në shtëpi > Planifikimi > Dekodimi i KPI. Çfarë është KPI (K&I, KPI)? Llogaritja e listës së pagave duke marrë parasysh KPI


Dekodimi i KPI. Çfarë është KPI (K&I, KPI)? Llogaritja e listës së pagave duke marrë parasysh KPI




Përgjegjësia kryesore e menaxhmentit të lartë të kompanisë është të krijojë një strategji, të përcaktojë qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes. Zbatimi i këtyre qëllimeve qëndron mbi supet e punonjësve nga divizionet strukturore. Rritja e një kompanie mund të rrezikohet nëse informacioni shpërndahet dobët midis punonjësve dhe menaxhmentit. Kjo është kryesisht për shkak të mbingarkesës së informacionit të menaxhmentit dhe pamundësisë për të vlerësuar në mënyrë racionale situatën në pozicionet e punës. Kjo, nga ana tjetër, ndikon në cilësinë e kontrollit mbi veprimet e personelit dhe zbatimin e strategjisë.

Ndikimi i KPI-ve në kompani

Nëse stafi nuk ka qëllime specifike strategjike, dhe gjithashtu nuk ka motivim të mjaftueshëm, kjo çon në faktin se punonjësit nuk janë në gjendje të përcaktojnë kursin e duhur dhe nuk janë në gjendje të veprojnë në dobi të zhvillimit të kompanisë. Kjo mospërputhje shpesh çon në humbje të burimeve të kompanisë për detyra që janë dytësore. Probleme të tilla lindin mjaft shpesh dhe shumë biznese në mbarë botën vuajnë prej tyre.

Është e vështirë të quash një strategji ndërmarrjeje të vetë-mjaftueshme. Aspiratat e menaxhmentit janë të arrijë qëllimet duke vendosur detyra për personelin, si dhe kontrollin e cilësisë mbi cilësinë e punës së kryer. Në zinxhirin e elementeve që janë të nevojshëm për të realizuar këto qëllime, të cilat përbëjnë ciklin e menaxhimit, janë dy elementë:


Kjo është arsyeja pse shumë sipërmarrës modernë janë të interesuar për KPI (treguesit kryesorë të performancës), çfarë është dhe si mund të ndihmojë në menaxhim. Në fund të fundit, lidhja e dobët në zinxhirin e treguar më sipër është, në fakt, lidhja midis menaxhmentit dhe stafit. Nëse ka dështime në punën e tij, atëherë vendimet do të merren duke marrë parasysh informacionin që është i paplotë. Sipas disa menaxherëve, garancia e korrektësisë së vendimeve të tyre varet nga sasia e informacionit të mbledhur. Por në këtë rast, ky është një mendim i gabuar, pasi koha e nevojshme për të vlerësuar informacionin rritet dhe sasia e tij nuk është aspak përgjegjëse për cilësinë e tij.

Mjetet e Menaxhimit

Çdo menaxhment ka nevojë për një mjet që i lejon ata të marrin informacion cilësor dhe adekuat për vendimmarrje. Kompanitë perëndimore kanë përdorur prej kohësh treguesit kryesorë të performancës dhe një kartë rezultatesh të balancuara për këtë qëllim.

KPI-të konsiderohen si një sistem treguesish (financiar dhe jofinanciar) që kanë ndikim në ndryshimin cilësor dhe sasior të rezultatit të punës së personelit ose rezultatit që pritet. Ai përfshin koeficientët e çdo objekti të kontrolluar, si dhe metodologjinë e vlerësimit të tyre. Kjo ju lejon të përqendroheni në arritjen e qëllimeve strategjike, bazuar në një vlerësim të performancës së organizatës.

Vlerësimi i treguesve kryesorë të performancës është pikërisht mjeti që mund të tregojë se sa mirë kryhet menaxhimi në raport me rezultatet në raport me qëllimet e përcaktuara, duke marrë parasysh koston dhe pozicionin e kompanisë në treg. Vlen të kihet parasysh se ky mjet mund të lehtësojë procesin e vendimmarrjes së menaxhmentit falë informacionit të plotë dhe cilësor, por nuk mund të zgjidhë probleme serioze sistematike të organizatës. Kjo teknikë nuk ofron zgjidhje të gatshme, ajo vetëm identifikon zonën në të cilën lind problemi.

Kalimi në metoda të reja të menaxhimit progresiv të kompanisë justifikohet me faktin se metodat e vjetra, duke përfshirë rritjen e shkallës dhe ritmit të prodhimit, si dhe përmirësimin e cilësisë së produktit, nuk krijojnë konkurrencën e nevojshme. Falë mjeteve moderne të menaxhimit, një organizatë mund t'i përgjigjet shpejt çdo ndryshimi që ndodh në treg.

Objektivi kryesor i sistemit KPI së bashku me kartën e balancuar të rezultateve është të zhvendosë kompaninë në një grup gjithëpërfshirës të treguesve të nevojshëm që mund të nxjerrin në pah elementët kryesorë të menaxhimit dhe matjes. Falë këtij grupi, formohet një strategji e organizatës që është në gjendje të përfshijë të gjitha karakteristikat e nevojshme cilësore dhe sasiore në mënyrë që të informojë menjëherë punëtorët për faktorët që ndikojnë në suksesin aktual dhe të ardhshëm. Duke formuluar rezultatet që duhet të arrihen, organizata jo vetëm që përcakton qëllimin, por gjithashtu punon në kushtet që lejojnë që ai të arrihet më mirë dhe më shpejt.

Nuk është sasia e informacionit që është e rëndësishme, por objektiviteti, saktësia dhe rëndësia e tij për të kryer saktë të gjitha llogaritjet e nevojshme. Koncepti i kartës së rezultateve të balancuara është se treguesit tradicionalë financiarë dhe ekonomikë nuk janë të mjaftueshëm për suksesin e një strategjie. Për të zgjidhur problemet, është e nevojshme të balancohen më mirë treguesit kryesorë të performancës, duke marrë parasysh plane të ndryshme, në mënyrë që të kontrollohen faktorët që ndikojnë në këta tregues. Nuk duhet t'i kushtoni shumë vëmendje arritjeve të së kaluarës; duhet të vlerësoni rezultatet e ardhshme. Nëse i fokusoni treguesit vetëm në një fushë të aktivitetit, kjo padyshim që do të ketë një efekt të keq në rezultatin përfundimtar.

Implementimi i sistemit

Për të zbatuar një sistem në një ndërmarrje, ekzistojnë disa hapa që duhet të kryhen në mënyrë sekuenciale. Shkelja e kësaj sekuence mund të ndikojë negativisht në rezultatin përfundimtar.

Faza e parë është formimi i një strategjie

Një strategji e formuluar qartë duhet të përshkruajë hapat kryesorë për të arritur rezultatet dhe qëllimet e dëshiruara. Ai duhet të ndahet në nisma specifike, me detyra të caktuara për departamente individuale të punonjësve. Falë kësaj, kursime të konsiderueshme ndodhin jo vetëm në para, por edhe në kohë.

Faza e dytë është identifikimi i faktorëve kryesorë

Këtu është e nevojshme të përcaktohen faktorët më të rëndësishëm, ose më saktë, parametrat e aspekteve ekonomike dhe aktivitet ekonomik që kanë ndikim në zbatimin e detyrave të caktuara dhe zbatimin e strategjisë. Këta faktorë kanë një ndikim të rëndësishëm në sukses.

Faza e tretë - treguesit kryesorë të performancës

Këtu përcaktohen aktivitetet e nevojshme që strategjia të zbatohet me sukses. KPI-të përdoren si një mjet për t'i përcaktuar ato. Vlen të theksohen vetëm më të ndjeshmit prej tyre, pa përdorur tregues dytësorë. Ato duhet të jenë stimuluese për stafin. Ndër kërkesat kryesore për sistemin e treguesve kryesorë të performancës janë:

  • Kufij të qartë në numrin e treguesve.
  • Ato duhet të jenë uniforme për të gjithë kompaninë.
  • Mundësia e marrjes së një formati dixhital të treguesit.
  • Duhet të lidhet drejtpërdrejt me faktorët që ndikojnë në sukses.
  • Metrikat duhet të motivojnë punonjësit për të përmbushur qëllimet e kërkuara nga organizata.

Treguesit kryesorë të performancës: shembuj

Le të marrim, si shembull, një dyqan punues pusesh. Qëllimi strategjik për këtë organizatë do të jetë rritja e nivelit të prodhimit të produktit, i cili do të shprehet në prodhimin e puseve dhe zvogëlimi i faktorëve që provokojnë humbjen e produktit dhe uljen e kostos së tij. Në këtë drejtim, KPI-të duhet të vendosen në mënyrë që ato të reflektojnë jo vetëm qëllimet e vetë kompanisë, por edhe të adresojnë çështjet në lidhje me një ndarje specifike. Nëse kryhen riparime, funksionimi i pusit do të ndalet, prandaj ia vlen të merren parasysh kostot e shkaktuara nga mbyllja.

Struktura e treguesve kryesorë të performancës për një divizion të caktuar mund të ketë strukturën e mëposhtme:


Kështu, duke përdorur KPI (treguesit kryesorë të performancës), shembujt e të cilëve janë diskutuar më lart, punonjësit inkurajohen të ulin kostot dhe të rrisin prodhimin e naftës. Kjo jo vetëm që korrespondon me qëllimet e përgjithshme të kompanisë, por gjithashtu ndikon në cilësinë e punës së një departamenti të caktuar.

Faza e katërt është puna me një kartë rezultati të balancuar

Kjo fazë përfshin zhvillimin e një sistemi të përgjithësuar që përfshin tregues financiarë dhe jo financiarë. Kjo merr parasysh si objektin e kontrollit ashtu edhe vlerësimin e faktorëve që ndikojnë në pamjen e përgjithshme të performancës së ndërmarrjes.

Faza e pestë - zgjedhja e një zgjidhjeje teknike për zbatimin e mjetit

Në këtë fazë, përcaktohet burimi i të dhënave përmes të cilit do të plotësohen treguesit, ai duhet të plotësojë të gjitha kushtet për besueshmërinë e informacionit të marrë. Është e nevojshme që së pari të krijoni një strategji që ju lejon të zbatoni një mjet të ri menaxhimi. Vendosni për qëllimet, duke marrë parasysh se sa pozitivisht do të ndikojnë në gjendjen e kompanisë. Është gjithashtu e nevojshme të konfiguroni rrjedhën e informacionit për të llogaritur saktë të gjithë treguesit. Ka ende shumë pika të nevojshme për të arritur qëllimet dhe objektivat kryesore të organizatës, të cilat treguesit kryesorë të performancës do të ndihmojnë për të përballuar.

hyrëse. përshkrim i përgjithshëm proceset tipike në kompani

Çdo kompani përbëhet nga shumë procese biznesi: nga menaxhimi strategjik dhe financiar deri te planifikimi i detajuar i proceseve të prodhimit dhe menaxhimi i cilësisë së mallrave/shërbimeve të prodhuara.

Çdo kompani ka shkallën e vet të formalizimit të proceseve.

Në disa kompani, proceset nuk janë të zyrtarizuara dhe funksionojnë "sipas dëshirës", dhe në disa, rregulloret strikte janë zyrtarizuar dhe zhvilluar, duke theksuar fazat e punës, përgjegjësitë e punës dhe fushat e përgjegjësisë.

E gjitha varet nga madhësia e kompanisë, vëllimi i punës dhe shkalla e kontrollit të kërkuar.

Për të arritur suksesin e kompanisë, për t'u përshtatur shpejt me një treg në ndryshim, për të siguruar cilësinë e punës dhe shpejtësinë e ofrimit të shërbimit, është e nevojshme të kontrollohen aktivitetet e kompanisë, si në planin operacional ashtu edhe në atë afatgjatë.

Çdo menaxher kompanie, dhe aq më tepër një pronar biznesi, duhet të kuptojë performancën e kompanisë dhe punonjësve të saj. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se përveç detyrave të përditshme "aktuale", është gjithashtu e nevojshme të kryhen detyra që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë.

Qëllimet strategjike të kompanisë mund të përshkruhen si në formë të zgjeruar dhe të përpunuara në detaje. Në çdo rast, çdo qëllim duhet të jetë i matshëm dhe i arritshëm.

Për të zbatuar dhe gjurmuar treguesit financiarë dhe jofinanciar të arritjes së qëllimeve strategjike, zakonisht përdoret një kartë e balancuar e rezultateve (BSC), e cila nga ana tjetër përdor një grup treguesish KPI për të matur performancën dhe shkallën e arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

KPI. përshkrim i përgjithshëm

Sipas standardit të sistemit të menaxhimit të cilësisë (ISO 9000:2008. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Bazat dhe fjalori) :

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) - këta janë tregues kryesorë të efikasitetit dhe efektivitetit, me efiçencë të përcaktuar si raport i burimeve të shpenzuara dhe rezultateve të arritura, dhe efektivitet si shkallë në të cilën arrihen rezultatet e planifikuara.

Sistemi KPI është i zbatueshëm në çdo fushë të aktivitetit dhe synon menaxhimin e kompanisë për të monitoruar efikasitetin dhe efektivitetin e aktiviteteve.

Zbatimi i një sistemi KPI në një kompani do të lejojë:

    Menaxhoni performancën e kompanisë në tërësi dhe monitoroni arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë

    Vlerësoni performancën e kompanisë, departamenteve dhe punonjësve të veçantë në perspektivën operacionale dhe afatgjatë

    Identifikoni modelet e zhvillimit si të biznesit në tërësi ashtu edhe të proceseve individuale të biznesit

    Siguroni motivimin e punonjësve për të arritur qëllimet strategjike të kompanisë

    Rritni besnikërinë e punonjësve dhe siguroni një sistem efektiv shpërblimi

    Rritja e besnikërisë dhe kënaqësisë së klientit me cilësinë e mallrave/shërbimeve të ofruara

    Ulja e kostos së proceseve të biznesit dhe kostos së produkteve

Klasifikimi i treguesve të KPI Treguesit kryesorë zakonisht ndahen në të prapambetur dhe prijës.


    Treguesit e vonesës = treguesit e rezultateve. Përdoret për të monitoruar rezultatet e performancës dhe për të arritur qëllimet e përcaktuara në fund të periudhës raportuese. Ata përcaktojnë drejtimin strategjik të aktivitetit, atë që kompania dëshiron të arrijë në fund të periudhës raportuese.

    Treguesit kryesorë = operacional. Treguesit kryesorë përdoren për të monitoruar aktivitetet operacionale të punonjësve për arritjen e mëtejshme të treguesve të vonuar, d.m.th. treguesit për arritjen e qëllimeve të përcaktuara në fund të periudhës raportuese.

Kërkesat për treguesit e KPI

Treguesit mund të zhvillohen në lidhje me qëllimet e organizatës, me qëllimet e departamenteve, me proceset e biznesit, me funksionet dhe fushat e përgjegjësisë së punonjësve në përputhje me përshkrimet e tyre të punës.

Për kompanitë që operojnë në fusha të ndryshme biznesi, çdo fushë biznesi zhvillon grupin e vet të treguesve të KPI. Për shembull, në këtë mënyrë ju mund të monitoroni aktivitetet e degëve dhe përputhjen e tyre me qëllimet e kompanisë në tërësi.

Gjatë zhvillimit të ndonjë treguesi, është e nevojshme të identifikohet personi përgjegjës përgjegjës për zbatimin. këtë tregues. Nëse treguesi është për kompaninë në tërësi, drejtori i përgjithshëm mund të emërohet si personi përgjegjës, i cili nga ana e tij do të përshkruajë qëllimet dhe objektivat më të detajuara për punonjësit e tij vartës. Në mënyrë të ngjashme për qëllimet e divizioneve.

Kërkesat themelore për treguesit:

    Treguesit duhet të stimulojnë punën e punonjësit

    Treguesit duhet të jenë të përcaktuar qartë dhe të matshëm

    Treguesit duhet të jenë realistë dhe të arritshëm

    Treguesit duhet të shpërndahen në përputhje me fushat e përgjegjësisë së punonjësve

Gjatë zhvillimit të KPI-ve, rekomandohet të përdorni jo më shumë se 10 tregues kryesorë, të cilët do të shmangin mbingarkimin e menaxhimit me treguesit e planifikimit dhe ndjekjes. Për të motivuar punonjësit, është e zakonshme të përdoren 3-5 tregues KPI.

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi KPI

Zhvillimi i një sistemi të treguesve të KPI kryhet në mënyrë gjithëpërfshirëse për të gjithë kompaninë në tërësi dhe përbëhet nga fazat e mëposhtme:

    Fillimi i projektit

    Zhvillimi i metodologjisë

    Zhvillimi i sistemit KPI

Fillimi i projektit

Çdo projekt fillon me fillimin: një studim paraprak, vlerësim fizibiliteti, koordinim dhe miratim i projektit, formimi i personave përgjegjës dhe rekrutimi i ekipit të projektit.

Zhvillimi i metodologjisë

Për të zhvilluar KPI-të, është e nevojshme të zhvillohet një metodologji për të siguruar që KPI-të janë në përputhje me qëllimet e kompanisë dhe strukturën organizative.

Gjatë zhvillimit të metodologjisë, kryhen sa vijon:

    Formalizimi dhe optimizimi i strukturës organizative

    Përcaktimi i listës së pozicioneve për të cilat do të përdoret sistemi KPI

    Përcaktimi i treguesve kryesorë të KPI, procedura për llogaritjen dhe peshat e tyre, duke marrë parasysh qëllimet strategjike të kompanisë dhe modelin motivues të miratuar

    Përkufizimi i formularëve të raportimit

    Formimi i rregulloreve për planifikimin, zbatimin dhe kontrollin e KPI-ve

    Zhvillimi, koordinimi dhe miratimi i një modeli motivues për pozicionet e përzgjedhura, duke marrë parasysh KPI-të

Rezultati i kësaj faze do të jetë një metodologji e zhvilluar mirë me tregues të KPI të zhvilluara dhe dokumente rregullatore.

Zhvillimi i sistemit KPI

Për të monitoruar dhe kontrolluar aktivitetet e kompanisë, është e nevojshme krijimi i një sistemi të unifikuar informacioni.

Fazat kryesore të zhvillimit, konfigurimit dhe zbatimit të sistemit KPI:

    Shkrimi i specifikimeve teknike

    Zhvillimi dhe konfigurimi i sistemit

    Testimi i sistemit

    Trajnimi i përdoruesit

    Vënia në funksion e sistemit KPI

Rezultati i kësaj faze do të jetë formimi i një sistemi të unifikuar KPI, duke siguruar një depo të unifikuar të treguesve të menaxhimit, mbledhjen dhe analizën e KPI-ve për kompaninë.

Shembuj të treguesve të performancës

Në varësi të qëllimeve të kompanisë, përdoren qasje të ndryshme gjatë zhvillimit të treguesve të KPI, por mund të identifikohet një parim i përgjithshëm për zhvillimin e treguesve: së pari ne përcaktojmë qëllimin e biznesit, dhe më pas formojmë treguesit.


Si shembull, merrni parasysh qëllimin e kompanisë: Nga 1 janari 2014 deri më 31 dhjetor 2014, rritni shitjet me 10% në muaj. Kështu, treguesit për Punonjësin e Departamentit të Shitjeve gjenerohen menjëherë:

Indeksi

Llogaritja

Një koment

Vëllimi i planifikuar i shitjeve për muajin aktual

Vëllimi aktual i shitjeve të muajit të kaluar + 0.1 (10%) * Vëllimi aktual i shitjeve të muajit të kaluar

Përdoret gjithashtu për të siguruar që punonjësi të shohë vlerën aktuale të synuar të planit të shitjeve për periudhën

Vëllimi aktual i shitjeve bazuar në rezultatet e muajit raportues

Llogaritur ose manualisht ose automatikisht

Norma % e rritjes së vëllimit të shitjeve (mujore)

(Vëllimi aktual i shitjeve bazuar në rezultatet e muajit raportues * 100% / Vëllimi i planifikuar i shitjeve për muajin aktual) – 100%

Ne marrim përqindjen aktuale të rritjes/uljes së vëllimit të shitjeve

Vlerësimi mujor i zbatimit të planit të shitjeve

Nëse > ose = 10%

Qëllimi është përmbushur në përputhje me standardin, punonjësit i jepet një bonus

Nëse Norma % e rritjes së vëllimit të shitjeve < 10%

Qëllimi nuk është arritur. Është e nevojshme të zbulohen dhe eliminohen arsyet e mospërmbushjes së planit.

Shembuj të treguesve të mundshëm:

Personi përgjegjës Indeksi Synimi
Drejtues të lartë, drejtues EBIT (fitimet para interesit dhe tatimit), Fitimet para interesit dhe taksave Rritja e fitimeve të kompanisë, vlerësimi i përfitimit të biznesit, sistemi i motivimit të menaxhimit
Fitimi bruto, niveli i rentabilitetit, raporti i fitimit bruto ndaj shitjeve totale
Menaxherët Numri i klientëve të rinj gjatë periudhës Plotësimi i planit të shitjeve, motivimi, llogaritja e bonuseve
Vëllimi mesatar i shitjeve
Shuma mesatare e çekut
Asnjë refuzim për porositë Rritja e besnikërisë së klientit, përmirësimi i cilësisë së shërbimit, rritja e vëllimit të shitjeve, motivimi, llogaritja e bonuseve
Punonjësi i departamentit të personelit (departamenti i burimeve njerëzore) Shkalla e humbjes së stafit, raporti i numrit të punonjësve të pushuar nga puna me numrin mesatar të përgjithshëm të punonjësve për periudhën Reduktimi i daljeve të personelit, motivimi, llogaritja e bonuseve
punonjësit e kompanisë Performanca e punonjësve bazuar në një listë të detyrave operacionale dhe afatgjata Përmirësimi i efikasitetit të punës së çdo punonjësi të kompanisë

Për vlerësimin e mëtejshëm të treguesve, përdoret raporti plan/aktual.

Cilat sisteme zakonisht mbështesin monitorimin e performancës?

Për të menaxhuar performancën, kompanitë optimizojnë dhe automatizojnë proceset e biznesit, zbatojnë zgjidhje CRM, SCM, EAM, PLM dhe ERP, të cilat gjithashtu lejojnë llogaritjen e treguesve të KPI të biznesit.

Për të ndërtuar një sistem të unifikuar KPI, ata organizojnë një ndërveprim të përgjithshëm integrimi midis të gjitha sistemeve të informacionit të kompanisë, ose zbatojnë një të specializuar software.

Duhet theksuar se sistemet e informacionit zakonisht ka shumë në një kompani dhe zbatimi dhe vendosja e flukseve të informacionit të integrimit nga fundi në fund midis tyre është një nga detyrat e rëndësishme, por edhe më të shtrenjta.

Opsioni më ekonomik është zbatimi i softuerit shtesë të specializuar me konfigurim minimal të ndërveprimit të nevojshëm të integrimit.

Si shembull, le të shohim softuerin e specializuar "ELMA KPI", çfarë bën dhe pse është i nevojshëm.

Sistemi është krijuar për të përmirësuar efikasitetin e kompanisë përmes zbatimit dhe monitorimit të zbatimit të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.

Sistemi mbështet qasjen klasike për zhvillimin e një sistemi KPI sipas Norton dhe Kaplan:

Për secilin tregues, përcaktohet personi përgjegjës, shkalla, vlera e paracaktuar, metodat e mbledhjes dhe analizimit të vlerave, nevoja për koordinim, miratim dhe kontroll të rezultateve të punës dhe llogaritja e kostove të punës.

Përfitimet e përdorimit:

    Përdorimi i një sistemi të unifikuar të menaxhimit

    Formimi gjithëpërfshirës i qëllimeve dhe objektivave për të gjithë kompaninë, i lidhur me treguesit e performancës për zbatimin e tyre

    Organizimi i reagimeve për çdo detyrë dhe çdo tregues

    Përfaqësimi vizual i statusit të zbatimit të qëllimeve dhe objektivave strategjikë me aftësinë për të shpuar në nivelin e një punonjësi specifik

    Përdorimi i treguesve të gatshëm të menaxhimit, raporteve dhe grafikëve

Funksionaliteti:

Koncepti i përgjithshëm i punës në sistemin ELMA KPI është si më poshtë:


Le të shqyrtojmë aftësitë e sistemit:

    Menaxhimi i qëllimeve strategjike të kompanisë

    Menaxhimi i ngjarjeve

    Formimi i detyrave SMART

    Menaxhimi i treguesve të KPI

    Menaxhimi i matricës së performancës

    Menaxhimi i detyrave operacionale

    Menaxhimi i komunikimeve ndërmjet punonjësve – Komunikues

    Menaxhimi i shërbimit ndaj klientit

    kalendarin e ngjarjeve

    Gradë

    Monitorimi dhe raportimi


Burimet e mundshme të të dhënave për llogaritjen e treguesve të KPI: bazat e të dhënave, sistemet OLAP, CRM dhe BPM, 1C të ndryshme: konfigurime të ndërmarrjeve, pyetje të specializuara me logjikë shtesë të biznesit, email, rezultatet e detyrave të nisura dhe të ekzekutuara, të dhëna manuale.

Menaxhimi i qëllimeve strategjike të kompanisë

Sistemi ju lejon të menaxhoni qëllimet strategjike në pamje të ndryshme: tabelare dhe grafike, e cila është e përshtatshme për t'u përdorur në raporte të ndryshme të menaxhimit.


Sistemi ju lejon të ndërtoni dhe monitoroni harta strategjike për arritjen e qëllimeve. Treguesi i ngjyrave tregon statusin e përfundimit të qëllimit:


Menaxhimi i ngjarjeve

Sistemi ju lejon të gjurmoni kohën, koston dhe statusin e aktiviteteve të planifikuara për të arritur qëllimet tuaja. Për çdo ngjarje, mund të caktoni një detyrë SMART.

Formimi i detyrave SMART

Sistemi ju lejon të krijoni detyra SMART të lidhura me qëllimet dhe aktivitetet strategjike. Sistemi mbështet Work Flow për të punuar me detyra; për secilën detyrë mund të caktoni një Ekzekutues, një Miratim dhe një Kontrollues.


Menaxhimi i treguesve të KPI

Përmban një numër treguesish të integruar të KPI:


Sistemi gjithashtu ju lejon të gjeneroni tregues në kontekstin e strukturës organizative (duke marrë parasysh zëvendësimet dhe mungesën e një punonjësi), të konfiguroni logjikën për formimin e treguesve duke marrë parasysh qëllimet dhe objektivat strategjikë të kompanisë, të gjurmoni dinamikën të ndryshimeve dhe varësive me tregues të tjerë.

Për çdo tregues, është e mundur të shtohen komente dhe sqarime mbi treguesin.

Ofron mundësinë për të parë në mënyrë gjithëpërfshirëse performancën e punonjësve:


Menaxhimi i matricës së performancës

Sistemi ju lejon të krijoni dhe përdorni shabllone të matricës së performancës me aftësinë për të caktuar një grup treguesish dhe detyra SMART për një grup punonjësish.


Menaxhimi i detyrave operacionale

Sistemi ju lejon të caktoni detyra, si sipas proceseve të biznesit, ashtu edhe sipas dokumenteve specifike, si për një interpretues specifik ashtu edhe për një grup interpretuesish.

WorkFlow mbështetet për të punuar me detyra (aftësia për të koordinuar/miratuar, caktuar, ekzekutuar dhe kontrolluar ekzekutimin e detyrave).

Sistemi numëron automatikisht detyrat e përfunduara dhe të vonuara.

Menaxhimi i komunikimit midis punonjësve

Furnizimi i mesazheve përdoret si një komunikues midis punonjësve në sistem.

Menaxhimi i shërbimit ndaj klientit

Sistemi mbështet disa funksione CRM. Ju lejon të planifikoni komunikime me klientët, të mbani gjurmët e kontakteve dhe klientëve të mundshëm.

Gradë

Sistemi mbështet aftësinë për të vlerësuar performancën e punonjësve duke përdorur treguesit KPI.

Monitorimi dhe raportimi

Sistemi mbështet mjete të ndryshme të integruara monitorimi, kontrolli dhe raportimi.

Për sa i përket funksionalitetit, panelet e kontrollit të kujtojnë paksa sistemet OLAP me aftësinë e tyre për të parë raporte përmbledhëse dhe për t'u stërvitur më tej kur lundroni në elementë specifikë të grafikut. bazuar në 5 vlerësime

Tregues kyç të performancës (KPI) është një tregues i performancës së një organizate që e ndihmon kompaninë të arrijë qëllimet strategjike dhe taktike.

KPI është një nga mjetet që mund të përdoret për të analizuar se sa efektivisht punon stafi për të arritur qëllimet e kompanisë.

Duke përdorur treguesit kryesorë të performancës, organizata ka mundësinë të menaxhojë procesin dhe të bëjë ndryshime në të, si dhe të vendosë objektiva për stafin dhe të motivojë punonjësit e kompanisë për të arritur qëllimet e tyre.

Për çfarë është KPI?

Objektivat e KPI përfshijnë stimulimin e punonjësve dhe motivimin e tyre për të arritur rezultate të planifikuara.

Llojet e KPI-ve

Ekzistojnë disa lloje të KPI-ve në lidhje me rezultatet e mëposhtme të performancës:

    zëri i kostos - vëllimi i burimeve të shpenzuara në terma monetarë;

    zëri i produktivitetit – përqindja e shfrytëzimit të kapaciteteve të përfshira;

    artikulli i efikasitetit - tregues që karakterizojnë raportin e një treguesi me një tjetër (për shembull, raporti i të ardhurave ndaj kostove);

    pika e rezultateve është një shprehje sasiore e rezultatit të aktiviteteve të kompanisë.

Gjithashtu, treguesit kryesorë të performancës mund të ndahen në dy lloje - operacionale dhe strategjike.

Treguesit operacionalë përdoren në aktivitetet aktuale të ndërmarrjes dhe divizioneve të saj. Treguesit operacionalë lejojnë një kompani të përcaktojë qëllime dhe objektiva në varësi të ndryshimit të kushteve.

Treguesit operacionalë përfshijnë tregues që karakterizojnë efikasitetin e organizimit të prodhimit, vëllimet e furnizimit të lëndëve të para dhe cilësinë e produkteve të prodhuara.

Treguesit strategjikë pasqyrojnë rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes për periudhën aktuale. Treguesit strategjikë i mundësojnë kompanisë të rregullojë planet për periudhën e ardhshme. Treguesit strategjikë përdoren, për shembull, në analizën e flukseve monetare, në bazë të të cilave llogariten treguesit kryesorë strategjikë të kompanisë.

Treguesit strategjikë përfshijnë tregues të performancës së ndërmarrjes (për shembull, rentabilitetin).

Rregullat dhe parimet për zbatimin e KPI-ve

Rregullat dhe parimet Zbatimi i KPI janë si më poshtë:

    Rregulli "10/80/10". Kjo do të thotë se shoqëria duhet të ketë rreth 10 tregues kryesorë të performancës, deri në 80 tregues operacionalë dhe 10 tregues kryesorë të performancës;

    Parimi i kontrollueshmërisë dhe kontrollueshmërisë. Departamentit përgjegjës për një tregues të caktuar duhet t'i alokohen burimet e nevojshme për ta menaxhuar atë dhe rezultati i marrë mund të monitorohet;

    Parimi i partneritetit. Përmirësimi i suksesshëm i performancës kërkon krijimin e partneriteteve efektive ndërmjet të gjithë aktorëve;

    Parimi i transferimit të përpjekjeve në drejtimet kryesore. Për të rritur produktivitetin e punës, është e nevojshme të zgjerohen kompetencat e punonjësve të organizatës, personeli, të zhvillohen trajnime dhe të ndërveprojnë në mënyrë efektive midis divizioneve të kompanisë;

    Parimi i integrimit të proceseve të matjes së performancës, raportimit dhe përmirësimit të performancës. Duhet të krijohet një skemë e integruar e matjes dhe raportimit të performancës që inkurajon veprime specifike nga punonjësit e kompanisë. Për ta bërë këtë, takimet duhet të mbahen rregullisht, koha e të cilave varet nga kompleksiteti i çështjeve që zgjidhen;

    Parimi i koordinimit të treguesve të prodhimit me strategjinë. Treguesit e performancës duhet të lidhen me faktorët aktualë të suksesit që përbëjnë sistem i balancuar treguesit dhe korrespondojnë me qëllimet strategjike të organizatës.

Përfitimet e KPI-ve

Përparësitë kryesore të përdorimit të KPI përfshijnë:

    motivimi i punonjësve;

    drejtësia, transparenca dhe krahasueshmëria e rezultateve (për menaxhmentin dhe stafin bëhet e qartë se cilët punonjës të ndërmarrjes punojnë sa dhe sa fitojnë);

    rregullimi i punës së punonjësit bazuar në tregues të performancës së ulët;

    pjesëmarrja e personelit në arritjen e qëllimeve të organizatës;

    kontrollin e cilësisë së kryerjes së detyrave.

Kështu, avantazhi i një sistemi KPI është se ai është aktiv bazuar në treguesit e llogaritur të krahasueshëm.

Treguesit kryesorë të performancës në shitje

Treguesit kryesorë të performancës në shitje llogariten bazuar në treguesit e mëposhtëm:

  • të ardhurat nga shitjet;

    Treguesi kryesor i performancës (KPI): detaje për një kontabilist

    • Karakteristikat e kërkesave legjislative për funksionet e auditimit të brendshëm / auditimit të brendshëm për institucionet e kreditit të bankave në Rusi, Ukrainë, Bjellorusi dhe Kazakistan

      Përcaktimi i treguesve kyç të performancës (KPI) nga auditorët Jo Nuk ka...

    • Kush do ta bëjë jetën më të lehtë me 1C: Pagat dhe Menaxhimi i Burimeve Njerëzore 8 CORP?

      Karakteristikat e mëposhtme: Treguesit kryesorë të performancës, KPI (Key Performance Indicator) të cilët përdoren...

    • "Robotët punojnë shumë, jo njerëzit": "kuzhina e brendshme" e analizës para testit

      Inspektorët që kryejnë inspektime të brendshme kanë KPI-në e tyre, të cilat në shikim të parë mund të... dhe, minimalisht, duhet të paguajnë. Përcaktohet TPK-ja e inspektorit tatimor për GNP...

    • Si të motivoni punonjësit për të mësuar

      Plotësisht në këtë gjuhë. Përcaktoni KPI në lidhje me aftësitë dhe... kompetencat e fituara. Për shembull, KPI për reduktimin e numrit të zbritjeve të ofruara...

    • Motivimi i departamentit të shitjeve: këshilla për fillestarët

      Atëherë do t'i përshtatet sistemi i pagës + KPI, i cili do t'i lejojë të kënaqë të tijat, ndërsa ai "përfshihet" në punë. KPI në këtë rast përfshin...

KPI-të janë tregues kryesorë të performancës që mund të përdoren për të vlerësuar performancën e punonjësve në departamente të ndryshme të kompanisë. Mbi bazën e tyre, punonjësit promovohen në shkallët e karrierës ose paguhen shpërblime.

Relativisht kohët e fundit, menaxherët e kompanive filluan të prezantojnë në mënyrë aktive një koncept të tillë si KPI në punën e tyre. Tani gjëja më e vlefshme për të cilën punojnë punonjësit është e lidhur me të - pagat. Për më tepër, treguesi i KPI bëhet i rëndësishëm jo vetëm për administratën, menaxherët ose punonjësit e zyrës - menaxherët e linjës, por edhe për përfaqësuesit e profesioneve blu.

Ideja kryesore e KPI (Treguesi kryesor i performancës - zakonisht përkthehet si "treguesi kryesor i performancës") është që me ndihmën e tij mund të vlerësoni qartë dhe objektivisht punën dhe efektivitetin e çdo punonjësi, grupi njerëzish, departamenti, projekti dhe kompanie si. një e tërë. Treguesi do të pasqyrojë të gjithë pamjen e proceseve që ndodhin në kompani duke përdorur numra.

Gjëja më e rëndësishme është zhvillimi i KPI-së së duhur për çdo pozicion dhe prezantimi i treguesve realë. Për një punonjës që ndeshet me këtë koncept pasi ka marrë një punë në një kompani, është shumë e rëndësishme që menjëherë të kuptojë dhe të kuptojë se çfarë saktësisht përfshihet në grupin e tij personal të KPI-ve (kriteret për vlerësimin e punës së tij). Lista e treguesve do t'i lejojë një të sapoardhuri të kuptojë shpejt se çfarë saktësisht dëshiron të marrë punëdhënësi dhe cilat rezultate pret nga punonjësi. Gama e KPI do të tregojë menjëherë se sa përpjekje duhet bërë për të arritur nivelin e dëshiruar pagat, nëse kjo punë do të varet nga aplikanti, ose, anasjelltas, aftësitë e tij do t'i lejojnë atij të rrisë ndjeshëm kërkesat dhe, në përputhje me rrethanat, pagat.

Fletën e rezultateve

Sistemi KPI u jep specialistëve qëllime të qarta pune dhe shpërblime transparente. Por treguesit mund të jenë të paarritshëm dhe kalimi në një sistem të tillë mund të jetë i dhimbshëm.

Në kompanitë e mëdha të huaja, ku gjithçka është e shkruar dhe e detajuar në maksimum, puna sipas sistemit KPI është një mundësi e shkëlqyer për një punonjës. Ai e kupton se sa, për çfarë dhe kur do të marrë pagë shtesë. Ai ka detyra personale dhe afate për përfundimin e tyre, dhe kompania, përmes vlerësimit, mund të monitorojë rregullisht punën e tij.

Në shumë organizata, përveç raportit mujor, janë edhe rezultatet e KPI të të gjithë punonjësve që shërbejnë si bazë për vlerësimin vjetor të performancës së personelit të kompanisë. Pas vlerësimit vjetor, Drejtoria e Burimeve Njerëzore përpilon listat e specialistëve më premtues për t'i përfshirë në rezervën e personelit të kompanisë dhe për t'i promovuar në pozicione.

Por nëse në kompanitë e huaja zyra qendrore ndihmon në zhvillimin e qëllimeve dhe treguesve, atëherë punëdhënësit rusë veprojnë disi ndryshe. Disa ftojnë konsulentë, të tjerë ia dalin vetë: KPI-të përcaktohen nga drejtoria e BNj. Meqenëse as njëri as tjetri nuk i dinë plotësisht specifikat e punës së secilit specialist specifik, ndodh që treguesit të formulohen në mënyrë të pasaktë. Madje në vendin tonë ndodh që organizatat më të avancuara, në thonjëza, të përfshijnë menaxherë dhe punonjës të njësive që vlerësohen për të zhvilluar TKP.

Llojet e treguesve

Ne mund të theksojmë disa tregues kryesorë të performancës në sistemin e vlerësimit të KPI: kriteret financiare, të klientit, të procesit dhe të zhvillimit.

Treguesit financiarë përfshijnë, për shembull, vlerën e tregut, kthimin nga investimi - ROI, qarkullimin, fluksin e parasë, normën e brendshme të kthimit - IRR, çmimin e aksionit, totalin e aktiveve dhe shumë të tjera. Këta tregues pasqyrojnë situatën e jashtme ekonomike të kompanisë në tërësi.

Treguesit e klientit karakterizojnë punonjësit individualë që merren me klientët dhe krijojnë imazhin e jashtëm të kompanisë në treg. Kritere të tilla përfshijnë pjesën e tregut, numrin e tregjeve të reja, kënaqësinë e klientit, cilësinë, treguesit e imazhit dhe shumë më tepër.

Treguesit e procesit përfshijnë tregues që rriten me shpejtësinë e ekzekutimit të proceseve të ndryshme në kompani: koha për të zhvilluar dhe lëshuar produkte të reja në treg, për të përpunuar kërkesat e klientëve; koha e shpenzuar për logjistikën dhe dërgimin e mallrave, etj.

Kriteret e zhvillimit janë tregues të KPI që karakterizojnë shkallën dhe nivelin e zhvillimit të vetë kompanisë (proceset e zhvillimit të jashtëm të kompanisë në treg dhe proceset e brendshme të zhvillimit të burimeve njerëzore): produktiviteti i personelit, fitimi ose kostot administrative për punonjës, niveli i kënaqësisë së personelit dhe "qarkullimi".

Punonjësi punon si konsulent në departamentin e shitjeve, duke iu përgjigjur pyetjeve të blerësve të mundshëm me telefon. Për të janë përcaktuar treguesit kryesorë të performancës (KPI): kënaqësia e klientit dhe numri i blerjeve që njerëzit kanë bërë pas konsultimit me një punonjës përmes telefonit.

Avantazhet dhe disavantazhet

Sistemi i KPI është i mirë për punonjësit, rezultatet e punës së të cilëve ndikojnë në performancën financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. NË kompanitë tregtare Këta janë, para së gjithash, menaxherë të lartë dhe menaxherë shitjesh, dhe në kompanitë e rekrutimit - konsulentë të përzgjedhjes së personelit.

Në disa kompani, arritja e një punonjësi të KPI-ve ndikon gjithashtu në madhësinë individuale të rishikimit vjetor të pagave: sa më i lartë të jetë rezultati, aq më i lartë është përqindja e rritjes së pagave. Për shembull, bonusi vjetor i një menaxheri mund të përbëhet nga dy variabla që varen nga qëllimet individuale të performancës dhe performanca e kompanisë. Kjo qasje inkurajon kryerjen më të mirë të detyrave funksionale.

Për punonjësit e departamenteve të ndryshme, madhësia e bonusit, e cila ndikohet nga KPI, mund të variojë nga 20 deri në 100 për qind të pagës. Në të njëjtën kohë, formula për llogaritjen e bonusit në vetvete është mjaft komplekse: merr parasysh numrin e KPI-ve, shkallën e përfundimit të secilit prej tyre, si dhe "peshën" e tij, të quajtur koeficienti i ndikimit.

Nëse shkalla e KPI nuk është përpiluar saktë, do të ketë pak përdorim. Nëse ka shumë tregues KPI, ndikimi i secilit në madhësinë e bonusit të përgjithshëm do të jetë i vogël. Për shembull, fillimisht kishte rreth 20 për qind KPI, por pas një viti ato u reduktuan në pesë. Shumica e treguesve përbënin një pjesë të vogël të bonusit dhe një humbje prej 5 përqind në të nuk është veçanërisht e rëndësishme. Një peshë KPI prej 20% motivon në mënyrë shumë më efektive.

Një nga disavantazhet kryesore të sistemit KPI është varësia e cilësisë së punës së një punonjësi individual dhe performanca e të gjithë departamentit. Nëse një departament bën një punë të dobët ose nuk performon mirë, pa përmbushur planin e përgjithshëm, atëherë të gjithë punonjësit e departamentit mund të humbasin pagat e tyre menjëherë. Në fund të fundit, KPI-të personale janë të lidhura me treguesit kryesorë të të gjithë departamentit. Nëse objektivat nuk përmbushen sistematikisht, punonjësi mund të zbresë në detyrë ose të pushohet nga puna. Prandaj, KPI ju detyron të jeni gjithmonë në formë dhe ton. Ata që nuk e përballojnë dot këtë ritëm largohen vetë.

Një pengesë tjetër është se jo të gjithë punonjësit mund të ndikojnë drejtpërdrejt në treguesit strategjikë të KPI të kompanisë. Kur bonusi varet nga fitimi neto dhe shitjet, sekretari ose ekonomisti nuk do të mund të ndikojnë në të.

Nga përvoja mund të themi se shumë shpesh në Kompanitë ruse sistemi i motivimit të KPI është i njëanshëm: gjithçka që tejkalon një punonjës është thjesht një punë e kryer mirë, për të cilën ai merr një pagë dhe për mospërmbushje atij i hiqet një pjesë e pagës.

Shumë menaxherë të kompanive ndërkombëtare besojnë se puna e specialistëve teknikë (kontabilistë, inxhinierë, programues) është më e lehtë për t'u përshkruar. Përshkrimi i punës sesa të përshkruajnë KPI për ta. Nuk duhet të harrojmë se planifikimi dhe llogaritja e këtij sistemi kërkon kohë. Në fund të çdo muaji, drejtuesit e zonave ose departamenteve shpenzojnë kohë duke vendosur dhe llogaritur KPI-të e të gjithë vartësve të tyre. Treguesit duhet të koordinohen me drejtorinë e BNJ dhe puna kryesore e menaxherëve zbehet në plan të dytë, por edhe menaxherët kanë KPI-të e tyre.

Si rregull, kalimi në një sistem KPI zakonisht shoqërohet me trazira në ekip: disa sabotojnë në heshtje, të tjerët nuk e pranojnë plotësisht atë dhe largohen nga kompania. Është e vështirë të ndryshoni menjëherë zakonet tuaja, rendin e kryerjes së funksioneve dhe të mësoheni me kushtet e reja të shpërblimit. Është më e lehtë për punonjësit e rinj nëse menaxheri i burimeve njerëzore u shpjegon atyre qartë se për çfarë paguan shpërblimet kompania, dhe të ardhurit me shumë gjasa do të pranojnë të punojnë sipas rregullave të tilla normalisht.

Opinioni 1:

Lyudmila Shusterova, Zëvendës Drejtore e Përgjithshme e Divizionit të Outsourcing të BDO

KPI origjinale

KPI-të zakonisht shoqërohen ose me rritjen e përfitueshmërisë dhe qarkullimit të një kompanie, ose me rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit në përdorimin e mallrave kapitale. Bazuar në këto kushte, nuk ka gjasa që të jetë e mundur të krijohen ndonjë KPI thelbësisht të reja dhe origjinale. Përveç nëse, sigurisht, puna lidhet me diçka shumë jo standarde. Për shembull, për kreun e një stacioni biologjik, mund të vendosni KPI për të rritur popullsinë e koalës me n përqind. Por për një menaxher të zakonshëm nuk ka gjasa që ai të jetë në gjendje të dalë me diçka më të mirë sesa rritja e të ardhurave, marzhet, rritja e kënaqësisë së klientit ose zvogëlimi i qarkullimit të stafit. Këshillohet që të keni disa KPI, por jo shumë. Në fund të fundit, në ndjekje të rritjes së biznesit dhe fitimeve, është e rëndësishme që të dy klientët dhe stafi të mos vuajnë - dhe kjo është një detyrë krejtësisht jo e parëndësishme.

Por detyra kryesore e treguesve nuk është të jenë origjinale, por të jenë efektive.

Opinioni 2:

Dmitry Pelakh, drejtor i kompanisë së Agjencisë së Konsulencës Financiare

Rregulloret e KPI

Për të filluar përdorimin e sistemit KPI në kompaninë tuaj, duhet ta dokumentoni atë në dokumente të brendshme. Duhet të hartohet një rregullore e KPI, e cila do të miratohet nga drejtuesi i kompanisë. Në këtë situatë, këshillohet të sigurohen formula dhe llogaritje mbi bazën e të cilave është ndërtuar sistemi i treguesve. Është gjithashtu e rëndësishme të lidhni treguesit me të dhënat Kontabiliteti ose me tregues SNRF nëse kompania përdor standardet ndërkombëtare.

Rregulloret për sistemin KPI duhet të vendosin një marrëdhënie shkak-pasojë midis treguesve dhe qëllimeve kryesore të kompanisë dhe të përcaktojnë nivelin e përgjegjësisë për vlerat e treguesve të punonjësve ndaj të cilëve do të zbatohet ky sistem.

Nuk ka asnjë formë standarde për rregulloret e KPI, kështu që një kompani mund ta zhvillojë atë në mënyrë të pavarur ose të kërkojë ndihmë nga firma të specializuara konsulence.

Opinioni 3:

Ivan Shklovets, Zëvendës Shef i Shërbimit Federal për Punën dhe Punësimin

Largimi nga puna për performancë të dobët

Legjislacioni i punës nuk përmban arsye të tilla për largim nga puna si tregues të performancës së ulët. Për rrjedhojë, punëdhënësi nuk ka të drejtë të shkarkojë një punonjës me formulim të tillë.

Është e mundur të pushoni nga puna një punonjës për shkak të papërshtatshmërisë së pozicionit të mbajtur vetëm në bazë të rezultateve të certifikimit të punonjësit, i cili duhet të kryhet në mënyrën e përcaktuar nga vetë punëdhënësi në formën e një akti rregullator lokal. Në këtë rast, duhet të ketë një protokoll të komisionit të certifikimit. Megjithatë, edhe në këtë rast, para pushimit nga puna, punëdhënësi do të jetë i detyruar t'i ofrojë punonjësit vende të tjera të lira të disponueshme ose punë që ai mund të kryejë duke marrë parasysh gjendjen e tij shëndetësore.

Mospërputhja e një punonjësi me standardet e përcaktuara të punës ose treguesit sasiorë (cilësorë) mund të ndikojë në masën e shpërblimit. Për shembull, pagesat stimuluese mund të reduktohen ose anulohen. Sidoqoftë, kur punon në orarin e përcaktuar të punës, punonjësi në çdo rast do të ketë të drejtën e garantuar për të marrë pagën (normën tarifore) të përcaktuar për të. Nëse punëdhënësi megjithatë e largon punonjësin për arsyet e mësipërme, ai ka të drejtë ta ankimojë këtë pushim në gjykatë.

Të mirat dhe të këqijat e përdorimit të KPI-ve për të vlerësuar performancën e punonjësve

pro

Minuset

Madhësia e bonusit të një punonjësi varet drejtpërdrejt nga arritja e KPI-ve të tij personale

Për shkak të shumë KPI-ve në bonusin total, pjesa e secilit prej tyre është e vogël

Secilit punonjës i caktohet përgjegjësia për një fushë specifike të punës

Pesha e tepërt për një nga treguesit çon në shtrembërime në punë (punonjësi nuk i kushton vëmendje të mjaftueshme funksionalitetit që ka peshën më të vogël në sistemin KPI)

Punonjësi sheh kontributin e tij në arritjen e qëllimit të përgjithshëm të kompanisë

KPI-të vërtet të paarritshme demotivojnë punonjësit

Artikujt në këtë seksion

  • Stimujt e duhur të punonjësve

    Tema e motivimit dhe stimulimit të punës së punonjësve është një nga çështjet kryesore në menaxhimin e personelit të çdo organizate. Gjatë krijimit të një sistemi për stimulimin e punës së punëtorëve, është e rëndësishme të përcaktohen të gjitha dispozitat e nevojshme në rregulloret lokale. Përndryshe, pretendimet nga inspektorët janë të mundshme.

  • Motivimet

    Çfarë praktikash për njohjen dhe njohjen e punonjësve ka kompania juaj? A ekziston një qasje e unifikuar/kulturë e përgjithshme e mirënjohjes dhe mbështetjes për iniciativën e punonjësve, apo gjithçka varet nga stili individual i menaxherëve?

  • Motivimi i stafit. Lufta për efikasitet. Është koha për të vepruar!

    Një krizë, qoftë e brendshme apo e jashtme, i detyron njerëzit të mësojnë dhe kompanitë të ndryshojnë. Ndërkohë që kompania po fiton dhe nuk ka asnjë shenjë problemesh, pronari dhe drejtori nuk ka gjasa të jenë gati për ndryshime serioze. Efikasitet i ulët në biznes (si...

  • Inkurajimi individual i punonjësve. Si?

    Një sistem shpërblimi individual i punonjësve është një pjesë integrale e punës së një menaxheri të burimeve njerëzore. Në fund të fundit, një punonjës produktiv është, para së gjithash, një punonjës i kënaqur!

  • Ne motivojmë punonjësit e kontabilitetit

    Jo të gjitha sistemet kryesore të treguesve të performancës janë në gjendje të detyrojnë punonjësit e kontabilitetit të kryejnë detyrat e tyre në mënyrë më efikase dhe efikase. Sidoqoftë, gjithçka mund të ndryshojë nëse lidhni lojën me motivimin.

  • Formimi i një sistemi stimujsh jomaterialë

    Aktualisht, të gjitha sistemet e mundshme të stimujve materiale po zhvillohen mjaft mirë në ndërmarrje. Kjo për faktin se punëdhënësit përpiqen të përcaktojnë qartë dhe më pas të dinë se për çfarë, për çfarë pune specifike i paguajnë punonjësit...

  • Motivimi i punonjësve: një model i kapitalit

    Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si të drejtë, kontributi i tyre në punë mbetet afërsisht në të njëjtin nivel. Qëndrimi i njëanshëm i menaxhmentit inicon shfaqjen e tensionit dhe motivimit që synon uljen e shkallës së padrejtësisë. Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si shumë të lartë, teoria e barazisë thotë se ata do të perceptojnë një çekuilibër në marrëdhëniet e tyre me punëdhënësin e tyre dhe do të përpiqen të rivendosin ekuilibrin.

  • Si funksionojnë faktorët e motivimit

    Si të ndërtoni praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore në kompaninë tuaj bazuar në teorinë e motivimit, lexoni artikullin.

  • Kundër-oferta në tregun e punës - një mënyrë për të mbajtur një specialist në kompani?

    Rekrutuesit nga kompanitë e personelit thonë se punëdhënësit po përdorin gjithnjë e më shumë kundër-oferta (d.m.th., duke ofruar kushte më të mira se punëdhënësi i ri) në një përpjekje për të mbajtur një punonjës të mirë që tashmë ka vendosur për një punë të re dhe po largohet. Sa i rëndësishëm është kundërpropozimi sot? Shumë kompani jo vetëm që nuk mbajnë punonjës, por përkundrazi reduktojnë stafin. Megjithatë, tema e kundërpropozimit mbetet aktuale edhe sot e kësaj dite, sepse specialistë apo menaxherë të mirë nevojiten gjithmonë dhe kudo. Prandaj, pranimi ose mospranimi i një kundërofere është një nga zgjedhjet përcaktuese në karrierën e çdo personi. Në fund të fundit, fati juaj i ardhshëm si specialist ose si menaxher do të varet nga oferta që zgjidhni. Do të mësoni se çfarë po ndodh në tregun e punës tani nga artikulli

  • Profili motivues i kandidatit

    • Artikulli diskuton faktorët e motivimit që më së shpeshti i bëjnë punonjësit të ndryshojnë vendin e punës. Janë dhënë rekomandime dhe këshilla praktike se si të eliminohet dhe/ose të zvogëlohet ndikimi negativ i këtyre faktorëve ose të zvogëlohet rreziku i shfaqjes së tyre.

  • Çfarë duan TOP-ët që tashmë kanë gjithçka?

    Pyetja "Si të motivosh dikë që tashmë ka gjithçka?", nga këndvështrimi im, është një epikë. Cili është ndryshimi midis një historie të vërtetë dhe një epike? Një histori e vërtetë është një histori që ka ndodhur një herë, dhe një epikë është një përsëritje e kësaj historie shumë herë me shtrembërime në legjenda dhe mite. Nuk kam takuar kurrë një menaxher të lartë që tashmë ka gjithçka në jetën time, kjo është një epikë.

  • Metodat më efektive të motivimit të stafit

    Punonjësit duhet të stimulohen për arritje të ndërmjetme, pa pritur përfundimin e të gjitha punëve, pasi sukseset e mëdha janë të vështira për t'u arritur dhe relativisht të rralla. Prandaj, këshillohet të përforconi motivimin pozitiv në intervale jo shumë të gjata. Është e rëndësishme që punonjësit të ndihen të sigurt, pasi kjo kërkohet nga nevoja e brendshme për vetë-afirmim. Suksesi sjell sukses. Në përgjithësi, mund të formulohen një sërë rregullash për motivimin efektiv të punonjësve.

  • Diagnoza e motivimit

    Artikulli i kushtohet studimit dhe vlerësimit të zhvillimit strategjik të sistemit për menaxhimin e motivimit të punës së menaxherëve dhe specialistëve, si dhe shpërblimin e tyre në ndërmarrjet e kompleksit të ndërtimit të rajonit të Penzës. Është vërtetuar mundësia e ekzistencës së rezervave të papërdorura të menaxhimit në sistemin strategjik të motivimit të punës.

  • Pragu i ngopjes.

    Menaxherët karakterizohen nga lëvizshmëri territoriale, ndjeshmëri e lartë ndaj ndryshimeve në tregun e punës dhe nuk kufizohen në një zonë specifike gjeografike. Ata jetojnë dhe punojnë në të gjithë hapësirën Federata Ruse. Në të njëjtën kohë, ka veçori të theksuara lokale që dallojnë ndjeshëm, për shembull, një menaxher të teknologjisë së informacionit në qytetin e Voronezh nga i njëjti specialist në qytetin e Yekaterinburg. Dallimet zbresin në tre parametra kryesorë: madhësia e "pragut të ngopjes", formati i kohës së lirë dhe vetëvlerësimi.

  • Kënaqësia në punë si një komponent i sjelljes efektive organizative

    Detyra më e rëndësishme me të cilën përballet komuniteti modern i biznesit rus është zhvillimi i mekanizmave për menaxhimin e sjelljes organizative të punonjësve. Sjellja organizative do të jetë efektive nëse kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës, d.m.th. vektori kryesor i sjelljes së të gjithë punonjësve përkon me lëvizjen e organizatës drejt arritjes së qëllimeve të saj strategjike. Megjithatë, arritja e këtyre synimeve do të jetë e mundur vetëm nëse sigurohet qëndrueshmëria e kësaj lëvizjeje. Kënaqësia në punë (kënaqësia në punë) mund t'i japë një stabilitet të tillë sjelljes së punonjësve.

  • Mekanizmi motivues i kulturës së korporatës

    Ndoshta kushti kryesor për rritjen e efikasitetit të segmentit të brendshëm të menaxhimit të korporatës mbetet zgjedhja e metodave adekuate për aktivizimin e personelit në të gjitha nivelet e hierarkisë: nga performuesit e zakonshëm deri te menaxherët e lartë.

    Pse në një atmosferë shkurtimesh buxhetore dhe stafi, disa punonjës janë indinjuar me zë të lartë, ndërsa të tjerë heshtin? A do të thotë kjo se i pari filloi të punonte më keq? Sa të demotivuar janë "njerëzit e qetë" që tërhiqen plotësisht në vetvete? Ky artikull përshkruan shkurtimisht modelin DISC të W. Marston të dallimeve të personalitetit, i cili është pak i njohur, por shumë efektiv për biznesin, shpjegon pse njerëz të ndryshëm reagojnë dhe sillen ndryshe përballë një krize dhe ofron rekomandime për motivimin individual për përfaqësuesit e personaliteteve të ndryshme. llojet.

  • A nuk e keni pikërisht të njëjtin, vetëm pa krahë?

    Në shpalljet e punës mund të lexoni shpesh sa vijon: “Shoqërueshmëria, iniciativa, disiplina dhe të menduarit krijues janë kushte të nevojshme”. Sigurisht, ne të gjithë duam "shumë nga gjithçka", pa supozuar se disa kërkesa mund të jenë të papajtueshme.

    Pse është e nevojshme të fokusohemi në qëllimet strategjike të kompanisë gjatë zhvillimit të programeve nxitëse të personelit?
    Si ta bëjmë sistemin e motivimit sa më transparent?

  • Si të motivoni stafin gjatë një krize

    Situata e krizës e kërcënon kompaninë jo vetëm me probleme financiare dhe humbje të pozicionit të saj në treg, por edhe me humbje të personelit të kualifikuar, pa të cilin është e pamundur të kapërcehet kriza. Mbajtja e punonjësve kyç është një nga detyrat kryesore të menaxhmentit gjatë një krize dhe ky qëllim mund të arrihet nëse stafi informohet në kohën e duhur dhe zbatohet një sistem adekuat motivimi. Le të flasim për këtë në më shumë detaje.

Personeli i bazuar në KPI po bëhet gjithnjë e më popullor në Rusi. Përparësitë kryesore të mekanizmave të tillë janë pasqyrimi racional i aktiviteteve të kompanisë.

KPI: çfarë është?

KPI (KPI) është një shkurtim në anglisht për "treguesit kryesorë të performancës", në rusisht referohet si KPI - treguesit kryesorë të performancës (nganjëherë - parametrat). Por në tingullin origjinal të huaj përdoret si normë. KPI është një sistem që ju lejon të vlerësoni performancën e punonjësve të kompanisë në drejtim të arritjes së qëllimeve (strategjike dhe taktike).

"Treguesit kryesorë" lejojnë një kompani të analizojë cilësinë e strukturës së saj dhe potencialin e saj në zgjidhjen e problemeve. Sistemi më i rëndësishëm i faktorëve formohet gjithashtu në bazë të KPI: nëse nuk ka shenja të synimit, atëherë nuk ka asgjë për të aplikuar "treguesit kryesorë". dhe KPI, pra, janë dy dukuri të ndërlidhura. E para përfshin, para së gjithash, parashikimin e rezultateve të punës, si dhe planifikimin se si do të arrihen këto rezultate.

Kush doli me KPI?

Historia nuk i jep një përgjigje të qartë kësaj pyetjeje, por ne mund të gjurmojmë se si menaxhimi global lëvizi drejt kuptimit të KPI-ve, çfarë janë dhe pse janë të dobishëm. Në fund të shekullit të 19-të dhe në fillim të shekullit të 20-të, sociologu Max Weber përcaktoi se ekzistojnë dy mënyra për të vlerësuar performancën e punonjësve: të ashtuquajturat "sultanike" dhe meritokratike. Sipas të parës, shefi ("Sulltani"), sipas gjykimit të tij, vlerësoi se sa mirë një person përballon detyrat e tij. Parimi racional këtu luan një rol dytësor; gjëja kryesore është perceptimi thjesht emocional i punës së vartësit.

Metoda meritokratike është kur rezultatet e punës vlerësohen në bazë të arritjeve reale, me përfshirjen e mekanizmave objektivë të matjes. Kjo qasje u përshtat nga teoricienët e menaxhimit në vendet perëndimore dhe gradualisht u kristalizua në atë që ne e njohim si sistemi i KPI. Një rol të rëndësishëm në sistemimin e vlerësimit racional të performancës së personelit luajtën veprat e Peter Drucker, i cili konsiderohet se e ka kthyer menaxhimin në një disiplinë shkencore. Konceptet e shkencëtarit shprehin drejtpërdrejt se ka qëllime, dhe ekziston një vlerësim i shkallës së arritjes së tyre përmes treguesve kryesorë të performancës.

Të mirat e KPI-ve

Ana kryesore pozitive e sistemit KPI është prania e një mekanizmi për vlerësimin e punës dhe performancës së ndërmarrjes në tërësi, i cili është transparent për të gjithë punonjësit e kompanisë. Kjo i lejon menaxhmentit të vlerësojë performancën e të gjitha strukturave vartëse në kohë reale, të parashikojë se si do të zgjidhen detyrat dhe do të arrihen qëllimet. Avantazhi tjetër i KPI është se menaxhmenti ka një mjet për rregullimin e punës së vartësve nëse rezultatet aktuale mbeten prapa atyre të planifikuara.

Nëse, për shembull, matja e performancës në gjysmën e parë të vitit zbulon se performanca nuk është mjaft e lartë, atëherë mbahen takime pune për të identifikuar arsyet dhe për të inkurajuar punonjësit që të bëjnë punë më të mirë pas gjashtë muajve të ardhshëm. Një anë tjetër pozitive e KPI është reagimi midis specialistit dhe menaxherit. E para do të marrë jo vetëm udhëzime dhe ndonjëherë bezdi në dukje të njëanshme, por komente të bazuara mirë, e dyta do të marrë performancë të përmirësuar duke specifikuar gabimet dhe mangësitë në punën e kryer nga vartësi.

Disavantazhet e KPI-ve

Rezultatet e vlerësimeve brenda kornizës së KPI (treguesit e performancës si të tillë) mund të mos interpretohen plotësisht në mënyrë korrekte dhe kjo është pengesa kryesore e këtij sistemi. Si rregull, probabiliteti i shfaqjes së një problemi të tillë është më i ulët, aq më e lartë është vëmendja që kushtohet në fazën e formimit të kritereve për mënyrën e vlerësimit të parametrave të performancës. Një tjetër disavantazh i KPI është se në mënyrë që një kompani të zbatojë këtë sistem, do të duhet të shpenzojë shumë burime (të llogaritura, si rregull, në kohë, punë dhe financa). Ne po flasim, natyrisht, për të punuar në parametrat kryesorë të performancës të nivelit të duhur të përpunimit. Ekziston mundësia që do të duhet të kryhet një rikualifikim në shkallë të gjerë i punonjësve: specialistë - me qëllim ndryshimin e detyrave, dhe për këtë arsye kushteve të punës, ndërsa menaxhmenti do të duhet të zotërojë metoda të reja për vlerësimin e punës së vartësve. Kompania mund të mos jetë e gatshme t'i japë ekipit kohë shtesë për të zotëruar risitë.

Hollësitë e zbatimit të KPI

Detyra kryesore gjatë zbatimit të një sistemi KPI ("nga e para") është të parandaloni një qëndrim negativ ndaj tij nga punonjësit. Prandaj, menaxhmenti i kompanisë duhet të përcjellë qartë kuptimin dhe përfitimet praktike të inovacioneve tek secili prej vartësve, puna e të cilëve i nënshtrohet vlerësimit të mëvonshëm për efektivitet. Teknika më e mirë këtu, sipas disa ekspertëve të burimeve njerëzore, është një prezantim individual, një shpjegim për specialistët në pozicione specifike: KPI - çfarë janë dhe pse të zbatohet ky sistem në kompani.

Do të ishte gabim të vendoseshin pa kushte parametrat e efikasitetit me urdhër, por një hap i domosdoshëm është një apel nga drejtuesit e lartë të kompanisë. Nëse, për shembull, një menaxher i linjës informon vartësit në departamentin e tij për zbatimin e afërt të KPI-ve, atëherë ky informacion duhet të konfirmohet gjithashtu nga drejtor i Përgjithshëm. Një specialist duhet të kuptojë se sistemi i parametrave kryesorë të performancës nuk është një shpikje e shefit, por një element i politikës strategjike të të gjithë kompanisë.

Koha optimale për zbatimin e KPI

Midis ekspertëve, ekziston një mendim se treguesit e KPI, kur bëhet fjalë për një sistem, duhet të zbatohen njëkohësisht në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë - nga specialistët e zakonshëm tek menaxherët e lartë. Sipas këtij këndvështrimi, afati kohor i zbatimit për parametrat kryesorë të performancës nuk mund të zgjatet me kalimin e kohës: sistemi fillon të funksionojë menjëherë. Pyetja e vetme është se si të zgjidhni në mënyrë optimale momentin për ta nisur atë. Ekziston një këndvështrim që mjafton të njoftoni punonjësit për fillimin e KPI-ve afërsisht tre muaj përpara. Kjo rezulton të jetë e mjaftueshme që personeli i kompanisë të studiojë specifikat e vlerësimit të ardhshëm të efektivitetit të punës së tyre.

Ekziston gjithashtu një tezë që për disa kohë KPI mund të funksionojë paralelisht me sistemin e mëparshëm të pagesave. Në varësi të shkallës së liberalizmit të menaxhmentit, punonjësi do të mund të zgjedhë sipas cilës skemë do t'i llogaritet paga. Është mjaft e mundur të motivohet një person për të punuar sipas KPI-së së re përmes bonuseve dhe primeve, kushtet për marrjen e të cilave do të tregohen qartë në parametrat kryesorë.

Fazat e krijimit të një sistemi KPI

Në fakt, zbatimi i mekanizmave të KPI si të tillë paraprihet nga disa faza punë përgatitore. Së pari, kjo është periudha që lidhet me formulimin e qëllimeve strategjike që i vendosen kompanisë. Si pjesë e së njëjtës fazë të punës, koncepti i përgjithshëm ndahet në seksione taktike, efektiviteti i të cilave duhet të matet. Së dyti, është zhvillimi i treguesve kyç të performancës dhe përcaktimi i thelbit të tyre. Së treti, kjo është puna për shpërndarjen e kompetencave zyrtare në lidhje me zbatimin e sistemit, në mënyrë që çdo person përgjegjës të bëjë një pyetje si "TKP - çfarë janë ato?"

Kështu, të gjithë treguesit do t'u caktohen individëve (divizioneve) specifike në kompani. Së katërti, rregullimet në proceset aktuale të biznesit mund të jenë të nevojshme (nëse e kërkon strategjia e përditësuar). Së pesti, ky është zhvillimi i një sistemi të ri për krijimin e formulave të llogaritjes së pagave sipas kritereve të reja. Pasi të keni përfunduar të gjitha procedurat e specifikuara, mund të nisni sistemin KPI.

Kërkesat e KPI

Siç u përmend më lart, KPI-të janë tregues kryesorë të performancës që janë të lidhur në mënyrë të pandashme me qëllimet e kompanisë. Cilësia e targetimit është kërkesa kryesore për sistemin KPI. Qëllimet mund të formohen sipas parimeve të ndryshme, por një nga më të njohurit në mjedisin e burimeve njerëzore është koncepti SMART. Do të thotë "specifik", "i matshëm", "i arritshëm", "relevant", "i kufizuar në kohë" dhe, si rezultat, duke dhënë KPI të përpunuara dhe cilësore.

Shembuj të qëllimeve që plotësojnë këto kritere: "i hapur aq shumë (i matshëm) pikat e shitjes me pakicë(specifike) në qytet (relevant) në tremujorin e parë (i kufizuar në kohë)" ose "shitur kaq shumë bileta ajrore për një vend të tillë në tre javë". Çdo qëllim duhet të ndahet në detyra, të cilat, nga ana tjetër, reduktohen në nivelin e KPI-ve personale (për punonjësit ose departamentet). Numri optimal, siç besojnë disa ekspertë, është 6-8.

Automatizimi i KPI

Një nga faktorët për zbatimin e suksesshëm të KPI është infrastruktura teknologjike. Meqenëse parametrat kryesorë të performancës janë një grup treguesish racionalë, një kompjuter do të bëjë një punë shumë të mirë për të punuar me ta. Ka shumë zgjidhje softuerike për menaxhimin e KPI. Aftësitë e disponueshme në shpërndarje të tilla janë mjaft të gjera. Së pari, është një prezantim i përshtatshëm i informacionit (në formën e grafikëve, analitikës, dokumentacionit) në lidhje me proceset që lidhen me KPI. Çfarë jep kjo? Kryesisht, uniteti i perceptimit të të dhënave, duke zvogëluar gjasat e keqinterpretimit të numrave. Së dyti, mbledhja dhe llogaritja e treguesve të performancës. Së treti, kjo është një analizë shumëdimensionale (me vëllime shumë të mëdha numrash), e cila do të jetë e vështirë për një person pa program. Së katërti (nëse ka një infrastrukturë rrjeti), ky është shkëmbimi i informacionit midis punonjësve individualë dhe krijimi i kanaleve të reagimit "epror-vartës".