domov > Iniciacija > Horizont načrtovanja - kaj je to? Glejte strani, kjer je omenjen izraz planski horizont Dolgoročno načrtovanje časovnega horizonta


Horizont načrtovanja - kaj je to? Glejte strani, kjer je omenjen izraz planski horizont Dolgoročno načrtovanje časovnega horizonta




planski horizont

planski horizont(Angleščina) časovni okvir načrtovanja) v gospodarstvu - to je obdobje, za katero naj bi se uresničil izdelani načrt ali program ukrepov. V splošnem se za planski horizont šteje obdobje od sprejetja načrta do trenutka njegove izvedbe, vendar je v ekonomiji praviloma nemogoče določiti točen datum, ko je mogoče določene načrte doseči.

V ekonomski teoriji je običajno razlikovati med pojmoma "dolgoročno" in "kratkoročno". To pomeni, da lahko na primer na ravni podjetja doseganje cilja traja dolgo časa (na primer rast podjetja, namestitev nove opreme) ali relativno kratek čas (nabava surovin in kadrov, kadrovske spremembe) . V ekonomsko-matematičnem modeliranju je poleg dolgoročne in kratkoročne tudi povprečna raven. Za vsakega od njih so razviti lastni modeli.

Literatura

  • Raizberg B. A., Lozovski L. Sh., Starodubtseva E. B. Sodobni ekonomski slovar. - 2. izd., popravljeno. Moskva: INFRA-M. 479 str. 1999.

Povezave

  • Horizont načrtovanja / Yandex.Dictionaries › Lopatnikov, 2003

Fundacija Wikimedia. 2010.

  • Obzorje Imbonga
  • Horizontalni koordinatni sistem

Oglejte si, kaj je "horizont načrtovanja" v drugih slovarjih:

    planski horizont- Količina časa, ki ga načrt podaljšuje v prihodnost. Za glavni načrt razporejanja je običajno nastavljen tako, da zajema najmanjši skupni čas cikla plus čas za upoštevanje velikosti serij komponent na koncu toka in… … Priročnik tehničnega prevajalca

    planski horizont-, isto: planski horizont, (včasih plansko obdobje) obdobje, za katero se izdeluje načrt ali program. Za načrte (programe) za različne namene G.p. sprejemajo različni ljudje, sama definicija optimalnega G.p. lahko……

    OBZORJE NAČRTOVANJA- časovno obdobje, za katero se izdeluje načrt tako na ravni gospodarstva kot celote kot na ravni posameznega podjetja. Slovar finančnih izrazov ... Finančni besednjak

    Načrtovanje obzorja- rok, določen z načrtom dela. Slovar poslovnih izrazov. Akademik.ru. 2001 ... Glosar poslovnih izrazov

    OBZORJE NAČRTOVANJA- napovedovanje obdobja, za katerega se pripravljajo načrti in napovedi. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Sodobni ekonomski slovar. 2. izd., rev. M .: INFRA M. 479 s .. 1999 ... Ekonomski slovar

    OBZORJE NAČRTOVANJA Enciklopedični slovar ekonomije in prava

    OBZORJE NAČRTOVANJA- časovno obdobje, za katero se načrt izdeluje ... Veliki ekonomski slovar

    OBZORJE NAČRTOVANJA- - obdobje veljavnosti načrta (četrtletno, letno, petletno itd.) ... Ekonomistov strnjeni slovar

    planski horizont- obdobje, za katero se razvijajo načrti, napovedi ... Slovar ekonomskih izrazov

    Problem načrtovanja (v ekonomiji)- v najbolj splošnem smislu je to naloga izdelave načrta (programa) dela gospodarskega objekta za določeno obdobje (planski horizont). Formalno Z.p. je najti najboljše načrtovalske rešitve iz nabora ... Ekonomsko-matematični slovar

knjige

  • , Orobinsky Vjačeslav Vladimirovič. Glavna knjiga za odvetnika začetnika. Pomagal vam bo razumeti, kako in zakaj se učiti prava – in kaj. To je obvladati in uporabiti, postavljati vprašanja in najti odgovore sami, narediti ... Kupite za 952 rubljev
  • Dober odvetnik, slab odvetnik. Kako začeti pot od začetnika do profesionalca, Orobinsky Vyacheslav Vladimirovich. Glavna knjiga za odvetnika začetnika. Pomagal vam bo razumeti, kako in zakaj obvladati pravo – in kaj. To je obvladati in uporabiti, postavljati vprašanja in najti odgovore sam, početi nerazumljivo ...

Glede na trajanje obdobja, za katerega se razvija, lahko ločimo tri načrtovalska obzorja: strateško, taktično in operativni (trenutno). Glavna razlika med temi nivoji je sposobnost upravljanja različnih virov. Raven operativnega načrtovanja zasnovan kratkoročno, ko so le omejene možnosti za upravljanje virov. AT taktična perspektiva nekatere vire podjetja je mogoče spreminjati v širokih mejah, druge v omejenih mejah. na dolgi rok oz strateško perspektivo možne so spremembe vseh virov podjetja.

Odvisno od obsega organizacije in značilnosti finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja bodo za nekatera podjetja enaka koledarska obdobja. kratkoročno, Za druge - dolgoročno. Na primer, za , od , bi bilo načrtovanje za 1 leto strateško, saj je v tem obdobju mogoče korenito spremeniti profil organizacije, prodajni trg, tehnologijo itd., medtem ko je za velika podjetja za proizvodnjo letal trenutna možnost 1-2 leti, saj so naročila za letala predvidena za več leta vnaprej.

Glede na načrtovalski horizont se oblike organizacije načrtovanja in načrtovanja zelo razlikujejo. Ker strateško načrtovanje se izvaja dolgoročno, pomeni opredelitev splošnih kvantitativnih usmeritev in oblikovanje skupnih ciljev. dokument strateško načrtovanje je akcijski program, akcijski načrt, strateški načrt. Dolgoročno načrtovanje poteka v razmerah precejšnje negotovosti. V takih razmerah je analiza alternativnih možnosti razvoja precej zapletena in zahteva uporabo statističnih metod.

Za določitev virov, ki jih podjetje potrebuje za doseganje strateških ciljev, uporabite taktično načrtovanje in pripravlja investicijske projekte, poslovne načrte in podobne dokumente. Ti dokumenti so precej podrobni. Najbolj podroben dokument je glavni dokument operativno načrtovanje- , saj so dejanja v trenutnih, vsakdanjih aktivnostih precej predvidljiva.

Cena napak pri načrtovanju na vseh ravneh je lahko dovolj visoko. Kljub napakam tekoče načrtovanje, praviloma dovolj hitro popraviti, lahko to močno vpliva na doseganje taktičnih in celo strateških ciljev. Na primer, kratkoročne težave pri izpolnjevanju pogodbenih obveznosti lahko vplivajo na dobro ime, to pa na prejem posojil. denar izvajati strateške načrte. Takšne situacije so precej redke, veliko pogosteje so situacije, ko pride do napake strateški načrti povzroči velike izgube in celo stečaj podjetij. Napoved, da bodo cene nepremičnin le rasle, je na primer pripeljala do tega, da gradbena podjetja prejeli veliko izposojenih sredstev in v času krize leta 2008, ko so cene nepremičnin padle, niso mogli poplačati svojih upnikov in so se znašli na robu stečaja.

planski horizont

Pogosto delamo večmesečne projekte. Hkrati je obzorje načrtovanja za ekipe v Sibiriksu približno pet tednov. V dogovoru za sprinte - 3-5 sprintov (odvisno od izkušenj posamezne ekipe).

Vladimir Zavertajlov

SPIK | Agencija Agile Marketing, koordinatorka,
Sibiriks, scrum studio, izvršni direktor

Uporabljam dva monitorja, Google koledar, Scrumban, deljeno beležnico
in peščena ura. Sama metoda se nenehno izpopolnjuje, vendar splošna načela ostajajo nespremenjena: imejte vse projekte pri roki v ročno napisani obliki + upravljajte gibanje projektov na virtualni kanban plošči.

Sam postopek traja 2 uri tedensko. Ta čas je dovolj za načrtovanje delovne obremenitve za približno 35-50 ljudi. Primerno je narediti bodisi v ponedeljek zgodaj zjutraj, bodisi v petek popoldne ali
v nedeljo zvečer.

1. korak. Osredotočenost na načrtovanje. Podloženo

Načrtovanje je ena najbolj dolgočasnih nalog, ki je ne morem prenesti. Sovražim jo. Poleg tega sem precej len in poskušam načrtovanje vedno preložiti na zadnji trenutek. Vendar vem
da bom v zameno dobil jasnost in nadzor nad situacijo. Spodbuja vas, da začnete. Okrog nedelje ob 18h.

Čeprav so vse informacije o projektih v v elektronski obliki- Namenoma kopiram na papir. To daje popolno sliko ukazov za nalaganje.
in vam omogoča, da ponovno vzpostavite občutek nadzora - običajno me popolnoma zapusti v dveh tednih (če sem zamudil načrtovalni sestanek)
ali eno potovanje.

Torej, v splošnem zvezku najprej vpišem v stolpec zaposlene, ki se ukvarjajo s proizvodnjo. Če so v oddelku timi (imamo razvoj), potem jih združim po timih. Če znotraj oddelka ni ekip, jih v celoti združim po oddelkih, na primer oblikovanje ali pisanje besedil.

Na vrhu lista napišem datume in prečrtam vsakih pet delovnih dni
(V zvezku je dovolj celic za točno 5 tednov - sovpada z dolžino našega načrtovalskega horizonta). Izkazalo se je takole:

Od časa do časa se najdejo fantje, ki projekt izvajajo solo ali se sprehajajo med ekipami. Hudo je in vem za to.

Če so prazniki, jih pobožam.

Poleg proizvodnje obstaja še služba za pomoč strankam in prodaja. Zapišem jih na drugo stran zvezka. Torej, kaj bo tam:

  • Imena vodij projektov, pod vsakim stolpcem - v enem projekti v teku, v drugem bodoči projekti, za katere pa že morate načrtovati sredstva.
  • Pod seznamom vodje projektov moj upravitelji računov(odgovorni so za začetno delo z naročnikom, razjasnitev morebitnih zahtev za projekt in zbiranje ostalih "vhodnih podatkov"). Poleg njih bom hranil seznam poslov, ki jih nadzorujejo ta teden.

Urejanje traja približno 20 minut in mi omogoča, da se osredotočim na nalogo.

2. korak. Načrtovanje tega, kar se bo zagotovo zgodilo

Naslednja stvar, ki jo naredim, je, da zaženem Google Koledar in zaporedno odprem delovne koledarje skupin. Koledar vsebuje načrtovane sprinte in projekte, za katere so ljudje že rezervirani (gre za projekte v teku, na katerih se že dela).

Te informacije sem dal v svojo preglednico. Tako vidim zagotovljen prenos. Takoj prebarvajte praznike zaposlenih,
da ne bi slučajno razporedili ta čas za projekte.

Korak 3. Sestavljanje seznama projektov

Za to odprem Scrumban na drugem monitorju, v katerem imam projektne kartice za vse faze. Kartica je potni list projekta.
Posodabljam jih enkrat tedensko, ob ponedeljkih, na managerskih sestankih (več o tem kdaj drugič).

Preberem kartico, prenesem ime projekta v tabelo z vodjo projekta (na papirju), preučim kontrolne sezname projekta (to je seznam tipičnih dejanj, ki jih je treba opraviti v vsaki fazi - kot je "izstaviti račun" , "sprejmi povratne informacije" itd.), spomnim se, ali so bili ti ukrepi izvedeni, če ne, sem ustrezne naloge dal v načrt za vodje projektov. Če za nekatere projekte vem, da bodo potrebni viri, jih rezerviram v Google Koledarju za ustrezno ekipo. Za vsak projekt ali sprint je navedena ocenjena delovna intenzivnost.

Če na primer trenutno ne morem načrtovati virov, ne vem
100-odstotno stanje projekta ali niste prepričani, katera ekipa se bo bolje ujemala -
Prestavim ga na namenski koledar Novi projekti.

Kot rezultat, oblikujem seznam trenutnih projektov na vodje projektov, ustvarim nekaj opravil, ki bodo potrebna pri vzdrževanju projekta, bolj gosto zapolnim horizont načrtovanja in Google koledar za določene ekipe.

Ta operacija traja približno 40 minut.

4. korak. Obdelava poslov iz CRM

Nato odprem posle iz CRM in jih zaporedno pregledam. Nekaj ​​jih je bilo premeščenih vodje projektov(Takšne transakcije zapišem v prvi stolpec, poleg priimka vodja projekta). Toda večina jih je dodeljenih računom. Ti potencialni posli, ki jih prinašam
na ustreznem seznamu poleg imena računa.

Analiza aplikacij iz CRM traja približno 10 minut.

Tiste projekte, ki bodo verjetno šli v delo in zahtevajo posebno pozornost - označim v svojem zvezku.

Z vidika planski horizont strateško načrtovanje lahko kratkoročni, srednjeročni in dolgoročni.

Dolgoročno strateško načrtovanje običajno zajema dolga časovna obdobja od 5 do 15 let. Včasih so tradicionalno dolgoročno načrtovanje istovetili s strateškim načrtovanjem, saj sta obe vrsti načrtovanja usmerjeni v prihodnost, zdaj pa ta koncepta obstajata neodvisno. Strateško dolgoročno načrtovanje je po svoji vsebini veliko bolj zapleteno od tradicionalnega dolgoročnega načrtovanja, ki temelji na ekstrapolaciji trendov. Strateško načrtovanje ni le kvantitativna funkcija časa, temveč se osredotoča na kvalitativne spremembe v dejavnostih organizacije.

Srednjeročno strateško načrtovanje konkretizira mejnike, opredeljene z dolgoročnim načrtom. Lahko je za krajše obdobje. Do nedavnega je bilo srednjeročno načrtovanje pet let. Vendar sta nepredvidena narava in hitrost sprememb v zunanjem okolju mnoge prisilila podjetja zmanjšali dolžino svojih načrtov s petih na tri leta oziroma so petletni načrti prešli v kategorijo dolgoročnih.

Kratkoročno strateško načrtovanje gre za pripravo načrtov za izvajanje kratkoročnih strategij, katerih izvajanje je zasnovano za eno ali dve leti (običajno kratkoročni načrti  to so letni načrti). Vsebina kratkoročnih načrtov je podrobneje razčlenjena po četrtletjih in mesecih.

Vse vrste načrtovanja morajo biti med seboj povezane in si ne smejo nasprotovati.

Tipologija strateškega načrtovanja podjetja je predstavljena na sl. 6.2.

riž. 6.2. Tipologija strateškega načrtovanja

1 Strateško načrtovanje / Ed. Utkina E. A. M.: Združenje avtorjev in založnikov "TANDEM". Založba "EKMOS", 1998.

6.3. Značilnosti strateškega načrtovanja in njegove posebnosti

Strateško načrtovanje, ki je pomemben element strateško upravljanje , deluje kot ločen celovit sistem in predstavlja:

1) proces modeliranja prihodnosti, v skladu z določenimi cilji in konceptom dolgoročnega razvoja;

2) gre za managerski proces ustvarjanja in izvajanja strategije v skladu s potenciali organizacije in pogoji zunanje okolje ;

3) je adaptivni proces, zaradi katerega prihaja do rednih prilagoditev odločitev, formaliziranih v obliki načrtov in sistemov ukrepov za izvajanje programov, ob upoštevanju nastajajočih sprememb.

Strateško načrtovanje ima naslednje značilne lastnosti (lastnosti):

 osredotočenost na dolgi rok;

 vsebuje niz globalnih idej za razvoj organizacije;

 zagotavlja obetavno smer razvoja organizacije;

 opredeli glavne dejavnosti;

 določa cilje za vsako enoto organizacije v skladu s splošno strategijo;

 opredeljuje cilje in politike organizacije;

 zagotavlja alternativne ukrepe organizacije za dolgoročno obdobje;

 služi kot osnova za vse druge vrste načrtovanja;

 predvideva vrsto načrtovanih aktivnosti, povzema dolgoročno, srednjeročno, kratkoročno načrtovanje;

 zagotavlja enoten sistem tržnih, proizvodnih, finančnih, inovacijskih, investicijskih, družbenih dejavnosti organizacije;

 je večstopenjski, zaporedni in vzporedni proces, ki zajema številne odločitve;

 ustvarja podlago za distribucijo dejanskih gospodarskih virov organizacije;

 določa študij zunanjega in notranjega okolja upravljanja;

 vsebuje sistematičen pristop k ocenjevanju prednosti in slabosti dejavnosti organizacije;

 vzpostavi kazalnike uspešnosti za kasnejši nadzor;

 jasno usklajuje prizadevanja organizacije;

 zagotavlja razvoj postopkov in operacij, potrebnih za doseganje prihodnosti;

 je funkcija usmeritve, ne časa, saj se osredotoča na cilje organizacije in ne na dano časovno obdobje.

V večini študij, posvečenih temu problemu, ni jasnosti pri poudarjanju glavnih elementov procesa strateškega načrtovanja, njegovih stopenj, obstaja tudi identifikacija pojmov "strateško načrtovanje" in " poslovno načrtovanje ».

V primerjavi s taktičnimi in operativnimi načrti, strateški načrt je drugačen:

1) po strukturi ima svoje razdelke in kazalnike;

2) glede na obdobje veljavnosti;

3) ne zajema le domačih organizacijski cilji , ampak tudi zunanji;

4) stopnja natančnosti.

Med Poslovni načrt in strateški načrt imata tudi razlike:

1) strateški načrt vključuje celoten sklop splošnih ciljev organizacije, poslovni načrt pa samo enega, ki je povezan z ustvarjanjem nove vrste dejavnosti ali razvojem obstoječe;

2) strateški načrt vključuje različne vrste strategij, poslovni načrt pa je usmerjen le v razvoj;

3) strateški načrt - to so načrti z naraščajočim časovnim horizontom in stalnim prilagajanjem. Poslovni načrt ima jasno opredeljen časovni okvir, po katerem je delo na poslovnem projektu zaključeno;

4) strateški načrt je izdelan za lastno uporabo, poslovni načrt pa je najpogosteje za pridobivanje virov financiranje , torej za zunanje vlagatelji in upniki ;

5) v poslovnem načrtu funkcionalne komponente (načrt proizvodnja , trženje itd.) veliko pomembnejši pomen kot v strateškem.

Strateško načrtovanje ima slabosti, ki omejujejo obseg njegove uporabe:

1) strateško načrtovanje po svoji naravi ne zagotavlja natančnega opisa prihodnosti;

2) postopek strateškega načrtovanja je drag za njegovo izvajanje virov in čas v primerjavi s tradicionalnim vnaprejšnjim načrtovanjem;

3) negativne posledice so veliko resnejše od tradicionalne perspektive;

4) rezultat strateškega načrtovanja je mogoče doseči le, če obstaja mehanizem za izvajanje strateškega načrta.

Te značilnosti in pomanjkljivosti strateškega načrtovanja omejujejo obseg njegove uporabe. Popolno strateško načrtovanje je mogoče izvesti le v velikih organizacijah z zadostnim delovnim in finančnim potencialom.

Za samokontrolo pridobljenega znanja opravite vadbene naloge iz nabora predmetov za tekoče poglavje.

"

planski horizont

Glede na to, kateri horizont (časovno obdobje) zajemajo načrti, ki jih pripravi organizacija, se načrtovanje deli na tri vrste:

    dolgoročno načrtovanje;

    srednjeročno načrtovanje;

    kratkoročno načrtovanje.

Razvrstitev načrtovanja glede na trajanje načrtovalskega horizonta ne smemo zamenjevati s prejšnjo klasifikacijo - glede na časovno naravnanost idej. Delitev tipov glede na časovno naravnanost idej implicira obstoj bistveno različnih načrtovalskih filozofij glede na odnos do preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Delitev načrtovanja na dolgoročno, srednjeročno in kratkoročno pomeni razliko v času, ki je potreben za izpolnjevanje načrtovanih kazalcev, in je tehnične narave.

Dolgoročno načrtovanje običajno zajema dolga časovna obdobja – od 10 do 25 let. Včasih so dolgoročno načrtovanje istovetili s strateškim, zdaj pa ta dva pojma obstajata ločeno. Strateško načrtovanje je po svoji vsebini veliko bolj zapleteno kot dolgoročno načrtovanje. Ne gre za preprosto podaljšanje obdobja načrtovanja, torej strateško načrtovanje ni le funkcija časa. Strateško načrtovanje bo podrobneje obravnavano v naslednjih razdelkih.

Srednjeročno načrtovanje konkretizira mejnike, opredeljene z dolgoročnim načrtom. Lahko je za krajše obdobje. Do nedavnega je bilo srednjeročno načrtovanje pet let. Vendar pa je nepredvidena narava in hitrost sprememb v zunanjem okolju prisilila številna podjetja, da skrajšajo dolžino svojih načrtov s petih na tri leta, zato so petletni načrti prešli v kategorijo dolgoročnih načrtov.

kratkoročno načrtovanje- to je razvoj načrtov za eno ali dve leti (običajno so kratkoročni načrti letni načrti). Kratkoročni načrti vključujejo posebne načine, kako se bodo viri organizacije uporabili za doseganje ciljev, opredeljenih v dolgoročnih načrtih. Vsebina kratkoročnih načrtov je podrobneje razčlenjena po četrtletjih in mesecih.

Vse tri vrste načrtovanja morajo biti med seboj povezane in si ne smejo nasprotovati.

Poleg treh navedenih metod razvrščanja obstaja delitev vrst načrtovanja glede na pomen ene ali druge vrste v procesu načrtovanja dejavnosti. Zato je načrtovanje razdeljeno na dve glavni vrsti: strateško in operativno.

Strateško in operativno načrtovanje.

Proces načrtovanja v gospodarski organizaciji

Celoten proces načrtovanja v gospodarski organizaciji lahko razdelimo na dve glavni fazi: razvoj strategije podjetja (strateško načrtovanje) in določitev taktike za izvajanje razvite strategije (operativno ali, kar je isto, taktično načrtovanje).

Strateško načrtovanje

Pojem "strategija" je grškega izvora. Sprva je imel vojaški pomen in je pomenil "umetnost generala", da najde pravo pot do zmage.

Strategija gospodarske organizacije je niz njenih glavnih ciljev in glavnih načinov za doseganje teh ciljev. Z drugimi besedami, razviti strategijo za podjetje pomeni določiti splošne usmeritve njegovih dejavnosti.

Strategija ne more biti le definicija želenih ciljev in priročnih načinov za njihovo uresničitev. Zaželeno razmišljanje ni isto kot razvijanje strategije. Strategija naj ne izhaja iz prijetnih sanj, ampak iz realnih možnosti za razvoj podjetja. Zato je strategija predvsem odziv organizacije na objektivne zunanje in notranje okoliščine njenega delovanja.

Običajno je strateško načrtovanje zasnovano za dolgo obdobje, čeprav v mnogih organizacijah strategija temelji na srednjeročnem načrtovanju (druga metoda je bolj sprejemljiva za ruske organizacije, ki delujejo v razmerah izjemno visoke negotovosti). Hkrati sta strateško in dolgoročno načrtovanje, kot že omenjeno, dvoumna procesa. Strategija ni funkcija časa, ampak predvsem smerna funkcija. Ni osredotočen le na določeno časovno obdobje, ampak vključuje nabor globalnih idej za razvoj podjetja.

Odgovornost za razvoj strategije nosi predvsem vodstvo gospodarske organizacije, saj strateško načrtovanje zahteva visoko odgovornost, obsežno pokritost dejanj s strani vodje. Planerska ekipa zagotavlja strateško načrtovanje z analitičnim pristopom k odločanju o prihodnosti podjetja.

taktično načrtovanje

Tudi izraz "taktika" je izvorno vojaški izraz grškega izvora in pomeni manevriranje sil, primerno za uresničevanje danih ciljev. Taktično načrtovanje se ukvarja z odločitvami o tem, kako naj bodo razporejeni viri organizacije za doseganje strateških ciljev. Taktično načrtovanje običajno zajema kratkoročno in srednjeročno obdobje, torej je predmet skrbi srednjega in nižjega menedžmenta.

Konkreten primer ene od usmeritev strategije bi lahko bila odločitev kmeta, da vstopi v proizvodnjo izdelkov pod lastno blagovno znamko (predvsem v proizvodnjo piščancev v posebni embalaži). Nato lahko taktično načrtovanje vključuje naslednje naloge:

    vzpostavitev novih proizvodnih zmogljivosti (recimo s pridobitvijo obrata za predelavo piščancev ali nakupom sosednje kmetije, ki jo ima);

    posebno usposabljanje za trženje in usposabljanje osebja;

    ustvarjanje bolj mobilnega distribucijskega sistema, navezovanje stikov z novimi prodajnimi mesti.

Katere so glavne razlike med strateškim in taktičnim načrtovanjem?

Glavno vprašanje strateškega načrtovanja je kajželi organizacija doseči. Taktično načrtovanje se osredotoča na kako organizacija mora doseči to stanje. To pomeni, da je razlika med strateškim in taktičnim načrtovanjem razlika med cilji in sredstvi.

Druge razlike:

    odločanje na ravni taktičnega načrtovanja je manj subjektivno, ker imajo taktični načrtovalci na voljo več dobrih, specifičnih informacij. Pri taktičnem načrtovanju so uporabne računalniško podprte kvantitativne metode analize;

    izvajanje taktičnih odločitev je bolje nadzorovano, manj tvegano, saj so takšne odločitve povezane predvsem z notranjimi problemi;

    taktične odločitve je lažje ovrednotiti, saj jih je mogoče izraziti v konkretnejših številčnih rezultatih (npr. kmet težje oceni konkretne koristi uvedbe izdelkov pod lastno blagovno znamko kot izračunati povečanje prireje piščancev v posebni embalaži ob nakupu novih proizvodnih prostorov);

    Za taktično načrtovanje je značilna tudi privlačnost do ravni posameznih delitev – produktne, regionalne, funkcionalne.

operativno načrtovanje pomeni skoraj isto stvar kot taktično načrtovanje. Izraz »operativno« je bolj nazoren kot izraz »taktičen«, poudarja, da je to načrtovanje posameznih operacij v splošnem gospodarskem toku v kratkem in srednjem obdobju, na primer načrtovanje proizvodnje, načrtovanje trženja itd. Operativno načrtovanje razumemo tudi kot načrtovanje proračuna organizacije.

Proces načrtovanja v organizaciji

Dejavnosti načrtovanja lahko razdelimo na več glavnih faz (slika 3.1).

razlike

Povratne informacije (popravne informacije)

riž. 3.1 Načrtovanje dejavnosti v gospodarski organizaciji

    Proces načrtovanja oziroma neposredni proces načrtovanja, torej sprejemanja odločitev o prihodnjih ciljih organizacije in o tem, kako jih doseči. Rezultat procesa načrtovanja je sistem načrtov (4).

    Aktivnosti za izvedbo načrtovanih odločitev. Rezultati te dejavnosti so realni kazalniki uspešnosti organizacije (5).

    Kontrola rezultatov. Na tej stopnji se primerjajo dejanski rezultati z načrtovanimi kazalniki in ustvarjajo predpogoje za prilagoditev delovanja organizacije v pravo smer. Kljub temu, da je kontrola zadnja faza načrtovanja aktivnosti, je njena pomembnost zelo velika, saj je kontrola tista, ki ugotavlja učinkovitost procesa načrtovanja v organizaciji (3).

V to smer, Postopek načrtovanja je prva stopnja celotne dejavnosti podjetja.

Postopek načrtovanja ni enostaven. podzaporedje načrtovanje operacij in postopek, katerega pomen je, da se mora en dogodek nujno zgoditi za drugim. Proces zahteva veliko prilagodljivost in vodstvene sposobnosti. Če določene točke v procesu ne ustrezajo ciljem organizacije, jih je mogoče zaobiti, kar v postopku ni mogoče. Ljudje, vključeni v proces načrtovanja, ne opravljajo samo nalog, ki so jim dodeljene, ampak delujejo ustvarjalno in so sposobni spremeniti naravo akcije, če to zahtevajo okoliščine.

Proces poslovnega načrtovanja je sestavljen iz niza korakov, ki si sledijo (slika 3.2).

riž. 3.2 Proces načrtovanja v gospodarski organizaciji

Prva stopnja. Podjetje izvaja raziskave zunanjega in notranjega okolja organizacije. Identificira glavne komponente organizacijskega okolja, izpostavi tiste, ki so res pomembni za organizacijo, zbira in spremlja informacije o teh komponentah, daje napovedi za prihodnje stanje okolja in ocenjuje realno stanje podjetja.

Druga faza. Podjetje postavlja smernice za svoje delovanje: vizijo, poslanstvo, nabor ciljev. Včasih je stopnja postavljanja ciljev pred analizo okolja.

Tretjič stopnja. Strateška analiza. Podjetje primerja cilje (želene kazalnike) in rezultate študij dejavnikov zunanjega in notranjega okolja (omejujejo doseganje želenih kazalnikov), ugotavlja vrzel med njimi. S pomočjo metod strateške analize se oblikujejo različne možnosti strategije.

Četrta stopnja. Izberemo eno od alternativnih strategij in njen razvoj.

Petič stopnja. Končni strateški načrt družbe je v pripravi.

Šesta stopnja. Srednjeročno načrtovanje. V pripravi so srednjeročni načrti in programi.

Sedma stopnja. Na podlagi strateškega načrta in rezultatov srednjeročnega načrtovanja družba oblikuje letne operativne načrte in projekte.

Osma in deveta stopnja niso faze neposrednega procesa načrtovanja, vendar pa določajo predpogoje za izdelavo novih načrtov, ki morajo upoštevati:

    kaj je organizaciji uspelo narediti, uresničiti svoje načrte;

    kakšen je razkorak med načrtovanimi kazalniki in dejansko uspešnostjo.

Na splošno je proces načrtovanja sklenjen cikel z neposrednim (od razvoja strategije do določitve operativnih načrtov do izvajanja in nadzora) in obratnim (od upoštevanja rezultatov izvajanja do preoblikovanja načrta) komuniciranjem.

3.2 Sistem trdnih načrtov

Rezultat procesa načrtovanja je sistem načrtov. Načrt vključuje ključne kazalnike uspešnosti, ki jih je treba doseči do konca planskega obdobja. V bistvu je načrt niz navodil za menedžerje, ki opisujejo, kakšno vlogo naj bi imel vsak del organizacije v procesu doseganja ciljev podjetja.

Postopek načrtovanja je kompleksen in raznolik. To določa kompleksnost sistema načrtov, ki ga lahko razdelimo na naslednje elemente.

    Strateški načrt, drugače imenovan glavni načrt podjetja (pogosto sestavljen 5 let vnaprej).

    Načrti za celotno podjetje, ki so izdelani kot nadaljevanje strateškega načrta in opredeljujejo glavne naloge razvoja organizacije. Osnova teh načrtov je izdelan načrt.

    Operativni načrti organizacije:

    načrti tekočih dejavnosti za celotno podjetje, tako imenovani »ekonomski načrti« ali »profitni načrti«, so izračunani za eno leto. S pomočjo tekočih načrtov dejavnosti se proizvajajo in dobavljajo na trg blago in storitve;

    tekoči načrti pododdelkov, vključno s proračunskimi, dopolnjujejo načrte tekočih dejavnosti za celotno podjetje.

    Poleg načrtov so rezultati procesa načrtovanja programi(ali načrti-programi) in projekti.

strateški načrt vključuje vizijo in poslanstvo, skupne cilje, ki določajo mesto organizacije v prihodnosti, izbrane strategije delovanja. Sestavni del strateškega načrta je politika organizacije. Strateški načrt vključuje globalne programe organizacije.

Strateški načrt je vodilo za sprejemanje odločitve na nižjih ravneh; splošni cilji organizacije, opredeljeni v strateškem načrtu, so opredeljeni v ciljih tekočih aktivnosti, imenovanih nalogah. Poleg tega je strateški načrt omejevalnik za načrte nižjih ravni, saj omejuje število virov, potrebnih za reševanje nalog operativnega načrtovanja.

Akcijske načrte katere koli organizacije lahko označimo kot ofenzivne ali defenzivne. Žaljivo načrti vključujejo razvoj organizacije: proizvodnjo novih dobrin in storitev, vstop na nove trge, pridobivanje konkurenčne prednosti. Ofenzivne načrte običajno ustvarijo velika podjetja z visokim gospodarskim potencialom.

Srednja in mala podjetja so v mnogih primerih zadovoljna obrambno načrte za ohranitev položaja na trgu in preprečitev stečaja podjetja.

Načrt razvoja organizacije, ker je izraz ofenzivnih načrtov, vključuje niz ukrepov, potrebnih za ustvarjanje novih področij dejavnosti podjetja. Razvojni načrt mora določiti načine za vstop na nova delovna mesta in znati odgovoriti na naslednja vprašanja.

    Kakšni bodo pogoji povpraševanja v prihodnosti, kakšne dobrine in storitve bodo potrošniki pričakovali od te gospodarske organizacije?

    Kakšna bi morala biti narava notranjih elementov organizacije, potrebnih za njen razvoj?

    Katere nove vrste izdelkov je treba dodati v nomenklaturo podjetja ali kateri del glavnih izdelkov je treba nadomestiti z novim blagom in storitvami?

učbenik zaštudenti višji usposabljanje ustanove Založba NORMA Moskva, 2001 Avtorji učbenik: M. A. Sazhina, zdravnik gospodarskih... 162 § 5. Načrtovanje in proizvodnja ... kul posel; razdelilnik ... Posebej za... sredstva za naložba. Podjetje ...