Розділ 2. Як працює комерційна компанія Успішна кар'єра схожа на підйом нескінченними сходами, коли ти точно знаєш, за що тебе хвалитимуть на цій сходинці і що потрібно зробити, щоб ступити на наступну. Федір Нестеров Щоб керувати компанією чи будь-яким з

Для початку необхідно чітко визначити, чи готова торгова чи виробнича компанія на цьому етапі працювати з роздрібними мережами, чи це лише бажання її керівництва чи засновників. Вхід у роздрібні мережі не є панацеєю від невдач, і може вийти так, що при непродуманій комерційній політиці та стратегії розвитку це поставить компанію в непросту фінансову ситуацію.

Слід дуже уважно підходити до підготовки комерційної пропозиції до обраної роздрібної мережі. Як це зробити правильно?

По-перше, необхідно по всіх можливих каналах (друковані видання, Інтернет, постачальники мереж, виробники тощо) дізнатися про особливості роботи даної мережі на ринку, її вимоги, особливості маркетингової та комерційної політики, перелік можливих вимог, які вона висуває постачальнику товарів, які бажають виробляти постачання до її магазинів, можливу величину «вхідного квитка», маркетингових виплат та бонусів, хто є менеджером за тією категорією чи групою товару, яку ви збираєтеся запропонувати цій компанії. Наведена інформація дуже важлива. Її обробка дасть вам можливість підготувати найбільш раціональну та привабливу для роздрібної мережі комерційну пропозицію. Наприклад, знаючи про жорсткість позиції, яку займала одна з роздрібних мереж у процесі переговорів щодо зниження ціни пропозиції на 3-4%, їй завжди робилася комерційна пропозиція на 3-4% вище за ту ціну, яка насправді була базовою для поставок продукції в роздрібні мережі, процес переговорів проходив у дуже жорсткій формі, і постачальник відступав, важко і повільно, поки не «ламався» остаточно і не погоджувався на ті самі 3-4% нижче за ціну початкової пропозиції, кажучи, що його просто «прогнули» і далі йому вже відступати нема куди. Роздрібна мережа домагалася свого, менеджер звітував перед керівництвом про чергову перемогу над постачальником у вигляді зменшення розміру первісної комерційної пропозиції на 3%. Насправді ціна була штучно завищена на ці 3%, і постачальник опустився саме до своєї цінової політики постачання продукції в роздрібну мережу. Ніколи не включайте в початкову комерційну пропозицію товар, який вже знаходиться на полицях магазинів. Це не приведе ні до чого хорошого, більше того – лише зменшить ваші шанси на розгляд комерційної пропозиції. Справа в тому, що якщо ви навіть зробите вигіднішу пропозицію щодо вартості, то роздрібна мережа просто вимагатиме знизити ціну на цю продукцію у того постачальника, який її вже туди постачає, сказавши про надходження вигіднішого. цінової пропозиції. І найбільше, чого ви досягнете, - це зниження цін постачання іншого постачальника, а не укладання з вами договору. Майте на увазі, що мережі теж навчені деякими хитрими постачальниками, які спочатку роблять демпінгові пропозиції, а потім піднімають ціни, у разі відмови прийняти подорожчання починають зривати постачання продукції.

По-друге, провести вивчення роздрібної мережі зсередини (що мало роблять постачальники товару). Для цього потрібно вивчити особливості асортименту, розташованого в торговому залі, скласти зразкову планограму торгового залу, визначивши, який відсоток площ магазину займає аналогічна продукція.

По-третє, як би цікавлячись особливостями товару, знайти хороших «співрозмовників» в особі продавців-консультантів, менеджерів торгової зали, вантажників, касирів, вивчити особливості роботи мережі зсередини, її проблеми, зібрати інформацію про те, що в надлишку, чого не вистачає , Чим незадоволені співробітники, який потік покупців і коли. Персонал мереж тільки на вигляд не дуже товариський, але в ті часи, коли покупців небагато, можна вміло розговорити будь-яких співробітників, у тому числі прикинувшись керівником одного з підрозділів компанії, яка нібито постачає або починає постачання в роздрібну мережу.

По-четверте, використовуючи диктофон, мобільний телефон або іншу техніку, що записує, «змалюйте» продукцію, аналогічну тій, яку ви збираєтеся поставляти. А саме – асортимент, кількість найменувань, ціни на полиці, ціни товару, що бере участь у акції. Добре розбираючись в аналогічних продуктах, часто маючи такі ж у своєму асортименті, можна вибрати товари-маркери: це дозволить визначити точну націнку на товар у даних магазинах, оскільки досить багато компаній постачає свою продукцію в мережі, дотримуючись цінову політику, тобто надаючи єдину роздрібну ціну товар для всіх мереж. Таким чином, знаючи вартість товару на полиці і визначивши націнку на нього в магазинах конкурентів, ви легко обчислите ту ціну, за якою йде постачання всієї необхідної для моніторингу продукції в цю роздрібну мережу. Склавши таблицю конкурентних товарів за ціною поставки в цю мережу, ви зможете надалі визначити, яку продукцію варто пропонувати роздрібній мережі, і вона буде конкурентоспроможною, а з якою варто поки що почекати. Вам потрібен товар для складання комерційної пропозиції до роздрібної мережі, вузького асортименту, не більше 10-30 найменувань. Не треба до комерційної пропозиції включати весь прайс-лист своєї продукції, такі пропозиції роздрібні мережі практично ніколи не розглядають.

По-п'яте, досліджуючи асортимент магазинів, склавши зведену таблицю представленого в ній аналогічного асортименту, визначте, якої продукції, яка є у вас і має попит на ринку, немає на полицях даних магазинів. Найменування цього товару також має потрапити до комерційної пропозиції.

По-шосте, дуже коротко, але ємно охарактеризуйте конкурентні переваги вашої компанії та запропонованого товару. Не треба перераховувати все те, що роблять інші, цьому можна відвести один рядок. Вкажіть саме ваші сильні сторони у роботі та товарі, загостріть увагу на тому, чого немає в інших, і не біда, якщо у вас цього теж поки що немає. Наприклад, послуги мерчендайзингу. Якщо їх немає, ви в разі потреби завжди спочатку зможете найняти кілька молодих людей для здійснення цих функцій, а вже потім створіть необхідну службу.

По-сьоме, запропонуйте роздрібній мережі саме той товар, який знаходиться у верхніх рядках рейтингу продажу вашої компанії. Це дозволить досить добре пройти стадію тестових продажів та укласти постійний договір. Якщо ви впевнені у своїх силах та оборотності на полицях запропонованого товару, запропонуйте, у разі сумніву роздрібної мережі у доцільності роботи з вашим товаром, зробити додаткову угоду, в якій необхідно вказати цифри того обороту на місяць за вашою групою товару, яку хоче мати роздрібна мережа . Такі цифри є практично в кожній мережі в обороті на одиницю продукції або обсяг продажів на кожний метр торгової площі.

По-восьме, запропонуйте роздрібній мережі надавати їй усіляку допомогу у наданні необхідних рейтингів та аналітики продажу аналогічної продукції, яку ви ведете у своїй компанії у різних сегментах ринку. Це дасть вам можливість надати неоціненну допомогу роздрібній мережі в управлінні асортиментом та одержанні нею безкоштовно такої інформації, яка дозволить мережі часом випереджати своїх конкурентів.

По-дев'яте, запам'ятайте розмову про ціну, це останній пункт у комерційному реченні після перерахування всіх переваг та характеристик компанії та пропонованого їй товару. Дуже часто ціна продукту в первинному реченні взагалі відсутня. Згадайте виставки, презентації та інші заходи, де це питання взагалі не торкається, тоді як товар представляється дуже грамотно.

По-десяте, після отримання та обробки всієї необхідної інформації складіть план проведення переговорів, причому такий, де вам доведеться обговорювати саме ті питання, які ви вважаєте найважчими у майбутній зустрічі. Програйте ці переговори з добре підготовленими людьми в компанії, виявите слабкі місця, постарайтеся знову відповісти на спірні питання, записавши все це і склавши чіткий текст відповідей, а можливо, і розмови. Пам'ятайте, що у вашому розпорядженні іноді не більше 1-15 хвилин, і якщо менеджер мережі не почує в перші хвилини розмови адекватних відповідей на поставлені питання, другої зустрічі може і не відбутися. Ви повинні їхати на переговори, володіючи всією повнотою інформації та з максимальним делегуванням вам повноважень щодо прийняття рішень на місці. Якщо ви готові вирішити питання щодо знижок, сум вступних внесків, акцій та їх вартості та багатьох інших моментів, то вважайте це додатковим очком на свою користь та на користь своєї компанії. Якщо замість переговорів ви говоритимете: «Я все запишу і доповім керівництву, а воно прийматиме рішення», то може вийти так, що обговорювати щось з вами і розглядати компанію як можливого постачальника більше не будуть, тому що ви не маєте необхідні повноваження для ведення переговорів і прийняття рішень.

По-одинадцяте, комерційна пропозиція має бути «пакетною». Тобто в ньому повинен відображатись набір усіх маркетингових, логістичних, фінансових послуг, який ви хочете запропонувати даній роздрібній мережі. Знайте, що найголовніше в оцінці вашої пропозиції – це обсяг згаданого пакета та його привабливість. Іноді, навіть уклавши договір постачання з роздрібною мережею, але не підписавши з відділом маркетингу мережі маркетингову угоду, постачання продукції на адресу цього роздрібного рітейлера так і не розпочинається.

Отже, підготувати все необхідно таким чином, щоб ваша комерційна пропозиція та подальші переговорипринесли бажані результати, а для цього достатньо пам'ятати про все перераховане вище.

Основами комерційної політики компанії, яка хоче ефективно працювати з роздрібними мережами, мають стати такі принципи:

Вироблення чіткої асортиментної політики;

Підвищення загальної рентабельності своєї роботи;

Збереження динаміки розвитку підприємства зі зростання темпів продажу у вигляді 25-35 % на рік;

зменшення витрат на одиницю продукції;

Диверсифікація розвитку бізнесу;

Впровадження сучасних ІТ-технологій в організацію служб продажу та маркетингу;

Розробка власної торгової марки, запуск та розвитку проекту контрактного виробництва, виведення ринку своєї продукції під цією торговою маркою;

Можливе переведення основних категорій товарів під власну торгову марку;

Розвиток системи постачання приватних марок для мережного сегменту ринку (Private Labels);

Збільшення середньої відстрочки з платежів у компанії;

Здійснення планових виплат (бонусів, знижок, компенсацій тощо) роздрібним мережам з маркетингового бюджету, одержуваного з боку виробників, та доведення цього співвідношення до 60-80 %;

отримання всіх належних компенсаційних виплат з боку виробників протягом 25 днів після закриття звітного періоду;

Переведення системи річних, квартальних, місячних маркетингових виплат із боку виробників на 100% передоплати;

Досягнення позитивної рентабельності служби маркетингу у вигляді 25 %;

Введення критеріїв оцінки результатів роботи відповідно до 7 показників (оборот, кількість найменувань товару, введених у матрицю та представлених на полицях усіх магазинів, сумарний відсоток виплат у мережу, аналіз ефективності BTL, час оборотності товару у мережі, час оборотності грошових коштівпри роботі з цією мережею, відсоток витрат транспортно-складської логістики на обслуговування цієї мережі);

Забезпечення 95% доставки продукції до роздрібних торгових точок протягом 24 годин після отримання замовлення та 100% протягом 48 годин;

Розвиток територіальної дистрибуції;

Розвиток мережевого напряму у сфері продажів, особливо в галузі контрактного виробництва та закріплення на ринку як виробник продукції (надалі з використанням високотехнологічних видів продукції);

Розвиток окремих напрямів бізнесу та перетворення їх на окремі проекти, що працюють за системою самоокупності (мерчендайзингові послуги, промоутерська діяльність, рекламно-виставкова діяльність);

Здійснення введення нових товарів із маркою не менше 25 %;

Спрощення та вдосконалення системи ціноутворення в компанії;

Розвиток системи матеріального заохочення співробітників служби продажу за рахунок розвитку системи трейд-маркетингу (що забезпечує зростання мотиваційної складової заробітної платипрацівників за рахунок додаткових виплат з боку виробників);

Розширення системи виділених торгових представників із боку виробників продукції;

Удосконалення логістики поставок, планування закупівель, впровадження та розвитку системи категорійного менеджменту;

Доведення відсотка виконання замовлень до 98-100%;

Приведення системи організації продажів до зменшення випадків повернення продукції до 0,1% від обороту (ціна повернення та помилок логістики у закордонних компаніях);

Зведення до мінімуму, а надалі – до виключення платної доставки продукції від виробника на склад компанії;

Доведення системи компенсації бонусів, витрат на промозаходи, внесків за відкриття магазинів з боку постачальника продукції до 70-80% реальної витратної частини;

Доведення системи компенсації виробником вхідних квитків, внесків за введення нової продукції, штрафних санкцій з боку клієнтів до 90% від реальної витратної частини (за винятком ексклюзивних проектів та власної продукції);

Перехід до системи помісячного та надалі понеділкового планування обсягів продажів, спочатку за загальним обсягом продажів, а надалі по виробниках та товарних групах (пономенклатурне планування можливе при продажах продукції 150-300 найменувань; з використанням західних показників для ефективного планування продажів на одну особу можливе оперування номенклатурним переліком, що включає до 70 найменувань);

Розширення покриття магазинів, що окремо стоять;

Закріплення роботи в існуючих торгових точках, збільшення в них представленості продукції, що постачається компанією, за рахунок розвитку клієнто-орієнтованих технологій та покращення якості роботи компанії (доставка продукції протягом 24 годин, а також у нічний час, надання послуг мерчендайзингу, проведення промозаходів, розвиток системи трейд-маркетингу та споживчого маркетингу, підвищення відсотка виконання замовлень, збільшення залишкових термінів придатності продукції тощо);

Опрацювання та здійснення постачання продукції до регіональних магазинів мережевих операторів, з якими працює компанія;

створення штату регіональних торгових представників для координації роботи, здійснення контролю поставок, документообігу, вирішення питань, що виникають;

Розвиток системи адресного зберігання, обліку та відпустки продукції зі складу підприємства.

Такий короткий перелік основних принципів роботи, який необхідно орієнтуватися організації, яка й надалі має намір ефективно працювати з великими мережевими ритейлерами.

Зупинимося на деяких найскладніших аспектах розвитку комерційної діяльностікомпанії, зокрема, торкнемося асортиментної політики.

Асортиментна політика - формування асортименту продукції залежно від потреб ринку, фінансового стану підприємства та його стратегічних цілей. Зазвичай асортиментна політика має довгострокові цілі.

Формування та реалізація асортиментної політики необхідні визначення умов беззбиткової роботи підприємства, управління обсягом прибутку з метою оптимізації оподаткування та прогнозування власних інвестицій у розвиток бізнесу.

Формування асортиментної політики та її реалізація набувають особливого значення за наявності свободи вибору сфери та напрямки діяльності. Асортиментна політика передбачає наявність інформації про характеристики сегментів ринків, товарів, купівельних переваг, динаміки цін, макроекономічних тенденцій, рівня зовнішньоекономічних зв'язків із зарубіжними країнами. Усі перелічені чинники необхідні визначення умов беззбиткової роботи та управління масою прибутку з метою оптимізації оподаткування, прогнозування можливих вкладень власних коштів у розвиток бізнесу.

Один із інструментів, яким можна скористатися для вирішення цієї проблеми, – операційний аналіз, що є аналізом беззбитковості.В його основі лежать дії щодо визначення проміжних показників (проміжних сальдо), що дозволяють поетапно відокремити виручку реалізації від витрат підприємства.

Спочатку розраховується валова маржа,як сума виручки від за вирахуванням змінних витрат. Залишаються умовно-постійні витрати та прибуток, тобто ті величини, якими можна керувати.

Наступний крок – видалення ще й умовно-постійних витрат.

Рівність прибутку нулю відповідає беззбитковості підприємства.

Цей показник носить назву «поріг рентабельності» – це така виручка (або обсяг реалізації продукції в натуральному вираженні), яка забезпечує повне покриття всіх витрат (змінних та умовно-постійних), і де має місце нульовий прибуток.

В рамках здійснення операційного аналізу існує можливість визначити не лише поріг рентабельності всього підприємства, а й окремого видупродукції чи послуг. Саме здатність кожного товару «відповідати» за фінансове становище покладено основою формування асортиментної політики підприємства.

Якщо підприємство має справу з кількома найменуваннями продукції, то поріг рентабельності можна визначити за такою формулою:

де: З – постійні витрати; Р- Вартість виробу; V- Змінні витрати; Q – кількість виробів; i – i – eвиріб (i = 1, …, п).

Підприємство стає прибутковим, коли фактична виручка починає перевищувати граничну. Що більше це перевищення, то більше вписувалося запас фінансової міцності підприємства міста і, відповідно, сума прибутку. Запас фінансової міцності – це різниця між фактичною (або запланованою) виручкою від реалізації та порогом рентабельності.

При проведенні операційного аналізу часто використовують такий показник, як сила впливу операційного важеля (ЗВОР). Він показує, у скільки разів зміниться прибуток за зміни виручки від на 1 %, і як ставлення валовий маржі до прибутку.

Здійснення операційного аналізу вимагає від фінансових менеджерів як широкого використання всіх необхідних формул, а й уміння з урахуванням розрахунків робити правильні висновки, і навіть розробляти можливі сценарії розвитку подій і прораховувати результати, яких вони можуть привести.

Насамперед необхідно побудувати роботу компанії з виробниками чи постачальниками продукції таким чином, щоб товар, який вам пропонують для виведення або просування на роздрібному ринку, відповідав таким вимогам:

Мав відстрочку за платежами не менше 21 банківського дня;

Вся фасована продукція та гофротара були марковані штрих-кодами;

Залишковий термін придатності становив щонайменше 80-90 %;

Все маркування на товарі суворо відповідало вимогам, що пред'являються, легко читалася і відображала всю необхідну інформацію про продукт;

Була суворо прописана відповідальність виробника у разі непоставки у строк або постачання у меншій кількості продукції, необхідної для постачання нею роздрібної мережі;

Продукція, що підлягає поверненню з мереж та гіпермаркетів, поверталася виробнику незалежно від причин, з яких це сталося, із заліком її 100% вартості;

Цінова політика закріплювалася в договорі і відображала ціну для поставки в мережі та окремі магазини (будь-яке порушення цінової угоди суворо каралося виробником, аж до розірвання договору поставки з будь-яким дистриб'ютором, незалежно від обсягів його продажів);

У договорах чітко прописувалися розміри маркетингового бюджету з просування продукції, порядок оплати вступного внеску в мережі та компенсації втрат компанії в період проведення різних акцій (в середньому в районі 5-7 % від вартості товару, що бере участь в акції, і 500-5000 дол. участь у листівках, ліфлетних акціях, рекламі в газетах, каталогах, торцевих та палетних викладках, на внутрішніх моніторах, зовнішніх рекламних стендах тощо);

Формувалася система оплати різних бонусів, штрафів, рекламних та маркетингових виплат; система їх обліку та відшкодування з боку виробника; порядок та розмір взаємної участі виробника та торгової компанії у виплаті різних бонусів; річних, фіксованих, накопичувальних, логістичних та інших. видів знижок мережам;

Визначалася відповідальність з боку торгової компанії та виробника у разі зриву чи порушення умов постачання продукції до магазинів з вини виробника та виставлення вам штрафних санкцій з боку покупця;

Відповідно до річного плану маркетингових заходівбуло складено чітку фінансову схему участі виробника та торгової компанії у цих заходах;

Затверджувався порядок відшкодування торгової компанії вступних внесків (вхідних квитків) під час запровадження продукції роздрібні мережі та магазини;

Строго прописувалася технологія можливого підвищення цін виробником з повідомленням вашої компанії мінімально за 30 календарних днів до подальшого підвищення, з чітким обґрунтуванням причин цього підвищення та його розмірів, у відсотках за кожною товарною позицією чи групою товарів. Подорожчання понад 4-5% великі магазини та мережі можуть не прийняти, посилаючись на його необґрунтованість. Причому такі причини, як збільшення орендної плати чи вартості енергоресурсів, є обгрунтуванням підвищення цін, лише вимагають від компанії зниження своїх власних витрат і поліпшення ефективності роботи.

Нині однією з пріоритетів розвитку торгових компаній у Росії має ставати логістика. Основні важливі завдання логістики – оптимальне управління товарними, інформаційними та грошовими потоками задля забезпечення доставки товару чи надання послуг у потрібний час, у потрібному місці та з мінімальними витратами.

Сьогодні в нашій країні цей вид розвитку підприємства представлений дуже слабо, що пов'язано з відсутністю на ринку сильних західних компаній зі своїми технологіями роботи та тими складнощами, з якими вони стикаються російському ринку. Однак світовий досвід показує, що дистрибуція займає на Заході досить невеликий сегмент ринку (у тій формі, в якій вона поширена у нас зараз), а саме не більше 10%. В основному всі функції, що виконуються торговими і дистриб'юторськими компаніями за кордоном, взяли на себе потужні логістичні організації, що охоплюють весь ринок усередині країни та забезпечують його розвиток у всьому світі.

Наше відставання від провідних західних логістичних компаній обчислюється цифрами від 5 до 20 років. Основні проблеми у розвитку логістичного бізнесу в Росії, на мій погляд, такі:

Відсутність розвиненої інфраструктури (комунікації, склади класу А тощо);

Відсутність необхідного програмного забезпечення та інформаційних технологій;

Вкрай мала наявність на ринку «довгих» грошей та інвестицій, необхідних для розвитку логістичних компаній;

Дефіцит на ринку фахівців у цій галузі;

Величезна територія країни та різні адміністративні бар'єри;

Недостатній попит на ці послуги з боку великих роздрібних операторів та інших компаній через їхню нерозвиненість.

Однак така ситуація триватиме недовго, і ми маємо не більше 3-5 років, щоб зайняти гідне місце у розподілі «пирога» під назвою «логістичні послуги». Однак одразу скажу, що при вступі Росії до СОТ та з приходом сюди великих світових операторів це завдання буде виконати вкрай складно. За різними оцінками, на ринку діє від 6000 до 10 000 різних дистриб'юторських фірм. І якщо вони не перебудують свою роботу, то більшості їх доведеться просто зникнути. Вже зараз на ринку московського регіону відбувається помітне скорочення дистриб'юторських компаній через їхню неправильну комерційну політику і відмови від схем роботи, які пред'являються новими економічними реаліями.

У світі існує кілька основних шляхів, якими пішли дистриб'юторські компанії:

Автотранспортні, залізничні та міжнародні перевезення;

Складський сервіс;

Митні операції та митний супровід;

Консалтингові послуги;

Впровадження нових інформаційних технологій;

Висновок ринку та просування брендів;

Мерчендайзинг;

Постачання продукції для HoReCa;

Розвиток власного роздрібного бізнесу;

створення власного виробництва, торгової марки;

Створення фасувально-маркувальних структур для роботи з великими роздрібними мережами.

На даний момент витрати роботи торгової компанії досить великі і становлять в основному 6-15 % від товарообігу. Ці цифри не дозволять надалі конкурувати з розвиненою логістичною компанією, де витрати становитимуть 3-7 % або менше (що цілком можливо, судячи з досвіду зарубіжних країн). Насамперед великі витрати пояснюються нерозвиненою інфраструктурою підприємства, неправильною організацією бізнес-процесів і технологічних ланцюжків, відсутністю грамотної складської та транспортної логістики, невідрегульованістю транспортних потоків, відсутністю передових інформаційних технологій, високою вартістю кредитних ресурсів тощо.

Торговій компанії необхідно визначити коло тих виробників, які готові з ними співпрацювати та спільно відстоювати їхні інтересипри посиленому тиску з боку великих роздрібних операторів. А надалі – і за можливого злиття збутових структуру єдину логістичну організацію. Існує також можливість присутності виробників на ринку при роботі з ексклюзивним товаром,однак у цьому випадку не варто забувати про ймовірність втрати цього ексклюзиву в міру охоплення ринку конкретним товаром і відмови виробника від послуг даної компанії, тому робота тільки з ексклюзивним продуктом завжди загрожує втратою ним свого виняткового статусу та потраплянням компанії у найважчу фінансову ситуацію. Тому подання такого товару має бути лише одним із напрямків бізнесу, що регламентується дуже жорсткою системою договірних відносин.

Складська логістикамає бути забезпечена насамперед зменшенням складських витрат на одиницю продукції, скороченням та оптимальним використанням товарних запасів, зменшенням втрат, оптимізацією системи складування, підбору та підсортування товару, за необхідності – створенням регламенту роботи з штучним товаром та визначенням зон фасування продукції. Усього цього не можна домогтися без застосування новітнього програмного забезпечення, складів класу А, які забезпечують можливість багатоярусного зберігання товару та роботу штабелеукладачів, без створення чітких планограм розміщення продуктів, маркування товарів штрих-кодами та кваліфікованого персоналу, без введення системи обліку об'ємної (кубатурної) складової під час відвантаження та одержання продукції (це дозволить автоматично розраховувати максимальну можливість завантаження кожної транспортної одиниці та найбільш ефективно використовувати наявні складські ресурси). Нове програмне забезпечення дозволить не тільки правильно розмістити товар на складі та суттєво зменшити час на його розстановку та підбір, а й помітно скоротить персонал складського комплексу та організує сортування та зберігання товару за термінами придатності, вагою та комплектністю, багато в чому усуне так званий «людський фактор » під час роботи з будь-яким продуктом.

У найбільшій у світі мережі супермаркетів Wal-Mart із січня 2005 р. почалося використання радіочастотних етикеток (RFID). Такі компанії, як Gillette, Kraft Foods та Procter & Gamble, витратили спільно 250 млн дол. на радіочастотні етикетки та відповідне обладнання у 2004 р., стверджується в доповіді AMR Research. Ці організації входять до числа 140 найбільших постачальників Wal-Mart і прагнуть відповідати новій стратегії цієї мережі, згідно з якою вендори, тобто власники торгової марки, повинні прикріплювати до свого товару радіоетикетки при відвантаженні продукції.

Ця вимога набула чинності з січня 2005 р. Інші великі мережі роздрібної торгівлі, зокрема Albertsons, Best Buy, Target та британська Tesco, також впроваджують радіочастотні етикетки. За використання технології ратують Департамент оборони США та Адміністрація з продуктів харчування та ліків. Проте Wal-Mart випереджає всіх: компанія вклала вдвічі більше коштів, ніж решта разом узятих. За підрахунками IDC, американські роздрібні мережі та їх постачальники витратили на цю технологію близько 90 млн дол. Найбільшого прибутку від впровадження RFID отримали постачальники відповідного обладнання, зокрема Intermec Technologies, Matrics (підрозділ Symbol Technologies) та Alien Technology. Консалтингові та софтверні компанії також не залишилися без прибутку. Технологію активно просувають Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun та SAP. У наступні кілька років Wal-Mart планує вкласти у радіоетикетки понад 3 млрд дол.

Транспортна логістика- Не менш важливий фактор у роботі будь-якої розвізної компанії. Найчастіше він, поряд зі складськими витратами, – найлегше рахований і найбільш затратний. Оптимізація роботи транспортної ланки визначається часом завантаження, доставки та розвантаження автотранспортних, залізничних та авіаційних засобів. Для зменшення часових факторів в першу чергу має бути використане тільки відвантаження палети і приймання товару, причому для уникнення можливих втрат при транспортуванні продукції і виключення її пересортиці всі палети повинні бути обтягнуті плівкою. Маршрутизація розвезення продукції має бути автоматизована, вона повинна здійснюватися за чітким графіком, встановленим у компанії та узгодженим з усіма роздрібними операторами. Без створення такого графіка розподілу товарів між торговими точками на кожен день протягом усього тижня, погодження конкретного часу постачання продукції та термінів її розвантаження у роздрібного оператора вам не вдасться найбільш ефективно використовувати наявний транспорт та знизити витрати на його експлуатацію. Відповідно, система передачі замовлень на продукцію з боку менеджерів, які працюють із роздрібними точками, або безпосередньо роздрібних точок чи мереж має бути строго регламентована.

1. Необхідно розробити всю фінансову системуроботи компанії, оптимізуючи всі товарно-грошові потоки, з урахуванням наступних моментів:

Різних систем кредитування та відстрочок платежу перед постачальниками продукції;

Поставок та наявності необхідних обсягів товару для забезпечення безперебійної роботи фірми протягом чітко визначеного періоду часу;

Побудови чіткої схеми оплати поставок товару, коли всі фінансові витрати розподілялися б рівномірно (виняток – пікові фінансові навантаження, на кшталт виплат за кредитами, податків, зарплати, купівлі основних засобів, оренди, оплати поставок тощо. буд.);

Можливості збільшення відстрочок по платежах за отримані від постачальників товари, зі збільшенням кількості торгових точок, що працюють з відстрочкою платежу та їх загального сумарного та пайового обороту в загальних обсягах продажів у компанії;

Отримання додаткових фінансових надходжень за маркетинговими та мотиваційними програмами від постачальників та виробників, рекламних проектів та бонусів за виконання різних програм виробника.

2. Створити по лінії закупівель чітко налагоджену схему на замовлення, прийому, обміну та повернення товаріву максимально короткі терміни з розробкою та використанням нових форм договорів, необхідних для ефективної роботи логістичної компанії. Оптимізувати схему прийняття та виконання завдань щодо забезпечення безперебійного постачання необхідної кількості товару на склад торгової компанії, з визначенням жорстких тимчасових нормативів постачання та вимог до термінів його зберігання.

3. Вивчити та опрацювати можливість створення на базі складського комплексу сортувально-маркувальної ділянки за фасуванням та маркуванням різних видів вагової продукції.для різних роздрібних мереж, у яких відсутня можливість працювати з ваговим товаром та існує потреба у подібному міксуванні з урахуванням рейтингу продажу даного товару у конкретного роздрібного оператора.

Для розвитку повноцінної логістичної компанії необхідно переходити на системи аналітичного обліку та прогнозування в маркетингу, суворо дотримуватися основних методів аналізу діяльності в будь-якій логістичній компанії:

ABC-аналіз;

Метод Парето, суть якого полягає в тому, що 20 % найменувань товару даватимуть 80 % результату діяльності, відповідно, необхідно перерозподіляти витрати, спрямовуючи більше сил і коштів на ці 20 % та зменшуючи витрати на решту 80 % (необхідно використовувати рейтинг продажу та виведення з продажу найбільш малозначущих позицій, проте ті позиції, які приносять компанії значний матеріальний результат, не повинні бути відсутніми на складі та у продажу, це абсолютно неприпустимо);

XYZ-аналіз, заснований на попиті та точності його прогнозування (сезонний попит, передсвяткова торгівля, зміни, що відбуваються на ринку тощо).

4. Після вирішення всіх поточних завдань необхідно збудувати чітку систему логістичного сервісу,яка випливатиме з принципів максимальної привабливості для роздрібних мереж:

наявність товарних запасів;

Чітке та максимально повне виконання замовлення;

Надійність постачання;

Дотримання необхідних термінів зберігання;

Висока якість товару та упаковки;

Надання інформації споживачеві про проходження вантажу;

розгляд претензій покупців;

ПРИНЦИПИ ПОБУДУВАННЯ КОМЕРЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

Надруковано в ВД Гребенніков. Управління каналами дистрибуції. 2009р.

У статті пояснюється, як сформулювати комерційну політику підприємства: правильно організувати мережу дистрибуції, сформувати ефективні принципи ціноутворення та надання знижок, щоб зацікавити дистриб'юторів та роздрібну торгівлю. Приклади, що викладаються, застосовні на території Росії для брендованих товарів. Автором описані лише реально існуючі моделі та здійсненні принципи.

Комерційна політика підприємства має містити принципи системи дистрибуції, поділу клієнтів за каналами продажів, ціноутворення, надання та методи нарахування знижок, логістичні та фінансові умови роботи. Правильно побудована політика цікавить і дистриб'юторів, і роздрібну торгівлю, що створює природну тягу товару і робить його доступним споживачеві. Вибір політики залежить від існуючого чи очікуваного товарообігу, можливостей інвестицій, сили впливу наявних брендів, конкурентності та особливостей конкретного товарного ринку. При правильному реформуванні фінансовий результат має зростати швидше, ніж інвестиції, і піддаватися оперативному управлінню з допомогою описаних інструментів, зокрема людських ресурсів та дистрибуції. У статті розглядаються положення, що реалізуються на території Росії, більшість регіонів якої є досить однорідними для застосування стандартів будівництва мережі дистрибуції. Ці положення підходять для компаній, що мають виробництво на території РФ, товари яких мають виражені споживчі властивості і призначені для продажу в роздрібні магазини.

Основою ціноутворення є базовий прейскурант - Gross Price List (або базові прейскуранти для кожного каналу продажів). Для його створення потрібно розглянути два аспекти: рівень його формування та ціноутворення у регіонах.

Ціноутворення по регіонах відповідає на питання про те, як буде змінюватися landed cost (ціна товару з урахуванням вартості транспортування до складу) для дистриб'ютора залежно від регіону. Існують дві базові моделі (рис. 1).

1. Виробник повністю оплачує доставку товарів всім дистриб'юторів, landed Cost біля Росії однакова їм (модель 1 на рис. 1). Ця проста, найбільш поширена модель, по ній працюють категорії утворюючі компанії: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, "Південь Русі", Kraft Foods Inc., підприємства тютюнового та пивоварного ринків, більшість фірм з товарообігом понад $50 млн на рік. За такої системи, якщо з дистриб'юторами буде укладено домовленість про підтримку рекомендованої націнки на продукцію, ціна товару на полицях у роздрібних точках також потраплятиме у певний діапазон у всіх регіонах. При аналізі прибутковості областей вартість транспортування можна розглядати усередненої територією Росії. Якщо сильні конкуренти застосовують цю модель, компанії-початківці також можна ефективно їй скористатися для швидкого забезпечення зростання продажів шляхом пропозиції конкурентних цін на непокритих найближчих територіях.

2. За доставку на базисі EXW сплачує дистриб'ютор, або вартість доставки закладається у ціну на базисі CPT згідно з чинними тарифами. Відповідно, що далі від місця виробництва знаходиться склад дистриб'ютора, то вище буде landed cost (модель 2 на рис. 1). Для більшості товарів, особливо легких (наприклад, чіпси) або грошовоємних (наприклад, сигарети та жувальна гумка), створюється ґрунт для неконтрольованих виробником переміщень продукції між регіонами, що руйнують напрацьовану структуру продажу. Така модель ефективна для компаній, що позиціонують себе локальними.

Мал. 1. Регіональне ціноутворення

Інші моделі є комбінаціями перших двох: часткова компенсація вартості доставки (модель 3 на рис. 1) або безкоштовна доставка на фіксовану відстань (модель 4 на рис. 1), а далі в ціну включається тариф за переміщення товару від останньої точки безкоштовної доставки до складу дистриб'ютора. Ці моделі дозволяють успішно боротися із неконтрольованими переміщеннями продукції. Вони використовувалися «Більшовиком» (група DANONE) та в окремих юнітах Pepsi.

Важливо відрізняти принцип регіонального ціноутворення від базису постачання клієнтам. Існують два основні базиси.

1. Здійснення доставки транспортною компанієюна замовлення виробника на базисі СРТ на склад дистриб'ютора. Це хороший спосіб створення рівномірного графіка відвантажень, оскільки зазвичай виробник планує його сам. В результаті у виробника та партнера складаються міцні фінансові відносини та питання взяття замовлень у дистриб'ютора легко вирішуються. Часто виробники планують потижневі відвантаження, як додатковий сервіс єврофуру відвідує кількох клієнтів поспіль і доставляє зроблені замовлення аналогічно маршрутизації під час роботи з роздрібним розмахом. Переважна більшість компаній використовують саме цей метод, що дозволяє ефективно керувати роботою складу та надавати додатковий сервіс клієнтам. Крім того, виробник завжди впевнений, що продукція потрапила на склад дистриб'ютора, а не до оптовика, що знаходиться в сусідній області.

2. Базис постачання EXW застосовують виробники, які можуть забезпечити хорошого сервісу під час перевезення чи мають достатньо ресурсів на замовлення транспорту. Цей спосіб звужує коло клієнтів, т.к. не всі дистриб'ютори мають парк автомобілів і не завжди вдається оперативно реагувати на вивезення замовлення.

Таким чином, у комерційній політиці необхідно вказати такі логістичні торгові умови:

• мінімальна партія замовлення (кратність замовлення за найменуваннями: відвантаження палетою або шаром палети; загальний обсяг замовлення, як правило, залежно від транспортного засобу - вагон, єврофур);
• терміни виконання замовлення залежно від вибраного базису постачання;
• визначення того, за чий рахунок здійснюється доставка;
• можливість доставки на палетах і без, є палети зворотними або входять до ціни продукції;
• регламент претензійної роботи за кількістю та якістю (величина франшизи, підстави для виставлення претензійних листів - акти ТПП (БТЕ), ТОРГ-2, П6/П7);
• чи обмінюється виробником товар, який втратив термін придатності на полицях у роздробі.

Повернемося до базового прейскуранту та розглянемо рівень його формування. Існують два загальноприйняті варіанти, які відрізняються лише управлінською, фінансова модель в обох випадках однакова (рис. 2).

Мал. 2. Ціноутворення дистриб'ютора

1. Ціни продажів, що встановлюються виробником для дистриб'ютора (базовий прейскурант 1). Переваги - простота пояснення дистриб'ютору та налаштування ERP (модель 1 на рис. 2). Ця модель ефективна для компаній, що працюють в оптовому сегменті та не мають торгових представників у роздробі. Вона не дозволяє зберегти комерційну таємницю нижньої ціни, яку готова запропонувати компанія. Перехоплена накладна з нижчою ціною дає підстав твердження, що фірма може собі дозволити. Наприклад, до цієї накладної в ціну могла ввійти знижка за обсяг закупівель, а прейскурант із печаткою компанії — офіційний документ, який може бути використаний клієнтом для виставлення вимог щодо покращення умов для себе.

2. Ціни продажів, що встановлюються дистриб'ютором (або виробником, якщо він має власні склади) для немережевого роздрібу (базовий прейскурант 2). Цей варіант використовують переважну більшість міжнародних компаній для полегшення роботи своїх торгових представників із роздробом. Суть моделі полягає в тому, що кожному каналу продажу надається знижка, достатня для отримання мінімального прибутку під час роботи з націнкою, яка повертає ціну до базового прейскуранта (див. рис. 2). Наприклад, для компаній з товарообігом $50-300млн на рік націнка (markup), що дорівнює 15% (залежно від середнього розміру замовлення з магазинів та інших операційних параметрів), може забезпечувати мінімальну прибутковість при доставці в мережевий роздріб. Відповідно, отримавши знижку для каналу 13% і потім націнивши 15%, дистриб'ютор продає за рекомендованими цінами на роздріб. Основний прибуток він має отримувати через додаткові знижки, виконуючи цілі за обсягом закупівель та ін.

Часто у зв'язку з тиском мережевого роздробу виробники роблять для цього каналу окремий прейскурант, ціни в якому досить високі, для того, щоб надавати необхідні знижки в рахунку-фактурі. Зрозуміло, що при виявленні мережами інших прейскурантів можуть діяти відповідні штрафи.

Також у комерційній політиці має бути зазначено, за який термін виробник попереджає клієнтів про підвищення ціни. Цей термін може бути різним для дистриб'юторів та роздрібних мережних клієнтів: більш тривалим для перших і невеликим (до одного тижня) для других. Крім того, оскільки договір дистриб'ютора з мережею передбачає більший термін поставок за колишніми, нижчими цінами, ніж угода виробника та дистриб'ютора, у договорі має бути зазначено, на кому лежать витрати на підтримку старих цін, особливо якщо виробник узяв на себе зобов'язання забезпечувати мінімальну націнку дистриб'ютору. При зниженні ціни продукції дистриб'юторам також важливо, чи переоцінює товарні залишки з їхньої складах виробник. Формально це може і не закріплюватись у документах, але має бути прозорою практикою компанії. Замість переоцінки товарних запасів може виступати така пропозиція: дистриб'ютори, які мають великі товарні запаси на складах, за умови виконання плану закупівлі, при зниженні базового прейскуранта мають право викупити товар з додатковою знижкою. Ця пропозиція цікава і виробнику, що збільшує продажі на ринку, що падає, і дистриб'ютору, який, незважаючи на великий запас товарів, має конкурентну ціну.

Таблиця 1

ЗНИЖКИ ЯК СКЛАДНА КОМЕРЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ КОМПАНІЇ

Найважливішою складовою комерційної політики є знижки. Система знижок зазвичай запроваджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Щоб уникнути донарахування податків у результаті перевірок податковими органами, всі домовленості юридичних осібпро знижки оформлюються у письмовій формі. Суми знижок для каналів та клієнтів необхідно планувати в рамках річного бюджету та щоквартально оновлювати. Також на підприємстві має бути розроблений класифікатор знижок (табл. 1), який містить матрицю прийняття рішень та бюджетної відповідальності. Існують проспективні та ретроспективні знижки. Їхня відмінність для управлінського обліку полягає в тому, що на всі ретроспективні знижки в ERP повинні закладатися відповідні резерви. І проспективні, і ретроспективні знижки можуть бути як умовними, і безумовними.

Проспективні знижки регулюються зниженням ціни на рахунку, а для ретроспективних знижок у російському законодавстві існують такі можливості:

• знижка на рахунку: згідно з Податковим кодексом, на одному рахунку знижка не може становити більше 20% від середньоринкової ціни, за яку доцільно приймати базовий прейскурант за вирахуванням усіх постійних (базових) знижок, наприклад, дистриб'юторської;
• перерахування у вигляді премії (неоподатковуваної ПДВ);
• оплата за виставленим рахунком згідно з договором з надання маркетингових чи інших послуг;
• передача "безкоштовного" товару.

Потрібно пам'ятати, що відповідно до НК РФ регламентуються такі види знижок:

• за виконання плану щодо обсягу закупівель клієнтом;
• за реалізацію товарів з терміном придатності, що закінчується;
• при покупці клієнтом товарів у встановлений період розпродажу;
• за реалізацію продукції, що втратила товарний вигляд чи інші споживчі властивості;
• при просуванні товарів нові ринки;
• при просуванні нових товарів.

Звісно, ​​всі знижки, що надаються, повинні підтверджуватись відповідними первинними бухгалтерськими документами та архівуватися. Саме ефективна побудова процесів у галузі документообігу між комерційним відділом, бухгалтерією та відділом діловодством, поділ роботи комерсантів на переговорні та технічні функції мають найбільший резерв для оптимізації кількості офісних співробітників.

Знижки мають різний характер. Насамперед їх можна поділити на комерційні та некомерційні. Некомерційні знижки бувають двох типів:

1) операційні (логістичні);

2) фінансові.

Логістичні знижки надаються в тому випадку, коли відвантажується повна вантажівка або ціла палета товару одного найменування, що часто застосовується при роботі з роздрібними мережами та розподільчими центрами. Доставка неповної машини із замовленням знижує фінансовий результат. Доцільно мати різні ціни на відвантаження вагоном та контейнером через різні тарифи. Економічно ефективно преміювати за рівномірність відвантажень за часом (при обмежених можливостях відвантаження в кінці місяця, коли, як правило, виконується план за рахунок збільшення залишків на складі дистриб'юторів) або за надання замовлення (для виробництв з тривалим циклом купівлі сировини).

Фінансові знижки надаються за передоплату або за оплату раніше, ніж договірний термін. Як і логістичні знижки, вони мають відображати ринкову вартість послуги, а також бажання компанії просувати процес, що відповідає знижці. Наприклад, при обмежених можливостях кредитування виробник, надаючи знижку за передоплату, розмір якої більший, ніж вартість отримання кредиту дистриб'ютором у банку, може стимулювати клієнтів здійснювати передоплату. Крім знижок можливі надбавки, наприклад, за надання факторингових послуг.

Комерційні знижки доцільно пропонувати за виконання плану щодо обсягу закупівель, за виділення ексклюзивної команди та підтримку її роботи, за відповідність умовам взаємодії із сучасними роздрібними форматами торгівлі, за проведення заходів щодо торговому маркетингу.

Важливо також описати базис, від якого обчислюються знижки. Як правило, за нього приймають базовий прейскурант, що простіше для розрахунків, або ціну на рахунку з урахуванням усіх знижок, що дає економію, т.к. кожен відсоток знижки від такого базису в абсолютній величині менший, ніж від базового прейскуранта.

Якщо виробник прагне мати прозору комерційну політику, він може надавати типовий кредит всім дистриб'юторам або до стандартної довжини кредиту додавати середній час доставки продукції, розрахований для кожного регіону. Наприклад, якщо виробництво розташовується в центральному регіоні, стандартна довжина кредиту-5 днів з моменту відвантаження, якщо в Сибіру-15 днів, якщо на Далекому Сході-20 днів. У такому разі всі партнери матимуть однакові умови для розвитку бізнесу. Можлива сегментація дистриб'юторів за допомогою ABC-аналізу (обсяг закупівель, внесок у розвиток дистрибуції, надання кредитів під час роботи з мережами та інші критерії) для кредитування відповідно до сегменту. Склади відповідального зберігання як завуальований спосіб надання кредиту (гроші відбиваються у звітності не як кредити, бо як запас готової продукції) застосовуються дедалі рідше зважаючи на складність обліку для дистриб'ютора та необхідність додаткового контролю залишків із боку виробника. За рівнем ризиків неповернення коштів консигнаційні склади практично немає від кредиту. Однак їх перевага при роботі з національними мережами може полягати в тому, що дистриб'ютор за дорученням виробника здійснює експедирування продукції зі свого складу відповідального зберігання, в результаті до магазину мережі потрапляє продукція з накладною з печаткою виробника, що задовольняє потребу мережі в єдиному постачальнику.

СИСТЕМИ ПРОДАЖУ ТА ЇХ ВИДИ

Під системою продажів розуміють організацію продажу та подальшої доставки продукції ланцюжком від виробництва до роздрібних торгових точок. Існує чотири види систем продажів, що реалізуються виробниками FMCG у Росії, їх поділяють за рівнем контролю виробником основних елементів ланцюжка дистрибуції.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): торгові агенти складаються в штаті виробника і займаються прямим продажем в роздрібні точки, Складською, операційною та логістичною діяльністю управляє виробник.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): торговими агентами керує виробник, складами та транспортом керує дистриб'ютор або вони належать йому.

3. 3PD (Third Party Distribution): замовленнями з торгової точки та доставкою по території займається дистриб'ютор.

4. 3PD + мерчандайзери: додатково до системи 3PD ​​мерчандайзери виробника здійснюють контроль за викладкою в торговій точці. У магазин приходять дві людини: одна - від дистриб'ютора (бере замовлення і доставляє його), а друга - від виробника (керує інвестиціями і працює з вітриною, презентує нову продукцію).

Система 3PD

У системі 3PD дистриб'ютор забезпечує весь сервіс на території: прийом замовлень, доставку товару та іншу операційну діяльність. Система застосовується компаніями, маржинальність та товарообіг яких не дозволяє їм використовувати більше ефективні методи, або фірмами, які не хочуть інвестувати у розвиток продукту через дистрибуцію та контроль роздрібних полиць. Для окремих категорій товарів, наприклад бакалійних, найменш захищених брендами та найбільш чутливих до ціни, виробники не можуть оплачувати торгових представників у національному масштабі. Система може бути успішною в компаніях, які пропонують унікальний (з обмеженою конкуренцією) або дешевий продукт, що мають невелику кількість найменувань у лінії та високий обсяг продажу кожного з них. Обмеження системи 3PD ​​полягають у можливостях зростання та контролю продажів. Прейскурант дистриб'ютора містить 200-2000 найменувань, торговий представник не може ефективно пропонувати весь асортимент магазину. Як правило, при 3PD ​​територіальні угоди не укладаються і в одному місці працюють кілька дистриб'юторів. У крайньому випадку в системі діє call-центр: магазини самостійно роблять замовлення по телефону, а дистриб'ютори здійснюють доставку. Останні не завжди мають або можуть виконати зобов'язання щодо ексклюзивності продукції (відсутності продукції аналогічних найменувань конкурента) у їхньому прейскуранті. З'явилися тенденції до виділення окремих команд торгових представників для роботи з конкуруючими продуктами та запровадження бар'єрів на додаткове преміювання торгових представників від виробників. Небагато компаній працюють за системою 3PD на національному рівні, більшість з них мають у великих містах своїх торгових представників, наприклад, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Система DS3

При реалізації системи DS3 виробник має високий рівень контролю над полицями в магазині, а дистриб'ютор забезпечує складування товару, його доставку, збір готівки, виписку супровідних та бухгалтерських документів. Показовий приклад хорошої моделі: дистриб'ютор діє як логістичний оператор, доставляючи замовлення, а виробник містить у своєму штаті торгових представників, які приймають замовлення у торгових точках. Великі компанії (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) можуть дозволити собі ексклюзивність складу та доставки: торгові представники продають, а дистриб'ютор виділяє спеціальний транспорт для доставки продукції виробника, а іноді й склад.

Питання окремої доставки замовлення є важливим, т.к. якщо доставка продукції здійснюватиметься разом із замовленнями інших виробників, то терміни, встановлені магазином, не будуть дотримані. Як компроміс дистриб'ютор може запропонувати визначити для кожного магазину день доставки і сформувати окремі кредитні лінії для груп продуктів. Це вимагатиме від виробника посилення контролю за плануванням маршрутів торгового представника. Окрема кредитна лінія необхідна для автономної роботи торгового представника, інакше він зможе прийняти і доставити замовлення. Іншою основною рекомендацією є введення торгового представника в CRM дистриб'ютора, що значно спростить отримання персоніфікованих звітів щодо дебіторської заборгованості та виконаної доставки, досягнення основних показників діяльності.

Торгові представники можуть бути у штаті дистриб'ютора, виробника чи аутсорсингової компанії. Це важливо з погляду додаткових витрат на торгового представника, але відмінностей з погляду управління ним не повинно бути. Територіальні менеджери-початківці, що перебувають у штаті виробника, не завжди можуть відразу встановити контроль над своїми підлеглими в штаті дистриб'ютора, і їм необхідні серйозні тренінги та наставництво для досягнення синергії роботи виробника та дистриб'ютора.

Іншим способом здешевлення системи продажів за збереження високого ступеня контролю є формування пулу постачальників та спільна оплата роботи торгового представника кількома виробниками. Системне об'єднання виробників національному рівні неможливо, т.к. на різній території вони, зазвичай, різні дистриб'ютори. Відповідно формування такого пулу є завданням регіональних менеджерів, А фінансових стандартів та принципів оплати - завданням комерційного директора. Відповідно до цього і підбираються виробники для пулу. Наочний приклад: дистриб'ютор виплачує торговому представнику фіксовану частину винагороди, а виробник змінну.

Система DSD

Система DSD дає виробнику найкращий контроль над продажами, дистрибуцією та полицями магазинів. Часто DSD може бути єдиною альтернативою, зокрема при реалізації специфічних продуктів, наприклад, з невеликим терміном придатності (DANONE, «Молочна справа»), або в тому випадку, коли конкурент великої компанії використовує DSD (Pepsi-Coca-Cola, «Исток»- "Грос" - "Ладога"). Цю систему застосовують фірми з великим товарообігом у великих містах, у яких досягаються «критичні» обсяги продажів для забезпечення необхідної для отримання прибутку мінімальної партії доставки товару. Система вимагає наявності великого штату: інкасаторів, вантажників, касирів, операторів тощо, тому товар повинен мати значну маржинальність та високу оборотність.

Відповідно, чим більша кількість територій, на яких виробник працює за системою DSD, тим більш оптимізованими мають бути бізнес-процеси, а вартість операцій має здешевитись за рахунок ефекту масштабу. У начальника кожної служби з'являється функціональний керівник у компанії, що управляє, який займається розробкою стандартів, впровадженням передової практики, виставленням і відстеженням KPI.

Знаючи вартість оренди складу, офісу, необхідного автотранспорту, зарплат агентів та обслуговуючого персоналу та виходячи із завдань з покриття торгових точок та частоти надання ними замовлень, можна розрахувати вартість операцій DSD.

Основні параметри систем DSD, DS3 та 3PD показані в табл. 2.

Система 3PD + мерчандайзери

Система «3PD + мерчандайзери» є найдорожчою та ефективною. Її використання можуть дозволити собі всі тютюнові та деякі пивоварні та фармацевтичні компанії. Часто 3PD реалізує в національному масштабі один дистриб'ютор: SNS, "Мегаполіс" (ринок тютюну та FMCG), "Протік" (ринок фармацевтики), "Південний двір" (ринок побутової хімії, парфумерії). У Procter & Gamble кількість дистриб'юторів - близько 10. Вони висувають високі вимоги до продукту: як правило, це середня виручка від реалізації найменування товару в торговій точці. Цьому параметру відповідає, наприклад, продукція Red Bull, яку постачає "Мегаполіс". Якість операцій цих 3PD-дистриб'юторів часто не поступається якістю DSD: такі ж торгові будинки, філії, процесні моделі роботи і т.д.

Таблиця 2. Порівняння систем 3PD, DS3 та DSD

Кожна із систем може мати один із двох типів реалізації.

1. Pre-Sales - попередні замовлення: торговий агент бере замовлення, його збирають на складі дистриб'ютора, супроводжують документами і доставляють у вказаний торговою точкою термін через службу доставки. Pre-Sales - система, що найчастіше використовується.

2. Van-Sales-продаж «з коліс»: агент їде на автомобілі із запасом продукції, після отримання замовлення збирає його на борту, там же виписує супровідні документи і негайно доставляє в торгову точку. Класичним прикладом ефективної роботи цієї системи є дистриб'ютори Procter & Gamble: "Магнат", "Кредо Косметікс". Van-Sales широко використовується, коли досягнуто критичного обсягу продажу і продукція, що завантажується у вантажівку, продається за день. Ця система найефективніша для продажу грошовоємних товарів, таких як жуйка, цигарки, кава, побутова хімія. Бажано, щоб ці продукти не потрібно було просувати: з погляду навичок продажу Van-Sales має вимагати меншої кваліфікації торгових агентів, ніж Pre-Sales. Виробники часто використовують Van-Sales, наприклад, пивоварні компанії на базі систем DSD або DS3, у великих містах. Як правило, продажі «з коліс» здійснюються за готівку, на місці виписуються касовий чек і рахунок-фактура з відомим заздалегідь номером.

Система продажів застосовується до території, яка визначається як сукупність торгових точок одного або всіх каналів дистрибуції, в які може здійснюватись ефективна доставка автотранспортом з одного складу. Якщо територія обслуговується одним дистриб'ютором, він зацікавлений у просуванні товару, цінує цей контракт, а торговому представнику простіше домовитися з торговою точкою. Однак у Федеральний закон«Про захист конкуренції» Федеральна антимонопольна служба нагадує, що угоди між виробником і дистриб'ютором, що обмежують, з одного боку, торгову націнку останньої, а також укладання ексклюзивної угоди, що перешкоджає продажу продукції на інших територіях, а з іншого - можливість інших дистриб'юторів реалізовувати продукцію в розглянутому місці, обмежують конкурентну боротьбу. Серед ризиків комерційної політики є підписання контрактів саме такого роду.

За наявності двох і більше компаній однією території вони конкурують насамперед у вигляді ціни товару. Це призводить до зменшення націнки, що відбивається на ціні для споживача - вона знижується на 3-5%. Якщо цінова боротьба набуває тривалого характеру, то для дистриб'ютора стає економічно недоцільно інвестувати в даний продукт, а торговому представнику все важче продавати весь асортимент, просувати новинки. Конкурентна боротьба між торговими представниками після цінової фази перетворюється на асортиментну: вони продають лише те, що замовить торгова точка.

Враховуючи географічну довжину Росії, різнорідність її регіонів щодо купівельної спроможності та споживання тієї чи іншої категорії товару, виробники на різних територіях можуть використовувати різні системи продажу.

Вищеописані принципи комерційної політики підприємства мають бути відображені у внутрішніх документах: власне комерційної політики, а також у регламентах, що описують процеси реалізації знижок, появи нових клієнтів тощо. — і у зовнішніх: договорах поставки каналами і додаткових угодах, що базуються на них, з дистриб'юторами — про дистрибуцію, з мережами— про виділення полочного простору, лістинг новинок тощо.

Важливо розуміти, що всі інші види політики комерційної дирекції: з преміювання співробітників, торгового маркетингу, роботи з сучасними форматами роздрібної торгівлі, організації збутової мережі через дистриб'юторів/систему своїх складів (торгових будинків) є похідними від комерційної політики. Органіграма відділу, наприклад, має на меті підтримувати обрану систему дистрибуції, тобто. ефективне управління тим кількістю польових співробітників, яке розраховується відповідно до поставлених цілей з покриття, мерчандайзингу та виручки, та забезпечувати необхідні комунікації всередині комерційного відділу: збір аналітичної інформації, її обробку, ефективне каскадування цілей та завдань.

ДЖЕРЕЛА

1. Адміністративні регламенти ФАС Російської Федерації. - http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Цивільний кодекс Російської Федерації. - http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Податковий кодекс Російської Федерації. - http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Політика Продаж - набір способів і методів досягнення стратегічних цілей компанії. Звідси зрозуміло, що політика продаж є одним з елементів маркетингової політики компанії і будується від цілей компанії в галузі продажів.

Спочатку давайте розберемося, чому цей документ називається "політика продажів" і не називається "збутова політика".

Політика збуту відповідає на питання про збут, тобто про принципи товарного розподілу, оскільки збут - менеджмент матеріальних потоківу процесі реалізації товарів та готової продукції та виконання робіт. Продаж - набагато ширше збуту, як мінімум на менеджмент з розвитку збуту, пошук нових збутових каналів.

Цілі політики продажів компанії

До написання товарної політики, давайте розберемося з можливими цілями, які може ставити собі компанія. Причому мета може бути неодмінно тільки одна щодо однієї товарної марки.

Ціль 1. Збільшенняпродажів, прибутку, вартості компанії, марки.

Ціль 2. Досягнення.заданого розміру прибутку; певної рентабельності.

Ціль 3. Зменшення ризиків.розширення клієнтської бази, згладжування сезонних коливань, зниження впливу конкурентних марок ринку, забезпечення стійкості марки, з допомогою диверсифікації товарної пропозиції.

Ціль 4. Скорочення витратвиробництва, логістики за рахунок завантаження потужностей, збільшення оборотності, збільшення рентабельності.

Звернули увагу, що цілі завжди фінансові, а засоби їх реалізації – маркетингові, а інструмент для реалізації – маркетинговий канал?

Опис основних принципів політики продажу

Після опису цілей щодо політики продажу цілком логічно зупинитися на формулюванні тих непорушних принципів, якими керуватиметься компанія при реалізації політики продажів. Ці принципи - свої для кожної компанії, давайте наведу деякі можливі для розуміння предмета, при чому пункти не пов'язані між собою і відображають лише рівень непорушних постулатів, що формулюються:

• Компанія не прагне розвивати прямі продажі та довіряє вирішення цього завдання дистриб'юторам та Дилерам, отримуючи можливість зосередитись на головному - випуску та розширенні асортименту високоякісної Продукції;
• Продажі товару компанії, формування збутового каналу, відділу продажів будуватися за територіальним (або галузевим) принципом: у кожному регіоні визначається дистріутор із завданнями та функціоналом: товарний розподіл, просування продукції, аналіз та контроль за ринковою ситуацією;
• Основою прямих продажів є добре розгалужена та структурована дилерська мережа, основою якої є авторизовані дилерсікі центри;
• За дистриб'ютором закріплюється декларація про територію. Ексклюзивне право розповсюдження продукції на території отримує дистрибутор, який пройшов авторизацію та задовольняє умовам, описаним у розділі "ексклюзивна дистрибуція" (див. стор. 160 Політики продажу).
• Ключовими за регіональної політики є принципи: . Необхідність максимального охоплення ринку; Максимальне наповнення каналів ринку; Ексклюзивне право на регіон;

Схема, план політики продажів компанії

Політика продажу включає такі розділи:

• визначення, цілей політики продажів;
• опис основних засад політики продажу;
• класифікація клієнтів,
• опис каналу продажу та гравців у каналі;
• опис територій;
• інструменти реалізації політики продажу: критерії вибору партнера (дистриб'ютор, дилер), схема взаємодії, посадові інструкціїперсоналу, система мотивації та звітність персоналу;
• перелік товарних груп (прайс-лист);
• комерційні пропозиції для всіх учасників каналу продажу: знижки, бонуси, рекомендовані ціни;
• кредитна політика; фінансова дисципліна; мотиваційні програми;
• програма супроводу продажів партнерів;
• план-графіки та індивідуальні цілі на період: для ключових партнерів, територій, відділів, продуктових груп