Plan rada za mjesec HR specijaliste. Dokumenti kadrovske službe - planovi rada cca. Plan rada odjela za upravljanje kadrovima: praktične vještine za optimizaciju kadrovskog rada
Za danas. Na osnovu ovih podataka formulisati ciljeve i zadatke odjela za godinu. Razmislite koliko je realno moguće povećati proizvodne pokazatelje i kako se to može postići. Ako planirate da ih povećate za nekoliko desetina posto, onda se u ovom slučaju možete snaći samo pojačanim naporima, ali ako ste planirali znatno povećati glavne pokazatelje, onda da biste ih postigli, morate promisliti i ozbiljno transformisati ceo proizvodni proces, što bi trebalo da se odrazi i na plan.
Zakažite realizaciju plana na vrijeme, uzimajući u obzir sezonske faktore. Ako se rad odjela odnosi na to kako će dobavljači raditi ili na rokove za ispunjavanje ugovora sa trećim stranama, razmislite i o tome. Dodijeliti odgovornost za implementaciju svake stavke plana rada odjela.
Zapamtite da nedostatak redovne kontrole pretvara posao u rutinu. Da biste svoj plan ostvarili, planirajte redovne preglede i izvještavanje od strane šefova odjela. Izvještavanje će vam dati stvarnu kontrolu nad odjelom.
Upoznati načelnike odjeljenja sa planom rada odjeljenja, na osnovu kojeg treba da sačine svoje individualne godišnje planove. Prilagodite i usavršite plan na osnovu povratnih informacija od podređenih i onih planova koje će vam dati šefovi odjeljenja.
Izvori:
- kako napraviti mjesečni plan
"Sa novom godinom počinjem novi život!" Koliko često ovo čujemo od naših najmilijih? Opcije za “novi život” mogu biti različite: počeću da idem u fitnes klub, dobiću unapređenje na poslu, otići ću na odmor u Italiju... Ali sada su pokloni raspakovani, šampanjac je pijan, Olivier je pojeden, a svakodnevni poslovi nas opet pokrivaju. Da, i dalje jako želimo da idemo u fitnes klub, a pretplata je već kupljena, ali samo danas posao, sutra posao, pa čak i vikendom, izgleda da nećemo moći da pobegnemo... naučite planirati svoje vrijeme na način da uradite sve?
Trebaće ti
- - 30 minuta
- - mirno okruženje
- - papir
Uputstvo
Nepisano ne postoji. Prije svega, zapišite svoje ciljeve. Nije bitno da li su male ili velike. Dobijte najskromniji cilj u pisanom obliku kako biste ga bolje artikulirali i dalje strukturirali. Ne bojte se sanjati - bez sna ne može biti cilja.
Najvjerovatnije se ne može svaki od vaših ciljeva postići za godinu dana. Razmislite o tome koje ćete korake poduzeti da to postignete i koliko vremena je potrebno da završite svaki korak. Strukturirajte svoj cilj, neka bude razbijen na mnogo malih tačaka i podtačaka. Važno je vidjeti konkretne, male ciljeve. I, što je najvažnije, odredite određeni rok za svaki. Evo jednog jednostavnog:
Cilj je otići u Rim u septembru na dvije sedmice. Za ovo:
1) Izračunajte okvirno za putovanje.
a) Pitajte prijatelje koji su nedavno putovali u Italiju.
Rok: 10. januar.
2) Izračunajte koliko ćete morati izdvojiti od svoje plate za put. Rok: 10. januar.
3) Svi uštede 10 rubalja od plate. Rok: od januara do jula, 20.
4) Odlučite kako je najbolje ići: kupite obilazak ili idite "sami". Rok: do juna.
5) Ako ste odabrali turu, pratite zanimljive ponude na web stranicama turističkih agencija. Vremenski okvir: od marta do juna.
5) Ako odlučite da idete sami, onda rezervišite avionske karte i hotel.
a) Pitajte prijatelje koji su nedavno putovali u Italiju.
b) Potražite informacije na Internetu.
c) Odaberite najbolje ponude.
Rok: jun.
6) Pobrinite se za vizu. Rok: jul-avgust.
7) Nabavite/pokupite sve dokumente za putovanje. Rok - avgust-septembar.
8) Kupite vodič i ostale stvari neophodne za putovanje. Rok - avgust-septembar.
Možda će vam se takav detaljan izgled činiti suvišnim, ali na taj način nećete ništa zaboraviti i nećete naići na "zamke".
Odaberite najvažniji, najvažniji cilj. Važno za vas upravo sada. Istaknite ga u svom planu drugom bojom i posvetite mu posebnu pažnju. Razmislite o tome, razgovarajte o tome sa prijateljima i voljenima, ako nije previše lično. Možda će neki primijetiti vašu koncentraciju s ironičnim osmijehom, ali vi trebate provesti svoj plan, a ne ići s tokom, zar ne? I sigurno, u vašem okruženju postoji barem nekoliko aktivnih i ambicioznih ljudi koji su odavno navikli da budu gospodari svojih života, planiraju i provode planove umjesto da samo idu na posao i bave se tekućim poslovima. Takvi ljudi su po pravilu izuzetno energični i svojom energijom zaraze druge. Vrijedi češće razgovarati s njima.
Odmah poduzmite konkretne mjere. Ne posle praznika, ne od ponedeljka i ne sutra, već danas, sada. Koliko divnih poduhvata i ciljeva nije ostvareno zbog neopravdanih kašnjenja!
Ne stavljajte plan u dalju fioku stola, neka vam bude pred očima. Pročitajte, razmislite o svojim ciljevima. Na kraju krajeva, to su vaši ciljevi, zaista želite da postignete sve što ste napisali. Ovo će stimulirati vaš energetski naboj. I kako će biti lepo krajem decembra ostvariti šta ste želeli, planirali i – što je najvažnije – uradili!
Koristan savjet
Zapišite svoje ciljeve u sadašnjem vremenu.
Formulirajte svaki cilj, počevši od riječi "ja".
Dodajte nove ideje i ciljeve.
Odlučili ste da opremite novokupljenu parcelu, odnosno da odaberete mjesto za kuću, toalet i ostale „elemente“. Da biste uzeli u obzir čak i svaku sitnicu, svakako ćete morati izraditi plan lokacije. Tada nećete patiti sa transplantacijama i preinakama, a vaš vrt će biti lijep i ugodan. Osim toga, raspored vam omogućava da ispravite neke nedostatke.
Uputstvo
Planiranje treba provoditi u fazama. Prije svega, naučite sve o tlu i položaju lokacije. Treba uzeti u obzir sve: reljef, prirodu tla, pristup sunčevim zracima, nivo podzemnih voda, odnos sjene i svjetlosti, otvorenost vjetrovima. Zatim razmislite o onim predmetima i dizajnima koje biste željeli vidjeti, posavjetujte se sa svojim rođacima, nakon što ste saznali njihovo mišljenje i želje.
Podaci su prikupljeni, sada možete početi planirati. Označite granice vašeg sajta, lokaciju susjednih parcela i puteva, naznačite gdje se nalazi koja strana svijeta. Stavite na svoj plan postojeće zgrade i sa grmljem.
Nadalje, cijela lokacija mora biti podijeljena na funkcionalne zone. Postoje samo tri glavne zone. Ovo je stambeno-poslovna zona. Možete dodati prostor za igru, prostor za roštilj i tako dalje, a glavne površine podijeliti na podzone.
Komunalnu zonu je bolje smjestiti zajedno sa najsunčanijim dijelom vaše parcele i dalje od stambenog područja. Okolo bi bilo prikladno postaviti šupu za odlaganje kućnog alata u njoj. Mjesta za kompostne gomile i spaljivanje smeća također treba biti udaljena od kuće. Rasporedite sve "elemente" stranice tako da senke ne daju mnogo.
Ulaz u kuću trebao bi biti s južne strane. Na južnoj strani ima manje snijega i brže se topi u proljeće. Bolje je imati garažu u blizini kuće, a ako želite postaviti ribnjak na mjestu, pokušajte pronaći mjesto za njega tako da ne bude na suncu cijeli dan. Za igralište je također bolje odabrati mjesto koje nije previše sunčano i blizu kuće.
Nakon što su sve zone označene i svi objekti odraženi na planu, pređite na obilježavanje staza. Prvo nacrtajte glavne, a zatim sporedne.
Posljednji korak je odabir stila vašeg vrta. I ovdje je bolje ne žuriti. Prelistajte časopise, posmatrajte bašte svojih komšija, razmislite o tome kakav želite da vaša bašta bude. Uporedite nekoliko stilova i odlučite koji vam je bliži, odlučite se za boje. Vi živite u ovoj bašti, pa odlučite o svemu temeljno.
Izvori:
- MARIHUANA, kanabis, trava, plan, droga, hašiš, džoint
Osnovna svrha događaja je da pruži informacije učesnicima ili da učesnicima pruži određeno iskustvo. Idealan događaj je kao sat - sve ide u strogom slijedu, radnje organizatora su usklađene i ne odlaze jedni s drugima. To je rezultat planiranja i priprema, koje obično traju nekoliko mjeseci.
Trebaće ti
- - osoblje od najmanje pet zaposlenih
- - budžet za događaj
Uputstvo
Odlučite se za mjesto održavanja događaja. Mjesto treba da zavisi kako od svrhe događaja, tako i od količine, kao i od predviđene varijante događaja. Važno je voditi računa o usluzi gostiju. Razmotrite nekoliko opcija i odaberite najoptimalniji u pogledu omjera cijene i kvalitete.
Iskoristite pomoć sponzora ili uglednika. Ovo ne samo da će ojačati vaše poslovne veze, već i dati određeni status vašem događaju. Odvojite vrijeme za govor, po mogućnosti na početku događaja, za ove osobe.
Podijelite odgovornosti među osobljem uključenim u aktivnosti koordinacije događaja. Svako mora jasno znati svoje odgovornosti i događaje koje mora kontrolisati. Ne bi trebalo biti bijelih mrlja, svako treba da ima svoje upute u štampanom obliku i da ih zna napamet.
Dan prije seminara potrebno je rebrifikovati osoblje koje provodi koordinacione aktivnosti na događaju. Na dan događaja svi koordinatori moraju biti prisutni najmanje jedan sat prije početka događaja.
Koristan savjet
Koristite formulare za povratne informacije koje će učesnici morati da popune - to će biti vaš pokazatelj zadovoljstva učesnika događaja.
Izvori:
- Događaj od "A" do "Z"
- Događaj od "A" do "Z"
Ponekad postoji potreba, ili prilika, ili potreba da se pripremi i održi događaj koji se ranije nije bavio. Rezultat su nova iskustva, rast i pozitivna iskustva. Kao primjer, razmotrite pripremu i izvođenje lekcije za šahiste početnike. Uostalom, po analogiji, možete pripremiti mnoge druge događaje.
Uputstvo
Odredite krajnji cilj lekcije. Pretpostavimo da trebate organizirati slobodno vrijeme djece. Hajde da im pripremimo prvu lekciju šaha. Budući da nemate iskustva s takvim aktivnostima, postavite si vrlo jednostavan cilj. U ovom slučaju, pretpostavimo da niko od igrača ne zna kako da igra. Neka nauče kako rasporediti sve dijelove na ploči nakon prve lekcije.
Smisli priču. Vaš događaj ne mora biti dosadan. I nije bitno da li to radite ili za . Svi treba da uživaju. Ne budi previše ozbiljan. Da biste smislili priču, morate zamisliti da ste u bajci. Sada će to biti šah. Neka to bude parada šahovskih figura. A šahovnica je prostor za svečanu paradu. U našoj priči djeca će naizmjenično komandovati paradom.
Razbijte put do cilja na nekoliko jednostavnih vremenskih perioda, svaki po 5-7 minuta. Prvi segment - upoznavanje sa prostorom za održavanje parade. Drugi segment - imenujemo komandante različitih figura. Treći segment - izvodimo generalnu probu prije defilea. Četvrti segment - održavamo paradu. Peti segment - promijenite uloge i radite sve iznova.
Napišite pismeno kako će svaki vremenski period proći. Pišite kao da već razgovarate s djecom. Prvi red bi mogao izgledati ovako. "Momci, danas ćemo imati svečanu paradu. Ko zna šta je parada? Gde se obično održavaju parade? Naša parada će se održati na posebnom trgu - šahovskoj tabli. Recite nam šta vidite na ovom paradnom trgu? učesnik. I svaki učesnik treba samo da stane na svoje mesto, tada će parada ispasti prelepa. „Slično, napišite kako će proći svi ostali vremenski periodi. Unosi trebaju biti vrlo kratki. Tokom nastave više vremena treba posvetiti praktičnim vježbama, a ne slušanju teorije. Zato seci i seci i seci dok ne dobijes brzo objasnjenje.
Uvježbajte svoj događaj. Da biste to učinili, pozovite jednog ili dva slušaoca koji vam mogu dati savjete. Reći ćete sve što ste pripremili. Ovo će vam pomoći da malo doživite ono što će se dogoditi sljedeće. I tada ćete se manje brinuti. Neka jedan gost uopšte ne zna da igra šah. A drugi je veoma dobar u igranju. Tako dobijate savjete od ljudi različitih nivoa.
Uradi lekciju. Ne ocjenjujte sebe. Samo pokušajte da uživate u razgovoru.
Izvucite svoje zaključke. Jeste li postigli cilj koji ste postavili u prvom koraku? Zabilježite svoja iskustva i zaključke u dnevnik. U budućnosti će ove bilješke pomoći u pripremi za slične događaje.
Povezani video zapisi
Bilješka
Ne pokušavajte da budete savršeni. To je ono što smatrate nedostatkom koji će vašem sastanku dati onu ličnost koju će svi učesnici dugo pamtiti. Neka se svi raduju, čak i ako ste u krivu. Glavna stvar je da dođete do cilja. I tako da vaši štićenici to ne rade "pod prisilom", već sa velikim osjećajima. Onda i dalje žele da te upoznaju.
Koristan savjet
Kada se pripremate, nemojte čitati pametne knjige. Samo ćete se zbuniti ili osjećati nesigurno. Uradite to na svoj način kao što to niko na svijetu nije radio prije. A nakon nastave zaronite u knjige da biste shvatili šta da poboljšate u budućnosti. Na ovaj način ćete brže pronaći svoj stil.
Izvori:
- Kako planirati i provesti čas književnosti u 2019
U našem brzom dobu ponekad je teško imati vremena da završimo sve nagomilane zadatke. Ako želite da idete u korak s vremenom, potreban vam je dobro napisan plan. Zapamtite – ako nemate svoje planove za život, neko će vam sigurno naći mjesto u njihovim planovima.
Da biste sve uradili, morate jasno shvatiti koje su stvari najvažnije u vašem svakodnevnom životu, a koje možete zanemariti. Svakodnevno planiranje pomoći će vam da odredite prioritete. Naravno, trebat će vremena, ali koristi od organiziranja vaših poslova će više nego nadmašiti ovaj vremenski trošak.
Prvo pravilo planiranja: ne odlažite za sutra ono što treba uraditi. Ako vam svakodnevni zadatak nije pretežak, uradite ga odmah. Male neophodne stvari imaju tendenciju da se brzo akumuliraju i pretvore u teret briga.
Dok planirate svoje zadatke, organizirajte ih po mjestu i vremenu. Odlazak na poslovni sastanak može se kombinovati sa odlaskom u kupovinu ako su u blizini.
Riješite probleme prije nego što se pojave. Predviđanje je, naravno, važno, ali ponekad prelazi granicu razuma. Problemima se morate baviti samo kada oni stoje ispred vas u svoj svojoj visini i zahtijevaju rješenje. Naučite spriječiti da se mali zadaci pretvore u grandiozne probleme koji zahtijevaju snažne napore s vaše strane.
Ne pokušavajte riješiti sve probleme u jednom danu. Razvrstajte zadatke prema njihovoj važnosti za vas. Postoji sedam dana u sedmici i svaki dan ima svoj skup zadataka.
Prenesite ovlasti na svoje voljene. Nema svrhe pokušavati sve učiniti sam. Razgovarajte s članovima porodice i saznajte koliko vaših svakodnevnih briga oni mogu preuzeti. Zapamtite da su neke stvari bolje od jednog velikog prijateljskog tima. Između ostalog, saradnja doprinosi jačanju odnosa.
Neka vam bude pravilo da napravite plan za dan prethodnog dana. Za to koristite dnevnik koji ćete rado uzeti u ruke. U njemu možete označiti najvažnije događaje nekoliko dana unaprijed, a zatim dodavati slučajeve kako se pojave.
Koristite sistem bodovanja. To mogu biti uzvičnici, čiji će broj ukazati na stepen značaja događaja. Nemojte pretjerivati, tri uzvika zaredom su dovoljna za tako važnu stvar kao što su računi za komunalije.
Pokušajte svaku stavku plana napisati kao već završenu, u obliku svršenog glagola u prošlom vremenu: "Kupila sam poklon svom mužu." Ovo vam daje sliku onoga što je već urađeno i trebalo bi pomoći u realizaciji planiranog događaja.
Kada se napravi plan za dan, procijenite ga ponovo. Odgovorite sebi na pitanje: kada treba započeti i završiti vaš dan kako bi svi planirani zadaci bili završeni? Razmislite da li trebate preurediti redosled stvari, pregrupisavši ih po važnosti.
Završite dan sa izvještajem. Kontrola nad provedbom plana također bi vam trebala postati navika. Uskoro ćete primijetiti da planiranje čini vaš život manje užurbanim i ugodnijim.
Povezani video zapisi
Izvori:
- napravi plan za dan
Svi znamo koliko je teško krenuti ujutro. Čini se da ima puno posla, a savladati ih je isto kao i penjati se na Everest. Međutim, uz vješto planiranje, radni dan se može iskoristiti produktivno bez iscrpljivanja.
Uputstvo
Pokušajte da se naspavate dovoljno. Sa svježom glavom mnogo je lakše rješavati probleme. Tradicionalno se prva polovina dana smatra najproduktivnijom, ali to možete shvatiti tek nakon kvalitetnog noćnog odmora.
Počni jednostavno. Nemojte žuriti u ponor teških slučajeva, nemojte zvati "teškog" klijenta rano ujutro. Slijedite jednostavno sportsko pravilo - prvo lagano zagrijavanje, a zatim glavno opterećenje.
Zatim skicirajte plan šta ćete raditi za taj dan. Nemojte se previše zaokupljati malim detaljima, inače zakazivanje može samo po sebi postati težak zadatak. Najvažnije, ne zaboravite na glavno. Neka vam plan bude pred očima.
Ne odlažite najteže stvari za večeras. Pokušajte ih riješiti sat vremena prije ručka, jer u popodnevnim satima učinak je osjetno smanjen.
Koliko god bilo iskušenje da sve uradite odjednom, jasno se držite plana. Ne rješavajte više zadataka u isto vrijeme. Da bi u tome uspio, prema istoričarima, uspio je samo Julije Cezar. Ostalo obično ne uspe.
Pravite pauze, ne preskačite ručak, zamjenjujući ga užinom na monitoru. Nakon kratkog odmora osjetit ćete nalet energije, posebno je dobro izaći napolje, kratko razgovarati sa kolegama na apstraktne teme.
U slučaju nepredviđenih stresova, u ladici stola držite lagana sredstva za smirenje - valerijanu, glicin, čaj od mente. Tada vas nervozan razgovor sa klijentom ili iznenadni izliv bijesa šefa neće potpuno uznemiriti i moći ćete sve što ste planirali za dan obaviti, a da se ne dovedete do nervne iscrpljenosti.
Vodite zdrav način života. Razumna fizička aktivnost trenira ne samo tijelo, već i mentalnu izdržljivost. Sprijateljivši se sa fitnesom, uvidjet ćete da se mnogo brže nosite sa svojim obavezama i manje se umarate, a planiranje radnog dana će vam se činiti kao jednostavan zadatak.
Provođenje aktivnosti u vrtiću dio je realizacije godišnjeg plana. Njihov cilj odražava ostvarenje godišnjeg cilja za dati period. Svi događaji zahtijevaju pažljivu pripremu.
Uputstvo
Priprema događaja treba započeti postavljanjem ciljeva i zadataka. Morate razmisliti o tome šta želite postići održavanjem događaja. Zadaci su podijeljeni na nastavne, potkrepljujuće i edukativne. Nemojte postavljati previše zadataka. Bolje je kvalitetno implementirati manji broj njih nego ne dovršiti niti jedan.
Napravite plan događaja (scenarij). Ako planirate koristiti različite, prvo morate dodijeliti uloge, upoznati se sa scenarijem i distribuirati znakove. U scenariju navedite potrebne atribute, tehničke uređaje (ako će se koristiti).
O scenariju treba razgovarati sa svim nastavnicima. To će omogućiti da ga optimizirate sa zanimljivim detaljima, da razmislite o dijelovima. Zajednička diskusija će omogućiti svim nastavnicima da izraze svoje mišljenje. Tokom rasprave potrebno je izabrati inicijativnu grupu. Ona će biti odgovorna za pripremu. Podjela odgovornosti je također neophodna. To će osigurati kvalitet događaja.
Priprema uključuje nekoliko proba. Oni su neophodni da bi zapamtili tok događaja. Ponovljeno ponavljanje će omogućiti govornicima da uvježbaju svoje uloge. Takođe, tokom proba provjerava se rad svih mehanizama i tehničkih uređaja.
Roditelji se mogu pozvati da učestvuju u događaju. Ovo će ojačati veze sa zajednicom roditelja i omogućiti roditeljima da pokažu svoje talente. Učešće roditelja će djeci dati razlog za ponos.
Kreirajte poster. Navedite naziv događaja, mjesto i vrijeme održavanja, cijenu ulaznice (ako postoji).
Nakon događaja, zamolite nekoliko gledalaca da ostave pisane povratne informacije. To će omogućiti povratne informacije, kao i objektivnu procjenu događaja.
Povezani video zapisi
Najvažniji trenutak uspješne proslave je njena organizacija. Pravilno osmišljen praznični program pružit će gostima zabavu i dobro raspoloženje, a osim toga pomoći će da se izbjegnu razne vrste nezgoda.
Trebaće ti
- - kompjuter;
- - Štampač;
- - papir;
- - olovku.
Uputstvo
Pokušajte saznati što više o gostima pozvanim na odmor: lične podatke, smiješne priče iz njihovih života, hobije. Svi ovi podaci pomoći će vam da razvijete individualni program odmora. Uostalom, da bi se svi zabavili, potrebno je uzeti u obzir godine, interesovanja i zanimanje publike.
Nije važno na koji događaj je praznik tempiran: doček Nove godine, matineja u vrtiću ili nešto drugo, najvažnije je da bude uzbudljivo i zabavno. Stoga za večer odaberite temu koja će naglasiti određeni događaj i učiniti proslavu zanimljivom. To može biti zabava Divljeg zapada, karneval, ruski bal i još mnogo toga. Da bi vaš plan bio uspješan, dobro proučite odabranu temu, koristite zanimljive tradicije i povijesne podatke prilikom pisanja scenarija.
Podijelite program na nekoliko odjela. Istovremeno, uzmite u obzir klasike scenarijskih formi: početak (razvoj radnje), vrhunac i finale. Pokušajte ne uključiti važne točke u početnom dijelu, jer može doći do kasnih gostiju. Ništa manje pažnje posvetite kraju proslave. Na kraju krajeva, praznik bi trebao završiti lijepo kao što je i počeo.
Napravite detaljan akcioni plan. U njemu navedite redoslijed događaja na prazniku. Napišite sve što će biti rečeno javnosti i rasporedite uloge među učesnicima. Obavezno navedite vremenski okvir početka i završetka za svaku aktivnost.
U program uključite razne kvizove, takmičenja, kostimirane likove. Ne zaboravite da smenjujete zabavu sa muzičkim pauzama. U planu označite koje ćete pjesme koristiti kao pozadinu za zabavu, a koje ćete uključiti tokom diskoteke. Smislite nekoliko dodatnih takmičenja u slučaju da ima slobodnog vremena ili da se dogodi viša sila.
Moderne kompanije zahtijevaju da odjeli i zaposleni planiraju svoj rad za godinu. Budžeti odjela i organizacije u cjelini često zavise od toga, pa menadžeri ozbiljno shvataju ovaj proces i očekuju isto od podređenih.
Mogu se razlikovati sljedeći glavni ciljevi kadrovskog planiranja.
Obezbjeđivanje organizacije zaposlenima potrebnih kvalifikacija iu potrebnoj količini.
Maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih.
Rješavanje problema nastalih zbog mogućeg viška ili nedostatka osoblja.
Razvoj korporativne kulture, održavanje ugodne psihološke klime u timu.
Izrada budžeta za kadrovsku službu (određivanje troškova potrebnih za realizaciju kadrovskih aktivnosti, načina uštede i optimizacije ovih troškova itd.).
Razmotrimo ključne faze u izradi godišnjeg akcionog plana za kadrovsku službu, uključujući njegovu koordinaciju i odobrenje. Daćemo tehnologiju izrade plana za situaciju u kojoj proces planiranja počinje od vrha, a šef službe dobija formulisane ciljeve i zadatke rada od menadžmenta kompanije.
NAPOMENA
Svaka kompanija u procesu planiranja aktivnosti može koristiti jednu od sljedećih metoda.
Metoda razbijanja (od vrha do dna). Rad počinje od vrha: menadžment organizacije formuliše glavne ciljeve i ciljeve rada u narednoj kalendarskoj godini i precizira šta se traži od svake jedinice, po kojim kriterijumima će se ocjenjivati učinak i kako će se ostvariti ciljevi. će se utvrditi.
metoda nadogradnje (odozdo prema gore). Rad počinje odozdo: strukturne jedinice prezentiraju svoju viziju ciljeva menadžmentu organizacije i nude načine za njihovo postizanje.
Prije planiranja usluge sljedeće godine potrebno je:
analizirati rezultate svog rada u protekloj godini, razumjeti koje su faze plana uspješno implementirane, identifikovati greške u prethodnom planiranju;
razjasniti (po potrebi) ciljeve i zadatke koje menadžment postavlja za kompaniju u cjelini, a posebno za kadrovsku službu za narednu godinu, rasporediti ove zadatke po važnosti.
Svaka kompanija postavlja prioritete u oblastima kadrovske politike i potrošnje na osoblje na osnovu svoje specijalizacije i strategije razvoja poslovanja.
FAZA 1. UTVRĐIVANJE CILJEVA I STAVKI OSOBLJA
Na osnovu strateških ciljeva kompanije, na kraju tekuće godine generalni direktor postavlja zadatke rukovodiocima strukturnih sektora za postizanje ovih ciljeva za narednu godinu. Istovremeno, moderne kompanije, sumirajući rezultate rada za godinu i određujući pravac svog razvoja, ažuriraju svoje strateške ciljeve.
Morate planirati kadrovske događaje za narednu godinu i iznijeti prijedloge kadrovske politike u skladu sa zadacima koje postavlja menadžment. Najprikladnije je to učiniti u glavnim područjima kadrovskog rada. To mogu biti, na primjer:
utvrđivanje potreba za zaposlenima i privlačenje kandidata na slobodna radna mjesta (sami ili preko agencija za zapošljavanje);
izbor i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta;
prilagođavanje osoblja i mentorstvo;
obuka i razvoj osoblja;
razvoj karijere i formiranje kadrovske rezerve;
ocjenjivanje i certificiranje osoblja;
sistem materijalne i nematerijalne motivacije, socijalni paket;
korporativni događaji itd.
FAZA 2. POPUNJAVANJE OBRASCA HR PLANIRANJA
Napravićete plan rada jedinice, rasporediti pojedinačne procedure i aktivnosti po mesecima u godini i predvideti vremenske i finansijske troškove za realizaciju stavki plana, na osnovu konkretnih brojeva i podataka. Prije nego što prikupite sve informacije i predstavite ih u jednom dokumentu, možete koristiti zgodne i vizualne oblike planiranja radne snage (Prilog 1). Dakle, rad je planiran ne u cjelini, što je prilično teško izvesti a da se nešto ne propusti, već za pojedinačne dionice i događaje.
FAZA 3. DOBIJANJE POTREBNIH INFORMACIJA OD ODJELJAKA I ZAPOSLENIH
U ovoj fazi, rukovodioci strukturnih odjeljenja i ostali zaposlenici kompanije dostavljaju informaciju kadrovskoj službi u određenom roku, na osnovu čega se izrađuje plan kadrovskih mjera.
Ovo mogu biti informacije:
o potrebi zapošljavanja novih radnika;
pravci i oblici obuke kadrova, kao i njegova prekvalifikacija;
potreba za provjerom znanja i vještina pojedinih radnika;
održavanje korporativnih događaja na određenu temu itd.
Dajte šefovima odjela obrasce za planiranje radne snage sa pitanjima o kojima su vam potrebne informacije
Pozvati rukovodioce strukturnih odjeljenja da popune posebne formulare (tabele, upitnici, upitnici). Ovo će ubrzati i olakšati proces prikupljanja informacija potrebnih za planiranje kadrovskih događaja.
Nakon što dobijete popunjene formulare (Prilog 2), nemojte žuriti da odmah unesete sve podatke u nacrt plana. Vjerovatno će neke informacije trebati pojasniti. Na primjer, za koje zadatke menadžeri očekuju da će regrutirati osoblje, kakva su njihova očekivanja od prolaska kurseva obuke za zaposlene, kako će, po njihovom mišljenju, aktivnosti ocjenjivanja i certifikacije na kojima insistiraju uticati na produktivnost zaposlenih u jedinici , itd. Saznavši potrebe i očekivanja menadžera, odrazite određene odredbe u svom planu, uzimajući u obzir kako kadrovsku politiku kompanije, tako i eksterne faktore: demografsku situaciju, promjene na tržištu rada, odredbe važećeg zakona o radu, itd.
FAZA 4. NACRT PLANA
Informacije dobijene od resornih rukovodilaca, koje smatrate potrebnim da uključite u plan rada, i informacije koje ste samostalno planirali za pojedine kadrovske aktivnosti u jedinici, moraju se objediniti u jedan dokument – nacrt godišnjeg plana rada.
FAZA 5. ZAŠTITA NACRTA PLANA
Zaštita ključnih ljudskih ciljeva, a samim tim i potrebnog budžeta za aktivnosti ljudskih resursa, jedan je od glavnih koraka u procesu planiranja.
Kada se pripremate za odbranu plana rada, napišite objašnjenje uz dokument sa kratkim sažetkom glavnih faza plana
Plan rada je dokument na više stranica koji je prilično teško analizirati. Kada se pripremate za radionicu na kojoj ćete braniti svoj plan rada, možete prvo (na 1-2 stranice) ukratko izložiti najvažnije aktivnosti i faze. U nastavku slijedi detaljan pregled svake od faza sa objašnjenjima na koja će se učesnici sastanka po potrebi osvrnuti.
Često se u ovoj fazi ispostavi da se vizija srednjeg i višeg menadžera, pristupi planiranju kadrovskih događaja i određivanju prioriteta ne poklapaju. Dakle, prilikom predviđanja optimalnog broja osoblja za godinu, rukovodioci strukturnih odjela nastoje povećati produktivnost rada privlačenjem dodatne radne snage. Često se ne uzima u obzir potencijal postojećih zaposlenih i sposobnost efektivnog korišćenja postojećih resursa. Rukovodioci kompanije obično teže povećanju obima posla i smanjenju broja zaposlenih (ponekad prekomerno, što dovodi do prekovremenog rada, sagorevanja preostalih zaposlenih i smanjenja produktivnosti rada uopšte).
Stoga, prije nego što planove rada i budžete troškova odobri šef kompanije, oni moraju biti pregledani na radnim sastancima, usaglašeni sa ključnim rukovodiocima, proučeni i odobreni od strane finansijskog odjela. U procesu odbrane plana rada moći ćete da odgovorite na sva pitanja, odbranite pojedine stavke i aktivnosti koje smatrate važnim, saznate gdje se vaše prognoze i planovi ne poklapaju sa procjenom situacije od strane menadžmenta.
Na sastanku za odbranu plana rada uzeti svu dokumentaciju koja je korištena za njegovo sastavljanje
Budite spremni da opravdate zašto planirate baš te aktivnosti – u takvom obimu, u ovim rokovima, fokusiranje na određeni trošak itd. U tome će vam pomoći podaci na koje ste se oslonili prilikom izrade plana: statistički pokazatelji prošlih perioda, rezultate rada kadrovskih službi, ponude i zahtjeve šefova odjela, informacije o cijenama usluga agencija za zapošljavanje i druge informacije.
Imajte na umu da sve planirane aktivnosti neće biti odobrene i odobrene. Da biste to izbjegli, pokušajte predvidjeti pitanja višeg menadžmenta. Najčešće se odnose na događaje koji nikada nisu održani u kompaniji, nove procese i načine rješavanja kadrovskih problema. Pažnju će svakako privući one faze plana koje će zahtijevati velike izdatke u odnosu na prethodne periode. Obrazloženja za to treba pripremiti unaprijed.
KORAK 6. PRILAGOĐAVANJE PLANA (UKOLIKO JE POTREBNO)
U procesu rasprave o nacrtu plana, poželjno je da se svi prijedlozi, komentari i odluke sačine u pisanoj formi, na primjer, u zapisnik sa sastanka. Na osnovu ovog dokumenta moraćete da prilagodite godišnji akcioni plan. Sve izvršene promjene mogu se zabilježiti u listu za registraciju promjena (Prilog 3). Takvi dokumenti se prilažu uz izmijenjeni plan i olakšavaju proces njegovog konačnog odobrenja prije nego što se predaju na odobrenje rukovodiocu kompanije.
KORAK 7. DOSTAVLJANJE NACRTA PLANA GENERALNOM DIREKTORU NA ODOBRENJE
U ovoj fazi, vaše radnje zavise od toga kako se dokumenti kompanije dostavljaju na odobrenje menadžeru - u konačnoj verziji ili uz prilog svih prethodnih verzija, zapisnik sa sastanka, promjenjive registracione listove. Uz njega treba priložiti samo plan rada ili objašnjenje u određenom obliku (Prilog 4) itd.
Konačno, nakon odobrenja plana rada Vaše jedinice (moguće uz već izvršene korekcije od strane rukovodioca preduzeća), potrebno je da organizujete njegovu implementaciju i kontrolu nad izvođenjem pojedinih faza i aktivnosti.
Prilog 1. Primjer popunjavanja obrazaca za planiranje radne snage u kadrovskoj službi
Prilog 2. Primjer popunjavanja obrazaca za planiranje radne snage u strukturnoj jedinici
Prilog 3. Primjer upisnog lista za izmjene godišnjeg akcionog plana (fragment)
Dodatak 4. Primjer objašnjenja godišnjeg akcionog plana (fragment)
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjavanje radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su primorani da pomažu novopridošlicama u obavljanju njihovih dužnosti, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji rade. koji će otići, a kao rezultat toga uzrokuje ekonomske gubitke.U mobilnom timu je efikasnost rada niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodne međusobne zahtjevnosti i nepredvidivosti odgovora na menadžerskih uticaja. Postoji direktna veza između perioda boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima dugo iskustvo, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Akcioni plan za rad sa kadrovima kompanije
Važno je imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito samo kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Kadrovsko planiranje treba da odgovori na sljedeća pitanja: koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno? - Kako da privučemo potreban i smanjimo nepotrebne kadrove, a da ne nanesemo društvenu štetu? Kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu sa njihovim sposobnostima? - kako obezbijediti razvoj kadrova za obavljanje novih stručnih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje? - koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti? Kadrovsko planiranje se realizuje kroz realizaciju čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, kombinovanih u operativni plan rada sa kadrovima. 1.2.
HR planiranje
Pažnja
Planiranje kadrovskog rada u proizvodnji vrši se na osnovu principa zajedničkih za cjelokupni sistem planiranja i predviđanja, od kojih su najvažniji naučna priroda planiranja i predviđanja, njihov kontinuitet. Balans između resursa i potreba, kombinacija sektorskog i teritorijalnog pristupa planiranju, integrisani i sistematski pristup izradi planova. Za ministarstva i resore preporučljivo je izraditi planove rada sa sve tri vrste kadrova, vodeći računa o osnovnim principima planiranja, au udruženjima i organizacijama samo petogodišnje i godišnje.
Sadržaj operativnog plana rada sa kadrovima
Pripremiti i provesti čas sa srednjim rukovodiocima na temu: „Organizacija ličnih dnevnih aktivnosti šefa odjeljenja“ sa analizom planova rada za dan i mjesec 08.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 8. Analiza rada na prijemu i adaptacija novozaposlenih održati seminar sa rukovodiocima svih strukturnih odjela na osnovu rezultata rada sa kadrovima u 2010. godini i izraditi poslovni plan za 2011. godinu u ključnoj oblasti djelovanja odjela – kadroviranje kvalifikovanim kadrovima (potraga i izbor novih radnika, obuka kadrovske rezerve i planiranje karijere) do 24.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 10.
Analiza razloga za otpuštanje radnika organizacije 27.12 Rukovodioci strukturnih odjeljenja 11.
HR Akcioni plan
Info
Time se izbjegava transfer kvalifikovanog osoblja na vanjsko tržište rada i stvaranje socijalnih poteškoća za ovo osoblje. Do nedavno, ova oblast upravljanja osobljem praktički nije dobila razvoj u domaćim organizacijama. Planiranje rada sa zaposlenima koji otpuštaju zasniva se na otpuštanju zaposlenog iz organizacije: - na lični zahtjev; - na inicijativu poslodavca ili uprave; - zbog odlaska u penziju.
Bitan
Zadatak službi za upravljanje kadrovima u radu sa zaposlenima koji odlaze u penziju je da na svaki mogući način ublaže promjenu djelatnosti zaposlenog. Ovo posebno važi za poslednje dve vrste otpuštanja. Planiranje korištenja osoblja vrši se izradom plana zamjene redovnih radnih mjesta.
Godišnji plan rada kadrovske službe
Zakon o radu Ruske Federacije). Tržište rada, ekonomska situacija, potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama značajno utiču na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja. Neke aktivnosti se mogu planirati u bilo kojem mjesecu kalendarske godine, npr. provjera dostupnosti dokumenata u ličnom dosijeu, usavršavanje, izrada regulatornih lokalnih akata organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti u izradu detaljnog projekta zaposlenike koji su njemu podređeni.
Poznato je da ako se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on će dublje ući u problem, biti spreman da prihvati razumne zaključke i preporuke menadžera, a uložiće i više marljivosti u postizanje zacrtanog. ciljevi.
Planiranje ljudskih resursa (stranica 1 od 11)
U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži listu aktivnosti za postizanje svakog cilja sa vremenskim okvirom (po mogućnosti sa tačnim datumom - dan i mjesec), međurezultatima i korištenim resursima. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za kadrovsku službu treba uzeti u obzir zadatke koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, i to:
- obaveza zaključenja ugovora o radu (čl.
57. Zakona o radu Ruske Federacije); - izrada rasporeda odmora za narednu godinu (član 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
- razvoj lokalnih propisa (članovi 40, 86, 189 Zakona o radu Ruske Federacije);
- vođenje evidencije radnog vremena (čl.
Planiranje kadrovskog rada u preduzeću
Kretanje kadrova i njegova analiza Zapravo, kadrovi nisu nešto zamrznuto: ono je u stalnom kretanju zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih. Proces ažuriranja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (fluktuacija) kadrova. Penzioniranje može biti iz objektivnih i subjektivnih razloga, uključujući: biološke (pogoršanje zdravlja), proizvodne (smanjenje broja zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (dob za odlazak u penziju), lične (porodične prilike), stanje (vojna obaveza).
Stepen mobilnosti osoblja uslovljen je sljedećim faktorima: 1. Potreba za promjenom posla, određena, na primjer, nezadovoljstvom platama, uslovima rada i uslovima rada, klimom.2.
Niska produktivnost rada 12 Automehaničar 4 2 1 1 Uslovi rada, konzumacija alkohola UKUPNO: 217 66 33 ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije kadrova: 1) Neredovni (hitni) način rada koji dovodi do zagušenja, potreba za radom vikendom, rokovi za rad. 2) Velika obrada, teški uslovi rada. 3) Nema jasnih ciljeva, zadataka i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika na kraju radnog dana ili probnog roka. 4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao rezultat, nesposobnost obavljanja traženih funkcija. 5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, normativa i stopa zarada. 6) Nesklad između realne zarade i očekivane (u ovom načinu rada). 7) Konzumiranje alkohola.
Sveobuhvatni HR akcioni plan
Obično je tipično za mlade zaposlene i nakon tri godine rada značajno se smanjuje. Smatra se da je normalna fluktuacija osoblja i do 5% godišnje.Preporučljivo je dodatno odrediti sljedeće apsolutne pokazatelje stanja kadrova: početak perioda i broj ljudi koji su otišli tokom perioda. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima za određeni period.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterisati korišćenjem niza indikatora: Prilikom analize kadrova, proučava se i sastav radnika po zanimanju, starosti, oblicima i sistemima nagrađivanja, smenama, dužini radnog staža. Mjera kvalifikacije zaposlenog naziva se profesionalna kompetencija.
Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti u izradu detaljnog projekta zaposlenike koji su njemu podređeni. Poznato je da ako se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on će dublje ući u problem, biti spreman da prihvati razumne zaključke i preporuke menadžera, a uložiće i više marljivosti u postizanje zacrtanog. ciljevi.
Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama. Treća faza je završna, podrazumijeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cijele godine.
Ulaganje sredstava vezanih za uslove rada i života (posedovanje sopstvenog gazdinstva, specifičnosti profesije) .3. Poželjnost novog posla koji obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.4. Lakoća adaptacije na nove uslove, determinisana troškovima vezanim za to, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti. Po svojim posljedicama, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnosti. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, širenje veza, sticanje posla koji je sadržajno prikladniji, te poboljšanje moralne i psihološke klime.
U organizaciji koja se dinamično razvija, potrebno je planirati tekuće aktivnosti odjela u skladu sa cjelokupnom strategijom kako bi ona bila usmjerena na uspješno rješavanje hitnih problema. Istovremeno, vrijedi analizirati aktivnosti u protekloj godini: promisliti sve nedostatke, probleme i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja može se sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.
Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane kadrovske službe može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, gubitak vremena zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije o prosječnoj plati i osiguranom socijalnom paketu.
U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži listu aktivnosti za postizanje svakog cilja sa vremenskim okvirom (po mogućnosti sa tačnim datumom - dan i mjesec), međurezultatima i korištenim resursima. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za kadrovsku službu treba uzeti u obzir zadatke koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, i to:
- obavezno zaključivanje ugovora o radu (član 57. Zakona o radu Ruske Federacije);
- izrada rasporeda odmora za narednu godinu (član 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
- razvoj lokalnih propisa (članovi 40, 86, 189 Zakona o radu Ruske Federacije);
- vođenje radnog lista (član 91. Zakona o radu Ruske Federacije);
- obračunavanje rada van utvrđenog radnog vremena (članovi 97, 99 Zakona o radu Ruske Federacije);
- garancije zaposleniku u slučaju privremene nesposobnosti (član 183. Zakona o radu Ruske Federacije);
- garancije i naknade zaposlenima koje poslodavac šalje na obuku za usavršavanje (član 187. Zakona o radu Ruske Federacije);
- izvršenje pismenih ugovora o punoj odgovornosti zaposlenih (članovi 244, 245 Zakona o radu Ruske Federacije);
- provođenje medicinskih pregleda zaposlenih (članovi 69, 185, 213, 266 Zakona o radu Ruske Federacije).
Neke aktivnosti se mogu planirati u bilo kojem mjesecu u kalendarskoj godini, na primjer, provjera dostupnosti dokumenata u ličnom dosijeu, usavršavanje i izrada regulatornih lokalnih akata organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti u izradu detaljnog projekta zaposlenike koji su njemu podređeni. Poznato je da ako se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on će dublje ući u problem, biti spreman da prihvati razumne zaključke i preporuke menadžera, a uložiće i više marljivosti u postizanje zacrtanog. ciljevi. Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama.
Treća faza je završna, podrazumijeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cijele godine.
U prilogu je dat organizacioni akcioni plan kadrovske službe za prvi kvartal, koji pokriva oblasti kadrovskih aktivnosti kao što su izbor i adaptacija novozaposlenih, vođenje kadrovske evidencije, rad sa vojnom evidencijom, razvoj i obuka, priprema dokumentacije. za arhiviranje, itd. d. Na kraju izvještajnog perioda (u ovom slučaju prvog tromjesečja), u kolonu „Ocjena završetka“ upisuje se ocjena efektivnosti svake aktivnosti u procentima (25, 50, 75, 100%). Na osnovu takve analize biće moguće korigovati i stabilizovati postupanje u narednom izvještajnom periodu.
Kadrovsko planiranje je u potpunosti efikasno samo ako je u skladu sa cjelokupnim procesom rada u organizaciji. U ovom slučaju je očigledan njegov pozitivan uticaj.
- Procedure zapošljavanja se poboljšavaju kao planiranje je izvor informacija o potrebama organizacije za osobljem. To vam omogućava da minimizirate troškove i izbjegnete krizne situacije povezane s nedostatkom radne snage.
- Optimizira se korištenje osoblja, jer se kroz proširenje radnih obaveza i reorganizaciju proizvodnih procesa baziranih na novim tehnologijama otkriva nepotraženi potencijal zaposlenih.
- Pažljivo osmišljavanje obuke i profesionalnog razvoja osoblja omogućava vam da osigurate potrebne kvalifikacije zaposlenih i postignete rezultate uz minimalne gubitke.
- Ukupni troškovi rada smanjuju se zahvaljujući promišljenoj, dosljednoj i aktivnoj kadrovskoj politici organizacije na internom i eksternom tržištu rada.
* postupak promjene opisa posla
* opcije za opise poslova
* faze izrade propisa o strukturnim podjelama, usvajanje i potpisivanje
planovi rada kadrovske službe, kretanje kadrova i njihova analiza
Plan rada kadrovske službe PARUS doo za mjesec decembar 2019. godine
| br. p / str | Lista događaja | Tajming | Privučene snage i sredstva | Kontrola izvršenja |
| 1. | Priprema i usvajanje novog kadrovskog rasporeda za 2020. | Do 20.12 | računovodstvo, | |
| 2. | Popunjavanje i dostavljanje radnog lista za mjesec novembar | 01-03.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 3. | Priprema i odobravanje plana rada OK za 2020. godinu. | Do 24.12 | generalni direktor (navedite glavne i prioritetne oblasti) | |
| 4. | Pripremiti izvještaj za 2007. godinu i plan rada za 2020. godinu o vojnoj registraciji | Do 20.12 | uredu | |
| 5. | Pripremite i dostavite ažuriranu listu zaposlenih u organizaciji za primanje novih zdravstvenih radnika obaveznog osiguranja | 02.12 | uredu | |
| 6. | Intervjui sa šefovima odjela i pomoć u radu sa kadrovima. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Ivanov S.Yu. Vorobtsov D.A. Egorov V.S. Petrov A.I. Kuzmin N.Yu. Akatiev I.A. Reva D.V. |
|
| 7. | Pripremiti i provesti čas sa srednjim rukovodiocima na temu: "Organizacija ličnih dnevnih aktivnosti šefa odjeljenja" sa analizom planova rada za dan i mjesec | 08.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 8. | Analiza rada na prijemu i adaptaciji novozaposlenih | 22.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 9. | Pripremiti i održati seminar sa rukovodiocima svih strukturnih odjela na osnovu rezultata rada sa kadrovima u 2019. godini i izraditi poslovni plan za 2020. godinu u ključnoj oblasti djelovanja odjela – kadroviranje kvalifikovanim kadrovima (potraga i odabir novozaposleni, priprema kadrovske rezerve i planiranje karijere) | Do 24.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 10. | Analiza razloga za otpuštanje zaposlenih u organizaciji | 27.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 11. | Usklađivanje i odobravanje rasporeda godišnjih odmora za 2020 | Do 15.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 12. | Izrada plana obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za 2020. godinu i koji će troškovi biti potrebni za to | Do 28.12 | Rukovodioci strukturnih odjeljenja | |
| 13. | Arhivsko-referentni rad na formiranju dokumenata dugoročnog čuvanja za 2016-2018. | Do 30.12 | uredu | |
| 14. | Rad sa medijima na zapošljavanju i pripremi izvještajne dokumentacije | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 od 10 do 11.30 sati |
berza rada, zapošljavanje, Slobodno mjesto, profesija, Centar za zapošljavanje, c/a Baltika |
|
| 15. | Izraditi i odobriti OK plan rada za januar 2020. godine | 24.12 | uredu | |
| 16. | Izraditi i odobriti nomenklaturu OK predmeta za 2020 | Do 28.12 | uredu | |
| 17. | Izraditi predračun potrebnog potrošnog materijala za mjesec decembar i januar za ritmičan rad OK i formiranje arhive. | Do 06.12 | uredu | |
| Šef kadrovske službe T.A. Petrova | ||||
Analiza uzroka fluktuacije osoblja u PARUS doo od jula do oktobra 2019
| Planirana pozicija | Sastavljeni upitnici | Primljeno na upoznavanje- period |
Od njih otpušteni radnici | Bilješka | ||||
| Ukupno | Razlog za napuštanje | |||||||
| 1 | Predradnik proizvodnog mjesta | 9 | 4 | 3 | 2 | Neizvršavanje potrebnih funkcija | 1 | Nedosljednost posla |
| 1 | 1 | Sukobi profesionalnih uloga | ||||||
| 2 | Vozač | 91 | 17 | 7 | 3 | Željeni nivo plate | ||
| 2 | Nedostatak fiksnog rasporeda rada, obimna obrada, tehničko stanje vozila | |||||||
| 1 | Nepovoljni uslovi rada (stara oprema, visoki zahtjevi za radnom disciplinom, obračun zastoja i vremena popravki) | |||||||
| 1 | Konzumacija alkohola | |||||||
| 3 | Varioc | 48 | 15 | 10 | 5 | Niska stvarna kvalifikacija | ||
| 2 | Razdražljivost na poslu, nejasni radni zadaci, stalne promjene radnih zadataka | |||||||
| 2 | Neusklađenost stvarne zarade sa očekivanjima (nije moguće imati visok stabilan prihod) | |||||||
| 1 | Životni uslovi rada (tuš, topla voda, obroci) | |||||||
| 4 | električar (električar) | 10 | 5 | 3 | 2 | Plata (stabilnost, mogućnost da imate željenu platu) | 1 | Promjena mjesta stanovanja |
| 1 | Neusklađenost dnevnih zadataka, nepravilan raspored rada, visina plate | 1 | Nivo plate | |||||
| 5 | Magistar elektrotehnike | 9 | 3 | 2 | 2 | Neusklađenost stvarnih kompetencija sa potrebnim. Visoka odgovornost. Nedostatak fiksnog rasporeda rada, veliki prekovremeni rad | ||
| 6 | Instalateri | 25 | 10 | 3 | 2 | Uslovi plaćanja, udaljenost objekata i, kao rezultat, smanjenje broja radnih sati | 1 | izostanak sa posla |
| 1 | Raspored rada, teški uslovi rada, strah od visine | |||||||
| 7 | Grafički dizajner | 6 | 1 | 0 | Nepravilnost rada, Neusklađenost sa zahtjevima (poznavanje plotera, sposobnost lijepljenja samoljepljive folije u velikim količinama) | 1 | Konzumacija alkohola | |
| 8 | Štampač | 5 | 2 | 1 | 1 | Alkohol (ne ide na posao), niske kvalifikacije | ||
| 9 | Administrator | 3 | 3 | 1 | 1 | Alkoholni sindrom (nakon praznika) | 2 | Raspored, plata |
| 10 | Računovodstvo | 4 | 1 | 1 | 1 | Nemogućnost integracije u komercijalnu strukturu | ||
| 11 | Marker | 3 | 3 | 1 | 1 | Poteškoće u prilagođavanju novim uslovima rada. Niska produktivnost rada | ||
| 12 | automehaničar | 4 | 2 | 1 | 1 | Uslovi rada, konzumacija alkohola | ||
| UKUPNO: | 217 | 66 | 33 | |||||
ZAKLJUČAK: Glavni razlozi fluktuacije osoblja:
1) Neritmičan (hitni) način rada, koji dovodi do zagušenja, potrebe za radom vikendom,
rokovi rada.
2) Velika obrada, teški uslovi rada.
3) Nema jasnih ciljeva, zadataka i nema stalnog praćenja njihove realizacije, kao ni evaluacije rada pripravnika.
na kraju radnog dana ili probnog perioda.
4) Niska stvarna kvalifikacija i, kao rezultat, nesposobnost obavljanja traženih funkcija.
5) Potrebna je detaljna analiza radnih zadataka, normativa i stopa zarada.
6) Nesklad između realne zarade i očekivane (u ovom načinu rada).
7) Konzumiranje alkohola.
Kretanje kadrova i njegova analiza
Zapravo, kadrovi nisu nešto zamrznuto: ono je u stalnom pokretu zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih radnika. Proces ažuriranja tima kao rezultat odlaska nekih njegovih članova i dolaska novih naziva se fluktuacija (promet) osoblja. Penzioniranje može biti iz objektivnih i subjektivnih razloga, uključujući: biološke (pogoršanje zdravlja), proizvodne (smanjenje broja zbog složene mehanizacije i automatizacije), socijalne (dob za odlazak u penziju), lične (porodične prilike), stanje (vojna obaveza).Stepen mobilnosti osoblja određuju sljedeći faktori:
1. Potreba za promjenom posla, određena, na primjer, nezadovoljstvom platama, uslovima rada i režimom, klimom.
2. Ulaganje sredstava vezano za uslove rada i života (posedovanje sopstvenog gazdinstva, specifičnosti profesije).
3. Poželjnost novog posla koji obezbjeđuje poboljšane uslove života i rada.
4. Lakoća adaptacije u novim uslovima, determinisana troškovima vezanim za to, kvalifikacijama, iskustvom, godinama.
5. Posjedovanje informacija o slobodnim radnim mjestima i stepenu njihove pouzdanosti.
Po svojim posljedicama, proces kretanja kadrova je daleko od jednoznačnosti. Za radnike koji odlaze, pozitivni aspekti su: očekivano povećanje prihoda na novom mjestu, poboljšani izgledi za karijeru, širenje veza, sticanje posla koji je sadržajno prikladniji, te poboljšanje moralne i psihološke klime. Istovremeno, tokom perioda zaposlenja gube plate, kontinuirano radno iskustvo u organizaciji i prateće beneficije, snose troškove pronalaženja novog mjesta, podložni su poteškoćama u adaptaciji i riziku gubitka kvalifikacija i napuštanja. bez posla.
Za preostale radnike otvaraju se nove mogućnosti za napredovanje, dodatni rad i zarada, ali raste opterećenje, gube se uobičajeni funkcionalni partneri, a socijalno-psihološka klima se mijenja.
Za organizaciju, mobilnost osoblja olakšava otklanjanje autsajdera, omogućava privlačenje ljudi novim pogledima, podmlađivanje sastava zaposlenih, stimulisanje promjena, povećanje interne aktivnosti i fleksibilnosti, ali stvara dodatne troškove vezane za zapošljavanje i privremenu zamjenu. osoblja, obuka, prekid komunikacija, veliki gubici radnog vremena, pad discipline, rast braka, potproizvodnja proizvoda.
Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjavanje radnih mjesta izvođačima, efektivnost troškova obuke, odvlači pažnju visokokvalificiranih stručnjaka koji su primorani da pomažu pridošlicama u obavljanju njihovih dužnosti, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji rade. koji će otići, što rezultira ekonomskim gubicima.
U mobilnom timu efikasnost rada je niža nego u stabilnom zbog nepostojanja utvrđenih normi, neophodne međusobne zahtjevnosti i nepredvidivosti odgovora na menadžerske uticaje.
Postoji direktna veza između perioda boravka osobe u organizaciji i rezultata njenog rada, jer ako ima dugo iskustvo, bolje poznaje zamršenost radnog mjesta, pa samim tim pokazuje i veći učinak.
Ekonomski gubici vezani za mobilnost osoblja utvrđuju se na osnovu tekućih izvještajnih podataka i posebnih istraživanja. Sastoje se od gubitaka zbog narušavanja stabilnosti tima, radne discipline, gubitaka od povećanog braka, direktnih gubitaka radnog vremena. Metoda izračunavanja njihove vrijednosti bit će razmotrena u nastavku.
Statistika karakteriše kretanje kadrova relativnim i apsolutnim pokazateljima fluktuacije i fluktuacije. Apsolutni pokazatelji kretanja kadrova su fluktuacija na prijemu i fluktuacija na odlasku.
Promet na priznanicama predstavlja broj lica upisanih nakon diplomiranja u obrazovnim ustanovama, organizacionim prijemom, redom prelaska iz drugih organizacija, raspodjelom, po uputama organa za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i onih koji prolaze kroz industrijsku praksa.
Promet odlaganjem karakteriše broj ljudi koji su napustili organizaciju u određenom periodu, grupisani po razlozima za otpuštanje. U zavisnosti od ovih razloga, neophodno je i suvišno. Drugačije se naziva višak prometa na odlaganju fluktuacija osoblja.
Potreban promet na odlaganju ima objektivne razloge: zahtjeve zakona (na primjer, o služenju vojnog roka), prirodni momenti (stanje zdravlja, godine starosti), pa je stoga neizbježan. Može se predvideti, predvideti, pa čak i prilično precizno izračunati (prilikom odlaska u vojsku ili penzionisanja). Negativni efekti takve fluktuacije su oslabljeni činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze sa organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko je to moguće.
Vezano za fluidnost iz subjektivnih razloga (odlazak po sopstvenoj volji, otkaz zbog povrede radne discipline). Obično je tipično za mlade zaposlene i nakon tri godine rada značajno se smanjuje. Vjeruje se da normalna fluktuacija osoblja je do 5% godišnje.
Preporučljivo je dodatno odrediti sljedeće apsolutne pokazatelje stanja osoblja:
a) broj zamijenjenih radnika, što je manja vrijednost od broja primljenih i otpuštenih;
b) broj onih koji su radili za cijeli period kao razlika između platnog spiska na početku perioda i broja onih koji su otišli za period. Ovaj pokazatelj karakterizira postojanost tima za određeni period.
Relativna fluktuacija osoblja može se okarakterizirati korištenjem niza indikatora:
Prilikom analize kadrova, proučava se i sastav radnika prema zanimanju, starosti, oblicima i sistemima nagrađivanja, smjenama, radnom stažu.
Mjera kvalifikacije zaposlenog naziva se profesionalna kompetencija. Određuje sposobnost zaposlenog da kvalitetno i precizno obavlja svoje funkcije u normalnim i ekstremnim uslovima, da uspešno savladava nove stvari i brzo se prilagođava promenljivim uslovima.
Razlikuju se sljedeće vrste.
Funkcionalna kompetencija karakteriše stručno znanje i sposobnost da ih implementira.
intelektualna kompetencija izražene u sposobnosti analitičkog razmišljanja i implementacije integrisanog pristupa u obavljanju svojih dužnosti.
Situaciona kompetencija znači sposobnost postupanja u skladu sa situacijom.
socijalne kompetencije podrazumijeva prisustvo komunikacijskih i integracijskih sposobnosti, sposobnost održavanja odnosa, utjecaja, ostvarivanja vlastitih, pravilnog percipiranja i tumačenja tuđih misli, pokazivanja stava prema njima, vođenja razgovora i sl.
Uslovi za stručnu osposobljenost u velikoj mjeri zavise od nivoa upravljanja i prirode pozicije. Danas za top menadžere opada značaj specijalnih znanja i vještina, ali raste uloga metodoloških i društvenih sposobnosti u oblasti komunikacije, vođenja zaposlenih, sposobnosti percepcije i interpretacije informacija.
Profesionalna kompetencija se zasniva na profesionalna podobnost
- skup mentalnih i psihofizioloških karakteristika osobe neophodnih za sprovođenje delotvornih profesionalnih aktivnosti.
U uslovima sadašnjeg stadijuma naučno-tehničke revolucije postoji jasna tendencija brzog zastarevanja znanja i iskustva kadrova, što se izražava u zaostajanju individualnog znanja i iskustva od savremenih zahteva za poziciju. i profesiju.
Starosna struktura osoblja karakteriše udeo lica odgovarajuće starosne dobi u ukupnom broju
Prilikom proučavanja starosnog sastava koriste se sljedeće grupe:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 i više godina.
Struktura osoblja prema stažu može se posmatrati na dva načina: u smislu ukupnog staža i dužine radnog staža u datoj organizaciji.
Nivo produktivnosti rada je direktno povezan sa opštim iskustvom. Ukupan staž je grupisan u sljedeće periode: do 16 godina, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 godina i više.
Staž u ovoj organizaciji karakteriše zadržavanje osoblja. Statistika ističe sljedeće periode za izračunavanje ovog indikatora:
do 1 godine, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 godina i više.
Kadrovska struktura po stepen obrazovanja(opšti i specijalni) podrazumeva raspoređivanje lica sa visokim obrazovanjem, nepotpunim visokim obrazovanjem (više od polovine trajanja studija), srednjom specijalnom, srednjom opštom, nepotpunom srednjom, osnovnom.
