Kako se dešifrira kpe. KPI - ključni kazalniki uspešnosti - kaj je to z enostavnimi besedami. Optimalni čas implementacije KPI

Ključni kazalnik uspešnosti (KPI) je pokazatelj uspešnosti organizacije, ki podjetju pomaga pri doseganju strateških in taktičnih ciljev.

KPI je eno izmed orodij, s katerim lahko analizirate, kako učinkovito osebje deluje za doseganje ciljev podjetja.

Z uporabo ključnih kazalnikov uspešnosti dobi organizacija možnost, da obvladuje proces in ga spreminja, pa tudi zastavlja cilje osebju in motivira zaposlene v podjetju za doseganje ciljev.

Za kaj je KPI?

Naloge KPI vključujejo spodbujanje zaposlenih in njihovo motiviranje za doseganje načrtovanih rezultatov.

Vrste KPI-jev

Obstaja več vrst KPI-jev v povezavi z naslednjimi rezultati uspešnosti:

stroškovna postavka - vrednost porabljenih sredstev;

postavka uspešnosti - odstotek izkoriščenosti vključenih zmogljivosti;

člen učinkovitosti - kazalniki, ki označujejo razmerje enega kazalnika proti drugim (na primer razmerje med prihodki in stroški);

člen rezultatov - kvantitativni izraz rezultata dejavnosti podjetja.

Prav tako lahko ključne kazalnike uspešnosti razdelimo na dve vrsti - operativne in strateške.

Operativni kazalniki se uporabljajo v tekočih dejavnostih podjetja in njegovih oddelkov. Operativni kazalniki omogočajo podjetju, da si zastavi cilje glede na spreminjajoče se razmere.

Operativni kazalniki vključujejo kazalnike, ki označujejo učinkovitost organizacije proizvodnje, obseg dobave surovin, kakovost proizvedenih izdelkov.

Strateški kazalniki odražajo rezultat dejavnosti podjetja za tekoče obdobje. Strateški kazalniki podjetju omogočajo prilagajanje načrtov za naslednje obdobje. Strateški kazalniki se na primer uporabljajo pri analizi denarnih tokov, na podlagi katerih se izračunajo glavni strateški kazalniki podjetja.

Strateški kazalniki vključujejo kazalnike učinkovitosti podjetja (na primer dobičkonosnost).

Pravila in načela izvajanja KPI

Pravila in načela izvajanja KPI so naslednja:

Pravilo 10/80/10. To pomeni, da mora podjetje imeti okoli 10 KPI-jev, do 80 metrik proizvodnje in 10 KPI-jev;

Načelo nadzora in nadzora. Enoti, odgovorni za določen kazalnik, je treba dodeliti potrebna sredstva za upravljanje z njim, rezultat pa je mogoče nadzorovati;

Načelo partnerstva. Za uspešno soočanje z izzivom povečanja produktivnosti je potrebna vzpostavitev učinkovitega partnerstva med vsemi zainteresiranimi stranmi;

Načelo prenosa prizadevanj v glavne smeri. Za povečanje produktivnosti dela je treba razširiti pooblastila zaposlenih v organizaciji, osebja, izvajati usposabljanja in učinkovito sodelovati z oddelki podjetja;

Načelo integracije procesov merjenja uspešnosti, poročanja in izboljšanja uspešnosti. Oblikovati je treba celostno shemo ocenjevanja uspešnosti in poročanja, ki bo spodbujala specifična dejanja zaposlenih v podjetju. V ta namen je treba redno organizirati sestanke, ki so časovno odvisni od kompleksnosti obravnavanih vprašanj;

Načelo usklajevanja proizvodnih kazalnikov s strategijo. Kazalniki uspešnosti morajo biti povezani s trenutnimi dejavniki uspeha, ki sestavljajo uravnoteženo karto kazalnikov, in skladni s strateškimi cilji organizacije.

Prednosti KPI-jev

Glavne prednosti uporabe KPI vključujejo:

motivacija zaposlenih;

poštenost, preglednost in primerljivost rezultatov (vodstvu in osebju postane jasno, kdo od zaposlenih v podjetju koliko dela in koliko zasluži);

prilagajanje dela zaposlenega glede na prejete nizke kazalnike;

sodelovanje osebja pri doseganju ciljev organizacije;

nadzor kakovosti opravljanja nalog.

Tako je prednost sistema KPI aktivna na podlagi izračunanih primerljivih kazalnikov.

Ključni kazalniki uspešnosti v prodaji

Ključni kazalniki uspešnosti v prodaji so izračunani na podlagi naslednjih kazalnikov:

dobiček od prodaje;

Ključni kazalnik uspešnosti (KPI): podrobnosti za računovodjo
- Posebnosti zakonodajnih zahtev za funkcije notranje revizije / notranje revizije za kreditne institucije bank v Rusiji, Ukrajini, Belorusiji in Kazahstanu
  Vzpostavitev revizorjev ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) Ne Ni analiziranih dokumentov...
- Kdo bo olajšal življenje "1C: Plača in upravljanje osebja 8 CORP"?
  Naslednje funkcije: Ključni kazalniki uspešnosti, KPI (Key Performance Indicator), ki se uporabljajo...
- »Roboti trdo delajo, ne ljudje«: »notranja kuhinja« analize pred pregledom
  Inšpektorji, ki vodijo GNP, imajo svoj KPI, ki na prvi pogled lahko ... in vsaj bi se moral izplačati. KPI davčnega inšpektorja pri GNP določa ...
- Kako motivirati zaposlene za učenje
  Popolnoma v tem jeziku. Nastavite KPI, povezane s pridobljenimi veščinami in ... kompetencami. Na primer, KPI za zmanjšanje števila zagotovljenih popustov ...
- Prodajna motivacija: Nasveti za začetnike
  Potem mu bo ustrezal sistem plača + KPI, ki mu bo omogočil, da zadovolji svoje ... medtem ko se "vklopi" na delo. KPI v tem primeru vključuje ...

Kako navsezadnje razviti zares delujoč sistem KPI v podjetju? Metod je veliko, obstajajo ločeni primeri, vendar je praktično nemogoče najti algoritem za razvoj pravega sistema KPI. Upam, da bo bralca zanimal predlagani algoritem za razvoj sistema KPI iz nič (ko še ni ničesar), ki se konča s končnim rezultatom - delujočim sistemom. O tem v tem članku.

"Bog ni na strani velikih bataljonov, ampak na strani najboljših strelcev."

Voltaire

V članku »Kako razviti motivacijski list za prodajalca? Strategija in taktika«, ki je bil objavljen 27. decembra 2016, je prikazal specifične KPI za prodajalce, povzete iz avtorjeve resnične prakse.

V tem članku bom poskušal podati algoritem za ustvarjanje sistema KPI v podjetju kot celoti. Na primeru projektantskega podjetja (IT podjetja), ki izvaja velike in tehnično zapletene projekte.

KPI – ključni kazalniki uspešnosti- ključni kazalniki uspešnosti enote, podjetja ali podjetja. Ruska okrajšava uporablja okrajšavo "KPI".

Začel bom z glavnim. Vprašanja, ki se običajno pojavijo, so:

Kje lahko dobim te iste KPI in kakšni bi morali biti? Ali bodo ti KPI dosegljivi in kako to določiti?
Kateri KPI so pomembni in kateri ne?
Kako uporabiti KPI za povezovanje ključnih področij dejavnosti podjetja, da KPI za trženje niso v nasprotju s KPI za prodajo?
Kakšno metodologijo izvajanja projekta je treba uporabiti? Recimo, da smo izbrali metodologijo Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Kaj je treba storiti naprej?
Kako začeti tak projekt in kako naj se konča? itd.

Veliko vprašanj. Odgovorov, kot običajno, večkrat manj.

V članku »Kako razviti »glavo« za vodenje velikega podjetja«, ki je bil objavljen 10. januarja 2017, je nekaj gradiva na to temo, saj je osnova »glava« sistem KPI.

Če ima podjetje strategijo razvoja poslovanja, so strateški cilji osnova za strateške KPI, ki jih je enostavno razstaviti v ločene oddelke podjetja. V tem članku tega primera ne bomo obravnavali.

Razmislite o algoritmu za ustvarjanje sistema KPI, ko v podjetju ni strategije razvoja poslovanja. Korak za korakom.

1. korak. Izberemo metodologijo za izvedbo projekta za izdelavo sistema KPI. Na primer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tem sem pisal v članku "Kako razviti" Manager's Wheel ", vendar ponavljam. To so klasične 4 "stene". Glej sliko 1. Bistvo na kratko:

A. finance. Financiranje v podjetju se nenazadnje zagotavlja s prodajo blaga in storitev.
b. Prodaja. Da bi bilo s prodajo vse normalno, so potrebne tehnologije/izdelki – tiste, ki jih trg povprašuje in tiste, ki jih je mogoče ponuditi (prodati) trgu.
C. Tehnologije/Izdelki. Da bi bilo s tehnologijami / izdelki vse normalno, so potrebni strokovnjaki - ljudje, ki jih ustvarjajo.
D. Ljudje. Da ljudje (zmožni to narediti) ustvarjajo konkurenčne izdelke, jih je treba plačati, jih je treba usposobiti in razvijati itd. Potem bodo ustvarjali izdelke, izdelke bodo prodajali, podjetje pa bo imelo s financami vse urejeno. Potem bo podjetje lahko vedno znova vlagalo v ljudi za ustvarjanje novih tehnologij/izdelkov. Tehnični strokovnjaki (proizvodno osebje) izvajajo projekte, za katere stranke dejansko plačujejo denar.

riž. 1. Zelo poenostavljeno bistvo metodologije Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard.

Korak 2. Oblikujemo strukturo glavnih področij dejavnosti podjetja. Na primer, za projektno podjetje je to:

"Zid" A

Nabor kompleksnejših parametrov makrov. Nekako: kazalnikov likvidnosti, strukture kapitala, dobičkonosnosti poslovanja, poslovne aktivnosti in drugih v tem članku ne bomo upoštevali.

"Zid" B

2. Prodaja.

3. Trženje.

"Zid" C

4. Ključna področja razvoja(njihovo stanje). Recimo, da gre za posodobitev in širitev proizvodne linije.

5. Predprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(izvedba projektov).

7. HR(upravljanje osebja).

Komentar: omeniti velja, da številna podjetja klasičnim 4. »stenom«, ki so najpomembnejši v dejavnosti podjetja, dodajajo svoje »zide« (5., 6.). Na primer logistični blok.

3. korak. Določite področja, ki jih želimo okrepiti. Ali področja, na katerih imamo jasne »točke neuspeha«. "Točke neuspeha" niso popolni neuspehi v poslu. To je nekaj, kar ne deluje ali ne deluje zelo dobro. Naloga je jasna - odpraviti "točke neuspeha". Takšne »točke neuspeha« so v vsakem podjetju.

Primer naloge. Recimo, da je na splošno pri nas vse bolj ali manj normalno, razen tega Segment industrije 1 prenehala biti dobičkonosna, vendar vidimo, da je obetavna Segment industrije 2(ali novo obetavno nišo), s katero morate nujno začeti sodelovati.

Primer akcijskega načrta.

1. Pripravite/prilagodite linijo izdelkov za novi industrijski segment 2 (na kratko nova industrija – “NE”). To je "zid"
2. Poiščite profesionalnega direktorja prodaje za "AMPAK". To je »zid« B in D, saj je to naloga direktorja prodaje podjetja in kadrov.

a. Razvijte profil stranke "NE". To je "zid" B.

b. Razvijte profil za direktorja NO. To je "zid" B.

c. Razviti glavne parametre motivacije direktorja "NO". To je "zid" B.

d. Razvijte motivacijski list za direktorja »NE« in se o njem dogovorite. To je "zid" D.

e. Izvedite iskanje/lov na direktorja "NO". To je "zid" D.

3. Formirajte nov sektorski oddelek – na kratko – »GCD« – (proračun, centri odgovornosti, kadrovski kadri itd.). To je "zid" B.

a. Dodeli naloge direktorju "NOD". To je stena "B".

b. Razvijte glavne parametre motivacije prodajalcev "NOD". To je "zid" B.

c. Razvijte motivacijske sezname za prodajalce NOD in jih uskladite. To je stena "D".

d. Iščite/lovite prodajalce v "NOD".

e. Prenesite del prodajalcev, najemite del "NOD", del, morda, odpustite. To je "zid" B in D.

4. Postavite predprodajne naloge za promocijo rešitev podjetja v »NE«. To je "zid" D.

5. Postavite naloge za trženje za promocijo rešitev podjetja v »AMPAK«. To je "zid" B.

Primer drevesa ciljev in KPI-jev.

"Zid" C

KPI (tehnični direktor):

Pripravite/popravite linijo izdelkov za NO.
Postavite predprodajne naloge za promocijo rešitev podjetja v NO.

"Zid" B

KPI (direktor prodaje podjetja):

Razvijte profil stranke "NE".
Razvijte profil za direktorja NO.
Razviti glavne parametre motivacije direktorja "NO".
Oblikujte "GCD" (proračun, centri odgovornosti, osebje itd.).
Dodeli naloge direktorju "NOD" (potem, ko HR najde direktorja).
Postavite naloge za trženje za promocijo rešitev podjetja v AMP.

KPI (direktor "NOD"):

Razvijte glavne parametre motivacije prodajalcev "NOD". Uskladite jih z direktorjem prodaje podjetja in jih prenesite na kadrovsko službo.
Poglejte prodajalce (obstoječe in nove), sprejemajte odločitve.

"Zid" D

KPI (direktorji kadrov):

Razvijte motivacijski list za direktorja »NO« in ga dogovorite z direktorjem prodaje podjetja.
Iskanje/iskanje direktorja "NE" (poiščite profesionalnega direktorja prodaje).
Razvijte motivacijske sezname za prodajalce NOD in jih uskladite z direktorjem NOD.
Iščite/lovite prodajalce v "NOD".
Prenesite del prodajalcev, najemite del "NOD", del, morda, odpustite.

Komentar: jasno je, da so za "sten" A naloge - načrtovati nove izdatke v proračunu podjetja itd.

Tako smo oblikovali drevo ciljev in zastavljenih ciljev ter ciljev, ki bodo zagotovili nastanek nove podružnice (SOD).

1. Oddelek bo moral voditi strokovni direktor prodaje v tej panogi.
2. Načrtovali smo vse potrebne ukrepe v zvezi z zaprtjem ali zmanjševanjem Industrijska smer 1če se še ne da zapreti.
3. Tehnični službi, marketingu, kadru in predprodaji so bile dodeljene ustrezne naloge, ki morajo opraviti svoj del dela glede na profil in podpirati novo usmeritev »na vseh frontah«.

Dragi bralec bo zagotovo pomislil: "Lahko reči: najeti profesionalnega direktorja prodaje za nov segment industrije!". Zapleteno! Kako je šlo avtorju? Sestavil sem več seznamov za HR.

1. Seznam številka 1. Velika in srednje velika podjetja, kjer je smiselno poiskati direktorja ali namestnika direktorja podobne smeri. Potem ne gre:
2. Seznam številka 2. Manjša podjetja, kjer je smiselno iskati direktorja. Človek bo nekoliko izven koraka, vendar bo znotraj bolj prenovljenega podjetja. In zanj bo to karierna rast. Potem ne gre:
3. Seznam številka 1. Iščite močnega prodajalca v velikih in srednje velikih podjetjih, ne menedžerja. Tudi za rast. Potem ne gre:
4. Seznam številka 1. Poiščite režiserja, ki je blizu v smislu industrije, pri čemer upoštevajte njegovo sposobnost obvladovanja nove panoge.
5. Itd. Bile so tudi druge možnosti.

Mimogrede, kadrovska služba, ki je prejela takšne sezname, bi lahko hitro ugotovila, kje in koga iskati. Posledično se kandidati običajno najdejo.

"Človeku, ki ne ve, v katero pristanišče gre, noben veter ne bo naklonjen."

Lucij Anaj Seneka mlajši

Podrobnosti o KPI je mogoče ustvariti z uporabo, na primer, dobro znane metodologije za določanje ciljev S.M.A.R.T. torej

4. korak. Preučite metodologijo postavljanja ciljev, ki se bo uporabljala pri postavljanju ciljev.

Na primer, metodologija postavljanja ciljev S.M.A.R.T.

Pojdi naprej. Opredelili smo področja, ki jih želimo okrepiti. Ali področja, na katerih zagotovo imamo »točke napak«. Kaj je naslednje? Nato razvijemo akcijski načrt (glej primer zgoraj), ki nam bo omogočil okrepitev teh področij in/ali odpravo »točk neuspeha«. Brez celostnega akcijskega načrta ni realno zgraditi sistema KPI, ki bo združeval delo različnih služb podjetja. Kakorkoli že, precej težko je.

Korak 5. Razvijte akcijski načrt.

V 3. koraku sem pokazal primer akcijskega načrta, ki ni najbolj trivialen, a ga je povsem mogoče izvesti, takšne akcijske načrte pa podjetja precej pogosto izvajajo. Kaj je pomembno? - smiseln pristop k reševanju problemov!

Korak 6. Preverite izvedljivost akcijskega načrta.

Izkušnje kažejo, da je največkrat takoj jasno, katere točke načrta so natančno izvedljive. Glavna stvar - natančno morate pogledati tiste točke, ki so očitno v dvomih. In bodisi malo premislite (na primer uredite »brainstorming«) ali vključite strokovnjake ali pa pojdite na drugo, enostavnejšo pot. Vendar si ne smemo postavljati jasno neizvedljivih (nedosegljivih) ciljev in ciljev!

7. korak. Sestavljanje drevesa ciljev (in nalog).

Torej obstaja akcijski načrt. Obstajajo cilji in cilji. Ostaja še zgraditi drevo ciljev (in nalog) in imenovati odgovorne. Če so se pojavili novi centri odgovornosti - no, teh funkcij prej ni bilo -, je treba organizacijsko strukturo podjetja spremeniti v skladu z novimi centri odgovornosti. Torej na splošno podjetja rastejo.

8. korak. Oblikovanje seznama KPI z imenovanjem odgovornih delavcev za posamezne KPI.

Primer drevesa ciljev in oblikovanje seznama KPI na podlagi akcijskega načrta je prikazan v zgornjem primeru.

9. korak. Oblikovanje motivacijskih listov.

Dokler se na motivacijskih seznamih ne pojavijo podobni (zgoraj navedeni) kvalitativni cilji (in v zgornjem primeru ni niti enega finančnega cilja!), sistem KPI ne bo deloval! Ostalo bo na papirju. Kar je prikazano v zgornjem primeru, je to, kar je treba nujno narediti! Ravno zato, da ne bi "nabrali" kopice dodatnih stroškov, še huje - izgub, in ravno zato, da bi zagotovili čim hitrejšo nadaljnjo rast podjetja. Seveda finančno!

»Problema je nemogoče rešiti na isti ravni, na kateri je nastal.

Nad tem problemom se morate dvigniti tako, da se dvignete na naslednjo raven."

Albert Einstein

Kako izvesti tak projekt?

Pogosto slišim "poizkušeno - ne gre!". Razlogov, zakaj takšni projekti ne pridejo do faze delovanja in končnega rezultata, je kar nekaj.

Pogosto pozabljamo, da človek ni stroj. Zato na podlagi lastnih izkušenj priporočam naslednje:

1. Začnite z majhnimi pilotnimi projekti, omejenimi z obsegom podjetja in obsegom nalog. Cilj je preprost - hitro razviti veščino. Razvoja ni treba takoj začeti izvajati. Situacijo lahko simulirate (glej točko 3).

Začeti velik in zapleten projekt še zdaleč ni učinkovito.

Primer. Sistemi motivacije v velikih podjetjih se praviloma izpopolnjujejo 2-3 leta. V enem od podjetij, v katerem sem delal, smo do uravnoteženega novega sistema motivacije prišli šele po 3 letih. Hkrati se je že v prvem letu razvil dokaj dober in pravilen sistem motivacije. V drugem letu smo ga morali narediti bolj agresivnega. V tretjem letu je bil sistem motivacije že uravnotežen, tudi s strani trga, in preizkušen v praksi 2 leti. Seveda se je nato motivacijski sistem vsako leto prilagajal.

2. Majhne pilotne projekte je najbolje izvesti na najpreprostejši in najbolj razumljiv način (na primer v Wordu ali Excelu). Začeti. Glavna stvar je, da je to bistveni del takšnih projektov, "dano na papir". Pri izvajanju zelo majhne naloge je mogoče storjene napake (in še bodo!) hitro popraviti.

3. Izvedite celoten cikel modeliranja - od reševanja nekega majhnega problema, do oblikovanja KPI s pogojnim "imenovanjem" odgovornih oseb in oblikovanjem pogojnih motivacijskih listov.

Primer. Recimo, da podjetje (še) nima motivacijskih listov, ni sistema KPI (še) in podjetje tega projekta še ni izvajalo. Kako simulirati situacijo? Izvedite korake 1-3. Ne dodeljujte KPI-jev (!) in motivacijskih listov (!) »ne oddajajte«. Odgovornemu vodji le zaupajte, kar je zanj napisano. In potem primerjaj, kaj je bilo načrtovano in kaj se je v resnici zgodilo.

Izjemno pomembno je, da se poskušamo izogniti »klasičnim« napakam. Če želite to narediti, naredite naslednje:

1. Bodite prepričani, da oblikujete končne cilje projekta, da ustvarite sistem KPI. Cilj - "nastaviti KPI" - je "razumljiv". Toda to je enako kot "povečanje učinkovitosti poslovanja", "zagotavljanje nadaljnje rasti podjetja" itd.

Podal bom primer vrste praktičnih ciljev za ustvarjanje sistema KPI:

a. Cilj 1.1: Preizkušanje kompetentnosti vodij in ključnih zaposlenih z namenom prepoznavanja »točk neuspeha« (nesposobni zaposleni) in perspektivnih zaposlenih (sposobni rasti). Kljub temu bi morali ključni kazalniki uspešnosti pokazati (in pokazati!) učinkovitost in neučinkovitost.

b. Cilj 1.2: preverjanje učinkovitosti poslovnih področij podjetja (prodaja, proizvodnja, predprodaja, trženje itd.) z istim ciljem.

c. Cilj 1.3: Preverjanje učinkovitosti poslovnih procesov in komunikacij v podjetju. Večino glavnih ciljev in ciljev izvajajo različni oddelki. Rast podjetja je odvisna od usklajenosti njihovega dela. Nič več in nič manj! To je prav ta učinkovitost, o kateri pogosto govorimo.
2. Akcijski načrt je treba preveriti glede izvedljivosti. Tako, da nima nedosegljivih ciljev (in nalog).
3. Ne pozabite imenovati odgovornega za določene KPI. Vsaj simulirajte (za začetek). Da se ne izkaže, da za določene KPI-je res nihče ni odgovoren.

»Kar je stvar vseh, ni nikogar» .
Isaac Walton
4. Projekt izdelave sistema KPI mora biti zaključen z motivacijskimi listi. Tako, da se oblikovani KPI ne izkažejo za »izobčene«. Če je to pilotni projekt, naj bo to več KPI za obdobje 2-3-4 mesecev. To je tudi pravilno.

Praktični primer, ki temelji na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).
Navedel bom primer, ki temelji na zgornjem, ob upoštevanju omenjene metodologije in v obliki zaporedja praktičnih dejanj. Recimo, da začnete na vrhu »Finance« in vas skrbi kazalnik »marginalnosti«. Jasno je, da obstaja veliko načinov za povečanje marginalnosti projektov, zato ni smiselno naštevati vseh teh metod. Izbrati morate metode, ki so neločljivo povezane z vašim podjetjem, pa tudi ugotoviti razloge za nezadostne marže.
Torej, zelo pogojen načrt - samo na primer.
1.KPI-1. Povečajte marginalnost projektov za vsaj 7 % v časovnem obdobju, ki ne presega 6 mesecev.
Recimo, da so ključni razlogi za nezadostno marginalnost projektov naslednji (pogojno):

Visoki stroški projekta zaradi nepravočasnega dokončanja projektov.
Večina projektov samih po sebi nima zadostne marginalnosti. Nadalje - pogosto "izletimo" iz rokov in proračuna, marginalnost pa postane še manjša.
Iz obstoječega portfelja projektov ni možnosti izbire bolj donosnih projektov. Projektov je tako malo, portfelja potencialnih projektov pa skoraj ni.
Visoki stroški nakupa opreme za projekte, ki ne dodaja marginalnosti.
Unikatnih (skoraj unikatnih ali visokokakovostnih) storitev, zaradi katerih bi podjetje lahko "zaračunalo" dodaten denar za projekte, ni.
itd.

Od tu naprej "rastejo" KPI-ji naslednje ravni za številne storitve podjetja. Namreč (spet - pogojno):

2. KPI-1-1(za Tehnični direktorat in vodje projektov (RP)): izvedba projektov v roku in v okviru proračuna projekta. KPI za projekt je bil izpolnjen - RP je prejel bonus. Ne - ugotoviti morate, zakaj, in po možnosti spremeniti RP.

3. KPI-1-2(za marketinški blok): opredelite panoge, segmente in niše, ki so bolj plačilno sposobne od tistih, v katerih podjetje trenutno deluje. Pripravite predstavitev in utemeljite svoje predloge. Med<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(za prodajni blok): oblikovati portfelj projektov v obsegu najmanj<такого-то>, za vsaj<такого-то срока>(v tesni interakciji s marketingom, da ne bi izgubljali časa). Da bi lahko izbirali projekte za izvedbo.
5. KPI-1-4(za blok javnih naročil) še ne. Na začetku lahko postavite nalogo - izdelati in dati predloge, kako zmanjšati stroške kupljene opreme za projekte.

Danes številna podjetja poskušajo svoje zaposlene prepričati, da delajo po sistemu KPI ( Ključni kazalniki uspešnosti- ključni kazalniki uspešnosti). Kakšne so denarne prednosti in slabosti KPI?

Cilj je en, naloge so različne

KPI je točkovnik, s katerim delodajalci ocenjujejo svoje zaposlene. Ima veliko skupnega z običajnim načrtovanim pristopom. Z eno veliko razliko: uspešnost vsakega posameznega zaposlenega je vezana na skupni KPI celotnega podjetja (kot so dobiček, dobičkonosnost ali kapitalizacija). Namen sistema je zagotoviti, da dejanja zaposlenih iz različnih oddelkov niso protislovna in ne upočasnjujejo dela strokovnjakov iz drugih oddelkov. Vsi prispevajo k skupnemu cilju, delajo za dosego svojih ciljev in posledično prejemajo bonuse za njihovo izvajanje.

KPI delo omogoča strokovnjakom, da bolje razumejo, kaj morajo storiti, da bodo učinkoviti. Pod "učinkovitostjo" se ne razume le količina opravljenega dela na enoto časa, temveč tudi koristi, ki jih podjetje prejme od dejavnosti zaposlenega.

V vsakem oddelku so splošni KPI podjetja »razcepljeni« na manjše – osebne. Za vsakega ne bi smelo biti veliko ključnih kazalnikov. Tri do pet dobro opredeljenih KPI je dovolj. Glavna stvar je, da je vsako od njih enostavno izmeriti. Primer kazalnikov enega od vodje prodaje: "obseg prodaje ni manjši od ...", "število novih strank ni manjše od ...", "velikost povprečne pogodbe za stranko je znotraj ...", "stopnja znanja angleščine ni nižja od .. .".

Mera rezultata

V velikih zahodnih podjetjih, kjer je vse do maksimuma razloženo in podrobno, je delo po sistemu KPI dobra možnost za zaposlene. Specialist razume, koliko, za kaj in kdaj bo prejel več kot plačo. In kaj je vključeno v njegovo plačo. Jasne, dokumentirane informacije o tem, kaj delodajalec pričakuje od vas, zelo olajšajo delo. Vsak zaposleni ima osebne naloge in roke za njihovo izvedbo, podjetje pa njegovo delo redno spremlja s pomočjo evalvacije.

V mnogih podjetjih so poleg mesečnega spremljanja rezultati vseh KPI vzeti kot osnova za letno oceno uspešnosti zaposlenih. Direktorat za kadre po letnem ocenjevanju sestavi sezname najbolj perspektivnih strokovnjakov za vpis v kadrovsko rezervo in napredovanje podjetja.

Toda če "sedež" pomaga tujcem pri razvoju ciljev, potem domači delodajalci, da bi določili cilje in cilje svojih strokovnjakov, delujejo na različne načine. Nekateri povabijo svetovalce, drugi upravljajo sami: cilje predpiše kadrovski direktorat. Ker niso znane niti prve niti druge značilnosti dela vsakega posameznega specialista, se zgodi, da so kazalniki oblikovani netočno.

"Na izhodu" se zaposleni sooči z dejstvom, da se njegovi KPI izkažejo za nemogoče. Ali, nasprotno, tak sistem omogoča specialistu, da najde legitimne "vrzeli", da se ne bi posebej napenjal. Direktor IT industrijskega holdinga Alexander se spominja, da so pred uvedbo KPI njegovi podrejeni »sistemski skrbniki« reševali uporabniške težave »na prvi klic«. Zdaj, ko klici, kot je "Pomoč! Računalnik je zmrznil!" reagirajo "meščansko". Zahtevajo, da napišejo zahtevo z bistvom problema in jo posredujejo višjemu »sisadminu«. Nato je v čakalni vrsti za izvedbo. »Da, lahko bi to storil v treh minutah, vendar ne bo nikjer zabeleženo. Kaj me brigajo težave drugih zaposlenih in oddelkov? Ocenjen bom glede na KPI, za doseganje katerega sem motiviran.”

Plus bonus

Opisani sistem je dober za zaposlene, katerih delovni rezultati najbolj vplivajo na finančno in gospodarsko uspešnost podjetja. V trgovskih podjetjih so to najprej vrhunski menedžerji in vodje prodaje, v kadrovskih pisarnah - svetovalci za zaposlovanje.

Vodja komunikacij Elena pravi, da v njenem podjetju doseganje ciljev s strani zaposlenega vpliva tudi na individualno velikost letnega pregleda plače: višji kot je ocena, višji je odstotek rasti plače. »Letni bonus managerjev je sestavljen iz dveh spremenljivk, ki sta odvisni od rezultatov doseganja posameznih ciljev in od doseganja kazalnikov uspešnosti podjetja. Ta pristop spodbuja boljše izvajanje funkcionalnih nalog.

Za zaposlene iz različnih oddelkov se lahko višina bonusa, na katerega vpliva KPI, giblje od 20 % do 100 % plače.

Hkrati je formula za obračunavanje bonusa precej zapletena: upošteva število KPI, koeficient dokončanja vsakega od njih, pa tudi njegovo "težo", to je koeficient vpliva ( pomembnejši kot je kazalnik za podjetje, višja je »teža«).

Če je lestvica KPI napačno sestavljena, bo iz nje malo rezultatov. Na primer, če je KPI-jev preveč, bo vpliv vsakega na znesek skupnega bonusa majhen. Ekonomistka Lyudmila pravi, da je sprva imela približno 20 KPI, leto kasneje pa so jih zmanjšali na pet. »Večina kazalnikov je predstavljala majhen delež bonusa in zame izguba 5 % bonusa ni bila posebnega pomena. 20-odstotna utež KPI motivira veliko bolj učinkovito,« priznava.

Slabosti sistema

Ena od glavnih pomanjkljivosti KPI je, da če oddelek deluje slabo, lahko vsi njegovi zaposleni naenkrat izgubijo plače. Navsezadnje so osebni KPI povezani s ključnimi kazalniki celotnega oddelka. Če se načrtovani kazalniki sistematično ne dosegajo, se lahko delavec degradira. Zato vas KPI sili, da ste vedno v formi. Kdor tega ritma ne zdrži, zapusti samega sebe.

Slabosti delovanja v sistemu ključnih kazalnikov je dejstvo, da vsi zaposleni ne morejo neposredno vplivati na strateške KPI podjetja. Če je bonus odvisen od čistega dobička in prodaje, je malo verjetno, da bi sedeči v pisarni, tajnica ali ekonomist lahko vplivali nanj.

Zelo pogosto je v ukrajinskih podjetjih sistem motivacije KPI "enostranski": vse, kar zaposleni prekomerno izpolni, je le dobro opravljeno delo, za katero prejme plačo, za nezadostno izpolnitev pa mu je odvzet del plače. Ali druga možnost: uvaja se sistem ključnih kazalnikov, ni pa povezave s programom motivacije zaposlenih.

Delo tehničnih strokovnjakov (računovodje, inženirji, programerji) je lažje opisati z opisom delovnega mesta. In zanje je zelo težko najti pošteno "linijo".

In še naprej. Upoštevajte, da načrtovanje in izračuni KPI zahtevajo čas. Vodja logističnega oddelka transportnega podjetja Roman je nezadovoljen z dejstvom, da se je uvedba tega sistema zanj izkazala za dodatne ure dela. »Zdaj moram ob koncu vsakega meseca porabiti čas za nastavitev in izračun KPI-jev za vse svoje podrejene. Vse kazalnike je treba uskladiti z Direktoratom za kadre. Hkrati mi ne doplačajo za izračun višine bonusov,« se pritožuje.

Prehod na sistem KPI običajno spremljajo nemiri med zaposlenimi: nekatere novosti so »tiho sabotirane«, druge jih ne sprejmejo povsem in zapustijo podjetje. Težko je takoj spremeniti svoje navade, vrstni red izvajanja funkcij in se navaditi na nove pogoje plačila.

Andrey, nekdanji regionalni vodja slaščičarskega podjetja, se spominja, da je moral pri svojem delu veliko spremeniti, ko je dobil cilj, da "prodaja ne veliko poceni sladkarij, ampak veliko dragih". Motilo je nerazumevanje inovativnosti s strani ekipe in partnerjev. Medtem ko je prešolal svoje podrejene, je nekaj ljudi odšlo. In ko se je pogajal s trgovskimi verigami na podlagi novih ciljev podjetja, je bil prisiljen pristati na strožje pogoje.

Zdaj navajamo številna pravila, ki jih je treba upoštevati pri ustvarjanju vašega sistema za ocenjevanje uspešnosti dela KPI.

Najprej je treba omeniti, da izračun kazalnikov KPI ne more biti preveč zapleten in dolgotrajen, tako da se noben vodja ne odvrne od svojih neposrednih nalog in ni prisiljen posvetiti ves svoj delovni čas tej zadevi.
Drugič, kazalniki morajo biti pregledni in čim bolj merljivi, da jih lahko vsi zaposleni v podjetju razumejo na enak način.
Tretjič, in kar je najpomembneje, teh kazalnikov ne bi smeli le sprejeti in prezreti, ampak na njihovi podlagi sestaviti sliko dela vsakega zaposlenega. Za izvedbo načrta - se izplača bonus ali spodbuda, če načrt ni izpolnjen, nasprotno, se izreče globa.

Pozitivne in negativne strani KPI

Pozitivne lastnosti vključujejo:

Motivacija zaposlenih za uresničitev načrta.
Poštenost, transparentnost in ustreznost plač. Vidite, kdo od zaposlenih najbolje deluje in koliko prejema.
Prilagoditve dela zaostalega zaposlenega.
Osebje je vključeno v doseganje ciljev podjetja.
Spremljanje kakovosti dela in izpolnjevanja svojih dolžnosti.

Slabosti kazalnika vključujejo dejstvo, da ni idealen. KPI ni mogoče učinkovito in racionalno uporabiti na vseh področjih, saj tega ali onega dela ni vedno mogoče kvantificirati. To pomeni, da bo moral upravitelj, da ga najde ali pripelje sistem do želenih kazalnikov, porabiti veliko časa, živcev in proračuna.

Motivacija s KPI

Sliši se zlovešče, a v resnici je zelo preprosto. V sistemu so 3 glavne ravni: minimalna (pri kateri delavec ni odpuščen), normalna (ko zaposleni pokaže zadovoljiv rezultat) in maksimalna (kjer naj si osebje prizadeva). Če vsak zaposleni v podjetju jasno oceni, katere kazalnike ima in kje mora rasti, da bi prejel povišanje plače, bonusa ali novega položaja, začne delati s podvojeno energijo.

Primer izračuna KPI

Formule za izračun tega kazalnika ni, ker je vsako podjetje edinstveno in ima svoje specifikacije, vendar bomo vzeli fiktivno podjetje, naj bo to trgovina "Vaš mlekar" in naš vodja zaposlenih:

Stopnja je 10 tisoč rubljev.
Od vsake svoje prodaje prejme 5% (promet je 500 tisoč rubljev).
Če najde pravo število novih strank, prejme bonus v višini 2 tisoč rubljev.
Ni težko izračunati, da bo zaslužil 37 tisoč rubljev.

Kot vidite, je izračun narejen transparentno in razumljivo za vsakega zaposlenega, kar pomeni, da se s tem poveča motivacija vodij podjetij za prodajo in privabljanje novih strank.

Kako implementirati KPI

Uvedba sistema v podjetje, kjer se nihče od zaposlenih še nikoli ni srečal s takšnim sistemom, lahko postane resnična težava, lahko gre celo tako daleč, da zavrne vstop na delovno mesto.

Zato morate najprej natančno analizirati vse točke, poiskati ključne kazalnike in jih predložiti v začasno testiranje. Ta trenutek vam bo pomagal prepoznati vse slabosti vašega sistema in ga izboljšati ter prinesti dober rezultat.

Najpomembnejši dejavnik pri uspešno izvedenem sistemu KPI, je njegova avtomatizacija vseh procesov.

Povzetek

Iz članka smo izvedeli, da je KPI ključni kazalnik uspešnosti, analizirali njegove pozitivne in negativne strani, se naučili izračunati ta kazalnik, analizirali, kako lahko vpliva na zaposlene in kako pravilno implementirati sistem v proizvodnjo.

Ključni kazalniki uspešnosti KPI: kaj je to, primeri takšnih sistemov kot enega od orodij za povečanje dobičkonosnosti poslovanja postajajo vse bolj iskani na informacijskem področju, namenjenem podjetništvu.

KPI rešuje problem prenosa ocenjevanja uspešnosti podjetja iz področja subjektivnih ocen v svet realnosti in objektivnosti, omogoča ugotavljanje slabosti in ozkih grl v poslovanju, optimizacijo dejavnosti, katerih cilj je doseganje največje možne donosnosti.

KPI se uporablja kot del strateškega uravnoteženega točkovnika, ki opravlja nalogo vzpostavljanja vzročno-posledičnih povezav med kazalniki in cilji, ugotavlja dejavnike medsebojnega vpliva in poslovnih vzorcev skozi odvisnost enih rezultatov uspešnosti od drugih (sistem BSC)

Kaj pomeni KPI?

Ta okrajšava je prišla v ruščino iz angleščine (Key Performance Indicators), ki se najpogosteje prevaja kot "ključni kazalniki uspešnosti". "Učinkovitost" v definiciji ne ustreza celotnemu pomenu besede "Uspešnost" v angleški znanosti upravljanja, kjer je ta koncept je prišel iz. Celoten pomen je opisan v standardu ISO 9000:2008. Sprejeta sta 2 vrednosti:

uspešnost po standardu ustreza stopnji doseganja načrtovanih rezultatov;
učinkovitost, ta koncept določa korelacijo porabljenih sredstev in rezultatov, ki so bili doseženi z njihovo uporabo.

Tako je izraz KPI bolje razumeti širše – kot »ključni (glavni) kazalnik uspešnosti«.

Razumevanje pojma KPI v tej interpretaciji jasno pove, da ga je mogoče uporabiti za vrednotenje dejavnosti podjetja le v povezavi z vsebino cilja, njegovo vsebino. Zato je bil KPI tisti, ki je bil osnova sodobnega koncepta upravljanja "Upravljanje po ciljih". In sam KPI se uporablja za nadzor poslovne dejavnosti zaposlenih, oddelkov podjetja, uspešnosti njegovih dejavnosti kot celote.

Prednosti sistema KPI

Sistem KPI je od časa Petra Druckerja doživel številne spremembe in je v prizadevanju za izpolnjevanje nenehno spreminjajočih se realnosti poslovnega sveta absorbiral številne koncepte upravljanja, ki kreativno razvijajo glavnega - »Upravljanje po ciljih«.

Prednost sistema KPI pred drugimi, ki so namenjeni reševanju istih problemov, je predvsem v tem, da KPI zagotavlja neločljivo povezavo med poslovnimi komponentami, kot so načrt, izvedba, rezultat, motivacija. Danes KPI omogoča z uporabo podatkov, ki jih proizvaja, ne le ocenjevanje učinkovitosti zaposlenih, oddelkov in podjetja kot celote, temveč tudi izgradnjo popolnega motivacijskega mehanizma za stimulacijo zaposlenih.

Vsakega kazalnika ni mogoče šteti za ključnega. Sem sodijo le tisti kazalniki, ki so povezani z namenom poslovanja in za katere so določeni načrtovani kazalniki in normativi za zaposlene. Na primer, nepismeno je pripisovati pravočasna računovodska poročila kazalnikom KPI, saj ni neposredno povezana s specifičnostjo dejavnosti enote.

Vrste KPI-jev

KPI so razdeljeni na več vrst:

KPI rezultata - kakšni rezultati so bili doseženi in njihov kvantitativni izraz;
KPI stroškov - koliko potrebnih virov je bilo porabljenih;
KPI delovanja - določa izvajanje tekočih poslovnih procesov, ocenjuje njihovo skladnost z želenim algoritmom izvajanja;
KPI uspešnosti so izpeljani kazalniki, ki označujejo razmerje med časom, porabljenim za doseganje načrtovanega rezultata, in vrednostjo samega rezultata;
KPI učinkovitosti so izpeljani kazalniki, ki služijo za oceno razmerja med stroški virov in z njihovo pomočjo doseženimi rezultati.

KPI učinkovitosti pa so razdeljeni na:

zaostajanje, torej tiste, ki bodo odražali rezultate dela po preteku nekaj časa;
Vodilni(drugo ime - operativni) - to so tisti, ki vodstvu omogočajo vodenje dela v izbranem poročevalnem obdobju, dodeljenem za pridobitev določenih rezultatov po njegovem zaključku.

zaostajanje To so predvsem finančni kazalniki. Njihov cilj je prikazati povezavo med željo vodstva in zmožnostjo podjetja za ustvarjanje denarnih tokov. Njihova pomanjkljivost je, da zaradi zamude pri manifestaciji učinkovitosti ni mogoče opisati učinkovitosti podjetja kot celote in njegovih oddelkov v trenutnem času.

Vodilni kazalniki po potrebi se vključijo v analizo dela podjetja v trenutnem času, da objektivno ocenijo kakovost tekočih dejavnosti, stopnjo zadovoljstva strank, kako so zadovoljni s sodelovanjem, ugotovijo možnost povečanja denarnih tokov za prihodnost, za oceno kakovosti izdelkov.

Kaj morate upoštevati pri razvoju KPI-jev

Pri razvoju kazalnikov je treba upoštevati naslednja pravila:

prizadevati si za čim manjše število kazalnikov, ki so potrebni za vodenje procesa poslovanja;
vsak kazalnik mora biti takšen, da ga je mogoče izraziti v merljivem številčnem kazalniku;
stroški sredstev, ki jih je treba porabiti za merjenje kazalnika, ne smejo presegati denarne vrednosti dobička zaradi njegove uporabe.

Algoritem razvoja KPI

To delo se izvaja v več fazah.

Predprojektno delo. Ta faza je sestavljena iz:

pridobitev odobritve višjega vodje in iskanje načinov za interakcijo z njim;
začetek in načrtovanje projekta;
oblikovanje projektne ekipe;
delo pri izvedbi predprojektne študije.

Razvoj metodologije KPI. Na tej stopnji izvedite:

optimizacija organizacijske strukture;
razviti metodološki model;
razviti proces upravljanja podjetja z uporabo KPI;
razviti predpise (sistem normativnih in metodoloških dokumentov).

Stopnja razvoja informacijskega sistema KPI. Vključuje:

razvoj tehničnih specifikacij za postavitev informacijskega sistema in njegovo nastavitev;
usposabljanje uporabnikov;
izvajanje poskusnega delovanja.

Pri razvoju metodologije KPI je treba pozornost osredotočiti na:

razvoj KPI kot celostne razvojne strategije;
razpoložljivost razlage koristi KPI za osebje;
prepoznavanje in jasno beleženje ključnih dejavnikov uspeha podjetja;
ustvarjanje razumljivega poročanja za vse ravni;
načine za izboljšanje KPI-jev, da ostanejo ustrezni, ko se obstoječi poslovni pogoji spremenijo;
razvoj koordinacije in uporabe odločilnih KPI.

Faza dokončanja projekta. Uveljavitev metodologije sistema KPI.

Značilnosti učinkovitih KPI-jev

Ključni kazalniki uspešnosti bodo učinkoviti, če bodo izpolnjevali naslednje značilnosti:

Naslov pripadnosti. To pomeni, da mora biti vsak KPI povezan z neposrednim izvajalcem (lahko je posamezen zaposleni ali strukturna enota), ki je odgovoren za rezultate dejavnosti, ki so na njihovem področju odgovornosti;
Pravilna orientacija- KPI morajo ustrezati ključnim razvojnim projektom, strateškim ciljem podjetja, ključnim poslovnim procesom;
Dosegljivost- izvajanje KPI-jev mora vzdrževati ravnotežje med potrebnimi prizadevanji za njihovo doseganje in verjetnostjo njihove izvedbe, naj bo v razponu od 70 % do 80 %;
Odprtost za dejanja- KPI morajo biti postavljeni tako, da obstaja možnost poseganja v procese za njihovo izboljšanje;
Zagotavljanje napovedovanja- mogoče bi bilo treba oceniti dejavnike, ki neposredno določajo načrtovane rezultate in neposredno vplivajo na vrednost samega posla;
Omejitev- KPI naj bo usmerjen tako, da se izvajalci osredotočajo na izvajanje prednostnih nalog in ne razpršijo svojih prizadevanj na izvajanje manjših;
Enostavnost zaznave- KPI morajo biti dostopni, da jih razumejo izvajalci;
Ravnovesje in medsebojna povezanost- ključni kazalniki uspešnosti ne bi smeli biti vključeni v območje medsebojnega konflikta, temveč se morajo dopolnjevati;
Začetek spremembe- Meritve KPI bi morale povzročiti pozitivne spremembe v podjetju kot verižno reakcijo, torej izvajanje enih povzroči naraven proces izboljšanja drugih;
Enostavnost merjenja- KPI je treba pustiti tako, da lahko uporabniki neodvisno količinsko ovrednotijo napredek;
ojačitev- KPI morajo motivirati zaposlene, torej jih podpirati individualna materialna stimulacija;
Relevantnost- ker lahko čez nekaj časa vpliv in učinkovitost celo strokovno ustvarjenih KPI-jev bistveno oslabi, jih je treba občasno posodabljati;
Primerljivost- KPI bi morali zagotoviti možnost primerjave v takih situacijah, na primer napačno bi bilo uporabljati razmerje povprečnega prihodka na dan za poslovalnice enega formata, ki pa imajo tako različno lokacijo, kot sta regijsko središče in majhno okrožno mesto;
razumnost- vsak kazalnik bi moral zagotoviti priložnost za izvedbo analize, ki temelji na njem, in imeti pomensko obremenitev. Kot negativen primer nesmiselnosti lahko navedemo tako ključni kazalnik uspešnosti, ki se izračuna kot vsi izdatki za vzdrževanje administrativnega aparata na maso dobička (skupaj). Takšen kazalnik bo izpolnjeval zgornje značilnosti, v resnici pa bo nesmiseln.

Splošna načela in pravila za izvajanje KPI

Za uspešno opravljanje nalog, ki jim je sistem namenjen, je treba upoštevati določena pravila.

Pravilo 10/80/10 to pravilo določa število ključnih indikatorjev v sistemu. Navaja, da mora imeti podjetje deset ključnih kazalnikov uspešnosti, največ osemdeset ključnih kazalnikov proizvodnje, deset ključnih kazalnikov uspešnosti. S tem razmerjem se izognemo preobremenitvi menedžerjev, prav tako pa bistveno skrajšamo čas, ki ga vodstvo porabi za razpravo o izvajanju programa.
Pravilo spoštovanja načela obvladljivosti in obvladljivosti. Navaja, da je treba vsaki enoti, ki je odgovorna za določen kazalnik, zagotoviti potrebna sredstva za izvajanje in upravljanje ter spremljati rezultat.
Pravilo načela partnerstva. Pri razvoju in celo implementaciji je treba upoštevati trenutek obvezne uporabe vzpostavitve učinkovitega partnerstva med vsemi elementi sistema, zaposlenimi, jasno razumevanje potrebe po spremembah.
Načelo osredotočanja prizadevanj na glavno smer. To načelo vzpostavlja potrebo po analizi dejavnosti zaposlenih, da bi ugotovili možnosti razširitve njihovih pristojnosti, identificirali tiste, ki potrebujejo izpopolnjevanje, ugotovili, kaj usposabljanja zaposleni potrebujejo, jih naložili za razvoj lastnih KPI, vzpostavili učinkovite komunikacijske povezave (oboje navpično in vodoravno).
Načelo integracije procesov izboljšanja produktivnosti, vrednotenja poročanja in vrednotenja kazalnikov. Pomembno je premisliti in uveljaviti takšne sisteme poročanja in vrednotenja kazalnikov, ki bi bili usmerjeni v spodbujanje konkretnih dejanj in razumevanje lastne odgovornosti. Določiti je treba tudi strog urnik poročevalskih sestankov.
Načelo skladnosti med splošno strategijo in kazalniki uspešnosti. To načelo zahteva povezavo ključnih kazalnikov uspešnosti s trenutnimi kritičnimi dejavniki uspeha in vključitev v splošno uravnoteženo kartico rezultatov in strategijo podjetja.

Spremenljivost možnosti izbire KPI

KPI- to so kazalniki, ki oblikujejo smer delovanja zaposlenih, so glavni kazalniki, na podlagi katerih je mogoče oceniti učinkovitost njihovega dela

Na primer, želite, da vodja prodaje podjetju prinese nekaj dobička. Kako mu to uspe?

Sklenite zelo velik posel z eno zelo bogato stranko. Toda takih strank je malo in zanje je aktiven boj.
Zato mora delati preko velikega nabora manjših strank. Da bi pridobil to skupino potencialnih strank, bo moral upravitelj opraviti veliko število telefonskih klicev, poslati komercialne ponudbe, da bo opravil veliko dela za ustvarjanje komunikacijskih povezav s potencialnimi strankami.

Za menedžerja je pri gradnji sistema kazalnikov KPI prava izbira kazalnikov, ki bodo najučinkoviteje vplivali na doseganje cilja, na primer dobiček podjetja.

Kako je zgrajen sistem KPI

Izpišemo tiste kazalnike, ki bodo po vašem mnenju pripeljali do zahtevanih rezultatov. Na primer:

obseg prodaje;
odstotek storitev za stranke;
količina prodanega blaga x in y;
označevanje.

Napake pri ustvarjanju KPI

Kot primer lahko analiziramo oblikovanje sistema KPI za podjetje, ki samo proizvaja in prodaja izdelke.

Strukturno je takšno podjetje mogoče predstaviti kot sestavljeno iz:

oddelek, ki kupuje potrebne materiale;
proizvodni oddelek;
prodajni oddelek;
finančna divizija.

Nabavni oddelek je usmerjen v zniževanje stroškov pri nabavi materiala. Seveda morate za izpolnitev načrtovanega KPI ustvariti sistem za pridobivanje trajnostnih popustov, bonusov itd.

Za proizvodno enoto je glavni KPI obremenitev opreme (bi morala biti nad 80%). Na primer, če se proizvajata dve vrsti izdelkov, morate imeti učinkovito shemo za preusmeritev dela opreme, tako da ne miruje.

Zdaj pa analizirajmo napake, ki se bodo neizogibno pojavile, če bo KPI uveden mehansko, ne da bi upoštevali strateške aktivnosti podjetja.

Izpolnjevanje cilja nabavnega oddelka znižanja stroškov nabavljenih materialov vključuje možnosti za znižanje njihovih stroškov z:

nakupi v velikih količinah, kar bo v primeru presežka materiala za proizvodno enoto povzročilo dodatne stroške za shranjevanje in zamrzovanje denarja na zalogah;
nakupi manj kakovostnih materialov - to lahko povzroči okvaro opreme;
predplačniški nakupi - to pomeni zamrznitev sredstev.

Druga napaka je implementacija KPI brez upoštevanja motivacije zaposlenih. Za učinkovito delo je treba zagotoviti povezavo KPI s sistemom bonitet in glob, torej s sistemom materialne motivacije.

Tretja napaka je zamenjava kazalnikov KPI za kazalnike rezultatov, na primer prihodek, dobiček, mejni dobiček. Kazalniki KPI so povezani z dejavnostmi zaposlenega, da bi dosegli takšen rezultat, ki ga morate posebej izvesti danes, jutri, pojutrišnjem, torej zgoraj opisane vodilne kazalnike. Če upoštevamo vodjo prodaje, bo to:

število strank, ki jih je treba srečati;
koliko pogodb skleniti;
koliko klicev opraviti;
koliko potencialnih strank najti.

Četrta napaka je pomanjkanje sistema načrtovanja in obračunavanja KPI. Te kazalnike je mogoče vzeti iz operativnega računovodskega sistema, sistema nadzora vodstvenega osebja. Načrtovanje pomeni postavljanje ciljev za določeno obdobje.

Uporaba sistema KPI v motivacijske namene kot indikatorja, ki vpliva na dvig osnovne plače, je treba izvajati zelo previdno in zakonsko korektno. Če je ta variabilni del uveden v pogodbo o zaposlitvi, bo sodišče za plačo štelo tista plačila, ki so bila izvedena, preden je zadeva obravnavana na sodišču. V primeru delovnega spora bo delavec, tudi če je svoje delo opravljal slabo, lahko od podjetja prejel dodaten denar. Zato je bolje sestaviti dodatno proizvodno pogodbo ali pogodbo o učinkovitosti k glavni pogodbi o zaposlitvi. ki prikazuje variabilni del plače.

Da bi KPI postal ne le modna inovacija, nekakšen označevalec za vodstvo podjetja, ki poskuša biti v koraku s časom, temveč resnično učinkovito orodje za povečanje dobičkonosnosti podjetja, je treba upoštevati tri točke:

uvedba norme- to je KPI, ki ga lahko doseže zaposleni med normalnim delom, to ni dinamično spreminjajoč se kazalnik, ampak statični, na primer, da bi prejel redno plačo, mora vodja skleniti najmanj 10 in največ od petnajstih pogodb. Norma izključuje faktor naključja, pa tudi faktor sreče;
uvedba koncepta namena- to je denar, ki ga lahko prejme zaposleni, če doseže izjemne rezultate, na primer na podlagi navedenega bo delavec sklenil od 15 do dvajset pogodb;
uvedba koncepta "izziv"- to je denar, ki ga je mogoče dobiti pri doseganju rezultatov, ki so bistveno višji od povprečja podjetja, na primer ne trinajst pogodb, sklenjenih na mesec, ampak štirideset.

Kako oceniti uspešnost zaposlenega

Prvi kazalnik je rezultat, torej nekaj merljivega (kvadratni metri položenih ploščic, število sklenjenih pogodb itd.).

Drugi dejavnik, s katerim je mogoče oceniti aktivnosti zaposlenih, je faktor časa, to je, kako hitro se poslovni proces izvede. Na primer čas odprave napake v klicnem centru s strani IT storitev. Ta čas, ne glede na vrsto poslovanja, je mogoče normalizirati in vnesti v KPI.

Tretji dejavnik je faktor kakovosti, torej odsotnost vračil, reklamacij, reklamacij itd. Tudi pri uvedbi takšnega kazalnika uspešnosti je treba upoštevati, da če je zaposleni v načrtovanem obdobju dosegel zadovoljiv načrtovan rezultat, se lahko kakovost šteje za zadovoljivo.

Učinkovitost lahko merite tudi tako, da ocenite količino sredstev, ki jih je treba porabiti za izvedbo poslovnega procesa.

Kako razviti KPI za določen oddelek, primeri

Čeprav je kompetenten razvoj koeficientov učinkovitosti individualen proces, ob upoštevanju vseh posebnosti podjetja ali proizvodnje, je še vedno mogoče navesti primere tipičnega razvoja. To še posebej velja za storitve s tipično funkcionalnostjo, kot je računovodstvo. Spodaj je nekaj primerov. Hkrati je treba opozoriti, da pravilno izdelani sistemi KPI upoštevajo tudi delovno obremenitev, če je večja od 100 % - zaposlenega in bonusov, če pade pod 70 % - vodja kaznuje, ker ni mogel zagotoviti zaposleni z delom.