvoltarea abilităților de comunicare, dezvoltă gândirea logică și preda specificul vorbirii în public.

Instruire. În timpul procesului de instruire, trainerul dă anumite instrucțiuni și verifică câte cunoștințe au fost dobândite într-o anumită perioadă de timp.

Prelegeri. Cea mai tradițională metodă. Materialele de aici sunt absorbite pasiv și această metodă acum nu este considerată optimă, este completată cu altele.

Autoeducatie. Cea mai simplă opțiune, dar care necesită în același timp autodisciplină și responsabilitate. Această metodă este acum dezvoltată prin introducerea diferitelor programe de formare și învățământ la distanță.

Cursuri interactive. Cunoștințele sunt dobândite, consolidate și testate cu ajutorul unui program de instruire.

Joc de afaceri. Esența metodei este că problema este rezolvată nu de o singură persoană, ci de un grup de studenți.

Studiu de caz. Această metodă vă permite să rezolvați probleme reale de producție. Este potrivit în principal pentru directorii executivi și personalul de conducere.

Metoda coșului. Bazat pe simularea situațiilor întâlnite în timpul lucrului.

Alegerea metodelor de instruire depinde de mulți factori: caracteristicile studenților, capacitățile companiei (inclusiv cele financiare), calificările profesorilor și obiectivele procesului.

Metode de antrenament intern

Metodele de formare la locul de muncă includ:

Briefing. Este folosit atunci când trebuie să dobândiți abilități într-un nou loc de muncă.

Coaching. Când se utilizează această metodă, trainerul și cursanții interacționează și stabilesc, de asemenea, comunicarea între participanții la procesul de producție.

Grup de proiect. Se formează un grup care lucrează colectiv la un singur proiect. În același timp, abilitățile de management și de rezolvare a problemelor în mod colectiv sunt îmbunătățite.

Mentorat. Când experiența este transferată în mod intenționat, angajatul este instruit prin exemplul personal. Un angajat mai experimentat își transferă cunoștințele cuiva care are mai puțină experiență.

Rotație. Angajatul este transferat în cadrul companiei într-un alt departament. O tehnică foarte populară în acest moment.

Se plimbă. Tinerii angajați sunt învățați regulile de lucru folosind istoria organizației.

Îndrumare. Tip de mentorat. Se poartă o discuție în timpul căreia elevul demonstrează cunoștințele dobândite.

Umbrire. Esența metodei este că procesul de lucru este monitorizat, ceea ce vă permite să aflați ce aspecte ale prof. instruirea punctelor slabe ale angajaților și elaborarea unui plan de formare pentru a le elimina.

Cursuri de perfecționare

Acest eveniment de formare se desfășoară de obicei într-o zonă desemnată. Marele avantaj al urmaririi unor astfel de cursuri este ca odata ce formarea este finalizata, nu numai ca va creste abilitatile, ci va fi documentata.

În astfel de cursuri, cursurile se țin în grupuri mici, de la 5 la 30 de persoane maximum. Sunt disponibile și lecții individuale.

Ei construiesc formare conform programelor de formare avansată menite să mărească și să extindă gama de cunoștințe și abilități, precum și pe cele pe care o persoană le are deja.

Vă rugăm să rețineți că doar acei angajați care au deja o diplomă de studii profesionale medii sau superioare pot urma cursuri de perfecționare.

Alegerea unui centru de formare adecvat ar trebui să se bazeze pe următorii indicatori:

componența cadrelor didactice;

de cât timp funcționează centrul;

costul cursurilor;

recenzii de la cei care au finalizat deja formarea.

Frecvența antrenamentului avansat

Frecvența pregătirii avansate este determinată de angajatori înșiși. În practică, de regulă, formarea avansată se efectuează cel puțin o dată la 5 ani pe parcursul întregii cariere a unui angajat al întreprinderii. În același timp, angajatorul trebuie să reflecte decizia sa cu privire la frecvența pregătirii avansate într-un act de reglementare local.

Mai aveți întrebări despre contabilitate și taxe? Întrebați-i pe forumul „Salarii și Personal”.

Formare avansată: detalii pentru un contabil

• Angajatorul l-a trimis pe angajat să-și îmbunătățească calificările - aceasta este o călătorie de afaceri?

  Pregătire avansată, o astfel de pregătire avansată este considerată o călătorie de afaceri? Este posibil să trimiteți la formare avansată... formare avansată, atunci o astfel de pregătire avansată este o călătorie de afaceri? Este posibil să trimiți angajați la formare avansată... Unii specialiști consideră participarea unui angajat la programe de formare avansată ca o călătorie de afaceri*(1..., înregistrarea trimiterii angajaților pentru formare avansată ca o călătorie de afaceri nu este în întregime...

• Frecvența pregătirii avansate pentru un contabil al unei instituții

  Instituții? Este necesar ca un contabil al unui guvern, buget, autonom... să urmeze anual pregătire avansată? Cerința ca un contabil să urmeze un program de formare avansată este stabilită de standardul profesional „Contabil” ... educație profesională suplimentară în cadrul programelor de formare avansată și a programelor de recalificare profesională. Frecvența... Aceste reglementări stabilesc următoarele. Pregătirea avansată a unui funcționar public se efectuează în cazurile...

• Cu privire la includerea cursurilor de perfecţionare în vechimea preferenţială

  Perioade de pensionare anticipată pentru cursurile de formare continuă pentru lucrătorii din domeniul sănătății? Medici care au efectuat... perioade de pensionare anticipată de promovare a cursurilor de perfecţionare pentru lucrătorii medicali? Asemenea perioade sunt incluse în... pregătire pentru serviciu pensionabil, cursurile de perfecţionare nu afectează un cetăţean... În consecinţă, timpul petrecut studiind în cursurile de perfecţionare se consideră muncă cu menţinerea mediei...), apoi perioadele de finalizarea cursurilor de pregătire avansată este luată în considerare pentru vechimea în muncă pentru numire...

• Formare avansată pentru lucrătorii medicali

  Principalele prevederi care reglementează problematica pregătirii avansate a lucrătorilor medicali sunt cuprinse în următoarele... pregătirea profesională, recalificarea și pregătirea avansată a lucrătorilor medicali în conformitate cu... salariatul este obligat să asigure parcurgerea cursurilor de perfecționare. Costul pregătirii avansate trebuie plătit de către angajator, ca... forme de pregătire. Se stabilește necesitatea angajaților de a urma pregătire avansată, recalificare profesională și stagiu...

• Un nou standard profesional pentru un contabil

  Contabil șef al programelor suplimentare de dezvoltare profesională sau recalificare profesională. Aceasta este... ani și finalizarea programelor de pregătire avansată de specialitate în contabilitate, educație internă... profesională - finalizarea programelor de pregătire avansată cel puțin o dată la... educație profesională - finalizarea programelor de pregătire avansată cel puțin o dată la... precum și finalizarea programelor de formare avansată vor fi necesare numai în...

• Cum să trimiți un angajat pentru un stagiu în străinătate

  Atunci este imposibil să se considere stagiul (formare avansată) al unui angajat în străinătate ca desfășurând... formare profesională, recalificare și formare avansată direct cu acest angajator sunt asociate... asigură formare profesională, recalificare, formare avansată a angajaților pe termeni si conditii de... instruire. În cazurile descrise, pregătirea avansată devine responsabilitatea angajatului și... trageți următoarea concluzie. Stagiu (formare avansată) pentru un angajat în străinătate (adică...

• Un angajat este trimis pentru recalificare profesională: cum să pregătiți corect documentele

  Acestea includ programe profesionale suplimentare - programe de formare avansată, programe de recalificare profesională. Astfel... actualizandu-ti cunostintele profesionale. Prin urmare, formarea avansată nu este o călătorie de afaceri (vezi și... documente atunci când trimiteți un angajat la formare avansată. Prin urmare, angajatorul are dreptul să elaboreze în mod independent... un ordin de trimitere a unui angajat la formare avansată, de regulă , se formalizează prin ordin (instrucțiune...

• Totul despre stagiu

  Și este folosit pentru a îmbunătăți calificările unui angajat sau pentru a obține... permisiunea de a lucra și pentru a îmbunătăți periodic calificările personalului de conducere și dispecer. Aceste... programe profesionale suplimentare: programe de formare avansată și programe de recalificare profesională. ... stăpânirea programelor de recalificare profesională sau de formare avansată, și dobândirea de abilități practice... să fie inclusă într-un program de recalificare sau de formare avansată, dar să fie și independentă...

• Evaluatorii trebuie să promoveze următorul examen și ce ar trebui să facă auditorii care au primit un certificat de calificare SRO?

  Pentru programe de master, recalificare profesională, pregătire avansată. Dacă te uiți la Legea federală... educație profesională (confirmată printr-un certificat de pregătire avansată sau o diplomă de recalificare profesională...

  Muncă, trimițându-l la cursuri de perfecționare sau recalificare. În unele cazuri... centrul de formare profesională, recalificare și perfecționare a lucrătorilor" centrul de bază pentru... formare profesională, recalificare și perfecționare a lucrătorilor a fost stabilit a fi un... centru autonom de formare profesională, recalificare și formarea avansată a lucrătorilor cu participarea reprezentanților...

• Acordarea concediului de odihnă personalului didactic și calcularea plăților de concediu

  Timpul petrecut într-o călătorie de afaceri, pentru perfecţionare, dar şi în alte cazuri... Pe 30 septembrie 2017 am urmat cursuri de perfecţionare. În această perioadă, a primit..., precum și plata pentru cursurile de perfecționare, calculată pe baza câștigului mediu.... zile (perioada de participare la cursuri de perfectionare))). Prin urmare, în perioada de facturare pentru...

• Curtea Supremă privind calcularea vechimii speciale a lucrătorilor medicali pentru pensionare anticipată

  Handicap; perioade de participare la cursuri de perfecţionare. Potrivit angajatului, decizia de pensie... este un spital clinic.” În ceea ce privește perioadele de perfecționare, acestea sunt incluse în vechimea specială..., întrucât perioada de participare la cursurile de perfecționare a fost precedată de perioada de activitate a cetățeanului în...

• Despre „camera camera” a decontului de TVA cu tranzactii preferentiale

  ... ; – pentru studii suplimentare – 15; – pentru formare avansată – 20. Cod tranzacție Inclusiv... Învățământ suplimentar 35.500 233 … … … … … … … Formare avansată 14.499.767 … … … … … … … Total x... (15 documente x 40% ); pentru formare avansată – 8 documente (20 documente...

GOU DPO „Institutul Regional de Formare Avansată din Stavropol”

calificările lucrătorilor din învățământ”

privind organizarea şi introducerea sporurilor

calificări

lucrătorii din învățământ bazați

sistem credit-modular (economii).

L.I. Volkova., Prorector pentru UMR SKIPKRO

L.I. Borishpol, șeful departamentului metodologic, M.A. Neretina, șeful departamentului de învățământ.

Sub redactie generala

N.B. Pogrebova, Ph.D. ped. Științe, rectorul SKIPKRO

Implementarea unui sistem credit-modular (cumulativ) de formare avansată va permite rezolvarea problemelor de dezvoltare continuă a profesionalismului profesorilor ca factor de îmbunătățire a calității educației.

Documentele normative propuse în colecție, un set de module obligatorii (invariante) și variabile (de specialitate), și software-ul acestora vor extinde gama de servicii educaționale pentru profesorii din regiune, creează condiții pentru combinarea modulelor educaționale pe o perioadă lungă de timp. de timp, ținând cont de cerințele proceselor inovatoare și de nevoile participanților la curs.

Materialele din colecție pot fi folosite de angajații IPK, de serviciile metodologice municipale și școlare și de profesori.

Introducere…………………………………………………………………………………………… 4

Temeiul normativ și legal al sistemului credit-modular (de economii) pentru formarea avansată a lucrătorilor din domeniul educației din regiune:

· Ordinul Instituției de Învățământ de Stat de Formare Profesională Continuă „Institutul Regional de Pregătire Avansată a Lucrătorilor din Învățământ Stavropol” din 26 decembrie 2008 Nr. 1179 a/d…………….

· Reglementări privind formarea avansată a lucrătorilor din învățământ pe baza unui sistem modular de credite (cumulativ) de organizare a procesului de învățământ al Instituției de Învățământ de Stat de Învățămînt Profesional Continuare „Institutul Regional de Pregătire Avansată a Lucrătorilor din Învățământ Stavropol”…………… ………………………………………………………………… …………6-16

Aplicatii:

· Programe de module aproximative invariante (de bază)……………..17-18

· Programe de module variabile (specializate) aproximative...19-32

· Subiecte aproximative pentru crearea unei traiectorii de grup de dezvoltare profesională…………………………………………………………………………………………………..33-34

· Formular de cerere pentru formare avansată conform sistemului credit-modular (economii)…………………………………………………………………………………………….35

· Ruta educațională individuală aproximativă pentru formarea avansată a unui lucrător din educație……………………………………………..36-39

· Tabel de coordonare a unui traseu educațional individual în funcție de termenele limită de implementare……………………………………………………………………………………...40

· Fișa de certificare…………………………………………………………….41-42

I. INTRODUCERE

La o ședință a Prezidiului Consiliului sub președintele Federației Ruse, dedicată soluționării problemelor implementării proiectelor naționale prioritare și politicii demografice, a fost luată în considerare un proiect al unui model de educație modern axat pe rezolvarea problemelor dezvoltării economice inovatoare.

Proiectul acordă o atenție semnificativă actualizării sistemului de pregătire avansată a personalului didactic. În acest sens, Teritoriul Stavropol elaborează un sistem actualizat de pregătire avansată a cadrelor manageriale și didactice care să răspundă cerințelor modelului modern de învățământ.

Sistemul de pregătire avansată de astăzi este de așteptat să desfășoare activități menite să transpună obiectivele strategice ale modernizării învățământului în activități specifice pentru îndeplinirea acestor obiective și, în primul rând, pentru îmbunătățirea calității resurselor umane.

Astăzi, principala sarcină a actualizării educației este realizarea unei calități a educației care să răspundă nevoilor actuale și viitoare ale individului, societății și statului în pregătirea unui cetățean complet, capabil de adaptare socială activă în societate și de alegeri independente de viață. , pentru a începe viața profesională și a continua educația, la autoeducație și autoperfecționare.

Reforma învățământului modern impune noi cerințe personalului didactic. Un profesor care gândește liber și activ, care prezice rezultatele activităților sale și, în consecință, modelează procesul educațional, este un garant al rezolvării problemelor atribuite. Cercetările arată că printre factorii care afectează negativ eficiența educației și reduc calitatea acesteia, elevii și părinții numesc în primul rând lipsa unei abordări individuale față de elevi (44,3% dintre respondenți) și în al doilea rând, nivelul scăzut de profesionalism al profesorilor (37,9%). ). Astfel, profesorul rămâne subiectul principal chemat să rezolve problemele dezvoltării educaționale. Și tocmai aceasta este resursa pentru îmbunătățirea calității educației.

În acest sens, una dintre cele mai importante sarcini ale învățământului modern este creșterea profesionalismului profesorilor ca factor de îmbunătățire a calității educației, desfășurată, de regulă, în sistemul de învățământ profesional suplimentar.

II. Temeiul normativ și legal al creditului-modular (economii)

sisteme de formare avansată a lucrătorilor din domeniul educației din regiune

GOU DPO „Institutul Regional Stavropol

formarea avansată a lucrătorilor din învățământ”

Stavropol

Despre introducerea unui sistem de credit-module pentru formarea avansată a lucrătorilor din învățământ în ordinea testării

În conformitate cu hotărârea consiliului de conducere al Ministerului Educației al Teritoriului Stavropol din 25 iunie 2008 „Cu privire la punerea în aplicare a hotărârii consiliului de conducere al Ministerului Educației al Teritoriului Stavropol din 24 octombrie 2006 „Elaborarea unui sistemul de pregătire, perfecționare și recalificare a personalului didactic în condițiile modernizării învățământului pe teritoriul Stavropol”” și prin hotărârea Consiliului științific al SKIPKRO din 26 decembrie 2008 (proces-verbal nr. 9)

EU COMAND:

1. Introduceți de la 01.01.2009, ca test, un sistem modular de credit pentru formarea avansată a lucrătorilor din domeniul educației în districtul Budennovsky și orașul Budennovsk, districtul Georgievsky și orașul Georgievsk, districtul Kochubeevsky și orașul Nevinnomyssk .

2. Să aprobe, până la 30 ianuarie 2009, un plan de acţiune pentru introducerea şi susţinerea organizatorică a unui sistem credit-module pentru formarea avansată a lucrătorilor din învăţământ din aceste teritorii (Volkova L.I.).

3. Elaborarea unui acord privind delimitarea competențelor SKIPKRO și autorităților educaționale ale raioanelor municipale și raioanelor urbane în materie de introducere și testare a unui sistem credit-modular pentru formarea avansată a lucrătorilor din învățământ (Neretina M.A.).

4. Direcția de învățământ (Neretina M.A.) aduce ordinul în atenția autorităților de învățământ, cartierelor municipale și raioanelor urbane ale regiunii.

5. Îmi rezerv controlul asupra executării acestui ordin.

Rectorul SKIPKRO N.B. Pogrebova

GOU DPO „Institutul Regional de Formare Avansată din Stavropol”

lucrători din învățământ”

sunt de acord

Rectorul SKIPKRO ___________ Pogrebova N.B.

Hotărârea Consiliului Academic al SKIPKRO

datată „___”__________ 20__ Protocol Nr. _____

Poziţie

privind formarea avansată a lucrătorilor din învățământ

bazat pe sistemul credit-modular al organizației

proces educațional

GOU DPO „Institutul Regional Stavropol

formarea avansată a lucrătorilor din învățământ”

1. Dispoziții generale

1.1. Prezentul Regulament privind sistemul credit-modular (cumulativ) pentru formarea avansată a lucrătorilor din domeniul educației din regiune (denumit în continuare Regulament) definește scopul, regulile de construcție, procedura de implementare a programelor educaționale de formare avansată a managerilor, pedagogic și altele. categoriile de salariați ai instituțiilor de învățământ, formele de monitorizare curentă și finală a rezultatelor educaționale în cadrul programelor aflate în derulare ale cursurilor de perfecționare, încadrarea acestora, precum și procedura de eliberare a documentelor privind finalizarea activităților de curs, interacțiunea dintre Instituția de Învățământ de Stat de Formare Profesională Continuă „Institutul Regional de Pregătire Avansată a Lucrătorilor din Învățământ” (denumită în continuare SKIPKRO), șefii autorităților educaționale ai administrațiilor districtelor municipale și ale raioanelor urbane ale regiunii, manageri, cadre didactice și alți angajați a instituțiilor de învățământ care își îmbunătățesc calificările utilizând sistemul credit-module (denumite în continuare studenți) în organizarea procesului de învățământ.

1.2. Prezentul regulament a fost elaborat în conformitate cu Legile Federației Ruse și ale Teritoriului Stavropol „Cu privire la educație”, „Cu privire la învățământul profesional superior și postuniversitar”, Regulamente tip privind instituția de învățământ de învățământ profesional suplimentar (formare avansată) a specialiștilor, aprobate. prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 26 iunie 1995 nr. 610, din 10 martie 2000 nr. 213, reglementările autorităților regionale și managementul, Programul de dezvoltare și Carta SKIPKRO.

1.3. Regulamentul a fost elaborat cu scopul de a crește eficiența sistemului de formare avansată a lucrătorilor din învățământ pe teritoriul Stavropol, ținând cont de experiența avansată europeană și rusă, și contribuie la introducerea de tehnologii pedagogice inovatoare, aprofundând practic și orientat personal. orientarea antrenamentului.

1.4. Formarea avansată a lucrătorilor din învățământ pe baza unui sistem de credit-modular (economii) este efectuată de SKIPKRO în conformitate cu licența existentă pentru dreptul de a desfășura activități educaționale în domeniul educației profesionale suplimentare.

Institutul Economic de Stat din Moscova

Facultatea de Economie și Management Departamentul de Management

Grupa M-07

PROIECT DE ABSOLVIRE

Pe tema „Analiza și dezvoltarea profesională a personalului dintr-o instituție”

Absolvent

Polikarpova Antonina Aleksandrovna

Director stiintific

Referent

Consultant

Permite protecție

Cap departamentul _______________

"___"________________2010

Moscova 2010

Introducere

1. Fundamente teoretice și metodologice pentru dezvoltarea personalului

1.1 Conceptul și principiile pregătirii avansate

1.2 Planificarea și formele de dezvoltare a personalului

1.3 Etapele procesului de învățare

2. Analiza și pregătirea avansată a personalului Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală din Gara Solvychegodsk” a JSC Căile Ferate Ruse

2.1 Caracteristicile întreprinderii

2.2 Analiza sistemului existent de pregătire avansată a personalului la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”

2.2.1 Analiza personalului Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”

2.2.2 Analiza sistemului de pregătire avansată a personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală”

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa A

În fiecare organizație, personalul este de mare importanță. Fără oameni nu există organizație. Fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. O organizație bună se străduiește să folosească cât mai eficient potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru performanța maximă a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului acestora.

Formarea avansată într-o întreprindere este un proces continuu care poate implica atât concepte noi, cât și abordări standard.

Subiectul în sine derivă din întrebarea - merită să cheltuiți bani pentru a îmbunătăți productivitatea personalului actual dacă puteți folosi agențiile de recrutare și alte surse pentru a angaja specialiști gratuiti de la terți.

Calificarea este un set de cunoștințe speciale și abilități practice care determină gradul de pregătire al unui angajat pentru a îndeplini funcții profesionale de complexitate corespunzătoare.

Tema proiectului de diplomă prezentat „Analiza și dezvoltarea profesională a personalului” este relevantă, deoarece necesitatea unor specialiști de înaltă calificare, care să aibă cunoștințe moderne, aprofundate în domeniul managementului, în lumina zilelor noastre, este deosebit de mare. .

Proiectul de diplomă prezentat dezvăluie mecanismul de îmbunătățire a calificărilor personalului.

Scopul acestui proiect este de a dezvolta activități menite să îmbunătățească abilitățile angajaților JSC Căile Ferate Ruse „Departamentul Național de Sănătate al Clinicii Departamentale de la gara Solvychegodsk”.

Obiectul studiului este JSC Căile Ferate Ruse „Departamentul Național de Sănătate de la gara Solvychegodsk”.

Subiectul studiului este impactul pregătirii avansate a lucrătorilor.

Activitatea principală a întreprinderii este furnizarea de servicii medicale populației.

Pe baza scopului formulat al proiectului de diplomă, principalele sarcini sunt definite după cum urmează:

Studiați conceptul și principiile pregătirii avansate.

Aflați etapele procesului de învățare

Luați în considerare cerințele de calificare pentru personal și planificarea pregătirii personalului.

Pentru a analiza temeiul economic și juridic al activităților JSC Căile Ferate Ruse „Departamentul Național de Sănătate al Policlinicii Departamentale din Gara Solvychegodsk”.

Efectuați o analiză a sistemului existent de pregătire avansată la JSC Căile Ferate Ruse „Departamentul Național de Sănătate al Policlinicii Departamentale din Gara Solvychegodsk”.

Structura proiectului de diplomă: Introducerea argumentează relevanța și semnificația practică a temei alese pentru proiectul de diplomă, stabilește scopul și sarcinile care au fost rezolvate în timpul redactării acestuia. Primul capitol discută aspecte teoretice ale sistemului de formare avansată. Al doilea capitol oferă o analiză a activității și a importanței pregătirii avansate a personalului la întreprinderea selectată, precum și recomandări pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților Căilor Ferate Ruse OJSC „Departamentul Național de Sănătate al Clinicii Departamentale de la Gara Solvychegodsk”. În concluzie, sunt prezentate principalele rezultate ale redactării acestui proiect de absolvire.

Principalul cadru de reglementare pentru redactarea unui proiect de diplomă a fost Carta unei întreprinderi medicale și alte documente de reglementare în vigoare astăzi. Au fost folosite și articole ale diverșilor autori care acoperă această problemă pe paginile manualelor, materialelor didactice și revistelor.

Din punctul de vedere al lui A.S. Afonina, pregătirea avansată este formarea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților în legătură cu cerințele crescute pentru profesie sau promovare.

Principiul managementului impune urgent o pregătire obligatorie pentru toți angajații implicați în procesul de producție, indiferent de funcția lor. Economia de piață a Rusiei moderne impune cerințe mai serioase pentru îmbunătățirea calificărilor managerilor de întreprinderi decât în ​​cazul managementului economic planificat socialist. Acest lucru se aplică celor care iau decizii strategice de management, care sunt responsabili pentru dezvoltarea întreprinderii, pentru actualizarea constantă a produselor și implementarea de noi soluții tehnologice și organizaționale.

Comparând programele avansate de formare în diverse companii și institute speciale, se poate observa că istoria întreprinderii, principiile sale, strategia sunt în mod necesar studiate, iar timp semnificativ este în mod necesar alocat studiului teoriei și metodelor de aplicare practică a artei managementului.

Într-o eră a tehnologiilor în dezvoltare rapidă și a concurenței în creștere, organizațiile au nevoie de personal înalt calificat. Pentru a îmbunătăți calificările specialiștilor și a calităților lor de afaceri și pentru a dobândi noi funcții de muncă, organizația asigură pregătirea personalului. În funcție de rezultatul final, instruirea se desfășoară în cadrul organizației sau în instituții de învățământ externe.

De regulă, instituțiile de învățământ externe oferă pregătire în competențe noi sau mai avansate: îmbunătățirea statutului nivelului educațional, dobândirea unei noi profesii.

În cadrul organizației, aceștia desfășoară instruire în implementarea și modernizarea tehnologiilor care nu necesită cunoștințe teoretice aprofundate, creșterea nivelului de calificare, precum și în timpul evenimentelor de formare cu profesori care vizitează întreprinderea.

Nevoia de pregătire profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator. Angajatorul asigură pregătirea profesională, recalificarea, pregătirea avansată a salariaților, predându-le a doua profesie în organizație și, dacă este cazul, în instituțiile de învățământ de învățământ primar, gimnazial, superior și suplimentar în condițiile și în modul stabilite prin contractul colectiv. , acorduri și contracte de muncă.

Formele de pregătire profesională, recalificare și perfecționare a salariaților, lista profesiilor și specialităților solicitate se stabilesc de către angajator, ținând cont de opinia organului reprezentativ al salariaților.

În cazurile prevăzute de legile federale și alte acte juridice de reglementare, angajatorul este obligat să ofere angajaților pregătire avansată dacă aceasta este o condiție pentru ca angajații să desfășoare anumite tipuri de activități. Pentru salariații care urmează cursuri de formare profesională, angajatorul trebuie să creeze condițiile necesare pentru îmbinarea muncii cu formarea, să ofere garanții stabilite prin prezentul Cod, alte reglementări, contracte colective, acorduri și contracte de muncă.

Tabelul 1 - Cerințe de calificare pentru personal

Nume	Cerințe de calificare
Date fizice	înălțime, fizic, sănătate, standard de aspect necesar activităților de succes, caracteristici de vorbire ale candidatului, restricții de vârstă, sex.
Calificare	studii (nivel), tip de pregătire școlară, colegială sau universitară necesară, calificări tehnice, comerciale sau profesionale necesare, pregătire profesională specifică necesară, experiență anterioară de muncă (nivel, durata muncii în posturi) și tipurile acesteia, alte abilități și cunoștințe necesare.
Inteligența	nivelul abilităților mentale.
Capabilități	abilitate tehnică, dexteritate manuală, abilitate verbală - scris și oral, abilitate matematică, abilitate de comunicare, abilități analitice și abilitate artistică.
Interese	rezolvarea problemelor intelectuale, a intereselor practic-constructive, sociale și artistice.
Caracter	lucrați cu alți oameni, influențați-i pe alții, fiți autonom, fiți dispus să le spuneți altora ce să facă, bucurați-vă de munca grea și aveți calități personale.
Motivația	bani, securitate, prestigiu, apartenență, putere, serviciu, excelență, rezolvare de probleme.
Condiții	bărbat/femeie căsătorit, singur sau căsătorit, rezidență într-o anumită zonă, capacitatea de a călători acasă/în străinătate, capacitatea de a lucra ore lungi/neobișnuite, capacitatea de a fi departe de casă pentru perioade lungi de timp.

Numai când fișa postului este gata, te poți gândi la un angajat individual care să ocupe postul vacant. Atunci când decid această problemă, ei țin cont de: date fizice, calificări, minte (inteligență), înclinații speciale, interese, caracter, motivație, circumstanțe.

Când pregătiți calificări, este important să fiți precis, să vă alegeți cu atenție cuvintele și să evitați generalizări precum aspectul frumos, nivelul de educație peste medie etc. Detaliile necesare pentru fiecare post vor include cel puțin unele dintre aceste cerințe, deși informațiile exacte vor varia de la un loc de muncă la altul.

Cerințele de calificare pentru personal ar trebui să fie cât mai specifice posibil, astfel încât angajatul HR să își poată forma o idee clară despre persoana care este solicitată.

O abordare utilă a acestei sarcini este să aruncați o privire critică asupra angajaților existenți care au performanțe bune și slabe, pentru a identifica trăsăturile personale și profesionale care îi fac pe angajați să performeze bine. În paragraful următor, vom lua în considerare planificarea și formele de dezvoltare a personalului, aceasta este realizată de inspectorul de resurse umane la întreprinderi.

Planificarea este concepută pentru a utiliza resursele de producție proprii ale lucrătorilor fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii. În plus, o astfel de planificare creează condiții pentru mobilitatea și autoreglementarea angajaților și accelerează procesul de adaptare la condițiile de producție în schimbare.

Planificarea instruirii ar trebui să țină cont de:

numărul necesar de studenți;

numărul de angajați existenți care au nevoie de formare sau recalificare;

cursuri noi sau costuri pentru cele existente.

Aceasta este o componentă de calitate a planificării personalului. Acesta include toate eforturile întreprinderilor de a menține nivelul adecvat de cunoștințe în rândul forței de muncă sau de a crește nivelul de calificare prin formare suplimentară.

Planificarea creșterii calificărilor personalului este de mare importanță în procesul de implementare a activităților de producție care privesc personalul. Pe de o parte, vă permite să vă folosiți propriile rezerve de muncă cu în același timp un grad de succes mai mare decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă angajatului individual o șansă optimă de auto-realizare.

Putem spune că angajarea unui candidat potrivit pentru un loc de muncă este o sarcină importantă și responsabilă pentru conducerea unei întreprinderi sau organizații. În prezent, când economia noastră a trecut pe o cale de dezvoltare a pieței, este necesar nu numai să completam tabelul de personal, ci să îl selectați astfel încât persoana angajată să lucreze cel mai eficient, deoarece profitul depinde de asta. Iar acest lucru se poate face doar sub rezerva unei evaluări obiective a candidatului, nu numai a calificărilor sale, ci, și ceea ce este poate și mai important, a laturii sale psihologice. Pentru că, dacă o persoană nu se înțelege într-o echipă, munca întregii unități administrative poate cădea la gunoi, ceea ce va afecta apoi negativ performanța muncii întregii organizații. Prin urmare, este necesar să se efectueze o analiză psihologică a personalității persoanei angajate pentru a identifica caracteristicile sale individuale. Desigur, un factor important este competența serviciului de personal. Depinde de ea cât de obiectiv va fi evaluat cutare sau cutare solicitant, ceea ce poate afecta ulterior activitățile întreprinderii și, în cele din urmă, salariul acestora. Nu mai puțin important este faptul că în majoritatea întreprinderilor și organizațiilor nu există un proces sistematic de angajare și cred că sistemul descris mai sus va reduce, dacă nu complet, cel puțin semnificativ numărul de erori care apar în timpul angajării.

Activitățile de management în condițiile economice moderne se caracterizează printr-un accent pe democratizare și crearea de parteneriate de afaceri în echipă, ceea ce se reflectă și în noi abordări ale formării în sistemul de dezvoltare a personalului.

Pentru a ține pasul cu cerințele vremii, procesul educațional este intensificat prin introducerea tehnologiilor de învățare interactivă, creând un mediu confortabil din punct de vedere psihologic care să asigure libertatea elevilor de a alege formele și metodele educaționale.

Metodele prioritare de instruire în sistemul de pregătire avansată a personalului de conducere sunt metode interactive, unde atenția principală este acordată dezvoltării practice a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților transferate.

Fluxul din ce în ce mai mare de informații necesită în prezent introducerea unor metode de predare care să permită transferul unei cantități destul de mari de cunoștințe într-un interval de timp destul de scurt, asigurând un nivel ridicat de stăpânire de către elevi a materialului studiat și consolidându-l in practica.

În practica modernă de pregătire avansată a personalului de management în Rusia, cele mai comune sunt următoarele metode de învățare activă: instruire, programată, instruire pe calculator, discuții educaționale de grup, studiu de caz - analiza unor situații specifice, practice, jocuri de afaceri și jocuri de rol. .

Să luăm în considerare obiectivul principal și conținutul fiecăreia dintre metodele de instruire enumerate utilizate în practica de promovare a personalului de conducere. Trainingul este înțeles ca pregătire în care se pune accentul principal pe dezvoltarea practică a materialului studiat, atunci când, în procesul de simulare a unor situații special specificate, elevii au posibilitatea de a dezvolta și consolida cunoștințele și abilitățile necesare, de a-și schimba atitudinea față de propria experiență și abordările utilizate în activitatea lor.

Conceptul de formare are un sens general colectiv. Antrenamentele folosesc de obicei pe scară largă diverse metode și tehnici de învățare activă: afaceri, jocuri de rol și simulare, studii de caz și discuții de grup.

În prezent, formarea abilităților de conducere pentru manageri devine din ce în ce mai frecventă în instituțiile de formare avansată, timp în care aceștia stăpânesc diverse aspecte ale managementului, de exemplu, motivarea subordonaților, luarea deciziilor, organizarea muncii în echipe etc. Ca urmare a unei astfel de pregătiri, managerii nu analizează doar procesul activităților de management în sine (planificare, luare a deciziilor, evaluare, control etc.), dar și dobândi cunoștințe și algoritmi pentru rezolvarea problemelor de management și lucrează la dezvoltarea potențialului lor de conducere.

Esența pregătirii programate este un grad ridicat de structură a materialului prezentat și evaluarea pas cu pas a gradului de asimilare a acestuia. Cu învățarea programată, informațiile sunt prezentate în blocuri mici în formă tipărită sau pe monitorul unui computer. După ce a lucrat la fiecare bloc, elevul trebuie să finalizeze sarcini care să arate gradul de stăpânire a materialului studiat.

Avantajul învățării programate este că permite cursantului să se miște în propriul ritm. Trecerea la următorul bloc de material are loc numai după ce cel anterior a fost stăpânit.

O opțiune pentru formarea programată este formarea bazată pe computer. Calculatorul evaluează răspunsurile elevilor și stabilește ce material trebuie prezentat în continuare. O caracteristică distinctivă a învățării bazate pe computer este că feedback-ul aici poate fi la fel de bogat și colorat ca în jocurile moderne pe computer cu sunet.

Cercetările au arătat că învățarea bazată pe computer permite elevilor să stăpânească rapid materialul educațional propus. Deși costul dezvoltării programelor de calculator este destul de mare, utilizarea lor regulată poate recupera rapid aceste costuri.

Studii recente ale oamenilor de știință germani indică faptul că, deși pregătirea programată permite elevilor să asimileze rapid materialul educațional, rezultatele acestuia nu au avantaje decisive față de rezultatele obținute prin alte metode de învățare activă.

În prezent, învățarea bazată pe computer este o parte integrantă a altor metode de învățare activă. De exemplu, au fost dezvoltate destul de multe jocuri de afaceri pe computer care vă permit să gestionați o organizație educațională, să desfășurați campanii publicitare și să negociați.

Această metodă de predare presupune desfășurarea unor discuții educaționale de grup pe o problemă specifică în grupuri relativ mici de studenți.

În mod tradițional, conceptul de „discuție” se referă la schimbul de opinii sub toate formele sale. Experiența istoriei arată că fără un schimb de opinii și dezbaterile și disputele însoțitoare, nicio dezvoltare a societății nu este posibilă. Acest lucru este valabil mai ales pentru dezvoltarea în sfera vieții spirituale și dezvoltarea profesională a unei persoane.

Discuția ca discuție colectivă poate fi de natură diferită în funcție de procesul studiat, de nivelul naturii sale problematice și, în consecință, de judecățile făcute.

Deși în literatura științifică discuțiile nu sunt clasificate în funcție de componentele activității (subiect, obiect, mijloace, scopuri, operațiuni, nevoi, condiții, rezultate), în practică discuția este considerată ca un fenomen universal, care, în esență, poate fi transferat mecanic fără schimbare dintr-un domeniu în altul, de exemplu, de la știință la pedagogia profesională sau metode de predare a unei limbi străine orientate profesional.

O discuție educațională diferă de alte tipuri de discuții prin aceea că noutatea problemelor sale se referă doar la grupul de oameni care participă la discuție, adică soluția la problema care a fost deja găsită în știință va trebui găsită în procesul educațional în acest public. Pentru un profesor care organizează o discuție educațională, rezultatul, de regulă, este deja cunoscut dinainte. Scopul aici este un proces de căutare care să conducă la cunoașterea obiectivă, dar subiectivă, din punctul de vedere al elevilor, la noi cunoștințe. Mai mult, această căutare ar trebui să conducă în mod firesc la sarcina planificată de profesor. Acest lucru poate fi, în opinia noastră, numai dacă căutarea unei soluții la problemă (discuție de grup) este controlată complet de profesor.

Managementul aici este dublu. În primul rând, pentru a conduce o discuție, profesorul creează și menține un anumit nivel de relații între elevi - relații de bunăvoință și sinceritate, adică managementul discuției din partea profesorului este de natură comunicativă. În al doilea rând, profesorul gestionează procesul de căutare a adevărului. Este general acceptat că discuția educațională este permisă „cu condiția ca profesorul să fie capabil să asigure corectitudinea concluziilor”.

Rezumând cele de mai sus, putem evidenția următoarele caracteristici specifice ale unei discuții educaționale organizate și desfășurate optim:

1) un grad ridicat de competență în problema luată în considerare a profesorului-organizator și, de regulă, suficientă experiență practică în rezolvarea unor probleme similare în rândul elevilor;

2) un nivel ridicat de predicție a soluțiilor la situații problematice tipice datorită pregătirii metodologice serioase a profesorului-organizator, adică un nivel relativ scăzut de improvizație din partea profesorului. În același timp, există un nivel destul de ridicat de improvizație din partea elevilor. De aici și necesitatea ca profesorul să controleze procesul de discuție;

3) scopul și rezultatul discuției educaționale este un nivel înalt de asimilare de către elevi a cunoștințelor adevărate, depășirea concepțiilor greșite și dezvoltarea gândirii dialectice în ei;

4) sursa cunoașterii adevărate este variabilă. În funcție de situația problemă specifică, este fie profesorul-organizator, fie elevii, fie aceștia din urmă obțin cunoștințe adevărate cu ajutorul profesorului.

În concluzie, trebuie menționat că această metodă vă permite să profitați la maximum de experiența studenților, promovând o mai bună asimilare a materialului pe care îl studiază. Acest lucru se datorează faptului că într-o discuție de grup nu profesorul le spune elevilor ce este corect, ci elevii înșiși dezvoltă dovezi, justificari pentru principiile și abordările propuse de profesor, folosindu-și la maximum experiența personală.

Discuțiile de grup educaționale dau cel mai mare efect atunci când se studiază și se lucrează cu materiale complexe și se formează atitudinile necesare. Această metodă de învățare activă oferă oportunități bune de feedback, întărire, practică, motivare și transfer de cunoștințe și abilități dintr-o zonă în alta.

Să luăm în continuare în considerare una dintre cele mai populare metode în practică pentru îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere - analiza situațiilor practice specifice. În ultimul deceniu, această metodă a fost din ce în ce mai utilizată în educația de afaceri din Rusia, în studiul unei varietăți de discipline: marketing, managementul personalului, limba străină de afaceri etc.

Studiu de caz - această metodă implică o tranziție de la metoda de acumulare a cunoștințelor la o abordare bazată pe activitate, orientată spre practică, în raport cu activitățile reale ale unui manager. Aceasta este una dintre cele mai dovedite metode în practica germană de dezvoltare a leadershipului pentru predarea abilităților de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor. Scopul acestei metode este de a-i învăța pe elevi să analizeze informațiile, să identifice problemele cheie, să selecteze soluții alternative, să le evalueze, să găsească cea mai bună opțiune și să formuleze programe de acțiune.

Atunci când se analizează situații specifice, este deosebit de important ca aceasta să combine munca individuală a elevilor cu o situație problemă și discuția în grup a propunerilor pregătite de fiecare membru al grupului. Acest lucru permite elevilor să dezvolte abilități de lucru în grup și în echipă, ceea ce extinde posibilitățile de rezolvare a problemelor tipice în cadrul temei educaționale studiate. Ca rezultat al analizei individuale, al discuțiilor de grup, al identificării problemelor, al identificării alternativelor, al selecției acțiunilor și al planurilor pentru implementarea acestora, studenții sunt capabili să dezvolte abilități de analiză și planificare. Această metodă s-a dovedit deosebit de bună în predarea comunicativă a limbilor străine de afaceri pentru studenți.

Dezvoltarea situațiilor practice poate avea loc în două moduri: pe baza unei descrieri a unor evenimente și acțiuni reale sau pe baza unor situații construite artificial. Experiența autorului articolului în calitate de traducător la diferite seminarii internaționale interuniversitare susținute de specialiști germani conduce la următoarea concluzie.

Acele situații, care sunt oferite în mare parte de profesori din Germania, nu răspund pe deplin nevoilor economiei și culturii ruse care s-au dezvoltat în țara noastră. Ascultătorii sunt mult mai interesați să analizeze situații practice care țin cont de specificul țării noastre. Aceasta include problemele cu care se confruntă managerii începători în mediul economic instabil de astăzi, precum și problemele tipice rezolvate de manageri la diferite niveluri.

Cercetătorii autohtoni și germani au elaborat, în principiu, aceleași recomandări pentru a lucra cu o situație problemă specifică. Să ne uităm la cele mai importante dintre ele:

O situație problemă, de regulă, nu se limitează la o singură temă sau disciplină a cursului. De obicei, este interconectat cu alte probleme și probleme. Elevii trebuie să folosească abilitățile de a găsi conexiuni interdisciplinare. În timpul analizei unei situații problemă, elevii ar trebui să fie capabili să identifice cauzele interne, și nu manifestările lor externe.

Elevii trebuie să demonstreze o înțelegere a conceptelor, ideilor și abordărilor descrise în curs și abilitatea de a le folosi pentru a analiza o situație specifică și a face recomandări. De obicei, o situație problemă poate fi interpretată în mai multe moduri, iar ascultătorii trebuie să fie pregătiți să identifice incertitudinea și ambiguitatea. Nu trebuie să vă opriți când descoperiți un aspect problematic al situației, ar trebui să încercați să găsiți alte probleme și domenii de analiză. Ascultătorii sunt încurajați să ofere exemple din experiența personală care susțin corectitudinea analizei și a recomandărilor propuse. Abordarea lucrului cu o situație practică ar trebui să fie sistematică.

Sistemul german de pregătire avansată pentru manageri, spre deosebire de cel rus, a dezvoltat practica de înregistrare a situațiilor problematice dezvoltate pentru analiză și prevede atribuirea drepturilor de autor și replicarea plătită a situațiilor specifice de formare în conformitate cu Legea federală privind Protecția drepturilor de autor pentru proprietatea intelectuală.

Rezumând analiza metodei studiului de caz, este necesar de remarcat semnificația acestei metode pentru formarea competenței speciale, metodologice și comunicative în rândul elevilor în:

stabilirea de conexiuni interdisciplinare;

gândire analitică și sistemică;

evaluarea alternativelor;

prezentarea rezultatelor analizei;

evaluarea consecințelor asociate cu luarea deciziilor;

stăpânirea abilităților de comunicare și de lucru în echipă.

O serie de metode de învățare active sunt denumite în mod colectiv „jocuri de afaceri”. Această metodă este un joc de rol complex cu interese diferite, adesea opuse ale participanților săi și nevoia de a lua o decizie la sfârșitul sau în timpul jocului. Jocurile de rol ajută la dezvoltarea unor calificări cheie atât de importante ale managerilor, cum ar fi abilitățile de comunicare, toleranța, capacitatea de a lucra în grupuri mici, gândirea independentă etc. Profesorului i se cere să aibă multă pregătire metodologică preliminară atunci când desfășoară jocuri de rol. , capacitatea de a prezice rezultate și de a trage concluzii adecvate.

Majoritatea oamenilor de știință germani din domeniul pedagogiei profesionale consideră că metodele de predare bazate pe joc au cel mai mare potențial în asigurarea dezvoltării profesionale a managerilor, le permit să îmbunătățească activitățile și să creeze noi modele de practică profesională, ceea ce corespunde obiectivelor actualizării profesionalismului managerial. in conditii moderne.

Jocurile de afaceri se caracterizează prin concentrarea lor pe rezolvarea anumitor probleme practice și dobândirea de abilități în efectuarea unor tehnici operaționale specifice. Necesitatea unor jocuri de acest tip apare atunci când abilitățile existente ale participanților la activitățile de management nu sunt suficiente pentru a implementa norme de activitate gata făcute sau apare o nepotrivire a activității ca urmare a modificărilor condițiilor externe. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abilitățile lipsă în procesul unui joc de afaceri pe o platformă de model specială.

Jocurile de afaceri au loc de obicei sub forma unei căutări mentale de grup coordonate, care necesită implicarea tuturor participanților la joc în comunicare. În esență, această metodă de predare este o formă specială de comunicare.

În orice tip de comunicare, unul dintre participanți este autorul care își exprimă punctul de vedere. Al doilea participant este destinatarul, care, percepând textul autorului, își construiește o imagine a ceea ce a înțeles pentru a reconstrui punctul de vedere al autorului. Al treilea participant la comunicare în cadrul unui joc de afaceri poate fi un critic care, pe baza rezultatelor deciziei luate, își dezvoltă propriul punct de vedere, mai formalizat și perfect. Al patrulea participant - organizatorul comunicării - coordonează toate tipurile de lucrări și transformă eforturile disparate într-o mișcare țintită pentru a îmbunătăți punctul de vedere al autorului.

Jocul de afaceri se încheie cu un rezumat, în care accentul principal este analizarea rezultatelor sale, care sunt cele mai semnificative pentru practică. Cu toate acestea, faza finală poate fi extinsă pentru a reflecta întregul curs al jocului. Obiectele unei astfel de reflecții pot fi: dinamica traiectoriilor individuale, de grup, intergrup ale proceselor de gândire; dinamica formării opiniei colective bazată pe schimbări în relațiile interpersonale; poziționalitatea jucătorilor și relațiile interpoziționale etc. Astfel, analiza funcțiilor jocurilor de afaceri în îmbunătățirea abilităților unui manager ne conduce la următoarea concluzie.

Dacă scopul formării avansate pentru liderii din învățământul superior este de a stăpâni modele eficiente de management și de a testa noi proiecte pentru organizație, atunci cea mai eficientă metodă de formare este jocul. Este jocul de afaceri care are capacitatea de a reproduce, proiecta și simula relații orientate spre activitate, conexiuni de comunicare cooperativă care implică reprezentanți ai diferitelor subsisteme ale organizației. În consecință, în timpul procesului de instruire, managerii își dezvoltă nu numai abilități organizaționale, ci și metodologice și tehnice de joc.

Pentru a rezuma analiza metodelor de instruire interactive utilizate în programele de dezvoltare a managementului, trebuie remarcat faptul că acestea cresc capacitatea managerilor de la diferite niveluri de a identifica și structura probleme, de a colecta și analiza informații, de a pregăti, dacă este necesar, soluții alternative și de a selecta cele mai multe. opțiune optimă dintr-o serie de alternative atât în ​​procesul de muncă individuală, cât și în interacțiunea cu alți angajați. De remarcat, de asemenea, că experiența germană în pregătirea avansată a managerilor bazată pe metode de predare interactive a fost recent utilizată din ce în ce mai mult în practica internă a pregătirii avansate a specialiștilor.

Potrivit lui G.V Konovalov, o astfel de varietate de tipuri și forme ale procesului de învățare permite organizațiilor să aleagă pe cea mai potrivită pentru ele în acest moment și în anumite condiții predominante, permițându-le să-și atingă obiectivele. Adică, alegerea tipului și formei procesului de învățare ar trebui să fie determinată de condițiile specifice în care își desfășoară activitatea organizația și de obiectivele care trebuie atinse prin procesul de învățare. Alegerea greșită a tipului și formei de antrenament poate anula efectul pozitiv al activităților. Eficacitatea unor astfel de investiții în personal va fi neglijabilă sau poate chiar reduce efectul sinergic în organizație la zero sau îl poate face negativ. În schimb, alegerea corectă a tipului și formei procesului de învățare poate îmbunătăți semnificativ climatul psihologic din organizație și poate rezolva contradicțiile interpersonale. Iar metodele de pregătire a personalului sunt metodele prin care se realizează stăpânirea cunoştinţelor, abilităţilor şi abilităţilor elevilor.

Pentru ca procesul de învățare să fie eficient, acesta trebuie pregătit și condus corespunzător. Se disting următoarele etape ale procesului de învățare: stabilirea obiectivelor de învățare, determinarea nevoilor de formare, un set de măsuri pregătitoare, auto-studiu, testarea cunoștințelor dobândite, evaluarea eficacității instruirii.

Atunci când organizați procesul de învățare, este important să formulați corect obiectivele de învățare. Trebuie să existe standarde de performanță. Specificitatea implică claritatea lor și absența motivelor de dispută. Standardele de performanță ar trebui să fie măsurabile, astfel încât să nu existe un dezacord cu privire la cât de cu succes sunt atinse (sau nu). Standardele de performanță trebuie să fie consecvente. Dacă angajații nu sunt de acord cu standardele, considerându-le prea dificile, aceștia au un stimulent să nu demonstreze că au dreptate. Nu este înțelept să stabiliți sarcini ignorând complet opiniile interpreților. Standardele de performanță trebuie să fie realiste și realizabile. Standardele de performanță trebuie să fie legate de timp, adică se știe până la ce punct ar trebui atinse.

Dar, pe lângă caracteristicile generale ale obiectivelor, obiectivele de învățare se caracterizează prin următoarele caracteristici: scopurile servesc drept ghid în dezvoltarea conținutului programelor educaționale; vă permit să determinați cu exactitate cerințele pentru studenți; determină forma de organizare a procesului de învățare și prioritățile în activitățile subiectului de învățare și organizatorii procesului de învățare; ele servesc drept bază pentru evaluarea ulterioară a eficacităţii instruirii.

Obiectivele de formare trebuie comunicate tuturor angajaților din grupul țintă. Acest lucru este necesar pentru ca oamenii să înțeleagă de ce sunt instruiți și să se simtă responsabili.

Determinarea obiectivelor de formare este un punct strategic în organizarea sistemului de formare într-o organizație. În special, în funcție de obiectivele stabilite, se formează un concept general de programe educaționale și se dezvoltă modele și tehnologii de predare adecvate. Cu toate acestea, înainte de a începe elaborarea programelor de instruire, este necesar să se determine nevoile de instruire ale personalului organizației.

Potrivit lui A.I. Kochetkova, nevoia de formare ar trebui determinată în două aspecte principale: calitativ (ce să predați, ce abilități să dezvoltați) și cantitativ (câți lucrători din diferite categorii trebuie să fie pregătiți). Evaluarea nevoilor de formare poate fi identificată folosind următoarele metode:

Evaluarea informațiilor despre angajați.

Evaluarea anuală a performanței (certificare).

Analiza planurilor pe termen lung și scurt ale organizației

Monitorizarea performantei personalului si analiza problemelor.

Colectarea si analiza solicitarilor de pregatire a personalului de la sefii de departament.

Organizarea muncii cu rezerva de personal si planificarea carierei.

Schimbări în muncă care impun cerințe mai mari asupra calificării personalului.

Solicitări și propuneri individuale ale angajaților.

Sondajele angajaților.

Studierea experienței altor organizații.

Evaluarea informațiilor despre angajații disponibili în serviciul de personal (durata serviciului, experiența de lucru, educația de bază, dacă angajatul a participat anterior la programe de formare sau de formare avansată etc.). Evaluarea anuală a performanței (certificare). În timpul evaluării anuale a performanței (certificarea), pot fi dezvăluite nu numai punctele forte, ci și punctele slabe în munca unei anumite persoane. De exemplu, scorurile scăzute în rândul angajaților unui anumit grup profesional în coloana „cunoștințe profesionale” indică faptul că a fost identificată o nevoie de formare pentru această categorie de angajați. Analiza planurilor pe termen lung și pe termen scurt ale organizării și planurilor departamentelor individuale și determinarea nivelului de calificare și pregătire profesională a personalului necesar pentru implementarea cu succes a acestora. În cazul în care erorile și calculele greșite apar în mod regulat în munca personalului, ceea ce duce la o muncă slabă, defecte, încălcări ale siguranței și pierderi de timp nerezonabil de mari, atunci aceste informații pot fi folosite pentru a justifica o cerere de instruire a personalului și în pregătirea programelor de instruire. Colectarea si analiza solicitarilor de pregatire a personalului de la sefii de departament. Astăzi, aceasta este una dintre cele mai comune metode în organizațiile rusești pentru a determina nevoia de formare a angajaților. În cazul în care un angajat este interesat să dobândească anumite cunoștințe și abilități, acesta poate depune o cerere la șeful departamentului de formare, avizată de supervizorul său imediat, indicând ce fel de pregătire are nevoie. Sondajele de personal menite să evalueze nevoia acestora de a dobândi noi cunoștințe profesionale și de a dezvolta competențe fac posibilă determinarea mai precisă a necesității de pregătire pentru anumite categorii de personal, departamente specifice sau angajați individuali. Sondajele pot acoperi întreaga organizație sau departamente individuale și pot fi selective, acoperind doar un eșantion reprezentativ. Dacă numărul de respondenți este mic, puteți utiliza metoda interviului. Studierea experienței altor organizații. Adesea, experiența concurenților sau a întreprinderilor afiliate oferă indicii importante legate de necesitatea de a pregăti o anumită categorie de personal pentru a menține nivelul necesar de competitivitate.

Pe baza nevoilor de instruire identificate, se realizează un set de măsuri pregătitoare. O parte obligatorie a acestuia este definirea conținutului, formelor și metodelor de predare. Conținutul ar trebui să fie determinat de sarcinile cu care se confruntă organizația pe termen scurt și mediu. Cele mai importante caracteristici ale materialului studiat includ conținutul, complexitatea și gradul de structură al acestuia. Aceste trei caracteristici și obiective de învățare determină formele și metodele de învățare.

Setul de activități pregătitoare mai include identificarea unei firme de formare, întocmirea de programe de formare, grupuri de persoane trimise la formare, selectarea cadrelor didactice și alte activități. Toate acestea pot fi realizate fie de specialiști ai organizației în sine, fie cu implicarea unui consultant extern.

Urmează procesul de învățare în sine. Se bazează pe obiective de învățare, nevoi de formare de calitate și programe pregătite. Condițiile joacă un rol important în procesul de învățare: camera trebuie adaptată sau ușor adaptabilă pentru desfășurarea orelor în ea, condițiile de temperatură, condițiile de iluminare și altele trebuie respectate. Pe parcursul procesului de învățare trebuie să se asigure, de asemenea, monitorizarea continuă a prezenței, implementarea neîntreruptă a curriculumului și asigurarea elevilor cu tot ceea ce este necesar.

Următoarea etapă este testarea cunoștințelor dobândite. Cu instruirea externă, este destul de dificil să se evalueze cunoștințele dobândite de angajați, deoarece organizația care a desfășurat instruirea este interesată de rate mari de dobândire a cunoștințelor și poate distorsiona rezultatele evaluării sau pot fi părtinitoare. În alte cazuri, puteți evalua cunoștințele acumulate. Există diferite metode de evaluare a cunoștințelor, astfel încât, în funcție de forma și metodele de instruire, angajații pot susține un test, un examen, pot scrie un fel de muncă (de exemplu, un plan de afaceri), un joc de afaceri, pot fi efectuate practici. afară (de exemplu, la dezvoltarea abilităților în discursurile publice, forma de evaluare a abilităților dobândite poate fi un discurs public în fața departamentului structural al organizației).

Etapa finală a procesului de formare a personalului este evaluarea performanței personalului. Scopul său principal este de a analiza impactul instruirii asupra rezultatelor finale ale întregii organizații.

Este destul de dificil de evaluat eficacitatea procesului de formare din punct de vedere al profitului real, astfel încât este posibil să se evalueze eficacitatea pe baza unor indicatori calitativi. Astfel, unele programe sunt realizate nu pentru a dobândi cunoștințe, abilități și abilități, ci pentru a dezvolta un anumit tip de gândire și comportament.

Pentru a evalua calitativ eficacitatea procesului de formare, pot fi utilizate și metode indirecte, cum ar fi compararea rezultatelor testelor efectuate înainte și după antrenament, observarea comportamentului de lucru al angajaților instruiți, observarea atitudinii elevului față de schimbările efectuate în întreprindere, si altii.

Evaluarea cantitativă este, de asemenea, posibilă. Dar se bazează și pe indicatori relativi, cum ar fi satisfacția elevilor față de curriculum, evaluarea stăpânirii materialelor educaționale și eficiența satisfacerii nevoilor de formare ale companiei. Fiecărui indicator i se atribuie propriul factor de importanță, care poate varia în funcție de organizație. Apoi indicatorul integral este calculat ca medie aritmetică a produselor acestor indicatori și coeficienții de importanță.

Evaluarea eficacității procesului de învățare ne permite să rezolvăm următoarele sarcini: monitorizarea implementării punctelor de program ale sistemului de instruire; analiza și corectarea punctelor slabe; monitorizarea eficientei, calitatii; monitorizarea performanței antrenamentului; dezvoltarea si implementarea masurilor corective.

Fiecare organizație care oferă instruire se străduiește să-și maximizeze eficiența. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se acorde suficientă atenție fiecărei etape a procesului de învățare. Eșecul de a acorda atenție oricăruia dintre pași va anula cel mai probabil rezultatele acestui proces sau al viitoarelor procese de formare a personalului din organizație.

Deci, procesul de pregătire a personalului este o parte integrantă a politicii de personal a unei organizații de succes, care poate urmări o varietate de obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor produse de organizație, desfășurarea activității organizaționale. schimbări, inclusiv adaptarea la condițiile de mediu în schimbare, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, crearea unei culturi organizaționale, creșterea nivelului de loialitate față de organizație. Atenția insuficientă acordată acestuia sau organizarea sa necorespunzătoare poate crea multe probleme în organizație, care în cele din urmă reduc eficacitatea organizației. Numeroasele tipuri, forme și metode ale procesului educațional fac posibilă alegerea celui potrivit sau a unui set de ele potrivite pentru fiecare organizație socială unică individuală.

Să rezumăm primul capitol al proiectului de diplomă. S-a putut afla că calificarea este un set de cunoștințe speciale și abilități practice care determină gradul de pregătire al unui angajat pentru a îndeplini funcții profesionale de complexitate adecvată. Iar formarea avansată este formarea personalului pentru a îmbunătăți cunoștințele, abilitățile și abilitățile. Pentru a îmbunătăți calificările specialiștilor și calitățile lor de afaceri, organizația asigură pregătirea personalului. Angajatorul asigură pregătire profesională, recalificare, pregătire avansată pentru angajați, predându-i a doua profesii în organizație și, dacă este necesar, în instituțiile de învățământ.

Planificarea creșterii calificărilor personalului vă permite să vă folosiți propriile rezerve de muncă cu în același timp un grad de succes mai mare decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă angajatului individual o șansă optimă de auto-realizare. Pregătirea avansată a personalului de conducere se realizează folosind următoarele metode de instruire: instruire, programată, instruire pe calculator, discuții educaționale de grup, jocuri de afaceri și jocuri de rol.

Multe tipuri, forme și metode ale procesului educațional vă permit să alegeți pe cel potrivit pentru fiecare organizație. Pentru ca procesul de învățare să fie eficient, acesta trebuie pregătit și condus corespunzător. Procesul de pregătire a personalului urmărește următoarele scopuri: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor, efectuarea de schimbări organizaționale, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemului de comunicare în organizație, formarea unei culturi organizaționale, creșterea nivelului de loialitate. către organizație.

Instituția non-statală de asistență medicală „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a societății pe acțiuni deschise „Căile Ferate Ruse” (denumită în continuare Instituția) a fost creată pe baza unei decizii a consiliului de administrație al societății comune deschise. -societate pe acțiuni „Căile Ferate Ruse”. Fondatorul instituției este societatea pe acțiuni „Căile Ferate Ruse” (denumită în continuare SA „Căile Ferate Ruse”).

Numele complet oficial al instituției: Instituție non-statală de asistență medicală „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a societății pe acțiuni deschise „Căile Ferate Ruse”. Numele oficial prescurtat al instituției: NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”. Instituția în activitățile sale este ghidată de Constituția Federației Ruse, legile federale, decretele Președintelui Federației Ruse, alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, acte de reglementare ale autorităților executive federale în domeniul sănătății și transporturilor, documentele interne ale Fondatorului, actele locale ale Instituției, prezenta carte, precum și acordul , încheiat între Fondator și Instituție.

Instituția este o organizație non-profit și nu urmărește profitul ca scop principal al activităților sale. Instituția este persoană juridică, are un bilanț independent, proprietate separată transferată de către Fondator pentru gestionarea operațională, un deviz, un cont curent, un sigiliu rotund, ștampile și formulare cu numele său și alte detalii individuale de identificare necesare pentru activitățile sale. O instituție dobândește drepturile unei persoane juridice din momentul înregistrării sale de stat

O instituție, pe baza unei decizii a JSC Căile Ferate Ruse, poate crea sucursale și deschide reprezentanțe pe teritoriul Federației Ruse, în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Principalele obiective ale instituției sunt: ​​protejarea sănătății cetățenilor prin efectuarea de activități și servicii medicale pentru furnizarea de servicii medicale prespitalicești, de ambulanță și de urgență, asistență medicală ambulatorie în specialitățile medicale relevante, inclusiv desfășurarea activităților medicale preventive, de diagnostic și măsuri terapeutice și examinări medicale, precum și mișcările trenurilor de securitate medicală.

Subiectul activităților Instituției îl constituie: activități medicale, activități legate de traficul de stupefiante și substanțe psihotrope, activități farmaceutice, activități de cercetare, precum și activități de pregătire în mobilizare, apărare civilă, inclusiv lucrări cu bunurile materiale ale rezervei de mobilizare, în conformitate cu legislația Federației Ruse și documentele interne ale Fondatorului.

O instituție are dreptul de a desfășura alte tipuri de activități, inclusiv activități antreprenoriale, numai în măsura în care aceasta servește la atingerea scopurilor pentru care a fost creată.

Înființarea și activitățile structurilor organizatorice ale partidelor politice, mișcărilor și organizațiilor (asociațiilor) socio-politice și religioase nu sunt permise în Instituție.

Instituția poartă responsabilitatea, în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse, pentru:

Calitatea îngrijirilor medicale acordate cetățenilor, respectarea acesteia cu cerințele sanitare și igienice și cu standardele profesionale stabilite, precum și îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor ce țin de obiectul de activitate al Instituției;

Viața și sănătatea pacienților în timpul acordării de îngrijiri medicale în Instituție;

Încălcarea drepturilor și libertăților pacienților și angajaților Instituției;

Alte acțiuni ilegale prevăzute de legislația Federației Ruse.

Locația instituției: Federația Rusă, regiunea Arhangelsk, orașul Kotlas, satul Vychegodsky, strada Lenin, clădirea 17. Instituția primește dreptul de a desfășura activități și beneficii medicale prevăzute de legislația Federației Ruse de la data eliberării licența acesteia.

Instituția își desfășoară în mod independent activitățile în limitele determinate de legislația Federației Ruse și de prezenta carte. Instituția își construiește relațiile cu alte organizații și cetățeni din toate domeniile de activitate pe bază de contracte. În activitățile sale, Instituția ține cont de interesele consumatorului și asigură calitatea produselor (lucrărilor, serviciilor).

Instituția are dreptul, în conformitate cu procedura stabilită:

acorda populatiei servicii medicale platite in conformitate cu regulile de prestare a serviciilor medicale platite populatiei, aprobate de Fondator;

încheie acorduri cu organizații și persoane fizice pentru furnizarea de produse (lucrări și servicii) ale Instituției, precum și efectuarea altor tranzacții necesare atingerii obiectivelor principale ale activităților Instituției prevăzute de prezenta cartă;

să achiziționeze sau să închirieze proprietăți atunci când își desfășoară activitățile pe cheltuiala resurselor financiare disponibile, asistenței financiare temporare și împrumuturilor și creditelor primite în aceste scopuri, de comun acord cu Fondatorul;

desfășoară activități economice străine și alte activități în conformitate cu legislația Federației Ruse;

își planifică activitățile și stabilește perspectivele de dezvoltare de comun acord cu Fondatorul, precum și pe baza cererii consumatorilor pentru produsele (lucrări și servicii) ale Instituției și a contractelor încheiate.

Instituția are obligația:

depune Fondatorului devizele de costuri necesare și documentația financiară integrală a formularelor aprobate și pentru toate tipurile de activități ale Instituției;

compensarea prejudiciilor cauzate de utilizarea irațională a terenurilor și a altor resurse naturale, poluarea mediului, încălcarea regulilor de siguranță a producției, a standardelor sanitare și igienice și a cerințelor pentru protecția sănătății lucrătorilor, a populației și a consumatorilor produselor (lucrărilor, serviciilor) ale Instituției;

să ofere angajaților săi condiții de muncă sigure;

să fie responsabil pentru siguranța proprietății și a documentelor din bilanț (gestionare, financiară și economică, personal etc.);

asigura transferul pentru păstrarea de stat a documentelor cu semnificație științifică și istorică către fonduri de arhivă în conformitate cu lista de documente convenită de către Fondator;

păstrează și folosește documentele de personal în modul prescris;

Proprietatea Instituției este constituită din active fixe și curente, active materiale, a căror valoare este reflectată într-un bilanţ independent.

Sursele de formare a proprietății și resursele financiare ale Instituției sunt:

fondurile proprii ale Fondatorului;

proprietatea transferată de către Fondator către Instituție;

fonduri de la pacienți pentru furnizarea de servicii medicale suplimentare plătite;

donații voluntare de la persoane fizice și juridice;

veniturile primite din vânzarea produselor (lucrărilor, serviciilor) ale Instituției, precum și din alte tipuri de activități comerciale permise desfășurate de către Instituție în mod independent;

alte surse în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Activitățile Instituției sunt finanțate de Fondator în conformitate cu acordul încheiat între Fondator și Instituție.

Finanțarea Instituției se realizează pe baza unor standarde determinate pe pacient, ținând cont de tipul, tipul și categoria Instituției și de programele medicale pe care le implementează. Atragerea de fonduri suplimentare de către Instituție nu implică o reducere a standardelor și (sau) sumelor absolute ale finanțării acesteia din bugetul Fondatorului. Instituția gestionează fondurile disponibile în conformitate cu devizul de cost aprobat de Fondator. Instituția este responsabilă pentru obligațiile sale cu fondurile de care dispune. Dacă Instituția nu are suficiente fonduri specificate, Fondatorul este responsabil pentru obligațiile sale în modul stabilit de legislația Federației Ruse.

Instituția are dreptul de a desfășura activități de afaceri și de a dispune de venituri din aceste activități în modul stabilit de legislația Federației Ruse, prezenta carte și documentele interne ale Fondatorului.

Veniturile primite ca urmare a activităților de afaceri sunt utilizate în conformitate cu obiectivele principale ale activităților Instituției, definite de prezenta carte, și sunt contabilizate într-un bilanţ separat. Instituția ține evidențe separate ale veniturilor și cheltuielilor din activitățile de afaceri. Instituția nu are dreptul, fără acordul Fondatorului, să încheie tranzacții ale căror posibile consecințe sunt înstrăinarea mijloacelor fixe ale Instituției în favoarea unor terți, precum și alte tranzacții a căror executare este limitată în conformitate cu legislația Federației Ruse și documentele interne ale Fondatorului.

Instituția efectuează contabilitatea rezultatelor activităților economice în conformitate cu legislația Federației Ruse, ține situații statistice și financiare și raportează rezultatele activităților în modul și în termenele stabilite de legislația Federației Ruse. .

Pentru denaturarea raportării, funcționarii instituției poartă răspundere disciplinară, administrativă și penală stabilită de legislația Federației Ruse.

Controlul și auditul activităților instituției sunt efectuate de către JSC Căile Ferate Ruse, precum și de către autoritățile fiscale și alte autorități (în competența lor), care, în conformitate cu legislația Federației Ruse, sunt încredințate cu verificarea activităților non -institutiile sanitare de stat.

Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” include 2 clinici, un departament stomatologic, 2 centre de sănătate și o stație de prim ajutor la stația Kotlas-Yuzhny.

Structura managementului producției este subordonarea legăturilor de management dintre subsistemele de management și subsistemele gestionate ale sistemului de management. Se caracterizează prin alcătuirea și relațiile informaționale ale unor unități independente sau interpreți individuali, situați în subordonare secvențială și dotați cu drepturi și responsabilități definite.

La formarea structurilor organizatorice, atenția principală se acordă dinamicii acestora astfel încât să se poată adapta la mediul intern constant. Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală a JSC Căile Ferate Ruse” are o structură de management liniară (Anexa A).

Cu o structură liniară, în fruntea verigii de producție la nivel frontal se află un manager - un singur comandant care îndeplinește toate funcțiile de conducere și raportează unui superior în toate problemele. Se creează astfel o subordonare a managerilor la diferite niveluri pe verticală (linie), care exercită concomitent managementul administrativ și funcțional.

Structura NHI „Policlinica departamentală a JSC Căile Ferate Ruse” are o serie de avantaje, ceea ce permite un management prompt și eficient. Este cel mai simplu: are un singur șef. Acest lucru contribuie la un management clar și eficient, crescând responsabilitatea managerului pentru eficiența unității pe care o conduce.

De altfel, la sfârșitul anului 2009, numărul de angajați la Clinica Departamentală era de 216 persoane. Cuprinzând bărbați 29 persoane, adică 13,4%, femei 187 persoane - 86,6%, datele sunt prezentate în Figura 1. Din Figura 2 se poate observa că în această instituție personalul medical de 175 persoane în proporție este de 81,02%, conducere. personal 41 persoane – 18,98%.

Aparatul de conducere al instituţiei - Instituţia Naţională de Sănătate „Clinica Departamentală” cuprinde: Medic Şef; medic șef adjunct pentru afaceri medicale; Medic șef adjunct pentru munca de expert clinic; medic șef adjunct pentru afaceri administrative și economice; medic-șef adjunct pentru munca organizatorică și metodologică; asistenta sef; Contabil șef.

Figura 1 - Compoziția pe sexe a angajaților întreprinderii

Figura 2 – Personalul Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”

Schematic, structura personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală” poate fi prezentată sub forma Figura 3.

Figura 3 - Structura personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”

Din personalul medical al instituției sunt 36 de medici, ceea ce în proporție este de 16,67%. Inclusiv 25 de femei – 11,57%. Personal de asistenta medicala - 106 persoane, ceea ce in proportie este de 49,07%. Personalul medical junior reprezintă 43 de persoane – 19,91%. Personal de conducere - 31 de persoane, ceea ce reprezintă 14,35%. Media de vârstă a angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală” pe categorii este:

Aparat de management - 43 ani.

Medici - 37 de ani.

Personal de asistenta medicala – 35 de ani.

Personal medical junior – 34 de ani.

Alt personal – 33 de ani.

Figura 4 - Vârsta medie a personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”

După cum se poate observa din analiza vârstei personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”, toți angajații se încadrează în categoria 35-45 de ani, ceea ce sugerează că personalul clinicii este de vârstă medie și va nu se pensionează mult timp și va continua să lucreze.

35 de persoane angajate în instituție au studii superioare, ceea ce reprezintă 17,59% din numărul total de salariați. Dintre ei:

Medical 16,58%

Non-medicale 1,01%

111 persoane – studii medii de specialitate. Dintre ei:

Medical 48,24%

Non-medicale 7,54%

Numărul de personal din organizație în 2005 a crescut cu 9 persoane, acest lucru se datorează extinderii și reînnoirii personalului, ca urmare a extinderii capacității de pat:

Personal asistent medical +4 persoane;

Personal medical junior +4 persoane;

Personal de conducere + 1 persoană.

În 2006, numărul de personal a scăzut cu 6 persoane. A existat o reducere a numărului de personal medical junior și de altă natură și personal suplimentar de medici:

Medici - 1 persoană;

Personal de asistenta medicala - 6 persoane, inclusiv concediu de maternitate 3 persoane, pensionare 3 persoane

Alt personal – 1 persoană, incl. concedierea voluntară a 1 persoană.

În 2009, numărul a scăzut cu 8 persoane, acest lucru se datorează unei reduceri a numărului de personal medical junior și de altă natură. Inclusiv: pensionarea a 2 persoane, concedierea voluntara a 6 persoane (nemultumiri cu nivelul salariului). În cadrul evaluării sistemului existent de pregătire avansată, s-a putut constata că în Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală” există atât avantaje, cât și dezavantaje pe această temă.

Avantaje:

Nivelul de personal la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală” pentru anul 2009 este de 96,3%.

55,78% dintre specialiști au studii medii de specialitate, iar 17,59% au studii superioare, ceea ce indică potențialul ridicat al organizației și posibilitatea creșterii în continuare a competitivității în această industrie.

Defecte:

Vârsta medie a personalului indică învechirea, ceea ce nu este neobișnuit în instituțiile de sănătate, dar regula.

Din 216 persoane (100%), doar 24 de angajați (11%) și-au îmbunătățit calificările în 2009.

Problemele de pregătire și perfecționare a angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală” sunt tratate de către medicul șef al Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală”, șeful unității medicale, și asistentul șef al spitalului. Potrivit ordinelor Ministerului Sănătății al Federației Ruse, specialiștii de la niveluri medicale de nivel superior și mediu trebuie să-și îmbunătățească calificările cel puțin o dată la cinci ani.

Instruirea managerilor si a specialistilor se realizeaza in functie de programe diferentiate. Un plan-cerere de pregătire avansată se întocmește cu un an în avans pentru specialiștii superiori, șefii de unitate medicală și asistenții șefi de nivel mediu. Planul de aplicare pentru formarea avansată a lucrătorilor paramedici la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală” pentru anul 2009 este prezentat în Tabelul 2.

Tabel 2 - Plan de aplicare pentru formarea avansată a lucrătorilor paramedici la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală” pentru anul 2009

Denumirea specialității	Subiectul ciclului	Denumirea funcției	Tipul de antrenament	Numărul de persoane
Asistență medicală	Asistenta pentru infectii	Asistenta de secție a secției de boli infecțioase	Îmbunătăţire	1 persoană - prima jumătate a anului
Nursing pediatric	Îngrijirea copiilor	Asistenta de secție a secției de copii.	Îmbunătăţire	2 persoane – prima jumătate a anului, 1 persoană. – A doua jumătate a anului
Organizația de nursing	Management și economie în îngrijirea sănătății. Aspecte moderne ale managementului, economia sănătății	Asistent medical principal al departamentului terapeutic	Îmbunătăţire	1 persoană – prima jumătate a anului
Masaj medical	Asistenta de masaj	Specializare	1 persoană – A doua jumătate a anului
Medicament	Protecția sănătății populației rurale	Paramedic FAP	Îmbunătăţire	4 oameni – A doua jumătate a anului

În același mod se întocmește o cerere de plan pentru specialiștii seniori. Cererile se trimit la Ministerul Sănătății, de unde se primesc tichetele de studii. Personalul este instruit cu privire la acestea. Plata pentru formare se efectuează de către Ministerul Sănătății, cu excepția cheltuielilor de deplasare, care sunt plătite de instituție. Cheltuielile de călătorie includ: costul călătoriei către și de la instituția de învățământ; costul vieții într-o pensiune. În timpul instruirii, angajatul primește un salariu mediu lunar.

În medicină, există mai multe categorii de calificări profesionale: II, I, cea mai înaltă. Experienta pe un loc necesara pentru obtinerea categoriei II trebuie sa fie de minim 3 ani, 1 categorie - minim 5 ani, cea mai mare categorie - minim opt ani.

Salariatul urmează pregătire, control computerizat, scrie lucrări în specialitatea sa și este supus certificării efectuate de o comisie desemnată de Ministerul Sănătății. Dă o concluzie cu privire la atribuirea sau neîncadrarea unei categorii și eliberarea unui certificat de calificare profesională.

Datele din Tabelul 3 indică o creștere anuală a lucrătorilor care urmează cursuri de formare profesională, atât la nivel superior, cât și la nivel mediu. Personalul de conducere al organizației urmează, de asemenea, pregătire.

Tabelul 3 - Raport privind pregătirea profesională a angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală” pentru anii 2007-2009.

An	2007			2008					2009
Nume	Total	Managerii	Specialiști	Total		Managerii		Specialiști	Total	Managerii	Specialiști
1	2	3	4	5		6		7	8	9	10
Calificări îmbunătățite	14 (7%)	1	13	31 (14%)		0		31	24 (9%)	1	23
Inclusiv: în institute de pregătire avansată	4	1	3	7		0		7	6	1	5
La cursuri de perfecţionare	10	0	10	24		0		24	18	0	18
Pentru anumite profesii:
medic șef	1	0	0
Adjunct medic sef	0	0	1
Terapeutul	1	1	1
Psihiatru	1	0	0
Neurolog	0	1	0
Specialist in boli infectioase	0	1	0
Ginecolog	1	1	0
Otolaringolog	0	0	1
Medic pediatru	0	1	1
Radiolog	0	0	1
Chirurg	0	1	1
Paramedic	0	2	1
Moaşă	0	2	1
Asistent de laborator	2	0	0
Miere. sora	8	20	15

Tabelul 4 prezintă un raport privind componența calificărilor angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală” pentru anii 2007-2009, (persoane), dar acesta nu este suficient pentru funcționarea întreprinderii.

În 2007.

În 2008.

În anul 2009.

Figura 5 – Evaluarea nivelului de dezvoltare a personalului pentru 2007-2009.

Conform Tabelului 3 și Figura 5, putem concluziona că, atât medicii, cât și personalul de îngrijire al organizației își primesc sau își îmbunătățesc categoria, numărul de angajați medicali cu categorii de calificare II, I, angajați cu certificat de conformitate crește anual.

Tabelul 4 - Raport privind componența calificărilor angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală” pentru anii 2007-2009. (persoane)

An, categorie	2007				2008				2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Legătură	II cat.	Cat. I	Superior	Cert.	II cat.	Cat. I	Superior	Cert.	II cat.	Cat. I	Superior	Cert.
Doctori	2	6	2	10	3	7	2	19	2	9	2	22
Mediu Miere. personal	33	24	-	46	37	26	-	62	42	27	-	85

În 2007, 20 de medici și 103 angajați și-au îmbunătățit calificările. În 2008, 31 de medici și 125 de angajați și-au îmbunătățit calificările. În 2009, 35 de medici și 154 de angajați și-au îmbunătățit calificările. Acest lucru sugerează că în Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală” în perioada 2007-2009 sa înregistrat o îmbunătățire a calificărilor personalului.

La primirea sau confirmarea categoriei, competența profesională a lucrătorilor și salariile acestora cresc. Pe lângă cursurile de perfecţionare, spitalul desfăşoară lunar pregătire tehnică în fiecare secţie la invitaţia specialiştilor din diverse domenii. Întâlnirile, întâlnirile și conferințele la nivelul spitalului sunt organizate pentru a coincide cu evenimente de formare sau pentru a rezolva problemele de producție. Conținutul tuturor activităților este legat de cerințele de producție. Activitățile de instruire sunt axate pe acordarea de asistență în rezolvarea problemelor de producție. Locul central în activitățile de formare este acordat consolidării sau extinderii cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților profesionale, precum și dezvoltării motivației angajaților instituției.

Pentru a analiza în detaliu motivația personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”, a fost elaborat și propus un chestionar (Anexa B), care a cuprins 10 puncte. Acest lucru este necesar pentru a înțelege modul în care formarea va afecta motivația angajaților și dacă formarea avansată poate afecta munca întregii întreprinderi. Cum evaluează angajații înșiși diferitele caracteristici ale muncii lor. Chestionarul a fost oferit tuturor departamentelor organizației și a fost necesară aranjarea elementelor chestionarului în ordinea în care fiecare angajat îl consideră mai semnificativ pentru el însuși. S-au obţinut următoarele rezultate. Din cei 100 de respondenți, 38 de muncitori au clasat articolul pe primul loc - câștiguri bune, 18 - salariu în funcție de rezultatele muncii, 12 - șanse bune de promovare. Acest lucru sugerează că locul de frunte în motivarea muncii lucrătorilor în diferite posturi ale Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală” este ocupat de evaluarea rezultatelor și remunerarea lucrătorilor. Practic, motivația muncii angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală” constă în astfel de grupuri de motive asociate cu recunoașterea publică a productivității activității muncii și a gradului de satisfacție internă cu munca lor.

Tabel 5 - Motivarea angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”

Motivele pentru obținerea de beneficii materiale sunt un grup slab de motive de muncă odată cu trecerea la noi condiții economice, funcțiile motivante ale remunerației trebuie să se schimbe. Planificarea fondurilor pentru remunerarea personalului unei instituții nu poate fi doar o procedură de calcul, așa cum a fost și continuă să fie cazul în majoritatea instituțiilor medicale.

În prezent, sunt dezvoltate și implementate diverse metode de management economic. Una dintre aceste metode o reprezintă stimulentele materiale pentru lucrătorii medicali prin introducerea unui sistem de salarii diferențiate în funcție de volumul și calitatea asistenței medicale. Totodată, este necesară reconsiderarea abordărilor uzuale ale numărului de personal medical, dezvoltate în urmă cu 25 de ani. Este necesară trecerea la metode economice de planificare a numărului de personal medical, întărind astfel aspectele motivante ale muncii.

Rezerva pentru îmbunătățirea situației financiare a angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentului” și stimularea motivației acestora o reprezintă utilizarea direcționată a fondurilor primite din surse extrabugetare destinate creșterii salariilor salariaților, sporurilor și alte plăți de prime și utilizate pentru acoperirea lipsa fondurilor bugetare, ceea ce afectează negativ personalul de motivare. Fondurile primite în Tabelul 5 din surse extrabugetare reprezintă cea mai mică pondere din finanțarea totală. Acum să ne uităm la modul în care se desfășoară pregătirea avansată a personalului de conducere la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”. Promovarea este o modalitate excelentă de a recunoaște performanța remarcabilă la locul de muncă. Tehnologiile de gestionare a dezvoltării personalului includ următoarele: evaluarea afacerii și certificarea personalului; managementul carierei în afaceri; managementul rezervelor de personal; pregătirea personalului și altele. Evaluarea personalului de afaceri este un proces țintit de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului de conducere (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă. Pe baza gradului de conformitate, următoarele sarcini principale sunt rezolvate la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”:

stabilirea rolului funcțional al salariatului evaluat;

dezvoltarea unui program de dezvoltare pentru un specialist nou sau existent;

determinarea metodelor de motivare externă şi internă a salariatului.

Tabelul 6 - Clasificarea factorilor luați în considerare atunci când se evaluează forța de muncă la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”

Factori	Conținutul factorilor
Biologic natural	Sex, vârstă, stare de sănătate, abilități mentale, abilități fizice, climă etc.
Socio-economice	Starea economiei, cerințele guvernamentale, restricțiile și legile în domeniul muncii și al salariilor, calificările angajaților, motivația muncii, nivelul de trai etc.
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor care se rezolvă, complexitatea muncii, starea organizării producției și muncii, condițiile de muncă, volumul și calitatea informațiilor primite etc.
Socio-psihologic	Atitudinea față de muncă, starea psihofiziologică a angajatului, climatul moral din echipă etc.
Piaţă	Dezvoltarea economică, dezvoltarea antreprenoriatului, nivelul și volumul privatizării, corporatizarea organizațiilor, concurența, inflația, șomajul etc.

Colectarea si sinteza informatiilor preliminare despre angajat.

Pregătirea șefului organizației pentru o conversație de evaluare și desfășurarea unei conversații de evaluare cu angajații evaluați.

Formarea de către manager a unei opinii de expertiză pe baza rezultatelor evaluării afacerii și transmiterea acesteia la comisia de experți.

Luarea deciziilor de către comisia de experți cu privire la fondul propunerilor cuprinse în avizele de specialitate.

Figura 6 - Sistem pentru o evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere de la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”

Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Este parte integrantă a evaluării afacerii personalului de conducere, împreună cu evaluarea comportamentului profesional și a calităților personale ale acestuia, și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele stabilite și indicatorii planificați.

În legătură cu împărțirea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului se exprimă prin rezultatele implementării planului, precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (nivelul salarial, motivația personalului) . Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor de serviciu atribuite. Tabelul 7 oferă o listă de indicatori cantitativi pentru evaluarea productivității muncii.

Tabelul 7 - Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii în NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”

Denumirea funcției	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
1	2
șef (medic șef)	Profit, creșterea acestuia, cifra de afaceri a capitalului.
Manageri de linie (medic șef adjunct)	Îndeplinirea țintelor planificate de volum și nomenclatură, dinamica volumului producției, dinamica productivității muncii, rata de rotație a personalului, reducerea costurilor de producție.
Contabil șef	Profit, cifra de afaceri a capitalului de lucru, nivelul rezervelor de capital de lucru în exces
Departamentul de Resurse Umane	Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia, numărul de posturi vacante, numărul de solicitanți pe post vacant, indicatori de formare și dezvoltare a personalului

Alături de indicatorii cantitativi direcți, Clinica Departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse utilizează factori indirecti care influențează obținerea rezultatelor.

Acestea includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea, complexitatea, calitatea muncii etc. Ele caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii care corespund ideilor ideale despre modul în care trebuie îndeplinite sarcinile și funcțiile postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități trebuie demonstrate.

Evaluarea personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este efectuată pentru a determina adecvarea angajatului pentru locul de muncă (poziție) vacant sau ocupat și se realizează folosind certificarea personalului.

Certificarea personalului este un fel de evaluare cuprinzătoare care ia în considerare contribuția potențială și individuală a angajatului la rezultatul final. Certificarea, ca procedură de evaluare a personalului de conducere, a existat și în Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” încă de la înființare și are ca scop evaluarea angajaților în conformitate cu o serie de criterii. Criterii principale: îndeplinirea sarcinilor funcționale, rezultate de performanță obținute, calități personale (disciplină, independență, pricepere, comunicare, responsabilitate etc.).

Certificarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind creșterea în continuare a carierei, relocarea sau concedierea unui angajat. Principalele sarcini ale certificării angajaților:

dezvoltarea personalului și întărirea motivației în muncă;

determinarea aptitudinii salariatului pentru postul ocupat;

identificarea perspectivelor de creștere a locului de muncă, stimulând îmbunătățirea competenței sale profesionale;

formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în funcții de conducere, oportunități de planificare a creșterii locurilor de muncă;

determinarea necesității de pregătire avansată, pregătire profesională sau recalificare.

Procesul de certificare la instituția de sănătate publică „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este împărțit în 4 etape principale.

În etapa pregătitoare, se emite un ordin pentru efectuarea certificării și aprobarea componenței comisiei de certificare. Se elaborează reglementări privind certificarea; se întocmește o listă a angajaților supuși certificării; se întocmesc recenzii-caracteristici (fișe de evaluare) și fișe de certificare pentru cei care se certifică; echipa este informată cu privire la calendarul, obiectivele, caracteristicile și procedura pentru efectuarea certificării. Certificarea se realizează pe baza unor grafice care sunt aduse la cunoștința celor în curs de certificare cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării, iar documentele pentru cei în curs de certificare se depun la comisia de certificare cu două săptămâni înainte de începerea certificării.

La etapa de evaluare a angajatului și a activității sale de muncă se creează un grup de experți. Se compune din: supervizorul imediat al persoanei care se certifica, 1-2 specialisti din acest departament, si un angajat serviciul personal. Grupul de experți evaluează indicatori ai nivelului de cunoștințe, abilități, abilități, calitate și rezultate ale muncii persoanei certificate.

Etapa de certificare constă într-o ședință a comisiei de certificare, la care sunt invitați cei în curs de certificare și supervizorii lor imediati; revizuirea tuturor materialelor depuse pentru certificare; audierea celor care se certifică și a managerilor acestora; discuții despre materialele de certificare, declarațiile invitaților, formarea concluziilor și recomandărilor pentru certificarea angajaților.

Evaluarea performanței angajatului care a promovat certificarea și recomandările comisiei sunt trecute în fișa de evaluare. Fișa de evaluare a performanțelor și calităților personale se completează de către șeful persoanei care se certifică și un reprezentant al serviciului de personal. Ședința comisiei de certificare se consemnează în proces-verbal semnat de președintele și secretarul comisiei.

Următoarea etapă este luarea deciziilor pe baza rezultatelor certificării, unde se formulează o concluzie ținând cont de:

concluziile și propunerile prezentate în revizuirea managerului;

evaluări ale calităților de afaceri, personale și de altă natură ale persoanei care este certificată și conformitatea acestora cu cerințele locului de muncă;

evaluări ale activităților persoanei certificate, creșterea calificărilor sale;

opiniile fiecărui membru al comisiei exprimate în cadrul discuției despre activitățile persoanei care se certifică;

compararea materialelor din certificarea anterioară cu datele din momentul certificării și natura modificărilor datelor;

opiniile persoanei care se certifică despre munca sa, despre realizarea capacităților sale potențiale.

O atenție deosebită în Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este acordată respectării disciplinei muncii de către cei autorizați. Comisia de certificare face recomandări cu privire la promovarea persoanei atestate într-o funcție superioară, recompensarea acestuia pentru succesul obținut, creșterea salariului, transferarea lui la un alt loc de muncă, concedierea acestuia din funcție etc.

Evaluarea generală rezultată a certificării efectuate la Clinica departamentală din gara Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse în iunie 2008 este următoarea.

30 de persoane au trecut certificarea, inclusiv:

certificat - 26 persoane;

atestat cu condiția eliminării deficiențelor - 2 persoane;

neatestat – 2 persoane;

înscriși în rezerva de nominalizare - 7 persoane;

care vizează pregătirea avansată și recalificarea - 4 persoane.

Rezultatele certificării permit conducerii Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” să evalueze potențialul general de personal al angajaților pentru formarea și implementarea unei politici de personal vizate.

Pe lângă tehnica de evaluare cantitativă directă, pentru analizarea procedurii de certificare a fost utilizată o anchetă prin chestionar. Include 8 întrebări care reflectă aspectele practice ale tehnologiei implementate. (Anexa B) Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8 - Rezultatele unui sondaj cu chestionar la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica departamentală de la gara Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”

Întrebare	Expertul nr. 1	Expertul nr. 2	Expertul nr. 3	Expertul nr. 4	Expertul nr. 5
Întrebarea nr. 1	B	B	B	B	B
Întrebarea nr. 2	A,B	B	A	A,B	B
Întrebarea nr. 3	A	A	A	A	A
Întrebarea nr. 4	A,B,C	A,C	A,C	A,B,C	A,B,C
Întrebarea nr. 5	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D
Întrebarea nr. 6	C	C	C	C	C
Întrebarea nr. 7	E	E	E	E	E
Întrebarea nr. 8	A	B	B	A	B
Experienta (ani)	20	19	25	3,5	2

Figura 7 - Corelarea criteriilor de evaluare a procedurii de certificare la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”

După cum am aflat în timpul certificării, informațiile despre certificare sunt efectuate de medicul șef al Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, ceea ce a fost confirmat de toți angajații. Conform reglementărilor stabilite, informațiile trebuie comunicate celor care se certifică cu cel puțin o lună înainte. Relația dintre comisia de certificare și angajați s-a desfășurat într-un mediu favorabil, iar membrii comisiei de certificare au fost prietenoși și au explicat clar esența certificării și au răspuns la toate întrebările. Răspunsurile la următoarea întrebare variază, ceea ce este confuz. Când studiază procesul de certificare, 100% dintre angajați cred că sunt evaluate cunoștințele specifice funcției și cunoștințele dvs., în timp ce 60% dintre angajați au notat valori la nivelul întregii organizații, iar 40% au considerat că astfel de întrebări nu se află pe foaia de certificare. Informațiile despre scopurile, obiectivele, calendarul, forma și locația certificării au fost indicate de 100% angajați ai Instituției Naționale de Sănătate „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”.

Însă comisia de certificare nu a explicat necesitatea acesteia și nu a introdus certificarea. Atunci când studiază scopurile certificării, angajații au indicat stimulente materiale sau nemateriale, deși certificarea prevede și promovarea sau retrogradarea, concedierea, transferul la alt departament și testarea nivelului de cunoștințe. Pe baza acestui fapt, angajații nu sunt familiarizați cu funcțiile procedurii, întrucât nu li s-au pus la dispoziție Regulamentul de atestare. 60% dintre angajați consideră că certificarea presupune motivarea unui angajat să-și îmbunătățească comportamentul în muncă, dezvăluind potențialul său de producție (personal și profesional), iar 40% - este necesar să-i spunem angajatului ce face bine și ce face prost la locul de muncă. Rezultatele chestionarului sugerează că cei supuși certificării nu văd scopul strategic al certificării și funcțiile sale precise. Acest lucru se datorează muncii ineficiente a comisiei de certificare, care nu a transmis angajaților esența procedurii de certificare.

Certificarea personalului de conducere este o evaluare cuprinzătoare care ia în considerare contribuția potențială și individuală a angajatului și este realizată de comisia de certificare.

Nu există planificare și control asupra carierei de afaceri a angajaților.

Nu există formarea unei rezerve de personal.

Prin urmare, a fost nevoie să se propună recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de pregătire avansată a personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, iar acest lucru va crește eficiența clinicii.

Munca extrem de productivă a organizației depinde nu numai de calitatea personalului Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, ci și de gestionarea capacităților sale profesionale actuale și potențiale și a experienței profesionale. Într-o organizație, este important nu numai să știm cine poate face ce și cine este capabil de ce, ci și să ne asigurăm că talentul și calitățile profesionale ale unei persoane sunt observate și solicitate în timp util.

Cariera în afaceri reprezintă avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, gloria și îmbogățirea. În procesul de implementare a carierei, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune implică următoarele sarcini principale:

realizarea relației dintre obiectivele activităților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” și un angajat individual;

asigurarea planificării carierei unui anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice;

asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

eliminarea „punerilor de cariera” în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

studierea potențialului de carieră al angajaților;

oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

identificarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoile cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Pentru Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, prioritatea ar trebui să fie o formă tipică și durabilă de strategie individuală de carieră. Acest lucru poate fi realizat prin existența unui sistem și mecanism de gestionare a carierei personalului. Acestea sunt concepute pentru a asigura și determina determinarea carierei personalului numai după nivelul de profesionalism, calitățile personale și rezultatele performanței.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri ar trebui să includă următoarele: din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze avansarea sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Prezența unei structuri de locuri de muncă bine gândite și bazate științific a NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este o condiție necesară și cel mai important factor în implementarea tehnologiei de management al carierei. Ele definesc un spațiu formal de carieră în care are loc o schimbare a statutului oficial al unui angajat, se formează nevoia pentru profesiile și specialitățile necesare și se acumulează experiența profesională și abilitățile personalului. Pentru a gestiona eficient personalul, rolul serviciului de personal al NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” ar trebui schimbat, în primul rând, statutul acestuia ar trebui crescut. Managementul eficient al carierei în afaceri are un efect pozitiv asupra performanței clinicii, ceea ce este prezentat clar în Figura 8.

Figura 8 - Impactul optimizării carierei în afaceri asupra rezultatelor activității Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”

Sistemul de management al carierei de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” ar trebui să asigure formarea celor mai optime scheme standard ale carierei, deschiderea lor pentru revizuire, condiții de promovare, recompense materiale și morale.

În plus, se recomandă să se prevadă în sistemul de management al carierei responsabilitatea personală a departamentului de resurse umane pentru crearea și menținerea unei reputații impecabile a organizației și, în general, a autorității întreprinderii în cazul încălcării procedurilor și regulilor stabilite. Managementul carierei. Astfel, o condiție importantă pentru managementul carierei personalului ar trebui să fie prezența unor specialiști instruiți în serviciul personalului, care să cunoască perfect conținutul acestei tehnologii de personal. Eforturile principale în politica de personal ar trebui să se concentreze pe crearea unei rezerve bine pregătite de candidați pentru posturile de manageri ai Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse” într-un timp scurt pentru a stăpâni o nouă zonă de ​​​lucrează și asigură o soluție eficientă la sarcinile de producție cu care se confruntă. În același timp, trebuie pus accent pe crearea unei rezerve nu de candidați pregătiți „general”, ci de manageri de tip și nivel de management foarte specific, ținând cont de noile abordări ale organizării muncii.

Prezența unei rezerve de personal în Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” va face posibilă în prealabil (conform unui program justificat practic) pregătirea candidaților pentru posturile nou create și vacante, pentru a organiza eficient pregătirea și stagiul specialiștilor cuprinși în rezervă, pentru a le folosi rațional în diverse direcții și niveluri în sistemul de management.

În ceea ce privește componența sa calitativă și cantitativă, rezerva de personal de conducere trebuie să corespundă structurilor organizatorice și de personal actuale ale Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse SA”, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a acestora. Se creează o rezervă pentru toate posturile de manageri care îndeplinesc funcții de conducere la un anumit nivel, fără excepție.

Pregătirea rezervei de personal a NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este o muncă organizatorică vie, a cărei esență ar trebui să fie un studiu serios al oamenilor, creșterea lor, promovarea în timp util la locul de muncă unde se pot exprima cel mai bine. înșiși. Pentru a crește eficiența pregătirii specialiștilor incluși în rezerva de personal a Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, este recomandabil să se elaboreze planuri individuale de pregătire. Aceste planuri trebuie să includă activități desfășurate în cadrul pregătirii și formării avansate a unui candidat inclus în listele de rezervă. În același timp, tipurile, formele, termenii și specializarea pregătirii sunt clar definite. O formă eficientă de pregătire a unei rezerve de personal ar trebui să fie stagiul. Vă va permite să consolidați în practică cunoștințele, abilitățile și abilitățile profesionale dobândite ca urmare a pregătirii teoretice, studierea celor mai bune practici și dobândirea de abilități profesionale.

Ar fi recomandabil să se dezvolte un sistem de organizare și desfășurare a stagiilor de practică, definind clar momentul și locația implementării acestora. Stagiile regulate presupun rezolvarea unor probleme de natură metodologică, organizatorică, materială și de zi cu zi. Este necesar să se elaboreze documentele de reglementare necesare și să se creeze premise materiale pentru înființarea și dezvoltarea instituției de stagiu.

Transparența și colegialitatea joacă un rol important în gestionarea procesului de formare și utilizare a rezervei de personal a Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”. Este recomandabil să se anunțe listele de candidați pentru rezervă, creând o oportunitate pentru fiecare angajat de a-și exprima comentariile și sugestiile cu privire la candidați.

În acest caz, este necesar să existe feedback, adică. luarea în considerare a opiniilor candidaților pentru rezervă contribuie la consolidarea și dezvoltarea în continuare este necesar să se țină cont de coeficientul de rezervă - numărul de candidați incluși în rezervă pe post; Acest lucru ar trebui determinat în funcție de condițiile și capacitățile specifice ale întreprinderii. În același timp, este indicat să existe cel puțin doi sau trei candidați pentru fiecare funcție de conducere, indiferent de calitatea muncii managerului care lucrează în aceasta. La formarea și utilizarea rezervei de personal a Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, este necesar să se facă administrabili doi factori: timpul petrecut în rezervă și numirea într-un post. În plus, munca cu candidații nominalizați în rezervă ar trebui să se desfășoare individual, ținând cont de capacitățile personale și abilitățile profesionale ale persoanei.

Astfel, toate acestea indică faptul că este nevoie de o reglementare clară a perioadei totale de ședere în rezervă pentru fiecare candidat în parte. Pentru a îmbunătăți eficiența NHI „Policlinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, autorul proiectului de diplomă a elaborat un plan de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul companiei pentru 2010-2011, care este prezentat în Tabelul 9.

Tabel 9 - Planul măsurilor organizatorice și tehnice pentru pregătirea avansată la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală”

Capitol	Conținutul evenimentelor	Principalele rezultate
1	2	3
Îmbunătățirea structurii organizatorice.	Optimizarea numărului de personal, conexiuni verticale și orizontale.	Nouă structură rațională de management organizațional. Personal nou.
Sistem de selecție a personalului.	Determinarea nevoilor de personal. Elaborarea criteriilor de selectare a personalului. Dezvoltarea procedurilor de selecție.	Reglementări privind unitățile structurale, fișele postului. Formular de cerere pentru obținerea de informații primare despre candidați. Metode de selecție, formulare de înregistrare a muncii (reviste, formulare), control.
Adaptarea lucrătorilor.	Pregătirea regulilor de conduită care să conțină informații despre clinică, standarde și cultura de comportament. Program de introducere a angajaților în organizație.	Program de reținere a personalului. Reglementări privind procedura și organizarea muncii pentru adaptarea noilor veniți care intră în clinică.
Instruire	Elaborarea de programe de formare pentru nou-veniti, manageri, personal permanent, rezerva pentru promovare	Planuri și programe de formare în domenii (număr, termeni, tipuri de formare, plată etc.). Evaluarea eficacității antrenamentului.
Evaluarea performanței personalului.	Dezvoltarea standardelor de performanță a angajaților. Dezvoltarea procedurilor de certificare si evaluare a personalului.	Analiza implementării standardelor. Reglementări privind certificarea. Formulare și formulare pentru certificare. Forme de rapoarte individuale.
Sistem de stimulare	Efectuarea de sondaje privind atitudinile față de munca proprie. Elaborarea Regulamentului privind bonusurile. Crearea unui fond de stimulare economică.	Rezultatele sondajelor. Forme de stimulare morală. Forme și metode de evaluare a indicatorilor pentru stimulente materiale. Fond pentru bonusuri planificate și unice pentru personal.
Colaborare sporită.	Practica recompensării ceremoniale a angajaților distinși. Sărbătorirea unor date semnificative.	Planuri pentru evenimente speciale. Materiale informative despre rezultatele muncii.

În prezent, cea mai mare oportunitate de a utiliza instrumente informatice și automatizări ar trebui să aibă tehnologiile de personal pentru evaluarea, selectarea, recrutarea și testarea personalului.

Un computer și software suficient trebuie să primească tot felul de teste pentru a ajuta la evaluarea profesionalismului personalului.

Pe baza analizei anterioare, se poate susține că principalele probleme ale creșterii eficienței serviciului de resurse umane și ale asigurării unei compoziții de înaltă calitate a lucrătorilor clinici sunt următoarele (conform Tabelului 10):

Tabelul 10 – Activități de îmbunătățire a calificărilor personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”

Problemă	Soluții
Rolul redus al serviciului HR	Redefinirea statutului organizațional, rolurilor, puterilor și responsabilităților departamentului de HR din cadrul organizației
Sprijin organizațional și de reglementare scăzut pentru activitățile serviciului de resurse umane	Elaborarea formularelor standard de documente (comenzi, contracte, grafice, chestionare, certificate etc.). Elaborarea reglementărilor pe departamente și fișe de post, regulamente de muncă
Lipsa instrumentelor de responsabilitate și control cu ​​privire la deciziile de personal	Crearea Consiliului pentru Politica de Personal Dezvoltarea măsurilor organizatorice și economice pentru lucrul cu personalul Pregătirea și efectuarea certificării
Lipsa sprijinului organizațional pentru politica de personal	Aprobarea planurilor de lucru Elaborarea unei metodologii de analiza a situatiei personalului
Sistem de recrutare și selecție inadecvat și nesatisfăcător	Crearea de modele profesionale și psihologice de posturi Selectarea metodelor de diagnosticare psihologică profesională pe grupe de posturi Formarea unei baze de date cu informații despre absolvenții instituțiilor de învățământ Monitorizarea carierei absolvenților
Calitatea scăzută a pregătirii profesionale și a pregătirii avansate	Pregatirea si implementarea activitatilor de instruire Desfășurarea învățământului la distanță Dezvoltarea de programe educaționale pentru autoformarea angajaților Combinând stagii și seminarii într-un singur proces de dezvoltare profesională Crearea unei bănci de date a instituțiilor de învățământ pentru formare și formare avansată
	Elaborarea și plasarea ordinelor de instruire în instituțiile de învățământ Monitorizarea și analiza eficacității recalificării și formării avansate
Sistem ineficient de stimulare a muncii și protecție socială și juridică a lucrătorilor	Analiza costurilor individuale cu forța de muncă și impactul acestora asupra rezultatelor stimulentelor Efectuarea unui sondaj pentru identificarea atitudinilor față de sistemul de stimulente Îmbunătățirea sistemului de remunerare
Muncă nesatisfăcătoare cu rezervă, planificarea carierei	Desfășurarea unui concurs deschis pentru rezervă Dezvoltarea unui sistem de antrenament de rezervă Organizarea instruirii si stagiului de practica pentru rezerve Intocmirea planurilor de cariera pe baza inlocuirii posturilor de angajati care ies la pensie

Din Tabelul 10 reiese clar că activitățile propuse vor ajuta la îmbunătățirea calificărilor personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”.

Acum vom calcula eficiența economică a sistemului de formare profesională (formarea personalului) la Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”.

Există două abordări metodologice pentru evaluarea eficacității sistemelor de formare profesională, care sunt:

în primul rând, în determinarea raportului dintre efectul socio-economic integral, exprimat sub formă de cost, obţinut ca urmare a implementării procesului de învăţare la suma totală a costurilor care au determinat acest efect;

în al doilea rând, în compararea rezultatului final obţinut la rezolvarea problemelor de pregătire profesională a personalului cu sarcina sau scopul stabilit anterior de conducerea întreprinderii.

Dacă se aplică prima dintre aceste abordări, evaluarea eficienței socio-economice (Tabelul 11) a funcționării sistemului de învățământ profesional va exprima nivelul costurilor cu forța de muncă și resursele pe unitatea de efect obținută.

Tabelul 11 ​​- Eficiența socio-economică a proiectului

Această formă de evaluare a eficienței caracterizează o măsură a rentabilității sau o măsură a eficacității, exprimată sub forma efectului obținut din fiecare unitate de cheltuială efectuată în procesul de învățare. Evaluarea costurilor de formare de obicei nu provoacă dificultăți deosebite.

Eficacitatea schimbării luate în considerare depinde în mare măsură de corectitudinea implementării acesteia. Drept urmare, certificarea poate aduce întreprinderea într-o nouă etapă de activitate cu rezerve de dezvoltare și îmbunătățire.

Modul clasic de evaluare a eficacității antrenamentului astăzi este considerat modelul propus de Donald Kirkpatrick, format din patru niveluri:

1 - evaluarea reacției elevilor;

2 - evaluarea nivelului de cunoștințe;

3 - evaluarea comportamentului la locul de muncă;

4 - evaluarea impactului asupra rezultatelor muncii.

Să ne oprim la ultimul nivel și să evidențiem cei mai importanți indicatori care indică impactul pozitiv al formării asupra indicatorilor finali de performanță ai personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”:

Îmbunătățirea eficienței muncii;

Diseminarea rapidă a cunoștințelor;

Consecvența cunoștințelor personalului, în special, o înțelegere comună a principalelor probleme care apar de la clienți;

Determinarea profilurilor de competență a personalului și a posibilității de certificare (reducerea costurilor din munca angajaților incompetenți).

Desigur, cel mai ușor indicator de analizat este „eficiența muncii”.

Costul unui curs la Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” este de 6.000 de ruble. pentru antrenament cu normă întreagă (durată - 16 ore) și 360 de ruble. - cu telecomanda (8 ore). O diferență atât de mare apare din motive evidente: prețul unui curs cu normă întreagă include salariul medicului șef adjunct al departamentului medical, costul pregătirii spațiilor etc. Salariul unui astfel de specialist este de aproximativ 170 de ruble pe ora. Costul instruirii acestui angajat poate fi calculat folosind formula:

Deci = R x n + 5k,

unde La fel este costul instruirii;

R - salariul specialistului (RUB/oră);

n - volumul cursului (numărul de ore);

5k este costul cursului.

În consecință, costul total al companiei pentru formarea unui astfel de specialist este de 8.720 de ruble. pentru antrenament cu normă întreagă și 1720 de ruble. pentru invatamant la distanta:

(170 x 16 + 6000) = 8720 ruble

(170 x 8 + 360) = 1720 ruble.

La finalul cursului, specialistul, folosind cunoștințele dobândite și mijloacele didactice, finalizează munca care anterior necesita 31 de ore în 22 de ore. Din acest motiv, compania economisește 1.530 de ruble. pe săptămână și timp de trei luni - 19.890 de ruble.

31 x 170 = 5270 ruble

22 x 170 = 3740 ruble

5270-3740 = 1530 ruble

Din acest motiv, compania economisește 1.530 de ruble. pe săptămână și timp de trei luni (13 săptămâni) - 19.890 de ruble.

1530 x 13 = 19890 ruble

Astfel, obținem toate datele necesare pentru a determina atât volumul rentabilității investiției (Return Of Investment, ROI), cât și perioada de rentabilitate. Formulele de calcul sunt simple:

Perioada de returnare pentru studii cu normă întreagă = (100% x 65 de zile): 128,1 = 50 de zile.

Perioada de returnare pentru învățământ la distanță = (100% x 65 de zile): 1056,3 = 6,2 zile.

Ca urmare, aflăm că la formarea full-time, rentabilitatea investiției este de 128,1%, la învățământ la distanță - 1056,3%; Perioada de returnare în primul caz este de 50 de zile, în al doilea - 6,2 zile.

În acest caz, un procent atât de mare de ROI în cazul învățământului la distanță este complet justificat: un astfel de indicator nu este supranatural pentru proiecte eficiente de e-learning la Clinica Departamentală. Astfel, personalul este considerat nucleul oricărei organizații și este necesar să se promoveze dezvoltarea performanței pozitive a fiecărui angajat în parte.

Prima și foarte importantă etapă în crearea unui sistem optim de management al personalului într-o întreprindere este formarea avansată - aceasta este pregătirea personalului pentru a îmbunătăți cunoștințele, abilitățile și abilitățile în legătură cu cerințele crescute pentru profesie sau promovare. După cum s-a dovedit în timpul redactării proiectului de diplomă, s-a dovedit că procesul de pregătire a personalului urmărește următoarele obiective: îmbunătățirea calității resurselor umane, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor, efectuarea de schimbări organizaționale, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea sistemul de comunicare în organizație, formând o cultură organizațională, crescând nivelul de loialitate față de organizație.

Nevoia de pregătire profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator. Angajatorul asigură pregătirea profesională, recalificarea, pregătirea avansată a salariaților, predându-le a doua profesie în organizație și, dacă este cazul, în instituțiile de învățământ de învățământ primar, gimnazial, superior și suplimentar în condițiile și în modul stabilite prin contractul colectiv. , acorduri și contracte de muncă. Planificarea creșterii calificărilor personalului vă permite să vă folosiți propriile rezerve de muncă cu în același timp un grad de succes mai mare decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă angajatului individual o șansă optimă de auto-realizare.

Proiectul de teză prezintă și utilizează dezvoltări teoretice în domeniul sistemelor de dezvoltare a personalului. Se oferă o scurtă descriere a Instituției Naționale de Sănătate „Clinica Departamentală”.

În timpul analizei sistemului de pregătire a personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, a rezultat că la această întreprindere:

Certificarea personalului de conducere este o evaluare cuprinzătoare care ia în considerare contribuția potențială și individuală a angajatului și este realizată de comisia de certificare.

Nu există planificare și control asupra carierei de afaceri a angajaților.

Nu există formarea unei rezerve de personal.

Prin urmare, a fost nevoie să se propună recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de pregătire avansată a personalului de la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, iar acest lucru va crește eficiența clinicii. După cum s-a dovedit, la Instituția Națională de Sănătate „Clinica Departamentală” este necesară îmbunătățirea calificărilor personalului. Pentru Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la Stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC”, prioritatea ar trebui să fie o formă tipică și durabilă de strategie individuală de carieră. Acest lucru poate fi realizat prin existența unui sistem și mecanism de gestionare a carierei personalului. Acestea sunt concepute pentru a asigura și determina determinarea carierei personalului numai după nivelul de profesionalism, calitățile personale și rezultatele performanței. O condiție importantă pentru managementul carierei personalului ar trebui să fie prezența unor specialiști instruiți în serviciul personalului, care să cunoască perfect conținutul acestei tehnologii de personal.

Prezența unei rezerve de personal în Instituția Națională de Sănătate „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a Căilor Ferate Ruse JSC” va face posibilă pregătirea candidaților pentru posturi nou create și vacante, organizarea eficientă a pregătirii și stagiului specialiștilor incluși în rezervă și să le folosească raţional în diverse domenii şi niveluri ale sistemului de management.

Automatizarea proceselor de personal și a tehnologiilor de personal la Instituția Națională de Sănătate „Policlinica Departamentală de la Stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse” va permite:

să asigure primirea promptă a informațiilor obiective despre starea și tendințele de dezvoltare ale afacerilor și caracteristicilor personale ale personalului Instituției Naționale de Sănătate „Clinica departamentală de la stația Solvychegodsk a JSC Căile Ferate Ruse”;

să dezvolte și să ia în timp util deciziile de management necesare în practica lucrului cu personalul;

determina si aplica tehnologii de personal care sunt adecvate starii proceselor de personal, care vor duce la rezultatul cerut intreprinderii.

1. Arseniev Yu.N. Comportament organizatoric: Proc. indemnizatie pentru universități. /. Arseniev Yu.N., S.I. Shelobaev, T.Yu. Davydova – M.: UNITATE – DANA, 2005. – 399 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I., Management: Manual. – ed. a 3-a. - M.: „Gardariki”, 2005. –528 p.

3. Vesnin V. R. Managementul personalului: Manual / V. R. Vesnin. – M.: TD Elit 2000, 2004. – 304 p.

4. Vesnin V.R Management: Manual - ed. a 3-a, revăzută. si suplimentare – M.: TK Velby, 2007. – 504 p.

5. Voronin A.G. et al., Fundamentele managementului municipal: Manual. indemnizaţie./ A. G. Voronin şi alţii - M.: Delo. 2005. – 128 p.

6. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Managementul unei întreprinderi moderne. – M.: Asociația autorilor și a editurilor „Tandem”, Editura EKMOS, 1998.- 336 p.

7. Planificarea afacerii. (Metode. Organizare. Practică modernă): Proc. sat / Ed. V.M. Popova. – M.: Finanțe și Statistică, 1997. – 415 p.

8. Munca de birou in serviciul de personal / Comp. A.V. Verhovtsev. -ed. a VI-a. – M.: INFRA –M, 2004.- 224 p.

9. Documente privind personalul întreprinderii / Comp. M.I. Basakov. – Rostov n/D: Centrul de editură „MarT”, 2002. –272 p.

10. Ivanov A.P. Management: Manual. / A. P. Ivanov. – Sankt Petersburg: Editura V. A. Mihailov 2006. – 440 p.

11. Korotkov E. M. Conceptul de management / E. M. Korotkov. – M.: Editura Compania de Consultanță „DeKA”, 2004. – 363 p.

12. Kochetkova A.I. Fundamentele managementului personalului, - M.: TEIS, 1999. - 88 p.

13. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual. Alocație / Sub. Ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEIU, 1999. –312 p.

14. Managementul personalului / V.R. Vesnin. – M.: T.D. „Elite -2000”, 2000.- 304 p.

15. Management: Manual pentru universități/M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, M.A. Komarov; Editat de Maksimtsov, A.V Ignatieva - M.: Bănci și Burse, UNITATEA, 2001. - 239 p.

16. Milner B.Z Teoria organizării: manual. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA – M, 2001. -328 p.

17. N.A. Litvintseva Selectarea și verificarea personalului. M.: 1997.- 400 p.

18. Mazur I.I., Management eficient / I.I Mazur et al. - M.: Şcoala superioară, 2003. - 555 p.

20. Mardas A.N., Management organizațional. / A. N. Marda. O. A. Mardas. – (serie „Manual pentru universități”) Sankt Petersburg: Petersburg, 2003. – 336 p.

21. Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A. G. Porshneva. – M.: Editura FBK – Presă, 2004. –528 p.

22. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului / M. Khedouri, M. Albert, F. Khedouri / Trans. din engleza – M.: Delo, 2004. – 704 p.

23. Sociologia si psihologia managementului. Manual pentru universități/O. V. Romashov, L. O. Romashova. – M.: Editura „Examen”, 2007. - 268-269 p.

24. Managementul social: manual. indemnizatie / Sub. Ed. V. N. Ivanova. V. I. Patrusheva. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Liceu. 2007. – 271 p.

25. Raizberg B.A., Fatkhutdinov R.A. Management economic. Manual – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1999. – 784 p.

26. Roger Mooers Management eficient / Transl. din engleza Seria „Marketing și management în Rusia și în străinătate”. – M.: Editura „Finpress”, 1998. – 128 p.

27. Radugin A. A., Radugin K. A. Sociologie: un curs de prelegeri - ed. a III-a, revăzută. si suplimentare – M.: Centru, 2005. – 61 p.

28. Romashov O.V., Sociologia și psihologia managementului / O.V. L. O. Romashova. – M.: Editura „Examen”, 2002. – 473 p.

29. Managementul personalului organizaţional. Manual / Sub. Ed. ȘI EU. Kibanova. – Ed. a II-a. , adăuga. Și refăcut. – M.: INFA – M, 2005. – 638 p.

30. Managementul personalului în organizațiile moderne / Gerald Cole. – M.: Vershina LLC, 2004. –352 p.

31. Tsvetaev V.M. Managementul personalului: Manual. – M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.- 160 p.

32. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Manual. Un manual pentru universități. - M.: UNITATE - DANA, 2001. - 446 p.

Chestionar pentru a determina motivația angajaților Instituției Naționale de Sănătate „Policlinica departamentală de la Stația Solvychegodsk”

Aranjați elementele chestionarului în ordinea în care considerați cea mai semnificativă pentru dvs.

1. Șanse mari de promovare

2. Câștiguri bune

3. Plata legată de performanță

4. Recunoaștere și apreciere pentru munca bine făcută

5. Muncă care te obligă să-ți dezvolți abilitățile

6. Muncă complexă și dificilă

7. O meserie care îți permite să gândești singur

8. Grad ridicat de responsabilitate

9. Lucru interesant

10. Muncă care necesită creativitate

Chestionar pentru evaluarea criteriilor de certificare

Acest studiu este realizat pentru a identifica problemele în organizarea certificării personalului. Informațiile primite de la dumneavoastră și opinia dumneavoastră pot avea un impact semnificativ în elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea organizării evaluării și certificării personalului. Citiți cu atenție întrebările sondajului și încercuiți numerele răspunsurilor care vi se potrivesc. Dacă opțiunile propuse nu vi se potrivesc, atunci scrieți răspunsul pe rânduri separate. Vă rugăm să răspundeți sincer și atent.

1). Chestionarul include 7 criterii de evaluare. Trebuie să evaluați fiecare criteriu pe o scară de 10 puncte, folosind numere de la 1 la 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), unde

1,2 sau 3 puncte – acest criteriu nu este utilizat în timpul procesului de certificare sau se demonstrează foarte slab un punctaj scăzut pentru acest criteriu;

4,5 sau 6 puncte – punctaj mediu pentru acest criteriu

7 sau 8 puncte – în timpul certificării acest criteriu este efectiv utilizat și este la un nivel destul de ridicat pentru acest criteriu punctajul este peste medie;

9 sau 10 puncte – acest criteriu reflectă pe deplin situația, cel mai mare punctaj

De exemplu:

Crezi ca suportul documentatiei este putin sub nivelul mediu, atunci poti acorda 4 sau 5 puncte, sau crezi ca in timpul certificarii ti se evalueaza cunostintele la cel mai inalt nivel, apoi poti acorda 9 sau 10 puncte etc.

Tabelul de evaluare a criteriilor de certificare

Criteriu	Nota
	1	2		3		4		5		6		7	8	9	10
1. evaluarea rezultatelor reale pe care angajatul a reușit să le obțină în perioada de raportare (efectuarea certificării vă oferă o idee despre rezultatele reale ale muncii dvs.)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
2. organizarea certificării (cât de mulțumit sunteți de activitatea comitetului de certificare, principiile certificării (notificarea termenelor limită, rezultate)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
3. suport documentație (disponibilitatea și familiaritatea cu Regulamentul de certificare, disponibilitatea fișelor de certificare și evaluare)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
4. conștientizarea rezultatelor așteptate/înțelegerea certificării (în ce măsură certificarea vă oferă înțelegerea faptului că vă va afecta dezvoltarea ulterioară (angajatului))	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
5. analiza autoevaluării angajatului (în timpul certificării, dumneavoastră (angajatul) analizați activitățile pentru perioada de raportare, selectați fapte, gândiți-vă pașii pentru autodezvoltarea dvs.)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
6. evaluarea abilităților și cunoștințelor determinate de un anumit loc de muncă, valori corporative generale (în timpul certificării, cât de mult sunt evaluate abilitățile și cunoștințele dvs., de exemplu, calitatea și volumul muncii, disciplina)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
7. feedback (în ce măsură interviul post-atestare v-a influențat motivația, vă dezvăluie potențialul, cât de clară și explicată v-a fost evaluarea făcută de comisia de certificare)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10

2). Chestionarul include 7 întrebări. Alege răspunsul care ți se potrivește și încercuiește-l. Este posibil să marcați 2-3 opțiuni.

1. Cum sunteți informat despre procesul de certificare?

Sosește un reprezentant al administrației și vă informează despre procesul de certificare.

Sosește un reprezentant al administrației și îl informează pe manager despre certificare, iar apoi șeful te informează

Un mesaj despre certificare este postat pe tablă

Află de la prietenii tăi din administrație

2. Când sunteți informat despre certificare?

Cu șase luni înainte de a începe

Cu o lună înainte de a începe

2 saptamani inainte de a incepe

cu 1 saptamana inainte de a incepe

Cu câteva zile înainte de a începe

Alte___________________

3. Cum este relația dintre dumneavoastră și comisia de certificare?

Membrii comisiei de certificare au fost prietenoși și au explicat clar esența certificării și au răspuns la toate întrebările

Membrii comisiei de certificare s-au comportat cu reținere și au fost reticenți în a răspunde la întrebări

Nu ați comunicat cu membrii comisiei de certificare

Alte________________________________________________

4. Ce a fost evaluat în timpul procesului de certificare?

Cunoștințe specifice funcției dvs

Valorile organizaționale

Cunoașterea cadrului legislativ și de reglementare

Alte________________________________________________

5. Înainte de începerea certificării, ați fost informat despre... (Sunt posibile mai multe opțiuni)

Despre scopurile și obiectivele certificării

Despre momentul certificării

Despre forma de certificare

Continuarea anexei B

Despre locul certificării

Despre necesitatea certificării (de ce este necesară)

Despre Regulamentul de certificare

Alte_______________________

6. Locul certificării?

Biroul șefului RONO

Biroul tau

Birou administrativ

Sala de conferinte in RONO

Alte__________________________

7. De ce credeți că se realizează certificarea? (Sunt posibile mai multe opțiuni)

Promovați, retrogradați, trageți

Transfer la alt departament

Încurajare materială sau spirituală

„Pentru verificare”

Verificați nivelul de cunoștințe

Alte_________

8. Organizarea certificării în departamentul dumneavoastră implică….

ce, este necesar să-i spuneți angajatului ce face bine și ce este rău la locul de muncă (punctează i-urile)

motivarea unui angajat să-și îmbunătățească comportamentul de producție, dezvăluind potențialul său de producție (personal și profesional).

Alte________________________________________________

Care este sexul tau _______________________

Vârsta ta____________________

Denumirea funcției______________________

Experiență de lucru în departament ___________

Există destul de multe articole în Codul Muncii care menționează calificările salariatului: angajatul este obligat să prezinte un document privind calificările atunci când aplică pentru un loc de muncă care necesită cunoștințe speciale sau pregătire specială (articolul 65 din Codul Muncii al Federația Rusă); atunci când oferă alte locuri de muncă unui angajat atunci când efectuează diverse schimbări organizaționale sau tehnologice, angajatorul trebuie să se concentreze pe calificările angajatului (articolul 74 din Codul Muncii al Federației Ruse); Salariul depinde de calificare. Vă vom spune în articol ce se înțelege prin calificare în sensul relațiilor de muncă, dacă un angajator ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calificărilor angajaților săi și cum să facă acest lucru.

Conceptul de calificare a lucrătorului

Conceptul de calificare a angajaților a apărut în Codul Muncii destul de recent. Legea federală nr. 236-FZ din 3 decembrie 2012 a introdus un nou articol în ea. 195.1, în care legiuitorul a stabilit că calificările unui salariat sunt nivelul de cunoștințe, aptitudini, aptitudini profesionale și experiență în muncă a salariatului. Documentul de calificare confirmă:

— atribuirea gradului, clasei, categoriei pe baza rezultatelor pregătirii profesionale (confirmată printr-un certificat de profesie de lucrător, funcția de salariat).

Caracteristica calificărilor necesare unui angajat pentru a desfășura un anumit tip de activitate profesională este un standard profesional. În prezent, astfel de standarde sunt dezvoltate în mod activ și, prin ordinul președintelui Federației Ruse, ar trebui să existe cel puțin 800 dintre ele până în 2015.

Procedura de elaborare, aprobare și aplicare a standardelor profesionale, precum și stabilirea identității denumirilor de funcții, profesii și specialități cuprinse în ETKS și EKS, cu denumirile de funcții, profesii și specialități cuprinse în standardele profesionale, este stabilit prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 22 ianuarie 2013 N 23.

Formare avansată obligatorie

În baza art. 196 din Codul Muncii al Federației Ruse, nevoia de pregătire profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator. Cu toate acestea, în unele cazuri, organizarea de formare avansată pentru angajații săi este responsabilitatea directă a angajatorului, acest lucru este impus de legile federale. Să numim normele unora dintre ele. Ar trebui să vă îmbunătățiți calificările:

— angajații organelor de afaceri interne (Legea federală din 30 noiembrie 2011 N 342-FZ „Cu privire la serviciul în organele de afaceri interne ale Federației Ruse și modificări la anumite acte legislative ale Federației Ruse”);

— lucrători medicali și farmaceutici (Legea federală din 21 noiembrie 2011 N 323-FZ „Cu privire la elementele fundamentale ale protecției sănătății cetățenilor din Federația Rusă”);

— funcționarii publici de stat (Legea federală din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”);

— personalul didactic (Legea federală din 22 august 1996 N 125-FZ „Cu privire la învățământul profesional superior și postuniversitar”);

— lucrători din transportul feroviar ale căror activități de producție sunt direct legate de circulația trenurilor (Legea federală din 10 ianuarie 2003 N 17-FZ „Cu privire la transportul feroviar în Federația Rusă”);

— conducătorii auto și alți lucrători ai transportului electric urban auto și terestre, asigurând siguranța rutieră (Legea federală din 10 decembrie 1995 N 196-FZ „Cu privire la siguranța rutieră”).

Modalități de îmbunătățire a competențelor lucrătorilor

Scopul pregătirii avansate este de a actualiza cunoștințele teoretice și practice ale specialiștilor în legătură cu cerințele tot mai mari pentru nivelul de calificare și necesitatea stăpânirii metodelor moderne de rezolvare a problemelor profesionale. Pentru a imbunatati profesionalismul angajatului in acest fel, angajatorul poate organiza training. De obicei, în acest scop, aceștia apelează la serviciile instituțiilor de învățământ pentru formare avansată.

Pentru informația dumneavoastră. Formarea avansată se efectuează după cum este necesar, dar cel puțin o dată la cinci ani pe toată durata vieții profesionale a angajaților. Frecvența specialiștilor care urmează cursuri de formare avansată este stabilită de angajator (Rezoluția Guvernului Federației Ruse din 26 iunie 1995 N 610 „Cu privire la aprobarea Regulamentelor model privind instituția de învățământ de învățământ profesional suplimentar (formare avansată) a specialiștilor” , denumite în continuare Regulamente-Model).

Pregătirea profesională în scopul formării avansate se referă la formarea profesională a persoanelor care dețin deja o anumită profesie sau funcție, pentru a-și îmbunătăți constant cunoștințele, aptitudinile și abilitățile profesionale, fără a le crește nivelul de educație.

Formarea avansată poate fi pe termen scurt (cel puțin 72 de ore). O astfel de pregătire se desfășoară la locul principalelor lucrări ale specialiștilor pe probleme specifice de producție și se încheie cu promovarea examenului, testului sau susținerii unui eseu corespunzător.

Formarea avansată poate fi efectuată prin desfășurarea de seminarii tematice și bazate pe probleme pe probleme științifice, tehnice, tehnologice, socio-economice și de altă natură care apar la nivel de industrie, regiune, întreprindere (asociație), organizație sau instituție. Durata antrenamentului în această formă variază de la 72 la 100 de ore.

Pregătire avansată de lungă durată - peste 100 de ore într-o instituție de învățământ pentru pregătire avansată pentru un studiu aprofundat al problemelor actuale din știință, tehnologie, tehnologie, socio-economice și alte probleme din profilul activității profesionale.

Una dintre secțiunile curriculum-ului pentru formarea avansată a specialiștilor poate fi un stagiu, ale cărui obiective principale sunt formarea și consolidarea în practică a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale dobândite ca urmare a pregătirii teoretice. Stagiul se desfășoară și în scopul studierii celor mai bune practici, dobândirii abilităților profesionale și organizatorice pentru a îndeplini atribuțiile funcției actuale sau superioare.

Pentru informația dumneavoastră. Perioada standard de finalizare a recalificării profesionale a specialiştilor în vederea obţinerii calificărilor suplimentare este de cel puţin 1.000 de ore de intensitate a muncii.

Stagiile pentru specialiști pot fi efectuate atât în ​​Federația Rusă, cât și în străinătate, la întreprinderi (asociații), organizații de cercetare de top, instituții de învățământ, firme de consultanță și autorități executive federale. Durata stagiului se stabilește de către angajatorul care trimite salariatul la formare, pe baza scopurilor acestuia și de comun acord cu conducătorul întreprinderii (asociației), organizației sau instituției în care se desfășoară.

Să acordăm atenție unui punct: în timpul formării avansate cu pauză de la muncă, angajatul își păstrează salariul mediu (articolul 187 din Codul Muncii al Federației Ruse). Studenții nerezidenți trimiși să studieze în afara locului de muncă principal primesc indemnizații zilnice conform standardelor stabilite pentru călătoriile de afaceri pe teritoriul Federației Ruse (clauza 26 din Regulamentul model). Să reamintim că valoarea compensației pentru angajații organizațiilor finanțate de la bugetul federal este stabilită prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 2 octombrie 2002 N 729.

Unde puteți îmbunătăți abilitățile personalului?

Instituțiile de învățământ pentru formare avansată includ:

— academii (cu excepția academiilor care sunt instituții de învățământ de învățământ profesional superior);

— institute de perfecţionare (perfecţionare) — sectoriale, intersectoriale, regionale;

— cursuri (școli, centre) de perfecționare, centre de formare a serviciului de ocupare.

Următoarele instituții de învățământ pentru formare avansată aparțin și institutelor de perfecționare:

— centre educaționale de recalificare profesională, perfecționare și ocupare a personalului militar eliberat din Forțele Armate RF, cetățenilor eliberați din serviciul militar;

— centre regionale intersectoriale de formare avansată și recalificare profesională a specialiștilor.

Notă! În baza clauzei 10 din Regulamentul-Model, pregătirea pentru perfecţionare se poate realiza de către facultăţi de perfecţionare a cadrelor didactice şi specialiştilor, centre regionale intersectoriale, facultăţi de recalificare a specialiştilor cu studii superioare etc.

Pregătirea avansată a lucrătorilor poate fi efectuată și direct la întreprinderi, instituții, organizații (Regulamente tip privind formarea profesională și economică continuă a personalului economiei naționale, aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS, Învățământul de Stat al URSS, Secretariatul Consiliului Central al Sindicatelor Integral din 15 iunie 1988 N 369/92-14-147/ 20/18-22).

Documente de calificare

Documentul de calificare confirmă:

— îmbunătățirea sau atribuirea calificărilor pe baza rezultatelor educației profesionale suplimentare (confirmate printr-un certificat de pregătire avansată sau o diplomă de recalificare profesională);

- atribuirea unui grad sau clasă, categorie pe baza rezultatelor pregătirii profesionale (confirmată printr-un certificat de profesie de muncitor, funcția de salariat).

În baza clauzei 28 din Regulamentul model, instituțiile de învățământ de pregătire avansată eliberează studenților care finalizează cu succes cursul cu următoarele documente eliberate de stat:

- certificat de pregătire avansată - pentru persoanele care au absolvit cursuri de formare de scurtă durată sau au participat la seminarii tematice și bazate pe probleme;

- certificat de pregătire avansată - pentru persoanele care au absolvit pregătirea în cadrul programului de peste 100 de ore;

- diploma de calificare - pentru persoanele care au absolvit o formare in program mai mare de 1.000 de ore.

Înregistrarea relațiilor pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților

Pentru a trimite angajații la formare avansată, angajatorul întocmește un plan de pregătire pentru anul în curs, care indică temeiurile și scopurile pregătirii personalului, precum și numele celor trimiși la formare. În conformitate cu planul, angajatorul poate încheia un acord cu o instituție de învățământ pentru formare continuă (clauza 7 din Regulamentul-Model). Și trebuie să încheiați un contract de student cu angajatul - suplimentar celui de angajare. Regulile pentru încheierea unui contract de student, condițiile obligatorii care trebuie incluse în acesta, precum și relația dintre angajat și angajator în acest domeniu sunt reglementate de capitol. 32 „Contract de ucenicie” din Codul Muncii al Federației Ruse.

Pentru a trimite un angajat la formare avansată, ei emit un ordin în care justifică necesitatea operațională de formare (certificatul de specialist expiră, s-au instalat echipamente noi etc.) și indică faptul că angajatul este trimis la formare avansată din inițiativă. al angajatorului (sau pe cont propriu).

Dacă se efectuează formare avansată în afara serviciului, este necesar să se înregistreze această perioadă în foaia de lucru: se introduce codul literei „PC” (digital „07”), iar dacă angajatul este trimis la formare într-o altă zonă - „PM” (digital „08”).

La finalizarea instruirii, pe baza documentului transmis privind formarea avansată, informațiile trebuie introduse în cartea personală și cartea de muncă a angajatului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

1. Identificarea problemei pregătirii și recalificării personalului 3

2. Nevoile și scopurile pregătirii personalului din organizație 7

Bibliografie 22

Aplicație. Fișa postului șefului departamentului de pregătire a personalului 23

1. Identificarea problemei pregătirii și recalificării personalului

Astăzi, principala problemă care există la întreprinderea SEVER este că, în ciuda numărului mare de angajați, problema pregătirii și recalificării personalului este tratată în principal de o singură persoană - șeful departamentului de pregătire a personalului al întreprinderii.

Sistemul de pregătire, recalificare și perfecţionare a lucrătorilor care activează la FSUE PA „SEVER” se realizează pe baza standardului de întreprindere întocmit pe baza „Regulamentului model de formare profesională şi economică continuă”. Acest sistem stabilește forme și metode de pregătire, recalificare a lucrătorilor, pregătire avansată, formare de înalt profesionalism, gândire economică modernă și capacitatea de a lucra în condiții economice noi.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este îndeplinită de departamentul de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful departamentului se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

Întreprinderea organizează următoarele tipuri de formare a lucrătorilor pentru a-i asigura continuitatea:

formarea noilor muncitori;

recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor angajate de o întreprindere și care anterior nu aveau o profesie. Aceștia sunt obligați să urmeze un curs de formare în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează prin cursuri și forme individuale de formare.

În timpul formării cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se realizează într-un grup de studiu. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Durata antrenamentului este de până la 6 luni. Modele de curriculum, programe de formare la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice pentru formarea noilor lucrători se elaborează pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu tariful și catalogul de calificare al lucrărilor și profesiilor. de muncitori si aprobat de inginerul-sef sau adjunctul acestuia .

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele caietului de referință de tarifare și calificare și trebuie să susțină un examen la comisia de calificare a magazinului pentru dreptul de a primi o categorie de calificare.

Problema atribuirii sau creșterii unui rang unui lucrător este luată în considerare de comisia de calificare a întreprinderii sau atelierului pe baza cererii lucrătorului și a prezentării managerului din departamentul relevant.

În pregătirea individuală, studentul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultare cu un profesor, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este scutit de postul său principal - un instructor de formare industrială la locul de muncă.

Următorul tip de formare a lucrătorilor care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a schimba profesiile luând în considerare țin cont de nevoile producției.

Pregătirea lucrătorilor în profesii secundare (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie cu scopul de a obține o nouă profesie cu un nivel inițial sau superior de calificare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de pregătire este relevant în condițiile economice moderne. Dar în 2005, întreprinderea a instruit cu 28 de oameni mai puțini în profesii conexe decât în ​​2004. Motivul acestui declin este suma insuficientă de fonduri pentru recalificarea lucrătorilor.

Pregătirea avansată a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, precum și creșterea stăpânirii în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se desfășoară în două direcții și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu jumătate de normă sau la locul de muncă.

La FSUE PO SEVER, se preferă formarea avansată direct la întreprindere, deoarece fondurile sunt alocate pentru formarea avansată în instituțiile de învățământ.

Instruirea lucrătorilor pentru a-și îmbunătăți competențele direct la întreprindere se realizează:

la cursuri de producție și economice;

pe cursuri vizate;

în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

la cursurile de brigadier.

Cursurile de producție și economice sunt create în scopul aprofundării și extinderii cunoștințelor profesionale și economice, aptitudinilor și abilităților lucrătorilor de a obține categorii tarifare mai mari, în conformitate cu cerințele de producție. Grupul de formare este alcătuit, de regulă, din lucrători de aceeași profesie sau de profesii conexe, cu calificări similare, pe baza cererii lucrătorilor și a recomandărilor șefilor de atelier și șantier.

Durata antrenamentului este stabilită de la 3 la 6 luni. Cursul teoretic este alocat de la 70 la 210 de ore de predare, în timp ce 20 până la 30 la sută din timpul de predare ar trebui să fie alocat pregătirii economice.

Formarea avansată a lucrătorilor la cursurile de producție și economice este organizată în trei etape:

I. stadiul de pregătire – pregătire avansată la categoria a 3-a.

II. stadiul de pregătire – pregătire avansată la 3-4 nivele.

III. etapa de pregătire – pregătire avansată la 5-6 categorii.

Pregătirea în producție și cursuri economice se încheie cu promovarea examenelor de calificare.

Cursurile direcționate sunt create direct la întreprindere pentru a studia noi tehnologii, echipamente, materiale, procese tehnologice, forme progresive de organizare a muncii, legislația muncii, reguli de funcționare tehnică a echipamentelor, măsuri de siguranță și alte aspecte.

Cursurile se desfășoară în grupuri de la 10 la 30 de persoane. Grupul de formare este alcătuit în concordanță cu focalizarea tematică a cursurilor. Durata instruirii este stabilită de companie în funcție de scopul formării, dar într-o sumă de cel puțin 20 de ore. Formarea în cursuri specifice se încheie cu promovarea examenelor.

Școlile de tehnici avansate și metode de muncă sunt create în scopul stăpânirii în masă de către muncitori a tehnicilor avansate și a metodelor de muncă inovatoare de producție.

Lucrătorii cu aceleași profesii sau cu profesii conexe sunt pregătiți în aceste școli. Cursurile se desfășoară în grupuri de la 5 la 30 de persoane. Durata cursurilor este de minim 20 de ore.

Pregătirea în școli include formarea practică la locul de muncă susținută de inovatori în producție - lideri de școală, precum și cursuri teoretice susținute de specialiști. În acest caz, se acordă o atenție deosebită justificării economice și eficacității metodelor de muncă studiate.

Școlarizarea se termină cu orele finale.

Studiul și generalizarea tehnicilor avansate de muncă se realizează de către angajații organizației științifice a muncii, a muncii și a salariilor, ai birourilor de informare științifică și tehnică și ai birourilor tehnologice ale atelierelor. După aceasta, se întocmește o descriere și se transmite biroului de pregătire a personalului pentru a organiza studiul experienței în școli.

2. Nevoile și scopurile pregătirii personalului din organizație

Primul pas pentru ca munca unui angajat să fie cât mai productivă este orientarea profesională și adaptarea socială în echipă. Dacă managementul este interesat de succesul unui angajat într-un nou loc de muncă, trebuie să-și amintească întotdeauna că organizația este un sistem social, iar fiecare angajat este un individ. Când o persoană nouă se alătură unei organizații, aceasta aduce cu sine experiențe și puncte de vedere dobândite anterior care se pot încadra sau nu în noul cadru.

În cazul în care managerul nu depune eforturi active pentru a organiza adaptarea noilor subordonați, aceștia din urmă pot fi dezamăgiți din cauza nerealizării speranțelor acestora, pot considera că comportamentul lor ar trebui ghidat de experiența dobândită în munca anterioară sau poate ajunge la alte incorecte. concluzii despre munca lor. Managerul trebuie să-și amintească, de asemenea, că o parte din ceea ce învață noii veniți în timpul procesului lor de integrare poate fi un șoc pentru ei.

Pregătirea personalului este cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Acest lucru este valabil mai ales în condițiile moderne, când accelerarea progresului științific și tehnologic accelerează în mod semnificativ procesul de învechire a cunoștințelor și competențelor profesionale Importanța crescândă a formării profesionale pentru organizație și extinderea semnificativă a nevoilor pentru aceasta în ultimii 30 de ani. ani au condus la faptul că companiile de top și-au asumat responsabilitatea de a actualiza calificările angajaților lor. Organizarea formării profesionale a devenit una dintre funcțiile principale ale departamentului de orientare în carieră și adaptare a personalului.

Managementul personalului nu trebuie să fie legat doar de obiectivele organizației, ci și să fie construit ca un sistem unic, ceea ce presupune interconectarea și interdependența diferitelor domenii de activitate în acest domeniu. Dacă managementul personalului este construit ca un sistem, atunci fiecare domeniu specific al acestei activități trebuie să fie subordonat unui singur scop comun - asigurarea funcționării eficiente a organizației și a dezvoltării acesteia.

Sistemul de instruire este eficient doar dacă este strâns legat de cele mai importante domenii ale managementului personalului - sistemul de stimulare a muncii, munca cu rezervă pentru funcții de conducere, programele de dezvoltare a personalului etc.

Astfel, pentru noii angajați, instruirea poate urma imediat procedura de selecție. În același timp, formarea este strâns legată de procesul de adaptare a acestora la munca în organizație.

Dezvoltarea personalului este un sistem de acțiuni interconectate, ale căror elemente sunt dezvoltarea strategiei, prognozarea și planificarea nevoii de personal cu o anumită calificare, managementul carierei și creșterea profesională; organizarea procesului de adaptare, educație, formare, formare a culturii organizaționale Smolkin A.M. Management: bazele organizării. - M., 2002. - P.143..

Scopul instruirii este dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților. În același timp, procesul de obținere a educației și pregătirii avansate nu este mai puțin important decât rezultatul său formal sau nivelul de educație atins.

Formarea personalului este un proces direcționat, gestionat și măsurabil. Pentru a organiza o formare eficientă, este necesar să lucrați în șapte domenii principale.

La nivel organizațional, sunt determinate primele două direcții: determinarea scopurilor și nevoilor de formare și, uneori, a șaptea direcție - evaluarea eficacității antrenamentului.

Pentru ca instruirea să răspundă intereselor organizației, cele mai importante obiective urmărite ar trebui clarificate în etapa pregătitoare. Obiectivele pregătirii personalului trebuie să fie în concordanță cu scopurile organizației. Principalele obiective de învățare includ de obicei:

Atingerea unui nivel mai ridicat de productivitate și calitate a personalului;

Dobândirea de către studenți a cunoștințelor și aptitudinilor care contribuie la creșterea nivelului calificărilor lor profesionale;

Creșterea nivelului de motivare a personalului în muncă;

Creșterea nivelului de angajament al angajaților față de organizația lor și dezvoltarea înțelegerii reciproce între personal și management;

Formarea de valori și atitudini în rândul elevilor care susțin strategia și obiectivele organizației;

Comunicarea scopurilor, obiectivelor, strategiei și politicilor organizației.

Identificarea nevoilor de formare poate fi realizată la diferite niveluri. De exemplu, nevoile organizației în ansamblu ar trebui analizate de către specialistul în resurse umane sau departamentul de formare în conformitate cu obiectivele generale de producție și politicile de planificare a forței de muncă ale organizației. În același timp, necesitatea formării unor grupuri specifice de lucrători din toate departamentele este determinată după consultarea managerilor de linie. Această activitate ar trebui să includă și o analiză a efectului așteptat al instruirii asupra îndeplinirii sarcinilor de producție de către organizație.

Cea mai detaliată analiză a nevoilor de formare are loc la nivelul postului propriu-zis. Principala cerință aici este de a determina toate funcțiile și acțiunile pe care le îndeplinesc angajații în procesul realizării efective a unui anumit loc de muncă. O fișă a postului, extinsă în detaliu pentru a organiza instruirea, poate servi drept material util pentru evidențierea și descrierea cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor necesare îndeplinirii fiecărei activități care compun sarcina la nivelul cerut. O analiză amănunțită a muncii ne permite să stabilim că anumite abilități de muncă sunt necesare pentru a o presta cu competență.

Evaluarea eficacității instruirii are loc și la diferite niveluri. Profesorul, de regulă, evaluează rezultatul prin stăpânirea cunoștințelor, abilităților, abilităților și activității elevilor în timpul lecțiilor. Examenele, testele și exercițiile sunt folosite pentru evaluare. Participantul la program, clientul, de regulă, este ghidat de atmosfera creată în timpul procesului de instruire, interesul său pentru acest subiect care a apărut sau a dispărut. Clientul sau managerul superior evaluează calitatea instruirii după setul și cantitatea acelor abilități care au fost transferate în activități practice.

Informarea profesională presupune o pregătire bine organizată a personalului. Figura 1 prezintă procesul de formare profesională la întreprindere.

Fig.1. Procesul de formare profesională

Managementul orientării în carieră și adaptarea personalului ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci și să ofere oportunitatea de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii în acest domeniu este să se asigure că în munca de zi cu zi a personalului sunt luate în considerare interesele tuturor categoriilor de lucrători și ale grupurilor sociale ale forței de muncă Skopylatov I.A., Efremov O.Yu. Managementul Personalului. - Sankt Petersburg: Manual universitar, 2000. - p. 112..

Succesele companiilor occidentale de top în asigurarea produselor de înaltă calitate, actualizarea rapidă a acestora, reducerea costurilor de producție și integrarea eforturilor personalului sunt asociate cu faptul că au creat sisteme extrem de eficiente pentru managementul personalului și, în special, pentru gestionarea adaptării personalul din organizații. Unul este surprins de numărul de programe centrate pe oameni și de frecvența cu care sunt revizuite și actualizate. Dezvoltarea acestor programe se bazează pe un studiu cuprinzător, interconectat, al caracteristicilor personale ale angajaților, a condițiilor externe și interne de funcționare a companiei și a acțiunilor organizaționale necesare care vizează, în ultimă instanță, funcționarea efectivă a companiei în ansamblu V.D . Arta managementului. - M.: VLADOS, 2002. - p. 13.

Principala problemă a conducerii organizațiilor noastre moderne este că puțin timp este dedicat adaptării personalului în condițiile întreprinderii. Analiza caracteristicilor pieței muncii este de mare importanță pentru gestionarea eficientă a adaptării personalului. Caracteristicile intra-producție ale unei întreprinderi sau organizații, cum ar fi obiectivele de dezvoltare stabilite ale companiei, tendințele în stilul său de management, natura specifică a sarcinilor pe care le rezolvă, specificul echipelor de lucru etc., trebuie de asemenea luate în considerare pentru a asigura eficacitatea adaptării.

Aceste tendințe generale trebuie să fie luate în considerare în practica de management intern în timpul dezvoltării unei economii de piață.

Pentru cea mai bună dezvoltare a managementului pregătirii și recalificării personalului, este necesară dezvoltarea unei structuri de management al personalului de înaltă calitate. O structură aproximativă este prezentată în tabelul 1.

tabelul 1

Structura HR

Dezvoltarea și implementarea politicii de personal	Plata si stimulentele de munca	Management de grup, relații de echipă	Aspecte sociale și psihologice ale managementului
	Principii de selecție și plasare a personalului	Implicarea angajaților în management	Motivația angajaților și inițiativa creativă
Condiții de angajare și concediere	Modalități de creștere a productivității muncii	Echipele de lucru și funcțiile acestora	Cultura organizațională a companiei
Formare și dezvoltare profesională	Sisteme de remunerare stimulativă	Relațiile în echipă	Influența managementului personalului asupra activităților companiei și organizării acesteia
Evaluarea personalului și a activităților acestora		Relațiile cu alte organizații

Această structură a fost elaborată ținând cont de cerințele necesare pentru angajații organizației și include următoarele domenii de activitate:

planificarea resurselor - elaborarea unui plan pentru a satisface nevoile de resurse umane și costurile necesare pentru aceasta;

recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării;

orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea în rândul angajaților a unei înțelegeri a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare binemeritată;

instruire - dezvoltarea programelor de pregătire a personalului în vederea realizării efective a muncii și promovării acesteia;

evaluarea activitatii de munca - elaborarea metodelor de evaluare a activitatii de munca si aducerea acesteia catre angajat;

promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă;

formarea personalului de conducere, managementul avansării în carieră - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere;

relații de muncă - negocieri privind încheierea de contracte colective;

Când analizăm adecvarea profesională a unei persoane pentru o anumită profesie, trebuie să ne amintim că calitățile valoroase din punct de vedere profesional formează ceva valoros, sistemul Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Manual educativ și practic. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 1997. - p. 165..

Asigurarea securității locului de muncă pentru personal face ca orice organizație să fie mai profitabilă și mai competitivă, mai ales dacă strategia de stabilizare a forței de muncă este folosită ca mijloc de creștere a flexibilității în managementul personalului, de a crea condiții de interacțiune strânsă a lucrătorilor și de a păstra personalul cel mai calificat.

Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diferite forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă. Politica de personal ar trebui să sporească capacitățile întreprinderii, să răspundă la cerințele în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat.

Politica de personal a FSUE PA „SEVER” este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă. Sarcina principală a politicii de personal la întreprindere este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de lucrători și ale grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului.

La selectarea personalului pentru producție, se iau în considerare următoarele puncte:

date fizice,

calificare,

minte (inteligenta),

înclinații speciale,

interese,

caracter,

motivație,

circumstanțe.

Cerințele de calificare pentru personal sunt destul de specifice, ceea ce permite angajatului de HR să-și facă o idee clară despre persoana care este solicitată. Una dintre abordările utile pentru rezolvarea acestei probleme la FSUE PO SEVER este o examinare critică a angajaților existenți care lucrează bine și prost pentru a identifica trăsăturile personale și profesionale care îi fac pe angajați să lucreze cu succes.

La selectarea personalului în producție, este necesar să se utilizeze teste, care includ următoarele tipuri de teste:

Test de aptitudini. Unul dintre cele mai faimoase din acest grup este un test de inteligență care încearcă să evalueze capacitatea generală de a gândi, de a exprima gândurile cu voce tare, de a opera cu numere și de a naviga în relații spațiale.

Teste de calificare. Ele sunt utilizate în principal pentru interviurile de secretariat pentru a testa viteza de tastare a stenografiei și a computerului. Dar sunt folosite și la alte niveluri.

Teste de personalitate. Aceste teste sunt folosite pentru a caracteriza personalitatea, mai ales la selectarea candidaților pentru munca de management.

Teste medicale. Medicul este unul dintre membrii echipei de recrutare (care presupune o muncă grea în departamentele de producție), are o înțelegere clară a naturii muncii și a cerințelor de calificare pentru personal.

Test de selecție în grup. Folosit la evaluarea anumitor proprietăți care sunt dificil de determinat la nivel individual. Aspecte specifice ale personalității relevante pentru muncă (de exemplu, capacitatea de a face față stresului sau incertitudinii, capacitatea de a conduce) sau capacitatea de a lucra eficient ca membru al unei echipe. Principiul de bază este că grupului i se atribuie o sarcină cu instrucțiuni vagi sau precise în funcție de obiectiv, în timp ce observatorii evaluează performanța individuală a fiecăruia.

Angajații angajați ai FSUE PA „SEVER” trebuie să fie supuși unei adaptări profesionale serioase la cerințele de producție, care include următoarele etape:

recrutare - un muncitor este angajat de o companie;

instruire înainte de începerea muncii - angajatului i se oferă informații relevante înainte de a ajunge la locul de muncă;

orientare - angajatul angajat este prezentat în echipă;

instruire - in proces, angajatul invata specificul muncii in companie;

adaptare - angajatul se adaptează la condițiile de muncă;

numire - persoana angajata primeste primul post permanent;

evaluare - se evaluează întregul proces de intrare pe post.

Întregul sistem complex, care durează până la 12 luni, urmărește să se asigure că pregătirea lucrătorilor se potrivește cât mai mult cu funcțiile lor în companie. Cea mai mare atenție trebuie acordată instruirii, în cadrul căreia angajatul participă la seminarii la care studiază în detaliu caracteristicile procesului de producție la întreprindere.

Procesul de învățare este punctul central al managementului formării profesionale la FSUE PA „NORD”. Costurile pentru formarea profesională sunt considerate de management ca investiții în dezvoltarea personalului organizației. Aceste investiții ar trebui să aducă un profit sub forma unei eficiențe sporite a organizației.

Eficacitatea programelor de formare este evaluată după cum urmează:

teste efectuate înainte și după instruire și care arată cât de mult au crescut cunoștințele angajaților instruiți;

monitorizarea comportamentului angajaților instruiți la locul de muncă;

monitorizarea reacției lucrătorilor de formare în timpul programului;

evaluarea eficacității programului de către elevi înșiși folosind chestionare sau în timpul discuțiilor deschise.

Criteriile de evaluare sunt stabilite înainte de instruire și sunt aduse în atenția studenților, formatorilor și managerilor procesului de învățare profesională din organizație. După finalizarea instruirii și evaluarea acestuia, rezultatele sunt raportate departamentului de resurse umane, managerilor angajaților instruiți și angajaților înșiși și sunt, de asemenea, utilizate în planificarea ulterioară a formării profesionale.

În continuare, este necesară reevaluarea eficacității instruirii prin analizarea modificărilor în performanța angajaților care l-au finalizat după o anumită perioadă de timp (șase luni), ceea ce face posibilă evaluarea efectului pe termen lung al program.

La alegerea metodelor de instruire, organizația este ghidată de eficacitatea impactului acestora asupra unui anumit grup de studenți. Aceasta ține cont de principiile învățării adulților. Există patru astfel de principii:

Relevanţă. Ce se discută în timpul antrenamentului. Trebuie să fie relevant pentru viața profesională sau privată a studentului. Adulții nu percep bine subiectele abstracte și abstracte.

Participare. Elevii trebuie să participe activ la procesul de învățare și să folosească direct noile cunoștințe și abilități în timpul studiilor.

Repetiţie. Ajută noile cunoștințe să prindă în memorie și transformă abilitățile dobândite într-un obicei.

Părere. Angajații de instruire primesc în mod constant informații despre cât de mult progres au făcut. Deținerea acestor informații le permite să-și ajusteze comportamentul pentru a obține rezultate mai bune.

Înțelegerea modului în care formarea profesională ar putea interesa un angajat vă permite să prezentați în consecință informații despre programul viitor. În acest caz, rolul decisiv îl joacă șeful departamentului în care lucrează angajatul trimis la instruire. De regulă, managerul își înțelege motivația mai bine decât alții și are capacitatea de a-și lega interesele de cursul viitor, ceea ce contribuie la cea mai bună atitudine față de formarea viitoare în rândul angajaților întreprinderii.

Trebuie avut în vedere faptul că utilizarea fondurilor alocate de întreprindere pentru extinderea pregătirii personalului ar trebui să se concentreze pe utilizarea cât mai rațională și eficientă a resurselor materiale, forței de muncă și financiare, reducând costurile și pierderile inutile.

La scara întregii producții sociale, o creștere a eficienței muncii se manifestă printr-o creștere a venitului național, iar în raport cu un lucrător individual - o creștere a productivității muncii sale.

Productivitatea muncii unui muncitor este determinată nu numai de nivelul de studii (general și profesional). În același timp, viața a arătat că numai persoanele cu pregătire generală și profesională înaltă pot lucra cu succes la mașini și mecanisme moderne.

Productivitatea individuală a unui lucrător este influențată de o serie de factori legați de abilitățile fizice și spirituale ale individului: sănătate, vârstă, experiență de muncă. Această situație în sine este fără îndoială, dar nu este singurul factor care contribuie la creșterea productivității individuale a muncii în condiții materiale constante. Pentru majoritatea lucrătorilor din sectoarele tradiționale de producție de materiale, productivitatea muncii crește pe măsură ce le crește pregătirea și calificările profesionale.

Cercetările efectuate au stabilit o legătură între formarea profesională și schimbarea personalului. Pe măsură ce educația profesională crește, motivele pentru schimbarea personalului se schimbă. Cu un nivel scăzut de pregătire profesională, concedierile sunt deosebit de frecvente din cauza încălcării disciplinei muncii și a relațiilor proaste cu administrația, precum și din cauza nemulțumirii față de natura muncii prestate.

Lucrătorii care nu au urmat pregătire profesională sunt cei mai susceptibili la fluctuație de afaceri; pe locul doi sunt cei care au primit pregătire specială în producție; absolvenţii de şcoli profesionale (colegii) reprezintă cel mai stabil contingent.

Rezultatele economice și sociale sunt interdependente în plan intern; rezultatul economic este întotdeauna semnificativ din punct de vedere social. Realizarea unor indicatori economici înalți creează oportunități obiective pentru satisfacerea mai completă a nevoilor materiale și spirituale; Oferirea de condiții favorabile pentru dezvoltarea cuprinzătoare a individului crește dorința ei de muncă activă și extrem de eficientă.

Recunoașterea relației dintre efectele economice și sociale ridică problema determinării metodelor de evaluare a costurilor și a rezultatelor aferente, clarificarea conținutului acestora și a factorilor care influențează creșterea eficienței. O sarcină importantă este clarificarea posibilității fundamentale de măsurare cantitativă, adică formalizarea indicatorilor eficienței economice și sociale a formării, recalificării și formării avansate a lucrătorilor.

Creșterea nivelului de pregătire, recalificare și pregătire avansată a lucrătorilor duce la creșterea eficienței productivității muncii. Acest lucru este vizibil atât la nivelul unui lucrător individual, cât și la nivelul echipelor de lucru. În prezent, există o serie de metode pentru a determina impactul formării avansate asupra creșterii productivității muncii.

În calcule, aplicăm următoarea formulă, care ne permite să calculăm posibila creștere a productivității muncii a lucrătorilor ca urmare a creșterii nivelului de calificare al acestora:

Pr = (Rsk - Rsn) I U 100 Economia resurselor de muncă. / Ed. V. D. Areşcenko. - Minsk: Şcoala superioară, 1991. - 160 p.,

unde Pr este creșterea productivității muncii datorită îmbunătățirii competențelor lucrătorilor;

Rsk, Rsn - categoria medie de muncitori la începutul și, respectiv, la sfârșitul anului;

I este diferența dintre coeficienții tarifari în intervalul în care crește categoria tarifară;

U este ponderea lucrătorilor care și-au îmbunătățit calificările în numărul total de personal de producție industrială.

Pr2002 = (3,5 - 3,4) 0,3 5,18 100 = 15,5%

Pr2003 = (3,56 - 3,5) 0,3 3,55 100 = 6,4%

Pr2004 = (3,68 - 3,56) 0,3 4,99 100 = 17,7%

Din calculele efectuate, reiese clar că întreprinderea a realizat cea mai mare creștere a productivității muncii datorită calificării sporite a lucrătorilor în 2004.

unde K - costuri de formare;

1,05 - raportul dintre produsul excedentar și salariu;

12 - numărul de luni dintr-un an;

C2, C1 - salariul mediu al unui lucrător înainte și după parcurgerea cursurilor.

T = 6,64 / 1,05? 12 (16.700 - 15.200) = 10,3 luni

Calculele efectuate arată că costurile investite în îmbunătățirea competențelor muncitorilor se vor achita în 10,3 luni.

Bibliografie

1. Kamaev V.D. Arta managementului. - M.: VLADOS, 2002. - p. 13.

2. Skopylatov I.A., Efremov O.Yu. Managementul Personalului. - Sankt Petersburg: Manual universitar, 2000. - p. 112.

3. Smolkin A.M. Management: bazele organizării. - M., 2002. - P.143.

4. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Manual educativ și practic. - M.: JSC Business School „Intel-Sintez”, 1997. - p. 165.

5. Economia resurselor de muncă. / Ed. V. D. Areşcenko. - Minsk: Şcoala superioară, 1991. - 160 p.

Aplicație

Fișa postului șefului departamentului de pregătire a personalului

1. DISPOZIȚII GENERALE

1.1. Această fișă a postului definește îndatoririle funcționale, drepturile și responsabilitățile șefului Direcției de pregătire a personalului.

1.2. Șeful compartimentului de pregătire a personalului este numit în funcție și eliberat din funcție în modul stabilit de legislația muncii în vigoare prin ordin al directorului întreprinderii.

1.3. Șeful compartimentului de pregătire a personalului raportează direct directorului adjunct

1.4. În funcția de șef al Departamentului de pregătire a personalului este numită o persoană cu studii profesionale superioare și experiență de lucru în pregătirea personalului în funcții inginerești, tehnice și manageriale.

1.5. Șeful departamentului de pregătire a personalului trebuie să cunoască:

acte legislative și de reglementare, materiale metodologice privind pregătirea și pregătirea avansată a personalului;

structura și personalul întreprinderii, profilul acesteia, specializarea și perspectivele de dezvoltare a acesteia;

politica de personal și strategia întreprinderii;

procedura de întocmire a planurilor de pregătire, recalificare și formare avansată a personalului, curricule și programe și alte documentații educaționale și metodologice; organizarea procesului de formare continuă a angajaților;

forme progresive, metode și mijloace de predare;

procedura de încheiere a contractelor cu instituțiile de învățământ și a contractelor de muncă cu profesorii și mentorii;

procedura de finanțare a costurilor de formare;

metode de analiză a eficacității antrenamentului și pregătirii avansate;

organizarea muncii privind orientarea și selecția în carieră;

procedura de ținere a evidenței și întocmirea rapoartelor privind pregătirea și pregătirea avansată a personalului;

fundamente ale sociologiei, psihologiei și organizării muncii; bazele legislației muncii;

Fundamentele economiei, organizarea producției și managementului;

mijloace informatice, de comunicații și comunicații; reguli de funcționare a acestora;

regulile si regulamentele de protectie a muncii.

1.6. În perioada de absență temporară a șefului Direcției de pregătire a personalului, atribuțiile acestuia sunt atribuite șefului adjunct al Direcției de pregătire a personalului.

2. RESPONSABILITĂȚI FUNCȚIONALE

Șeful Departamentului de pregătire a personalului:

2.1. Asigură îmbunătățirea continuă a nivelului de cunoștințe profesionale, abilități și abilități ale angajaților întreprinderii în conformitate cu obiectivele și strategia întreprinderii, politica de personal, direcțiile și nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei și organizației de management, dezvoltarea de noi tipuri de produse, lucrări (servicii), resursele disponibile și interesele angajaților pentru realizarea și menținerea unei eficiențe ridicate a muncii în producția de produse competitive.

2.2. Asigură crearea și funcționarea eficientă a unui sistem de formare continuă pentru toate categoriile de angajați ai întreprinderii. Participă la dezvoltarea strategiei de dezvoltare a personalului întreprinderii și a programelor de dezvoltare profesională.

2.3. Pe baza unei analize a nevoii generale a întreprinderii de personal de un anumit nivel și a profilului de pregătire, a solicitărilor din partea unităților structurale, luând în considerare rezultatele certificării și a planurilor individuale de dezvoltare a angajaților, se planifică pregătirea, recalificarea și formarea avansată a acestora, determină direcții, forme, metode și termeni de pregătire.

2.4. Asigură încheierea de acorduri cu instituții de învățământ profesional, cursuri de perfecționare, întreprinderi, inclusiv străine, pentru formarea și stagiul de personal, determină costurile de pregătire, organizează trimiterea salariaților la studii în conformitate cu acordurile încheiate, întocmește actele necesare celor trimiși la studii în străinătate.

2.5. Oferă management organizatoric și metodologic, dotarea și dezvoltarea bazei materiale a instituțiilor de învățământ profesional și a cursurilor de perfecționare incluse în structura întreprinderii, introducerea mijloacelor didactice automatizate și a diferitelor tipuri de complexe de instruire automatizate pe echipamente noi și procese tehnologice noi în procesul educațional. .

2.6. Organizează selecția cadrelor didactice, maeștri de formare industrială, mentori de tineret și instructori din rândul specialiștilor și lucrătorilor cu înaltă calificare, în conformitate cu programele de formare, stabilește un program de pregătire pentru toate tipurile de formare profesională.

2.7. Gestionează activitatea de orientare profesională a tinerilor și organizarea selecției profesionale, utilizarea metodelor științifice pentru selectarea unui contingent pentru formarea în profesii și specialități de masă și comunică cu serviciile de orientare în carieră.

2.8. Asigură funcționarea sistemului de adaptare pentru tinerii specialiști și lucrători din producție, inclusiv pregătirea publicațiilor speciale și a altor informații despre întreprindere, desfășurarea zilelor deschise, ceremonii de angajare, implementarea programelor de pregătire practică și dezvoltarea de mentorat. Organizează cursuri practice pentru studenți și studenți.

2.9. Asigură încheierea contractelor de muncă cu profesorii și instructorii de formare industrială, întocmirea documentelor de remunerare pentru formare și managementul practicii industriale.

2.10. Oferă control asupra sistematicității și calității cursurilor, a performanței elevilor, a respectării termenelor limită de formare, a implementării programelor și a programelor și menținerea corectă a documentației stabilite.

2.11. Elaborează măsuri de îmbunătățire a pregătirii profesionale și a calificărilor pedagogice ale mentorilor, profesorilor și instructorilor de formare industrială.

2.12. Organizează munca de analiză a rezultatelor calității formării și eficacitatea acesteia, elaborează propuneri de îmbunătățire a formelor și metodelor de formare și formare avansată, măsuri de eliminare a neajunsurilor existente, ținând cont de dorințele angajaților întreprinderii în curs de formare.

2.13. Monitorizează respectarea garanțiilor sociale pentru angajați în timpul formării (menținerea vechimii în muncă, acordarea de timp de lucru scurtat, concedii plătite etc.), crearea condițiilor necesare pentru pregătirea la locul de muncă.

2.14. Asigură cheltuirea corectă a fondurilor pentru instruire în conformitate cu estimările aprobate și planurile financiare ale întreprinderii, precum și întocmirea raportărilor stabilite privind pregătirea și pregătirea avansată a personalului.

2.15. Gestionează angajații departamentului.

Șeful departamentului de pregătire a personalului are dreptul:

3.1. Oferă instrucțiuni și sarcini angajaților săi din subordine cu privire la o serie de aspecte incluse în responsabilitățile sale funcționale.

3.2. Monitorizează implementarea sarcinilor și lucrărilor planificate, finalizarea la timp a comenzilor individuale și sarcinile angajaților din subordinea acestuia.

3.3. Solicitați și primiți materialele și documentele necesare aferente activităților compartimentului de pregătire a personalului și angajaților din subordinea acestuia.

3.4. Intră în relații cu departamentele instituțiilor și organizațiilor terțe pentru rezolvarea problemelor operaționale ale activităților de producție care fac parte din responsabilitățile funcționale ale șefului Direcției de pregătire a personalului.

3.4. Reprezintă interesele întreprinderii în organizații terțe pe probleme legate de activitățile de producție ale departamentului de pregătire a personalului.

4. RESPONSABILITATE

Șeful departamentului de pregătire a personalului este responsabil pentru:

4.1. Rezultatele și eficiența activităților de producție ale departamentului de pregătire a personalului.

4.2. Neasigurarea îndeplinirii atribuțiilor sale funcționale, precum și a muncii angajaților din subordine.

4.3. Informații inexacte despre stadiul implementării planurilor de lucru ale departamentului.

4.4. Nerespectarea ordinelor, instrucțiunilor și instrucțiunilor de la directorul întreprinderii.

4.5. Eșecul de a lua măsuri pentru a suprima încălcările identificate ale reglementărilor de siguranță, siguranța la incendiu și alte reguli care creează o amenințare pentru activitățile întreprinderii și ale angajaților săi.

4.6. Neasigurarea respectării disciplinei muncii și performanței de către angajații din subordinea șefului Compartimentului de pregătire a personalului.

5. CONDIȚII DE MUNCĂ

5.1. Programul de lucru al șefului Compartimentului de pregătire a personalului se stabilește în conformitate cu Regulamentul intern al muncii stabilit la întreprindere.

5.2. Datorită nevoilor de producție, Șeful Departamentului de Formare a Personalului poate pleca în deplasări de afaceri (inclusiv locale).

5.3. Pentru rezolvarea problemelor operaționale de asigurare a activităților de producție, șefului Compartimentului de pregătire a personalului i se pot aloca vehicule oficiale.

6. DOMENIUL DE ACTIVITATE. DREPTUL DE SEMNĂTURA

6.1. Sfera exclusivă de activitate a șefului Compartimentului de pregătire a personalului este de a asigura planificarea și organizarea activităților de producție ale departamentului de pregătire a personalului.

6.2. Pentru a-și asigura activitățile, șefului compartimentului de pregătire a personalului i se acordă dreptul de a semna documente organizatorice și administrative pe aspecte cuprinse în atribuțiile sale funcționale.

Documente similare

Locul de muncă este o parte a zonei de producție alocată unui lucrător individual, dotat cu echipamentul necesar. Familiarizarea cu particularitățile organizării locului de muncă al unui inginer de formare la OSI „Avialesookhrana”, analiza problemelor.

teză, adăugată 16.05.2014


Schimbarea personalului. Conceptul de schimbare a personalului. Reglementarea fluctuației personalului. Modalități de reducere a fluctuației personalului. Motive pentru schimbarea personalului. Determinarea prejudiciului economic cauzat de schimbarea personalului. O metodă de reținere a profesioniștilor într-o companie.

lucrare curs, adaugat 05.12.2007


Subiecte, funcții și elemente ale pieței muncii. Analiza componenței profesionale și de calificare a personalului întreprinderii Cartofi la cuptor. Calcularea numărului de personal, a orelor de lucru, a standardelor de producție, a ratelor de pensionare, de sosire și de rotație a personalului.

lucrare curs, adăugată 03.01.2016


Organizarea de instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului la uzina NZHK, măsuri de îmbunătățire a acesteia. Politica tehnică a întreprinderii, asigurând îmbunătățirea proceselor tehnologice pentru îmbunătățirea calității produsului.

lucrare de curs, adăugată 21.05.2009


Caracteristicile și specificul structurii personalului la întreprinderile din industria alimentară. Analiza numărului și mișcării personalului MUP „Makkon”. Analiza productivității muncii și a fondului de salarii al întreprinderii. Modalități de îmbunătățire a utilizării personalului într-o organizație.

lucrare curs, adaugat 27.07.2011


Analiza schemelor existente de organizare a întreprinderii. Evaluarea eficacității schimbărilor organizaționale la Stația electrică a districtului de stat Chelyabinsk. Structura departamentului HR al întreprinderii. Repartizarea personalului pe funcții de producție.

teză, adăugată 24.10.2014


Structura și caracteristicile personalului întreprinderii. Indicatori cantitativi și calitativi ai evaluării personalului. Metode de determinare a productivității muncii, eficienței utilizării personalului. Planificarea salariilor. Calculul indicatorilor economici.

lucrare de curs, adăugată 04.02.2015


Rolul resurselor de muncă în totalitatea resurselor unei companii. Analiza personalului întreprinderii și a productivității muncii a SK Exploitation LLC. Metode de îmbunătățire a muncii angajaților organizației. Calificări îmbunătățite ale personalului de conducere și ale angajaților.

lucrare curs, adaugat 16.03.2012


Caracteristicile cantitative ale personalului de muncă. Determinarea numărului de diferite categorii de lucrători. Calculul numărului mediu de angajați ai unui departament folosind exemplul întreprinderii de tipar Shtrikh-LTD LLC. Analiza ratelor de rotație a personalului.

lucrare curs, adaugat 23.10.2014


Esența, tipurile și formele mișcărilor muncitorești. Revenirea din mobilitatea muncii, semnificația ei socio-economică. Indicatori care caracterizează mișcările forței de muncă. Analiza dinamicii principalilor indicatori ai circulației personalului serviciului auto Virazh, componența personalului.

• O conspirație de a vinde ceva
• Alcătuiește o propoziție cu cuvântul „vacă” în diferite sensuri
• Prezentare - Titanii Renașterii
• Autoritățile vamale: concept, structură, sistem și principii de activitate Ce vom face cu materialul primit?
• Prezentări de clasa a VI-a în spatele zidurilor castelelor Shukurov
• Cum să fii promovat în cariera ta Cum să fii promovat în cariera ta
• Comandă pentru bonusuri pentru angajați Cum să completezi corect o comandă pentru stimulente
• Micul Prinț de Antoine de Saint-Exupéry
• Care este scopul documentului „Comanda Cumpărătorului”?
• Cum se utilizează directorul de calificări al posturilor lucrătorilor și angajaților

• Prezentare pe tema „macroevoluție”
• Personal: cerințe și responsabilități
• Managementul imprimării și securitatea Beneficii de pe urma implementării sistemelor
• Controlul statistic al proceselor Metode statistice de cercetare şi control
• Vânător mordovian: „Cel mai rău lucru este să fii împușcat de un vânător beat” Vânătoare în primăvara Mordoviei
• Prezentare „ultrasunete si infrasunete in natura” Prezentare pe tema altra sunet infrasunete
• Trebuie să lucrez după concediere?
• DIY - retail și tendințe comerciale moderne
• Este posibil să concediezi un angajat în timpul unei boli?
• Cerințe pentru calificările unui instructor-metodolog în terapie cu exerciții fizice și un instructor în terapie cu exerciții fizice trebuie să fie capabil