Der Zweck der Kriterien zur Bewertung von Kandidaten für offene Stellen. Methoden zur Beurteilung von Kandidaten für eine vakante Stelle. Einstellungsphasen

Das Hauptproblem, mit dem verschiedene Organisationen bei der Durchführung externer und interner Rekrutierungen konfrontiert sind, bleibt das Problem der Auswahlkriterien. Das Unternehmen muss entscheiden, nach welchen Kriterien Kandidaten bewertet werden, welche Art von Person für die Ausübung dieser Stelle benötigt wird – ein qualifizierter Spezialist, ein guter Manager oder einfach ein effizienter und gewissenhafter Mitarbeiter, dessen Qualifikationen keinen hohen Anforderungen unterliegen Forderungen.

Daher ist die Definition der Kriterien, nach denen Mitarbeiter eingestellt werden, von größter Bedeutung für die erfolgreiche Auswahl der wirklich besten Kandidaten. Wenn gleichzeitig die Liste der Anforderungen an Kandidaten zu lang ist, kann die Suche nach einer geeigneten Fachkraft eine äußerst schwierige und manchmal unmögliche Aufgabe werden. Andererseits erschweren die maximale Lockerung der Anforderungen, deren Allgemeingültigkeit und Unbestimmtheit auch die Personalauswahl und zwingen den Personalleiter zur ausschließlichen Verwendung psychologische Merkmale Kandidaten und ziehen Sie, geleitet von Ihrer eigenen Intuition, Rückschlüsse auf seine Eignung oder Nichteinhaltung für die vorgeschlagene Position.

Durch die Festlegung strenger Auswahlkriterien scheidet die Organisation diejenigen Bewerber aus, die für die erforderliche Arbeit nicht geeignet sind. Personen, die nicht alle festgelegten Kriterien erfüllen, werden für die Stelle nicht berücksichtigt. Dies spart zweifellos Zeit für Personalmanager und ermöglicht es ihnen, aus wirklich qualifizierten Spezialisten auszuwählen.

Die Auswahlkriterien hängen von der jeweiligen Position ab. In Abb. 1.2. Es werden die Anforderungen der Arbeitgeber an Kandidaten dargestellt.

Diese Anforderungen sind in gewisser Weise gerechtfertigt, doch die meisten davon können bei einem erfahrenen Personalmanager Zweifel aufkommen lassen. Viele Arbeitgeber beschränken beispielsweise das Alter eines Kandidaten auf 45 Jahre und begründen dies damit dieser Mitarbeiter muss energisch, aktiv und flexibel genug in der Kommunikation sein. Die Entwicklungspsychologie weiß, dass sich die kreativen Fähigkeiten eines Menschen im Alter von 35 bis 40 Jahren entfalten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass eine Person im Alter von 46 Jahren oder älter nicht in der Lage sein wird, Ideen zu entwickeln und erfolgreiche Verhandlungen zu führen, was für diese Position erforderlich ist.

Das Gleiche lässt sich über die Bevorzugung von Männern oder Frauen in manchen Positionen sagen. Es ist bekannt, dass Frauen Männern in Bezug auf Aufmerksamkeit, Wahrnehmungsgeschwindigkeit, Sprachflüssigkeit, Zählen und Auswendiglernen überlegen sind. Männer hingegen sind räumlich und zeitlich besser orientiert, haben ein besseres mathematisches Urteilsvermögen, sind durchsetzungsfähiger und haben eine ausgeprägtere Leistungsmotivation.

Reis. 1.2. Anforderungen der Arbeitgeber an Kandidaten

Viele Unternehmen sehen als Hauptbuchhalterin lieber eine Frau als einen Mann. Männer arbeiten erfolgreicher als Vertriebsleiter, Ingenieure, Börsenmakler, Finanzberater usw. Es wird angenommen, dass die Hauptprobleme von Frauen mit der Familie und Männer mit der beruflichen Tätigkeit zusammenhängen. In männlichen Teams wird mehr Wert auf Professionalität und Qualifikation gelegt, während in weiblichen Teams mehr Wert auf gute zwischenmenschliche Beziehungen gelegt wird.

Unter den Führungskräften treffen wir häufiger auf Männer als auf Frauen, und wenn der Personalleiter einen Auftrag erteilt, sagt er, dass das Unternehmen einen Mann unter 40-45 Jahren mit Erfahrung in diesem Bereich benötigt. Auch wenn es offensichtlich ist, dass Geschlechts- und Altersanforderungen für die erfolgreiche Ausübung dieses Arbeitsbereichs ebenso wenig ausschlaggebend sind wie Ausbildung, Erfahrung und spezifische Spezialfähigkeiten, wird von Arbeitgebern dennoch häufig bis auf den Punkt auf deren Einhaltung beharrt sich zu weigern, einen befragten Spezialisten einzustellen, der alle Anforderungen außer Geschlecht und Alter erfüllt.

Die Einhaltung dieser Anforderungen verstößt jedoch gegen die Gesetze der Russischen Föderation und der meisten Länder der zivilisierten Welt, in denen Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Alter und Nationalität verboten ist. Darüber hinaus verbietet der kürzlich von der Association of Personnel Selection Consultants verabschiedete Code of Recruiter Ethics Personalvermittlern auch, Personal auf der Grundlage von Geschlecht, Alter und Rassenmerkmalen der Kandidaten auszuwählen.

Russische Forscher im Bereich Humanressourcen M.I. Magura und M.B. Kurbatova ist der Ansicht, dass bei der Festlegung der Auswahlkriterien folgende Anforderungen erfüllt sein müssen:

Gültigkeit.

Zuverlässigkeit.

Unterscheidungsfähigkeit.

Notwendigkeit und Hinlänglichkeit der Kriterien.

1. Gültigkeit der Auswahlkriterien. Kriterienvalidität bedeutet, dass die Auswahlkriterien dem Inhalt der Arbeit und den Anforderungen an die Stelle, für die ausgewählt wird, entsprechen müssen. Werden bei der Auswahl Kriterien mit geringer Validität verwendet, kann dies eine Fehlerquelle darstellen. Beispielsweise ist es unklug, die Position einer Sekretärin aufgrund externer Daten auszuwählen.

2. Vollständigkeit der Kriterien. Der Anspruch an umfassende Auswahlkriterien bedeutet, dass sie alle wesentlichen Merkmale berücksichtigen müssen, die für eine erfolgreiche Leistung in einer bestimmten Position wichtig sind. Unvollständige Auswahlkriterien können dazu führen, dass Kandidaten ausgewählt werden, die die Anforderungen der Organisation in Bezug auf einige wichtige Leistungsindikatoren nicht erfüllen.

3. Zuverlässigkeit der Kriterien. Eine auf festgelegten Kriterien basierende Auswahl sollte Genauigkeit und Konsistenz der Ergebnisse gewährleisten. Die bei der Auswahl erzielten Ergebnisse sollten nicht zufällig sein.

4. Hohe Unterscheidungskraft. Die bei der Auswahl verwendeten Kriterien müssen die Kandidaten anhand wesentlicher Merkmale unterscheiden, die für die Vorhersage ihres zukünftigen beruflichen Erfolgs von entscheidender Bedeutung sind.

5. Notwendigkeit und Hinlänglichkeit der Kriterien. Das Verfahren zur Suche und Auswahl von Bewerbern für die Besetzung einer bestimmten Stelle sollte nicht dadurch erschwert werden, dass die Zahl der möglichen Bewerber unnötig reduziert wird und in die Kriterien auch solche aufgenommen werden, die für die Vorhersage einer erfolgreichen Leistung in der Position nicht notwendig oder zwingend erforderlich sind. Darüber hinaus sollten wir hier auch das Problem der Überschulung oder Überqualifizierung von Kandidaten im Auge behalten, das entsteht, wenn ein Mitarbeiter für eine bestimmte Position überqualifiziert ist, während die eigentliche Stelle weniger erfordert, als er leisten kann. Die Folge davon ist ein relativ schneller Rückgang der Arbeitszufriedenheit und die Entlassung des Arbeitnehmers vor Ablauf der Anpassungsphase.

Diese Merkmale stellen den Bewertungsmaßstab dar, nach dem die Qualität des Bewertungssystems bestimmt werden soll. Die Nichterfüllung einer der fünf Anforderungen führt zu falschen Messungen und schlechten Entscheidungen, was wiederum zu erheblichen Verlusten führt. Es ist wichtig zu beachten, dass die Auswahlkriterien im Rahmen der Analyse der Arbeitssituation präzisiert und ergänzt werden können. Die wesentlichen Bestandteile der Arbeitssituation, die bei der Klärung bzw. Entwicklung von Auswahlkriterien berücksichtigt werden sollten, sind in Anlage 3 dargestellt.

Die Motivationsaspekte der geleisteten Arbeit sind von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, die vielversprechendsten Kandidaten zu gewinnen. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты Arbeit.

Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen. Die Bedeutung und das „Gewicht“ der bei der Auswahl verwendeten Kriterien hängen von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und den Arbeitsbedingungen ab, unter denen diese ausgeführt werden. Beispielsweise unterscheiden sich die Anforderungen an einen Kandidaten für eine Stelle als Sekretärin, dessen Aufgabe es ist, Telefonanrufe entgegenzunehmen, von den Anforderungen an einen Kandidaten, der hauptsächlich mit einem Computer arbeiten muss.

Die Bedeutung und Verantwortung der Stelle bestimmen die Anforderungen, die die Organisation an den Mitarbeiter stellt, der diese Position innehat. Dies wiederum bestimmt jene Eigenschaften, jene Qualitäten, aufgrund derer einige Kandidaten ausgewählt und andere abgelehnt werden. Daher werden die Anforderungen an einen Kandidaten für die vakante Position des Leiters einer Schlüsselabteilung im Unternehmen anders sein als an einen Kandidaten für die vakante Position des Leiters einer Hilfsabteilung.

Die wesentlichen Merkmale des sozialen Umfelds ermöglichen es zudem, die Anforderungen an den Kandidaten zu klären. Dazu gehören: das psychologische Klima in der Arbeitsgruppe, der Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen den Arbeitnehmern, mit denen ein neu eingestellter Mitarbeiter in dieser Position interagieren muss, und eine Reihe anderer.

So ermöglicht eine Analyse der Arbeitssituation nicht nur die Klärung der Auswahlkriterien und deren Bedeutung für die endgültige Entscheidung, sondern auch die Maßnahmen, die ergriffen werden können, um die vielversprechendsten Kandidaten nicht zu verpassen und diesen Job erfolgreich zu gestalten attraktiv in den Augen der Bewerber.

Eine der wichtigsten Fragen bei der Durchführung einer betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung ist die Wahl der Methoden, mit denen bestimmte Indikatoren bewertet werden.

In jedem Fall muss die Bewertungsmethode bzw. -methode eine größtmögliche Objektivität bei der Messung konkreter Indikatorwerte gewährleisten. Es muss darauf hingewiesen werden, wie wichtig es ist, bei der Bewertungsmethodik die folgende Bedingung zu beachten: die Notwendigkeit einer detaillierten Beschreibung der quantitativen und qualitativen Interpretation der möglichen Zustände des Indikators. In diesem Fall geht es um den Wunsch, die Subjektivität von Bewertungen zu minimieren, da ihre vollständige Objektivität kaum zu erreichen ist.

Die Grundsätze zur Unterscheidung zweier Gruppen von Bewertungsverfahren lassen sich wie folgt formulieren: Bewertungsindikatoren werden vorab festgelegt oder der Gutachter kann diese Indikatoren frei wählen. Beim Einsatz von Methoden mit vorläufiger Festlegung von Bewertungsindikatoren legt der Entwickler des Bewertungssystems fest, was bewertet werden soll und an welchen Merkmalen sich der Gutachter orientiert.

Bei der Bewertung können Sie verschiedene Methoden verwenden, um die Merkmale zur Identifizierung bestimmter Indikatorwerte zu ermitteln:

- Der Kennwert wird für jeden Mitarbeiter auf einer Skala festgelegt (Skalierungsmethode);
- mehrere Schätzungen werden in einer Rangreihe relativ zu einem Wert dargestellt (Rangordnungsmethode);
- Ein einzelner Mitarbeiter wird hinsichtlich des Vorhandenseins oder Fehlens des vorgeschlagenen Indikatorwerts charakterisiert (Methode alternativer Merkmale).

Die Skalierungsmethode kann sich in zwei Formen manifestieren:

- Abstufungsmethode;
- Methode zur Bewertung von Skalen mit einer Beschreibung der quantitativen Bewertung. Bei der Abstufungsmethode wird dem Bewerter eine Skala mit Punkten zur Bestimmung der Werte von Indikatoren angeboten, wobei diese Punkte den Ausprägungsgrad des Indikators darstellen. Ein Beispiel für die Verwendung der Gradationsmethode ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Gradationsmethode

Diese an ein Schulnotensystem erinnernde Methode ist mit keinem großen Entwicklungsaufwand verbunden und daher komfortabel und wirtschaftlich. Dies wirft jedoch eine Reihe von Problemen auf. Die numerische Bezeichnung der Schwere des Indikators ermöglicht dem Gutachter einen weiten Interpretationsspielraum (z. B. je nach Höhe der eigenen Ansprüche). Bei der Benotung spricht man von Nachsichts- oder Schwerefehlern. Es gibt Bewerter, die dazu neigen, entweder die extremen (1 oder 5) Werte („Tendenz zu den Extremen“) oder die Durchschnittswerte der Skala („Tendenz zur Mitte“) zu beurteilen.

Um die Subjektivität bei der Verwendung der Abstufungsmethode zu reduzieren, wird eine andere Art der Skalierung verwendet – die Methode der Bewertungsskalen mit einer Beschreibung der quantitativen Bewertung. Dabei werden die Zahlenwerte der Skala mit einer detaillierteren Beschreibung des Handlungsablaufs entsprechend einem gegebenen Zahlenwert interpretiert. Die Unterschiede liegen im Umfang und im Grad der Spezifität der einzelnen Beschreibungen.

Die Qualität dieser Methode steigt mit zunehmender Spezifität der Beschreibung der Skalensegmente. In diesem Fall sollte man sich bemühen, die Anforderungen an den Arbeitsplatz (Position) direkt in der Skala abzubilden. Dadurch ergibt sich eine geringere Anfälligkeit für verzerrte Beurteilungen.

Die nächste Bewertungsmethode ist die Rangordnungsmethode. Manchmal kommt es vor, dass viele Mitarbeiter nur anhand einzelner Skalenwerte verglichen werden können, die zwei Abstufungen entsprechen. In diesem Fall ist es notwendig, eine Differenzierung zwischen den Mitarbeitern beizubehalten (z. B. nach der Gehaltstabelle einer bestimmten Kategorie von Mitarbeitern). Eine solche Differenzierung in der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung wird durch die „Rangordnungsmethode“ erreicht, die in der Praxis jedoch kaum Anwendung findet. Im Rahmen der analytischen Bewertung wird für jeden Indikator eine Rangreihe erstellt, beispielsweise für den Indikator „faire Auftragsausführung“: Mitarbeiter 1 > Mitarbeiter 2 > Mitarbeiter 3.

Die Gesamtbewertung (allgemein) der Mitarbeiter wird durch Addition einzelner Ränge berechnet.

Die betrachtete Methode hat eine Reihe von Nachteilen:

- nicht standardisierter Zeitaufwand für die Beurteilung großer Mitarbeitergruppen;
- fehlende Möglichkeit, Gruppen zu vergleichen;
- Es ist unmöglich, eine verlässliche Aussage über den qualitativen Abstand zwischen den beiden Bewertungsobjekten zu treffen, da der Unterschied in den Arbeitsergebnissen zwischen den Mitarbeitern 1 und 2 groß und zwischen den Mitarbeitern 2 und 3 unbedeutend sein kann. Aus der Rangfolge lassen sich diese Unterschiede nicht erkennen.

Die Methode der alternativen Merkmale unterscheidet sich von den vorherigen dadurch, dass sie keine systematischen Messmethoden verwendet. Dem Gutachter wird eine Liste mit Aussagen zum Image des Mitarbeiters angeboten. Der Bewerter stellt die Übereinstimmung oder Widersprüchlichkeit einer bestimmten Aussage mit diesem Bild fest. Ein Beispiel für eine solche Liste ist in Abb. 9.

Neben den oben diskutierten Bewertungsmethoden gibt es noch einen weiteren Typ: eine Methode ohne vorherige Festlegung von Bewertungsindikatoren.

Reis. 1. Ein Beispiel für die Verwendung der Methode alternativer Merkmale

Diese Methode legt den Ablauf des Bewertungsprozesses fest, ohne jedoch zuvor die Merkmale der Bewertung zu definieren.

Der Beurteilungsprozess entwickelt inhaltliche und berufsspezifische Messgrößen für die Arbeitsleistung. Der Gutachter wird unabhängiger und flexibler bei der Auswahl spezifischer Methoden zur Durchführung der Bewertung.

Der Kerngedanke der Methode liegt in der Messung der Ergebnisse und Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter, wodurch der Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Organisation ermittelt wird.

Diese Methode umfasst die folgenden aufeinanderfolgenden Schritte:

a) Für jeden Mitarbeiter werden Ziele für einen bestimmten Zeitraum festgelegt. Gleichzeitig wird der zu erwartende Arbeitsbeitrag ermittelt und auf Basis der festgelegten Ziele Bewertungskriterien am Ende eines vorgegebenen Zeitraums entwickelt;
b) Nach Ablauf werden die Ergebnisse jedoch sowohl vom Vorgesetzten als auch vom Mitarbeiter selbst bewertet. Die Einführung der Selbstauskunft verbessert die Informationsbasis der Unternehmensbewertung. Unterschiede in der Bewertung einer Veranstaltung werden im Rahmen von Bewertungsgesprächen besprochen;
c) Der Vorgesetzte weist auf Möglichkeiten zur Verbesserung und Entwicklung der Aktivitäten des Mitarbeiters hin und legt gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ziele für die neue Periode fest.

Die Vielseitigkeit der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung wird durch den Einsatz sogenannter „Bewertungsbögen“ erreicht, die von allen Teilnehmern des betriebswirtschaftlichen Beurteilungsprozesses ausgefüllt werden.

Der Zweck dieser Phase besteht darin, die Kosten für die Einstellung von Personal zu senken, indem die Anzahl der Bewerber, die einer Bewertung unterliegen, verringert wird. Die Durchführung erfolgt nach formal festgelegten Mindestanforderungen, die für jede Position individuell entsprechend den Besonderheiten der ausgeübten Funktionen festgelegt werden.

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Thema Nr. 5 . ORGANISATION DER AUSWAHL VON KANDIDATEN FÜR EINE Vakanzstelle.

Planen

Ökonomische Aspekte der Personalauswahl

Sicherheitsfragen zum Thema:

Listen Sie die Phasen des Personalauswahlverfahrens auf.
Beschreiben Sie die Vorauswahlphase.
Nennen Sie die Arten von Lebensläufen.
Listen Sie die Strukturelemente eines Lebenslaufs auf.
Was sollte nicht in einem Lebenslauf stehen?
Beschreiben Sie die Phase des Erstgesprächs mit einem Kandidaten.
Wie sollten Sie die Zeit für Ihr Vorstellungsgespräch einteilen?
Was sind die wichtigsten Fragen, die während eines Vorstellungsgesprächs gestellt werden sollten?
Listen Sie die Arten von Interviews auf.
Was sind die Grundregeln für die Durchführung eines Vorstellungsgesprächs?
Erklären Sie die Techniken, die Interviewer bei Vorstellungsgesprächen anwenden.
Was ist der Zweck der Beurteilung eines Kandidaten?
Wie werden die vom Kandidaten vorgelegten Unterlagen überprüft?
Beschreiben Sie die letzte Interviewphase.
Wie läuft die endgültige Einstellungsentscheidung ab?
Was ist ein Einstellungsfehler?
Benennen Sie die Fehlerarten anhand des Kriteriums ihrer Wiederholbarkeit.
BeschreibenFehler psychologische Wahrnehmung Kandidaten.
Beschreiben Sie die wirtschaftlichen Aspekte der Personalauswahl.
*Schreiben Sie einen Lebenslauf für einen Job.
*Analysieren Sie den Lebenslauf Ihres Kollegen.

Phasen des Personalauswahlverfahrens.

Stufe 1. Vorläufige Auswahl der Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle

Der Zweck der Stufe besteht darin, die Kosten für die Einstellung von Personal zu senken, indem die Anzahl der Bewerber, die einer Bewertung unterliegen, verringert wird. Die Durchführung erfolgt nach formal festgelegten Mindestanforderungen, die für jede Position individuell entsprechend den Besonderheiten der ausgeübten Funktionen festgelegt werden. Die Vorauswahl erfolgt durch den Personalleiter auf Basis der Analyse der Lebensläufe (Fragebögen) der Bewerber. Als Ergebnis der Analyse werden Informationen über Bewerber in die Unternehmensdatenbank eingegeben.

Arten von Lebensläufen:

chronologischInformationen über den Bewerber werden der Reihe nach präsentiert, beginnend mit den neuesten Ereignissen in der beruflichen Tätigkeit;
Fachmannder Schwerpunkt der Präsentation liegt auf Leistungen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich, die für eine erfolgreiche Arbeit in einer vakanten Position in einem bestimmten Unternehmen wichtig sind;
funktionell zusammengestellt von Bewerbern, die über Erfahrung in mehreren auf bestimmte Tätigkeitsbereiche spezialisierten Unternehmen verfügen; Die Berufs- und Qualifikationsentwicklung in den einzelnen Karriereentwicklungsbereichen wird konsequent dargelegt.

Die Wahl des Lebenslauftyps richtet sich nach den Besonderheiten des Unternehmens und den Merkmalen der offenen Stelle.

Aufbau des Lebenslaufs:

Vollständiger Name, Adresse und Telefonnummer (mobil und privat);
Geburtsdatum und-ort;
Familienstand;
Ausbildung;
Qualifikation;
Berufserfahrung (beginnend mit dem letzten Arbeitsplatz) nach Jahr: Zeiträume, Name und Anschrift des Unternehmens, Position, Liste der Hauptaufgaben, Art der Arbeit;
Weitere Informationen(gedruckte Werke);
Zweck der Jobsuche;
Empfehlungsschreiben.

Der Lebenslauf sollte nicht enthalten:

1. unzuverlässige Faktoren;

2. Mangel an Struktur;

3. Nachlässigkeit;

4. Grammatikfehler;

5. Umfang mehr als 2 Seiten.

Liegt kein Lebenslauf vor, erfolgt die Vorauswahl auf Grundlage einer Analyse des Primärfragebogens, den der Bewerber beim ersten Besuch im Unternehmen ausfüllt. Der Fragebogen wird vom Personaldienst unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Stelle entwickelt. Der Fragebogen hat ein einheitliches Formular und enthält biografische Angaben zum Bewerber, seiner Ausbildung, Dienstzeit und Berufserfahrung. Basierend auf den Fragebogendaten werden Vorbereitungen für das Erstgespräch getroffen.

Stufe 2. Erstgespräch mit dem Kandidaten

Das Vorstellungsgespräch ist die wichtigste Methode zur Auswahl eines Kandidaten für eine freie Stelle.Ziel ist es, den Kandidaten genauer kennenzulernen, um seine Eignung für die zukünftige Arbeit festzustellen. Durchgeführt von HR-Spezialisten, deren Hauptaufgabe darin besteht, Informationen über den Kandidaten zu beschaffen und zu analysieren. Dabei handelt es sich um die Bereitstellung von Informationen für den Kandidaten über die zukünftige Arbeit, die es ermöglichen, den Grad des Interesses der Kandidaten an der vorgeschlagenen Stelle zu ermitteln und anschließend die Personalfluktuation zu reduzieren.

Verteilung der Interviewzeit:

Der Kandidat spricht 70 % der Zeit;
Der Interviewer spricht 30 % der Zeit.

Hauptfragen, die im Vorstellungsgespräch beantwortet werden müssen:

ob der Kandidat in der Lage ist, diese Arbeit auszuführen;

ob der Kandidat die Stelle übernehmen wird;

ob dieser Kandidat der Beste für die Stelle ist.

Zur Durchführung eines Vorstellungsgesprächs kann ein Standardschema bzw. Fragenkatalog verwendet werden (Tabelle 6.1), es empfiehlt sich jedoch, für jede vakante Stelle separat einen Fragenkatalog unter Berücksichtigung der Besonderheiten zu erstellen.

Tabelle 5.1 Fragebogen für die Befragung eines Kandidaten für eine freie Stelle

Fragebogen „Interview mit einem Kandidaten für eine vakante Stelle“

Vollständiger Name______________________________________________ Datum ____________________

Fragen

Beschreiben Sie Ihren bisherigen beruflichen Werdegang

Beschreiben Sie Ihren aktuellen Job

Was sind die besten und schlechtesten Aspekte Ihres aktuellen Jobs?

Welche Aufgaben fallen Ihnen bei Ihrer Arbeit leicht und welche fallen Ihnen schwer?

Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen?

Was sind Ihrer Meinung nach Ihre größten Erfolge und Misserfolge? Warum?

Wie ist Ihr Verhältnis zu Ihrem Chef an Ihrem alten Arbeitsplatz?

Wie ist Ihr Verhältnis zu Ihren Kollegen an Ihrem alten Arbeitsplatz?

Welche Eigenschaften sollte Ihrer Meinung nach ein idealer Chef haben?

Was suchen Sie in einem neuen Job?

Welcher Aspekt Ihres neuen Jobs ist Ihnen am wichtigsten?

Was reizt Sie an Ihrem neuen Job?

Warum möchten Sie in diesem Fachgebiet arbeiten?

Was werden Sie in einer kritischen Situation tun?

Welche Art von Arbeit magst du?

Mit welchem Führungsstil möchten Sie arbeiten?

Welche Erfolge bereiten Ihnen die größte Zufriedenheit?

Auf was Löhne Zählst du?

Was wissen Sie über unser Unternehmen?

Wo sehen Sie sich in fünf bis zehn Jahren?

Arten von Interviews abhängig von den Zielen und Vorgaben der Kandidatenauswahl:

Vorgesprächnimmt relativ wenig Zeit in Anspruch und soll feststellen, ob der Kandidat über Mindestqualifikationen verfügt. Seine Ergebnisse sind die Grundlage für ein späteres, detaillierteres Kennenlernen des Bewerbers.
EinzelgesprächGespräch zwischen dem Bewerber und dem Unternehmensvertreter (wird bei der Einstellung von Verwaltungsmitarbeitern verwendet). Es wird verwendet, wenn die Merkmale und Besonderheiten der Stelle selbst äußerst klar sind und der Arbeitgeber eine klare Vorstellung davon hat, wen er braucht und was vom Kandidaten erwartet wird.
Gruppeninterview(Panel) in Anwesenheit durchgeführtGruppe von Unternehmensvertretern. Wird bei der Einstellung von Top-Managern oder Fachleuten in allen Bereichen (Ärzte, Anwälte) verwendet. Manchmal trifft sich der Kandidat getrennt mit verschiedenen Gesprächspartnern, die dann ihre Eindrücke vergleichen. Zu einer solchen Gruppe von Unternehmensvertretern gehören häufig ein Spezialist aus der Personalabteilung, der zukünftige Manager des Kandidaten und Mitglieder der Arbeitsgruppe, mit der der Kandidat im Falle einer Einstellung zusammenarbeiten und Kontakt aufnehmen muss. Zur Teilnahme am Vorstellungsgespräch können Vertreter anderer Strukturbereiche (Abteilungen) des Unternehmens eingeladen werden, die als „Kunden“ gegenüber der Abteilung fungieren, in der der Kandidat eingeschrieben werden soll (d. h. die Dienste dieser Abteilung in Anspruch nehmen). Anzahl der Gruppenteilnehmer 3-5 Vertreter des Unternehmens. In manchen Fällen, beispielsweise bei der Befragung von Top-Managern, deren Qualifikationen teilweise nur sehr schwer zu ermitteln sind, können sechs bis acht oder mehr Personen an dem Interview beteiligt sein.
unstrukturiertes InterviewDabei wird eine Liste grundlegender Fragen erstellt, die einen Rahmen für die Gesprächsführung oder die Festlegung des Interviewthemas bilden. Sie wird durchgeführt, wenn der Gruppe keine festen Aufgaben zugewiesen werden. Der Interviewer oder sein Team fragt, was sie auf der Grundlage der Stellenbeschreibung, die als Grundlage für das Interview dient, für angemessen halten. Setzt einen hochqualifizierten Interviewer voraus. Mangel - Alle Gruppenmitglieder können ihre Aufmerksamkeit unabsichtlich auf die gleichen Themen konzentrieren, basierend auf einer allgemeinen Idee der Arbeit, und so spezifischere Punkte unbeachtet lassen.

Strukturiertes Interviewbeinhaltet die Verwendung einer vorgefertigten Liste von Fragen. Jeder Interviewer hat seine eigenen Interviewfragen und Aufgaben. Mangel Nicht alle Mitarbeiter, die Vorstellungsgespräche führen, verfügen über die gleichen Qualifikationen, weshalb bestimmte Wissensbereiche über den Kandidaten möglicherweise nicht offengelegt werden. Es kommt auch bei der Arbeit mit einer großen Anzahl von Bewerbern zum Einsatz.
Fokussiertes InterviewDabei werden die wichtigsten Diskussionsthemen hervorgehoben. Mangel Die potenziellen Eigenschaften eines Kandidaten bleiben möglicherweise nur deshalb verborgen, weil die Unternehmensleitung nicht darüber nachgedacht hat und noch nicht erkannt hat, dass sie überhaupt benötigt werden. Wenn sie in einem weniger fokussierten Gespräch entdeckt würden, könnten sie eine Quelle neuer Ideen und Möglichkeiten für das Unternehmen sein.
Interview in einer emotional aufgeladenen UmgebungBeim Stressinterview geht es darum, die Reaktion des Kandidaten und den Grad seiner Stabilität in einer speziell simulierten Stresssituation zu ermitteln. Empfohlen für den Einsatz bei der Auswahl von Kassierern, Bankmitarbeitern, Feuerwehrleuten, Polizisten und Personalspezialisten. Mangel Weggang der besten Kandidaten; die Wahrscheinlichkeit, Menschen mit geringem Selbstwertgefühl einzustellen. Ein Standard-Stress-Interview-Szenario umfasst:

der Vertreter des Arbeitgebers kommt längere Zeit zu spät zu einem Vorstellungsgespräch;
Ausdruck von Unaufmerksamkeit gegenüber den Verdiensten, Abschlüssen und Titeln des Bewerbers;
Verlust des Lebenslaufs eines Kandidaten;
Schaffung unbequemer Bedingungen (abgewinkeltes Stuhlbein, sehr hoher Stuhl, helles Licht in den Augen, Platzierung des Bewerbers in der Mitte);
das Vorhandensein persönlicher und intimer Themen im Gespräch;
unerwartete Handlungen seitens des Personalvermittlers.

Situatives (hypothetisches) InterviewDabei geht es darum, eine hypothetische Situation für den Kandidaten zum Zwecke der späteren Entscheidung zu schaffen. Bewertet wird nicht nur die Richtigkeit der Antwort, sondern auch Kreativität, Ausgeglichenheit und die Fähigkeit, Ruhe zu bewahren. Wird zusätzlich zu anderen Arten von Interviews verwendet.

Grundregeln für die Durchführung eines Vorstellungsgesprächs:

Das Vorstellungsgespräch muss geplant und vorbereitet werden. Je sorgfältiger die einzelnen Schritte durchdacht und die Diskussionsthemen identifiziert werden, desto besser ist das Ergebnis.
Die Anonymität muss gewahrt bleiben. Alle erhaltenen Informationen müssen für Unbefugte geheim gehalten werden.
Es ist nicht akzeptabel, das Interview und die erhaltenen Informationen zum persönlichen Vorteil zu nutzen.
Das Verhalten des Interviewers sollte höflich und taktvoll sein, was von den Interviewern häufig verletzt wird.
Für das Vorstellungsgespräch sollten Sie einen gemütlichen Raum wählen, in dem es keine Ablenkungen durch Besucher und Telefongespräche gibt.
Einstellung zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Bewerber. Seien Sie bereit, dem Kandidaten zuzuhören. Konzentrieren Sie sich nur dann auf die Gedanken und Gefühle des Gesprächspartners, wenn Sie ein aufrichtiges Interesse an der Person haben und ihre beruflichen und persönlichen Qualitäten angemessen einschätzen können. Zu den Einstellungen, die das Zuhören und die angemessene Bewertung des Gehörten erschweren, gehören Verachtung, ausgeprägtes Misstrauen und Aggression gegenüber dem Kandidaten. Versuchen Sie, Ihre Gedanken nicht schweifen zu lassen.
Versuchen Sie, den Bewerber nicht zu unterbrechen, sondern hören Sie sich die Antworten vollständig bis zum Ende an, da erst nach einer vollständigen Antwort weitere Nuancen auftauchen können, die einer Klärung bedürfen.
Stellen Sie sicher, dass sich die Bedeutung Ihrer Worte und Gesten nicht von anderen unterscheidet.
Stellen Sie sicher, dass sich der Kandidat während des Vorstellungsgesprächs nicht eingeengt fühlt.
Halten Sie während des Vorstellungsgesprächs die Angaben des Bewerbers fest, da sonst mit hoher Wahrscheinlichkeit einige wichtige Punkte in seiner Biografie übersehen werden.

Von Interviewern während Interviews verwendete Techniken:

a) Organisations- und Verfahrenstechniken.

Die meisten Techniken tragen zu einer gewissen „Hitze“ der Interviewatmosphäre bei, die es wiederum ermöglicht, die Stressresistenz und die psychologische Sicherheit des Kandidaten einzuschätzen.

„Welche Seite des Tisches?“
„Besorgen Sie sich selbst einen Stuhl.“
„Machen Sie es sich bequemer, wenn Sie können.“
Verwendung von Videoaufzeichnungen.
Ignorieren.

b) Psychologische Techniken:

Ziel ist es, den Gesprächspartner zu beeinflussen, ihn in einen Zustand der Verärgerung zu versetzen, seinen Stolz oder andere geistige Eigenschaften auszunutzen. Im Gegensatz zu Organisations- und Verfahrenstechniken können die Techniken dieser Gruppe von einem starken Kandidaten gegen den Interviewer eingesetzt werden. In diesem Fall gewinnt derjenige, dessen „Nerven stärker sind“ und dessen Selbstbeherrschung höher ist.

Reizung.
Verwendung unklarer Wörter und Begriffe.
Plötzlicher Tempowechsel.
Stellen Sie sich auf die Wellenlänge Ihres Gegners ein.
Pause.
Provokation.
Gleichmut.
Missverständnis.
Aktives Zuhören.
Ermutigung zur Offenheit.

c) logische Tricks:

Fragen zur Verzerrung.
Rezensionsfragen.
Unspezifische Frage.

Stufe 3. Kandidatenbewertung

Der Zweck der Beurteilung eines Kandidaten besteht darin, sein Potenzial und seine Fähigkeit zu ermitteln, sich an die Arbeit im vorgeschlagenen Team anzupassen. Die Liste der bewerteten Eigenschaften richtet sich nach den Merkmalen der vakanten Stelle. Um zu beurteilen, ob ein Kandidat über die erforderlichen Qualitäten verfügt, können Unternehmensspezialisten und externe Experten hinzugezogen werden.

Tabelle 5.2 Qualitäten von Mitarbeitern, die im Rahmen der Kandidatenbeurteilung identifiziert werden (Beispiel)

n\n	Qualitätsgruppen	Qualitäten
	Einstellung zur Arbeit	Verantwortungsbewusstsein für die übertragene Aufgabe; aufmerksamer und respektvoller Umgang mit Menschen; Leistung; persönliche Disziplin und Beharren auf der Einhaltung der Disziplin durch andere.
	Wissens- und Erfahrungsstand	das Bildungsniveau; Verfügbarkeit der der vakanten Stelle entsprechenden Qualifikationen; Kenntnis fortschrittlicher Arbeitsmethoden und die Fähigkeit, diese in der Praxis anzuwenden; Berufserfahrung im Fachgebiet.
	Organisatorische Fähigkeiten	Fähigkeit, die eigene Arbeit und die Arbeit der Untergebenen zu organisieren; Besitz moderne Methoden Management; Fähigkeit, Besprechungen durchzuführen; die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten und die eigene Arbeit selbst einzuschätzen; Fähigkeit, die Arbeit von Untergebenen und anderen Mitarbeitern zu bewerten.
	Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten	Fähigkeit, ein geschlossenes Team zu bilden; Fähigkeit, Personal auszuwählen, zu organisieren und zu sichern; Fähigkeit, mit Kollegen und dem Management zusammenzuarbeiten; Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit externen Partnern.
	Fähigkeit, mit Dokumenten und Informationen zu arbeiten	die Fähigkeit, Ziele kurz und klar zu formulieren; Fähigkeit zur Erstellung von Geschäftspapieren, Aufträgen, Weisungen; Fähigkeit, Aufgaben und Anweisungen klar zu formulieren; Kenntnis der Fähigkeiten moderner Organisationen. Technologie und die Fähigkeit, sie in Ihrer Arbeit zu nutzen; Fähigkeit, mit Dokumenten zu arbeiten.
	Fähigkeit, Entscheidungen zeitnah zu treffen und umzusetzen	Fähigkeit, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen; Fähigkeit, die Kontrolle über die Ausführung von Entscheidungen sicherzustellen; Fähigkeit, sich schnell in komplexen Umgebungen zurechtzufinden; Fähigkeit, Konfliktsituationen zu verhindern und zu lösen; Selbstkontrolle; Selbstvertrauen.
	Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen	Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln; Fähigkeit, Innovatoren zu identifizieren und zu unterstützen; die Fähigkeit, Skeptiker zu neutralisieren; Initiative; Mut und Entschlossenheit bei der Unterstützung und Umsetzung von Innovationen; Mut und Entschlossenheit, angemessene Risiken einzugehen.
	Moralische und ethische Charaktereigenschaften	Ehrlichkeit, Anstand; harte Arbeit; Partnerschaft; Bescheidenheit, Einfachheit; Ordentlichkeit des Aussehens; gute körperliche und psychische Verfassung.

Bei der Entscheidung über den Einsatz von Kandidatenauswahlmethoden ist es notwendig, diese zunächst auf Validität und Zuverlässigkeit zu prüfen.

Glaubwürdigkeit (Validität) bedeutet, dass die Methode es ermöglicht, zu beurteilen, ob ein Kandidat über Eigenschaften verfügt, die der vakanten Position entsprechen und es ihm ermöglichen, bei einer Einstellungsentscheidung die besten Ergebnisse zu erzielen. Die Verlässlichkeit der Methode kann anhand von Gutachten überprüft werden, indem die mit ihrer Hilfe erzielten Ergebnisse mit denen anderer Methoden verglichen werden.

Zuverlässigkeit bedeutet, dass Sie mit dieser Methode ein stabiles Ergebnis ohne zufällige Fehler erhalten.

Methoden zur Beurteilung von Kandidaten:

testen;
Eignungsprüfungen;
Rollenspiele;
Fallmethode (besteht aus dem „Durchspielen“ echter Arbeit oder simulierter Situationen (Fälle) mit dem Kandidaten. Nimmt normalerweise 1/3 der gesamten Interviewzeit in Anspruch. Dem Kandidaten wird eine Situation präsentiert, zum Beispiel: „Sie sind Sekretärin in.“ Das Büro einer großen Handels- und Industrieholding. Sie haben einen Anruf von einem Besucher erhalten, der in Ihr Büro kommen möchte. Wie wird er sich dem Gast vorstellen? Er lässt ihn sofort ins Büro oder wird er sich mit dem Geschäftsführer beraten? Fragen, die gestellt werden könnten, antwortet der Kandidat, um sich an die vorgeschlagene Rolle zu gewöhnen. Gleichzeitig zeigt der Kandidat echte Kompetenzen, beispielsweise in der Kommunikation Fähigkeiten und Geschäftsethik, Einhaltung des Genehmigungsverfahrens usw. Die folgende Situation: Ein Gast betritt das Büro, welche Maßnahmen wird die Sekretärin ergreifen usw.)

Stufe 4. Prüfung der eingereichten Unterlagen des Kandidaten,

Das Screening umfasst die Analyse und Überprüfung von Hintergrundinformationen, indem Informationen von der Leitung des früheren Arbeitsplatzes des Kandidaten und anderen Personen, die ihn möglicherweise gut kennen, eingeholt werden. Sie erfahren beim Kandidaten, an wen er sich für Empfehlungen wenden kann. Methoden zur Überprüfung von Informationen sind Telefonanrufe und schriftliche Anfragen. Angaben zum letzten Arbeitsplatz des Kandidaten sind sehr wichtig. Wenn der Kandidat noch nicht zurückgetreten ist, darf ein solcher Antrag nur mit seiner Zustimmung gestellt werden. Es ist zu berücksichtigen, dass die Merkmale eines Kandidaten von einem früheren Arbeitsplatz möglicherweise nicht immer objektiv sind, da sie von den Wünschen des Managements beeinflusst werden können, den Mitarbeiter entweder zu entlassen oder im Unternehmen zu behalten.

Schritt 5. Ärztliche Untersuchung (optional)

In der Regel beschränkt sich der Arbeitgeber auf die Vorlage eines Gesundheitszeugnisses. Mit Hilfe einer ärztlichen Untersuchung ist es möglich, die Neigung des Kandidaten zu allergischen Erkrankungen sowie die Widerstandsfähigkeit gegenüber körperlichen und psychischen Belastungen zu beurteilen. Solche Informationen können durch das Ausfüllen eines medizinischen Fragebogens, die Durchführung spezieller medizinischer Untersuchungen und Diagnostik gewonnen werden. Bei vielen offenen Stellen ist dies ein obligatorischer Schritt (abhängig von der Art der Tätigkeit).

Stufe 6. Durchführung des Abschlussgesprächs

Ziel ist es, Informationen zu Themen zu erhalten, die in früheren Phasen nicht berücksichtigt wurden, oder zuvor erhaltene Informationen zu klären. Beinhaltet eine vorläufige Einarbeitung in die Materialien des Kandidaten. Dies erfolgt in der Regel mit dem unmittelbaren Vorgesetzten. Positiver Aspekt, der die Wahrscheinlichkeit einer psychologischen und beruflichen Kompatibilität zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen erhöht. Bei der Einstellung eines Mitarbeiters für eine Führungsposition führt eine Sonderkommission ein Vorstellungsgespräch. Während des Vorstellungsgesprächs sollte der Kandidat über die auszuführende Arbeit und die Arbeitsbedingungen informiert werden. Es werden Fragen zur Durchführung eines Arbeitsvertrages geklärt, die Frist und die Form der Benachrichtigung des Kandidaten über die Entscheidung festgelegt.

Stufe 7. Die endgültige Einstellungsentscheidung treffen

Bei jeder Personalauswahlmethode wird die endgültige Entscheidung über die Einstellung auf der Grundlage der kombinierten subjektiven Schlussfolgerungen der Unternehmensleitung und einer oder mehrerer für die Personalauswahl verantwortlichen Personen getroffen. Eine solche Entscheidung basiert in der Regel auf den vom Kandidaten erhaltenen Informationen, seinem Lebenslauf, Empfehlungen von früheren Arbeitsorten, den Ergebnissen psychologischer Tests sowie einem direkten Interview mit dem Kandidaten. Die Entscheidung trifft die Unternehmensleitung oder eine bevollmächtigte Person.

Ein für eine freie Stelle ausgewählter Bewerber wird telefonisch über die Entscheidung des Arbeitgebers informiert und zum Abschluss eines Arbeitsvertrages nach geltendem Recht eingeladen. Denjenigen, die den Wettbewerb nicht bestanden haben, wird für ihre Teilnahme gedankt. Kommen beide Parteien zu einer Einigung, unterzeichnen sie einen Arbeitsvertrag. Bei der Bewerbung um eine Stelle muss eine Person einen Reisepass oder ein anderes Ausweisdokument vorlegen, Arbeitsmappe, Bildungsdokument usw.

Bevor mit einem Bewerber für eine vakante Stelle ein Arbeitsvertrag unterzeichnet wird, muss die Personalabteilung alle Konditionen mit ihm besprechen.

Somit wird der Arbeitnehmer auf Anordnung ab einem bestimmten Datum eingestellt (basierend auf der Bewerbung des Bewerbers, die vom Leiter des Unternehmens bestätigt wird). Der erste Arbeitstag muss mit der Vorstellung des Arbeitnehmers vor anderen Arbeitnehmern beginnen Personaldienstleistung. Gleichzeitig werden die im Lebenslauf enthaltenen Angaben zu seiner Person gemacht. Der Abteilungsleiter zeigt dem neuen Mitarbeiter seine Arbeitsplatz, Glückwunsch zum Start Arbeitstätigkeit im Unternehmen und wünscht Ihnen viel Erfolg.

Beinhaltet die Erstellung eines Arbeitsvertrags, dessen Unterzeichnung und die Erteilung eines Arbeitsauftrags.

Fehler bei der Beurteilung und Auswahl von Kandidaten für eine vakante Stelle.

Einstellungsfehlerdie Einstellung eines Arbeitnehmers, der bei der Ausübung relevanter beruflicher Aufgaben nicht den Erwartungen des Arbeitgebers entsprach, sowie das Fehlen (Vorhandensein) bestimmter moralischer und psychologischer Eigenschaften des neuen Arbeitnehmers, die sich negativ auf die Arbeit einer bestimmten Einheit oder des gesamten Unternehmens auswirken.

Fehlerarten nach dem Kriterium ihrer Wiederholbarkeit:

Zufällige Fehlerverursacht durch verschiedene einmalige Missverständnisse, die in der Regel selten sind und keinen entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis haben.
1. Systematische Fehlersind mehrdimensional und in Typen eingeteilt:

ein Fehler bei der Formulierung der Aufgabe der Personalauswahl („Aussagefehler“), der auf Ungenauigkeiten in der Definition und in den meisten Fällen auf Unvorsichtigkeit hinsichtlich der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Funktionen des neuen Mitarbeiters zurückzuführen ist. In der Praxis bedeutet dies, dass der Arbeitgeber oft nicht genau weiß, wen genau er sucht. Vor der Bildung der Aufgabe der Personalsuche und -auswahl steht der ManagerDas Unternehmen muss die Liste der funktionalen Verantwortlichkeiten, die der Mitarbeiter erfüllen muss, klar und eindeutig definieren.
ein Fehler, der durch Unvollständigkeit der bereitgestellten (erhaltenen) Informationen über den Bewerber für eine Stelle verursacht wird („Informationsfehler“). Dieser Fehler wirkt sich am stärksten auf die allgemeine systematische Komponente des Fehlers bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters aus.

Fehler in der psychologischen Wahrnehmung von Kandidaten

Stereotype Wahrnehmung der Wunsch, eine Person mit einem Modell oder Ideal zu vergleichen, das sich im Kopf entwickelt hat. Beispielsweise wirken Menschen mit hoher Stirn, Glatze und Brille viel schlauer als behaarte Menschen ohne Brille.
Die Haltbarkeit des ersten Eindrucksübertriebener Einfluss des ersten Eindrucks einer Person auf die spätere Einstellung ihr gegenüber. Wirtschaftsrecht: „Für den ersten Eindruck bekommen wir keine zweite Chance.“
Durchschnittliche Bewertungder Wunsch, die Vielfalt individueller Unterschiede nicht zu bemerken, Menschen mit einer Durchschnittsnote zu bewerten: „normaler Mensch“, „kleine Maus“, „mittelmäßig, nichts Besonderes“.
Einstellung (Vorurteile)Verzerrung einer objektiven Einschätzung einer Person unter dem Einfluss vorläufiger Informationen über sie. Zum Beispiel ein guter oder schlechter Lebenslauf, eine Korrespondenzreferenz.
Projektion Anderen Menschen die eigenen Qualitäten, Gedanken, Gefühle, Wünsche und Werte zuschreiben. Östliche Weise: „Wir beurteilen andere Menschen, was uns nicht gefällt, und versuchen, es in uns selbst zu verbergen.“ Dieses Wahrnehmungsmerkmal unterliegt dem Gesetz der Verdoppelung: Wir übertreiben unsere Mängel bei anderen Menschen etwa um das Zweifache, und wir unterschätzen unsere Vorteile bei anderen um die Hälfte. Wir neigen dazu, andere zu unterschätzen, um nicht unter unseren eigenen Unvollkommenheiten zu leiden.
Wertschätzung der Wunsch, Menschen zu vergleichen und zu bewerten: klug oder dumm, schön oder hässlich, gut oder schlecht.
Negative Wahrnehmungder Wunsch, die Aufmerksamkeit auf die Fehler und Unzulänglichkeiten einer Person zu lenken und dabei ihre Vorteile und Vorzüge aus den Augen zu verlieren. Die Aufmerksamkeit klammert sich unwillkürlich an alles, was „falsch“ und „schlecht“ ist. Es ist immer einfacher zu kritisieren, als Verdienste zu würdigen. Experten sagen: „Kritik ist der Feind der Kreativität.“ Indem Sie selbst dem besten Spezialisten Kommentare zukommen lassen, können Sie seine Aktivität vollständig zerstören, und indem Sie selbst den mittelmäßigsten Spezialisten ermutigen und unterstützen, können Sie die besten Ergebnisse von ihm erzielen.
Halo-Effekt Eine Person, die in einem Bereich große Erfolge erzielt hat, wird von anderen als herausragend in anderen Tätigkeitsbereichen angesehen. In der Schule werden für alle Olympiaden und Wettbewerbe hervorragende Schüler nominiert.
Ordnungswirkung Wenn widersprüchliche Informationen eingehen, die schwer zu überprüfen sind, neigen wir dazu, der zuerst eingegangenen Information zu glauben. Deshalb beeilen sich viele Intriganten, uns im Voraus über die stattgefundenen Ereignisse zu informieren.
Kontrastwahrnehmungder nächste Kandidat wird mit dem vorherigen verglichen: Nach einem schwachen Kandidaten für die Position erscheint jeder andere Kandidat besser und nach einem starken schlechter, als er wirklich ist.

Ökonomische Aspekte der Personalauswahl.

Die Kosten für die Auswahl von Kandidaten lassen sich in 2 Gruppen einteilen:

vorübergehend;
finanziell.

Bei der Personalauswahl werden nicht nur die finanziellen Kosten für die Umsetzung geeigneter Suchmethoden bewertet, sondern auch der voraussichtliche zusätzliche finanzielle Gewinn (bzw. zusätzliche finanzielle Einsparungen) durch die Arbeit des eingestellten Spezialisten.

Algorithmus zur Auswahl einer Methode (Methodensatz) zur Personalsuche und -auswahl unter Berücksichtigung finanzieller Aspekte:

Auswahl einer Methode (eines Methodensatzes) zur Suche und Auswahl von Personal, bei dem die Differenz zwischen dem Finanzergebnis und der Höhe der direkten und indirekten Kosten maximal ist.
Ermittlung der direkten und indirekten finanziellen Kosten für die Umsetzung der gewählten Methode der Personalsuche.
Bewertung jeder Methode basierend auf dem Zeitaufwand.
Ermittlung des Finanzergebnisses des Unternehmens bei der Einstellung eines neuen Spezialisten. Je höher die Professionalität des ausgewählten Kandidaten ist, desto höher ist das Einkommen des Unternehmens.

ANHANG ZUM VORTRAG

Testen Sie die Aufrichtigkeit und Offenheit des Gesprächspartners

NEIN.	Fragen	Ja	Nein	Punkte
	Halten Sie immer, was Sie versprechen?
	Haben Sie jemals die Beherrschung verloren, wenn Sie wütend waren?


	Neigen Sie dazu, verschiedene zu verbreiten? Gerüchte und Klatsch?
	Stimmt es, dass Sie nur gut über Ihre Bekannten sprechen, auch wenn Sie Es ist bekannt, dass sie nicht darüber reden Werden sie es wissen?
	Ist es jemals passiert? Kommen Sie zu spät zu einem Date oder? arbeiten?
	Sind da irgendwelche Kennen Sie Menschen, die Sie nicht mögen?
	Kommt es Ihnen vor, über Dinge zu sprechen, von denen Sie überhaupt nichts verstehen?
Gesamt

„Nein“ zu Frage 2, 3, 5, 7, 8, 9.

Pro Antwort wird ein Punkt vergeben„Ja“ zu Frage 1, 4, 6.

Testergebnisse:

bis zu 6 Punkte Antworten auf die Fragen waren aufrichtig;
Mehr als 6 Punkte Antworten auf Fragen waren unaufrichtig.

Selbstkontrolltest beim Kommunizieren

NEIN.	Fragen	Ja	Nein	Punkte
	Ich finde die Kunst, die Gewohnheiten anderer Menschen nachzuahmen, schwierig.
	ICH, könnte (könnte) sich vielleicht als Narr ausgeben, um Aufmerksamkeit zu erregen oder andere zu unterhalten
	Ich könnte (könnte) ein guter Schauspieler (Schauspielerin) werden
	Manchmal kommt es Fremden so vor, als ob ich etwas Tieferes erlebe, als es tatsächlich ist
	In der Gesellschaft stehe ich selten im Mittelpunkt.
	Ich verhalte mich in verschiedenen Situationen und bei der Kommunikation mit verschiedenen Menschen nicht immer gleich.
	Ich vertrete immer eine Position, von der ich aufrichtig überzeugt bin, dass sie richtig ist.
	Um im Geschäft und in den Beziehungen zu Menschen erfolgreich zu sein, versuche ich, das zu sein, was sie von mir erwarten.
	Ich kann freundlich zu Menschen sein, die ich nicht ausstehen kann
	Ich bin nicht immer das, was ich zu sein scheine
Gesamt

Pro Antwort wird ein Punkt vergeben„Nein“ zu Frage 1, 5, 7.

Pro Antwort wird ein Punkt vergeben"Ja" zu Frage 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Testergebnisse:

1-3 Punkte eine Person mit niedrigem Kommunikationsniveau, mit hartnäckigem Verhalten, die es nicht für nötig hält, sich je nach Situation zu ändern. Die Kommunikation mit einer solchen Person ist aufgrund ihrer Geradlinigkeit schwierig;

4-6 Punkte eine Person mit einem durchschnittlichen Kommunikationsniveau, aufrichtig, ziemlich offen in der Kommunikation, aber zurückhaltend in seinen emotionalen Manifestationen, achtet in seinem Verhalten nicht auf die Menschen um ihn herum;

7-10 Punkte ein Mensch mit einem hohen kommunikativen Niveau, spielt problemlos jede Rolle, reagiert sensibel auf Veränderungen in der Situation, fühlt sich wohl und kann sogar vorhersagen, welchen Eindruck er auf andere macht.

Sammeln Sie Informationen über das Unternehmen, das Sie zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen hat.
Bereiten Sie Dokumente vor, die während des Interviewprozesses erforderlich sein könnten.
Entscheiden Sie, wer Ihnen bei Bedarf Empfehlungen geben kann.
Bereiten Sie eine Liste mit Fragen vor, die Ihnen wahrscheinlich gestellt werden und die Sie dem Interviewer stellen werden. Denken Sie über Ihre Antworten auf die Fragen nach (am besten in mehreren Optionen).
Üben Sie Ihr Interviewskript. Klären Sie, was Sie wirklich brauchen.
Denken Sie über Ihr Image und Verhalten nach. Denken Sie daran, dass die ersten paar Sekunden wichtig sind, um einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.
Seien Sie positiv über das Vorstellungsgespräch.
Seien Sie nicht zu spät und kommen Sie nicht zu früh. Kommen Sie pünktlich an.

Verhalten während des Interviews

Wenn Sie zum Vorstellungsgespräch erscheinen, stellen Sie sich dem Interviewer vor und nehmen Sie Blickkontakt mit ihm auf.
Beachten Sie die Etikette. Seien Sie entspannt, aber offiziell.
Hören Sie sich die gestellten Fragen aufmerksam an. Klären Sie gerne Unklarheiten. Beantworten Sie Fragen kurz und prägnant (aber nicht zu offen).
Kritisieren Sie keine ehemaligen Führungskräfte.
Finden Sie heraus, wo und wann Sie sich über das Ergebnis des Interviews informieren können.

U Bei einem Vorstellungsgespräch gibt es zwei mögliche Ergebnisse: Entweder Sie bekommen einen Job oder Sie sammeln Erfahrungen, die Ihnen in der Zukunft nützlich sein werden.

Fragen, die Bewerbern im Vorstellungsgespräch häufig gestellt werden

Erzählen Sie über sich selbst. Nennen Sie Ihre Stärken und Schwächen als Fachkraft und Mensch.
Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeiten?
Was hat Ihnen an Ihrem vorherigen Job gefallen und was hat Sie geärgert?
Wie beurteilen Sie die Gründe für Ihre Kündigung?
Welche Funktionen lagen in Ihrem Zuständigkeitsbereich? Welche Befugnisse wurden Ihnen übertragen?
Wie war Ihr soziales Umfeld?
Was wissen Sie über unser Unternehmen? Wie bewerten Sie Ihren Beitrag zu den Aktivitäten unseres Unternehmens?
Warum sollten Sie eingestellt werden?
Kommen Sie gut mit Ihren Kollegen zurecht?
Welches Gehalt und welche Arbeitszeit erwarten Sie?
Welche beruflichen Funktionen, Position im Unternehmen und im sozialen Umfeld passen zu Ihnen?
Wann können Sie bei Annahme mit der Arbeit beginnen?
Welche Probleme haben Sie mit Ihrer Gesundheit, in Ihrer Familie, in Ihrem Alltag?

Beispielfragen, die Sie Ihrem Interviewer stellen könnten

Oft fragt der Arbeitgeber, ob der Bewerber Fragen an ihn hat. Das Fehlen von Fragen wird negativ bewertet. Es empfiehlt sich, im Vorfeld einige Fragen vorzubereiten, die Ihre Ernsthaftigkeit gegenüber der angestrebten Stelle charakterisieren. Zum Beispiel:

Was ist der Zweck des Unternehmens?
Wie sieht Ihr Arbeits- und Ruheplan aus? Wird die zwischenmenschliche Kommunikation gefördert?
Was sind die Voraussetzungen für Arbeitsanreize?
Besteht die Möglichkeit einer Beförderung?

Sie wurden eingestellt. Erste Schritte im neuen Job

Sie haben das Vorstellungsgespräch erfolgreich bestanden und einen neuen Job bekommen. Sie müssen sich in einem neuen Team und in einer neuen Position erfolgreich beweisen. Und hier entsteht oft eine Situation, in der der Bewerber Selbstzweifel und Zweifel hat, wie er sich in einem neuen Team von seiner besten Seite zeigen kann. Wie kann eine mögliche psychische Unverträglichkeit vermieden und die Probezeit erfolgreich gemeistert werden? Die Einhaltung einiger Regeln und Empfehlungen erleichtert die Anpassung an ein neues Team.

Tipps für die erste Eingewöhnung in ein neues Team

Versuchen Sie nicht, sich gleich am ersten Tag irgendwie zu beweisen. Sei natürlich. Der Blick eines Besserwissers und der Blick von oben sind kontraindiziert.
Wenn das Unternehmen keine Kleiderordnung hat, tragen Sie einen formellen Business-Anzug.
Vermeiden Sie bei der Kommunikation mit neuen Kollegen aufdringliche Freundlichkeit. Versuchen Sie nicht, es allen recht zu machen; vielen Leuten gefällt es vielleicht nicht.
Fragen Sie nach Dingen, die Sie nicht verstehen oder nicht wissen.
Informieren Sie sich vor Arbeitsbeginn über Ihre Aufgaben. Andernfalls kann es zu Schwierigkeiten im Umgang mit neuen Kollegen kommen. Ihr Auftritt im Team wird sicherlich die bestehende informelle Rollenverteilung auf den Kopf stellen. Fordern Sie keine erhöhte Aufmerksamkeit für sich selbst; Kollegen sind mit ihrer eigenen Arbeit und ihren eigenen Problemen beschäftigt.
Bitten Sie Ihren Vorgesetzten, Ihnen neue Mitarbeiter vorzustellen. Versuchen Sie im Laufe einer Woche, mit allen zu kommunizieren. Wenn Sie mit einem unbekannten Mitarbeiter konfrontiert werden, stellen Sie sich ihm vor.
Weigern Sie sich nicht, Ihren neuen Mitarbeiter zu einer gemeinsamen Tasse Kaffee einzuladen. Wenn Sie eine normale Kommunikation etablieren, können Sie sich schnell an Ihren neuen Job gewöhnen.
Bringen Sie keine Unzufriedenheit oder Verwirrung darüber zum Ausdruck, dass Mitarbeiter Sie zunächst nicht dazu einladen, etwaige Probleme zu besprechen. Das bedeutet nicht, dass Sie gemieden werden. Sie geben einem einfach Zeit, sich auf die Dinge einzulassen und die Dinge herauszufinden.
Besprechen Sie niemanden mit anderen Mitarbeitern.
Versuchen Sie, den ganzen Arbeitstag über beschäftigt zu bleiben. Nutzen Sie persönliche Gespräche am Bürotelefon nicht zu häufig.
Bewerten Sie Ihre Kollegen objektiv, berücksichtigen Sie sie. Sei fair.
Seien Sie nicht verärgert, wenn nicht auf Anhieb alles perfekt klappt. Seien Sie darauf vorbereitet, sowohl angenehme als auch unangenehme Aufgaben gleichermaßen gut zu erledigen.
Geben Sie Ihren Kollegen nicht die Schuld für Ihre Schwierigkeiten. Seien Sie sich Ihrer eigenen Mängel und Fehler bewusst.
Behalten Sie Ihren Sinn für Humor.
Denken Sie daran, dass Ihr Erfolg von Ihren Untergebenen abhängt. Wenn sie Fehler machen, verbessern Sie Ihre Führung.
Nutzen Sie die Chance, bei Ihren Kollegen einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen.

Kollegen und Management bewerten den Neuankömmling anhand der folgenden Indikatoren: Produktivität und Qualität der Arbeit; Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit, Initiative; Disziplin; Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Kommunikation.

Das ABC der Jobsuche:Einen Job findet jemand, der beharrlich danach sucht und nicht auf halbem Weg oder einen Schritt vor dem Ziel stehen bleibt. In diesem Fall wird eine andere Person diesen Schritt durchführen.

Wenn Sie einen Job gefunden haben, vergessen Sie nicht, denjenigen zu danken, die zu Ihrer Anstellung beigetragen haben.

TEST „Ausführung“.

Können Sie den Anweisungen folgen? Machen Sie diesen Test in nur zwei Minuten.

Bevor Sie etwas unternehmen, lesen Sie alles sorgfältig durch.
Drucken Sie Ihren Namen in die obere rechte Ecke des Papiers.
Kreisen Sie Ihren Namen ein.
Zeichnen Sie in die obere linke Ecke fünf kleine Quadrate.
Platzieren Sie in jedes Quadrat ein Kreuz.
Sagen Sie Ihren Namen laut, damit jeder ihn hören kann.
Schließen Sie das Wort Winkel in Satz Nummer 4 in ein Rechteck ein.
Platzieren Sie ein Kreuz in der unteren linken Ecke des Blattes.
Kreisen Sie dieses Zeichen mit einem Dreieck ein.
Wenn Sie glauben, dass Sie die Anweisungen befolgt haben, schreiben Sie in die obere rechte Ecke unter dem Namen „Ich kann den Anweisungen folgen.“
Rufen Sie laut: „Ich bin fast fertig.“
Nachdem Sie nun alles sorgfältig gelesen haben, erledigen Sie nur die Aufgaben 1 und 2.

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Die Organisation kann Kandidaten auswählen Für die Position oder, wie sie sagen, "An die Firma." Die Auswahl für eine Stelle erfordert zunächst eine strenge Prüfung genau der Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die sie für die erfolgreiche Erfüllung klar definierter Aufgaben benötigt. berufliche Verantwortung. Dies ist das rationalste Auswahlprinzip, berücksichtigt jedoch nicht die Möglichkeit einer weiteren Entwicklung des Mitarbeiters, bei der andere Fähigkeiten und Fertigkeiten gefragt sein werden. Allein die Anwendung dieses Prinzips führt zu einer erhöhten Personalfluktuation und der Unfähigkeit, die Mechanismen der Karriereplanung und des Karrieremanagements vollständig umzusetzen. Die Auswahl von Kandidaten nicht für eine bestimmte Position, sondern für eine Organisation erfordert zunächst eine Einschätzung des Potenzials einer Person und ihrer Motivationsmerkmale. Als Grundlage für die Personalauswahl im japanischen Management ermöglicht dieses Prinzip die Schaffung einer stabilen Personalstruktur, die Sicherstellung ihres Interesses an den globalen Zielen der Organisation und die freie Steuerung der Karriereentwicklung bestimmter Mitarbeiter.

Eine weitere Gruppe von Grundsätzen bezieht sich auf die Rolle des unmittelbaren Vorgesetzten zukünftiger Mitarbeiter im Auswahlprozess. Traditionell hatte der Leiter der jeweiligen Abteilung die entscheidende Stimme bei der Kandidatenauswahl. Diese Situation betonte das Vertrauen in Manager – ihre Meinungen und Intuition. Gleichzeitig neigt der Manager in einigen Fällen dazu, seine Untergebenen, wie sie sagen, „für sich selbst“ auszuwählen. Das Hauptziel einer solchen Auswahl besteht nicht darin, Konkurrenten in der Organisation zu schaffen und Situationen zu vermeiden, in denen persönliche Inkompetenz auftreten könnte. Daher wird in modernen Organisationen bei der Auswahl von Kandidaten zunehmend die Meinung von Personalmanagern berücksichtigt und der unmittelbare Vorgesetzte hat nicht mehr die Befugnis, Untergebene für sich auszuwählen, die er vor einigen Jahrzehnten hatte.

Kandidaten für offene Stellen können anhand verschiedener Methoden beurteilt werden. Tatsächlich beruht die Funktion der Personalauswahl in der Personalmanagementpraxis auf der Entwicklung und dem Einsatz dieser Methoden. Diese grundlegenden Methoden sind: Auswertung schriftlicher Quellen, Tests und Interviews.Grundlage für die Auswahl einer Methode und die Beurteilung ihrer Bedeutung im Personalauswahlprozess sind: Ausgaben; Zuverlässigkeit; Besonderheit des Berufs.

Viele Methoden der Personalauswahl sind mit der Durchführung sehr kostspieliger Tätigkeiten und der Ablenkung der Führungskräfte von ihrer eigentlichen Arbeit verbunden. Daher werden die Kosten von Auswahlverfahren zu einem wichtigen Faktor. Das Zuverlässigkeitskriterium zeigt, wie geeignet die Anwendung einer bestimmten Methode für die Auswahl von Kandidaten für eine bestimmte Position ist. Die Verwendung dieses Kriteriums ist in erster Linie darauf zurückzuführen, dass der Personalleiter seine Erfahrungen auswertet und verfolgt, wie erfolgreiche und vielversprechende Mitarbeiter anhand eines bestimmten Tests, einer bestimmten Interviewart, eines Planspiels usw. ausgewählt wurden. (Wie viele Leute haben gekündigt, was sind ihre Leistungsindikatoren, Beziehungen zum Team).

Solche Arbeiten müssen durchgeführt werden, da nur mit ihrer Hilfe die Effizienz der Personalauswahl deutlich gesteigert werden kann, da allgemeine Logik und gesunder Menschenverstand nicht immer als Grundlage für die richtige Wahl dienen können. In manchen Fällen können Tests beispielsweise alles zeigen, was ein Mitarbeiter wissen muss (Schreiben, Computerkenntnisse, Fähigkeit, ein Auto zu fahren usw.); in anderen Situationen sind komplexere Verfahren erforderlich. Der allgemeine Trend ist hier: Je niedriger die erforderlichen Qualifikationen sind, desto einfacher ist es, das Auswahlverfahren zu standardisieren.

Die erste einfachste Methode der Personalauswahl ist Auswertung schriftlicher Quellen – Bewerbungsformulare, biografische Daten, Rezensionen und Empfehlungen. Die Auswertung schriftlicher Informationsquellen hat vor allem den Vorteil, dass sie keinen großen Zeit- und Geldaufwand erfordert. Gleichzeitig handelt es sich um eine relativ objektive Methode: Der Selektor bewertet und verifiziert reale Fakten und nicht seine Eindrücke. Der Hauptnachteil dieser Methode sind die begrenzten Informationen, die mit ihrer Hilfe gewonnen werden. Aus solchen Dokumenten können Sie nur verlässliche Informationen über die Erfahrung und Ausbildung einer Person erfahren. Manchmal ist das Ausfüllen von Dokumenten jedoch gewissermaßen auch eine Prüfung der Lese- und Schreibfähigkeit, Genauigkeit, Geduld usw. Das Wichtigste ist, dass personenbezogene Daten weitgehend die Vergangenheit einer Person beschreiben, beispielsweise die Ausbildung, die sie einmal erhalten hat. Sie sagen sehr wenig über die tatsächlichen Möglichkeiten des zukünftigen Mitarbeiters und seine Fähigkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung aus.

Die im Antrag enthaltenen Angaben sind in der Regel völlig unzureichend. Allerdings kann es sich in manchen Fällen auch als äußerst nützlich erweisen. Nehmen wir an, in einem Fall, in dem der Wohnort des Kandidaten wegen der Notwendigkeit der Arbeit außerhalb der Geschäftszeiten von größter Bedeutung ist und eine Person jederzeit schnell am Arbeitsplatz sein muss.

Biografische Informationen können viel aussagekräftiger sein. Sie vermitteln ein bestimmtes Bild der Erfahrung, die der Kandidat hat. Darüber hinaus können sie überprüft werden, indem gefragt wird, wie sich die Person in ihrem bisherigen Job bewährt hat. Allerdings sind die im Rahmen solcher Befragungen gewonnenen Daten mit einer gewissen Vorsicht zu genießen; die mögliche Subjektivität der Einschätzungen ehemaliger Kollegen und Vorgesetzter des Kandidaten ist zu berücksichtigen. Derzeit werden biografische Informationen über einen Kandidaten in Form eines Lebenslaufs dargestellt. Ein Lebenslauf ist das erste Auswahlinstrument. Ein Lebenslauf ermöglicht nicht nur die erste Auswahl von Kandidaten, sondern dient auch als Ausgangspunkt für die Umsetzung nachfolgender Phasen der Kandidatenauswahl.

Ein klassischer Lebenslauf besteht aus folgenden Punkten:

1. Name, Adresse, Telefonnummer(mit Stadtcode).

2. Gewünschte Position(nicht erforderlich, aber empfohlen).

3. Berufserfahrung(in umgekehrter chronologischer Reihenfolge – die zuletzt besetzte Position wird zuerst beschrieben) Dies ist der erste von zwei Hauptblöcken eines Lebenslaufs. Hier muss sich der Kandidat an alle wichtigen Erfolge erinnern, die er zuvor erzielt hat, basierend auf den Besonderheiten der angestrebten Position. Tatsächlich verfügen die meisten Menschen über solche Erfolge und Vorteile, und die Kunst beim Verfassen eines Lebenslaufs besteht darin, sich diese zu merken, zu organisieren und richtig zu beschreiben.

4. Ausbildung(traditionell auch in umgekehrter chronologischer Reihenfolge beschrieben). Für Absolventen kann dieser Punkt vor der Berufserfahrung stehen. In diesem Fall muss sich der Kandidat auch alle Bildungsprogramme merken, an denen er teilgenommen hat, und diejenigen Disziplinen und durchgeführten Forschungsarbeiten hervorheben, die der gesuchten Position entsprechen.

5. Weitere Informationen: Fremdsprachenkenntnisse, ein Computer (einschließlich Programme), ein Führerschein, Mitgliedschaft in Berufsverbänden usw.

6. Hinweis auf die Möglichkeit, Empfehlungen abzugeben.(nicht erforderlich, aber empfohlen)

Die zweite Methode der Personalauswahl ist testen . Der Kandidat wird so geprüft, dass festgestellt wird, inwieweit er über die für die Stelle erforderlichen Eigenschaften verfügt. Es kommen verschiedene Tests zum Einsatz: berufliche, psychologische, intellektuelle Fähigkeiten, körperliche Entwicklung. Professionelle Tests stehen in direktem Zusammenhang mit der Ausführung spezifischer Aufgaben, die für die effektive Ausführung der anstehenden Arbeit erforderlich sind (Maschinenschreiben, Stenografie, Computerkenntnisse, Kenntnisse der Feinheiten der Buchhaltung usw.). In manchen Fällen sind solche Tests einfach notwendig. Wenn eine Person jedoch gut motiviert ist, kann sie die erforderlichen Fähigkeiten oft am Arbeitsplatz erlernen. Durch die Ablehnung eines Kandidaten, der über weniger bestimmte Fähigkeiten verfügt, verliert die Organisation möglicherweise in Zukunft einen guten Mitarbeiter und stellt eine Person ein, die formal besser geeignet ist, sich aber nicht verbessern möchte.

Bei psychologischen Tests sollte mit größter Vorsicht vorgegangen werden. Viele psychologische Tests sind für die Auswahl von Kandidaten grundsätzlich nicht akzeptabel – ihre Ergebnisse sind so uneindeutig, dass sie alle Informationen über eine Person nur verfälschen können. Die am besten geeigneten Tests sind Gedächtnis, Aufmerksamkeit, Geschwindigkeit und Angemessenheit der Reaktion. Mit Hilfe solcher Tests ist es zunächst notwendig, die bereits an den entsprechenden Stellen tätigen Personen zu überprüfen. Erst wenn der Zusammenhang zwischen Leistungsindikatoren und Testergebnissen erkennbar ist, kann der Test in der Personalauswahlpraxis eingesetzt werden. Allerdings bleibt hier die Frage bestehen: Wurden die beobachteten psychologischen Qualitäten bei einer Person nicht bereits im Arbeitsprozess entwickelt? Daher muss auch nach dem Auswahlverfahren überwacht werden, wie gut der Mitarbeiter, der im Test gute Noten gezeigt hat, die tatsächliche Arbeit bewältigt. Wenn er in seiner Arbeit nicht sehr erfolgreich ist, muss die Prüfung zurückgezogen werden. Die grundsätzliche Ungenauigkeit psychologischer Tests macht sie besonders anfällig, da selbst so ausgefeilte Techniken wie der Einsatz eines Lügendetektors keine Garantie gegen Fehler bieten.

Intelligenztests sind im Westen weit verbreitet. Gleichzeitig gibt es auch ernsthafte Gegner ihres Einsatzes. Wie die Praxis zeigt, kann die geistige Entwicklung des Menschen nicht außerhalb des kulturellen, nationalen und sozialen Kontexts beurteilt werden. Nur wenn dies berücksichtigt wird, ist es möglich, Kandidaten verschiedener Nationalitäten, Menschen unterschiedlicher Subkulturen und Menschen aus unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen zu vergleichen. In seiner reinen Form wäre der beste intellektuelle Test eine Mathematikprüfung, da diese Wissenschaft keinerlei kulturelle Assoziationen aufweist. Daher nimmt an Universitäten aller Länder die schriftliche Prüfung in Mathematik einen besonderen Stellenwert ein. Für die Auswahl von Kandidaten für offene Stellen ist eine solche Prüfung jedoch meist nicht ganz geeignet. Die intellektuellen Fähigkeiten einer Person kommen wiederum erst im Arbeitsprozess vollständig zum Vorschein, und Versuche, diese Fähigkeiten vorherzusagen, sind möglicherweise nicht so effektiv.

Die Personalabteilungen vieler westlicher Unternehmen machen sich nicht einmal die Mühe, Fachkräfte im Bereich Testing auszubilden. Sie greifen auf die Dienste spezieller Vermittler zurück oder schaffen sogenannte Bewertungszentren. Hier führen Spezialisten verschiedene Tests sowohl der Personalreserve als auch der Kandidaten für eine Stelle im Unternehmen durch. Solche Zentren werden zunächst bei der Auswahl von Führungskräften genutzt. Die Prüfung dauert mehr als einen Tag unter Einbindung von Mitarbeitern der Organisation und interessierten Struktureinheiten sowie erfahrenen Ausbildern, die in der Lage sind, Prüfungen kompetent durchzuführen und deren Ergebnisse auszuwerten. Hier kommen häufig Gruppentests oder Planspiele zum Einsatz. Die Kompetenz und Eignung der Kandidaten wird anhand ihrer Leistungen in einer Simulationsumgebung beurteilt. Der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Reserve zur Besetzung von Führungspositionen und der Gewinnung von Kandidaten für Führungspositionen aus anderen Organisationen sollte eine eingehende Prüfung vorausgehen.

Die dritte Methode zur Auswahl von Kandidaten ist Interview mit Mitarbeitern der Organisation. Interviews können strukturiert oder unstrukturiert sein. Die Wahl der Art hängt in erster Linie von den Besonderheiten der zu besetzenden Stelle und der Anzahl der Kandidaten ab. Ein strukturiertes Interview mit einem klaren Plan und einem vorab entwickelten Fragenkatalog empfiehlt sich bei einer großen Anzahl von Kandidaten (und der Manager muss sie nach zumindest relativ gleichen Kriterien bewerten) und wenn die erforderlichen Qualifikationen nicht vorhanden sind zu hoch. Wenn ein wichtiger Fach- oder Manager für eine vakante Position in der Geschäftsführung einer Organisation eingestellt wird, wird das Vorstellungsgespräch irgendwie weniger strukturiert ausfallen. Um ein Vorstellungsgespräch effektiv zu führen, muss ein Vertreter einer Organisation der Logik des Kandidaten folgen und seine Fragen auf die von diesem vorgelegten Informationen stützen (insbesondere im Hinblick auf frühere Erfahrungen) und darf ihm nicht seine eigene Logik aufzwingen.

In der Praxis des Personalmanagements werden Vorstellungsgespräche als Auswahlmethode sehr oft, man könnte sagen, immer eingesetzt. Dies liegt nur daran, dass diese Methode Durch die Personalauswahl können Sie sich ein umfassendes Bild von einer Person machen und sowohl ihre fachlichen als auch persönlichen Qualitäten beurteilen. Kommunikation findet nicht nur auf der verbalen, sondern auch auf der nonverbalen Ebene statt und wie Sie wissen, können Gestik, Mimik, Betonung und Mimik oft mehr sagen als Worte. Darüber hinaus hat der Kandidat während des Vorstellungsgesprächs das Recht, eigene Fragen zur zukünftigen Arbeit zu stellen und auszudrücken, was seiner Meinung nach vom Interviewer zu Unrecht übersehen wird. Eine solche Kommunikation ist sowohl im Hinblick auf die Anpassung des Kandidaten an die Bedingungen der zukünftigen Arbeit als auch im Hinblick auf die Gewinnung eines möglichst vollständigen Eindrucks von der Person sehr nützlich.

Die HR-Erfahrung zeigt, dass ein Vorstellungsgespräch in der Regel nicht ausreicht. Der Kandidat durchläuft mindestens zwei Interviews: eines mit dem Personalleiter, das andere mit seinem zukünftigen direkten Vorgesetzten. Meistens gibt es mehr davon. Moderne westliche Unternehmen nutzen auch Interviews, die von der Sekretärin oder dem zukünftigen Kollegen des Kandidaten geführt werden. Dadurch soll ermittelt werden, wie die Beziehungen des Kandidaten zu Personen außerhalb von Führungspositionen aussehen werden.

Trotz des weit verbreiteten Einsatzes von Vorstellungsgesprächen als Methode der Personalauswahl weist es gravierende Nachteile auf. Das wichtigste ist die Subjektivität. Gleichzeitig muss sofort eine Reservierung vorgenommen werden, dass dies keineswegs immer der Fall ist subjektive Einschätzung- das ist schlecht. Die Intuition einer Führungskraft, die schon lange mit Menschen zusammenarbeitet, kann viel mehr bedeuten als formalisierte, objektivierte Einschätzungen, die nach streng begründeten Kriterien erfolgen. Dies betrifft insbesondere den weiteren beruflichen Werdegang des Kandidaten. Gleichzeitig können einige subjektive Vorurteile und Merkmale der menschlichen Psyche tatsächlich die erhaltenen Informationen verzerren und zu einer fehlerhaften Auswahl führen.

Zu den Hauptpunkten gehören:

1) Beurteilung basierend auf dem ersten Eindruck ohne Berücksichtigung dessen, was im Hauptteil des Interviews gesagt wurde;

2) Kettenvergleich, bei dem der Kandidat im Verhältnis zu dem Eindruck beurteilt wird, den die Person, mit der das Interview unmittelbar zuvor geführt wurde, auf den Interviewer gemacht hat;

3) Suche nach Ähnlichkeiten mit dir selbst beim Kandidaten.

Darüber hinaus ähnelt das Vorstellungsgespräch in gewisser Weise einer Prüfung, bei der der Kandidat verwirrt werden oder stolpern kann, wodurch sein Selbstbild völlig verdorben wird. Das Bewusstsein des Interviewers für diese unangenehmen Momente und die Konzentration auf sie tragen allein dazu bei, die Objektivität der Beurteilung zu erhöhen. Darüber hinaus verringert die Verwendung eines strukturierteren Interviews, sofern möglich, auch das Risiko einer subjektiven Beurteilung.

Die Regel besagt, dass es für einen Manager während eines Vorstellungsgesprächs wichtig ist, die Eigenschaften des Kandidaten zu bewerten, die in direktem Zusammenhang mit der ihm angebotenen Stelle stehen. Gleichzeitig liegen, wie oben erwähnt, die Vorteile von Interviews in der Möglichkeit einer umfassenden Beurteilung. Persönlicher Kontakt mit zukünftigen Mitarbeitern, gegenseitige Kommunikation, die Möglichkeit, die persönlichen Qualitäten einer Person einzuschätzen, sich einen möglichst allgemeinen Eindruck über sie zu machen – all das macht Vorstellungsgespräche zu einem nahezu unverzichtbaren Schritt bei der Personalauswahl für offene Stellen auf jeder Ebene. Jede Personalauswahlmethode hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Aus diesem Grund sollten sie in der Praxis des Personalmanagements einer bestimmten Organisation kombiniert verwendet werden und einen einzigen Zyklus zur Auswahl von Kandidaten für vakante Positionen bilden.

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